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Juan Gasca

Imagínense por un momento un desayuno en el que compartie sen mesa varios directivos de las empresas más importantes del país. Seguramente, tras escucharlos durante un rato departir disten-didamente po dríamos coincidir en que todos describen el actual contexto como complejo, incierto y de cambio profundo en cada uno de sus sectores. Alguno, incluso, se sinceraría y, aunque con la boca pequeña, llegaría a afirmar que su modelo de negocio peligra por la llegada de nuevos actores que hasta ahora no formaban parte del ecosistema de su sector.Y si les preguntasen por cómo lo están afrontando, la mayoría in-dicaría que con nuevas herramientas o perspectivas que les permi-

tan ser más ágiles, innovar y responder rápidamente a mercados más dinámicos y cambiantes, como los actuales. En el contexto presente, la seguridad y los planes estratégicos a largo plazo son una quimera y deben estar cada vez más apoyados por un plan B o un plan de actuación de riesgos. A buen seguro, incluso alguien diría que están introduciendo en sus corporacio-nes procesos basados en el agilismo, lean startup y, cómo no, en el design thinking (DT).Porque el principal valor del DT para las compañías reside en ser una herramienta válida (que no exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones alcanzando puntos óptimos para la toma

La lente con la que el diseñador mira el mundo y las herramientas con las que lo modela han aterrizado de manera abrupta. Debemos comprender los principios fundamentales (trabajo arduo y no realizado en su mayoría) y desarrollar los canales necesarios con el objetivo de que impregne a todos los miembros de nuestro equipo o empresa si queremos que, de verdad, se convierta en catalizador y posibilitador de miradas frescas e innovadoras.

CEO ThinkErs CO.

@JuanGascaTC

DesiGn ThinkinG//// AfrontAr los retos con lA Actitud de un diseñAdor

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de decisiones. Aunque, cabe decirlo, su presencia y, aún más, su aplicación en grandes corporaciones se encuentra en un estadio muy inmaduro.

EN qUé CONSiStEEn pocas palabras, podríamos definir el DT, o pensamiento de di-seño, como una disciplina que pretende aplicar el proceso de dise-ño como enfoque holístico para la resolución de problemas. Con la misma perspectiva y pensamiento sistémico con la que un dise-ñador enfrenta y resuelve proyectos, es capaz de afrontar desafíos tan dispares que afecten a la gestión, comunicación, al desarrollo de un negocio, de servicios, etc.Siendo más concretos, asume como necesidad unir el pensamien-to racional y lógico con la intuición, vínculo que favorece un mar-co de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicio-nal, enfocado, sobre todo, a proporcionar soluciones válidas, para abrazar un pensamiento abductivo orientado a soluciones que se han de explorar, no descubiertas o planteadas previamente. Para poder comprender con amplitud lo dicho, es importante en-tender que el diseño es un proceso de proyección y no tan solo de recreación para hacer las cosas más bellas o simplemente más funcionales. De hecho, Steve Jobs lo definía magistralmente al de-cir que “Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works“ (“Diseño no es solo lo que se ve y se siente. Diseño es cómo funciona”).El DT es ante todo un creative problem solving englobado dentro del denominado campo del human focus centered, que sitúa a la persona como eje principal y básico del proceso de innovación. La tecnología y el mercado se convierten, en este marco, en un meras commodities, por lo que pasan a un segundo plano. Con un claro enfoque antropocéntrico y con técnicas propias de la etnografía, el principal objetivo del DT es encontrar y resaltar necesidades profundas no cubiertas (insights en la jerga propia) o incipientes puntos de conflicto. El desafío, por lo tanto, parte y se genera desde los propios sujetos implicados, por lo que es una con-dición insalvable ser capaces de comprender su contexto y reali-dad, pero también, en la medida de lo posible, empatizar con ellos. Una vez logrado, estaremos en disposición de desarrollar ideas y soluciones coherentes y con fuerza. Lo que prima, en resumen, es la comprensión profunda de los sujetos (lo cualitativo/sustantivo) hasta generar un arquetipo o persona por encima de la acumulación arrolladora de datos (cuantitativo). Si además sumamos a este enfoque equipos multi-disciplinares, nos encontramos ante una verdadera herramienta de cocreación en la que la voz de nuestro stakeholder es esencial. Se trata, en definitiva, de un cambio radical de perspectiva por el que se pasa del diseñar PARA las personas a diseñar CON las per-sonas. Crear valor es lo que importa, por lo que tener simplemente una idea y no saber en qué va a contribuir a mejorar la vida de los individuos es sinónimo de disponer de una idea poco útil o accionable. Además, lo que se proponga debe ser capaz de conectar, de ser na-rrado y conseguir seducir al usuario para que empatice y se imagi-

ne en el escenario que le proyectamos. Porque la innovación ya no se centra solo en usar la tecnología óptima, o en el producto más barato, o en el modelo de negocio más disruptivo. En este nuevo enfoque es fundamental que todo empiece siempre con una histo-ria (de hecho, siempre ha sido así: “En el principio fue el verbo…”). Un esquema básico compuesto de una introducción (¿Conoces a tu cliente?¿Conoces a esa persona?); un nudo (¿Podrías contarme cómo es día a día?), y un desenlace (¿has visto algún punto en el que podríamos ayudarle, es decir, mejorar su historia?).

MOdElizaCiONES dEl dtNos encontramos también con una perspectiva o actitud ante los retos que, más allá de ser rígida, permite varias modelizaciones o representaciones entre las que destaca el modelo Stanford como el más conocido. Pese a lo dicho, podemos inferir un “proceso de diseño” básico común que subyace en las diversas visualizaciones actuales del DT. En el año 2005, el British Design Council, máxima entidad de difusión del diseño en el Reino Unido, a partir de un estudio de investigación realizado en empresas de primer nivel definió un simple gráfico: los dos diamantes.Tal y como explica la figura incluida en este cuadro, es necesa-rio complementar el pensamiento convergente con el divergen-te, y realizar ciclos de apertura en búsqueda de información para posteriormente cerrar el foco. No se trata de un modelo cerrado, sino que está sujeto a una modelización/adecuación sistemática y, en muchos casos, con variaciones o matices que desembocan en diversos dibujos que son las representaciones propias de cada empresa. Precisamente, es esa flexibilidad lo que hace que sea permeable a poder entrar en otras disciplinas. En el caso del mundo de los ne-gocios, por ejemplo, se ha adoptado rápidamente bajo una nueva disciplina denominada business design, abanderada por Osterwal-der y su business model canvas, más orientada a la creación de empresas o a la definición de nuevas líneas de negocio. En Espa-ña, instituciones académicas como el IE, ESADE o EOI ya lo han incorporado a sus programas, acompañada de otras perspectivas nuevas, en un claro enfoque-acción de incursión explícita hacia el mundo del emprendimiento.No obstante, pese a que el DT puede parecerle a algunos algo nove-doso, encontramos ya a mediados del siglo XX proposiciones bási-cas del ADN del DT, como las de Charles Eames, uno de los iconos del diseño de mobiliario de la historia, cuando afirmaba que “The boundaries of design are the limits of the problems” (“los límites

Design thinking: una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas

Once lecciones sobre diseñoBritiSh dESigN COUNCil

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del diseño son los límites de los problemas”). Se trata pues, de un pensamiento sistémico centrado en el usuario cuya inclusión en entidades de primer nivel académico internacional es ya una rea-lidad en los inicios de este siglo, con Stanford como precursora junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y su decano Roger Martin. La pregunta pertinente es por qué hasta el XXI el DT no aparece en primera línea. Y la respuesta es simple, el cambio radical del contexto en el que nos encontramos gracias a las oportunidades y opciones que ha implicado lo digital y sus tecnologías asociadas. Y que, entre otras cosas, no solo ha abierto mercados o segmentos antes estables y más estancos a nuevos perfiles de empresas y ne-gocios, sino que ha empoderado, hasta cierto punto, a legiones de usuarios en el mundo para opinar y ser activos en sus decisiones de consumo y producción de contenidos (prosumidores).

rEtOS y ClarOSCUrOS dEl dtLlegados a este punto es preciso señalar que el punto más crítico del DT es su puesta en práctica. Su integración en las empresas ha estado unida a una industrialización de los modelos de aplicación, lo que ha provocado que, lejos de guiar la apertura de mente y la búsqueda de soluciones nuevas, se haya convertido en un proceso más de mejora continua. Por concretar, las empresas se han pre-ocupado más de sistematizarlo (intentar fijar KPI de innovación, blindar cada estadio del proceso, etc.) que de aplicarlo sin más; y sin práctica es difícil que haya aprendizaje. Esta reflexión lleva tiempo circulando en el mundo anglosajón, donde eminencias como Bruce Nussbaum, uno de los mayores de-fensores del DT en sus inicios, han comenzado hablar de la muerte del mismo y de la necesidad de buscar un nuevo paradigma. Dicen que cuando se está en el proceso de aprender algo nuevo, habitualmente se pasa por tres estadios. Un primer período en el que, al estar aprendiendo, tan solo se aplica el conocimiento al que se ha accedido, siguiendo al pie de la letras las reglas. Un segundo momento en el que, tras conocer los fundamentos, se empieza a buscar cómo adecuar lo aprendido a las necesidades particulares o de la organización. Y, por último, un estadio final en el que el conocimiento se domina y se aplica ignorando simplemente las reglas. Desde nuestra humilde perspectiva, la mayoría de empresas se encuentran en el primer estadio e incluso con cierto “designthin-kilismo” sin haber entendido realmente de qué estamos hablan-do o sin haber profundizado verdaderamente en ello buscando el pragmatismo a corto plazo. Quizás debemos entonar un cierto mea culpa por no saber trans-mitir que más allá de un proceso, el DT es una actitud o manera de entender y redefinir los problemas, que proporciona una lente fresca con la que someterlos a juicio o reflexión. Quizás debemos

juzgarnos a nosotros mismos como profesionales por disponer lo que el cliente quiere comprar, y no lo que deberíamos vender. Qui-zás deberíamos bajarnos de la moda y repensar cómo integrar-lo con propiedad, trabajando de la mano —empresa y consultor externo— y buscar cómo hilarlo con otros modelos y metodolo-gías. Quizás deberíamos contextualizar, disponiendo las mismas armas que tomamos de él en aplicarlo para su integración en las empresas, no dando por supuesto que un “todo” semejante es vá-lido en todos los contextos, al igual que reclamamos que no todos los usuarios disponen de los mismos contextos e idiosincrasia para avalar su uso.He aquí, sin duda, donde creemos que radica el problema: en la incapacidad, algunas veces, de saber conectar lo que se idea con el negocio; la incapacidad de permear el negocio con la capacidad real y los tiempos de ideación. Un enfoque centrado en DT puro piensa de espaldas a la realidad de la empresa y genera ideas “de-seables” pero no accionables por nadie. Un enfoque pragmático ac-ciona ideas a la par que encaja el DT en labores concretas, básicas y ordenadas que no permiten la generación real de valor, sino un desarrollo incremental. Y el verdadero reto a corto plazo está en alcanzar un punto óptimo de maduración en las empresas que permita al DT ser una entidad y realidad en su día a día. Sin duda, el camino es combinarlo con otros modelos como Agile, Lean startup, etc., nunca supeditado, pero tampoco como piezas de legos o entidades estancas e indiso-lubles que se deban poner tan solo una al lado de la otra.Por ello, en este nuevo orden, estamos seguros de que más allá de una moda, el DT, al igual que otras tendencias en management, encontrará su lugar en una tendencia posterior asido a valores intrínsecos, herramientas o actitudes desarrollados. No hay que perder la esperanza, ya que la esencia y necesidad del DT que ha calado en las organizaciones: ante un mundo tan complejo como el actual, debemos hacer las cosas diferentes y con otras perspectivas. ◆◆◆

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El “doble rombo” se divide en las fases de descubrir, definir, desarrollar y ejecutar, y representa además las diversas etapas divergentes y convergentes que hay en el proceso de diseño, mostrando los diferentes modos de pensar que los diseñado-res utilizan en un proceso estándar.

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El DT es una actitud o manera de entender y redefinir los problemas, proveyendo una lente fresca con qué someterlos a juicio o reflexión

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