Desempeño de indivuduos
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Transcript of Desempeño de indivuduos
Planear
el desempeño
Permanente
Observación
Recabar
información
y evaluar
desempeño
Proveer
Feed-back
Gerencia de Desempeño
I. Planeación
Planeación
Desempeño
Estrategia
Evaluación
del Cargo
Negociar metas individuales en la intersección entre estrategia y el cargo.
Genere Sesiones de Planeación Donde …
Definir Estándares
¿Cómo se medirá el desempeño?
Específico, medición objetiva?
¿Conducta o Resultado?
Jerarquizar Metas
Indicar cuál es el
énfasis del desempeño
Delegar Autoridad
Hasta dónde puede tomar
decisiones el individuo?
Identificar Barreras
¿Qué limita que se
logren las metas?
Fijar Objetivos
De acuerdo a las metas del
área y descripción de cargo
PLANEACION “Mejores Practicas”
Genere metas “SMART” Specific Measurable Achievable Results Oriented Time bounded Limite: de 3 a 5 objetivos
II. Observación
El proceso más informal pero quizá más importante para la gerencia del desempeño Bacal, 1999
• Observe de forma periódica sus subordinados • Otorgue retroalimentación oportuna • Identifique situaciones exitosas • Identifique oportunidades de mejora
1. Management by Walking Around (MBWA) 2. “One on one” reuniones, formal (agendado) o no formal 3. Proveer feedback en el momento, pidiéndole al empleado que razone sobre como puede mejorar.
Mejores Prácticas …
III. Evaluación Descripción sistemática de fortalezas y debilidades
entre empleados y/o grupos
Cascio, 1998
OBJETIVOS
Administrativo
Desarrollo
Legal
1. Los diferentes sistemas no necesariamente son compatibles. 2. Los sistemas pueden separarse, incluso en tiempo Ejemplo: utilice 360 exclusivamente para desarrollo 3. Pocas empresas en Latinoamérica consideran aspectos legales.
En la Realidad …
1. Target
2. Numero de evaluaciones en la empresa
3. Contenido de herramientas
4. Fuente de medición
5. Entrenamiento al “medidor”
III. Evaluación: Puntos a considerar
Evaluación del Desempeño 1. Qué medir?
Fuente: Wexley y Klimoski, 1990
Procesos
Producto
Personas
Evaluación de Personas Enfatizan rasgos del individuo. Ejemplos incluyen: Auto motivado Orientación al logro Apariencia personal Amigable Pueden ser generalizables entre cargos Pero: 1. Aumenta subjetividad del sistema – menos aceptación 2. Menos defendibles legalmente 3. Validez (correlación con resultados) es cuestionable 4. Pueden representar rasgos estables del individuo 5. Su valor ético ha sido cuestionado
Evaluación de Procesos (Conductas)
Enfatizan conductas observables, no la causa subyacente Consistente con nuestra definición de desempeño Son mejores “predictores” de resultados Pero: 1. Son subjetivos 2. Son costosos en desarrollo. Requieren análisis exhaustivos de cargos y participación de empleados.
Enfatizan resultados Tienden a eliminar subjetividad
Facilitan en vinculo de cargos con los objetivos de la organizacion No son de diseño costoso. Pero: 1. Son inconsistente con la aproximación de desempeño 2. Pueden generar problemas legales. 3. No aplicables a todos los cargos (e.g., recepcionista)
Evaluación de Productos
Mejores Prácticas
Sistemas mixtos (combinan elementos objetivos y subjetivos) Permiten validar el sistema Proveen peso especifico a cada componente considerar: nivel jerárquico, tipo de cargo, & industria
2. Numero de Evaluaciones
Idealmente: Cargo = Evaluacion Cargos pueden ser reducidos a dos tipos: • Supervisorios & No-supervisorios • Cada tipo evalua los mismas dimensiones con diferentes pesos Familias permiten reducir el numero de cargos
Fuentes de Información sobre Puestos de Trabajo
Modelo Desempeño
http://www.onetonline.org/find/
Instrumento
Conductas
O*NET
Familias de Cargos
ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
“cluster” analysis
Profile Diagram
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
14 Factors
Fiscal Ren
Analist. Cal
Archivista
Analist. Per
Coordi. Med
Enfermera
Cajero
Dibujante
Fiscal Esp.
Genere Familias de Cargo (Cluster Analysis)
3. Contenido de Herramientas Desarrollo de una Herramienta Conductual (BARS)
Reuna empleados & supervisores asociados al
cargo/familia
Solicite que identifiquen dimensiones criticas
(idealmente utilizar O *NET)
Desarrolle conductualmente cada
dimension critica
Genere ejemplos de alta, media, y baja efectividad
para cada conducta
Genere una escala y peso para ejemplos
Contenido de Herramientas
Desarrolle conductas por cada dimensión: Ejemplo: Cargo Recepcionista Dimensión (O*NET): Comunicarse con gente fuera de la organización Conductas: 1. Recibir visitantes que llegan a la oficina 2. Contestar llamadas telefónicas
Genere ejemplos de alta, media, y baja efectividad (puede tener mas de 3 valores) Ejemplo: Recibir visitantes que llegan a la oficina Alta effectividad - Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible Media efectividad: - Saludar y esperar a que el visitante decida que hacer Baja efectividad: - Ausentarse de la posicion de trabajo cuando el visitante arriba. Pedirle al visitante que espere en el pasillo mientras regresa
Contenido de Herramientas
Contenido de Herramientas
Genere una escala y peso para los ejemplos:
Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______
Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )
Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %
1. Recibir visitantes que llegan a la oficina
Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer
refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible
Saludar y esperar a que el visitante decida que hacer
Ausentarse de la posicion de trabajo cuando el visitante
arriba. Pedirle al visitante que espere en el pasillo
mientras regresa
Efectivo
1
2
3
4
5
Inefectivo
Contenido de Herramientas
BOS - no require anclar la escala en conductas
Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______
Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )
Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %
1. Recibir visitantes que llegan a la oficina
Efectivo Inefectivo
1 2 3 4 5
Opciones de escalas para BOS
1. Sistemas absolutos: (ver ejemplo anterior) La escala aglomera el periodo de evaluacion. 2. Sistemas por frecuencia La escala evalua la frecuencia de conductas exitosas
Contenido de Herramientas
Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______
Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )
Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %
Recibir visitantes que llegan a la oficina:Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer
refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible
Rara vez Ocasionalmente Con frecuencia Siempre
1 2 3 4
Contenido de Herramientas
Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______
Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )
Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %
1. Recibir visitantes que llegan a la oficina
20 % Efectivo 60 % medio 20 % Inefectivo
__________ ____________ _____________
__________ ____________ _____________
__________ ____________ _____________
3. Sistemas relativos: La escala obliga comparar a un empleado contra otros
4. Ensayos abiertos
Contenido de Herramientas
BARS 1. Alta aceptacion por empleados (participacion) 2. Claramente relacionado al trabajo 3. Promueve confiabilidad estadistica 4. Tiende a mejorar desempeno – aclara expectativas
Pero: 1. Es un proceso complejo de desarrollo 2. Altamente costoso (tiempo) 3. Require mayor entrenamiento a evaluadores
Contenido de Herramientas
BOS 1. Simple 2. No require alta participacion de empleados 3. Economico Pero: 1. Aumenta significativamente la discrecion del evaluador 2. No precisa la definicion de un desempeno exitoso
Disene la herramienta para el cargo del trabajo final
en base a BARS
Utilice solo dos dimensiones de O*NET
Desarrollo de una herramienta por resultados
Contenido de Herramientas
Identifique areas de responsabilidad del cargo (no familias)
Identifique las metas de la unidad donde el cargo
se encuentra
Identifique los objetivos del cargo por cada area
de responsabilidad
Defina estandares para medir objetivos
Determine el significado de un desempeno
satisfactorio
Contenido de Herramientas
Areas de responsabilidad del cargo: Estables en el tiempo Derivadas de la descripcion del cargo Ejemplo: Agente Financiero de Banco: Seguridad en manejo de informacion Tramite creditos Aprobacion creditos Apertura cuentas
Contenido de Herramientas
Metas de la Unidad: Refieren a la unidad de acuerdo al organigrama Ejemplo: Agencia Bancaria: 10 % aumento en captacion de recursos / clientes 12 % incremento venta de productos financieros 2 % reduccion de costos
Contenido de Herramientas
Identifique como el cargo contribuye a las metas de la unidad
Captar Recursos
Venta Productos Financieros
Reduccion costos
Manejo de Info
Tramite Creditos X Aprobar creditos X X Apertura Cuentas X
Unidad
Cargo
Contenido de Herramientas
Define los estandares a utilizar para medir objetivos Cantidad Calidad Tiempo Costo / Recursos
Contenido de Herramientas
Defina el significado de un desempeno exitoso Ejemplo: Aumentar el numero de clientes > 12 % Distinguido 10/12 % Superior 5-10 % Competente 0 – 5 % Insuficiente Reducir tiempo de aprobacion de creditos < 3 dias Distinguido 3-4 dias Superior > 5 dias Insuficiente
Disene la herramienta para el cargo del trabajo final
en base a resultados
Agregue resultados a las conductas a evaluar
4. Fuente de Medición
Unidireccional
Supervisor – Supervisado
Autoevaluacion
Multiples Fuentes
360 grados
Evaluación del Desempeño ¿Quién Mide?
Autoevaluación. ¿Qué dice la investigación? • La gente posee una tendencia natural a sobreestimar la calidad e importancia de sus contribuciones así como el nivel de esfuerzo realizado (Harris et al. 1998). • La autoevaluación es un reflejo de “self-concept” Altwater et al. (1998) por lo que la autoevaluación intentará defender la imagen personal. El empleado defendera su ego (London, 2004). • La gente piensa que otros los ven como ellos se ven por lo que la autoevaluación puede generar controversia con supervisor (Shrauger & Shoeneman, 1979).
• Feedback es más preciso si viene de supervisores (Becker & Klimonski, 1989). • Similitud entre el supervisor y supervisado en términos de educación, raza, género y otros elementos elevan el grado de precisión en la evaluación (London, 2004). • La capacidad de administrar recompensas de los supervisores mejora la precisión en sus evaluaciones (Cascio, 1998).
Evaluación del Desempeño ¿Quién Mide?
Unidireccional, qué dice la investigación?
Evaluación del Desempeño ¿Quién Mide?
Múltiples fuentes (MSA), qué dice la investigación? • Información conflictiva puede generar problemas (DeNisi & Kluger 2000). Por ejemplo, Roberson et al (1993) reportan un mayor nivel de satisfaccion en 360-sistemas que no aplican autoevaluación (d = 0.27). La razón, se evitan discrepancias con la auto percepción. • Supervisores no están dispuestos a discutir su desempeño con sus subordinados (Dalessio, 1998) • Factores culturales pueden modificar la evaluacion (Varela & Premeaux, 2008)
• Facilita la observación de múltiples facetas del trabajo (Borman, 1974)
• Mayor confiabilidad estadística, justicia, y aceptación (Latham & Wexley, 1982)
• Mejor defensa legal (Bernardin & Beatty, 1984)
Beneficios del Feedback 360
5. Entrene , Entrene, & Entrene
Tips para entrenar supervisores:
1. Familiarizarlos con la herramienta y el objetivo de la evaluación
2. Las dimensiones del desempeño a evaluar deben estar claras
para evaluadores. Puede utilizar actores o modelos para ilustrar
las conductas o simplemente “Lecture” sobre el contenido o
dimensiones a medir
3. Hacerle consciente del proceso de evaluación y sus vicios
Evaluación del Desempeño El Proceso de Evaluación
Métodos subjetivos de evaluación están gobernados por procesos perceptuales
Estímulos del
entorno compiten
Interpretación y
Categorización
Juzgar y Decidir Memoria
Fase 1 Atención Selectiva
Fase 2 Codificación y Simplificación
Fase 3 Archivar y Retener
Fase 4 Recordar y Responder
Evaluación del Desempeño Vicios del Proceso de Evaluación
Estímulos del
entorno compiten
Interpretación y
Categorización
Juzgar y Decidir Memoria
Fase 1 Atención Selectiva
1. Hay una tendencia a desear observar sólo lo que es consistente
con nuestras actitudes (Eagley et al. 1994)
2. La muestra que observaciones no necesariamente es
representativa de la población (Campbell et al. 1993)
3. Si las conductas observadas llenan las expectativas no generan
procesos cognitivos. Si por el contrario la conducta no
se acopla a la expectativa mayor esfuerzo cognitivo es dedicado
para entender la conducta (Sanders, 1993)
Evaluación del Desempeño Vicios del Proceso de Evaluación
Estímulos del
entorno compiten
Interpretación y
Categorización
Juzgar y Decidir Memoria
Fase 2 Codificación y Simplificación
1. La información es codificada de acuerdo a preexistentes
esquemas mentales (Klimoski & Donahue, 2001)
2. Estados emocionales afectan los esquemas mentales que
se utilizan en la codificación de información, así como
la intensidad y su exigencia (London, 2004)
3. Estereotipos pueden llevar a una mala codificación
4. Información compleja no necesariamente aplica a un solo
tipo de esquema mental
Evaluación del Desempeño Vicios del Proceso de Evaluación
Estímulos del
entorno compiten
Interpretación y
Categorización
Juzgar y Decidir Memoria
Fase 4 Recordar y producir una respuesta
Algunos problemas en la decisión (evaluación):
1. Efecto de benevolencia
2. Efecto de tendencia central
3. Efecto "halo"
4. Primera impresión
5. Impresión reciente
6. Efecto de proyectarse
Feedback
Proveer información relevante sobre el desempeño
del individuo con el propósito de:
Instruir
Motivar
• Define rumbos para el desarrollo
• Contribuye a clarificar objetivos
• Dirige la atención
• Establece nuevas metas y objetivos
IV. Feedback
Bombardeo Positivo
Feedback
Evaluar Vs. Desarrollar
Enjuiciar (ver hacia atras) Diagnosticar (ver adelante)
Recompensar o castigar Ayudar
Autoridad basada en cargo Autoridad basada en persona
Objetivos de la empresa Objetivos personales
Dinamica de feedback Dinamica de feedback
a Juicio (50%) a. Juicio (20%)
b. Preguntas (20%) b. Preguntas (30%)
c. Escuchar (30%) c. Escuchar (50%)
Monitorear Soportar
Feedback
Recomendaciones para dar feedback:
1. Centre la atención sobre el desempeño del individuo. Los
procesos de feedback son muchas veces utilizados para reforzar
la autoimagen del supervisor y manipular como se quiere que
otros nos vean. Evite eso.
2. Feedback será más efectivo en la medida en que sea más
cercano al hecho que se discute.
3. Sea específico. Algunas empresas solicitan que antes a la reunión
tanto supervisado como supervisor tengas dos puntos que deben
mejorarse, y dos puntos destacables del desempeño.
4. Aproveche para escuchar y conectarse con el supervisado.
5. Enfatice metas comunes.
5. Centre la mayor parte de su reunión en acciones del futuro
6. Evite comentarios “destructivos”
Feedback
Considere:
1. El feedback puede ser contra productivo si representa una amenaza
al auto-concepto del individuo (Kluger & DeNisi, 1996)
2. Combine feedback positivo & negativo. Excesivo feedback positivo
tiene un efecto inocuo en el desempeño (Meyer et al., 1965)
3. El feedback debe crear un camino claro hacia la mejora del
desempeño (DeNisi & Sonesh, 2010)
1. Existe cultura para SD ? 2. Existen mecanismos para hacer responsables a sus actores? 3. Tienen los gerentes las destrezas requeridas? (SMART, feedback) 4. Entienden los empleados sus responsabilidades?
Implementando un SD
Trabajo Final
Cargo Persona Gestion
Psycologica & Documental