Desarrollo Organizacional Tutorial

Desarrollo Organizacional

TUTORIAL

Alumna: Mariana Cuahonte Balam

Mtro: Jose Luis Umaña Yañez

Índice

Unidad 11. Perspectiva del Desarrollo Organizacional

1.1 Introducción general

1.2 ¿Qué es D.O.?

1.3 Términos Básicos

1.4 Características del D.O.

1.5 Evolución del D.O. en México.

1.6 Breve Historia

Unidad 22. Cultura organizacional.

2.1 Planeación de sistemas abiertos.

2.2 Misión de la empresa.

2.3 Funcionalidad y Operatividad.

2.4 Cultura Organizacional.

2.5 Preludio de la cultura: Institucionalización.

2.6 Creación y conservación de la cultura

Unidad 33. Cambio organizacional.

3.1 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico.

3.2 Diversas definiciones de sistemas.

3.3 Enfoque de sistema abierto.

3.4 Tipos de sistemas administrativos.

3.5 Diagnóstico del sistema organizacional.

3.6 Los valores del D.O.

3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert.

3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas.

Unidad 44. Modelos del desarrollo organizacional

4.1 Naturaleza del cambio planeado.

4.2 Modelo de cambio de Kurt Lewin.

4.3 Modelo de planeación.

4.4 Modelo de Investigación-Acción.

4.5 Modelo de cambio de Faria Mello.

Unidad 55. Intervenciones del desarrollo organizacional

5.1 Administración del cambio estratégico.

5.2 Recientes intervenciones en el ámbito del D.O.

5.3 Teoría de Tichy respecto a la administración del cambio estratégico.

5.4 Herramientas administrativas para alinear los sistemas.

5.5 Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo.

5.6 Desarrollo transorganizacional.

Unidad 66 Relaciones consultor cliente.

6.1 Intervenciones en procesos humanos.

6.2 Ensayo de retroalimentación.

6.3 Desarrollo de una encuesta de retroalimentación.

6.4 Reuniones de confrontación.

6.5 Enfoques normativos.

Bibliografía

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Unidad 1

1.1 Introducción general Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico.

Existen dos tipos de fuerzas que actúan en cualquier proceso de cambio y lo pueden impulsar: • Fuerzas externas• Fuerzas internas

Página 4 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guízar

Fuerzas externas del cambio (exógenas)

La empresa

Factores educacionales

Factores sociales

Factores culturales

Factores económicos

Factores políticos

Factores tecnológicos


Fuerzas internas del cambio (endógenas)

La empresa

Funciones como

trabajador

Objetivos

Políticas

Tecnología


1.2 ¿Qué es el DO?• Implica el estudio de los procesos sociales que se

dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

Alejandro Guzmán De La Garza

• Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

HarrisPágina 6 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guízar

Se concibe el Desarrollo Organiza-cional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.

Página 120 del Diccionario de Términos de Recursos Humanos de Martha Alles

1.3 Términos Básicos • Intervenciones: Medios de los que se vale el D.O.

para llevar a cabo el cambio planeado• Consultor: Responsables, junto con la alta

dirección, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor puede ser interno o externo a la organización.

• Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.

• Sistema-Cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.


• Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización

• Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organización.

• Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

• Teoría del caos. Incipiente ciencia que plantea que las situaciones aleatorias y el desorden se presentan dentro de patrones o parámetros de orden más grande.


1.4 Características del D.O. El D.O. tiene características importantes: • Es una estrategia educativa planeada.• El cambio está ligado a las exigencias que la

organización desea satisfacer, como: 1. Problemas de destino (¿A dónde desea ir la

organización?2. Problemas de crecimiento, identidad y

revitalización.3. Problemas de eficiencia organizacional.

• Hace hincapié en el comportamiento humano.• Los agentes de cambio o consultores son

externos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización.


• Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

• Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: 1. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.2. Transferencia de valores humanos. 3. Comprensión entre grupo.4. Administración por equipos.5. Mejores métodos para la solución de conflictos.

Por lo tanto, según Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede decir que el D.O. tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes están interrelacionadas entre sí.

Además, posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.


Se utiliza además un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional. Por otro lado, el D.O. se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de que solo los analicen teóricamente. Por último, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.


1.5 Evolución del D.O. en México.

En México los principales acontecimientos que han construido la historia del D.O. son: • 1967-1968: En el Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores Monterrey se comenta en los seminarios de administración de personal, tanto en el área profesional como de graduados, acerca de la existencia del D.O.

• 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantación de las primeras gerencias en el área de desarrollo organizacional, específicamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey, N.L. Surge la primera colección de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de D.O. Además se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la formación de equipos.


• 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos.

• 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas.

• 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas así como en empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en D.O. con profesorado altamente calificado proveniente de la Perperdine University, de Culver City, California, Estados Unidos.

• 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L. implanta la gerencia de desarrollo organizacional.

• 1978: Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional que incluye más intervenciones que hacen posible una aplicación más eficiente de programa.

• 1982 a la fecha: Se celebra con gran éxito un congreso anual internacional de D.O. A las organizaciones les resulta difícil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad total y dirección estratégica.


1.6 Breve HistoriaEl D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas. Sin embargo, lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en medida que la organización apoye y fomente estos valores.


Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces).• Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del

desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.

• Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta.

• Enfoques normativos• Calidad de la vida laboral• Cambio estratégico

Desarrollo Organizacional y Cambio de Cummings, Worley

CULTURA ORGANIZACIONAL.Unidad 2

2.1 Planeación de sistemas abiertos. Se contempla al desarrollo organizacional con un enfoque sistemático, es más fácil comprender como llevar a cabo la planeación de un sistema abierto (OSP, por sus siglas en ingles), herramienta que ayuda a una organización a evaluar en forma sistemática su ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica para él. La OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el medio para sobrevivir y desarrollarse. Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica para relacionarla con el ambiente e influenciar de manera favorable en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.


Proceso de OSP

1.Diagnóstico del Medio2.Desarrollo de escenarios futuros3.Diseñar planes de acción

Existen diversas prácticas o guías de acción para aplicar con eficacia esta intervención. Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación en el ámbito gerencial es la técnica conocida como benchmarking, la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularlas, comportándose con ellas, incluso aunque sean de un giro diferente al nuestro.


2.2 Misión de la empresa. Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa, la cual constituye su razón de ser y que además debe ser compartida por todos los miembros de la misma. Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa, debe considerarse: • A que se dedica la empresa. Se debe aclarar cual es la

actividad clase o fundamental que desarrolla. • Productos y/o servicios que genera. • Mercado que satisface. • Compromiso social.• Compromiso económico.


2.3 Funcionalidad y Operatividad.

Los expertos que ha aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleada con eficacia. Estas reglas incluyen: 1. Dedicarle suficiente tiempo y recursos. 2. Documentar todos los pasos. 3. Tratar solo con áreas claves del medio. 4. Seguir los pasos en riguroso orden. 5. Considerar la planeación como un proceso, no

como un ente aislado.


2.4 Cultura Organizacional. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y, como el aire, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización. Se diría que la cultura organizacional es “la huella digital” de la empresa y por ello es característica de cada una.


2.5 Preludio de la cultura: Institucionalización.

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente. Hace 10 años las organizaciones eran consideradas en general simplemente como un medio racional para coordinar y controlar a un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como los individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras, etcétera.


2.6 Creación y conservación de la cultura

Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión se deben en gran medida a su historia y al grado de éxito conseguido. Lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores. Como estos son los autores de la idea original, también suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre: 1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los

fundadores, aprenden después con su experiencia. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.


CAMBIO ORGANIZACIONAL.Unidad 3

3.1 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico. Este enfoque surge como herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio. El origen de este concepto se puede buscar en la época de los filósofos griegos, e incluso en civilizaciones anteriores. Fue el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy quien, a partir de la presentación de la teoría de los sistemas abiertos en 1925, marco el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos. Aun así, no fue sino hasta 1945, 62 años atrás, al término de la Segunda Guerra Mundial, que se divulgó y comprendió este concepto, el cual se encuentra arraigado con solidez y es aceptado por el mundo científico.


3.2 Diversas definiciones de sistemas.

• Richard Menschel define sistema como “una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”.

• Por su parte, Irene Place dice que un sistema es “un ensamble de partes unidas por indiferencia y que es llevado a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma”.

• Por ultimo Guillermo Gómez Ceja lo define como “un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan”.


3.3 Enfoque de sistema abierto. • El sistema abierto tiene un constante intercambio

con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forma un suprasistema que influye en él.


3.4 Tipos de sistemas administrativos.

En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos:• Operacionales: captan, procesan y reportan

información de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos; por ejemplo, primero se debe cortar la piel para la fabricación de calzado y después se la puede unir o pespuntar.

• Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección; por ejemplo, optar por diferentes alternativas de información para llegar a la mejor toma de decisiones.


• De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados; por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean para establecer periódicamente comparaciones entre la erogación real y la presupuestada.

• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos; por ejemplo, las actividades que desarrollan el departamento de sistemas, como el control de la “red computacional” de una empresa.


3.5 Diagnóstico del sistema organizacional.

Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde tres niveles:1. El más alto abarca la organización como un todo e

incluye el diseño de la compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como los sistemas de recompensas y medición y la cultura organizacional.

2. Involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo.

3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto incluye las maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo.


3.6 Los valores del D.O. 1. Ofrecer oportunidades para que las personas se

desempeñen como seres humanos y no como elementos de producción.

2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, así como esta, desarrollen todo su potencial.

3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto.

5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio.

6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.


3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert.

Likert desarrollo un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la organización humana de una empresa en tres amplias categorías de variables: causales, interventoras y de resultado final.


1. Variables causales (VC): estas determinan el curso del desarrollo de una organización y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y su administración. Además, consideran aspectos tales como la estructura de la organización (organigrama), las políticas, decisiones, estrategias de dirección y comercialización, así como las habilidades y comportamiento administrativo.

2. Variables interventoras (VI): estas reflejan el estado interno y la salud de la organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones. Actitudes, metas y percepciones, así como su capacidad para establecer una adecuada comunicación y toma de decisiones.

3. Variables de resultado final (VRF): estas son variables dependientes que reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas por desperdicio, utilidades etcétera.


3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas.Es necesario mencionar los síntomas principales que, según los expertos del D.O. distinguen una organización sana (en la que predominan las llamadas fuerzas impulsoras) de una organización enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones.


Los síntomas característicos de una organización sana son: a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros

de la organización y existe un fuerte y consistente flujo de energía hacia el logro de los mismos.

b) El personal se siente con libertad para señalar las dificultades que espera para que los problemas se traten y es optimista en cuanto a su selección.

c) Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeación y en el desempeño, así como una responsabilidad compartida.

d) Se toma en cuenta la opinión de los subordinados. e) La clase de problemas que se resuelven incluyen las

necesidades personales y las relacione humanas. f) Existe un alto grado de colaboración. g) Cuando se presenta una crisis el personal coopera hasta

controlarla.h) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la

voluntad de dar, buscar y obtener retroalimentación y consejo. El personal se considera a sí mismo como capaz de desarrollo y crecimiento.


Por lo contrario, los síntomas de una organización enferma son: a) Poca inversión del trabajo del personal en os objetivos de la

organización, excepto por parte de la alta dirección. b) El personal se percata del mal desempeño de la

organización, pero no hace nada por evitarlo, nadie se ofrece de manera voluntaria. Los errores y problemas se ocultan y encubren. El personal habla de los problemas y errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.

c) La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con información y consejos inadecuados. El personal subalterno critica esas decisiones irracionales.

d) Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente.

e) El aprendizaje es difícil. El personal no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios errores. Rechaza la experiencia de los demás. Adquiere poca retroalimentación de su desempeño y en su mayor parte no es provechosa.


MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Unidad 4

4.1 Naturaleza del cambio planeado.

El enfoque del cambio planeado, con frecuencia es iniciado e implantado por los administradores con la ayuda (la mayoría de las ocasiones) de una agente de cambio, es decir, un consultor en D.O. el cual puede pertenecer a la empresa o ser ajeno a ella.Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: • Para resolver problemas actuales• Para aprender de la experiencia y adaptarse a los

cambios• Para impulsar futuros cambios.


La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos de D.O. para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. En este capítulo se analizaran cuatro modelos clásicos de cambios planeados. • Modelo de cambio de Kurt Lewin.• Modelo de planeación. • Modelo de Investigación-acción. • Modelo de cambio de Faria Mello.


4.2 Modelo de cambio de Kurt Lewin.

Lewin define el cambio como una modificación de las fueras que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, lo niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logran, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas.


Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: • Descongelamiento: esta fase implica reducir las

fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

• Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

• Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.


Además Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:1. Se determina el problema2. Se identifica su situación actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas

que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el

cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.


4.3 Modelo de planeación.

Es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después de modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil si y solo si puede ser convertida después en planes de acción. Se describen los siete pasos que surgieron los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la practica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización. El modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa.


Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley

ExploraciónEl agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

DiagnósticoIdentificación de metas específicas de mejoramiento

Planeación:Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio

Acción:Implantación De los pasos para la acción

Terminación:Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

Estabilización y evaluación:Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de acción

posterior

4.4 Modelo de Investigación-acción.

Este modelo de amplia aplicabilidad, considerado por French, se estimula el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O.Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnostico antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción y así sucesivamente. Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnostico o planeación de la acción) y seguido por un estado de cierre (llámese recongelamiento o evaluación).


4.5 Modelo de cambio de Faria Mello.

En su libro Desarrollo organizacional. Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado que divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría.La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer por lo menos en parte, antes del establecimiento de contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte Faria Mello señala “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”.


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INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Unidad 5

5.1 Administración del cambio estratégico.

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer.El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.

Página 256 del libro Comportamiento Organizacional de Eduardo Amorós.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuación:1. Retroalimentación de encuestas2. Formación de equipos3. Asesoría de proceso4. Programas de calidad e vida en el trabajo

Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan al prestar atención a siete temas principales:5. Capitalizar las oportunidades únicas. 6. Combinar la precaución con el optimismo. 7. Comprender la resistencia al cambio cultural. 8. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta

continuidad.9. Reconocer la importancia de la implementación.10. Modificar las tácticas de socialización.11. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

Página 256 del libro Comportamiento Organizacional de Eduardo Amorós.

5.2 Recientes intervenciones en el ámbito del D.O.

Esta intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad de aclarar los valores clave de la empresa, así como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización. Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras. El objetivo de la reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organización y analizar las causas de ello.


La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los siguientes pasos: 1. Preparación para la conferencia: sensibilización

del personal por parte del consultor.2. Conducción de la conferencia: el consultor debe

ser lo suficientemente hábil para coordinar la sesión de todo el personal de la empresa.

3. Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa.


5.3 Teoría de Tichy respecto a la administración del cambio estratégico. Desarrollada por Tichy, la teoría de la administración del cambio estratégico significa un importante esfuerzo de integración de las intervenciones estratégicas analizadas en los dos capítulos anteriores y muchos de los cambios descritos l inicio de este texto. Se pretende encontrar una “liga” o relación ente la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional. Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y administración de recursos humanos, pueden utilizarse para alinear esos tres sistemas entre sí y con el medio.


5.4 Herramientas administrativas para alinear los sistemas. Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos, políticos y culturales: • La misión y estrategia de la organización.• La estructura y procedimientos administrativos.• Las prácticas de administración de recursos humanos. Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición presente hacia un posible estado futuro: • Desarrollar una imagen de la organización deseada

con su correspondiente alineamiento de los sistemas técnicos, políticos y culturales (armar escenarios).

• Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.

• Elaborar un plan para unir de nuevo los tres sistemas. Página 450 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael

Guízar

5.5 Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo.

Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas. Importantes tendencias, como el incremento del número de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la práctica de políticas flexibles que permiten que la empresa se adapte a los cambios cada vez más acelerados del entorno.La organización debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las necesidades y expectativas del cliente.


5.6 Desarrollo transorganizacional.Las tendencias en el mundo actual están orientadas hacia la globalización. Esta tendencia impulsa a diversos países a unirse para incrementar su competitividad. Este fenómeno también influye sobre esta intervención, mediante la cual diversas organizaciones concretan convenios de colaboración mutua. Estos acuerdos se conocen como “alianzas estratégicas”.


RELACIONES CONSULTOR CLIENTE.

Unidad 6

6.1 Intervenciones en procesos humanos.Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámica de grupo. Como su nombre lo indica, se enfoca en los aspectos humanos de las organizaciones.


Las intervenciones clásicas de proceso humano son:• Grupos «T».• Consultoría de procesos.• Intervención de la tercera parte.• Formación de grupos.• Ensayos y encuestas de retroalimentación• Reuniones de confrontación• Relaciones intergrupales• Enfoques normativos


6.2 Ensayo de retroalimentación.

El ensayo de retroalimentación es quizás el más popular de esta categoría (sistemas de procesos amplio), consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de perfeccionar esta herramienta. Por otra parte, los medios que más se utilizan para determinar la dimensión de las organizaciones son: el cuestionario de diagnóstico de las organizaciones y el ya clásico cuestionario organizacional Michigan.


6.3 Desarrollo de una encuesta de retroalimentación. Los miembros de la organización, inclusive la dirección, debe estar involucrados en la planeación preliminar y contar la asistencia de un consultor, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado.Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con os colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.


6.4 Reuniones de confrontación.

La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización: por ejemplo, llevar a cabo una reunión departamental para sugerí, a través de un proceso de focus group (grupos de enfoque), medidas para el ahorro de materia prima o mejoras en la calidad de un producto, etc.; mientras que el conflicto reactivo genera consecuencias negativas.


6.5 Enfoques normativos.Por otra parte, los enfoques normativos se pueden relacionar con dos aportaciones importantes: El sistema 4 de Likert, llamado así porque puede detectar cuatro estilos de liderazgo que el supervisor o administrador pueden utilizar para que sus equipos de trabajo logren los resultados deseados, estos cuatro estilos son: • Autocrático-explotador.• Autocrático benevolente. • Consultivo.• ParticipativoSin embargo, el estilo que adopte el supervisor o administrador depende de la situación en la que se encuentre con respecto al grupo que coordina.


El GRID administrativo de Blake y Mouton se denomina así porque se puede representar mediante un esquema que simula una parrilla. Según Blake y Mouton existen dos posibles enfoques que puede adoptar el administrador: enfoque en la tarea, la producción, metas o bien enfoque en las personas, las relaciones humanas, etc. Se pueden lograr 81 combinaciones entre estos enfoques, aunque se detectan cinco grandes estilos:• Administración pobre• Administración de club campestre• Administración ideal o de equipo• Administración explotadora• Administración de equilibrio o 5,5.


Bibliografía • Guízar, Rafael. ‘Desarrollo Organizacional’, 3ra. Edición, Ed. Mc Graw

Hill.• Amorós, Eduardo. ‘Comportamiento Organizacional’, Ed. Escuela de

Economía USAT.• Cummings, Worley. ‘Desarrollo Organizacional y Cambio’, Ed. Cengage

Learning Latin America.• Alles, Martha. ‘Diccionario de Términos de Recursos Humanos’, Ed.

Granica S.A

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