Desarrollo del Liderazgo

La definicin clsica de lder se refera a la de una persona carismtica que asume el mando sobre sus seguidores; pero en pleno siglo XXI una organizacin que quiera ser competitiva y excelente necesita lderes visionarios, lderes que faciliten, lderes que inspiren, lderes que colaboren,

Es necesario contar con lderes de todo tipo que surjan en cada nivel de la organizacin. El liderazgo ya no fluye exclusivamente de arriba hacia abajo sino tambin de abajo hacia arriba y en todas las direcciones.

L@s lderes del nivel ms alto deben conseguir que liderar sea una funcin que goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de todas las personas para liderar.

La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la capacidad para inspirar a los otros, primero para que todos anen sus esfuerzos en la misma direccin de la visin y en segundo lugar, para que todos den lo mejor de si mismos con el fin de producir resultados excelentes.Kathy KeetonLa manera ms efectiva de lograr lo mejor de las personas consiste en fomentar la confianza, el respeto, la escucha activa, la inspiracin, el dar ejemplo, la concordancia entre la visin y los valores, as como estimular, educar, formar, aconsejar, cultivar la asuncin de riesgos y la tolerancia a los errores, reconocer la creatividad y el genio, desarrollar el talento, despertar el potencial latente, e incluso divertirse.

Para liderar con efectividad una organizacin equilibrada, l@s lderes tienen que desarrollar muchas dimensiones diferentes dentro de s mismos. Han de enfocar su vida y sus organizaciones desde un punto de vista mucho ms holstico, asumiendo una amplia gama de cualidades, destrezas y comportamientos.

Para que l@s lderes cambien hacia este nuevo concepto de liderazgo se requieren algunas capacidades, pero previamente es necesario superar las barreras internas y la resistencia al cambio. Para asumir el propio cambio l@s lderes deben comenzar con un espritu de puede hacerse, y a continuacin identificar a los observadores crticos y a sus participantes partidarios. Asimismo deben gestionar el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso, adems de solicitar la aportacin constructiva de todos y medir la evolucin de su progreso en el cambio.

En este entorno es fundamental para l@s lderes reconocer los estilos de liderazgo, identificar y mejorar en s mismos las competencias y comportamientos crticos, y conducir a los dems a llevar a cabo el mismo proceso.

Si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. Si no conoces a los dems pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra. Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro.Sun-Tzu El Arte de la Guerra

Aunque existen multitud de teoras sobre el liderazgo (Teoras de Rasgos, Teoras conductuales, Teora de la Rejilla de la Direccin de Blake & Mouton, Inteligencia emocional, Liderazgo situacional, DiSC, Myers-Bryggs Type Inventory, FIRO-B, Belbin) no es el objetivo de esta gua abarcarlas todas, sino ms bien presentar una combinacin prctica de las ms extendidas, de forma que cada lder pueda tener una visin global de todos los aspectos que concurren en el desarrollo del liderazgo.

5.1. Conciencia de uno mismo

La conciencia de uno mismo, postulado fundamental en la inteligencia emocional (Daniel Goleman), consiste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como de nuestras fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones.

Las personas que poseen una clara conciencia de s mismas son realistas, sinceras consigo mismas, y sinceras tambin con los dems, y saben reconocer y sacar partido de sus propias debilidades.

L@s lderes conscientes de s mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia dnde se dirigen y por qu, y conectan fcilmente con lo que resulta ms adecuado en cada caso. Adems suelen encontrar tiempo para reflexionar y meditar profundamente sobre las implicaciones de sus decisiones y actos. Una gran parte de la diferencia entre l@s autntic@s lderes y l@s directiv@s promedio reside en su inteligencia emocional.

Uno de los primeros pasos de cara a desarrollar nuestro propio liderazgo consiste en contrastar nuestros comportamientos y competencias con un modelo de referencia, y a partir de este conocimiento sobre nosotros mismos (DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), abrir la puerta a la autogestin, que nos permite desarrollar nuestras fortalezas, contrarrestar nuestras debilidades, aprovechar las oportunidades y prepararse ante las amenazas, para avanzar as en el camino del perfeccionamiento.

Tambin es importante adquirir conciencia social de nuestra relacin con el entorno que nos rodea, como paso previo para gestionar adecuadamente las relaciones con las personas de ese entorno.

Estos cuatro aspectos (Fig. 13) constituyen la base de la inteligencia emocional, como herramienta para sintonizar con los miembros de nuestros equipos y aumentar la efectividad del conjunto. Cada grupo est formado por varias competencias (Fig. 14) sobre las que se puede realizar un diagnstico personal (DAFO) y actuar en consecuencia con planes de accin especficos.

Conciencia de uno mismo

Conciencia emocionalSer verdaderamente conscientes de las propias emocionesde uno mismo y reconocer su impacto.

Valoracin adecuada de Conocer las propias fortalezas y debilidades.uno mismo

Confianza en uno mismoSeguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos.

Autogestin Autocontrol Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.

Transparencia Sinceridad e integridad; responsabilidad.

Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se presenten.

Logro Capacidad de esfuerzo por encontrar y satisfacer criteriosde excelencia.

Iniciativa Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo Ver el lado positivo de las cosas.Conciencia Social

Empata Ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Conciencia organizativa Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.

Orientacin al servicio Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los dems.

Gestin de las Relaciones

Inspiracin Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes, que resulten altamente motivadoras.

Influencia Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.

Desarrollo de los dems Saber desarrollar las habilidades de los dems mediante feedback y la gua adecuada.

Catalizar el cambio Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin.

Gestin de los conflictos Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

Desarrollo de relaciones Cultivar y mantener una red de relaciones.

Colaboracin y Trabajo en equipo Cooperacin y creacin / desarrollo de equipos.

En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras un intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro dominios de la inteligencia emocional, lo que les permite interactuar prcticamente con cualquier tipo de equipo.

5.2. Liderazgo situacional

El liderazgo situacional (Paul Hersey & Ken Blanchard) es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado, que depender de la madurez de dichos seguidores. La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan a l@s lderes, y son sus acciones la base de la eficacia de los equipos y de la organizacin.

Durante dcadas, los estudiosos de la Direccin buscaban el estilo ptimo de liderazgo. La investigacin indica, sin opcin a dudas, que no existe tal estilo. El lder eficaz es aqul que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situacin.

El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los miembros de los equipos se adapten siempre a l@s lderes.

En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica.

La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otros.

La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les impulse, pues ya estn intrnsecamente motivados.

El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los comportamientos centrados en la tarea (productividad), y por otro, los comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.

Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan en cuatro estilos (Fig. 15) especficos de liderazgo:

Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones interpersonales. El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.

Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones interpersonales. El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones interpersonales. El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin principal del lder facilitar y comunicar.

Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones interpersonales. El lder brinda poca direccin y apoyo.

El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las caractersticas innatas del lder, pero para poder obtener el mximo rendimiento del liderazgo situacional l@s lderes deben aprender a dominar los cuatro estilos bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos en funcin del nivel de madurez de las personas del equipo.

El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los seguidores:

M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de hacer algo, no es competente y/o no tiene seguridad en s mismo.

M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.

M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.

M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo mismo con las relaciones interpersonales.

En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la etapa M2 se necesita a la vez una conducta muy orientada a la produccin y a las relaciones.

El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran psicolgicamente a los deseos del lder, mientras que el segundo tipo compensa la falta de actividad de los seguidores.

La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo de apoyo, no directivo y participativo.

Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando previamente el nivel de madurez del individuo o del equipo en relacin al objetivo o tarea especfica de esa situacin.

La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a paso, premiando cada mnimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en la direccin deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad significativa y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de proporcionar por si mismo su propia direccin para las actividades que desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias necesidades emocionales e interpersonales.

L@s lderes eficaces deben conocer a los miembros de su equipo lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes, de sus subordinados exigen en cada momento. El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores, como individuos y como grupo, desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar.

Si bien el lder puede usar un estilo especfico para el equipo de trabajo, en cuanto grupo, puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada una de las personas, por estar en distintos niveles de madurez. En cualquier caso, sea trabajando con grupos o con individuos, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima de mutuo respeto y confianza.

En resumen: Para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos, a la vez que se implican en el desarrollo del nivel de madurez de stos.

5.3. Estilos de Liderazgo

Las habilidades interpersonales permiten sin duda que l@s lderes pongan su inteligencia emocional al servicio de su trabajo, pero la cuestin no termina ah, porque en lo que respecta al logro de resultados las competencias distintivas de l@s mejores lderes les permiten funcionar armnicamente segn diferentes estilos de liderazgo.

La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo (Fig. 16) y saben pasar de una a otra en funcin de las circunstancias.

Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y participativo) potencian la sintona del lder con el equipo, que a su vez promueve el rendimiento, mientras que los otros dos (autoritario y timonel) son tiles en situaciones muy concretas, pero deben aplicarse con cierta cautela.

El lder Visionario

Trata de dotar y orientar a los miembros del equipo hacia una visin a largo plazo.El lder se caracteriza por:

Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir. Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin abandonar su autoridad. Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo. Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.

Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos, cuando hay necesidad de direccin activa, cuando el lder es percibido como experto en su campo, y cuando se hace necesaria la existencia de directrices claras.

El lder Afiliativo

Busca crear armona dentro del equipo.El lder se caracteriza por:

Buscar la creacin de un ambiente de trabajo agradable. Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los miembros de su equipo Utilizar el feedback positivo Valorar las caractersticas personales y profesionales.

Este estilo se utiliza sobre todo cuando hay que crear armona entre diversos grupos de trabajo o entre los miembros del equipo, cuando las tareas son rutinarias y el resultado de stas ptimo, cuando hay que motivar al equipo en situaciones crticas, cuando hay que fortalecer las relaciones, y cuando hay que ofrecer ayuda personal.

El lder Participativo

Trata de crear un compromiso entre los colaboradores y de generar nuevas ideas e iniciativas.El lder se caracteriza por:

Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para trabajar en la direccin adecuada. Buscar la opinin y el consenso en la toma de decisiones. Mantener muchas reuniones. Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos tambin negativo.

Este estilo es eficaz cuando los miembros del equipo son competentes y tienen mejor informacin que el lder, cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso, cuando hace falta conseguir la participacin de los empleados, y cuando el lder duda pero sus colaboradores tienen las ideas muy claras.

El lder Coach

Busca desarrollar a las personas a largo plazo.El lder se caracteriza por:

Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y dbiles. Tener en cuenta sus aspiraciones. Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los objetivos personales y los de la organizacin. Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo plazo.

Este estilo es til cuando los colaboradores reconocen su nivel actual y aspiran a conseguir desarrollarse profesionalmente, cuando hay que contribuir a que un empleado mejore su actividad, y cuando hay que desarrollar el potencial de un colaborador a largo plazo.

El lder Timonel

Se basa en cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.El lder se caracteriza por:

Establecer objetivos desafiantes y estimulantes. Dirigir dando ejemplo. No gustarle el rendimiento bajo. Marcar estndares altos. Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores sern capaces de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que l.

Este estilo se utiliza para desarrollar colaboradores similares al lder y para dirigir a colaboradores altamente motivados, que necesiten poca direccin, porque saben muy bien lo que deben hacer.Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.

El lder autoritario

Se orienta al cumplimiento de las tareas de forma inmediata por parte de los miembros del equipo.El lder se caracteriza por:

Dar rdenes directas, sin capacidad de objecin u opinin. Controlar frreamente mediante una supervisin muy cercana. Esperar obediencia inmediata. Utilizar un feedback negativo o correctivo. Eliminar el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas.

Este mtodo es eficaz cuando se trata de rdenes y tareas sencillas de realizar, en momentos de crisis y desorientacin, cuando se requiere un cambio muy rpido, y con empleados problemticos o conflictivos. Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.

Cmo saber cul es el estilo de liderazgo que hay que aplicar?

L@s lderes ms eficaces no se limitan a aplicar automticamente los distintos estilos de liderazgo, sino que observan individual y grupalmente a las personas, interpretan las seales y adoptan el estilo que resulta ms adecuado a cada situacin. Eso no solo significa que saben cmo utilizar las seis modalidades de liderazgo, sino que tienen la autodisciplina necesaria para hacerlo con rigor.

En resumen: La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo y saben pasar de una a otra en funcin de las circunstancias.