DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

8/17/2019 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

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Innovación y desarrollo empresarial


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¿Cómo cambiar a las organizacionespara mejorar su desempeño y

competitividad?


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Las compañías siempre están tratando devolver a inventarse, de innovarse, de mejorar,de trascender.

El cambio planificado describe el procesosistemático para introducir

comportamientos, estructuras y tecnologíasnuevas con el propósito de abordar losproblemas y los retos que enfrenta laorganización.


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Desarrollo organizacional o desarrollo

empresarial implica entre otras cosas mejorarla comunicación, el comportamiento del grupo,el comportamiento intergrupal, lascapacidades del liderazgo y las relaciones de poder, así como cambiar la culturaorganizacional.


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El desarrollo organizacional es un esfuerzo alargo plazo, apoyado por la alta dirección, paramejorar los procesos de solución de conflictos yrenovar la organización. Utiliza el diagnósticoeficaz realizado en colaboración y laadministración de la cultura organizacional,

con ayuda de un consultor-mediador y aplicateoría y técnicas de las ciencias delcomportamiento, incluidas la investigación y laacción.


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El cambio planificado requiere de un agentede cambio, es decir, una persona encargada

de supervisar el esfuerzo para cambiar. Esteagente de cambio puede trabajar en laorganización o en otra empresa y trabaja enconjunto con los gerentes y empleados.

Su trabajo consiste en diagnosticarproblemas e implementar los cambiosrequeridos.


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Diagnóstico de las fuerzas queactúan como estímulos para el

cambio. Selección del agente de cambio.

Técnicas del desarrolloorganizacional que conducen al

cambio.


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FUERZA EJEMPLOS

Fuerza laboral Mayor diversidad culturalEnvejecimiento de la poblaciónNecesidad de más competencias

personales.Mayores exigencias de las personas

Tecnología Computadoras más rápidas y baratasRedes amplias de informaciónSoftware para mejorar las relaciones

con clientes y los proveedoresDesciframiento del código genéticohumano


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FUERZAS EJEMPLOS

Crisis económicas DevaluacionesCambios en los precios del petróleoRecesión en Estados Unidos, Europa,

Japón.Competencia Competencia globalizada

Fusiones y consolidacionesCrecimiento del comercio electrónico

Política internacional Apertura de los mercados de China

GuerrasGuerras contra el terrorismo después del11 de septiembre

Política nacional Matriz productiva


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Situaciones en que el cambio es necesario: Cambios en el tamaño de la organización

debido al crecimiento, consolidación oreducción. Cambio en operaciones, productos, servicios,

clientela o proveedores. Dificultad para alcanzar objetivos y

aprovechar oportunidades. Problemas éticos y morales.


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Situaciones en que el cambio es necesario: Falta de innovación debido a controles y

vigilancia muy estrictos. Subutilización de recursos materiales y

financieros. La jerarquía deteriora el trabajo libre y el

control estratégico. Aumento de quejas de los clientes y los

asociados de la organización.


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Cambio del objetivo de la organización:Significa modificar la misión y la visión, lo que

requiere alterar las metas organizacionales eindividuales.


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Cambio de productos o servicios:Desarrollar y crear nuevos productos para el

mercado.


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Cambio tecnológico:Introducción de nuevos equipos,

herramientas o métodos, así como laautomatización y la informatización.


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Cambio en la estrategia organizacional:Implica necesariamente modificaciones en la

estructura, cultura y objetivosorganizacionales.


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Cambio de estructura organizacional:Significa replantear las relaciones de

autoridad, los mecanismos de coordinación,los sistemas de trabajo o cualquier otravariable de la estructura.


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Cambio de la cultura organizacional:Los cambios interculturales implican nuevos

comportamientos, ya sea en relación con laorganización, con los socios, con los clientes.


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Cambio de tareas o procesos internos:Involucra principalmente el contenido del

trabajo y las maneras de ejecutarlo.


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Cambio de personas:Cambiar el personal se refiere a modificar

actitudes, habilidades, expectativas,percepciones y comportamientos de losasociados.


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Quién podría hacer los cambios que requierela empresa para ser competitiva y con buen

desempeño? El gerente debe ser el único responsable del

cambio? Es necesario contratar asesores externos

expertos en el tema?


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AGENTES INTERNOS AGENTES EXTERNOS

Cuentan con másconocimiento de la

organización

Tienen opiniones másobjetivas de la organización

Están siempre disponibles Tienen experiencia paramanejar problemas diversos

El desembolso de gastos es

menor

Pueden recurrir a más

personas con diferentesexperiencias

Tienen más control y autoridad


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AGENTES INTERNOS AGENTES EXTERNOS

Están inmersos en losproblemas

Tienen menos conocimientode la organización

Pueden tener opinionesprejuiciadas

Requiere un desembolsomayor por costos

Pueden crear resistenciaadicional si son considerados

parte del problema

La imagen de la gerencia sepuede ver deteriorada

Deben ser reasignados; noestar disponibles para otrotrabajo.

Tardan más en empezar aimplementar el cambio


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Determinar el objetivo del cambio. Considerar la medida de ayuda y

participación que se desean. Identificar a las personas que tienen

experiencia congruente con los objetivos. Identificar y especificar las limitaciones

aplicables: tiempo, costo, esfuerzo,participación y otros recursos.


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Establecer criterios para evaluar el plan decambio (costo, tiempo, viabilidad técnica).

Determinar los canjes al elegir de entrediversos agentes de cambio ( costos – experiencia).

Evaluar que agentes de cambio encajandentro de las necesidades de la organización.


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Los agentes de cambio utilizan variosmétodos del desarrollo organizacional para

reunir datos, hacer el diagnóstico de laorganización y planear la acción deintervención.

Las técnicas se utilizan en conjunto.


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1. Capacitación para la sensibilidad2. Retroalimentación de la encuesta

3. Consultoría del proceso4. Formación de equipos5. Desarrollo intergrupal6. Indagación apreciativa IA


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1. Capacitación para la sensibilidad:

Grupos de entrenamiento que buscan elcambio en el comportamiento a través de lainteracción en un grupo no estructurado.


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Capacitación para la sensibilidad:

Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto enel que se analizan a sí mismos y a sus procesos en el

trabajo, son dirigidos de manera relajada por unprofesional de las ciencias del comportamiento.

El objetivo de los grupos T es brindar a los sujetos unaconsciencia mayor de su propio comportamiento y de

cómo son percibidos por los demás, mayor sensibilidad alcomportamiento de los otros, mejorar la capacidad deescuchar, más apertura, tolerancia mayor de lasdiferencias individuales.


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2. Retroalimentación de la encuesta:

Uso de cuestionarios para identificar lasdiscrepancias entre las percepciones de losmiembros; seguido de un análisis y losremedios que se sugieren.


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Retroalimentación de la encuesta:

El cuestionario obtiene de los miembros sus percepcionesy actitudes acerca de un rango amplio de temas: las

prácticas para la toma de decisiones, la eficacia de lacomunicación, la coordinación entre unidades,satisfacción con la organización, trabajo, compañeros ysuperior inmediato.

La retroalimentación de la encuesta debe dar comoresultado que los miembros identifiquen los problemas yque se lleguen a acuerdos y se hagan compromisos.


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3. Consultoría del proceso:

Reunión en la que un consultor ayuda a sucliente a que entienda los eventos del procesocon los que debe tratar e identificar aquellosprocesos que necesitan mejorar.


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Consultoría del proceso:

El consultor trabaja con el cliente en un diagnósticoconjunto de los procesos que necesitan mejorarse.

El consultor no resuelve los problemas, sino que esuna guía que asesora el proceso para ayudar al clientea que resuelva sus propios problemas.


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4. Formación de equipos:

Mucha interacción entre los miembros delequipo a fin de que se incrementen la confianzay la apertura.


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Formación de equipos:

Para mejorar las relaciones disfuncionales entre laadministración y los empleados sindicalizados, American

Airlines formó equipos para resolver problemas a fin dehallar nuevas formas de competir en cuanto a eficiencia yservicio.

Un equipo conjunto de liderazgo de altos directivos yfuncionarios sindicales se reúne cada mes para realizar la

estrategia y las finanzas, otro equipo se comunica con losempleados en toda la empresa y sitios web del sindicato, yotros equipos de sobrecarga y trabajadores en elaeropuerto tratan de mejorar el servicio al cliente.


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5. Desarrollo intergrupal:

Esfuerzos del desarrollo organizacional paracambiar las actitudes, estereotipos ypercepciones que tienen los grupos unos deotros.


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Desarrollo intergrupal:

Para mejorar las relaciones intergrupales existe un

método popular que hace énfasis en la solución deproblemas. En este método cada grupo desarrolla de manera

independiente listas de las percepciones que tiene desi mismo, del otro grupo y de la forma en que piensaque el otro grupo lo percibe. Después los gruposcomparten las listas para analizar similitudes ydiferencias. Las diferencias se articulan con claridad ylos grupos buscan las causas de las disparidades.


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Desarrollo intergrupal:

Una vez identificadas las causas del conflicto, los

grupos avanzan a la fase de integración:trabajan para desarrollar soluciones que mejorenlas relaciones entre los grupos.

Se crean subgrupos con miembros de cada uno

de los grupos en conflicto a fin de formular undiagnóstico y comenzar a determinar posiblesacciones alternativas que mejoren las relaciones.


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6. Indagación apreciativa IA:

Enfoque que se trata de identificar lascualidades únicas y fortalezas especiales de unaorganización, para usarlas en la mejora deldesempeño.


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Indagación apreciativa IA:

Pone el acento en lo positivo. En vez de buscar problemas que resolver,

este enfoque trata de identificar cualidadesúnicas y fortalezas especiales de la

organización a las que se puede recurrir paramejorar el desempeño.


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Indagación apreciativa IA:El proceso de IA se realiza en cuatro etapas:

1. Descubrimiento: Encontrar aquello que lagente piensa son las fortalezas de laorganización. Se pide a los empleados querecuerden las veces que sintieron que la

organización funcionaba mejor o cuando sesentían más satisfechos con sus trabajos.


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Indagación apreciativa IA:2. Sueños: La información de la fase de

descubrimiento se utiliza para especular acercade los futuros posibles de la organización. Porejemplo se pide a las personas que visualicen ala organización dentro de cinco años y

describan lo diferente.


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Indagación apreciativa IA: 3. Diseño: Con base en la articulación de los

sueños, los participantes se centran enencontrar una visión común de la forma en quese vería la organización y se ponen de acuerdoen las cualidades únicas.


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Indagación apreciativa IA:4. Destino de la organización: Los

participantes analizan la forma en que laorganización va a cumplir sus sueños. Escomún que esto incluya la escritura de planesde acción y el desarrollo de estrategias de

implementación.


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« Más vale malo conocido que bueno porconocer»

Es inevitable que los cambios organizacionales

traigan consigo cierto grado de resistencia. Es posible que los dirigentes de las

organizaciones estén más dispuestos al cambioque el resto del personal, pues son capaces de

comprender la necesidad de realizarmodificaciones y consideran que efectuarlas espositivo para la empresa.


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Lo desconocido provoca temor e induceresistencia: Una reestructuración

organizacional puede causar incertidumbreentre el personal, en términos de los efectosque tendrá sobre sus empleos. La gentedesea sentirse segura y ejercer cierto control

sobre el cambio.


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El desconocimiento de la razón del cambiotambién genera resistencia: Es común que

los directamente afectados por un cambio notengan claro – en primera instancia – por quées necesario implementarlo.


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1. Impacto: Los empleados se sientendesconcertados, sin saber qué hacer o qué

decir.

La organización puede reducir la resistenciamediante esfuerzos de educación y

comunicación con los empleados, ayudándolesa ver la lógica del cambio y los beneficiospotenciales.


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2. Negación e incredulidad: Se minimiza alcambio, se lo niega por completo o incluso sehacer bromas acerca del mismo.

En esta etapa se puede actuar con participación, esdifícil que los individuos se resistan al cambio encuya decisión han participado.


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3. Dudas propias/emoción: A medida que losagentes toman conciencia de los cambios que

se deben realizar para ajustarse a una nuevasituación, a menudo se vuelven inseguros. Estoacontece cuando el cambio ha sido anunciado yno se materializa, también están en juego otro

tipo de emociones como temor y frustración.


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Se puede superar esta etapa mediante lafacilitación y el apoyo por medio de los

agentes de cambio.

Asesoría, terapia, capacitación en nuevashabilidades pueden facilitar el ajuste.


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4. Aceptación: El punto más bajo deautoestima se da cuando empezamos a aceptar

el cambio por lo que éste representa. Esteproceso puede implicar una gran cantidad dealtibajos, con retrocesos desencadenados poracontecimientos inesperados.


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Para promover la aceptación se puederecurrir a negociaciones, que implica

intercambiar un valor (posición, sueldo,premios, etc.) por una reducción a laresistencia.


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5. Adaptación y pruebas: A medida que losempleados se adaptan a su nuevo contexto

reaccionan de manera favorable hacia lasnuevas formas de interacción y de trabajo.Algunos directivos en esta etapa se dedican aimaginar modelos de gestión para su nuevo

puesto de trabajo.


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La organización puede apoyar a susempleados dándoles cursos acerca de las

nuevas competencias requeridas.


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6. Búsqueda de significado: Los individuoscomienzan a sentir que ha disminuido su

resistencia al cambio. Aquí empieza lacomprensión del cambio y pueden ver laimagen general de la transformación.


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En esta etapa la discusión en pequeñosgrupos o al interior de los equipos de trabajo

puede ser una buena manera de apoyar eldesarrollo del proceso.


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7. Interiorización: Si las reacciones deresistencia son superadas, los cambios seránaceptados. Se habrá tomado conciencia de quelas modificaciones introducidas son favorablestanto para la organización como para losagentes y los grupos. La transformación será

asumida como propia y surgirán expectativasde logros personales.


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8. Retroalimentación: Es imposible quemejoremos habilidad humana alguna, sea cualfuere su naturaleza, si no disponemos deinformación sobre los efectos de nuestrasacciones, lo mismo ocurre en referencia connuestros comportamientos: para optimizarlos

es indispensable saber cómo nos perciben losdemás.


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9. Aprendizaje organizacional del proceso decambio: Los individuos de la organizaciónconsiguen un aprendizaje mediante el tránsitopor un proceso de cambio. Asimilar dichoaprendizaje y sacar conclusiones propiasenriquece el acervo organizacional para

enfrentar nuevas situaciones y resolverlas demanera exitosa.


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La organización puede facilitar este procesode aprendizaje facilitando la realización desesiones en donde individuos, equipos,directivos evalúen las enseñanzas del procesode cambio y sopesen las consecuencias y losresultados de determinadas decisiones.

Estas actividades funcionarán comoentrenamiento para que la organizaciónafronte mejor el desafío siguiente.


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