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Agosto de 2016

INDUSTRY.GOV.AU | DFAT.GOV.AU

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD

Programa de Prácticas Líderes (Leading Practice) para el Desarrollo Sostenible de la Industria Minera

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD


Agosto de 2016

INDUSTRY.GOV.AU | DFAT.GOV.AU

ii PROGRAMA DE PRÁCTICAS LÍDERES (LEADING PRACTICE) PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA INDUSTRIA MINERA

Descargo de responsabilidad

Programa de Prácticas Líderes (Leading Practice) para el Desarrollo Sostenible de la Industria Minera.

Esta publicación ha sido desarrollada por un grupo de trabajo formado por expertos, representantes de la industria y representantes gubernamentales y no gubernamentales. Reconocemos y agradecemos enormemente el esfuerzo realizado por el Grupo de trabajo.

Las opiniones y puntos de vista expresados en esta publicación no reflejan necesariamente los del Gobierno de Australia o del Ministro de Asuntos Exteriores, el Ministro de Comercio e Inversión, y el Ministro de Recursos y Australia Septentrional.

Aunque se han tomado medidas razonables para garantizar que el contenido de esta publicación sea objetivamente correcto, la Commonwealth no se hace responsable de la precisión o integridad del mismo, así como de ninguna pérdida o daño que pudiera ocasionarse directa o indirectamente por el uso de esta publicación o por confiar en su contenido.

Los usuarios de este manual deben tener en cuenta que ha sido concebido como una referencia general y no pretende reemplazar el asesoramiento profesional que los usuarios pudieran necesitar en circunstancias particulares. La referencia a empresas o productos en este manual no debe considerarse como un respaldo a dichas empresas o productos por parte del Gobierno de Australia.

El programa de ayuda australiano administrado por el Departamento de Comercio y Asuntos Exteriores prestó su apoyo al Programa de Prácticas Líderes para el Desarrollo Sostenible de la Industria Minera (LPSDP), debido al valor de los informes para proporcionar asesoramiento y estudios de casos para su uso y aplicación en países en vías de desarrollo.

Imagen de portada: Miembros del equipo de Patrimonio Cultural de Río Tinto Weipa Alcan con dueños tradicionales locales.

© Commonwealth of Australia 2016

Este trabajo está protegido por derechos de autor. Aparte del uso permitido en virtud de la Ley de derechos de autor de 1968, queda prohibida la reproducción de cualquier parte de este manual de ninguna forma sin el consentimiento previo por escrito de la Commonwealth. Las consultas y solicitudes de información sobre la reproducción y los derechos se deben enviar a Commonwealth Copyright Administration, Attorney General’s Department, Robert Garran Offices, National Circuit,Canberra ACT 2600 o realizarse a través de www.ag.gov.au/cca

Agosto de 2016.

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD iii

ContenidoABREVIATURAS vi

AGRADECIMIENTOS vii

PRÓLOGO ix

1.0 CONCEPTOS CENTRALES 1

1.1 Introducción 1

1.2 Aclaración de la terminología 2

1.2.1 Comunidades y partes interesadas 3

1.2.2 Relaciones con la comunidad, compromiso y desarrollo 3

1.2.3 Asociación Internacional del Espectro de Participación Pública (IAP2) 4

1.3 Principios del compromiso efectivo con la comunidad 7

1.3.1 Valorar el compromiso informal 8

1.3.2 Valorar el conocimiento local 8

1.3.3 Desarrollo inclusivo 9

1.4 Desarrollo de la comunidad en el contexto de la minería 9

1.4.1 Vínculos dinámicos 9

1.4.2 ¿Ir demasiado lejos? 10

2.0 RELACIONES CON LA COMUNIDAD EN TODO EL CICLO VITAL DE UN PROYECTO 13

2.1 Exploración 14

2.2 Viabilidad y planificación 15

2.3 Acceso a la tierra 16

2.4 Construcción 17

2.5 Operaciones 19

2.6 Desmantelamiento y cierre 20

2.7 Después del cierre 21

3.0 RELACIONES CON LA COMUNIDAD: MÉTODOS Y HERRAMIENTAS 24

3.1 Una estrategia sistemática para el compromiso y desarrollo con la comunidad 24

3.2 Explicación de los elementos de las actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad 27

3.2.1 Análisis e identificación de la comunidad y partes interesadas 27

3.2.2 Estudios de referencia y evaluaciones del impacto social 28

3.2.3 Evaluación de oportunidades 31

3.2.4 Desarrollo de un plan de desarrollo y compromiso con la comunidad 31

3.2.5 Realización de control y evaluaciones 31

3.3 Respaldo del desarrollo y compromiso con la comunidad 34

3.3.1 Respaldo de la alta dirección 34

3.3.2 Comunicarse interna y externamente 34

3.3.3 Asignación de los recursos adecuados 36

3.3.4 Continuidad del personal 37

3.3.5 Cooperación para gestionar impactos acumulativos 37

iv PROGRAMA DE PRÁCTICAS LÍDERES (LEADING PRACTICE) PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA INDUSTRIA MINERA

4.0 MEJORES PRÁCTICAS EN RELACIONES CON LA COMUNIDAD 38

4.1 Licencia social para operar 38

4.2 Cuantificación del caso de negocios 40

4.3 No menos importante que la salud y la seguridad 41

4.4 Empresas y derechos humanos 42

4.5 Género y diversidad 46

4.6 Gestión de quejas y reclamos 47

4.7 Poblaciones autóctonas 50

4.8 Viajar largas distancias para trabajar 50

5.0 CONCLUSIÓN 51

6.0 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y TÉCNICAS 52

7.0 LECTURA ADICIONAL 54

7.1 Estudios básicos y evaluación de impactos 54

7.2 Planeamiento del cierre 54

7.3 Gestión de conflictos 55

7.4 Procedimientos para quejas y reclamos 55

7.5 Género 56

7.6 Derechos humanos 56

7.7 Poblaciones autóctonas 57

7.8 Acceso a la tierra y reubicación 57

7.9 Control y evaluación 57

7.10 Licencia social para operar 58

7.11 Identificación y comunicación con las partes interesadas 58

8.0 REFERENCIAS 59

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD v

ESTUDIO DE CASO

Cadia Valley Operations Gold Mine, Nueva Gales del Sur: Escuchar a la comunidad 5

Visión de la comunidad en Waihi, Nueva Zelanda: Trabajar hacia la sostenibilidad de la comunidad 11

Century mine, Queensland: Planificación con la comunidad para la sostenibilidad posterior al cierre 22

Compromiso con la comunidad sensible al género: Exploración de carbón en Mongolia 25

Beneficios del compromiso en etapas tempranas: Exploración en Indonesia 33

Bulga Complex Coal Mine, Nueva Gales del Sur: Coexistencia de minas y viñedos 35

Implementación de una estrategia de recursos humanos en operaciones de minería a nivel mundial: BHP Billiton 44

Mina de bauxita en Weipa, Queensland: Integración de la resolución de quejas, disputas y reclamos en los sistemas de gestión. 48

vi PROGRAMA DE PRÁCTICAS LÍDERES (LEADING PRACTICE) PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA INDUSTRIA MINERA

ABREVIATURAS

CVO Cadia Valley Operations

FIFO fly-in, fly-out

GCA Gulf Communities Agreement

HDC Hauraki District Council

IAP2 International Association for Public Participation

ICMM International Council on Mining and Metals

IFC International Finance Corporation

KPI Key performance indicator

LDC long distance commuting

LPSDP Leading Practice Sustainable Development Program

M&E monitoring and evaluation

MCA Minerals Council of Australia

NPV net present value

Newmont Newmont Waihi Gold

SIA social impact assessment

UNHRC United Nations Human Rights Council

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD vii

AGRADECIMIENTOS El Programa de Prácticas Líderes para el Desarrollo Sostenible está gestionado por un comité directivo presidido por el Departamento de Industria, Innovación y Ciencia del Gobierno de Australia. Los 17 temas del programa fueron desarrollados por grupos de trabajo formados por representantes del gobierno, la industria, la investigación, académicos y comunitarios. Los manuales de prácticas líderes no se podrían haber realizado sin la colaboración y participación activa de todos los miembros de los grupos de trabajo.

La autora de esta revisión actualizada del Manual de Desarrollo y Compromiso con la Comunidad fue la Dra. Catherine Macdonald, Directora de Social Sustainability Services Pty Ltd, Australia Occidental. Agradecemos a las siguientes personas que participaron realizando revisión por pares del manual de Compromiso y Desarrollo con la Comunidad y/o contribuyeron con estudios de casos y otro tipo de asesoramiento y a sus empleadores que aceptaron que el tiempo y los conocimientos especializados de los participantes estuvieran disponible para el programa:

COLABORADOR MIEMBRO CONTACTO

Dra. Catherine Macdonald, Autora Directora Social Sustainability Services Pty Ltd

[email protected]

Profesor David Brereton Director Adjunto, Integración de Investigación Sustainable Minerals InstituteThe University of Queensland

www.smi.uq.edu.au

Profesora Fiona Haslam McKenzie Professorial FellowEscuela de Posgrado de Negocios de Curtin, Curtin University

www.business.curtin.edu.au

Sr. Bruce Harvey, Profesor Adjunto Sustainable Minerals Institute The University of Queensland

www.smi.uq.edu.au

Sra. Janet Reark, Asesora PrincipalComunidades y Desempeño Social, Rio Tinto plc Sra. Gillian Macmillan, Relaciones con la Comunidad, Rio Tinto Alcan Weipa

www.riotinto.com

Sr. Richard Boele Director Ejecutivo Banarra Pty Ltd

www.banarra.com

Social Sustainability Services Pty Ltd

viii PROGRAMA DE PRÁCTICAS LÍDERES (LEADING PRACTICE) PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA INDUSTRIA MINERA

COLABORADOR MIEMBRO CONTACTO

Sr. Kelvyn EglintonGerente Regional: Relaciones Externas Newmont Asia Pacific Sr. Kit Wilson, Coordinador de Asuntos Externos Newmont Waihi Gold

www.newmont.com

Sr. Ron BrewGerente, Responsabilidad Social Newcrest Mining Limited Sra. Melissa Schumacher Especialista Senior: Relaciones Públicas, Cadia Valley Operations

www.newcrest.com

Sra. Jane GronowJane Gronow Consulting

[email protected]

Sr. Barry Riddiford, Gerente, Community & Stakeholder Partnerships, Queensland Operations, Martin Powley y Meg FrisbyMMG Century y Dugald River

www.mmg.com

Alice CopeGerente EjecutivoGlobal Compact Network Australia

www.unglobalcompact.org.au

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD ix

PRÓLOGO

La serie de manuales del Programa de Prácticas Líderes (Leading practice) para el Desarrollo sostenible de la Industria Minera se ha producido para compartir la experiencia líder mundial de Australia en gestión y planificación minera. Los manuales facilitan orientación práctica sobre aspectos medioambientales, económicos y sociales a través de todas las fases de la extracción de minerales, desde la exploración hasta la construcción, operación y cierre de las minas.

Australia es un referente mundial en minería, y se ha utilizado nuestra experiencia nacional para garantizar que estos manuales proporcionen un asesoramiento útil y actualizado sobre prácticas líderes.

El Departamento de Industria, Innovación y Ciencia de Australia se ha encargado de la gestión y coordinación técnica de los manuales, en colaboración con socios de la industria privada y gobiernos estatales. El programa de ayuda internacional de Australia, gestionado por el Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio, ha cofinanciado la actualización de los manuales en reconocimiento del papel clave que desempeña el sector minero en el impulso del crecimiento económico y la reducción de la pobreza.

La minería es una industria global y las compañías australianas son inversoras y exploradoras activas en casi todas las provincias mineras del mundo. El Gobierno de Australia reconoce que una mejor industria minera significa más crecimiento, trabajo, inversión y comercio, y que estos beneficios deberían dar lugar a mejores condiciones de vida para todos.

Para alcanzar la excelencia minera, es fundamental contar con un sólido compromiso con las prácticas líderes para el desarrollo sostenible. La aplicación de prácticas líderes permite a las empresas ofrecer un valor duradero, mantener su reputación de calidad en un clima competitivo de inversión, y garantizar el apoyo firme de comunidades y gobiernos anfitriones. Entender las prácticas líderes también es esencial para gestionar riesgos y garantizar que la industria minera despliegue todo su potencial.

Estos manuales están diseñados para facilitar información esencial a los operadores mineros, las comunidades y los organismos reguladores. Contienen estudios de casos para ayudar a todos los sectores de la industria minera, dentro y más allá de los requisitos establecidos por la ley.

Recomendamos estos manuales de Prácticas líderes (Leading practice) y esperamos que los encuentren útiles a nivel práctico.

La Excma. Julie Bishop, Miembro del Parlamento

Ministra de Asuntos Exteriores

El Excmo. Matt Canavan, Miembro del Parlamento

Ministro de Recursos y Australia Septentrional

MANUAL DE DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD 1

1.0 CONCEPTOS CENTRALES1.1 Introducción

Este manual trata sobre desarrollo y compromiso con la comunidad, tema del Programa de Desarrollo Sostenible basado en el concepto de “Leading Practice” (prácticas líderes) en la industria minera. El programa pretende identificar las consideraciones claves que afectan el desarrollo sostenible en la industria minera y ofrece información y estudios de casos que ilustran cómo esta industria puede ser más sostenible. La serie se compone de otros manuales temáticos, que complementan este manual.

La importancia de la dimensión social del desarrollo sostenible está reconocida en declaraciones clave sobre la política de la industria, como los Principios de Desarrollo Sostenible (Sustainable Development Principles) del International Council on Mining and Metals (ICMM 2003) y el marco “Valor Perdurable” (Enduring Value) del Minerals Council of Australia (MCA 2005), ambos acuerdos han sido ampliamente adoptados por la empresas mineras durante varios años. Entre otros temas, los signatarios de estos acuerdos marco se comprometen a contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades en las que operan y a comprometerse con y responder a las partes interesadas a través de procesos de consulta abiertos. Del mismo modo, un número cada vez mayor de pequeñas, medianas y grandes empresas han adoptado marcos políticos en los que se resalta que tener en cuenta a la comunidad forma parte integral de cada etapa de una operación minera, desde el diseño y construcción hasta su explotación, clausura y más allá aún.

Comprometerse con las comunidades y contribuir a su desarrollo no sólo es algo correcto que deben hacer las empresas, sino que también es bueno en el sentido comercial. Existe un considerable debate continuo acerca del significado de “la licencia social para operar” de una compañía (en términos simples, definida como la obtención y el mantenimiento del apoyo y la aceptación de la comunidad en general) y cómo se puede medir. Sin embargo, casi no existen dudas dentro del sector de que las relaciones productivas con la comunidad contribuyen al buen funcionamiento de las operaciones, lo que a su vez lleva al éxito comercial. Este manual examina el significado de “licencia social” y su continua importancia para proyectos mineros exitosos. También analiza los desafíos que se presentan al establecer un caso de negocios para la inversión en un buen desarrollo y compromiso con la comunidad. Luego se analiza qué constituye buenas practicas actuales en relaciones con la comunidad, incluidos desarrollos recientes en derechos humanos, inclusión de género y gestión de quejas.

Este manual ofrece orientación a quienes participan en la industria minera sobre cómo se pueden traducir estos compromisos políticos de alto nivel en prácticas mejoradas en las minas. Se centra en los desafíos a los que se pueden enfrentar las empresas en sus relaciones con las comunidades locales y trata de contribuir a su desarrollo a largo plazo, mediante el empleo de estudios de casos que ilustran cómo se han abordado dichos desafíos en contextos concretos. Principalmente, se refiere a las relaciones entre los proyectos mineros y sus comunidades locales, aunque también se hace referencia a otras partes interesadas, dado que relacionarse con comunidades más amplias, por ejemplo a nivel estatal o nacional, también es importante.

Los objetivos específicos son:

• poner de manifiesto los beneficios para las empresas y operaciones que resultan de comprometerse con lacomunidad y colaborar en su desarrollo

• describir las medidas básicas a tomar para gestionar y planificar de manera eficiente la manera de relacionarsey contribuir al desarrollo de las comunidades

2 PROGRAMA DE PRÁCTICAS LÍDERES (LEADING PRACTICE) PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA INDUSTRIA MINERA

• establecer los principios claves que deberían orientar estas actividades

• destacar ejemplos de desarrollo de leading practice (prácticas líderes).

El principal público al que está destinado este manual es la dirección a nivel operativo, nivel clave para implementar medidas de prácticas líderes en operaciones mineras. El manual también concierne a las personas interesadas en el concepto de leading practice en la industria de la minería, como profesionales de relaciones comunitarias, responsables del medio ambiente, asesores de minería, gobiernos y organismos reguladores, organizaciones no gubernamentales, comunidades mineras y aledañas y estudiantes. Se anima a todos los lectores a adoptar el desafío de mejorar continuamente la práctica del desarrollo sostenible en la industria minera y a aplicar los principios destacados en este manual.

El área geográfica a la que está dirigida este manual es Australia y Nueva Zelanda, aunque la mayoría de los elementos de buenas prácticas de desarrollo y relaciones con la comunidad en Australasia podrían aplicarse a otras partes del mundo y viceversa. En el 2011, el Department of Resources, Energy and Tourism del gobierno australiano, en cooperación con AusAID, publicó un manual dirigido a las empresas de minería y metales que operan en muchas partes del mundo, Social responsibility in the mining and metals sectors in developing countries (Responsabilidad social de los sectores de minería y metales en los países en desarrollo: DRET 2011). Ese manual internacional complementa el presente manual de diversas maneras, ahondando mucho más acerca de las funciones respectivas de los gobiernos y las empresas, y sobre los riesgos asociados con el nacionalismo de los recursos, entre otros temas.

1.2 Aclaración de la terminología

El concepto de “comunidad” se utiliza normalmente en la industria minera para indicar la comunidad geográfica de la zona de interés de la operación. Sin embargo, puede haber otras maneras de concebir la comunidad igualmente legítimas; por ejemplo, como una red de personas que está geográficamente dispersa, pero vinculada por una serie de intereses o experiencias comunes. En el contexto de la industria minera, un ejemplo que demuestra que la comunidad de una mina puede ser más amplia y que no abarca solamente a la gente que vive en la zona adyacente, son las explotaciones cuyos empleados se trasladan cada día por avión o carretera, ya que ellos y sus familias viven en una ciudad o un pueblo distante. Otro ejemplo es cuando algunos de los propietarios tradicionales de la tierra en la que está situada la mina han mantenido su vínculo con la tierra pero residen en centros regionales algo alejados.

Independientemente de cómo se defina la comunidad, es muy importante no tratarla como una entidad homogénea. De hecho, lo opuesto suele ser lo habitual. Las comunidades son políticas en el sentido de que en ellas entra en juego la dinámica del poder como ocurre en otras situaciones de grupo. Los miembros de una comunidad tendrán posiblemente opiniones diversas acerca de la mina, sus actividades y la industria minera en general. Las diferentes secciones de una comunidad también tendrán diferentes relaciones con la mina, por ejemplo, en función de que sean vecinos cercanos, empleados, comerciantes locales o propietarios tradicionales.

El contexto histórico, cultural, político y legislativo local ayudará a una mina a determinar los componentes de la comunidad local, así como la mejor manera de interactuar y conectarse con la gente de la comunidad.

En una etapa temprana del proceso de contacto es muy importante que las empresas estudien la composición de la comunidad local a partir de una amplia muestra representativa de personas, y que los procesos de contacto se diseñen conforme a ello. De acuerdo a la experiencia, la falta de satisfacción tiende a provenir de sectores de la sociedad que se sienten descuidados o ignorados en las consultas, de modo que mientras más amplio sea el contacto, más posibilidades tendrá de tener éxito.

Dado que las mujeres desempeñan funciones fundamentales en las comunidades como trabajadoras, familiares e individuos, y suelen ser muy activas en los grupos comunitarios, se necesita hacer un esfuerzo especial para asegurarse de que se tengan en cuenta sus perspectivas y de que sean incluidas en los programas de desarrollo y compromiso con la comunidad.

DESARROLLO Y COMPROMISO CON LA COMUNIDAD 3

1.2.1 Comunidades y partes interesadas

A veces existe confusión acerca de los diversos términos utilizados al analizar las relaciones en la comunidad, como “consulta comunitaria” y “compromiso con las partes interesadas”. Por ejemplo, en el 2007, la International Finance Corporation (IFC) publicó su guía actualizada de relaciones con la comunidad y la tituló: Stakeholder engagement: a good practice handbook for companies doing business in emerging markets (Compromiso con las partes interesadas: un manual de buenas prácticas para las empresas que comercian en mercados emergentes), mientras que la edición de 1998 se había llamado: Doing better business through effective consultation and disclosure (Mejores relaciones comerciales a través de la consulta y divulgación efectivas). Esta última guía fomenta la preparación de un plan para el compromiso con las partes interesadas y la anterior un plan de consulta y divulgación pública, ambas son básicamente iguales, consisten en planes para comprometerse con las comunidades y otras partes interesadas afectadas por proyectos. El ICMM, organismo minero internacional líder, define a las partes interesadas como:

Personas o grupos que se ven afectados por, o que pueden afectar, el resultado de un proyecto. Puede tratarse de individuos, grupos de interés, organizaciones gubernamentales o empresas. Puede incluir empresas políticas, comerciales e industriales, sindicatos, grupos académicos, religiosos, grupos sociales y de medioambiente nacionales, agencias del sector público y los medios. (ICMM 2012:208)

Si se aplica esta definición, las comunidades locales pueden ser consideradas partes interesadas. Sin embargo, los dos términos no son totalmente intercambiables. Algunas de las partes interesadas importantes proceden de fuera de la comunidad local, como organizaciones no gubernamentales nacionales e internacionales, instituciones financieras, gobiernos regionales, el gobierno nacional, y los medios de información. Y, a la inversa, no toda la gente de una comunidad se identificaría como parte interesada, ya que algunas personas lo consideran un término genérico que no se aplica a las personas que viven en la zona. Básicamente, no debería haber necesidad de preocuparse acerca de cuáles son los términos “correctos”. Fundamentalmente, todos ellos se refieren a la relación entre el proyecto o empresa minera y las partes interesadas, ya sea de la comunidad local, o de un alcance más amplio. Esta distinción se especifica en este manual en los casos en los que sea necesario.

1.2.2 Relaciones con la comunidad, compromiso y desarrollo

“Relaciones con la comunidad” es un término que abarca tanto el compromiso con la comunidad como el desarrollo de la misma. Los términos más concisos “compromiso con la comunidad” y “desarrollo comunitario” describen procesos superpuestos pero a veces diferentes. El compromiso efectivo con la comunidad es una parte integral del desarrollo de la comunidad, pero el compromiso también puede realizarse para otros fines, por ejemplo, para abordar las preocupaciones de la comunidad sobre los impactos ambientales. Asimismo, el desarrollo de la comunidad implica algo más que la interacción con la comunidad; por ejemplo, el diseño de programas y la vinculación con el gobierno y otras organizaciones. En términos prácticos, sin embargo, los procesos de compromiso con la comunidad y de desarrollo de la comunidad están estrechamente entrelazados y en conjunto dan origen a la relación entre una mina y las partes interesadas locales, la comunidad. En este manual, se utilizan ambos términos (“compromiso” para las actividades que se centran principalmente en el diálogo y “desarrollo” para las actividades con un enfoque de mayor planificación e implementación) y, a veces, “compromiso” y “desarrollo” se usan indistintamente o colectivamente como actividades ‘’de relaciones con la comunidad”. Por lo general, no es importante distinguir entre estas expresiones, ya que todas contribuyen a la comprensión de las relaciones entre empresas y comunidades. Cuando se necesita la distinción, se utiliza el término más apropiado.


1.2.3 International Association for Public Participation (Asociación Internacional del Espectro de Participación Pública - IAP2)

La IAP2 es una organización líder internacional que se dedica a la participación de la comunidad en el desarrollo de actividades de proyecto. Ha desarrollado el Espectro de Participación Pública, que representa el compromiso con la comunidad como un continuo de actividades, tal como se indica en la Figura 1. Se debe tener en cuenta que aquí se utiliza otro término para referirse al compromiso con la comunidad: “participación pública”. También es importante tener en cuenta que las formas más participativas de compromiso con la comunidad descritas en este espectro, en especial, las denominadas “colaboración” y “empoderamiento”, representan actividades descritas con más precisión como de desarrollo de la comunidad, en lugar de simplemente actividades de compromiso.

Figura 1: Espectro de Participación Pública IAP2

Fuente: https://www.iap2.org.au/resources/iap2s-public-participation-spectrum.

En un extremo del espectro, el compromiso con la comunidad puede implicar simplemente un nivel básico de interacción con la comunidad local, como suministrar información acerca de la operación. Dicha información se suele facilitar a través de casetas informativas, comunicados de prensa, boletines, folletos, programas de correo electrónico, páginas web y líneas directas. El uso de estas técnicas suele ser percibido como una forma de presentar información básica a la gama más amplia de partes interesadas. A medida que el proceso avanza hacia un método más directo de interacción con las partes interesadas, se puede emplear la consulta para establecer áreas específicas de riesgos y oportunidades.


Esta interacción puede incluir reuniones públicas, grupos de debate, encuestas, sondeos y grupos de opinión.

Una vez que se ha identificado a las partes interesadas, el proceso se convierte en algo más que recoger y difundir información, y pasa a ser un modo interactivo de dos direcciones.

Las etapas de involucración y colaboración representan una interacción más activa y, a veces, impulsada por las partes interesadas. Las actividades en estas áreas pueden incluir talleres y grupos de debate, círculos de aprendizaje, entrevistas, grupos de referencia y comités de consulta con la comunidad. Es posible que estas actividades deban realizarse en diversas ocasiones, para garantizar que las mujeres y otros grupos potencialmente marginados puedan asistir.

En el otro extremo del espectro, el empoderamiento representa un nivel de compromiso que puede extenderse a la participación en la planificación y toma de decisiones, no solo sobre aspectos relacionados con los impactos operativos sino también sobre decisiones relativas al futuro de la comunidad una vez que la mina haya sido cerrada. Cuanto más avanzado sea un proyecto u una operación, en términos de procesos de compromiso, utilizará más las técnicas a la derecha del espectro.

El Espectro de Participación Pública del IAP2 se presenta a veces en un gráfico simplificado (menos la mayor parte de las palabras) que muestra una progresión lineal, que implica que el “mejor” compromiso debe estar siempre en el extremo de empoderamiento de la escala. De hecho, las relaciones con la comunidad para una empresa minera pueden abarcar décadas, según la vida de la mina, y no siempre podrían desarrollarse en una línea recta. En algunas ocasiones, formas más básicas de compromiso, tales como el suministro de información, serán totalmente adecuadas. Estos procesos deben ser utilizados y vistos como parte de un proceso global de compromiso, diseñado para permitir una participación adecuada y plenamente representativa de todas las partes interesadas. El empoderamiento es importante, pero no debe ser el objetivo de todas las interacciones de las partes interesadas. Se requerirá una variedad de enfoques en diferentes momentos y acerca de diferentes temas, todo ello como parte del desarrollo y mantenimiento de una relación sólida entre el proyecto y la comunidad.

Estudio de caso: Cadia Valley Operations Gold Mine, Nueva Gales del Sur: Escuchar a la comunidad

Cadia Valley Operations (CVO) es una de las operaciones de extracción de oro más grandes de Australia y es 100% propiedad de Newcrest. Se encuentra a unos 25 kilómetros de Orange, en el sector occidental central de Nueva Gales del Sur, 250 kilómetros al oeste de Sydney. CVO funciona desde la década de 1990 y consta de tres minas: la mina a cielo abierto Cadia Hill y las minas subterráneas Cadia East y Ridgeway. Se trata de operaciones de minería a gran escala que utilizan ya sea métodos de extracción por hundimiento de paneles y bloques o a cielo abierto.

Un sondeo de opinión de la comunidad encargado por CVO en 2010 identificó amplia insatisfacción en el distrito de Cadia (la zona que se encuentra en el entorno inmediato de CVO) con el nivel de los proyectos de inversión en la comunidad que CVO prestaba a los pueblos cercanos, en comparación con el nivel de apoyo brindado a los vecinos cercanos directamente afectados.

El distrito Cadia es una comunidad agrícola con casi ninguna infraestructura comunitaria compartida, excepto carreteras y una pequeña escuela pública con un maestro, y para CVO tradicionalmente era difícil encontrar maneras significativas de prestar apoyo directo a los agricultores locales.


Como respuesta a los resultados de la encuesta de opinión de la comunidad, CVO puso en marcha el Cadia District Enhancement Project (Proyecto de Mejora del Distrito Cadia) en febrero de 2012, con el objetivo de identificar, desarrollar e implementar proyectos en cooperación con los propietarios locales, para promover al distrito Cadia como una opción para la agricultura, la minería y el estilo de vida.

La primera etapa del proyecto fue una serie de talleres de “grupos de reflexión”, con la participación de propietarios interesados y representantes de CVO. Los parámetros fueron que no habría limitaciones o suposiciones presupuestarias, nada estaría fuera de los límites y el objetivo era crear un beneficio para la comunidad o el medio ambiente. Los talleres generaron más de 200 ideas individuales, que fueron seleccionadas hasta llegar a seis proyectos prioritarios iniciales, con la ayuda de un facilitador independiente.

Los seis proyectos iniciales son:

1. Gestión coordinada contra malezas y plagas: El objetivo es lograr un distrito agrícola sinmalezas ni plagas. El proyecto consiste en una campaña de marketing y educación, capacitaciónChemcert (Curso acreditado para el uso seguro de productos químicos) para todos lospropietarios, descuentos en productos químicos y cebos, señalización para la comunidad, yprogramas de control de plagas y malezas coordinados a través de todo el distrito.

2. Planes de fidelidad CVO para el distrito: El objetivo es instituir programas de apoyo del distritodisponibles exclusivamente para los vecinos cercanos a CVO. Los programas incluyen empleoprioritario, becas y apoyo de capacitación, derechos de prioridad de pastoreo en las tierras deCVO, iniciativas para realizar “compras locales” y más reuniones sociales dentro del distrito.

3. Mejorar las carreteras y la infraestructura del distrito: El objetivo es implementar nuevainfraestructura y mejorar las carreteras en el área local para beneficio del distrito Cadia. Elproyecto comenzó con una encuesta acerca de las carreteras en todo el distrito, para evaluar elnivel de satisfacción con las carreteras locales y la infraestructura. Los resultados de la encuestaserán utilizados para gestionar financiación adicional ante los gobiernos locales y estatales.

4. Servicio de recolección de residuos: El objetivo es añadir valor a las propiedades vecinas alCVO, prestando un servicio semanal de recolección de residuos en carreteras.

5. Investigar/Poner en práctica iniciativas de energías renovables: El objetivo es implementarprogramas que reduzcan el costo de la energía para el distrito de Cadia, incluida la provisión deopciones de compra de energía solar al por mayor para los propietarios locales.

6. Establecer un centro de observación de Cadia: El objetivo es desarrollar un área de informacióny de observación con relación a las actividades de minería históricas y modernas en CadiaValley, que proporcionará un legado permanente y positivo para el distrito de Cadia. Elprograma se llevará a cabo en etapas, según el uso y el interés de la comunidad.

Cada proyecto cuenta con un grupo de referencia formado por voluntarios de la comunidad del distrito Cadia, para guiar el desarrollo del proyecto, y un alto ejecutivo de CVO, para implementar el proyecto. Para guiar la estrategia general del Proyecto de Mejora del Distrito Cadia, se ha creado una autoridad de gobierno con un estatuto y una constitución formales. La autoridad de gobierno se compone principalmente de propietarios voluntarios, mientras que CVO presta servicios de secretaría.


Melissa Schumacher de CVO y Jeff Burton en consulta con el residente local David Pepper-Edwards

1.3 Principios del compromiso efectivo con la comunidad

De modo que, ¿cuál es una buena práctica de compromiso comunitario? De acuerdo a Zandvliet y Anderson, expertos internacionales líderes en relaciones entre empresas y comunidades:

Una y otra vez, las comunidades describen el valor del proceso sobre el resultado. Señalan la importancia tanto de la interacción informal como de la formal con las empresas. Las negociaciones en torno a temas específicos son vistas como una sola pieza y no como la parte más importante de la relación empresa-comunidad. (Zandvliet and Anderson 2009:147)

Estas recomendaciones se basan en más de una década de aprendizaje en colaboración con más de 60 empresas y proyectos en todo el mundo, principalmente en el sector extractivo. Getting it right: making corporate–community relations work (Hacer las cosas bien: lograr que las relaciones entre las empresas y las comunidades funcionen), un libro basado en su experiencia, ofrece un análisis racional y en profundidad de cómo y por qué los directores de proyectos pueden y deben mejorar las relaciones con sus comunidades vecinas. Hemos extraído los siguientes principios para el compromiso efectivo con la comunidad (Zandvliet and Anderson 2009: 112-117):

1. Iniciar consultas en etapas tempranas

• No esperar hasta que se necesite algo o a que surjan problemas. La reticencia al compromiso indica falta derespeto y genera desconfianza. Mientras más pronto y con más frecuencia se lleven a cabo actividades decompromiso comunitario, mayor será la probabilidad de desarrollar buenas relaciones.


2. Concentrarse en el proceso más que en los resultados

• Participar estrictamente para generar relaciones, no sólo con un propósito. Participar en actividadesinformales y también formales. Mantener las puertas abiertas para el diálogo con tanta frecuencia como seaposible. Las relaciones no sólo se crean por las transacciones, sino también en base al desarrollo de lacomprensión mutua.

3. Comprometerse con los representantes apropiados de la comunidad, ser inclusivo

• Es esencial que los líderes genuinos de la comunidad y una amplia muestra representativa de los sectorescomunitarios se comprometan en discusiones sobre la comunidad, no sólo las personas que son más fácilesde tratar, tal vez porque son los más educados. Se necesita la identificación cuidadosa de las partesinteresadas para asegurarse de que se incluyan a todos los sectores de la sociedad.

4. Enviar representantes apropiados de la empresa

• Esto puede significar la alta dirección para las reuniones importantes, expertos técnicos para temasespecializados, personal con poder de decisión para las negociaciones. El personal de relaciones con lacomunidad no tiene que llevar exclusivamente toda la carga de la representación.

5. Utilizar sitios apropiados para actividades participativas

• Estar preparado para asistir a reuniones y eventos en sitios elegidos por la comunidad, lo que demuestra elrespeto y la disposición a emplear tiempo de la empresa para viajar a reuniones y no siempre esperar quemiembros de la comunidad se acerquen a las oficinas de la empresa.

1.3.1 Valorar el compromiso informal

Es importante encontrar el equilibrio adecuado entre la comunicación formal e informal. Contar con buenos sistemas y procesos administrativos es importante, pero los gestores no tienen que descuidar el valor de los vehículos de comunicación informal, como hablar con la gente en eventos deportivos, en centros comerciales y en otros lugares frecuentados por la comunidad. Estas interacciones informales hacen que fluya más información y ayudan a establecer entendimiento con la gente de la comunidad, lo cual es fundamental para crear relaciones de confianza. Por ejemplo, a menos que las cuestiones se agraven, algunos miembros de la comunidad prefieren presentar quejas “extraoficialmente” antes que ponerlas por escrito. Si se pone demasiado énfasis en los procesos formales, se pueden perder estos comentarios informales que son extremadamente valiosos.

1.3.2 Valorar el conocimiento local

Aunque parece lógico que la gente afectada deba dar su opinión con respecto a su propio desarrollo, valorar sinceramente el conocimiento local va en contra de la estrategia convencional de la industria minera, de acuerdo a la cual se solicita la opinión de expertos, se consulta con asesores para que aconsejen sobre problemáticas específicas y se espera que los empleados trabajen de manera ejecutiva. Aunque la buena gestión sea de vital importancia para explotar activos de primera clase, el conocimiento de los expertos debe estar equilibrado con el conocimiento y participación de la comunidad cuando se emprenden trabajos de desarrollo comunitario. Por ejemplo, la industria minera cada vez incorpora y respeta más el conocimiento ecológico tradicional a la hora de realizar evaluaciones de impacto medioambiental (EIAs) así como en trabajos de control y rehabilitación.


1.3.3 Desarrollo inclusivo

Uno de los mayores desafíos en las relaciones con la comunidad es llegar a las personas que son más vulnerables; es decir, aquellas personas que son normalmente las más marginadas y los miembros menos vocales de una comunidad. Los procesos de participación comunitaria estándar tienden a gravitar hacia los participantes más visibles e influyentes de una comunidad, aquellas personas o grupos que tienen más capacidad para amenazar la capacidad de una explotación para operar. Sin embargo, para que los programas de desarrollo de la comunidad puedan tener éxito en el fortalecimiento de las comunidades vulnerables, deben extenderse más allá de esos grupos y procurar involucrar a todos los sectores de la comunidad.

1.4 Desarrollo de la comunidad en el contexto de la minería

No siempre es fácil para las empresas mineras conocer los límites de su responsabilidad social y la función que deben desempeñar en el desarrollo de la comunidad local. En el nuevo milenio, la industria minera se ha comprometido seriamente con el programa de desarrollo sostenible y ha llegado a entender que las comunidades locales, en particular las personas que se ven afectadas por las actividades mineras, tienen la capacidad de influir en la capacidad de la industria para obtener acceso a los recursos. En la actualidad, en respuesta al programa de desarrollo sostenible, un número creciente de empresas se está concentrando en la forma en que pueden contribuir al desarrollo de las comunidades más allá de la vida de una mina.

El sector empresarial, incluida la industria de la minería, utiliza cada vez más la terminología de desarrollo de la comunidad para comunicar un enfoque que va más allá de donaciones y filantropía aisladas, a uno que se centra en los resultados a largo plazo y está más impulsado por la colaboración y la asociación. En este modelo emergente, las empresas trabajan con los gobiernos y las comunidades en iniciativas que ayudan a fortalecer el capital social, humano, económico y cultural de un área.

1.4.1 Vínculos dinámicos

El desarrollo de la comunidad incluye ayudar a la gente a unir fuerzas y ayudarse a través de organizaciones y redes. Esto también puede incluir que la industria trabaje con, o influya en, gobiernos, agencias y otras instituciones para:

• mejorar la salud pública y de otros servicios

• mejorar el entorno local, creando orgullo comunitario

• reforzar las instituciones locales

• trabajar con grupos marginados para ayudarles a participar más plenamente en el desarrollo de sucomunidad.

El núcleo de los programas de desarrollo comunitario varía según el emplazamiento de la comunidad; las capacidades, necesidades y aspiraciones de sus miembros; las prioridades de la comunidad; su base económica y la de la región en la que se encuentra; y la fuerza y capacidad de otras instituciones, como organizaciones regionales y gobiernos estatales, territoriales o locales, que a menudo tienen la responsabilidad de la prestación de servicios e infraestructuras. En el contexto australiano, generalmente no es necesario, ni siquiera deseable, que una empresa sea el principal agente del proceso de desarrollo de la comunidad. En lugar de ello, el proceso debería consistir en asociarse con otras organizaciones y agencias gubernamentales que sean expertas en el área, alinear actividades con procesos de planeamiento de la comunidad establecidos y aumentar el éxito de programas e iniciativas existentes. El desarrollo de la comunidad fundamentalmente se trata de contribuir a las comunidades para que puedan estar más preparadas para satisfacer sus necesidades y aspiraciones por sí mismas, tanto en el presente como en el futuro, y no necesitar que lo hagan por ellas.


Cuando sea factible, las empresas deberían evitar desempeñar roles que son responsabilidad de otros, en particular del gobierno. Las compañías mineras de partes remotas de Australia con frecuencia han satisfecho una necesidad local evidente, como por ejemplo, la mejora de la infraestructura educativa y sanitaria local, en particular cuando la empresa es responsable en parte de aprovechar recursos de la comunidad. Sin embargo, las empresas tienen que tener cuidado de no financiar indefinidamente los gastos corrientes, de mantenimiento y de funcionamiento de servicios que son responsabilidad de los gobiernos o al menos, son compartidos con el gobierno. Implicarse directamente en servicios que no forman parte de las competencias principales de negocios de la empresa no siempre es conveniente para las empresas mineras ni ayuda a las comunidades locales a desarrollar su propia capacidad, ni a conseguir servicios gubernamentales. Suministrar servicios de manera independiente sin participación del gobierno, o sin un plan para transferir la responsabilidad, puede crear sin quererlo una situación de dependencia alargo plazo de la comunidad respecto a la explotación minera.

Una de las mejores maneras en que una empresa puede contribuir al desarrollo de la comunidad es actuando como catalizador de oportunidades de desarrollo económico y social. Una manera de lograrlo es favoreciendo la conexión dinámica entre comunidades y agencias de colaboración externas, como organizaciones no gubernamentales, proveedores de servicios, organizaciones de capacitación y agencias de empleo. También es igualmente fundamental trabajar con gobiernos locales, territoriales y estatales en programas de desarrollo local, en particular, porque la mayoría de gobiernos tiene sus propios planes de desarrollo local y regional. En otras palabras, una empresa minera puede desempeñar una función clave cubriendo las brechas en comunicaciones y planificación entre las partes interesadas, mediante la creación de relaciones sólidas con cada una de ellas, y el apoyo a una creciente cooperación para el beneficio de la comunidad local.

1.4.2 ¿Ir demasiado lejos?

Recientemente, se registró una llamada de atención acerca de las empresas mineras que buscan apoyar los programas de desarrollo de la comunidad fuera de, y sin ninguna vinculación, con su actividad principal. Las empresas mineras no son agencias de desarrollo y no tienen experiencia en este tipo de trabajo, por mucho que puedan desear el desarrollo económico y social local en aras de la estabilidad social a largo plazo. Al reconocer esta situación, muchas empresas buscan asociarse con quienes tienen experiencia en el desarrollo de la comunidad, o contratar a expertos para sus propias divisiones especialistas en desarrollo comunitario. En cualquier caso, inadvertidamente, podrían estar aislándose a sí mismos respecto a relaciones comunitarias significativas y a hacer contribuciones más sostenibles. Harvey ha utilizado los términos “alcance externo” y “alcance interno” para describir su opinión de cómo debería organizarse la interacción de las empresas mineras para dar los mejores resultados:

“Mal alcance externo” implica el suministro unilateral de programas que no tienen ninguna conexión con las “actividades comerciales de la empresa”, gestionados por terceros o gente de la empresa que están aislados del resto de la empresa. El “buen alcance externo” se realiza con la participación de la población local en la toma de decisiones, en todas las etapas de la prestación de los programas e involucra a empleados de la empresa, aprovechando las ventajas comparativas de la propia empresa. El “alcance interno” involucra a la gente de la comunidad y a la gente de la empresa en su totalidad, aprovechando sus respectivas capacidades y experiencia para aunar las actividades empresariales y de la comunidad para obtener resultados de beneficio mutuo. (Harvey, 2013:9)

Las empresas mineras y sus contratistas tienen pericia para compartir con las comunidades en una variedad de áreas, tales como la capacitación para oficios, administración, gestión, finanzas, abastecimiento y logística, operación y mantenimiento de maquinarias, y mejora de la capacidad de proveedores y contratistas locales. Al abordar los retos del desarrollo de la comunidad, las empresas mineras deben centrarse en los sectores en que sus ventajas comparativas y su pericia se entrecruzan con los intereses de la comunidad.


Las empresas mineras ya contribuyen a las regiones en las que operan de muchas maneras, incluidas sus obligaciones tributarias y flujos de regalías, empleo directo, fomento de las oportunidades de negocios, y con la contribución de donaciones y patrocinios. Algunas empresas buscan contribuir aún más mediante el fomento del empleo y de oportunidades de negocio fuera de la industria minera, y mediante el apoyo al desarrollo de las habilidades y capacidades de las personas para encontrar empleo en otras industrias, y después del cierre de la mina. Algunas empresas en contextos específicos han concentrado mucha energía y esfuerzo en empleo y oportunidades comerciales para las poblaciones autóctonas, en consonancia con políticas gubernamentales dirigidas a la transición de los pueblos autóctonos de la asistencia pública al trabajo. Cualquiera que sea la motivación, Harvey sostiene que los mejores resultados vendrán de un caso de negocios “real” y el uso de la pericia existente en toda la empresa, no desde la creación de escenarios de mitigación.

Estudio de caso: Visión de la comunidad en Waihi, Nueva Zelanda: Trabajar hacia la sostenibilidad de la comunidad

Dado que el cierre de la mina a cielo abierto Martha de Newmont Waihi Gold en Waihi, Nueva Zelanda, estaba programada para el año 2007, los reguladores locales, Hauraki District Council (HDC), aprobaron una resolución en el 2002, en la cual pedían que Newmont estableciera un foro de consulta de la comunidad para examinar problemas, planes y propuestas en preparación para el cierre, hacer recomendaciones al HDC y poner la información a disposición del público.

Después de una serie de reuniones públicas con buena concurrencia, en junio de 2003 se creó el Comité de Consulta con la Comunidad Waihi y se establecieron pautas sobre la organización de las reuniones y cómo se tomarían las decisiones. Newmont aceptó pagar los costos de facilitación y los gastos relacionados con el comité, que luego se convirtió en el Waihi Community Vision (WCV) y la formación del fideicomiso Vision Waihi Trust para llevar a la práctica proyectos viables ratificados por la comunidad en una reunión pública en mayo de 2004.

Debido a la apertura de la mina subterránea Favona de Newmont y a las extensiones de la mina de cielo abierto Martha, el cierre planificado para el 2007 no se produjo.

Durante varios años, WCV proporcionó un foro importante para la comunicación bidireccional y se desarrolló una relación madura y productiva entre la empresa y la comunidad. WCV le permitió a Newmont evaluar el pensamiento y los puntos de vista de la comunidad sobre aspectos relacionados con la minería, en un foro abierto y facilitado de forma independiente. El WCV dio como resultado que Newmont cambie algunas de sus opiniones, prácticas y procesos para adaptarse mejor a la comunidad de Waihi. El foro proporcionó a Newmont una “prueba de fuego” en las operaciones, y una guía para proyectos de apoyo a la comunidad.

La siguiente fecha para el cierre se fijó en diciembre de 2011. Con este cambio en la fecha de cierre, se produjo un replanteamiento de los fines y objetivos del grupo. En 2008, Newmont financió una amplia revisión independiente de la función y la estructura del WCV. Esto proporcionó una “auditoría” útil de metas, objetivos y dirección actual del WCV. En 2010, el WCV revisó sus proyectos con el objetivo de revalidar sus valores y su visión y la identificación de ideas para el futuro.

Las operaciones mineras en Waihi no terminaron en 2011. La fecha de cierre actual es 2016 o 2017, y podría extenderse. A medida que “se corre” regularmente la perspectiva de cierre, el propósito original del WCV se ha adaptado y modificado. Ahora, el grupo se reúne cada trimestre, pero el legado prospera en el éxito de sus subgrupos. Siguen siendo exitosos en la identificación, financiación y puesta en marcha de una amplia gama de proyectos basados en la comunidad, utilizando fondos externos.


En el 2014, Vision Waihi Trust participa en muchas actividades, entre ellas las siguientes:

• construcción del Waihi Gold Discovery Centre (una atracción turística)

• recorridos de minas utilizando un minibús proporcionado por Newmont Waihi Gold

• el Waihi Community Resource Centre, que ofrece una serie de programas financiados por el estadopara la comunidad local

• un centro de deportes que organiza eventos a nivel internacional de diversos deportes, programas devacaciones escolares y más actividades

• Waihi Heritage Vision, que participa en una serie de proyectos, incluido un proyecto de historia orallocal y la construcción de un monumento a los mineros que partieron para excavar por debajo de laslíneas enemigas en la Primera Guerra Mundial.

El proyecto del monumento para los excavadores ha recibido una financiación de $100.000 de parte del gobierno central. La finalización estaba prevista para principios de 2016.

La experiencia de Newmont en ayudar a establecer el WCV y asociarse a él ha demostrado ser muy valiosa, a medida que la empresa comienza la construcción y explotación de su mina subterránea Correnso, que se sitúa por debajo de propiedades residenciales de Waihi.

El Waihi Community Forum (Foro Comunitario de Waihi) se creó en 2012 con cinco miembros elegidos. Newmont y HDC designan dos miembros cada uno. El foro recibe resultados de control de Newmont y HDC, informa a la comunidad, administra proyectos de mejora de la comunidad con la financiación proporcionada por Newmont, y designa a los miembros de un panel de revisión independiente, responsable de la administración de un fondo de compra de propiedades y de la mediación en cualquier reclamo por daños.

Fuente: Newmont Asia Pacific.

Fiduciarios de Vision Waihi Trust firman la escritura del Vision Waihi Trust.


2.0 RELACIONES CON LA COMUNIDAD EN TODO EL CICLO VITAL DE UN PROYECTO

A continuación se presenta una descripción de la naturaleza y duración de cada fase de un proyecto típico de minerales, desde la exploración hasta la etapa posterior al cierre.

1

•

2• Viabilidad y planificación: Implica estudios cada vez más avanzados, algunos conceptuales,

algunos en el terreno, e incluye participación comunitaria - puede durar de 5 a 10 años.

3• Acceso a la tierra: depende de la jurisdicción y los propietarios locales. Puede ser rápida o

llevar años de negociación con los propietarios y gobiernos locales.

4• Construcción: según la escala de la mina, puede llevar de 1 a 5 años. Altamente

desestabilizante para las comunidades locales.

5

• Operaciones: pueden durar de 5 a 100 años, según el tamaño del yacimiento mineral y de lasfuerzas del mercado. Normalmente, es una situación estable, pero puede implicar conflictoscon las comunidades.

6• Desmantelamiento y cierre: podría llevar de 1 a 5 años. Puede ser inquietante para la fuerza de

trabajo y las comunidades locales, a medida que se retiran los servicios y la población disminuye.

7• Posterior al cierre: podría durar de una década a perpetuidad, según lo difícil que sea cumplir

con los criterios de finalización.

Exploración: puede ser bastante no invasiva en las primeras etapas, pero lo es cada vez más a medida que avanza el estudio - puede durar de 10 a 20 años y abarcar varios cambios de empresa

Fuente: C. Macdonald, Social Sustainability Services Pty Ltd.

A continuación, se describen en forma de tabla debajo de cada título, el tipo de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad que son apropiados para cada etapa de cada uno de los elementos de un programa de desarrollo comunitario sostenible.1 La tabla de actividades para cada etapa ofrece ejemplos ilustrativos de los tipos de actividades de relaciones con la comunidad que pueden necesitarse en cada etapa del ciclo vital del proyecto, para demostrar cómo se pueden emprender estas actividades durante toda la vida de un proyecto. Los ejemplos abarcan una amplia variedad de actividades de desarrollo y compromiso, desde el suministro de información al empoderamiento. Se incluyen para dar sugerencias acerca de la clase de actividades las empresas podrían elegir realizar; no son en absoluto normativas, ya que las actividades enumeradas no serán adecuadas para todas las operaciones.

1 Documentos preliminares compartidos por el Profesor D. Brereton del Sustainable Minerals Institute de la Universidad de Queensland, han sido útiles en la preparación de esta sección sobre el ciclo del proyecto minero.


2.1 Exploración

Las primeras actividades de exploración no son muy invasivas y pueden provocar una mínima interrupción a la vida comunitaria; los geólogos de exploración y sus equipos pueden formar buenas relaciones con las comunidades locales.2 Una vez que la exploración alcanza una etapa avanzada, y las actividades de despeje de vías y perforación aumentan, también pueden intensificarse las preocupaciones y expectativas de la comunidad. Los equipos de perforación pueden parecer equipos de minería para miembros de la comunidad no acostumbrados a la actividad minera y que, por lo tanto, pueden tener grandes esperanzas de compartir abundantes ganancias mineras, sin darse cuenta de que la mayoría de los proyectos de exploración no llegan a la etapa de desarrollo e, incluso si lo hacen, pueden tardar décadas. Este es un momento difícil, puesto que, al menos en las primeras etapas, existe una disparidad inherente entre los intereses de las comunidades, que quieren divulgación completa de la información y una relación de muchos años, y los intereses de los equipos de exploración, que quieren mantener sus datos confidenciales y que se retirarán si no hay perspectivas prometedoras para continuar con las operaciones.

2 Una orientación en línea detallada sobre mejores prácticas en exploración, mediante inscripción gratuita, está disponible a través del sitio de recursos PDAC Environmental Excellence in Exploration (E3), en http://www.pdac.ca/e3plus/index.aspx.

Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad durante la exploración Destinar parte del tiempo de uno o más miembros del equipo para la función de oficial de relaciones con la comunidad (CRO), asegurándose de que reciban una adecuada formación en técnicas de consulta y sensibilidad cultural.

Presentar el equipo a las comunidades locales y al gobierno local. Establecer un diálogo y asegurar que la comunidad tenga un canal para dirigir preguntas y preocupaciones al equipo de exploración. Proporcionar tanta información como sea posible sobre el programa de exploración, incluida su posible brevedad, para tratar las expectativas de la comunidad. Mantener un registro de las actividades de contacto con las partes interesas: participantes, fechas y principales temas analizados en reuniones, además de las acciones de seguimiento adoptadas. Registrar cualquier compromiso adquirido.

Encargar un estudio teórico de la cultura y la historia local y de la política actual, y una cartografía del terreno de las comunidades locales y sus principales actividades. Recoger datos demográficos básicos (estructura de género de la población, salud, educación y estatus económico). Esto puede ser realizado por una universidad local o un consultor, o tal vez por el CRO, si tiene capacidad de investigación.

Determinar las prioridades de desarrollo local según líderes de la comunidad y el gobierno local.

Asegurarse de que los miembros de la comunidad no se creen falsas expectativas. No hacer promesas que no puedan cumplirse. Reparar los daños, tales como pozos de perforación, para evitar accidentes al ganado. Emplear población local, si es posible, y comprar productos locales preferentemente. Si la exploración se prolonga durante un año o más, invertir en programas de desarrollo de la comunidad local, identificados a través de actividades vinculantes. Asegurar que las mujeres estén incluidas en los programas. Garantizar que los subcontratistas respeten las mismas pautas que el personal propio.

Si el programa de exploración se prolonga durante más de un año, actualizar los datos demográficos básicos y medir los nuevos indicadores contra la referencia establecida originalmente para evaluar el cambio, sobre todo, si los indicadores están relacionados con actividades del proyecto o programas de la comunidad. Informar esto a la gerencia y compartir la información con los miembros de la comunidad.


2.2 Viabilidad y planificación

Se llevan a cabo estudios de viabilidad una vez que el proyecto ha demostrado ser potencialmente viable desde perspectivas técnicas y financieras. Los criterios sociales y políticos también deben formar parte de un estudio de viabilidad completo, ya que pueden tener una incidencia significativa en la viabilidad del proyecto. Además de la debida diligencia socioeconómica, se deben recoger datos adicionales para la construcción de una referencia social y cultural, y para identificar a las partes interesadas. Se deberían realizar evaluaciones iniciales de potenciales impactos socioeconómicos y el análisis de las partes interesadas debería orientar la evaluación de viabilidad del entorno socioeconómico del proyecto propuesto. Los costos esperados de los planes de mitigación del impacto socioeconómico deberían integrarse al proceso de cálculo del costo de viabilidad. Si el proyecto ya existe o ha sido objeto de un largo período de exploración, debería llevarse a cabo una evaluación de los legados de las relaciones con la comunidad.

Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad durante la viabilidad y planificaciónContratar peritos adecuados para la recolección de datos de la línea de base social y la evaluación del impacto, ya sea por parte de personal de la empresa o consultores. Si las actividades de definición del proyecto, recolección de datos de referencia y los movimientos de personal sobre el terreno aumentan, aumentar también la cantidad de CROs, para asegurar que las comunidades se mantengan informadas de los acontecimientos. Asegurarse de que los contratistas se adhieren a las directrices de responsabilidad social de la empresa.

Aumentar el grado y alcance de la interacción entre la empresa y los representantes del gobierno y de la comunidad. Existen oportunidades importantes para que la empresa se comunique con las comunidades locales para informarles acerca de los posibles escenarios de desarrollo de minas y cronogramas. Dedicar tiempo a escuchar y a aprender acerca de las prioridades de la comunidad, las preocupaciones y demás temas. Mantener un registro de las actividades de contacto con las partes interesadas, asuntos tratados, preocupaciones planteadas, compromisos adquiridos y compromisos cumplidos.

El estudio de referencia detallado debería incluir una amplia recolección de datos secundarios y la generación de datos primarios cuantitativos y cualitativos a través de cuestionarios de hogares, debates de grupos de análisis y entrevistas con partes interesadas clave. Organizar grupos de análisis separados para mujeres, niñas y niños, personas mayores, personas con discapacidades y minorías religiosas o étnicas de la comunidad. Una evaluación de impacto, incluida la elaboración de planes de mitigación de impacto, debería ser realizada por un profesional competente. Establecer una comprensión más clara de las necesidades y los costos sociales, ambientales y de desarrollo.

La gestión de las expectativas será cada vez más importante, y requerirá actividades de comunicaciones mejoradas y ampliadas. Explicar detenidamente la incertidumbre en el desarrollo del proyecto. Aumentar los esfuerzos de rehabilitación a medida que aumentan las actividades que alteran el terreno. Aumentar el presupuesto para inversiones en la comunidad.

Ampliar el conjunto de indicadores socioeconómicos a ser reunido como mínimo anualmente, a partir del conjunto de datos de referencia establecido. Incluir indicadores específicos de género. Aumentar el control para mantener el ritmo de aumento de las actividades de la empresa, tanto para los estudios de viabilidad de los programas como para la inversión en la comunidad. Revisión de los documentos de compromiso de las partes interesadas para comentarios de la comunidad.


2.3 Acceso a la tierra

El acceso a la tierra para un proyecto minero puede implicar el desplazamiento físico o económico de miembros de la comunidad, lo cual perturba la vida comunitaria. Si las actividades del proyecto interrumpen las actividades de subsistencia de los pueblos vecinos, aunque sea temporalmente (por ejemplo, durante la construcción), eso representa una forma de desplazamiento económico. Si la gente tiene que renunciar a sus casas o a sus tierras debido al proyecto, se trata de desplazamiento físico o reubicación. En el contexto de Australia, esto puede convertirse en la adquisición forzosa de hogares o tierras para el proyecto, lo cual puede conducir a la insatisfacción y el descontento por parte de los dueños de casa desplazados, y retrasos para los proponentes del proyecto. El desplazamiento económico puede ser causado por impactos en tierras agrícolas o para acceder a carreteras.

Los gobiernos de Australia apoyan la coexistencia de industrias basadas en tierras del sector rural y regional de Australia, a través de métodos basados en evidencia sólida, que utilizan los principios rectores del Multiple Land Use Framework (Marco de uso múltiple de la tierra), aprobado por el Standing Council on Energy and Resources en diciembre de 2013, en respuesta a los conflictos surgidos por el acceso a la tierra y usos de la tierra. El marco reconoce que el desarrollo de muchos sectores de la industria australiana se basa en el acceso a la tierra y debería satisfacer las múltiples necesidades de las partes interesadas, que cubren valores económicos, medioambientales, patrimoniales, sociales y culturales.

El acceso a la tierra para un proyecto comienza con la adquisición de permisos de exploración. Después de que los estudios de viabilidad hayan demostrado la viabilidad económica del proyecto y se hayan adquirido permisos más permanentes, se necesitan más tierras para el desarrollo del proyecto y la construcción de viviendas, caminos, aeropuertos, tuberías, instalaciones de almacenamiento y otras instalaciones. Puede ser necesario realizar considerable negociaciones en cada etapa del desarrollo para que una empresa tenga acceso a la tierra, y esto implicará la consulta y el compromiso con comunidades locales, propietarios, ganaderos, agricultores, propietarios tradicionales y los gobiernos, con el fin de alcanzar acuerdos viables. Incluso si es posible obtener permisos de los gobiernos sin comprometer positivamente a las partes interesadas locales, esto no es prudente desde una perspectiva de relaciones con la comunidad, ya que sin duda producirá resentimiento y desacuerdo a largo plazo.

La legislación sobre el título nativo y la protección del patrimonio cultural en Australia exige que se paguen formas específicas de indemnización a las personas con derechos tradicionales sobre la tierra.3 Los proponentes de proyecto exitosos saben que estar de acuerdo con formas y niveles diversos de indemnización para las comunidades locales y los individuos afectados, de ser posible con la participación de los gobiernos locales y los organismos de apoyo a la comunidad, es la mejor manera de crear relaciones comunitarias armoniosas. La indemnización puede ser en efectivo o en especie, las formas apropiadas se decidirán durante las consultas y negociaciones. Puede que sea necesario proporcionar ciertas formas de indemnización a las comunidades en su conjunto, así como también a individuos y al grupo familiar. Cualesquiera que sean los elementos específicos de un proceso de acuerdo de acceso a la tierra o indemnización, las empresas deberían utilizar expertos calificados para orientar las negociaciones, en lo que puede ser un campo complejo del compromiso con la comunidad.

3 Para obtener más información, consulte Trabajar con comunidades autóctonas de esta serie de manuales


.

Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad durante el acceso a las tierrasEs posible que sea necesario contar con más personal de relaciones con la comunidad para hacer participar a miembros de la comunidad en discusiones y negociaciones sobre acceso a las tierras. Todos los contratistas, ya sea para la construcción u otro tipo de trabajo, deben estar contractualmente obligados a seguir los procedimientos y directrices de responsabilidad social de la empresa principal.

Será preciso llevar a cabo un programa intensivo de comunicaciones y consultas para que las comunidades y partes interesadas comprendan las implicaciones de los acuerdos de acceso a la tierra y los impactos sobre el patrimonio cultural. Incluir a todos los sectores de la comunidad en las consultas, incluidas las mujeres, jóvenes, ancianos y discapacitados. Es posible que se deban implementar programas de indemnización especiales. Deberá establecerse un procedimiento de quejas accesible y ponerlo en funcionamiento.

Contratar a profesionales calificados para llevar a cabo evaluaciones del patrimonio cultural y uso de la tierra, según sea necesario. Llevar a cabo un ejercicio integral de identificación y análisis de las partes interesadas. Revisar las evaluaciones de impacto realizadas en la etapa de viabilidad. Asegurarse de que todos los estudios y evaluaciones tengan en cuenta específicamente a las mujeres, niños, ancianos y personas con discapacidad y los diferentes impactos que pudieran experimentar.

Diseñar planes de gestión y directrices y procedimientos de responsabilidad social detallados acerca del acceso a la tierra, los impactos socioeconómicos y de patrimonio cultural identificados por las evaluaciones de impacto. Tener en cuenta los diferentes impactos en mujeres, niños, ancianos, personas con discapacidad y grupos minoritarios.

Seleccionar los indicadores de uso de tierras y protección del patrimonio cultural para su inclusión en un proceso de seguimiento y evaluación. Desglosar los datos por género, siempre que sea posible.

2.4 Construcción

La fase de construcción de un proyecto minero o de metales no suele durar mucho tiempo (tal vez uno o dos años), pero es un período de intensa actividad y suele incluir una fuerza de trabajo que es numerosa, temporal, o ambas cosas. Gran parte de la actividad de la construcción tendrá lugar dentro de los límites del arrendamiento minero, pero, por lo general, hay también gran cantidad de construcción adicional de infraestructura, como carreteras, pistas de aterrizaje, líneas eléctricas y tuberías de agua, alguna o toda la cual puede estar cerca de donde vive y trabaja la gente. Los impactos físicos de la construcción tienden a ser asociados con molestias por el aumento del tránsito, polvo, ruido y contaminación lumínica, todo lo cual puede ser molesto para los vecinos.

Los impactos económicos pueden ser beneficiosos, por ejemplo, cuando el aumento de la actividad comercial, debido a los trabajadores adicionales, da un impulso a la economía local. También pueden ser negativos, ya que la demanda puede conducir a la inflación, elevando los precios para los residentes y aumentando la presión sobre los servicios locales, disminuyendo así la calidad de vida de los miembros de la comunidad local. Los gerentes de proyectos mineros deben ser conscientes de estos impactos de la construcción y tomar medidas para mitigarlos. Las formas más apropiadas de mitigación pueden determinarse en colaboración cuando hay compromiso con las comunidades locales.


Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad durante la construcciónSe necesitará personal adicional de relaciones con la comunidad para llevar a cabo actividades intensivas de compromiso comunitario, dado que los trastornos originados por la construcción conducen invariablemente a interacciones intensificadas en las relaciones con la comunidad. Según el tamaño del proyecto y de sus impactos, es posible que sea necesario contratar profesionales para evaluar los impactos de la construcción y planear actividades de gestión de mitigación, ya sea como empleados o como consultores. Se deberían implementar planes y medidas de mitigación de impacto antes de que comiencen las principales actividades desestabilizantes. Todo el personal que interactúa con los miembros de la comunidad debe recibir capacitación en conciencia cultural. Todos los contratistas, ya sea para la construcción u otras tareas, deben estar contractualmente obligados a seguir los procedimientos y directrices de responsabilidad social de la empresa principal.

Organizar un programa de comunicaciones y consultas intensivas para que las comunidades y las partes interesadas entiendan lo que ocurrirá durante la construcción. Todos los sectores de la comunidad deben ser incluidos en las consultas, incluidas las mujeres, jóvenes, ancianos y discapacitados. El establecimiento de una tienda para proporcionar información en un pueblo local puede ser útil para el intercambio de información. Es posible que se deban implementar programas especiales de indemnización para los impactos temporarios de la construcción. Se deberá establecer e implementar un procedimiento de quejas accesible.

Contratar a profesionales calificados para llevar a cabo una evaluación completa del impacto social, de ser necesario, según las leyes locales y las expectativas y el posible grado de los impactos. De ser necesario, realizar estudios de referencia adicionales, como estudios de salud comunitaria y de patrimonio cultural. Realizar un ejercicio completo de análisis e identificación de las partes interesadas. Asegurarse de que todos los estudios y evaluaciones tengan en cuenta específicamente a las mujeres, niños, ancianos y personas con discapacidades, y los diferentes impactos que pudieran experimentar.

Diseñar planes de gestión y directrices, y procedimientos de responsabilidad social detallados identificados por las evaluaciones de impacto. Tener en cuenta los diferentes impactos en mujeres, niños, ancianos, personas con discapacidades y grupos minoritarios. Gestionar los impactos del período de construcción, temporario pero altamente desestabilizante, por medio de comunicaciones e indemnizaciones, es muy trabajoso pero crucial para lograr buenas relaciones futuras. Los planes de mitigación de impacto deben estar implementados antes de que comience la construcción. Asegurarse de que los trabajadores de la construcción sigan las directrices de responsabilidad social de la empresa.

Seleccionar un grupo amplio de indicadores socioeconómicos, como base para el control y la evaluación. Desglosar los datos por género, de ser posible.


2.5 Operaciones

La fase operativa de un proyecto de minería a veces se considera un “estado estacionario” y puede durar muchos años, según el tamaño y la naturaleza del proyecto. Por tal motivo, la estabilidad de este período de generación de ingresos de una mina ofrece la mayor oportunidad para programas comunitarios de desarrollo sostenible. Hay tiempo para desarrollar e implementar programas identificados a nivel local a largo plazo, diseñados en colaboración con miembros de la comunidad y otras partes interesadas. Se pueden establecer y fomentar asociaciones para el diseño, implementación y control de programas, con un enfoque en la participación de la comunidad.

Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad durante las operacionesSerá necesario un equipo completo de personal de relaciones con la comunidad, más el apoyo de expertos externos, de ser posible. Se necesitará personal competente con capacitación y experiencia apropiadas en el desarrollo de la comunidad o en ciencias sociales. El tamaño del equipo dependerá del tamaño de la operación, su extensión geográfica y su complejidad. Será necesario un presupuesto adecuado de apoyo para financiar la mitigación del impacto y los programas de inversión en la comunidad. La participación de una amplia gama de personal de diversas partes de la operación, y de diferentes niveles de antigüedad, ayudará a establecer una base amplia para el compromiso con la comunidad.

Se deben promover relaciones y asociaciones sólidas, estables y de colaboración. Establecer y mantener compromisos regulares con una amplia gama de partes interesadas, diseñados a la medida de su nivel de interés en el proyecto, de modo que las personas estén bien informadas sobre las actividades de la operación. Se podrán celebrar acuerdos sobre los programas de inversión en la comunidad con las comunidades afectadas. Las actualizaciones regulares de identificación de las partes interesadas, ejercicios de análisis y el mantenimiento de registros consistentes ayudarán a lograr un compromiso exitoso con la comunidad. El procedimiento de presentación de quejas debe estar en funcionamiento e incluir acuerdos para utilizar los servicios de una tercera parte mediadora respetada.

Diseñar un programa completo de inversiones en la comunidad de manera participativa, con miembros de la comunidad y otros asociados, teniendo en cuenta la necesidad de la sostenibilidad de las iniciativas. Asegurarse de que todos los sectores de la comunidad puedan participar, incluidos mujeres, niños, ancianos o personas con discapacidad. Continuar recolectando datos para controlar y medir los impactos con respecto a los indicadores seleccionados a partir de los estudios de línea de base. Los indicadores deben cubrir cambios económicos, sociales, de salud, educativos, de empresas pequeñas y población. Realizar estudios adicionales si se necesitan datos nuevos debido a cambios en las circunstancias, como una expansión en las operaciones. Mantenerse actualizado acerca de los cambios y desarrollos en la comunidad.

Ajustar los programas según sea necesario para asegurar que los impactos negativos de las operaciones estén mitigados y que los impactos positivos den como resultado mejoras en la vida de la comunidad a través de la inversión y el apoyo del proyecto. Mantener un programa de comunicaciones sólido para garantizar que las expectativas excesivas sean moderadas y las expectativas realistas se cumplan y se vea que se cumplan. Resolver las quejas antes de que se conviertan en disputas. Debe estar en vigor un conjunto completo de pautas de comportamiento socialmente responsable para el personal operativo y los contratistas, que cubra la conducta de los trabajadores, el respeto cultural, el patrimonio, la corrupción, los derechos humanos y la seguridad de la comunidad.

Controlar regularmente y de forma completa, y evaluar periódicamente una amplia gama de indicadores socioeconómicos, desglosados por género, de ser posible. Informar periódicamente sobre los avances y desafíos para la gestión de la empresa, el personal del proyecto, los accionistas y una gama completa de partes interesadas locales y de otros sitios. Informar sobre los datos de resolución de quejas.


2.6 Desmantelamiento y cierre

La planificación del cierre puede ser un reto para los administradores de la mina y los líderes de la comunidad, ya que anuncia el cese de las operaciones y, en general, la gente prefiere concentrarse en la productividad actual y la ampliación del plazo de prosperidad. Sn embargo, la planificación avanzada del cierre es prudente, ya que hasta minas con una gran longevidad proyectada pueden verse obligadas a cerrar de forma inesperada, por diversas razones, causando trastornos económicos a los trabajadores, las comunidades locales y los gobiernos. Tener planes en marcha para el cierre puede ayudar a minimizar el impacto de un cierre repentino y permitir la planificación del desarrollo sostenible de la comunidad.

Muchos proyectos desarrollan planes de cierre conceptuales como parte de su etapa de viabilidad y planificación, y los actualizan de manera rutinaria por lo menos cada cinco años. Aceptar la planificación de cierre como una parte sana de la planificación para la sostenibilidad de la comunidad a largo plazo puede ser una buena base para afianzar relaciones sólidas entre la empresa y la comunidad.4 Idealmente, la planificación de cierre contará con la participación de miembros de la comunidad, asociados de desarrollo y de gobierno locales y regionales, y será actualizado regularmente como parte del programa habitual de planificación de las minas.

Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad durante el desmantelamiento y cierreEl personal de relaciones con la comunidad debería estar asignado a la planificación del cierre, tal vez a tiempo parcial en el inicio de una operación y a tiempo completo a medida que se acerca el cierre, quizás con personal adicional. Contar asesoramiento de expertos, según sea necesario, proveniente de personas con experiencia en planificación de cierre.

Comprometer a las comunidades locales y a otras partes interesadas en la planificación para la sostenibilidad posterior al proyecto y previendo el uso futuro de las instalaciones de la mina. A medida que se acerque el cierre, por ejemplo cinco años antes, establecer un comité de planificación del cierre con el aporte de la comunidad.

Llevar a cabo una evaluación del impacto social del cierre para determinar cómo afectará a las comunidades locales y las opciones para el futuro uso de la tierra e instalaciones del proyecto. Asegurarse de que la evaluación tenga en cuenta los diferentes impactos en las mujeres, jóvenes, ancianos, discapacitados y minorías étnicas o religiosas de la comunidad. Esta evaluación debería hacerse a nivel conceptual al comienzo del proyecto, y luego actualizarse y revisarse periódicamente. Debería ser cada vez más detallada a medida que se acerque el cierre.

Asegurarse de que las partes interesadas comprendan que las conversaciones sobre la planificación del cierre no implican que el cierre sea inminente, sino que son planes para la sostenibilidad a largo plazo de los programas comunitarios. Desarrollar planes de gestión de impacto que se adapten a todos los sectores de la comunidad.

Incluir cambios en los planes de cierre en la presentación de informes anuales ordinarios a la gerencia, especialmente si los cambios están influenciados por aportes de la comunidad.

4 Algunos documentos de referencia útiles en la planificación de cierre son ICMM, Planning for integrated mine closure: Toolkit (Planificación del cierre integrado de minas: Herramientas), 2008, http://www.icmm.com/document/310; y el manual de Cierre de Minas de esta serie.


2.7 Después del cierre

La planificación del desarrollo sostenible de la comunidad automáticamente incluye la planificación para la etapa posterior al cierre del proyecto minero. Según la naturaleza de cada comunidad local y su relación con la mina, puede haber obligaciones sociales y de la comunidad continuas, incluidos el control permanente de los impactos ambientales y las condiciones sociales. Ciertos proyectos o servicios pueden necesitar un apoyo continuo por un tiempo, hasta que se vuelven auto-sostenibles o sean absorbidos por otra organización. Debería haber planes firmes y ampliamente aceptados implementados para la transición del apoyo a la mina a la independencia, preferiblemente, antes del cierre. Los planes deben incluir la clara asignación de responsabilidades y criterios para determinar cuándo cesarán las obligaciones del proyecto minero. De lo contrario, el período de mantenimiento posterior al cierre podría ser más largo que el período de producción

Ejemplos de actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad después del cierrePuede ser necesario contar con personal para seguir apoyando programas de responsabilidad social después del cierre de la operación minera. Puede ser apropiado utilizar proveedores de servicios externos para hacerse cargo de las responsabilidades del personal a medida que disminuyen las actividades de la empresa.

Las comunidades locales y otras partes interesadas deben ser consultadas periódicamente para mantenerlas actualizadas sobre los programas posteriores al cierre.

Después de que se acuerde un intervalo de control con las comunidades afectadas y los reguladores (por lo general, varios años), realizar un estudio de finalización acerca de la situación socioeconómica al final del proyecto.

Proporcionar suficiente formación y desarrollo de capacidades para empresas sostenibles de la comunidad. Prestar ayuda adicional a los sectores vulnerables de la comunidad, como mujeres, niños, personas mayores y discapacitadas, según sea necesario. Gestionar la transición de la ayuda disponible durante la operación del proyecto a la independencia de posterior al cierre, retirando poco a poco el apoyo de la empresa. Dar de alta mecanismos de apoyo alternativos, si son necesarios y viables.

Controlar el progreso de los programas de responsabilidad social hacia la sostenibilidad y la independencia. Informar sobre el estudio final a la gerencia de la empresa y las partes interesadas externas.

Idealmente, la planificación de las actividades posteriores al cierre debe comenzar en las primeras etapas de la vida de la operación. Las actividades de desarrollo y de compromiso centradas en este tipo de actividades se deben ejecutar en paralelo con la gestión de la operación. Hay más detalles sobre estrategias de cierre de minas en el manual del Cierre de Minas de esta serie.5

5 Véase también ICMM, Planning for integrated mine closure: Toolkit (Planificación del cierre integrado de minas: Herramientas), Londres, 2008, http://www.icmm.com/document/310.


Estudio de caso: Century mine, Queensland: Planificación con la comunidad para la sostenibilidad posterior al cierre

La mina Century de MMG fue una gran operación de procesamiento y explotación de zinc en la región inferior del Golfo de Carpentaria, en el noroeste de Queensland, un área remota, con una población autóctona considerable. La mina operaba sobre una base de trasladados aéreos (FIFO) desde y hacia ella, y la fuerza laboral provenía de Townsville, Mount Isa, Cairns y otras partes de Australia, así como también de las comunidades del Golfo mismo. Century procesó sus minerales finales en enero de 2016, después de 15 años de operación.

Buscando demostrar prácticas de liderazgo en la forma de gestionar el cese de la producción y explotación minera en Century, MMG comenzó a planear para tales efectos, con varios años de anticipación. La planificación del cierre de MMG para Century contó con la participación de la comunidad en un análisis sobre los efectos de la operación y en la planificación para el futuro.

El Gulf Communities Agreement (Acuerdo de las comunidades del Golfo - GCA) es un acuerdo abarcador sobre el uso de la tierra negociado en 1997, entre la empresa a cargo del desarrollo de la mina (Century Zinc Ltd), el Gobierno de Queensland y cuatro grupos de propietarios tradicionales de la región: Waanyi, Kukatj, Gkuthaarn y Mingginda. El acuerdo fue revisado cada cinco años a partir de 1997. MMG encargó al Centre for Social Responsibility in Mining de la Universidad de Queensland llevar a cabo la tercera revisión quinquenal en 2012.1 El Comité Asesor de Enlace de Century, establecido en virtud del GCA, tenía representantes de todas las partes firmantes del GCA y tenía la responsabilidad de control principal en la revisión. Este estudio de caso ha sido recopilado a partir de varios informes publicados como parte del proceso de revisión y planificación del cierre, además de aportes del equipo de Asociaciones de partes interesadas y la comunidad de Century.

El GCA establece las aspiraciones de los grupos con títulos nativos, al acordar las explotaciones mineras en sus tierras, en cuatro categorías principales: mejoras económicas; protección de la tierra y el medio ambiente; sólido mantenimiento de la cultura y las tradiciones aborígenes; y mejoras sociales y comunidades más fuertes. Esta era una expresión sucinta de lo que era importante para las partes aborígenes en el momento en que se negoció el GCA y una base para explorar los avances en una serie de áreas. Aunque la revisión de 2012 comprobó que algunas de las aspiraciones de los grupos de títulos nativos no se habían logrado, eso no significaba que el GCA había “fracasado” o que había habido incumplimiento. En lugar de ello, el proceso de revisión y planificación de cierre proporcionó una oportunidad para considerar qué otras medidas podrían adoptarse para llevar adelante esas aspiraciones en el tiempo restante para la mina Century. Entre esas aspiraciones no cumplidas todavía, era clave encontrar medios para mejorar la independencia económica de las comunidades, manteniendo al mismo tiempo sus bases culturales y vínculos con la tierra.

Después de haber realizado el paso fundamental de llevar a cabo investigaciones intensivas y de comunicarse con miembros de la comunidad con respecto a sus aspiraciones, necesidades y prioridades, y con las partes interesadas adicionales acerca de los desafíos y requisitos para la planificación del desarrollo sostenible de la comunidad, Century procedió a comenzar a trabajar con sus comunidades anfitrionas en pos de un plan de cierre y posterior al cierre sostenible y participativo.

1 Everingham et al. (2013).


Una de las principales preocupaciones de las comunidades cuando se consideraba el cierre de la mina Century había sido las perspectivas futuras de empleo para los jóvenes. Por tal motivo, en 2014, Century optó por un modelo de empleador anfitrión para todos los nuevos pasantes y aprendices. Anteriormente, todos los pasantes y aprendices tenían asignadas funciones en la mina MMG Century, en Lawn Hill o en su sede portuaria en Karumba.

Century reconoció las limitaciones de las funciones basadas en la mina para los pasantes de tiempo limitado, ya que los puestos de trabajo en las minas no eran sostenibles en el largo plazo, porque la producción finalizaría a mediados de 2015. Decidió explorar un nuevo modelo, en el que se invitaría a empleadores anfitriones a contratar pasantes y aprendices.

En 2014, 32 jóvenes locales obtuvieron puestos con empleadores en sus ciudades de origen, y otra cantidad obtuvo empleo en 2015.

En el nuevo modelo, Century pagaba los sueldos de los pasantes y aprendices, y brindaba apoyo y orientación. Hasta donde MMG Century fue capaz de determinar, la empresa era la única entre las empresas de recursos naturales que había establecido un modelo de empleador anfitrión para sus pasantes y aprendices.

El programa inicial de entrenamiento de 10 semanas en Myuma, cerca de Camooweal, en el noroeste de Queensland, seguido de una semana en la mina de Lawn Hill, antes de que los pasantes comenzaran su trabajo, también les permitió a los participantes conocer a otros jóvenes de diferentes empresas y organizaciones de todo el estado. Esto fue vital para la creación de redes personales y flexibilidad.

El modelo de empleador anfitrión de MMG Century mantuvo el talento en las comunidades donde mejor se puede utilizar, así como también agregó mayor variedad a la gama de puestos de trabajo y áreas de estudio disponibles para los aprendices y pasantes.

El programa de formación fue una manera práctica para Century de apoyar el objetivo de comunidades sostenibles mediante la creación de capacidades locales y, al mismo tiempo, la reducción en la dependencia de la mina como la principal fuente de empleo en la región.

Los graduados del Work Ready Program (Programa de Preparación para el Trabajo) de Century de 2014 trabajarán fuera del emplazamiento, en empleos no relacionados con la minería


3.0 RELACIONES CON LA COMUNIDAD: MÉTODOS Y HERRAMIENTAS

3.1 Una estrategia sistemática para el compromiso y desarrollo con la comunidad

Desarrollar relaciones sólidas con las comunidades locales y otras partes interesadas requiere un desempeño coherente. El no haber tenido un buen desempeño social en un sitio puede afectar la reputación y capacidad de algunas empresas para desempeñarse en otro. Tener un planteamiento sistemático ayudará a mantener la coherencia durante y entre operaciones a lo largo del tiempo. Los sistemas permiten tener memoria institucional, de modo que los compromisos adquiridos por personal clave en un momento en particular, como durante la exploración por ejemplo, se mantienen y gestionan adecuadamente durante todo el ciclo vital de la operación, en lugar de permitir que se pierda información cuando las personas abandonan la empresa o la operación avanza en su ciclo vital.

Algunas empresas mineras han invertido considerables recursos para desarrollar e implementar sistemas de gestión para sus relaciones de desarrollo y compromiso con la comunidad. Los elementos de estos sistemas incluyen normalmente el uso de estudios socioeconómicos de referencia y evaluaciones del impacto social, procesos de planificación, documentación de procedimientos, suministro de programas, auditorías y análisis regulares en relación con estándares y objetivos definidos, haciendo hincapié en la gestión de la información. Estos elementos se aplican a todas las etapas de la vida de la mina, incluido el cierre.

Algunos componentes claves para un planteamiento sistemático de compromiso con la comunidad están indicados en las siguientes secciones, bajo los encabezamientos de:

• identificación y análisis de la comunidad y partes interesadas

• estudios socioeconómicos de referencia y evaluaciones del impacto social

• evaluación de oportunidades y riesgos

• planes de compromiso y desarrollo

• control y evaluación.

El elemento primordial de todas las tareas de desarrollo de la comunidad es el compromiso inclusivo. La identificación de las partes interesadas, la recopilación de datos de referencia, la realización de evaluaciones de impacto, el desarrollo de proyectos y planes, y el control y evaluación de todas estas actividades debería ser lo más inclusivo y participativo posible. Es decir, involucrar a las partes interesadas de la comunidad en el diseño e implementación de estudios de investigación y programas de control, tanto como sea posible, para que se pueda mejorar el conocimiento y la comprensión de la comunidad con respecto a la mina y a sus operaciones e impactos, y a la forma en que se gestionan.

Como se muestra a continuación, el compromiso y desarrollo de la comunidad debería ser un ciclo de mejora continua con evaluaciones que sienten las bases para las decisiones de planeamiento y recursos financieros y humanos y el control de la mejora de todos los aspectos.


Figura 2: Ciclo de mejora continua de un sistema de compromiso y desarrollo de la comunidad

El elemento más importante de todos, el proceso que abarca a todos los demás, es el compromiso inclusivo. Ninguna de las actividades debería llevarse a cabo de manera aislada, y todas deberían involucrar a los miembros de la comunidad y a otras partes interesadas, siempre que sea posible, trabajando hacia el extremo de empoderamiento del Espectro IAP2 explicado en la Sección 1.2.3 de este manual.

El siguiente estudio de caso demuestra la importancia del compromiso inclusivo, ya que las mujeres con frecuencia plantean preocupaciones diferentes de las de los hombres.

Estudio de caso: Compromiso con la comunidad sensible al género: Exploración de carbón en Mongolia1

A fines de 2005, Rio Tinto Mongolia LLC comenzó un programa de exploración en etapa temprana de carbón de coque de baja volatilidad en las proximidades del pueblo Khuren Gol, en la Provincia de Gobi-Altai, al suroeste de Mongolia. En mayo de 2006, dos campamentos (uno para la exploración y el otro para la perforación) comenzaron sus actividades cerca del pueblo. Una oficial de relaciones comunitarias (CRO) también visitó el campamento en esos momentos. El campamento de exploración estaba compuesto por alrededor de 20 personas, entre ellas el servicio de comidas y el equipo de logística, y el campamento de perforación incluía alrededor de 40 personas.

1 Una versión de este caso de estudio apareció originalmente en el DRET, Social responsibility in the mining and metals sectors in developing countries (Responsabilidad social en los sectores de minería y metales en los países en desarrollo), 2011.


Después de que se establecieron los campamentos y se incorporó a la CRO, el equipo de exploración de Rio Tinto llevó a cabo una serie de reuniones públicas para presentar al equipo y explicar el plan de trabajo. La primera se realizó en junio de 2006 y fue presidida por el gobernador del pueblo. Asistieron más de 30 personas de la zona. El equipo de exploración de Rio Tinto preparó una hoja informativa sobre las actividades de exploración. El equipo de exploración de Rio Tinto observó que, si bien hubo conversaciones interesantes acerca de la información proporcionada, había confusión porque la información sobre las actividades de exploración anteriormente sólo se había recibido de boca en boca, y habían comenzado a circular algunos rumores. A pesar de ello, la primera reunión registró las consultas y respuestas a las hojas de información y las conversaciones.

En la segunda reunión, Rio Tinto Exploration confirmó el programa de trabajo y respondió a las cuestiones y preguntas planteadas en la primera reunión. La empresa también sugirió que la comunidad estableciera un grupo asesor de la comunidad (CAG) para abrir canales de comunicación entre la empresa y la comunidad. Durante la reunión, la comunidad designó y eligió miembros. La CRO se aseguró de que hubiera una representación equitativa entre los grupos familiares. Al final, los miembros fueron ocho hombres, dos de los cuales eran jóvenes. La tercera reunión continuó el análisis y el CAG comenzó su trabajo. La función de la CRO fue servir de enlace con el gobernador del pueblo y el CAG, y establecer relaciones con los miembros de la comunidad, incluidas las mujeres y los jóvenes.

En mayo de 2007, la CRO fue ubicada de forma permanente en el campamento de exploración. Comenzó la consulta de puerta a puerta a nivel de hogares con las 114 familias de la aldea en total, divididas en cinco grupos. La oficial habló con miembros individuales de la familia siempre que fue posible, no sólo con la cabeza del hogar, que era generalmente un hombre.

La CRO comprobó que, mientras que los hombres estuvieron de acuerdo en que el CAG y la información proporcionada por la empresa sobre el programa de exploración eran adecuados, muchas de las mujeres tenían preguntas y preocupaciones adicionales. Esas preguntas no se habían planteado con anterioridad a la empresa porque las mujeres tendían a no hablar abiertamente en las reuniones públicas y no estaban representadas en el CAG. Muchas de las mujeres se quejaron de que no se las consultaba adecuadamente y querían un comité independiente para expresar sus preocupaciones.

Nunca se estableció un grupo de mujeres formalmente, pero la CRO comenzó un programa formal de consulta para recoger las perspectivas de las mujeres. Se organizó una reunión de mujeres en el centro del pueblo a fines de julio de 2007. Se invitó a todas las mujeres de los cinco grupos familiares. Un total de 20 mujeres asistieron a la reunión. La CRO informó que las mujeres apreciaban la oportunidad de reunirse de manera colectiva y expresar sus problemas y preocupaciones.

Durante las actividades de exploración, Rio Tinto Exploration contrató a hombres para ayudar con los trabajos preliminares pero no hubo oportunidades para las mujeres, que querían saber qué oportunidades de empleo habría para ellas si se procediera con las actividades en la mina. Otras preocupaciones planteadas se relacionaban con la educación de sus hijos, las oportunidades de empleo para sus hijos y maridos, la subsistencia, la generación de ingresos, y las pasturas y vegetación. Algunas mujeres dijeron que enviarían a sus hijos a la universidad para estudiar minería, para que pudieran tener un trabajo en el futuro. Veían a la minería como el futuro de sus hijos.


En esa reunión, las mujeres también sugirieron que sería mejor si la empresa tuviera la intención de organizar consultas significativas con las mujeres en el invierno, porque no tienen tantas responsabilidades en el hogar en esa estación. En primavera, las mujeres tienen que cuidar a los animales recién nacidos; en verano están ocupadas procesando lácteos y en otoño se concentran en la preparación de sus hijos para la escuela y en la preparación para el invierno. Las mujeres también hicieron preguntas mucho más específicas que las de los hombres acerca de las posibles amenazas a las pasturas y sobre los métodos y planes de rehabilitación, ya que son responsables del procesamiento de la leche y otros productos lácteos, y las pasturas afectan la calidad de dichos productos. Aunque los hombres plantearon algunas de las mismas preocupaciones, tanto individualmente como en el CAG, las mujeres eran más detalladas en el enfoque de sus preguntas sobre las pasturas.

Como resultado de este trabajo, Rio Tinto Exploration aprendió a ser más receptivo a las cuestiones y preocupaciones planteadas por las mujeres, y a llevar a cabo consultas significativas en los meses de invierno.

3.2 Explicación de los elementos de las actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad

Las secciones siguientes proporcionan más detalles de algunas de las actividades clave que es posible realizar como parte de un programa de compromiso y desarrollo con la comunidad. Como parte de la fase de evaluación descrita en la Figura 2, las actividades de identificación de la comunidad y partes interesadas les permiten a las empresas saber con quién deben ponerse en contacto y los mejores medios para hacerlo. Las evaluaciones del impacto social y los estudios de referencia se sitúan en el límite entre las fases de evaluación y planificación, dado que las evaluaciones permiten el desarrollo de planes de compromiso y desarrollo de la comunidad. La evaluación de oportunidades y la planificación de desarrollo de la comunidad son factores importantes en las fases de planeamiento de un proyecto, que permiten no solo la mitigación de posibles impactos negativos del proyecto, sino también el diseño de programas positivos en colaboración con las partes interesadas locales. El control y la evaluación son un elemento esencial de la gestión profesional de programas de desarrollo de la comunidad y también contribuyen a los requisitos de información empresarial. El compromiso inclusivo respalda todas esas actividades.

3.2.1 Análisis e identificación de la comunidad y partes interesadas

La identificación y análisis de la comunidad y partes interesadas son los primeros pasos para establecer relaciones positivas con las partes interesadas, incluida la comunidad local. Ello incluye desarrollar una base de datos sobre todas las partes interesadas y un sistema de gestión, y situar dichas partes interesadas en un mapa.

La identificación de la comunidad y partes interesadas debería ser realizada por un equipo multidisciplinario compuesto de personal de las diversas secciones de la empresa, con una participación significativa de miembros de la comunidad. El proceso debería tratar de identificar todos los grupos relevantes de partes interesadas y las problemáticas que les afectan. Se deben considerar los aspectos físicos, sociales, históricos, culturales y políticos de la comunidad junto con los niveles de dependencia que algunos grupos pueden tener o ya tienen con la empresa. La sensibilidad hacia las cuestiones de género y diversidad ayudará a garantizar que tanto las mujeres como los hombres y otros grupos vulnerables estén representados adecuadamente en el análisis.


Cada vez más, la identificación de la comunidad y partes interesadas forma parte de la evaluación del impacto social de nuevos proyectos, pero puede ser realizada en cualquier etapa durante la vida de una mina. Independientemente de cuándo se realice por primera vez, la base de datos con las partes interesadas y el mapa deben ser revisados regularmente, como manera de controlar los cambios en la comunidad y en la operación de la mina y la emergencia de nuevas cuestiones que deban incorporarse a la programación y planificación.

3.2.2 Estudios de referencia y evaluaciones del impacto social

En Australia, los grandes proyectos de desarrollo solo suelen tener que realizar una social impact assessment (evaluación de impacto social - SIA) como parte del proceso de autorización medioambiental. Tradicionalmente, ésta era la única vez en que la cuestión de los impactos sociales recibía una consideración formal. Sin embargo, en la actualidad, las principales empresas de la industria voluntariamente realizan el equivalente a las evaluaciones SIA en sus operaciones actuales, para conocer mejor a las comunidades locales y gestionar eventos importantes, como expansiones y cierres. Se utiliza una variedad de terminología para describir estos ejercicios (como control social, evaluaciones sociales o estudios socioeconómicos de referencia), pero el elemento común es que están centrados en identificar y seguir los impactos sociales de un proyecto, tanto positivos como negativos y las cuestiones claves de la comunidad asociadas al proyecto.

Una evaluación exhaustiva de SIA debería tener como objetivo:

• identificar los factores clave sociales, ambientales, demográficos y económicos que limitan o favorecen elcambio en esa comunidad o región particular

• entender de qué modo el establecimiento, expansión o cierre de una explotación minera afectará a lacomunidad o región

• definir referencias claves que sirvan de marco para medir los cambios pasados y futuros, y determinar si estoscambios están o no relacionados específicamente con el impacto de la operación minera

• identificar riesgos y oportunidades potenciales para la comunidad o región, a partir de la presencia de laempresa e indicar cómo podrían ser evitados o asegurados

• identificar programas, servicios, proyectos y procesos existentes (como un plan regional o de lacomunidad) en los que la explotación podría integrar posibles iniciativas.

Las evaluaciones deberían utilizar tanto datos cualitativos (de entrevistas y grupos focales) como datos cuantitativos disponibles (sobre tendencias demográficas, datos sobre empleo y mercado de trabajo, distribución de los ingresos, niveles de educación e índices de salud).

Al obtener información de la comunidad, es importante ser lo más amplio e inclusivo posible para asegurarse de que todos las cuestiones relevantes hayan sido identificadas. En particular, hay que evitar tratar solamente con grupos e individuos que sean comprensivos o tengan gran influencia. Es igualmente importante hacer participar a grupos marginados o menos obvios, que no necesariamente se presentan voluntariamente, además de la “mayoría silenciosa”, cuya perspectiva a veces se pasa por alto por favorecer a grupos o individuos más expresivos de la comunidad. Como se ha indicado antes en todo este manual, las mujeres también son partes interesadas importantes dentro de las comunidades y los lugares de trabajo y pueden aportar perspectivas y cuestiones diferentes de las de los hombres.

Los procesos de compromiso que se utilizan deben tener en cuenta las necesidades de comunicación en circunstancias particulares. Las sesiones pueden tener que celebrarse fuera del horario de trabajo, en diferentes lugares y con frecuencia será necesario tener que utilizar diferentes estilos de presentación y comunicación. También puede ser importante tener en cuenta los niveles de alfabetización y trabajar interculturalmente con comunidades en las que el inglés no es el idioma principal.


El Manual de herramientas de desarrollo de comunidades de ICMM contiene explicaciones útiles acerca de cómo se pueden realizar los estudios de referencia y las SIA, incluida una gama de recursos, y debería ser consultado por quienes deseen saber más acerca del proceso (ICMM 2012; ver Tools (Herramientas) 11 y 12, pp. 127–144). Algunas partes del proceso se describen a continuación.

La primera tabla contiene descripciones de los grados de impacto asociados con una mina en particular para los tres criterios de extensión, magnitud y duración. Las descripciones serían creadas por un panel de expertos y personas afectadas, que llegarían a un acuerdo sobre las condiciones específicas de dicho proyecto en particular.

EJEMPLOS DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE IMPACTO

CRITERIO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

GRADO O INFLUENCIA ESPACIAL DEL IMPACTO

Regional Más de 20 km de los sitios del proyecto.

Local Dentro de 20 km de los sitios del proyecto.

Específica del sitio En el sitio o dentro de 100 metros de los límites del sitio.

MAGNITUD DEL IMPACTO (EN LA ESCALA ESPACIAL INDICADA)

AltaLas funciones sociales están gravemente alteradas: gran cantidad de personas u hogares directamente afectados.

MediaLas funciones sociales están notablemente alteradas: cantidad mediana de personas u hogares directamente afectados.

BajaLas funciones sociales están levemente alteradas: cantidad baja de personas u hogares directamente afectados.

DURACIÓN DEL IMPACTO

Largo plazo Mayor que la vida del proyecto (más de 6 meses después del cese de operaciones).

Mediano plazo Durante la duración del proyecto.

Corto plazo Durante la duración de la construcción (o menos de 6 meses).

Esta tabla también aparece en el ICMM (2012:138).

Por ejemplo, usando la tabla anterior, el aumento del movimiento de camiones en una comunidad local durante la duración de la construcción se clasificaría como local, de alta magnitud y a corto plazo. Los resultados de las categorías se multiplican para determinar la importancia del impacto, como se demuestra en la tabla siguiente, de acuerdo a lo cual, en este caso, el impacto sería considerado de mediana importancia.


DEFINICIÓN DE LA CLASIFICACIÓN DE IMPORTANCIA

CLASIFICACIÓN DE IMPORTANCIANIVEL DE CRITERIO REQUERIDO

GRADO MAGNITUD DURACIÓN

ALTA

Regional Alta Largo plazo

Regional Alta Mediano plazo

Regional Mediana Largo plazo

Local Alta Largo plazo

MEDIANA

Regional Alta Corto plazo

Regional Mediana Mediano plazo

Regional Mediana Corto plazo

Regional Baja Largo plazo

Regional Baja Mediano plazo

Local Alta Mediano plazo

Local Alta Corto plazo

Local Mediana Largo plazo

Local Mediana Mediano plazo

Local Baja Largo plazo

Específica del sitio Alta Largo plazo

Específica del sitio Alta Mediano plazo

Específica del sitio Mediana Largo plazo

BAJA

Regional Baja Corto plazo

Local Mediana Corto plazo

Local Baja Mediano plazo

Local Baja Corto plazo

Específica del sitio Alta Corto plazo

Específica del sitio Mediana Corto plazo

Específica del sitio Mediana Mediano plazo

Específica del sitio Baja Largo plazo

Específica del sitio Baja Mediano plazo

Específica del sitio Baja Corto plazo

Fuente: C Macdonald, Social Sustainability Services Pty Ltd.

La importancia de un impacto se utiliza para determinar su prioridad para la mitigación. Se debe tener en cuenta que los impactos pueden ser tanto positivos como negativos, y por lo tanto, es posible que se requiera reforzarlos para el beneficio de la comunidad, en lugar de mitigarlos. Los planes de gestión de impacto podrían mitigar los efectos de un impacto para que sea neutral o tenga una influencia positiva. Por lo tanto, se debería volver a evaluar los impactos después de que se tengan en cuenta los efectos proyectados de los planes de mitigación, para determinar la naturaleza del impacto residual.


Los impactos también podrían ser acumulativos, si hay múltiples proyectos en un área, lo que requeriría una evaluación específica de impacto acumulativo, en la que se tendrían en cuenta actividades y otros proyectos regionales.6

3.2.3 Evaluación de oportunidades

Una vez identificadas las cuestiones sociales y de la comunidad mediante una evaluación del impacto social o un proceso similar, se debería realizar una evaluación de oportunidades para clasificar las cuestiones asociadas a actividades de la empresa, basada en el impacto real y el percibido. La clasificación es importante para determinar las cuestiones que tienen que ser abordadas en primer lugar, es decir, cuáles proyectos de la comunidad se necesitan con más urgencia y también cuáles son los más fáciles de organizar e implementar, y que permitan algunas “victorias rápidas”. Las operaciones de minería no deberían centrarse solamente en las potenciales obligaciones sino también en identificar las oportunidades con las que se puede contribuir de manera constructiva a largo plazo al desarrollo de comunidades y regiones. En esta etapa, puede ser necesario contar con un mayor compromiso con la comunidad para entender mejor y saber dar prioridad a cuestiones relevantes e identificar posibles respuestas.

La clasificación de oportunidades debe repetirse con regularidad porque a medida que se va desarrollando un proyecto en su ciclo de vida, también se van produciendo cambios, entre ellos en la percepción que se tiene del proyecto y de su funcionamiento, en las relaciones con los miembros de la comunidad y en las prioridades de las personas tanto dentro de la empresa como de la comunidad.7

3.2.4 Desarrollo de un plan de desarrollo y compromiso con la comunidad

Un resultado clave del proceso de evaluación debería ser el diseño de un plan de desarrollo y compromiso con la comunidad o similar, basado en la identificación y análisis de las partes interesadas, la evaluación del impacto social, evaluación de riesgos y oportunidades, así como en otras interacciones

Los planes deberían garantizar que la comunidad esté al tanto de las actividades de la operación, que el proyecto cuente con sistemas y proyectos que aseguren que la empresa sigue comprendiendo y respondiendo a las cuestiones y preocupaciones de la comunidad y que las relaciones se construyan de manera proactiva, no sólo cuando surgen problemas. Un proceso de gestión de quejas también debería formar parte del plan de compromiso.

La operación también debe garantizar la coherencia entre el plan de compromiso y desarrollo y otros documentos de estrategia claves, como el plan de operaciones, así como otros planes más amplios de desarrollo nacional, regional y de la comunidad. Siempre que sea posible, un resultado de las actividades de compromiso debería ser acciones que la mina puede realizar de manera realista, como apoyo a las prioridades de desarrollo de la comunidad definidas por las partes interesadas locales, buscando proyectos coincidentes y mutualmente ventajosos. El plan también debería incluir indicadores y medidas del desempeño, para poder controlar y evaluar la eficacia y los resultados de las iniciativas de la empresa, y mejorarlos cuando sea necesario.

3.2.5 Realización de control y evaluaciones

La explotación minera debería comprobar con regularidad que los sistemas y procesos que se han establecido se estén aplicando de manera consistente. Los resultados de los controles permiten a las operaciones cambiar medidas, conductas o el propio sistema para garantizar una mayor coherencia con el contexto en el que se opera y con los resultados del compromiso con la comunidad.

6 Ver Franks et al (2013) para mayor información acerca del análisis de los impactos acumulativos y la Sección 3.5.5 de este manual.

7 Ver ICMM, 2012, Community Development Toolkit (Herramientas para el desarrollo de comunidades), London, disponible en http://www.icmm.com/community-development-toolkit, Tools (Herramientas) 9 Development Opportunity Ranking (Clasificación de oportunidades de desarrollo), pp. 101–108, para encontrar más explicaciones acerca de esta herramienta.


El control debería ser continuo y puede ser realizado por terceros o por la misma mina. Sea cual sea el método elegido, los estándares deben ser definidos con claridad y aplicados de manera coherente.

Aunque hacer controles cotejando con sistemas y procesos es importante, también se deberían realizar evaluaciones periódicas para valorar la forma en que se lleva a cabo una actividad o un programa de actividades y el impacto que tiene. Los resultados de la evaluación ayudan a proveer información y mejorar la planificación y toma de decisiones acerca de la actividad o el programa, o futuras actividades similares, y a informar sobre la práctica. La evaluación del compromiso comunitario e iniciativas de desarrollo de la comunidad puede realizarse tanto a nivel de proyecto, en iniciativas aisladas o a nivel de programa, cuando existe una serie de actividades o eventos relacionados. El alcance de la evaluación debería reflejar la escala e importancia de la actividad o programa a evaluar.

Uno de los aspectos esenciales de diseñar un sistema exitoso de control y evaluación (M&E) de una mina, para actividades de desarrollo y compromiso con la comunidad, es la selección de indicadores apropiados en la fase de diseño para usar en el proceso de medición. Para hacerlo bien, se deben seguir los siguientes pasos:

• Definir y acordar el significado del éxito, tanto para la empresa como para la comunidad.

• Definir y acordar indicadores de éxito apropiados en colaboración con la comunidad.

• De manera regular, analizar la lista de indicadores seleccionados para asegurarse de que continúan siendoimportantes tanto para la comunidad como para la empresa.

• Asegurar que los datos de referencia de los indicadores seleccionados estén disponibles desde elcomienzo.

Otros factores importantes a tener en cuenta son utilizar indicadores tanto cualitativos como cuantitativos, es decir, aquellos que miden las percepciones y opiniones, así como también las cifras concretas, como resultados escolares y datos sobre la salud. Otro factor es incluir indicadores positivos y negativos, que medirán tanto aumentos en los cambios beneficiosos como disminuciones en los resultados indeseables. El control y la evaluación del desempeño social de las empresas hoy en día son reconocidos como una función importante de la gestión de una mina y en la actualidad, existen varias fuentes detalladas para utilizar como referencia en el desarrollo de un sistema de M&E para las minas individuales y sus comunidades anfitrionas.8

El siguiente estudio de caso describe el valor de invertir en una etapa temprana en programas de desarrollo y relaciones con la comunidad, incluso en la fase de exploración.

8 Adaptado de Zandvliet and Anderson: 207–215. También ver Anglo American Socio-Economic Assessment Toolbox (Herramientas de evaluación socioeconómica angloamericanas - SEAT) v.3, 2012, Tool (Herramienta) 6A, pp. 257–264, disponible en http://www.angloamerican.com/development/social/seat, y ICMM, Community development toolkit (Herramientas para el desarrollo de comunidades), Londres, disponible en http://www.icmm. com/community-development-toolkit, Tools (Herramientas) 19 y 20, pp. 191–200.


Estudio de caso: Beneficios del compromiso en etapas tempranas: Exploración en Indonesia

Robust Resources está explorando en busca de metales básicos en Romang, una pequeña isla tropical en el sur de la provincia de Maluku, en Indonesia. Robust es una empresa de exploración que cotiza en la ASX (Bolsa de Comercio de Australia), con sede en Sídney. En la actualidad, es una empresa con un solo proyecto. Emplea alrededor de ocho australianos y treinta indonesios de otras partes del país. La Isla Romang es muy boscosa y tiene pequeños sectores de comunidades costeras con una población total de 4.000 personas. No ha habido ningún desarrollo significativo en la isla. Los pueblos están bien cuidados; hay clínicas básicas, escuelas y tiendas locales, pero no hay ningún vehículo, ni carreteras pavimentadas, ni electricidad, una modesta red de agua corriente comunitaria y transporte por mar intermitente. En resumen, la isla está aislada y es relativamente pobre.

Robust inició la exploración en 2007 en el sur de la isla, a unos dos kilómetros del pueblo más cercano. Para el año 2011, la empresa tenía un campamento base, un campamento volante y seis taladros en funcionamiento. El proyecto emplea a un total de alrededor de 80 isleños para diversas tareas, como trabajadores no calificados.

El Directorio de Robust Resources se compone de personas que entienden la necesidad de prestar mucha atención a los problemas sociales. Desde una etapa temprana, han promovido la necesidad de “hacer lo correcto”. La atención a la responsabilidad social cobró impulso cuando un “defensor” de dicha necesidad se unió al directorio y vigorosamente buscó la obtención de ayuda externa para establecer un programa de relaciones con la comunidad.

Robust comenzó el trabajo dedicado a relaciones con la comunidad a principios de 2010 y ha seguido ampliando su programa junto con la expansión de su exploración hasta la fecha. Antes de 2010, los geólogos se ocupaban de todas las cuestiones que surgían en la comunidad. Los problemas tendían a referirse al acceso a la tierra, la indemnización por el uso de tierras y a daños a los cultivos, además de la contratación de la gente local.

A medida que la compañía fue creciendo, se dedicaron más recursos al trabajo social y ambiental. Ahora hay un equipo de relaciones con la comunidad de cinco personas: todos son indonesios, dos son de Romang Island y hay una mujer. También existe un programa de desarrollo de la comunidad que cuenta con el apoyo de tres asociaciones externas con grupos locales de desarrollo de otras partes de Indonesia. Los asociados de responsabilidad social de Robust están comprometidos con el buen proceso de desarrollo de la comunidad, lo que implica la participación comunitaria, el reconocimiento de las decisiones, la planificación, la co-ejecución, el control y la evaluación de resultados. Las asociaciones suelen ser mixtas, una provee los rigores del buen proceso y otras prestan servicios de capacitación y soporte técnico, como por ejemplo para cultivo, huertos familiares y salud de la comunidad.

La empresa no sólo ha proporcionado apoyo adecuado al presupuesto, sino que lo importante es que ha sido capaz de reclutar a los profesionales adecuados con el tipo correcto de trato personal. Todo su personal de desarrollo y relaciones con la comunidad tienen títulos universitarios en disciplinas pertinentes. Robust selecciona a su personal de trato con comunidades no sólo sobre la base de las cualificaciones profesionales, sino también de acuerdo a sus tipos de personalidad, habilidades de trato personal y sensibilidad cultural.


Aunque Robust es una operación relativamente pequeña, ha comprometido fondos suficientes para establecer un programa de relaciones con la comunidad y trabajar en el desarrollo comunitario. El equipo de relaciones con la comunidad se ha concentrado en la creación de relaciones entre la empresa y la comunidad. Se llevaron a cabo sesiones informativas sobre la exploración y el personal de la empresa ha asistido a ceremonias y trabajado para desarrollar su comprensión de las costumbres y tradiciones locales. Después de mantener conversaciones con los líderes del pueblo, el equipo se comprometió a permanecer en los pueblos durante algunos períodos para fortalecer las relaciones.

Una universidad australiana fue contratada para investigar las costumbres y tradiciones de Romang. A través de su trabajo, se fortalecieron las relaciones con los patriarcas de la isla. Ahora, la empresa se compromete a consultar plenamente con los patriarcas, buscar su consentimiento para efectuar cualquier trabajo nuevo, y a llevar a cabo las ceremonias apropiadas, cuando se lo soliciten. Para un trabajo nuevo, se lleva a cabo una tradicional ceremonia inicial, además de una ceremonia de la firma. Es parte del proceso de firma, un conjunto de acuerdos con respecto a un documento maestro llamado acuerdo de asociación. Estos acuerdos forman el núcleo del programa de Robust para mantener su licencia social para operar en Romang, y en el año 2014, incluyó un enfoque en la agricultura, la salud, las microfinanzas y la infraestructura en el campo de desarrollo de la comunidad. La empresa considera que sus inversiones en prácticas socialmente responsables han contribuido a la creación exitosa de su programa de exploración y esto formará una base sólida para futuros desarrollos.

Fuente: Una versión de este estudio de caso apareció originalmente en Social responsibility in the mining and metals sectors in developing countries (Responsabilidad social en los sectores de minería y metales en países en desarrollo - DRET 2011).

3.3 Respaldo del desarrollo y compromiso con la comunidad

El compromiso con la comunidad exige un elevado nivel de compromiso para que sea efectivo. Como se resalta a continuación, el compromiso debe proceder ante todo de la alta dirección de la operación minera. También hay que proveer la dotación adecuada de recursos humanos y financieros.

3.3.1 Respaldo de la alta dirección

Aunque mantener un contacto abierto y transparente con la comunidad permite obtener beneficios a largo plazo, esto no es fácil de conseguir. Es fundamental que los procesos de compromiso con la comunidad estén respaldados por la alta dirección de la explotación minera y que dicho respaldo sea visible; ello abarca no sólo al director general o al director de la mina, sino al equipo directivo en su conjunto. El respaldo requerirá una participación activa y visible en el proceso de compromiso (por ejemplo, asistencia regular a reuniones de la comunidad y sesiones informativas con las partes interesadas).

3.3.2 Comunicarse interna y externamente

Las relaciones con la comunidad requieren que el personal de la empresa trabaje en la comunidad, por ejemplo, mediante visitas, reuniones y otras actividades. Este trabajo externo lleva tiempo y es esencial para comprender la perspectiva de la comunidad y crear confianza. Sin embargo, la comunicación con la


comunidad no consiste solo en relaciones externas. Las operaciones tienen que garantizar que los empleados y los sistemas internos de la empresa respaldan el programa de comunicación externo. La calidad de la comunicación externa y su éxito relativo dependen directamente del nivel de comunicación interna y alineamiento con lo que se debe lograr fuera de la empresa. Se debe animar al personal de la exploración a que participe en procesos de comunicación con la comunidad e incorpore perspectivas de la comunidad a su propio trabajo, por ejemplo en el diseño de programas de formación y contratación, desarrollo de planes de rehabilitación o diseño de mejoras de las instalaciones (en los que puede haber una nueva oportunidad para abordar temas que preocupan a la comunidad, como el ruido o el polvo).

El siguiente estudio de caso es un ejemplo de los beneficios mutuos que se pueden lograr después de muchos años de estrecha colaboración entre una explotación minera y sus vecinos.

Estudio de caso: Bulga Complex Coal Mine, Nueva Gales del Sur: Coexistencia de minas y viñedos

A mediados de la década de 1990 Xstrata (actualmente Glencore Xstrata) explotaba la mina de carbón Bulga en el Hunter Valley, en Nueva Gales del Sur. Solicitó licencias de exploración para investigar más a fondo los recursos de carbón en una zona por debajo de 40 viñedos comerciales en la región vitivinícola Broke-Fordwich y adyacente a Wollombi Brook, una corriente significativa de segundo orden en la zona. En una reunión pública a la que asistieron 200 residentes locales, se expresó gran preocupación sobre los impactos de la minería subterránea en la viticultura y los recursos hídricos de la zona y ello se informó en los medios de todo el estado.

En respuesta, la empresa formó un equipo de proyecto específico y estableció un comité de consulta con la comunidad para abordar sus preocupaciones. Se alcanzó un acuerdo con la comunidad para la construcción de un viñedo simulado (prueba de emparrado de viñedo) sobre la mina subterránea existente en South Bulga, para evaluar los impactos del hundimiento en la infraestructura de la viña. La comunidad fue informada de los resultados, tanto del programa de exploración como de las pruebas de viticultura, a través de días de visitas al sitio y boletines informativos.

Durante el desarrollo de la declaración de impacto ambiental para la continuación de los trabajos subterráneos en South Bulga hasta la nueva pared vertical de Beltana, mina explotada con método de tajo largo (longwall), se llevó a cabo una evaluación de impacto más detallada para cada propiedad que sería socavada. Se desarrollaron estrategias de gestión de propiedad privada adaptadas para cada propiedad y se proporcionaron a los propietarios en sus propios cuadernillos. Tras la aprobación del proyecto, los cuadernillos se perfeccionaron como parte del proceso de plan de gestión de hundimiento. Por último, se estableció un programa de consulta integral para la gestión continua de la mina Beltana.

Estas iniciativas fortalecieron la relación entre la mina y la comunidad y redujeron al mínimo los impactos ambientales de la minería en los viñedos. Una prueba del éxito de los programas de consulta fue que sólo se recibieron dos objeciones de la comunidad en la solicitud para la explotación y la declaración de impacto ambiental de apoyo.

Esta fue la primera experiencia de socavar viñedos operacionales en Australia y, posiblemente, en el mundo. Sin experiencia previa o investigaciones en las que confiar, era imperativo que los impactos potenciales de la subsidencia minera en los viñedos fueron investigados y que un programa de control de viñedos de primer nivel se desarrollase en consulta con las principales partes interesadas y con la asistencia de académicos y consultores. Los resultados positivos se lograron a través de un programa de consulta comunitaria bien coordinado, la estrecha participación de los propietarios afectados y el compromiso de la empresa minera.


En 2006, la explotación minera comenzó bajo varios viñedos, y continúa hasta hoy en día. Aunque siempre habrá competencia entre los diferentes tipos de usuarios de la tierra en una zona muy solicitada, como es el Hunter Valley, donde el complejo Bulga Complex Coal Mine y los viticultores Broke-Fordwich son productores de gran éxito de sus respectivos productos, las dos industrias están logrando coexistir. La mina ha mantenido su estrecha cooperación con los viticultores, incluida la muy importante presentación de informes de los datos anuales de control a un comité de revisión técnica. Para el año 2013, siete cosechas de vino exitosas, que incluían alrededor de 250.000 botellas de vino al año, se habían producido a partir de 90 hectáreas de viñedos socavados. Esta estrecha cooperación técnica tendrá que continuar durante el tiempo que la mina desee coexistir con sus vecinos productores de vino.1

Consulta con partes interesadas clave en el desarrollo del programa de control de los viñedos.

1 Ver NSWMC (2013) para ver un informe actualizado del New South Wales Minerals Council.

3.3.3 Asignación de los recursos adecuados

Se deben asignar los recursos adecuados para realizar estudios socioeconómicos básicos y evaluaciones de impacto social, creando un sistema de gestión de relaciones con la comunidad, empleando personal con el conocimiento y las capacidades adecuadas y ocupándose de su desarrollo profesional. Dotar de recursos también significa asignar tiempo y respaldo financiero para planificar y llevar a cabo los procesos de comunicación y evaluar dichos procesos para garantizar que los resultados sean efectivos y adecuados.


3.3.4 Continuidad del personal

La comunicación con la comunidad se basa en las relaciones locales. Sin embargo, en una industria como la minera, el personal suele trasladarse a otras explotaciones y lugares para desarrollar su carrera profesional y obtener experiencia en diferentes contextos. Dado que la continuidad de relaciones con la población local es importante, hay que considerar planes de sucesión y transición para los cargos claves antes de que el personal cambie. Las operaciones también podrían tener en cuenta otorgar incentivos para retener al personal clave y garantizar que la alta dirección participe ampliamente en la creación de relaciones con la comunidad, en lugar de depender únicamente de individuos clave. Invertir en la capacitación y el desarrollo de personal local es lógico, ya que con mayor frecuencia preferirán permanecer y trabajar en sus comunidades.

3.3.5 Cooperación para gestionar impactos acumulativos

En los casos en los que existan múltiples minas en una región, puede ser ventajoso que las empresas colaboren en la comunicación con la comunidad. Investigaciones recientes indican que “el lenguaje de los impactos acumulativos ahora está encontrando un espacio en el discurso regulatorio principal”, y algunas jurisdicciones (como Queensland) en la actualidad requieren que quienes propongan proyectos identifiquen los posibles impactos acumulativos en la etapa de aprobación del proyecto e indiquen que harán para mitigar dichos impactos (Franks et al. 2013:644). Esto, cada vez más, significa que las empresas que no busquen activamente colaborar con otras partes, con el tiempo, podrían ser obligadas a hacerlo, especialmente teniendo en cuenta que los grupos comunitarios están comenzando a trabajar juntos para encarar impactos acumulativos, por ejemplo, el polvo, y esto está atrayendo más la atención hacia la necesidad de que los reguladores y las empresas se ocupen más del aspecto de la gestión del impacto, que era previamente ignorado (ver Bond et al. 2013).

Para las empresas mineras, la cooperación regional puede suponer varias empresas mineras diferentes con explotaciones en una región particular trabajando juntas en proyectos de desarrollo comunitario, en lugar de trabajar por separado, esforzándose por mantener una ventaja competitiva. Las minas de carbón en el Hunter Valley en Nueva Gales del Sur y las minas de mineral de hierro en Pilbara en Australia Occidental son ejemplos de múltiples operaciones mineras en áreas donde los esfuerzos conjuntos de desarrollo de la comunidad pueden beneficiar a todos. También tiene sentido para las empresas considerar el apoyo a los programas existentes, proporcionando habilidades y recursos adicionales, en los casos apropiados, en lugar de duplicar o competir con los esfuerzos de otros. Estudios recientes han comprobado que la futura gestión de los impactos acumulativos requerirá la colaboración positiva de las principales partes interesadas, es decir, los gobiernos a todos los niveles, todas las empresas de la zona y todas las comunidades afectadas (Barclay et al. 2012).

Existe una necesidad de métodos más estratégicos por parte de los gobiernos y las empresas para generar beneficios tanto a corto como a largo plazo para las comunidades locales. El compartir la infraestructura con miras a la utilización sostenible a largo plazo ofrece beneficios potenciales desde una perspectiva de planificación regional. Lo mismo sucede con la contribución empresarial a través de la inversión local, la creación de empleo, el desarrollo de capacidades de liderazgo y las tasas y los impuestos locales. Aprovechar infraestructura, vivienda y empleos entre sectores tiene potenciales beneficios a largo plazo para la comunidad. (Haslam McKenzie et al 2012a:3).

Se requerirá un fuerte liderazgo por parte de los gobiernos en el fomento de la colaboración necesaria para la gestión exitosa de beneficios compartidos, para asegurar que las obligaciones y responsabilidades también sean compartidas entre empresas y las múltiples partes interesadas. Se insta a las empresas mineras a celebrar auténticos acuerdos de “asociación” con otras partes interesadas regionales, en beneficio de todos, yendo más allá de las nociones anticuadas de ventaja competitiva en el ámbito de desarrollo de la comunidad.


4.0 MEJORES PRÁCTICAS EN RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Durante la última década, hemos sido testigos de una expansión de las expectativas de la comunidad acerca de qué constituye buenas relaciones de las empresas con la comunidad, incluidas las empresas mineras. Las principales áreas de responsabilidad social de las empresas pueden agruparse bajo los encabezamientos de: licencia social para operar; derechos humanos; género y diversidad; quejas y gestión de reclamos; y pueblos autóctonos. La literatura de orientación sobre todos estos temas ha amentado en los últimos años, y se incluyen referencias seleccionadas para cada tema en la sección “Lectura adicional” de este manual. Se analizan en este capítulo las implicaciones para la participación de la comunidad en cada uno de estos ámbitos de responsabilidad empresarial, como es el caso especial de los desplazamientos de larga distancia, que es otra área importante de estudio reciente. Aunque algunos de estos temas pueden parecer esotéricos y apenas relacionados con el negocio minero, muchos de ellos tienen un impacto mucho mayor que nunca antes en el éxito comercial, y por lo tanto requieren atención.

4.1 Licencia social para operar

Cerca de 10 años atrás, cuando se estaba escribiendo la primera edición de este manual, la industria de la minería estaba comenzando a aceptar en su totalidad el concepto de “licencia social para operar”. En ese momento se definía simplemente como el apoyo y la aceptación de la comunidad en general, como se indicaba en Enduring value: the Australian minerals industry framework for sustainable development (Valor perdurable: marco del desarrollo sostenible de la industria de minerales australiana):

A menos que una empresa se gane dicha licencia y la mantenga gracias a un buen funcionamiento sobre el terreno y a la confianza de la comunidad, se producirán sin duda consecuencias negativas. Las comunidades pueden tratar de bloquear el desarrollo de proyectos; los empleados podrían decidir trabajar para otra empresa que funcione con mayor responsabilidad social y los proyectos podrían estar sujetos a continuos problemas jurídicos, incluso después de haber obtenido los permisos reglamentarios, pudiendo llegar incluso a detenerse su realización. (Minerals Council of Australia, 2005).

Fundamentalmente, esto no ha cambiado. Ernst & Young, estudio contable con presencia mundial, produce informes anuales sobre los riesgos comerciales que enfrentan las empresas de minería y metales. Su informe de 2014 reveló que, para el período de 2008 a 2013, la licencia social para operar mantuvo su posición como el cuarto riesgo más alto entre los “Principales 10” grupos de riesgos comerciales de cada año (Ernst & Young 2013). Lo que ha cambiado es que lo que constituye buenas relaciones entre empresas y comunidades y el desempeño social se ha ampliado para integrar las consideraciones de derechos humanos, la gestión de las quejas y los conceptos de género y diversidad. En Australia, la expansión de las explotaciones mineras durante el auge de la minería puso más comunidades en contacto con la minería, no siempre con resultados armoniosos, y ha habido un crecimiento importante en las operaciones de traslado aéreo de trabajadores desde y hacia sus hogares (FIFO), con diferentes implicaciones para la gestión de los temas de desarrollo de la comunidad. Estos nuevos elementos de la licencia social se discuten en esta sección.

Una definición más reciente y detallada de la licencia social explica que:

La licencia social para operar es una expresión de la calidad de las relaciones entre una empresa con un proyecto del sector privado y sus vecinos. En términos de explotación minera, dicha relación comienza con el primer contacto al comienzo de la exploración y continúa durante toda la vida del proyecto, y, si es exitosa, incluye la construcción de la mina, la explotación, el cierre y, cada vez más, la etapa posterior al cierre. (Thomson and Boutilier 2011:1.781)


Se debe tener en cuenta que esta definición se centra en la calidad de la relación y su resistencia a lo largo de la vida del proyecto minero y más allá de este. Es una relación positiva, no consiste solamente en la ausencia de conflicto. Asimismo, no se basa principalmente en el propósito de la gestión del riesgo. El análisis en este manual se centra en la elaboración de una actitud positiva ante el desarrollo y el compromiso con la comunidad, en beneficio de la empresa, así como también, de la sociedad en general y de las comunidades locales en particular.

El debate reciente sobre la licencia social para operar se ha centrado en la dificultad que tienen las empresas para demostrar a sí mismas y a los demás que se les ha “concedido” una licencia social por parte de las comunidades afectadas, la sociedad en general, o ambas, y que la licencia se mantiene vigente. Esto es en gran parte debido a que la existencia de una licencia social con frecuencia se describe por medio de “gestión negativa”:

Es decir, es más fácil señalar una ausencia de factores concretos que podrían considerarse necesarios para una licencia social, en lugar de saber cuándo se cuenta con todos los factores pertinentes. Por el contrario, la ausencia de formas explícitas de impugnación puede ser interpretada como un apoyo latente, en la medida en que las comunidades no hayan ofrecido ningún punto explícito de objeción que desafíe la legitimidad de la llamada “licencia social”. (Owen and Kemp 2013:32)

Una licencia reglamentaria es tangible, es posible probar su existencia y estará vigente siempre y cuando se cumplan las condiciones impuestas. La naturaleza intangible de la licencia social hace que sea difícil incluso saber exactamente cuáles son las condiciones impuestas, y esas condiciones pueden cambiar de vez en cuando. De hecho, bien puede haber una marcada diferencia entre la licencia social para operar otorgada por la sociedad en general y una licencia social que sea importante para la comunidad anfitriona directamente afectada. Las interpretaciones de la licencia social por parte de la sede de la empresa y la gestión local del proyecto pueden diferir de un modo similar. Ha surgido una cantidad considerable de literatura para debatir estas cuestiones, algunas de las cuales están lejos de resolverse.

Las principales críticas al rendimiento de la licencia social de la industria minera se centran en que se da demasiada importancia a los requisitos y las interpretaciones empresariales y de la sede central del éxito para los propósitos de información sobre sostenibilidad, en detrimento de la generación de relaciones tangibles, locales, en el terreno. Además, debido al predominio del pensamiento de gestión de riesgos en muchas empresas, las actividades de participación comunitaria se ven limitadas en un intento de reducir las expectativas de la comunidad, manteniendo un bajo perfil del proyecto, estrategia que ha demostrado en innumerables ocasiones ser errónea (Owen and Kemp 2013). A veces, este predominio de la sede central está acusado de ser “un blanqueo ecológico”, en el que las compañías apuntan a una amplia aceptación de un proyecto por la sociedad en general de un país, como la prueba de una licencia social, a pesar de quejas localizadas.9 En los últimos tiempos, algunas empresas de Australia se han dado cuenta de que este enfoque puede terminar creando más reveses debido a la resistencia localizada de la comunidad, como el rechazo de una propuesta para la exploración de carbón en la región del Río Margaret de Australia Occidental en 2012.10

En resumen, las principales características de una licencia social para operar son:

• debería ser ganada por la empresa o el proyecto a través de sus acciones

• debería ser “otorgada” por la comunidad local preferentemente, o además de la comunidad más general onacional

• debe ser renovada constantemente a través del compromiso activo y amplio con la comunidad durante la vidade la mina, desde la exploración hasta el cierre

• debe ser fomentada, no sólo se le debe prestar atención en épocas de crisis.

En otras palabras, una licencia social para operar se apoya en una buena base de relaciones con la comunidad, incluidos tanto el desarrollo como el compromiso con la misma.

9 Ver Thomson and Boutilier (2011) y Owen and Kemp (2013), para un análisis más profundo.

10 Declaración a los medios del Ministro de Medioambiente de Australia Occidental, el 7 de febrero de 2012, con respecto a la historia del Río Margaret.


4.2 Cuantificación del caso de negocios

Caben pocas dudas de que es más fácil y menos estresante para las empresas operar en un contexto en el que el entorno social es armonioso y, por tanto, conducente a un mayor éxito comercial. Los costos asociados con las buenas relaciones con la comunidad son notoriamente difíciles de cuantificar, ya que, al igual que la licencia social es más fácil de definir en su ausencia, es difícil calcular los beneficios financieros de un buen negocio como de costumbre, es decir, sin problemas de relaciones con la comunidad. Incluso los efectos secundarios de las relaciones deficientes con la comunidad son difíciles de cuantificar con cualquier grado de precisión, a no ser que la relación se haya roto por completo, en cuyo caso los costos del no funcionamiento de un proyecto rápidamente pueden escalar de una manera extremadamente tangible. Dichos costos pueden incluir retrasos en la producción, los salarios de los trabajadores que no pueden trabajar o que han renunciado, el costo de reemplazar la infraestructura dañada, y daños a la reputación de la empresa. La mayoría de los proyectos mineros logran evitar llegar a tal estado de disolución de las relaciones con sus comunidades anfitrionas, incluso si experimentan problemas frecuentes de bajo nivel. Por el contrario, si dedicaran más tiempo y esfuerzo a mantener relaciones sanas con la comunidad, la mayoría de los proyectos podrían lograr un entorno operativo más eficiente y regular, evitando de este modo la desviación de tiempo de gestión para resolver una serie de problemas de relaciones comunitarias que son pequeños, pero que consumen mucho tiempo.

Un equipo de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania proporcionó evidencia de los beneficios comerciales de un buen compromiso con las partes interesadas en un estudio acerca de empresas mineras. Los investigadores siguieron la evolución en el mercado de 26 minas de oro pertenecientes a 19 empresas que cotizaban en la Bolsa de Comercio de Toronto entre 1993 y 2008, utilizando un índice del grado de cooperación o de conflicto de las partes interesadas con respecto a dichas minas. Llegaron a la siguiente conclusión:

La licencia social para operar no es solo retórica. Se puede poner en funcionamiento, es empíricamente comprobable y estratégicamente relevante. Para estas empresas mineras, buscar cooperación con las partes interesadas y reducir al mínimo el conflicto con ellas, no solo equivale a responsabilidad social empresarial sino también a un lúcido interés propio. (Henisz et al 2011:29).

Los resultados del estudio mostraron que dos tercios de la capitalización de mercado de las empresas podrían acreditarse a sus prácticas de compromiso con las partes interesadas, mientras que sólo un tercio de la capitalización de mercado se debió al valor del yacimiento de metal.

En respuesta a las quejas de las empresas con respecto al desafío de la cuantificación de los beneficios potenciales que pueden derivarse de la inversión en programas de responsabilidad social, la International Financial Corporation (Corporación Financiera Internacional - IFC), la rama del sector privado del Banco Mundial, desarrolló una herramienta llamada valoración financiera. La herramienta incorpora los aspectos tanto de creación del valor (ahorros en efectivo, ganancias de productividad) como de protección del valor (el valor de evitar riesgos) de la inversión en responsabilidad social. Pone a prueba mil resultados probables de escenarios de riesgo en una simulación de Monte Carlo para llegar a un cálculo de los impactos potenciales sobre el net present value (valor actual neto - NPV) de un proyecto. Varios ejemplos son utilizados por la IFC para demostrar el valor del proceso de valoración financiera: se pueden encontrar en su sitio web, junto con otra información de apoyo.

La IFC también cita el proyecto de mina de Newmont Ahafo en Ghana, que fue capaz de iniciar la construcción seis meses antes de lo esperado, porque invirtió en la generación de confianza en la comunidad en una etapa temprana de las negociaciones para el acceso a la tierra, mediante la incorporación de especialistas de la comunidad en el equipo del proyecto para que trabajen junto a los expertos técnicos. Esto constituyó un ahorro sustancial para el negocio. El Ejecutivo del Grupo de Responsabilidad Social y Medioambiental de Newmont Ghana Oro comentó que cuantificar el NPV de las iniciativas de sostenibilidad en la mina finalmente le había permitido a la compañía ir “más allá del NPV”:


Mientras que quienes realizan estas prácticas habían percibido mucho tiempo atrás la justificación comercial para la ciudadanía corporativa y la buena voluntad con la comunidad, el proceso desencadenado por medio de la cuantificación de su valor fue un paso importante para alinear los objetivos comerciales centrales y las iniciativas de sostenibilidad. (Wharton School 2012:B5)

Utilizar la herramienta de valoración financiera del IFC requiere un trabajo intensivo, al menos en primera instancia, mientras que se crean las bases de datos y por lo tanto pueden ser costosos. No obstante, el ejecutivo de Newmont citado anteriormente comprobó que valía la pena y que hizo una gran diferencia en la forma en que el equipo de dirección en general entendió los beneficios de inversiones en la comunidad. Investigaciones recientes han determinado que, con frecuencia, los líderes de gestión financiera y técnica de proyectos son incapaces de comprender plenamente la importancia del compromiso con la comunidad, con el resultado de que tienden a excluir a los profesionales de relaciones comunitarias de los procesos de gestión a menos que y hasta que haya una crisis importante: “la política arraigada de exclusión fue uno de los obstáculos más importantes para un mejor desempeño social de la empresa” (Kemp and Owen 2013: 529). Por lo tanto, una empresa puede decidir que vale la pena invertir en un ejercicio de costos y beneficios, tal como el permitido por la herramienta de valoración financiera de IFC, con el fin de cubrir esta brecha y mejorar el desempeño social, mediante la demostración de los beneficios financieros del buen compromiso con la comunidad.11

4.3 No menos importante que la salud y la seguridad

A pesar de que la minería ha aceptado abiertamente los conceptos de responsabilidad social empresarial y licencia social para operar durante más de una década, las funciones de desarrollo y compromiso con la comunidad siguen enfrentando desafíos para obtener recursos, en comparación con funciones más obviamente “básicas”, como las finanzas y la ingeniería. Los departamentos de relaciones comunitarias de las minas informan haber tenido que esforzarse para conseguir presupuestos suficientes para llevar a cabo sus responsabilidades, y se quejan de que las otras secciones de la mina no parecen valorar la pericia en las relaciones con la comunidad, a menos que haya una crisis que deba ser resuelta, como se ha mencionado anteriormente en el análisis acerca de la cuantificación del caso comercial.12 Aparentemente, esta es una trayectoria común para las “nuevas” disciplinas que se instalan en una industria establecida hace mucho tiempo, y las disciplinas de medio ambiente, salud y seguridad tuvieron que someterse al mismo proceso antes de ser valoradas como de interés principal:

Varias décadas atrás, se consideraba a la salud y la seguridad de la misma manera que muchas personas consideran la responsabilidad social en la actualidad. Era parte de la responsabilidad de un especialista de la empresa. Los accidentes se aceptaban como el aspecto del trabajo que justificaba una mayor remuneración. Hoy en día, la seguridad es responsabilidad de todos. Las empresas líderes tienen sistemas activos para identificar situaciones peligrosas para prevenir accidentes antes de que ocurran. Con el tiempo, lo mismo ocurrirá con la licencia social. Las empresas líderes establecerán relaciones positivas con las partes interesadas antes de que surjan quejas y controversias. (Thomson and Boutilier 2011:1.781)

Es importante que los profesionales de relaciones con la comunidad expliquen adecuadamente sus actividades a los colegas de otros departamentos de la mina y que generen oportunidades para incluir a miembros de otros departamentos funcionales en las actividades de participación de la comunidad, de ser posible. Si bien los departamentos de relaciones con la comunidad tienden a concentrar su atención hacia fuera de la empresa, para lograr la participación de partes externas, deben comprender que tener la capacidad de desempeñarse bien fuera de la empresa depende de la calidad de la participación y uniformidad internas.

11 Un equipo de herramientas de valoración financiera y pautas de la IFC está disponible en http://www.fvtool.com/.

12 Ver Kemp and Owen (2013), para un análisis más detallado.


Volver a incorporar el trabajo de “licencia social” local al negocio, bajo la responsabilidad diaria de los gerentes de las empresas, sin dar preponderancia a estrategas y polemistas es la clave del éxito. La industria no ha “subcontratado” la responsabilidad sobre la seguridad, el éxito provino de la eliminación de los departamentos de seguridad “per se”, y de hacer que la seguridad sea la explícita responsabilidad constante de los gerentes de operaciones. Del mismo modo, asegurar la “licencia social”, que a decir de muchos es el mayor riesgo que enfrenta el sector extractivo, tiene más necesidad de la clase de responsabilidad sobre la seguridad “interna” y menos de la “externa”. (Harvey, 2014:10)

Se debe tener en cuenta el consejo de que la responsabilidad y el control de los temas de licencia social deberían mantenerse en el sitio de la operación, no ser derivados a las funciones corporativas y ciertamente no ser “subcontratados”. Cuando el compromiso con la comunidad y la licencia social se hayan convertido en parte de las actividades principales de la empresa, de la misma manera en que la seguridad ahora lo es, y cuando los funcionarios de relaciones con la comunidad de las empresas mineras se hayan convertido en partes integrantes de los equipos de gestión empresarial y de planificación, las empresas mineras habrán progresado hacia el funcionamiento como entidades socialmente responsables.

El desarrollo y el compromiso con la comunidad pueden constituir un desafío, pero también ser gratificantes, y no hay recetas simples para el éxito. Las comunidades son entidades complejas y dinámicas y pueden reaccionar de diversas maneras a los esfuerzos de la empresa para relacionarse con ellas. No hay garantía de que lo que funciona en un contexto, será fácilmente transferible a otro, o que después de seguir “buenas prácticas” siempre se producirá el resultado deseado. Por lo tanto, una de las claves para operar con eficacia es contar con buenos sistemas y procesos en funcionamiento (ver Sección 3.1), incluidas evaluaciones regulares (Sección 3.2.5), y la capacidad para aprender y adaptarse cuando las circunstancias cambien.

4.4 Empresas y derechos humanos

El 16 de junio de 2011, the United Nations Human Rights Council (UNHRC) respaldó los Guiding Principles on Business and Human Rights (Principios rectores sobre empresas y derechos humanos). Estos principios aconsejan cómo poner en práctica el Marco de “Proteger, Respetar y Recuperar” adoptado en 2008 por el UNHRC. Con el marco y los principios rectores, las Naciones Unidas han articulado las expectativas sociales globales sobre las responsabilidades de las empresas de respetar los derechos humanos y proporcionado orientación sobre cómo las empresas deberían proveer dichas responsabilidades.

En pocas palabras, los tres principios se pueden resumir de la siguiente manera:

1. Política de compromiso: de qué manera los gobiernos deberían proporcionar una mayor claridadacerca de las expectativas y coherencia de las normas para las empresas en relación con los derechoshumanos

2. Diligencia debida en derechos humanos: cómo deberían las empresas respetar los derechoshumanos y poder demostrar que lo hacen

3. Recuperación: debería haber acceso a soluciones para las personas que han sufrido algún tipo dedaño causado por actividades comerciales.

Para algunas empresas, el ser responsables de los derechos humanos puede equivaler a que se les pida que se involucren en algo muy fuera de su ámbito normal de funcionamiento y que pertenece al ámbito de gobiernos extranjeros, organizaciones no gubernamentales y las Naciones Unidas. De hecho, las expectativas del marco UNHRC no requieren un comportamiento extraordinario de una empresa que ya se está comportando de manera ética y transparente. De hecho, “derechos humanos” abarca muchas protecciones muy comunes que son parte de las actividades de comerciales normales de cualquier empresa moderna, tales como el compromiso con la comunidad, el garantizar la plena participación y consulta, el tratamiento de quejas con el debido proceso y la transparencia, la provisión de condiciones de trabajo dignas y la adopción de medidas para preservar el medioambiente y el patrimonio cultural.


Cuando las empresas y sus empleados se den cuenta de que ya están respetando una serie de derechos humanos fundamentales, la perspectiva de tener en cuenta todos sus impactos y riesgos para los derechos humanos ya no parece abrumadora.13

Además, de acuerdo con el marco de UNHRC, la debida diligencia debe ser aplicada al comportamiento de los asociados y proveedores de negocios para asegurar que ellos también respeten los derechos humanos. Para hacer eso, es posible que sea necesario realizar una auditoría detallada de la cadena de suministro de la empresa o del proyecto, especialmente si algunos suministros o servicios se proporcionan desde fuera de Australia. La Global Freedom Network anunció un acuerdo entre las Iglesias Católica y Anglicana y la Fe Islámica Sunita para poner fin a la esclavitud moderna para el año 2020. Andrew Forrest, Presidente de Fortescue Metals Group, explicó que se sintió motivado para iniciar la red cuando, a través de una auditoría intensiva de la cadena de suministros para sus operaciones de mineral de hierro en Australia Occidental, descubrió casos de esclavitud en las fábricas de fabricación de piezas de Fortescue en Asia. Forrest insta a todas las empresas a llevar a cabo un examen de sus propios proveedores, para asegurar que no existen casos similares de abusos de derechos humanos ocultos que contribuyan a su éxito empresarial. La Global Freedom Network anunció que tenía la intención de reclutar a 50 grandes empresas para que se unan a su pacto en su primer año de funcionamiento, de modo que es probable que se preste un alto nivel de atención a las cuestiones de derechos humanos en los negocios en el futuro cercano.14

Las empresas también deben garantizar que su personal de seguridad, en Australia y en todas partes, desempeñe sus funciones de conformidad con los principios de derechos humanos. Esto será más aplicable a proyectos mineros en el exterior más que en Australia. Los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos (VP) son un conjunto de principios destinados a guiar a las empresas en el mantenimiento de la seguridad y la vigilancia de sus operaciones dentro de un marco activo, que fomente el respeto por los derechos humanos. Los beneficios clave son orientación operativa en mejores prácticas, reducción del riesgo y mejora de la reputación. Las empresas extractivas pueden usar los VPs para fomentar altos estándares de conducta por parte de las fuerzas de seguridad, y para tener un impacto positivo en la gestión local, paz y estabilidad.15

En su carácter de organismo principal de representación de las empresas de minería australianas, el Minerals Council of Australia (MCA) se unió a la Global Compact Network Australia de las Naciones Unidas en 2013, para producir una publicación sobre los derechos humanos y la industria de minería australiana (GCNA/MCA 2013). El siguiente estudio de caso se tomó de ese documento y describe cómo BHP Billiton introdujo una estrategia de derechos humanos en todas sus operaciones a nivel mundial.16

13 Para un análisis más detallado de estos temas, ver GCNA/MCA (2013).

14 Ver http://vaticaninsider.lastampa.it/en/world-news/detail/articolo/ecumenismo-ecumenism-ecumenismo-32780/ accedido el 18 de marzo de 2014.

15 Se puede encontrar más información en http://www.voluntaryprinciples.org/for-companies/16 Este estudio de caso está resumido en las páginas 17 a 23 de The Australian Minerals Industry & Human Rights: Managing Human Rights Risks and

Opportunities through the UN Guiding Principles on Business and Human Rights. (Los derechos humanos y la industria de minerales australiana: cómo gestionar los riesgos a los derechos humanos, a través de los principios rectores de las Naciones Unidas acerca de empresas y derechos humanos / GCNA-MCA 2013), donde se encontrarán más detalles.


Estudio de caso: Implementación de una estrategia de recursos humanos en operaciones de minería a nivel mundial: BHP Billiton

En 2010, BHP Billiton actualizó sus normas comunitarias en respuesta al marco de las Naciones Unidas de “Proteger, Respetar y Remediar” para incluir el requisito de que cada operación realice una evaluación de impacto sobre los derechos humanos (EIDH), como primer paso del proceso de diligencia debida en derechos humanos. La empresa cree firmemente que el respeto y la promoción de los derechos humanos no sólo se alinean con sus valores del estatuto y del código de conducta comercial, sino que también son la clave para obtener de manera responsable el acceso a recursos naturales y el mantenimiento de su licencia social para operar, y por lo tanto, son esencial para el éxito de la empresa.

Desde entonces, se ha requerido que todas las operaciones evalúen su desempeño según los artículos de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, los principios del Pacto Global de las Naciones Unidas y la legislación sobre derechos humanos del país anfitrión. Las EIDHs deben ser validadas a través de un proceso de compromiso con las partes interesadas, verificado por un experto calificado si se trata de un país de mediano a alto riesgo, y repetidas cada tres años. Las EIDHs también se deben analizar internamente todos los años, para asegurar que cambios operacionales no hayan dado lugar a cambios en los impactos a los derechos humanos.

Cuando una EIDH identifica un riesgo material, BHP Billiton requiere que se desarrolle e implemente un plan de gestión de derechos humanos. En este contexto, los riesgos se consideran importantes si alcanzan o superan un cierto umbral, según la definición de la metodología de riesgo interno de la empresa. El plan incluye un componente para proporcionar capacitación acerca de los compromisos relativos a los derechos humanos correspondientes, a todos los empleados y contratistas pertinentes.

BHP Billiton incorporó EIDHs independientes dentro de sus sistemas de gestión existentes. Melinda Buckland, Directora Principal de Relaciones con la Comunidad de la empresa, comentó: “Hemos comprobado que una manera eficaz de dar a conocer e integrar las EIDHs en nuestros procesos existentes fue incorporar el nuevo requisito en los indicadores claves de rendimiento (KPI) de la alta dirección”. Esto significaba que los gerentes tenían incentivos personales para asegurar que se completaran las EIDHs y los planes de gestión. También colocó a la gestión de las cuestiones de derechos humanos a la par con otras medidas del rendimiento, en lugar de tratarlas como un extra opcional. En BHP Billiton, los KPI de la dirección cambian todos los años; de este modo, aunque los derechos humanos puedan no aparecer en el cuadro de KPI individuales todos los años, las operaciones son auditadas según ese requisito de manera continua.

Desafíos clave, resultados y lecciones aprendidasTodas las operaciones a nivel mundial de BHP Billiton han llevado a cabo EIDHs, lo que permite a la empresa identificar lecciones clave y extraer el máximo valor de proceso de EIDH.

1. Asegurar la pericia en recursos humanos y buscar una opinión independiente en las EIDHs

Ya sea que las EIDHs se realizaran dentro de la empresa, o por medio de consultores externos, BHP Billiton comprobó que la pericia y experiencia en el tema de recursos humanos son críticas para obtener evaluaciones efectivas. Además, la verificación a cargo de un experto independiente puede garantizar que la evaluación sea objetiva y aumentar la credibilidad de los resultados. BHP Billiton comprobó que los procesos y resultados de una EIDH pueden ser bastante diferentes, según el tipo de organización contratada para hacer dicha tarea. Las EIDHs, que seguían una estrategia basada en el cumplimiento, fueron consideradas menos importantes y parecían no ser suficientes para la etapa siguiente, que es hacer recomendaciones prácticas sobre las posibles acciones para abordar brechas identificadas. Lo mismo ocurrió con EIDHs realizadas por organizaciones que no tenían una amplia pericia en recursos humanos.


2. Desmitificar los derechos humanos y hacer que las EIDHs sean prácticas y relevantes

Al llevar a cabo las EIDHs, puede surgir un desafío cuando los participantes tienen una comprensión limitada de los derechos humanos, y no entienden fácilmente cómo se manifiestan en contextos de negocios, especialmente en países desarrollados como Australia. En tales casos, un compromiso interno significativo en todos los niveles de gestión y disciplinas puede ayudar a dar conciencia de la importante oportunidad de aprendizaje y creación de capacidad que presenta el proceso de EIDH. BHP Billiton comprobó que los procesos de EIDH más eficaces fueron educativos, y utilizaron un lenguaje familiar para discutir temas como compromiso con la comunidad, diversidad, no discriminación, salud, seguridad y patrimonio cultural, en lugar de utilizar la terminología de los artículos de la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

3. Gestionar el desafío de transferencia de conocimientos cuando se subcontratan las EIDHs

Dada la oportunidad para el aprendizaje inherente al proceso de EIDH, se deben identificar y desarrollar oportunidades explícitas para la transferencia de conocimientos de un consultor externo a la empresa, y entre los sectores de la empresa. Para BHP Billiton, esta fue una oportunidad perdida en algunas de las EIDHs iniciales, para las cuales los consultores externos no colaboraron suficientemente con el personal en el proceso, o el personal interno clave dejó la empresa sin transmitir sus experiencias.

4. Utilizar las EIDHs para mitigar el riesgo y mejorar las relaciones: “usted no sabe lo que nosabe”

BHP Billiton se benefició al involucrar a terceras partes externas en conversaciones directas sobre los derechos humanos, dándoles la oportunidad de compartir sus puntos de vista y experiencias de una manera que podría no ocurrir a través de otros procesos de la empresa. En un caso, un proceso de EIDH, en el que participó un equipo de proyecto de exploración que compartió los conocimientos adquiridos durante la participación en el proceso de EIDH. A pesar de que se habían esforzado para crear relaciones abiertas y sólidas, y que tenían un procedimiento de quejas locales en funcionamiento, el proceso de EIDH reveló algunas cuestiones que la gente no pensaba que eran relevantes, o que no habían tenido la confianza de plantear anteriormente. En ese caso, el proceso de EIDH ofreció una oportunidad temprana de mitigación de riesgos y alerta. Ayudó a identificar, y posteriormente a gestionar problemas que podrían haberse vuelto graves y aumentar con el tiempo

5. Las EIDH son posibles para proyectos pequeños

Después de completar las primeras EIDH de la empresa, y teniendo en cuenta que pueden consumir muchos recursos, BHP Billiton estaba preocupado por la viabilidad de las EIDH para proyectos de exploración, dado que este tipo de proyectos típicamente comprenden pequeños equipos, principalmente de geólogos. Para abordar esta cuestión, la sección de exploración de BHP Billiton contrató a consultores para diseñar un proceso simple de EIDH con forma de herramienta de autoevaluación práctica, que cumpliera con la intención del Principio Rector 18 de la ONU y que pudiera ser impartida internamente por un pequeño equipo. Como resultado, BHP Billiton ha utilizado con éxito la herramienta para proyectos en Australia Occidental, Zambia y Etiopía desde 2011.


Conclusión

BHP Billiton ha demostrado que el elemento de diligencia debida de la responsabilidad empresarial para respetar los derechos humanos se puede incorporar en los procesos existentes y los sistemas de gestión a través de EIDH independientes.

Fuente: GCNA–MCA (2013).

4.5 Género y diversidad

Otro de los estudios de caso incluidos en la publicación GCNA-MCA en materia de derechos humanos, en la industria de minería australiana descritos, se centra en la inclusión de género por Rio Tinto en sus operaciones globales, ya que este es un elemento importante de la protección de los derechos humanos (GCNA-MCA 2013: 30 -35). En los últimos años, una amplia gama de investigadores y organizaciones han explicado la importancia de fuerzas de trabajo y equipos de gestión diversos como claves para el éxito comercial. Gran parte de la investigación se centra en la inclusión de las mujeres, pero otras formas de diversidad también son importantes, dado que los equipos de mano de obra y de gestión que reflejan la composición de las comunidades en las que se encuentran en un sentido más amplio tienen más credibilidad en dichas comunidades. Los factores de éxito comercial que surgen de equipos de trabajo diversos incluyen contar con un número mayor de posibles empleados en calidad de empleador preferido, tener una mayor tasa de retención debido a una fuerza laboral más contenta, tener una mejor comprensión del mercado a través de una base de personal más amplia, y tener un variado grupo de talentos, lo que lleva a una mayor creatividad.17

La diversidad en la contratación se puede lograr a través de esfuerzos adicionales para alentar a candidatos provenientes de una amplia gama de orígenes para que se postulen para puestos de trabajo, mediante el dictado de cursos complementarios de formación, de ser necesario, para miembros de la comunidad local que puedan haber tenido menos oportunidades educativas, y asegurándose de que los criterios y métodos de selección no excluyan innecesariamente personas de orígenes atípicos. La retención de una fuerza laboral diversa puede lograrse haciendo que los lugares de trabajo sean adecuados para familias, con listas de turnos de trabajo que permitan pasar tiempo en familia y tengan en cuenta el cuidado de los niños y otros dependientes.

Programas específicos diseñados para apoyar y alentar a las mujeres y personas de orígenes minoritarios a aspirar a, y obtener puestos directivos, pueden contribuir en gran medida a la creación de una estructura directiva más diversa y eficaz. Además, en las actividades de desarrollo de la comunidad, es esencial para el éxito que las mujeres y otros sectores de la sociedad participen plenamente y estén incluidos en la selección, diseño e implementación de proyectos. Es igualmente vital que las mujeres participen plenamente en las actividades de compromiso comunitario, en especial en las negociaciones conducentes a acuerdos comunitarios. Las referencias que proporcionan orientación adicional sobre este tipo de programas se enumeran en la sección “Lectura adicional” de este manual.

Aunque no existe un requisito legal para que las empresas mineras de Australia informen al público su desempeño social, las empresas que siguen mejores prácticas lo hacen desde hace un tiempo. Desde el año 2008, el ICMM, organización internacional líder de la industria de la minería, ha comprometido a las empresas miembros a informar públicamente cada año de acuerdo con las Sustainability Reporting Guidelines del Global Reporting Initiative framework (Directrices de informes de sostenibilidad del marco de la Iniciativa de información global).18

17 Ver el discurso de 2014 de Sarah Hooper de la Chamber of Minerals of WA, para un análisis más profundo, http://www.cmewa.com/UserDir/CMEResources/Gender%20 Diversity%20in%20the%20WA%20Resources%20Sector%20-%20AOG%20201486.pdf, accessed 20 March 2014.

18 Información detallada acerca de cómo preparar un informe de sostenibilidad usando el marco de las Sustainability Reporting Guidelines del Global Reporting Initiative está disponible en: https://www.globalreporting.org/Pages/ default.aspx.


Un indicador clave es la participación de las mujeres y los grupos minoritarios en la fuerza de trabajo, y en los niveles profesionales y de dirección. En una industria tan dominada por hombres19, es importante que las empresas no solo adopten una estrategia activa que promueva la igualdad de género, sino que se lo demuestren a las partes interesadas. Los mensajes positivos sobre la diversidad de la fuerza de trabajo y prácticas de apoyo en el lugar de trabajo contribuirán en gran medida a la creación de una buena reputación entre las comunidades locales y son una base sólida para las relaciones positivas con la comunidad. Esto también mejorará los factores de éxito comercial descriptos con anterioridad, ser un empleador preferido y retener a los empleados, y por lo tanto también pueden mejorar el valor para los accionistas.

4.6 Gestión de quejas y reclamos

Mientras que el compromiso puede buscar lograr el consenso, esto no siempre será posible. Por ejemplo, puede haber una discrepancia fundamental de opinión entre una empresa y secciones importantes de una comunidad sobre la cuestión de si la minería se debería permitir en un área, en primer lugar. En otros casos, la “solución” al conflicto puede estar más allá del control directo de la empresa (por ejemplo, puede requerir un cambio de políticas del gobierno).

Una medida del compromiso efectivo podría no ser necesariamente la ausencia de conflicto y desacuerdo, sino la capacidad de las diferentes partes de mantener un diálogo constructivo. Las empresas mineras pueden facilitar esto al ser transparentes en sus acciones, relacionarse con todas las partes clave, tratándolas con respeto y compartiendo información abiertamente con ellas.

Los procedimientos eficaces para la solución de quejas, disputas y reclamos también son importantes. Algunas empresas han establecido procesos de quejas formales, que pueden incluir la participación de una tercera parte para mediar en una cuestión en particular. Independientemente de qué modelo se utilice, las empresas deberían tener en cuenta cómo van a hacer frente a las quejas antes de que los problemas se intensifiquen y asegurarse de contar con procedimientos apropiados establecidos.

Uno de los tres elementos esenciales del marco UNHRC es el de recuperación, es decir, una vía para que las personas afectadas negativamente busquen reparación. Las buenas relaciones entre la comunidad y la empresa, y respetar los derechos humanos, implica asegurar que los miembros de la comunidad tengan una vía para la presentación de quejas y un sistema accesible y transparente para resolverlas. Una operación de minerales puede asegurarse de contar con un procedimiento de quejas en funcionamiento, tanto para los empleados como para las partes externas, de fácil acceso para los hombres, las mujeres y los grupos más vulnerables de una comunidad. La sección “Lecturas adicionales” de este manual contiene varios recursos sobre la manera de establecer sistemas eficaces de gestión de quejas.

19 Las mujeres constituyen el 17% de la fuerza laboral del sector de recursos naturales de Australia Occidental, comparado con el 43% de mujeres en la fuerza laboral de Australia Occidental en general, y Australia Occidental también informó que tiene una proporción mayor de mujeres en la fuerza laboral del sector de recursos naturales que otras partes de Australia (CME 2013:7).


El caso de estudio a continuación ofrece un ejemplo de la forma en que esto se gestionó en una operación en un sitio alejado en Australia.

Gareth Manderson, Gerente General de Operaciones de Rio Tinto Alcan Weipa, habla en uno de los foros comunitarios trimestrales realizados en el sitio de la mina.

Estudio de caso: Mina de bauxita en Weipa, Queensland: Integración de la resolución de quejas, disputas y reclamos en los sistemas de gestión.

El contexto Rio Tinto Alcan ha extraído y transportado bauxita desde Weipa, en el lejano norte de Queensland, Australia, desde 1963. Weipa emplea alrededor de 1.000 personas a tiempo completo y produjo 20,6 millones de toneladas de producto seco de bauxita en 2011. Las comunidades locales adyacentes a la operación en el Western Cape incluyen el poblado de Weipa y las tres comunidades aborígenes cercanas de Aurukun, Mapoon y Napranum. Las reservas originales (del norte) de bauxita gradualmente se están acabando y, dado que hay una demanda continua de bauxita, la empresa identificó reservas importantes al sur del Río Embley.

Sistema de feedback de la comunidad Weipa El equipo de Communities and Social Performance (Comunidades y Desempeño Social - CSP) del emplazamiento administra el sistema de feedback (comentarios) de la comunidad, que es un proceso formalizado por el cual los miembros de la comunidad proporcionan feedback tanto positivo como negativo sobre las operaciones de la empresa, incluido con respecto a efectos negativos sobre los derechos humanos. El sistema de feedback de la comunidad Weipa refleja los seis principios globales para procesos no judiciales de quejas: legítimos, accesibles, predecibles, equitativos, transparentes y compatibles con los derechos.


Para garantizar la accesibilidad, están disponibles múltiples puntos de contacto, incluido un número de teléfono gratuito y contacto directo con el personal de Rio Tinto Alcan Weipa. Para promover el conocimiento local del sistema de feedback, el proceso se publica en el periódico local, boletines informativos del emplazamiento, en las carteleras de anuncios de la comunidad y, de manera informal, cuando el personal de CSP visita las comunidades locales. El feedback es registrado por el equipo, que sigue un proceso establecido. El procedimiento también se alinea con la solución de negocios de Rio Tinto, que proporciona herramientas para registrar incidentes, asignar acciones de seguimiento y llevar control del cierre de problemas e incidentes. El sistema permite que los incidentes se eleven al nivel de gestión adecuado según su importancia, y también asegura que todas las áreas de trabajo pertinentes sean informadas.

Una vez que el feedback se recibió y registró, el equipo de CSP hace una evaluación inicial para identificar y ponerse en contacto con el sector correspondiente. El líder del sector y el superintendente del CSP establecen entonces un equipo de investigación, clasifican el incidente, e investigan para determinar la(s) causa(s) principal(es) e identificar las acciones que son necesarias para abordarla(s). Cuando un incidente se clasifica como “significativo”, se notifica al gerente del CSP, al gerente del sector correspondiente y al gerente general. El procedimiento de feedback incluye disposiciones para el compromiso y el diálogo con las personas afectadas. Por ejemplo, cuando se recibe feedback, se pregunta al miembro de la comunidad acerca de sus expectativas, incluidas sugerencias que pueda tener con respecto a la resolución. El equipo de CSP también alienta la participación en todo el emplazamiento de manera interna y de este modo, adopta una posición de facilitador, en lugar de resolver el problema directamente, aislándose de los otros sectores. Los requisitos de presentación de informes internos, tanto de forma confidencial a nivel específico, y en general a nivel colectivo, ayudan a comunicar información de incidentes y a compartir aprendizajes a través de este emplazamiento.

Un Foro Comunitario de Weipa ofrece oportunidades para ponerse en contacto directamente con miembros de las comunidades locales con respecto a temas de interés y para analizar las actividades comerciales que puedan afectar a la comunidad. El foro también permite a la empresa informar a la comunidad sobre la manera en que se reciben y abordan las quejas.

Integración de la resolución de quejas, disputas y reclamos en las operaciones y la dirección

El equipo de CSP involucra a los sectores relevantes de la empresa en la resolución de quejas para mejorar la responsabilidad en todo el emplazamiento y asegurar que los líderes de los sectores de toda la operación también sean reconocidos por el feedback positivo recibido. Esto profundiza la comprensión en toda la empresa de que el trabajo con las comunidades es tarea de todos y asegura que todos los sectores de la empresa se comprometan directamente con las partes interesadas que puedan verse afectadas por sus actividades.

Source: Rio Tinto 2013, Why human rights matter, pp. 79–80.

Trabajo con los Dueños Tradicionales en Weipa.


4.7 Poblaciones autóctonas

Otra razón para invertir en un sistema de compromiso efectivo con la comunidad es que muchas de las operaciones de minería en Australia están ubicadas en tierras donde los habitantes autóctonos tienen o reclaman derechos e intereses tradicionales en el país. Cada vez más, los acuerdos con los propietarios tradicionales requieren que las empresas mineras se relacionen eficazmente con las comunidades autóctonas, y que contribuyan a los objetivos de desarrollo a largo plazo. Las empresas que no pueden o no deseen hacerlo, o que no cumplan con sus compromisos, es probable que se encuentren en seria desventaja cuando se trate de negociar futuros acuerdos con los grupos de propietarios tradicionales. Consulte el manual de LPSDP “Trabajo con las comunidades autóctonas” para mayor información.20

4.8 Viajar largas distancias para trabajar

En Australia, muchas minas funcionan mediante acuerdos de traslado aéreo de trabajadores desde y hacia sus hogares (FIFO) o viajes de larga distancia (LDC), en los que los empleados viven lejos de la explotación, principalmente en áreas costeras, y viajan al interior para trabajar. Aunque los impactos sociales de las operaciones con LDC en las áreas cercanas probablemente sean menores que los de las operaciones basadas en sitios de residencia, ello no absuelve a las operaciones con LDC de la responsabilidad de apoyar iniciativas de desarrollo de la comunidad basadas en el área local.

Muchas de las comunidades vecinas de estas operaciones están económica y socialmente en desventaja y tienen grandes poblaciones autóctonas. Desde una perspectiva de caso de negocios, contribuir al desarrollo de estas comunidades facilitará negociar el acceso a la tierra en el futuro y ayudará a desviar las críticas referidas a que las zonas remotas y regionales obtienen poco o ningún beneficio de las operaciones mineras con LDC. Las estrategias de desarrollo que pueden ser adecuadas en este contexto incluyen proporcionar empleo y oportunidades de capacitación para la población local ofreciendo soluciones flexibles de transporte (autobuses, vuelos locales) para que pueda trabajar en la mina, lo que facilita el establecimiento de empresas locales (como empresas de turismo a escala pequeña) y la asociación con otras organizaciones para abordar las necesidades prioritarias de las personas que viven en la zona.

En los últimos años, se ha llevado a cabo gran cantidad de investigaciones sobre los costos y beneficios de los acuerdos de FIFO y LDC, incluso a través de una investigación parlamentaria federal en 2013. Los investigadores han llegado a la conclusión de que los acuerdos de LDC pueden ser beneficiosos o perjudiciales para los individuos y las comunidades, en función de si participan en el proceso o si simplemente sufren los impactos. Se espera que el LDC continúe aplicándose en la industria minera de Australia:

En parte debido al ritmo de cambio dentro de la industria minera y también debido a las preferencias de los empleados con respecto al lugar donde ellos y sus familias viven, las operaciones mineras realizan y requieren diferentes combinaciones de acuerdos de vivienda residencial y no residencial. Es esencial que el gobierno en todos los niveles y las empresas de minería trabajen con las comunidades para garantizar que se lleve a cabo una planificación oportuna y adecuada, antes de que los proyectos inicien la fase de construcción. (Haslam McKenzie et al 2012b:4).

Una vez más, el compromiso comunitario y la planificación participativa en las primeras etapas son las recomendaciones para producir resultados óptimos de desarrollo comunitario. Las recomendaciones para la gestión colaborativa de los impactos acumulativos descritos en la Sección 3.3.5 también se aplican aquí.

20 Ver http://www.industry.gov.au/resource/Programs/LPSD/Pages/LPSDhandbooks.aspx.


5.0 CONCLUSIÓNEl enfoque en el desarrollo sostenible ha supuesto una gran transformación en la práctica y en la política de la industria de la minería. Dos aspectos sociales fundamentales del desarrollo sostenible son la comunicación con la comunidad y el desarrollo de la comunidad, que se combinan para formar el campo amplio de relaciones con la comunidad, las relaciones entre las minas y las comunidades anfitrionas. Este manual ha descripto los conceptos clave, factores, ejemplos de prácticas y desafíos de una forma que resulte útil para los directores de minas y profesionales de relaciones con la comunidad.

La adopción de una estrategia más sistemática para comunicarse con la comunidad ayudará a alinear y, en última instancia, a integrar la gestión de las cuestiones de la comunidad con las prácticas de gestión en otras áreas operativas. Para respaldar esta estrategia, el manual ha identificado una gama de principios y herramientas relacionadas con el desarrollo y compromiso que pueden consultar los profesionales como guía. Desde la primera edición del manual, ha habido un amplio incremento de investigaciones y publicaciones que proveen asesoramiento acerca de una amplia gama de cuestiones acerca de relaciones con la comunidad. En su texto, el manual contiene referencias de artículos clave y una sección considerable de “Lectura adicional”, para permitir estudios extra a quienes estén interesados en saber más sobre estos temas.

El desarrollo de la comunidad, cuyo objetivo es fortalecer a las comunidades y a su bienestar, exige comunicarse con la comunidad aunque entraña mucho más. En Australia, cada vez más las empresas mineras están aprovechando la oportunidad de desempeñar una función en el área de cambio social y desarrollo positivo y están buscando estrategias que pongan de manifiesto sus fortalezas. Puede haber existido una tendencia a suponer que las empresas mineras actúan fuera de su ámbito de especialización y que se comportan como agencias de desarrollo, acompañada por la subcontratación de actividades de desarrollo de la comunidad. Es posible que actualmente el péndulo esté oscilando en la dirección opuesta, hacia un equilibrio que permita a las empresas apoyar a las comunidades para que gestionen su propio desarrollo a través de prácticas efectivas de compromiso con la comunidad y asociaciones basadas en beneficios mutuos. Aunque trabajar para el desarrollo de la comunidad puede ser complejo, se está creando un corpus de conocimiento y ya existen algunas directrices lógicas que se pueden seguir, tal como se ha detallado en este manual.


6.0 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y TÉCNICAS

CENTRO PARA VISITANTES Puede proveer a la comunidad local fácil acceso a información sobre la explotación y también puede servir como sitio para celebrar reuniones o sesiones informativas con la comunidad.

COLABORACIÓN Trabajar juntos para compartir conocimientos y responsabilidad sobre los resultados; cooperación en proyectos y actividades.

COMPROMISO En su acepción más simple, el compromiso es comunicarse de manera eficaz con las personas que afectan a, y son afectadas por, las actividades de una empresa (partes interesadas). Un buen proceso de compromiso suele implicar, identificar y priorizar a las partes interesadas, entablar un diálogo con ellas para comprender su interés en una cuestión y las preocupaciones que puedan tener, explorando con ellas maneras de abordar dichas cuestiones y ofrecer feedback a las partes interesadas sobre las medidas tomadas. A nivel más complejo, el compromiso es un medio de negociar resultados acordados sobre cuestiones de preocupación o interés mutuo.

COMUNIDAD Existen muchas formas de definir “comunidad”. En términos de la industria minera, comunidad suele designar a los habitantes de las áreas inmediatas o circundantes afectadas por las actividades de una empresa. “Comunidad local” indica generalmente a la comunidad en la que están situadas las explotaciones y puede incluir a personas autóctonas y no autóctonas. “Comunidad anfitriona” se utiliza a veces para resaltar el hecho de que es la comunidad la que aloja o “alberga” la explotación de una empresa hasta que los recursos se agotan.

CONSULTA El acto de suministrar información o asesoramiento o de buscar respuestas a un evento, actividad o proceso real o propuesto.

CORREO DIRECTO Y BOLETINES INFORMATIVOS

Constituyen medios efectivos para informar a personas específicas acerca del proyecto, incluida la manera en que la empresa responde a las preocupaciones de la comunidad. La correspondencia puede ser personalizada con información de apoyo o puede ser un boletín informativo regular que describe las actividades de la comunidad en las que participa la empresa.

DESARROLLO Abarca el desarrollo económico, social y cultural, es decir, todos los aspectos de la vida y el bienestar humano. Es el proceso por el que las personas aumentan la solidez y eficacia de sus comunidades, mejoran su calidad de vida y les permite a ellos mismos y a los demás participar de manera significativa en la toma de decisiones y lograr mayor control sobre sus vidas a largo plazo.

ENLACE CON LA COMUNIDAD Y GRUPOS ASESORES

Grupos establecidos específicamente para el proyecto de minería. Pueden ayudar a que la explotación ajuste su programa de compromiso. Los grupos pueden cubrir temas generales o estar centrados en un aspecto en particular (establecer una fundación de fondos para la comunidad, planificación del cierre de la mina, rehabilitación). El éxito de los grupos dependerá en gran parte de la manera en que estén estructurados y de la clara definición y entendimiento de su función.

FATIGA POR CONSULTA Se puede producir cuando existen iniciativas de consulta frecuentes o coincidentes en una comunidad, ya sea de diferentes áreas de la misma empresa o explotación o de una organización diferente, incluidas agencias del gobierno.

GESTIÓN ADAPTATIVA Proceso sistemático para mejorar de manera continua la política y las prácticas de gestión a partir de los resultados de programas operativos. La Guía de Buenas Prácticas sobre Minería y Biodiversidad del ICMM se refiere a la gestión adaptativa como “hacer-controlar-evaluar-revisar”.


INTERACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Un valioso recurso para comprender las preocupaciones y los problemas de una comunidad. Los empleados también son algunos de los embajadores más importantes de una empresa y deben participar de diversas maneras, desde charlas informativas hasta foros de empleados más estructurados.

INVESTIGACIÓN Ya sea que se lleve a cabo directamente por la empresa o la explotación o que sea encargada a una tercera parte, la investigación puede proporcionar información valiosa acerca de las necesidades y percepciones de la comunidad acerca de las instalaciones. Se puede utilizar una gama de métodos desde encuestas y grupos de análisis a entrevistas.

JORNADAS ABIERTAS AL PÚBLICO Y VISITAS A LA PLANTA

Se trata de un mecanismo valioso para mantener a la comunidad y las familias de los empleados actualizados acerca de la explotación y de cómo se dirige. Tales eventos también representan una oportunidad para escuchar las preocupaciones y problemas de una comunidad. Las visitas a la planta para grupos especiales de personas interesadas son una opción más específica y concreta y con frecuencia pueden desmitificar qué ocurre en un proyecto.

LICENCIA SOCIAL PARA OPERAR

Es el reconocimiento y aceptación de la contribución de una empresa a la comunidad en la que opera, yendo más allá del cumplimiento de los requisitos legales para desarrollar y mantener relaciones constructivas con las partes interesadas necesarias para que el negocio sea sostenible. En general, procede de esforzarse por mantener relaciones basadas en la honestidad y el respeto mutuo.

MEMBRESÍA VOLUNTARIA DEL PERSONAL EN GRUPOS Y COMITÉS COMUNITARIOS

Puede desarrollar vínculos entre las explotaciones mineras y otros grupos comunitarios, hecho que puede asistir a la comprensión de la comunidad acerca del proyecto y ayudar al proyecto a entender más acerca de las prioridades y opiniones de la comunidad acerca de la explotación.

MUESTRAS PÚBLICAS Pósteres y modelos de las operaciones propuestas exhibidos en lugares públicos, como centros de compras, concejos vecinales y ferias. Pueden exponer el proyecto ante mucha gente y aumentar el interés público respecto a él. En lugares remotos, se puede utilizar muestras móviles. Siempre se debe tratar de obtener feedback.

PROCESOS INFORMALES DE COMUNICACIÓN: REUNIONES PRIVADAS ESPONTÁNEAS Y CONVERSACIONES INFORMALES

Son importantes para formar y mantener relaciones, entender las perspectivas del personal y valorar la opinión de la comunidad en general. Se puede obtener valiosa información de la interacción con miembros de la comunidad. Sin embargo, las empresas deben reconocer que la comunicación informal con solo unas pocas personas puede ser percibida como favoritismo hacia las opiniones de esos individuos en particular. En tales circunstancias, puede ser más beneficioso el establecer en primer lugar formas de comunicación abiertas, transparentes y públicas.

PUNTOS DE CONTACTO Con frecuencia, líneas telefónicas de atención durante las 24 horas para proveer información a la empresa y como método para registrar quejas y problemas.

REUNIONES PÚBLICAS Pueden ser útiles en comunidades más pequeñas; sin embargo, requieren una cuidadosa organización y generalmente necesitan un facilitador experto para asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus preocupaciones e intereses.

SESIONES INFORMATIVAS Manera de informar y aprender de los demás. Sesiones informativas regulares de los grupos de partes interesadas, como medios locales, personal del gobierno, líderes autóctonos y empleados son una forma importante de difundir la información. Las presentaciones deben adaptarse para satisfacer las necesidades de información de cada grupo. En algunos casos es posible que se necesario traducir la información, por ejemplo al comunicarse con comunidades aborígenes tradicionales.

SITIOS WEB Son efectivos para proporcionar información general acerca del proyecto y actualizaciones en tiempo real sobre las actividades y el progreso. Algunas partes interesadas tal vez prefieran la opción de participar a través de esta tecnología o, al menos, tener la opción de obtener información de esta manera.

TALLERES Y GRUPOS DE ANÁLISIS

Permiten al personal de la empresa trabajar con una variedad de partes interesadas para proponer soluciones a cuestiones planteadas por la comunidad, que puedan no haberse tenido en cuenta de manera adecuada en el diseño del proyecto.

VISITAS PERSONALES PROGRAMADAS

Se trata de una herramienta valiosa para establecer una buena relación. Las conversaciones en persona con individuos clave, como los vecinos que viven en el perímetro del emplazamiento, pueden revelar problemas y opiniones.


7.0 LECTURA ADICIONAL

7.1 Estudios básicos y evaluación de impactos

A comprehensive list of references for various aspects of social impact assessment is on the website of the SIA Hub (http://www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp).

IAIA (International Association of Impact Assessment) has a range of resources available on its website (http://www.iaia.org/default.aspx).

ICMM (2010). Good practice guidance on health impact assessment, ICMM, London, http://www.icmm.com/document/792).

IFC, International Business Leaders Forum, UNGC (2010). A guide to human rights impact assessment and management, http://www.guidetohriam.org/guide/drawstep/introduction (registration required).

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7.2 Planeamiento del cierre

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7.3 Gestión de conflictos

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7.4 Procedimientos para quejas y reclamos

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7.5 Género

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D Kemp, J Keenan, J Davidson (2009). Why gender matters: a resource guide for integrating gender considerations into communities work at Rio Tinto, Rio Tinto and Centre for Social Responsibility in Mining, University of Queensland, Brisbane, http://www.riotinto.com/documents/reportspublications/rio_tinto_gender_guide.pdf.

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United Nations Development Program Regional Bureau for Europe and the CIS (2007). Gender mainstreaming in practice: a toolkit, Geneva, http://empoweringcommunities.anu.edu.au/documents/ga%20toolkit.pdf.2.

7.6 Derechos humanos

International Finance Corporation, International Business Leaders Forum, UNGC (2010). A guide to human rights impact assessment and management, http://www.guidetohriam.org/guide/drawstep/introduction (registration required).

ICMM (International Council on Mining and Metals) 2009. Human rights in the mining and metals industry: handling and resolving local level concerns and grievances, pilot testing version, IMM. London, http://www.icmm.com.

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7.7 Poblaciones autóctonas

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ICMM (2010). Indigenous peoples and mining: good practice guide, ICMM, London, www.icmm.com.

7.8 Acceso a la tierra y reubicación

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IFC (2002). Handbook for preparing a resettlement action plan, IFC, Washington DC, http://www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement.

7.9 Control y evaluación

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7.10 Licencia social para operar

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7.11 Identificación y comunicación con las partes interesadas

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8.0 REFERENCIAS

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Zandvliet, L, Anderson, MB, 2009, Getting it right: making corporate-community relations work, Greenleaf Publishing, Sheffield

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