Detonar la innovacion

32
Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

description

Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Transcript of Detonar la innovacion

Page 1: Detonar la innovacion

Detonar la innovaciónCómo las compañías más importantes

estimulan el crecimiento desde adentro

Page 2: Detonar la innovacion

Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Page 3: Detonar la innovacion

1Ernst & Young México

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

Resumen ejecutivo

Todo empresario conoce las leyendas detrás de los grandes inventos. Un ejemplo son los Post-it® Note de 3M. En la década de los 70, los científicos Spencer Silver y Arthur Fry de la empresa 3M estaban experimentando con las diferentes maneras de utilizar un adhesivo que había descubierto Silver. El invento finalmente dio como resultado el producto innovador que 3M lanzó al mercado en 1980, y que desde entonces se ha convertido en un producto básico en casa y oficina.

Otro ejemplo es el Sony PlayStation®, que se lanzó al mercado en 1994. Aunque originalmente era un proyecto secundario asignado al ingeniero de sonido de Sony, Ken Kutaragi (y por el que casi lo despiden), el sistema de juego finalmente recibió el visto bueno del CEO en aquel entonces, Norio Ohga, y se convirtió en la consola de juegos más vendida de todos los tiempos. Poco después, Kutaragi fundó el Sony Computer Entertainment, una de las divisiones más rentables de la compañía.

Lo que éstas y otras ideas revolucionarias tienen en común es que sus creadores se vieron favorecidos por trabajar en un entorno corporativo que alentó la creatividad al permitirles seguir sus propios proyectos. Eran los clásicos intraemprendedores, un término acuñado en 1985 por Gifford y Elizabeth Pinchot para referirse a lo que ellos denominaban “el espíritu emprendedor de libre mercado dentro de la organización corporativa”.1 También conocido como espíritu emprendedor corporativo, los intraemprendedores son aquellas personas o grupo de personas que exploran ideas de alto riesgo y altas recompensas con la seguridad y el apoyo de una gran estructura corporativa bien establecida.

Page 4: Detonar la innovacion

2 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Resumen ejecutivo

Existen dos factores indispensables para que esta actividad se pueda realizar:

1. El estímulo y apoyo de la alta dirección.

2. La seguridad de que incluso si las ideas fallan, el intraemprendedor no será despedido ni “castigado” de alguna otra manera.

El segundo factor es especialmente importante en el turbulento entorno de negocios actual. Por un lado, estamos batallando con una economía post recesión que lucha por recuperarse e impulsar un nuevo crecimiento; por el otro, enfrentamos una fuerte competencia global que hace que sea muy difícil crear innovaciones rápidas para estimular este crecimiento. En una encuesta realizada por Ernst & Young en 2010 a 263 de los empresarios líderes del mundo (todos ganadores del reconocimiento Entrepreneur Of The Year® de Ernst & Young), 82% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que la capacidad de innovar es un elemento esencial para el crecimiento de sus empresas.2

Pero la innovación exige una estructura organizacional flexible y ágil que estimule la creatividad y que dé cabida a los fracasos. Las grandes compañías establecidas a menudo están compuestas de estructuras institucionales jerárquicas que pueden reprimir el espíritu emprendedor y limitar su crecimiento. Casi la mitad de los encuestados mencionó que cada vez fue más difícil generar ideas innovadoras a medida que sus empresas crecieron y se volvieron más complejas.

Sin embargo, las corporaciones emprendedoras que consideran que el espíritu emprendedor interno es fundamental podrían ver que tienen lo mejor de dos mundos: los recursos financieros y de mercadotecnia necesarios y un amplio acervo interno de talento disponible para aportar ideas emprendedoras. Al unir estos dos elementos, las compañías estarán en condiciones de beneficiarse de todo tipo de innovaciones (de productos, procesos, servicios y maneras de desarrollar y hacer crecer sus negocios). Al mismo tiempo, un entorno de apoyo impulsa el compromiso y lealtad de los colaboradores con la compañía, ya que su creatividad es reconocida y recompensada.

“El pensamiento emprendedor no es opcional. Aquellos que permanecen quietos se quedan atrás, y el liderazgo del mercado cambia constantemente. Por esta razón es importante que todas las compañías –incluso las grandes corporaciones establecidas– cultiven la innovación a través del espíritu emprendedor interno”.

— Maria Pinelli, Directora de las Américas de Mercados de Crecimiento Estratégico, Ernst & Young

Page 5: Detonar la innovacion

3Ernst & Young México

Page 6: Detonar la innovacion

4 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Los líderes eficaces generan una ideología excepcionalmente creativa a través de varias perspectivas.

Resumen ejecutivo

Ante la fuerte competencia en todos los rincones del mundo, éste es el momento de enfocarse en la innovación renovada, de darle un fuerte impulso al fervor emprendedor que llevó a la compañía a donde se encuentra hoy. La mejor manera de lograrlo es utilizando los recursos con los que ya cuenta: sus propios colaboradores.

El presente informe contiene una exploración a detalle de los secretos del espíritu emprendedor interno y exitoso. ¿Cómo pueden las compañías avivar el fuego de la innovación al sacarle provecho a la creatividad de su personal actual? ¿Cuáles son algunas de las estrategias prácticas para fomentar una cultura de innovación desde adentro? Para responder a estas preguntas, Ernst & Young llevó a cabo una serie de encuestas globales a grandes líderes de negocios, así como entrevistas con altos académicos, autoridades de diferentes industrias y con los ganadores y finalistas de nuestro programa Entrepreneur Of The Year®. Identificamos seis estrategias corporativas que son la base de los esfuerzos más exitosos del espíritu emprendedor interno:

1. Establecer una estructura formal para el espíritu emprendedor interno. Dele a la gente suficiente tiempo fuera de su “trabajo diario” para elaborar sus ideas creativas, pero establezca procesos formales para asegurarse de que esas ideas avancen.

2. Solicite ideas de sus colaboradores. Ellos tienen el dedo puesto sobre el pulso del mercado. Anime a que todos sus empleados, de todos los niveles y funciones, contribuyan al diálogo de la innovación.

3. Armeydeleriendasueltaaunafuerzalaboraldiversificada. Investigaciones estadísticas han establecido que diversos puntos de vista dan como resultado mejores ideas y productos.

4. Diseñe una trayectoria profesional para sus intraemprendedores. Ellos tienden a ser inconformistas, no les agradan los trabajos administrativos habituales, por lo que usted debe buscar maneras no tradicionales para impulsar sus carreras.

5. Explore iniciativas del gobierno para la innovación. Pregunte cómo éstas pueden apoyar a sus proyectos internos emprendedores. Los gobiernos en todo el mundo están ofreciendo beneficios fiscales y otros incentivos para la investigación y desarrollo, y las empresas exhortan a los gobiernos a apoyar la innovación.

6. Prepáreseparalasdificultadesdelespírituemprendedorinterno. Apoyar ideas audaces puede ser contraproducente. Prepárese para manejar iniciativas fallidas, conflictos internos, riesgos financieros y batallas en torno a la propiedad intelectual.

Estos lineamientos no son de ninguna manera una garantía para lograr el éxito; sin embargo, ofrecen un mapa que libera la obstrucción organizacional y crea un entorno de apoyo para el proceso creativo. Además, estas estrategias logran una meta clave: la institucionalización del espíritu emprendedor interno, con lo que se convierte en una parte inseparable de las operaciones de la compañía. Solo entonces es que se puede llevar a cabo el proceso continuo de innovación, lo que permite que una empresa se vuelva y permanezca como líder del mercado.

1 Pinchot III, Gifford y Pinchot, Elizabeth, Intra-Corporate Entrepreneurship, Robert Schwartz’s School for Entrepreneurs, otoño de 1978.2 Internal entrepreneurship survey de Ernst & Young, septiembre de 2010

Page 7: Detonar la innovacion

5Ernst & Young México

creatividad

Page 8: Detonar la innovacion

6 Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Ford no le pone freno a la innovaciónQ&A

Es difícil seguir los pasos de Henry Ford. Sin embargo, su bisnieto William Clay Ford, Jr., Director Ejecutivo de Ford Motor Company, ha continuado con el legado del fabricante de autos con relación a la innovación y se le atribuye la reinvención de la compañía en el siglo XXI. En una conversación reciente, el Presidente y CEO de Ernst & Young, James Turley, le pidió a Bill Ford que describiera cómo el gigante automotriz continúa siendo un líder creativo en un mercado intensamente competitivo.3

James Turley: ¿Dónde se está llevando a cabo la innovación en la industria automotriz actual?

Bill Ford: La innovación está ocurriendo a un paso mucho más acelerado que en cualquier otro momento, probablemente desde la época de mi bisabuelo. Asimismo, se está llevando a cabo en todos los frentes. Ocurre con los sistemas de propulsión alternos, tales como los biocombustibles, vehículos eléctricos e híbridos, y otros motores convencionales como el diesel limpio, y los grandes avances respecto del ahorro de combustibles que hemos innovado en Ford en los motores de gasolina. Con relación a la comunicación dentro del vehículo, estamos viendo avances igualmente emocionantes. Con tecnologías de conexión, tales como Ford SYNC® y MyFord Touch, proporcionamos una experiencia similar a un iPod dentro del vehículo, pero en una interfaz que trabaja para el conductor y minimiza distracciones. En cuanto a la seguridad, realmente estamos a la vanguardia con la tecnología que puede salvar vidas. En la nueva Ford Explorer estamos presentando el primer cinturón de seguridad inflable del mundo. Éste funciona como una bolsa de aire dentro de un cinturón de seguridad en los asientos traseros y puede reducir lesiones, especialmente para los pasajeros pequeños y de edad avanzada. Para la carretera, actualmente tenemos tecnologías basadas en radares que detectan otros vehículos y objetos y alertan al conductor para que reaccione antes de que suceda un accidente. Por lo tanto, la innovación realmente está ocurriendo en todos los frentes y a una velocidad sin precedentes.

James Turley: Usted recientemente dijo que una colaboración interna más estrecha ha acelerado el paso de la innovación en Ford. ¿Podría ahondar en el tema?

Bill Ford: Creo que lo que más ha impulsado la innovación en Ford Motor Company es la globalización de nuestro sistema de desarrollo de productos. Por muchos años tuvimos distintos grupos de desarrollo en Europa, Norteamérica, Sudamérica y Asia, y cada uno generaba sus productos con sus propios conjuntos de innovaciones. Esto no solamente es costoso, sino que también consume mucho tiempo. El hecho de que ya estemos enfocados en productos globales nos ha permitido tener un ritmo de innovación más rápido en nuestros vehículos. Este único elemento de colaboración en toda la compañía realmente ha desatado muchas ideas magníficas que ahora están llegando al mercado.

James Turley: ¿Qué me puede decir sobre la colaboración con otras compañías fuera de Ford?

Bill Ford: En Ford contamos con una magnífica capacidad de investigación y desarrollo, y una de las cosas de las que estoy más orgulloso es que durante los momentos más difíciles por los que pasó nuestra industria, nosotros continuamos haciendo fuertes inversiones en investigación y desarrollo, así como en nuevos productos. Por lo tanto, contamos con una gran capacidad interna, pero jamás será suficiente por sí sola.

Bill Ford Jim Turley

Page 9: Detonar la innovacion

7Ernst & Young México

Ford no le pone freno a la innovación

Trabajamos exhaustivamente con varias universidades de todo el mundo en proyectos específicos y hemos obtenido mucho conocimiento de estas alianzas. También estamos colaborando con proveedores con los que Ford jamás lo había hecho, tales como Microsoft, Google y otros de software y hardware que nunca habían estado presentes en el sector automotriz. Por lo que, conforme la era de la información se comienza a fusionar con el automóvil, nos obliga a trabajar con las mejores y más brillantes mentes del mundo de la tecnología.

James Turley: ¿Existen métodos y enfoques que utilicen otros países fabricantes de automóviles, como Alemania y Japón, y de los cuales las compañías estadounidenses puedan aprender para crear una cultura más emprendedora?

Bill Ford: Creo que en Ford contamos con una cultura emprendedora muy fuerte. Esto no significa que no podamos aprender de lo que otras compañías están haciendo. Lo hacemos constantemente y tenemos competidores extraordinarios a nivel mundial. No hay que dar por hecho que otros países introducen la innovación más rápido que nosotros. Es posible que esto haya sido cierto en el pasado, pero ahora ya no lo es. James Turley: Una gran parte de la industria de fabricación de autos y autopartes se ha desplazado al extranjero para

“La innovación está ocurriendo a un paso mucho más acelerado que en cualquier otro momento, probablemente desde la época de mi bisabuelo. Asimismo, se está llevando a cabo en todos los frentes”.

aprovechar los costos más bajos. Usted ha dicho que la innovación es una de las maneras clave para conservar la manufactura en Estados Unidos, ¿podría hablar un poco acerca de esto y sobre cómo se ha manifestado en Ford?

Bill Ford: Si el juego consiste en solo ser el productor de menor costo de cada componente y por lo tanto, convertirlo en un commodity, entonces EE.UU. no está bien posicionado para competir. En los EE.UU. necesitamos aportar conocimiento, experiencia y creaciones de verdadero valor. Un ejemplo perfecto de lo que estoy diciendo es que acabamos de cambiar el enfoque de nuestra actividad relacionada con los vehículos eléctricos de diferentes partes del mundo a Michigan, debido al gran conocimiento que existe en este estado, tanto en nuestra fuerza laboral como en nuestras universidades. Para nosotros, éste es el lugar adecuado para apoyar esta tecnología tan nueva y llena de innovación.

James Turley: En el último año, las acciones de Ford subieron más de 50%. ¿Qué tanto de este aumento se le puede atribuir a la innovación?

Bill Ford: Después de 53 años de tener un gran interés en el futuro de las acciones de Ford, me he dado cuenta de que sería imposible atribuirle cualquier ganancia o pérdida a corto plazo a cualquier comportamiento racional. Dicho

esto, no hay duda de que Ford está siendo reconocido alrededor del mundo como líder en innovación. Y en la medida en que esto sea cierto, sospecho que se está reflejando en los precios de nuestras acciones. Pero quizá una forma más directa de medir cómo la innovación ha beneficiado a Ford Motor Company es la manera en que ha mejorado nuestra reputación corporativa.

Es algo que medimos constantemente y en los últimos dos años hemos visto un aumento meteórico en nuestra reputación, justo cuando nuestros productos están ganando premios y elogios por su nivel de innovación.

James Turley: Ford es una compañía gigante. ¿Hasta qué grado le ha dado a la gente la libertad de actuar con espíritu emprendedor?

Bill Ford: Creo que nuestra gente siempre ha querido ser emprendedora, pero irónicamente, un impedimento era nuestro propio sistema. Por ejemplo, antes cuando se proponía una innovación, el gerente del programa de vehículos que la adoptara primero tenía que absorber el costo de ésta, lo que generaba un obstáculo para que el equipo pudiera lograr sus metas financieras.

Por lo tanto, el gerente de programa siempre quería ser el segundo o tercero en adoptar la innovación, asíno tenía que absorber el costo inicial. Hemos estado trabajando para cambiar nuestro sistema y eliminar esa “sanción”, a fin de que el primer gerente de programa en adoptar MyFord Touch, por ejemplo, no tenga que absorber todos los costos relacionados con el desarrollo. Tenemos gerentes que realmente están intentando asegurarse de que sus vehículos cuenten con las innovaciones más recientes.

3 Entrevista con Ernst & Young, Octubre de 2010.

Page 10: Detonar la innovacion

8 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

1. Establecer una estructura formal para el espíritu emprendedor internoEn palabras llanas: los procesos formales funcionan. El 68% de los emprendedores encuestados describió su enfoque en la innovación como uno sin estructura y que fluye libremente. Sin embargo, 40% también dijo que sus compañías tuvieron bastantes ideas buenas pero que no lograron que muchas de éstas llegaran a la etapa de comercialización. La investigación muestra que es más probable que los procesos estructurados y formales para la innovación den como resultado ideas nuevas y viables. En una encuesta de McKinsey Global realizada a más de 2,000 ejecutivos en julio de 2010, los encuestados de compañías que fijaron prioridades formales para la innovación tendían más a decir que sus firmas son mejores para innovar que sus contrapartes. Pero más importante aún fue la ausencia de un proceso formal relacionado con un desempeño pobre para lanzar nuevos productos y servicios en el mercado.4

Una de las maneras más eficaces de alentar la innovación es permitir que las personas o equipos estén suficiente tiempo alejados de sus tareas cotidianas para trabajar en proyectos creativos. En 3M, la cual es considerada una de las compañías más innovadoras del mundo, los empleados tienen permitido utilizar hasta 15% de su tiempo para trabajar en ideas que ellos consideran que pudieran beneficiar a la empresa. Si se comprueba que una de las ideas es viable, la compañía de manera oficial respalda la idea con recursos financieros. Uno de estos programas de financiamiento se llama Genesis Grant (Subsidio Génesis) que ofrece a los investigadores hasta USD 85,000 para llevar sus proyectos más allá de la etapa de la idea. Un panel formal de expertos técnicos y científicos revisa las ideas presentadas y envía los proyectos prometedores a otro comité de expertos técnicos de más alto nivel y a la administración. Este grupo específicamente busca ideas creativas que pudieran dar pie a una ventaja competitiva, proyectos en los cuales ya se ha completado el trabajo experimental preliminar y para los que se han identificado los recursos que se requerirán tanto dentro como fuera de 3M. Se otorgan aproximadamente 15 subsidios al año. Según 3M, entre los productos que se han creado gracias a este programa están la cinta adhesiva Scotch® Pop-Up y la tecnología de película óptica con múltiples capas de 3M, Vikuiti™, para las pantallas de laptops y celulares.

Asimismo, Google ha establecido un proceso formal para alentar el espíritu emprendedor interno. Hace varios años, Google implementó su concepto de Tiempo Libre para la Innovación (Innovation Time Off) a fin de fomentar la creatividad entre sus colaboradores y apoyar la innovación continua. Aproximadamente, 20% del tiempo de los empleados lo usarían en trabajo relacionado con la compañía que fuera de su interés. Dicen que casi la mitad de los productos nuevos que lanza Google (incluyendo Gmail, Google News y AdSense) se crearon gracias al programa de Tiempo Libre para la Innovación.

El fabricante global especialista en productos de vidrio y cerámica Corning Incorporated ha mantenido su vigoroso espíritu emprendedor a pesar de su tamaño. Una razón es que Corning da a sus científicos e ingenieros mucha libertad, permitiéndoles utilizar entre 10 y 15% de su tiempo para trabajar en proyectos que no son los actuales. “Desde afuera, podríamos parecer una gran compañía orientada a los procesos”, dijo Waguih Ishak, Vicepresidente de División de Corning Incorporated y Director de Ciencias y Tecnología del Centro de Tecnología Occidental de Corning en Silicon Valley. “Pero cuando entras te das cuenta de que la rigurosidad de nuestro proceso está basada en un espíritu innovador y de riesgos. Por ejemplo, supongamos que yo soy un ingeniero que está trabajando en un monitor nuevo. Mientras espero a que se elabore mi prototipo, puedo utilizar de 10 a 15% de mi tiempo en explorar una idea de biotecnología que utiliza el conocimiento que adquirí durante el proyecto del monitor. Tengo la libertad de ponerme en contacto con otra unidad de negocios para investigar lo que necesita. Así, puedo crear otro invento en un área completamente diferente del área en la que trabajo formalmente”.5

Otra estrategia eficaz para cultivar la innovación es tener rigidez en el proceso de autorización pero flexibilidad en la generación de ideas. Una encuesta de gran alcance sobre procesos de innovación en 30 de las compañías de bienes de consumo empaquetados más grandes de los EE.UU., realizada por The Nielsen Company, señala que aquellas empresas en las que la alta dirección tiene una menor participación en el proceso creativo generan 80% más de ingresos por productos nuevos que las compañías en las que la participación

Page 11: Detonar la innovacion

9Ernst & Young México

de la alta dirección es mucho mayor.6 Pero resulta que los mandos superiores pueden tener una función importante ya que el mismo estudio mostró que son fundamentales para dirigir el proceso de desarrollo de productos nuevos y no para el desarrollo de las ideas en sí. De hecho, un dato interesante e inesperado es que las compañías de bienes de consumo empaquetados con etapas de autorización rígidas (momentos en los que una idea para un producto nuevo debe pasar ciertos criterios formales para seguir adelante) obtienen en promedio un sorprendente 130% más de ingresos por productos nuevos que las empresas con procesos flexibles.

La investigación de Nielsen muestra que las firmas de bienes de consumo empaquetados más innovadoras fueron aquellas con dos o tres etapas de autorización rígidas, un cuadro de mando (scorecard) formal para las innovaciones y un análisis estándar de resultados para todos los trabajos de desarrollo de productos nuevos.

“Desde afuera podría parecer que la innovación simplemente ‘sucede’, que llega del cielo como un rayo”, dijo Tom Agan, Vicepresidente Ejecutivo de Servicios Profesionales de Nielsen. “La verdad es que las compañías con trayectorias exitosas de innovación hacen todo lo posible por generar un entorno creativo idóneo y un comportamiento adecuado, para apoyar sus políticas y procedimientos.

4 McKinsey & Company, Innovation and commercialization, 2010 Global Survey, 2010.5 Entrevista de Ernst & Young, septiembre de 2010.6 Agan, Tom, Secrets to Revenue and Innovation in New Product Development, The Nielsen Company website blogs, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/secrets-to-revenue-and-innovation-in-new-product-development/, 22 de junio de 2010.

Page 12: Detonar la innovacion

Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro10

Separado pero igualAkamai Technologies fue fundada en 1998 con el objetivo de terminar con lo que muchos llamaban la “Espera Mundial” (World Wide Wait) causada por el congestionamiento en Internet. La compañía comercializó una tecnología inicialmente desarrollada en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) que utiliza algoritmos matemáticos para evitar los cuellos de botella y acelerar el flujo del tráfico en la web. “Si estás viendo una película, descargando una canción o haciendo cualquier cosa en línea, tendrás una mejor experiencia gracias a Akamai”, comentó el Presidente Paul Sagan.7

Hoy en día, la empresa maneja cientos de miles de millones de interacciones diarias en la web para clientes que van desde Apple hasta el Departamento de Defensa de los EE.UU. Y continúa con el enfoque puntual en la innovación. “Estamos cerca de convertirnos en un negocio de miles de millones de dólares, con miles de empleados a nivel mundial, pero no estamos operando en un mercado maduro”, dijo Sagan. “Aún estamos en las etapas iniciales del Internet, y si no seguimos innovando, vamos a terminar siendo un pie de página una vez que se haya contado toda la historia”.

Sagan sabe lo difíciles que pueden ser las cosas para que una compañía grande siga siendo ágil, ya que trabajó en una en las primeras etapas del Internet. “Era una de las compañías más innovadoras en el ámbito de medios nuevos”, comentó. “Desafortunadamente, no fue rentable en muchos de esos campos. Fue innovadora en un inicio, pero después comenzó a luchar por mantener esa habilidad de espíritu emprendedor a medida que surgían oportunidades relacionadas con el Internet”.

Horizontes de tiempo y obstáculos

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para mantener su espíritu emprendedor a medida que crecen? Lo principal, de acuerdo con Sagan, es dividir en secciones las diferentes áreas del negocio de acuerdo con sus horizontes de tiempo de inversión. “El espacio del espíritu emprendedor real tiene un horizonte de tiempo más largo”, comentó. “Realmente tienes que mantener esos recursos separados y dejar que los proyectos tengan éxito o fracasen a largo plazo, sin verse afectados por las necesidades a corto plazo de la compañía en su conjunto. Si unes ambos horizontes en el mismo espacio, el corto plazo siempre será lo ‘más prioritario’, por lo que se atenderá primero. Las cosas nuevas y locas a largo plazo tienen que estar en un lugar diferente”. Esto significa que se presupuesta y revisa de manera distinta y que su gente le reporta a alguien con mayor jerarquía en la empresa que aquellos a los que normalmente le reportarían los que están llevando una unidad de negocios pequeña.

Los emprendedores o negocios emergentes también deben ser administrados por personas diferentes; alguien con el espíritu emprendedor o que sea un soñador y no por un administrador con la habilidad de optimizar los procesos y de obtener resultados a corto plazo. “Las habilidades que se necesitan para tomar un negocio establecido y administrarlo a fin de obtener el máximo flujo de efectivo son muy diferentes a aquellas que se necesitan para idear, experimentar y ser un emprendedor”, dice Sagan. “Encuentra a las personas con espíritu emprendedor en tu compañía, quítalas de cualquier proyecto con horizontes

de tiempo de corto o mediano plazo y diles que vas a evaluarlas de manera diferente.

Si continúan trabajando en lo mismo, para el mismo jefe y en la misma área, es poco probable que sean ‘intraemprendedores’ exitosos”.

Sagan también señaló que el espíritu emprendedor a menudo lo logra tener un grupo relativamente pequeño de personas; algunas veces solo una o dos. En las grandes empresas, “el proceso del comité lucha en contra del espíritu emprendedor”, comentó. “Por tal motivo, los equipos con espíritu emprendedor deben estar separados del resto de la compañía, ya que todos los demás los van a odiar e intentarán obstaculizarlos. Deben estar en algún lugar donde nadie los pueda encontrar hasta que tengan la fuerza para ser autosuficientes”.

7 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.

Page 13: Detonar la innovacion

11Ernst & Young México

2. Escuche las ideas de sus colaboradoresUna investigación reciente publicada en MIT Sloan Management Review muestra que lograr la participación de los empleados de todas las funciones y niveles en comunidades de innovación puede dar pie a ideas sumamente creativas, así como a sugerencias prácticas para implementarlas.8 Por ejemplo, la investigación describe el caso del minorista de alimentos SUPERVALU Inc., donde cada año entre 35 y 40 gerentes de nivel medio y directores se dividen en cuatro equipos para analizar los asuntos estratégicos que sugieren los ejecutivos de las diferentes unidades de negocios. Los gerentes estudian los asuntos fuera de sus ámbitos de experiencia y al mismo tiempo desarrollan su liderazgo. En un lapso de cinco a seis meses, tienen reuniones electrónicas al menos una vez por semana y se reúnen en persona al menos cinco o seis veces para analizar los asuntos, todo mientras continúan desempeñando sus funciones cotidianas. Después envían sus recomendaciones a los líderes de la compañía, quienes deciden cuáles ideas se implementarán y si se deben hacer cambios. SUPERVALU ha informado que en los últimos 10 años, se han implementado las recomendaciones a 22 de los 29 proyectos terminados.

En Honda Motor Co., las comunidades de innovación en los EE.UU. reúnen integrantes de las áreas de ventas, ingeniería y desarrollo, así como de diferentes unidades de negocios en Norteamérica. Algunas compañías, como General Electric Co., también piden que sus consumidores y clientes participen en las discusiones en torno a los nuevos productos. Desde 2001, IBM ha utilizado Jams (conferencias masivas de lluvias de ideas en línea) para generar ideas y resolver problemas. En el famoso InnovationJam en 2006 participaron 150,000 empleados, familiares, socios de negocios y clientes (de 67 empresas) de IBM e investigadores universitarios. Los participantes publicaron ideas desde 104 países y las conversaciones continuaron las 24 horas del día. Como resultado del InnovationJam se asignaron USD100 millones para que IBM iniciara 10 negocios nuevos, incluyendo una unidad de sistemas de Internet en 3D y una unidad llamada Big Green Innovations para crear y aplicar tecnologías ambientales.

Durante un Jam posterior en 2008, se reunieron empleados de más de 1,000 compañías en 20 industrias (incluyendo miles de empleados de IBM), así como autoridades independientes de diversos ámbitos9. Además de generar nuevos negocios para IBM, las ideas que surgieron en los Jam dieron inicio a la transición de Big Blue de innovador de hardware para equipos de cómputo a un proveedor de servicios de negocios y tecnología, ideas, soluciones y resultados para sus clientes. En 2002, IBM adquirió PwC Consulting y formó una nueva unidad de negocios, IBM Business Consulting Services. Otro gran cambio surgió en 2004 cuando IBM, en respuesta a la rápida generalización de las computadoras personales, se salió del negocio al vender su división de PC a la empresa china Lenovo Group.

De acuerdo con Christopher Tucci, Profesor de Administración de Tecnología del École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL) en Suiza y quien trabajó como científico en computación industrial en Ford Aerospace, aprovechar la sabiduría de las multitudes se convertirá en una fuente indispensable de ideas para las empresas.

“Un mundo conectado por redes digitales ofrece una posibilidad única para plantearle un problema a un grupo grande de personas o a una comunidad (llamada ‘multitud’) y pedir soluciones”, comentó.

Tucci destaca que el crowdsourcing (trabajo realizado con la aportación masiva de voluntarios; término acuñado por el escritor de la revista Wired en 2006) ya ha producido algunos resultados interesantes e indudablemente crecerá mucho más con el paso del tiempo. Por ejemplo, Facebook, que en un principio estaba completamente en inglés, reclutó a sus propios usuarios para traducir sus páginas a diferentes idiomas. El proceso fue altamente eficiente: Facebook lanzó un sitio completamente en español en tan solo unas semanas, y repitió el proceso para muchos otros idiomas. Asimismo, incorporó un elemento automatizado de control de calidad al pedirles a sus usuarios que votaran acerca de cuáles traducciones eran las mejores, elevando así, la calidad de la traducción en general.

8 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.9 IBM Corporation, InnovationJam 2008 Executive Report, 2008.

Page 14: Detonar la innovacion

Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro12

La luna es el límite

Un concurso interno de ideas es una buena manera para que sus empleados aprendan a actuar como emprendedores, retar el pensamiento convencional y trabajar con colegas de otras partes del mundo. Gregory Ericksen, Vicepresidente Global de Mercados de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young, habló sobre el tema con Ole M. Daugbjerg, el Director de Reputación de Danfoss, una compañía multinacional con sede en Dinamarca dedicada a fabricar componentes mecánicos y electrónicos y creador del Man on the Moon (Hombre en la Luna), competencia interna del plan de negocios de Danfoss.10

Gregory Ericksen: ¿Qué tan importante es la innovación para Danfoss?Ole M. Daugbjerg: Es la clave para nuestra supervivencia a largo plazo. La satisfacción del cliente es una parte esencial de nuestra estrategia de negocios, por lo que tenemos que innovar, no solo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, sino para realmente satisfacer las del mañana. Si quieres una compañía sustentable, tienes que empezar a resolver los problemas que quizá tu cliente aún no sepa que existen. La idea es que dentro de 20 años tus clientes actuales no puedan vivir sin ti.

Gregory Ericksen: ¿Cuál es la idea detrás del programa Man on the Moon?Ole M. Daugbjerg: Queríamos que las ideas y el pensamiento emprendedor se arraigaran en una empresa grande, que nuestra gente pensara en la innovación. Sabíamos que seguramente había ideas buenas flotando dentro de la compañía, pero que quizá no estaban alineadas con lo que se podría llamar la Gran Máquina (Big Machine). El programa Man on the Moon está diseñado para sacar esas ideas. En un inicio, cuando lo lanzamos en 2004, pensamos principalmente en divertirnos mientras aprendíamos algunas habilidades relacionadas con el espíritu emprendedor.

Pero pronto nos dimos cuenta de que algunas de las ideas enviadas por los participantes tenían la calidad suficiente para convertirse en productos reales.

Gregory Erickson: ¿Cómo equilibras el pensamiento y el comportamiento emprendedor con los procesos de una compañía grande?

Ole M. Daugbjerg: Un emprendedor típico podría tener una idea brillante y ver su potencial comercial de una manera que nadie más lo puede hacer. Sin embargo, los emprendedores a menudo no saben mucho acerca de finanzas, cómo hacer tratos con los bancos, cómo establecer canales de ventas o montar líneas de producción. Los emprendedores tienen dinamismo e iniciativa. El objetivo del emprendedor corporativo es tomar esa pasión y combinarla con los recursos de la empresa. Ése es básicamente, el objetivo de Man on the Moon.

Gregory Ericksen: ¿Cómo funciona el programa Man on the Moon?Ole M. Daugbjerg: Es una competencia de plan de negocios. La esencia es crear una idea, analizar sus posibilidades y después encontrar la manera de venderla a nuestro comité de grupo, el cual está integrado por las 10 personas más importantes de la compañía. El comité formulará algunas preguntas que haría el banco, pero también incluirá a gente experta en la administración de la cadena de suministro, así como de otros asuntos de negocios, quienes también harán muchas preguntas. Esto obligará a quien compita en el programa Man on the Moon a pensar en todo y reunirá un equipo eficaz, lo cual hace más sea más probable que la idea se vuelva realidad.

Gregory Ericksen: ¿La administración de talento es parte del programa?Ole M. Daugbjerg: Sí. Parte de la idea detrás de Man on the Moon es brindarle a los intraemprendedores una

trayectoria profesional. Pueden continuar con la iniciativa conforme se desarrolla, pero no tienen que hacerlo. En Danfoss contamos con cuatro trayectorias profesionales: gerente general, especialista, intraemprendedores y alta dirección. Puedes ser un especialista o un intraemprendedor y aún así llegar muy lejos, incluso si no estás enfocado en ocupar el puesto de CEO.

Gregory Ericksen: Recientemente, Danfoss cambió la manera en que conducirá la competencia Man on the Moon. Háblenos acerca de ese cambio.

Ole M. Daugbjerg: Estamos modificando el enfoque de nuestra estrategia a fin de innovar más en torno a nuestros negocios centrales. Es ahí donde tenemos el mayor conocimiento sobre los clientes y mercados y donde contamos con las habilidades necesarias para convertir las ideas en negocios reales. Por tales razones, creemos que la innovación tendrá mayor impacto en las áreas de nuestro negocio central. En el futuro, cuando evaluemos las ideas nuevas generadas por Man on the Moon nos preguntaremos si están cerca de nuestros mercados y clientes actuales. Con el espíritu emprendedor corporativo tradicional, uno tiende a utilizar los recursos que están disponibles y distribuirlos en muchas iniciativas. Quizá únicamente una de diez generará ingresos, por lo que se necesitan 50 para poder tener alguna ganancia a largo plazo. Nuestra nueva ideología dice que si nos quedamos con nuestro negocio central tendremos más probabilidades de éxito. No hemos reducido las apuestas, pero ahora estamos haciendo menos apuestas, que por ende, son más grandes.

10 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.

Ole M. Daugbjerg Gregory Ericksen

Page 15: Detonar la innovacion

13Ernst & Young México

3. Arme y dele rienda suelta a una fuerza laboral diversificada

Asimismo, Tucci explica que las compañías pueden llevar a cabo un crowdsourcing interno, lo que significa aprovechar la base de conocimiento de sus propios empleados. Esto se puede realizar utilizando técnicas tradicionales, tales como calificar y proporcionar retroalimentación sobre proyectos de investigación y desarrollo, o un buzón de sugerencias virtual. También se puede usar un enfoque radicalmente diferente, como crear un “intercambio de ideas” o un “mercado para la innovación”. Esta última es una técnica para evaluar la calidad de las ideas y predecir cuáles tendrán mayores probabilidades de ser exitosas y que merecen ser apoyadas. Es parecido a la bolsa de valores (o a un mercado de pronósticos utilizado para predecir resultados electorales), salvo que en lugar de valores, la gente negocia ideas utilizando una moneda virtual. Las ideas populares suben de precio, y las no populares bajan. El precio crea una especie de pronóstico acerca de si la idea es lo suficientemente fuerte para ameritar una inversión continua. “Esta tendencia se encuentra en sus primeras etapas, pero seguramente verá muchas vertientes de crowdsourcing en los próximos años”, comentó Tucci.11

11 Entrevista con Ernst & Young, abril de 2010; Ernst & Young, Redrawing the map: globalization and the changing world of business, enero de 2010.12 Page, Scott E., The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies (Princeton University Press, 2007). 13 Mannix, Elizabeth y Neale, Margaret A., “What Differences Make a Difference?” Psychological Science in the Public Interest, Vol. 6, No. 2, 2005.

Ya es oficial; la diversidad mejora el desempeño. La investigación académica, dirigida por Scott Page, profesor de sistemas complejos de la Universidad de Michigan en Ann Arbor, ha determinado que los grupos diversificados tienden a superar a los homogéneos, incluso si los integrantes del último son más capaces.12 La diversidad puede mejorar el desempeño de una empresa al fomentar la creatividad o la resolución de problemas en equipo. Los investigadores de la Universidad de Stanford y de la Universidad de Cornell han mostrado que al “echarle leña al fuego” de manera positiva, la diversidad fomenta el debate y conflicto intelectual, los cuales llevan a la innovación.13 14 Otras investigaciones apoyan los siguientes hallazgos:

• En un estudio de más de 28 equipos, los equipos heterogéneos resolvieron las tareas complejas mejor que los homogéneos. Los equipos diversificados mostraron un alto nivel de creatividad y un proceso de pensamiento más amplio.15

• En un estudio realizado en Alemania, los niveles más altos de innovación y de investigación y desarrollo estaban relacionados con niveles más elevados de diversidad cultural.16

• En un estudio de 45 equipos de cinco firmas de alta tecnología en los EE.UU., los grupos que estaban formados por personas con diferentes especialidades funcionales trabajaron con mayor eficacia que otros equipos internos, y mostraron un índice más alto de innovación de productos.17

• Donde la innovación es crítica, las compañías deben crear equipos con el mismo número de hombres y mujeres para que se puedan beneficiar de una reserva de talento más diversa.18

No es mera coincidencia que los líderes eficaces busquen perspectivas diferentes para crear un pensamiento excepcionalmente creativo que de lo contrario, podría no darse. Nancy J. Adler, especialista en comportamiento organizacional y una de las investigadoras más importantes del mundo sobre la diversidad cultural, menciona el ejemplo de una empresa farmacéutica sueca que se benefició de un conflicto intercultural. Adler cita lo que un ejecutivo de la compañía comentó: “Tradicionalmente diseñábamos los productos en nuestras oficinas centrales en Estocolmo. En una ocasión, por accidente a propósito, trajimos a un equipo internacional para analizar el diseño de un nuevo producto para alergias.

Page 16: Detonar la innovacion

14 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

“Las cosas nuevas y locas a largo plazo tienen que estar en un lugar diferente. Por tal motivo, los equipos con espíritu emprendedor deben estar separados del resto de la compañía, ya que todos los demás los van a odiar e intentarán obstaculizarlos. Deben estar en algún lugar donde nadie los pueda encontrar hasta que tengan la fuerza para ser autosuficientes”.— Paul Sagan, CEO, Akamai Technologies

Debido a las extremas diferencias de opinión sobre lo que constituye una buena práctica médica, el equipo diseñó el nuevo producto con máxima flexibilidad para satisfacer las necesidades de cada país. Después descubrimos que la mayor flexibilidad fue una gran ventaja para el desarrollo y comercialización de una gran cantidad de productos competitivos a nivel internacional”.19

La mayoría de las grandes empresas cuentan hoy con una fuerza laboral diversa que está distribuida en todo el mundo, y la enorme diversidad cultural y puntos de vista es tierra fértil para la innovación. Esto se ha demostrado repetidamente en la práctica. Las compañías líderes han mostrado que los productos, servicios y modelos de negocios innovadores son el resultado directo de aprovechar una fuerza laboral diversa y global. Por ejemplo:

• Los 1100 empleados que trabajan en las oficinas de Google en la India tienen diferentes creencias religiosas y hablan varios idiomas de ese país, además del inglés. El resultado de esta diversidad es Google Finance, la primera innovación de Google que se creó en un centro de investigación y desarrollo extranjero.

• PepsiCo requiere que 50% de su contratación sea de mujeres y minorías étnicas; su Presidenta (CEO), Indra Nooyi, es una mujer nacida en la India; así mismo, PepsiCo asigna un punto porcentual del crecimiento de sus ingresos de 7.4%, o aproximadamente USD 250 millones, a nuevos productos inspirados por los esfuerzos de la diversificación.

• HP creó su nueva Tecnología de Impresión Látex con el apoyo de equipos conformados por 120 ingenieros trabajando conjuntamente en cuatro países; la compañía cree que la diversidad de los equipos fue un elemento esencial para el éxito del proyecto.

• A partir de 2008, Procter & Gamble ha obtenido, en promedio, 6% de crecimiento en ventas orgánicas desde el inicio de la década, impulsado en su mayoría por la innovación de equipos diversificados.

14 Cornell University, WorkLife at Cornell, Office of Human Resources, Relationship between leader racial diversity and firm financial performance, 28 de junio de 2007. 15 Higgs, MJ, Plewina, A. y Ploch, G., “The influence of team composition on team performance and dependence on task complexity” Henley Working Paper Series, 2003; estudios realizados en la compañía Ford Motor Company en Colonia y Dunton, Alemania. 16 Niebuhr, Annekatrin y German Federal Employment Agency (IAB), Migration and innovation: Does cultural diversity matter for regional R&D activity? 2006. 17 Ancona, Deborah G. y Caldwell, David E., “Cross-functional teams: blessing or curse for new problem development?” Working papers, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, julio de 1990. 18 London Business School, The Lehman Brothers Centre for Women in Business, Innovative Potential: Men and Women in Teams, 2007. 19 Adler, Nancy J. y Gunderson, Allison, International Dimensions of Organizational Behavior (South-Western/Cengage Learning, 2008).

Page 17: Detonar la innovacion

15Ernst & Young México

Jim Mackey Maria Pinelli

La diversidad impulsa la innovación en SAP

Aprovechar la diversidad para cumplir con la demanda de los clientes de nuevos productos es una prioridad clave para el gigante de software de negocios, SAP. Maria Pinelli, Directora de las Américas de Mercados de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young habla sobre esta estrategia con Jim Mackey, Vicepresidente Senior de Desarrollo Corporativo de SAP.20

Maria Pinelli: ¿Cómo se relacionan las recientes adquisiciones de SAP con el deseo de la compañía de innovar y crear nuevas ideas?Jim Mackey: Incluso una compañía tan grande como SAP está limitada en cuanto al número de proyectos de desarrollo que podemos emprender. Pero las necesidades de nuestros clientes siguen creciendo. Nosotros intentamos atenderlas a través de relaciones de socios o adquisiciones selectas.

Maria Pinelli: SAP es una compañía muy grande. ¿Cree que han logrado mantenerse innovadores y con espíritu emprendedor?Jim Mackey: Yo creo que sí. Hace unos años, nos dimos cuenta de que habíamos disminuido un poco la innovación, así que comenzamos a depender de principios “esbeltos”. Con esto me refiero a que redujimos los grupos de desarrollo de cada proyecto asegurándonos de que fueran flexibles y que podrían crear productos con mayor rapidez. Al mismo tiempo, eliminamos algunos de los procesos típicos de empresas grandes para que nuestra gente pudiera simplemente comenzar a desarrollar códigos.

Maria Pinelli: ¿Fue difícil crear ese nuevo entorno?Jim Mackey: No fue algo a corto plazo que se hace con un plumazo, pero tampoco necesitó de una reorganización masiva. Tuvimos que mantener la colaboración entre nuestros grupos de aseguramiento de calidad y soporte al cliente. Nos cercioramos de que los desarrolladores se estuvieran concentrando en las tendencias más actuales y en las aplicaciones que generan los mayores ingresos.

De cierta manera, esto fue un reto para nosotros como una compañía madura, ya que nuestros clientes esperan mucho de la empresa. Debes estar consciente de lo que te has comprometido a hacer. Los cambios se hacen gradualmente con el paso del tempo.

Maria Pinelli: ¿Cómo evitas que los proyectos de alto riesgo se descarten prematuramente?Jim Mackey: Tratamos de quedarnos con las innovaciones que son extensiones naturales de procesos o aplicaciones de negocios existentes. Si priorizas tus proyectos para contar con clientes dispuestos a comprar la solución, entonces es evidente que hay un mercado para la innovación. Nos concentramos en proyectos que sabemos que tienen un valor importante, y no dejamos que fracasen. Hacemos lo que sea para que sean exitosos.

Maria Pinelli: Algunas personas le recomiendan a las empresas que coloquen a sus recursos de innovación en una división o unidad de negocios separada para protegerlos de las presiones cotidianas del negocio. ¿SAP ha hecho esto?Jim Mackey: Sí lo hemos hecho, pero lo que realmente queríamos era traer la innovación a nuestras soluciones existentes, las que hemos estado ofreciendo por muchos años, no solo a las nuevas. Una manera en que hemos logrado esto es fomentando más diversidad. Hemos conseguido la participación de otros países en la codificación, incluyendo a India y China. También hemos mezclado las edades de las personas de nuestros equipos de desarrollo para aportar nuevas ideas a la manera en que la gente estructura el código del software. Esto lo estamos haciendo desde hace varios años, desde que abrimos parques empresariales importantes en Palo Alto, Bangalore y China. Waldorf, Alemania sigue siendo el centro de nuestro desarrollo, pero para obtener nuevas ideas, sentimos que necesitábamos diversificar los lugares en los que se encuentran nuestros laboratorios.

Maria Pinelli: ¿Cuáles fueron los resultados positivos que obtuvieron? Jim Mackey: Un ejemplo reciente es nuestro producto SAP Business One para pequeñas y medianas empresas. Lo compramos en Israel en 2002, lo desarrollamos de manera orgánica por aproximadamente seis años y después llevamos una buena parte del desarrollo de la aplicación a China. En los últimos dos o tres años ha mejorado a pasos agigantados, más allá de lo que creíamos posible. Agregamos analíticas en tiempo real y una base de datos incluida en la memoria; estos cambios realmente han mejorado el desempeño del producto. Los desarrolladores en China fueron en gran medida los responsables de dicho cambio.

Maria Pinelli: ¿Qué tan valiosas han sido las adquisiciones de SAP para fomentar la innovación?Jim Mackey: Vemos mucha más innovación después de la adquisición, incluyendo mejoras a nuestros productos actuales. Por ejemplo, adquirimos la unidad Sybase, una plataforma móvil que nos permitirá innovar al desarrollar aplicaciones móviles y al hacer también móviles nuestras aplicaciones existentes. Claro, hay algunos aspectos de las adquisiciones que no necesariamente se pueden medir pero que aportan un valor importante. Uno de esos aspectos es la diversidad, las nuevas perspectivas que surgen cuando tienes personal en múltiples zonas geográficas o con diferente experiencia en la industria. Asimismo, la adquisición que se planea podría estar trabajando en aplicaciones que, cuando se combinan con las tuyas, comienzan a cobrar vida propia. Los grupos de desarrollo están contentos por las adquisiciones, porque los ingenieros pueden reunirse en la misma sala de juntas y hacer una lluvia de ideas sobre todas las cosas posibles que pueden hacer en equipo. Así que, las adquisiciones están resultando ser un valor agregado importante para nosotros. Uno que mejora nuestra capacidad para perfeccionar la innovación en el futuro.

20 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.

Page 18: Detonar la innovacion

16 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

4. Diseñe un camino profesional para sus intraemprendedoresLos intraemprendedores a menudo se alegran de tener a su disposición la infraestructura técnica y de mercadotecnia de una compañía grande. Por ejemplo, para los desarrolladores de Microsoft, Robbie Bach y J. Allard (quienes trabajaron para la empresa por muchos años y se jubilaron a principios de 2010, haber creado la consola de juegos Xbox del gigante de software, quizá no habría sido posible sin los grandes recursos, infraestructura y talento de Microsoft. Sin embargo, los intraemprendedores tienden a ser inconformistas cuyas filosofías e ideas se contraponen a las de la compañía y generalmente renuncian para formar sus propias empresas, llevándose sus ideas y seguidores innovadores. Un caso típico de un esfuerzo emprendedor interno que no funcionó es el de los fundadores de Adobe Systems, John Warnock y Charles Geschke. Ellos creían que sus ideas del nuevo producto no contaban con el apoyo de su antiguo empleador, de quien se separaron en la década de los 80 para formar su propio negocio. Hoy, Adobe cuenta con ingresos anuales de más de USD 3 mil millones.

Por este motivo es de vital importancia no solamente abrir espacio en su empresa para los intraemprendedores, sino también ofrecerles incentivos para que se queden, incluyendo una trayectoria profesional bien definida. De hecho, una investigación reciente sobre intraemprendedores sugiere que “las compañías administran mal su talento de innovación”, desde el punto de vista de los eruditos Gina Colarelli O’Connor, Andrew Corbett y Ron Pierantozzi. “Aunque hay muchos trabajos muy buenos en la innovación, no hay carreras”, escribieron en un artículo de Harvard Business Review. “Un integrante de un centro de innovación en una compañía grande de productos de consumo dice ‘yo podría ayudar a lanzar negocios de USD 4, 5 ó 6 mil millones en los próximos cinco años, pero no me darían un ascenso al liderazgo de esta compañía”.21

De acuerdo con Pierantozzi, un ponente adjunto en The Wharton School y director de Cameron and Associates LLP, una firma de consultoría en innovación en Filadelfia, la noción de una trayectoria profesional es intrínsecamente problemática para la gente innovadora.22 “Digamos que eres muy bueno para explorar las fronteras de negocios, tecnología, lo que sea; estás buscando las últimas tendencias. Lo desarrollas hasta que se logra. Y la única recompensa que recibes es dirigir la compañía; convertirte en el gerente general.

“Los innovadores tienen que celebrar los fracasos. Debes esperar que entre 60 y 70% de tu trabajo no dará resultado. Las compañías inteligentes se dan cuenta de que si quieres ser innovador, es parte de tu trabajo fracasar algunas veces”.— Waguih Ishak, Vicepresidente de División, Corning Incorporated

Page 19: Detonar la innovacion

17Ernst & Young México

descubrimientoPero las personas que sobresalen al descubrir e incubar nuevas oportunidades no quieren ser gerentes generales. Además, habitualmente no cuentan con las habilidades para hacerlo bien”.

Pierantozzi dice que éste fue el problema hace 25 años, cuando él era un joven científico. Algunos científicos quieren ser expertos técnicos e inventores, pero no gerentes. En respuesta, las compañías que contrataban a los científicos crearon lo que llamaron trayectorias profesionales de “escalera técnica” que permitieron a los técnicos llevar a cabo lo que hacían mejor, mientras que consintieron que los científicos con ambiciones gerenciales asumieran funciones administrativas. Él cree que las compañías deben hacer algo similar para los innovadores. Los premios también son una manera eficaz de lograrlo. La compañía 3M le ofrece premios a sus intraemprendedores por lograr ventas de USD 2 millones en nuevos productos en los EE.UU. o USD 4 millones a nivel mundial, así como otro premio por innovación técnica. Los

premiados son considerados “científicos corporativos” y la administración no interviene en la decisión de quién recibe el premio. Además, los intraemprendedores pueden participar en foros técnicos o de investigación y desarrollo, donde ser un integrante es motivo de orgullo porque es únicamente por invitación.

Los participantes también deben firmar un acuerdo de confidencialidad y tomar un curso sobre derechos de propiedad intelectual antes de ser aceptados.

21 O’Connor, Gina Colarelli, Corbett, Andrew y Pierantozzi, Ron, “Create Three Distinct Career Paths for Innovators”, Harvard Business Review, diciembre de 2009.

22 Ernst & Young interview, September 2010.

Page 20: Detonar la innovacion

18 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

“Desde afuera podría parecer que la innovación simplemente ‘sucede’, que llega del cielo como un rayo. La verdad es que las compañías con trayectorias exitosas de innovación hacen todo lo posible por generar un entorno creativo idóneo y un comportamiento adecuado, para apoyar sus políticas y procedimientos”.— Tom Agan, Senior Vice President, Professional Services, The Nielsen Company

No lo deje a la suerte¿La innovación puede convertirse en una función de negocios, como Mercadotecnia, Finanzas o Recursos Humanos? Sí se puede y se debe, opina la profesora de Administración Gina Colarelli O’Connor, Directora de la Facultad del Centro Severino para Emprendedores Tecnológicos en el Instituto Politécnico Rensselaer.23

“Para lograr una innovación revolucionaria, donde existe mucho riesgo e incertidumbre al pedir a la compañía que cambie su comportamiento en muchas dimensiones, tienes que institucionalizar la innovación”, dijo O’Connor. Para conseguirlo, las empresas necesitan tener los procesos, métricas, administración de talento y gobierno adecuados, los cuales, comenta O’Connor, son marcadamente distintos a los que se utilizan en la administración tradicional. Por ejemplo, los procesos para lograr una innovación revolucionaria alientan a las compañías a experimentar y cambiar de rumbo. Las herramientas convencionales orientadas a los procesos, como las gráficas de Gantt y estructuras detalladas del trabajo, sencillamente no aplican para los proyectos de innovación. “Cuando se está innovando, uno procederá a tientas”, comenta O’Connor. “Es posible que no sepas lo que necesita ser el Paso 1 hasta que hayas concluido el Paso 2.”

Para superar este problema, O’Connor recomienda algo llamado un “plan de aprendizaje”.24 Éste es útil para las etapas iniciales y más ambiguas de la experimentación. Al reconocer explícitamente que los innovadores proceden con base en supuestos en lugar de hechos, este enfoque puede evitar que algunos proyectos sean descartados

durante la etapa de revisión. También resulta útil el uso de métricas basadas en actividades que estén vinculadas con la innovación en lugar de los resultados, ya que reflejan la naturaleza intrínsecamente experimental del proceso. Por ejemplo, una compañía comprometida con la innovación radical podría crear métricas para evaluar si la empresa está ampliando sus redes e incursionando en terrenos nuevos.

Además, O’Connor cree que una compañía enfocada en la experimentación y el aprendizaje no puede ser exitosa si su sistema de administración únicamente está orientado a la excelencia operativa. Para poder innovar correctamente, las compañías tienen que cambiar su percepción sobre ello. “Los gerentes creen que la innovación se trata de hacer excepciones a la manera en que normalmente se hacen las cosas y de romper las reglas, pero yo no creo que ése sea un enfoque ganador”, explicó O’Connor. “La innovación es una disciplina de la administración. La deberíamos estar enseñando en los programas de maestría. No puede ser una excepción, sino más bien se debe convertir en la forma en que las compañías hacen negocios. Es una función que falta en la mayoría de las empresas”.

23 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.24 Rice, Mark P., O’Connor, Gina Colarelli y Pierantozzi, Ronald, “Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2008.

Page 21: Detonar la innovacion

19Ernst & Young México

“Nos enfocamos en proyectos que sabemos que tienen un valor importante, y no dejamos que fracasen”.— Jim Mackey, Vicepresidente Senior de Desarrollo Corporativo, SAP

Page 22: Detonar la innovacion

20 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

5. Explore incentivos del gobierno para la innovaciónA medida que la recesión económica empeoró a finales de 2008 y en 2009, una de las inquietudes más apremiantes para muchos países era que los negocios reducirían significativamente su inversión en la investigación y desarrollo a fin de mejorar sus resultados finales.

Los gobiernos han estado gastando dinero en “estímulos” con el objetivo de apoyar a las industrias y financiar la infraestructura y los empleos para estabilizar sus economías. La OCDE calcula que 54% de los estímulos se realiza a través de los sistemas fiscales.25 Para ofrecer un incentivo adicional para que las compañías mantengan su inversión en la innovación y atraer nuevas actividades de investigación y desarrollo, muchos gobiernos han mejorado sus reservas de créditos fiscales para incentivar estas actividades. También le están prestando mayor atención a la administración de grandes fondos, incluyendo programas fiscales e incentivos; los funcionarios quieren asegurarse de que el dinero va a donde se pretende que vaya para obtener el rendimiento sobre su inversión.

Los emprendedores en general tienden a creer que los reglamentos gubernamentales reprimen la innovación, aunque este punto de vista no es constante en todas las regiones geográficas. Nuestra encuesta de los emprendedores líderes del mundo arrojó que en general, 51% de los encuestados no estaba de acuerdo con el hecho

de que su gobierno alentara la innovación.26 Únicamente 35% de los encuestados de la región Asia-Pacífico tenía esta opinión, aunque en comparación con 64% en las Américas y 45% en Europa, Medio Oriente, India y África (conocida como la región EMEIA por sus siglas en inglés), esto quizá refleje la función más importante que tiene el capitalismo del Estado en muchos países asiáticos, incluyendo los gigantes de los mercados emergentes China e India.

“El apoyo del gobierno en áreas como la investigación y desarrollo y los reglamentos respecto a las patentes varía significativamente en EMEIA”, mencionó Julie Teigland, Líder de Mercados de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young para la región EMEIA. “Para muchas compañías de esta zona geográfica que tienen operaciones transfronterizas, el hecho de tener que lidiar con trámites de patente y de subsidios o incentivos para la investigación y desarrollo puede ser un reto. Por lo tanto, no es de sorprenderse que los encuestados de esta región hayan elegido simplificar el proceso de patente como una de las tres principales maneras en que los gobiernos pueden fomentar la innovación. La actitud hacia la propiedad intelectual en los mercados en vías de desarrollo también está cambiando. Por ejemplo, nuestra encuesta señaló que cerca de dos tercios de los encuestados de Sudáfrica estuvieron totalmente de acuerdo en que la capacidad

de proteger la propiedad intelectual era cada vez más importante, en comparación con únicamente 28% del total de las respuestas”.

Otro estudio de Ernst & Young reveló un escepticismo sano hacia el gobierno entre las empresas emprendedoras de mediana capitalización (cuyos ingresos son de más de £20 millones y que tienen más de 250 empleados) del Reino Unido. De acuerdo con Bob Forsyth, Líder de Mercados de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young para el Reino Unido e Irlanda, 33% de las empresas de mediana capitalización cree que el entorno reglamentario no apoyará a empresas como las suyas, y 29% considera que el entorno fiscal no lo hará.27 Esto se ve reforzado por la Ernst & Young’s 2010 European attractiveness survey, la cual señala que 27% de 814 responsables de la toma de decisiones de diferentes países cree que los gobiernos deberían apoyar la tecnología y la innovación, y 22% quiere que se reduzca la imposición fiscal para que las compañías esbeltas y modernas puedan salir de la crisis y aprovechar nuevas oportunidades de negocios.28

Si bien la función cada vez mayor del gobierno en el sector privado sigue generando polémica, las compañías no deben ignorar la gran cantidad de opciones de financiamiento por parte de los gobiernos para la investigación y desarrollo y la innovación, especialmente aquellos que apoyan las

Page 23: Detonar la innovacion

21Ernst & Young México

iniciativas del espíritu emprendedor interno. En una encuesta reciente de Ernst & Young sobre nuestra red internacional de especialistas fiscales y de incentivos para la investigación y el desarrollo, observamos que los tipos de incentivos utilizados variaron mucho alrededor del mundo, con modificaciones importantes entre las economías desarrolladas y las emergentes. Generalmente, a medida que aumenta el tamaño de la economía, los incentivos para la investigación y el desarrollo cambian de ser subsidios a una mezcla de herramientas de política que implican subsidios y grandes deducciones y, finalmente, créditos fiscales que se vuelven parte de la política de impuestos permanente del país.29 Uno de los conjuntos de políticas más innovadoras que recién ha surgido en muchos países es el concepto patent box (incentivo fiscal para las patentes). La patent box se caracteriza por ser una medida fiscal en la que generalmente se aplica una tasa impositiva más baja a los ingresos derivados de propiedad intelectual, que cumple con ciertos requisitos que la que se hubiera aplicado. Algunos ejemplos incluyen la innovation box de Holanda, que tiene una tasa efectiva de impuestos de 5%, y el régimen de patent box propuesto por el Reino Unido, mediante el cual se aplicará un impuesto corporativo de 10% a los ingresos por patentes a partir de abril de 2013.30

Page 24: Detonar la innovacion

22 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

ideasAl analizar los incentivos del gobierno para la investigación y desarrollo, es importante recordar que el trabajo en esta materia es generalmente mucho más amplio de lo que la gente cree. No se limita a las personas que trabajan con batas blancas de laboratorio, y a menudo incluye grandes elementos del desarrollo de nuevos productos y procesos, evolución y mejora continua. Como tal, las empresas tienen bastante libertad para presionar a los gobiernos a fin de que apoyen el espíritu emprendedor a través de la legislación. Por ejemplo, xconomy.com, con sede en los EE.UU., es un sitio web informativo para líderes de negocios y tecnología, que contrató a un cabildero de tiempo completo para expresar las inquietudes de los innovadores tecnológicos de San Diego en el Capitolio, éstas incluyen una disposición de la recién aprobada Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y de Protección al Consumidor (HR 4173) que hace que sea más difícil que los inversionistas ángel financien nuevas empresas.31

La legislación relacionada con la reforma a las patentes pendientes es otro asunto que preocupa a las compañías de tecnología, especialmente a las más pequeñas, las cuales consideran estar en desventaja cuando reclaman protección de patentes.

25 OECD Economic Outlook — Interim Report, 31 de marzo de 2009.26 Ernst & Young internal entrepreneurship survey, September 2010.27 Ernst & Young, Growing Britain into recovery: putting midcaps on the map, junio de 2010.28 Ernst & Young, Waking up to the new economy: Ernst & Young’s 2010 European attractiveness survey, marzo de 2010.29 Ernst & Young, Research incentives in the new tax landscape, 2010.30 Ibid. 31 www.xconomy.com, abril de 2010

Page 25: Detonar la innovacion

23Ernst & Young México

Steve Felice

Estar cerca de sus clientes beneficia a Dell

Steve Howe

Una de las cosas más difíciles de lograr para las compañías grandes es mantener el fervor de su espíritu emprendedor.

A pesar de ser un gigante tecnológico global de miles de millones de dólares, Dell mantiene mucho del vigor y dinamismo que el fundador Michael Dell trajo cuando, con USD 1000, inició la compañía en el dormitorio donde vivía. El Socio Director de las Américas de Ernst & Young, Steve Howe, se sentó con Steve Felice, Presidente de la división de Consumo, Pequeñas y Medianas Empresas de Dell, para aprender sobre los secretos de las estrategias innovadoras de la empresa.32

Steve Howe: El objetivo del espíritu emprendedor interno no solo es evitar perder tu fervor de emprendedor, sino también mantener el liderazgo en el mercado. A medida que van creciendo, ¿cómo pueden las compañías seguir funcionando como si fueran pequeñas y ágiles?Steve Felice: Lo más importante es mantenerse cerca de los clientes y jamás dejar de escuchar y adaptarte con base en lo que oyes. Una de las cosas que hemos hecho en Dell es formar unidades de negocios de clientes independientes para acercarnos a ellos y conocer sus necesidades únicas. Cada uno, tal como nuestra división de Consumo, Pequeñas y Medianas Empresas, tiene sus propias ganancias y pérdidas globales, así como presupuesto para investigación y desarrollo, impulso de proyectos, soluciones específicas para la industria, mercadotecnia, ventas y soporte. Esto le permite a cada líder y equipo tomar las decisiones correctas a favor del cliente, ya sea un grupo grande de hospitales, una compañía global 1000 o una empresa pequeña de cinco empleados.

Steve Howe: ¿Podrías hablar sobre algún momento en el que Dell haya pasado por una etapa difícil que la obligara a tener un mayor espíritu emprendedor para mantener su posición de empresa líder?Steve Felice: Hablando sobre crecimiento, no es un secreto que Dell tuvo un rápido crecimiento exponencial.

En 1984, Dell era la empresa PCs Limited que operaba desde un dormitorio de la Universidad de Texas. Tres años después de haber iniciado, Dell comenzó su viaje hacia la globalización.

Crecimos muy rápido, pero trabajamos arduamente para no perder nuestras raíces y actitud y espíritu emprendedor. Nos hemos enfocado en evolucionar de una compañía de productos a una de servicios y soluciones que satisfacen las diversas y cambiantes necesidades de nuestros clientes. Una forma en la que estamos logrando esto es “incubando” negocios dentro de Dell.

Por ejemplo, a finales del año pasado, creamos el Grupo de Soluciones en Comunicación para invertir e impulsar nuestra estrategia en torno a la siguiente fase de la movilidad. Este pequeño equipo está creando soluciones de comunicación para operadores inalámbricos y sus clientes. Trabajamos con portadores selectos alrededor del mundo para que cualquier persona pueda aprovechar al máximo su experiencia móvil, en cualquier red y utilizando cualquier aplicación. Hasta ahora, hemos lanzado al mercado nuestra tableta de cinco pulgadas llamada Streak, así como un nuevo smartphone, y en un futuro próximo puedes esperar mucho más de este grupo innovador de espíritu emprendedor. Otro ejemplo es lo que hace el área de Administración de Sistemas mediante la adquisición de KACE, la cual ayuda a las compañías a administrar eficazmente sus activos de tecnología a medida que evolucionan del rastreo de la capacidad de uso a la administración del ciclo de vida y hasta la implementación de aplicaciones, y características clave de seguridad. El fundador de KACE, Rob Meinhardt, dirige esta “nueva empresa” desde adentro de Dell, haciendo crecer el negocio a una velocidad sin precedentes y sin perder de vista la propuesta de valor de Dell KACE.

Steve Howe: ¿Qué pueden hacer los gobiernos para alentar la innovación en compañías nuevas y establecidas? Steve Felice: Los gobiernos pueden hacer mucho para favorecer el crecimiento de los negocios, desde tener

créditos disponibles para pequeñas compañías hasta estructuras fiscales que impulsen el crecimiento del negocio para apoyar el desarrollo de los empleados y establecer contactos. Otra cosa positiva que pueden hacer los gobiernos es alentar a los grandes negocios a asociarse con compañías más pequeñas a fin de convertirse en proveedores conjuntos para las agencias del gobierno, servicios de salud, educación y corporaciones. A través de nuestro programa de Diversidad de Proveedores, gastamos más de USD un mil millones al año con proveedores pequeños y diversos en los EE.UU., y hemos creado alianzas estratégicas con muchos negocios pequeños alrededor del mundo para oportunidades de contratos en TI.

Steve Howe: La gente siempre habla de fomentar el espíritu emprendedor corporativo dándoles a los empleados la libertad de fracasar. Gifford Pinchot, el primero en escribir acerca del espíritu emprendedor interno, dijo que los intraemprendedores deben “llegar a trabajar todos los días dispuestos a ser despedidos”. ¿Qué tan realista es esperar que alguien adopte esta actitud en el mercado laboral actual? Y ¿es realmente necesario?Steve Felice: Lo que Pinchot quiso decir es “no tengas miedo de tomar riesgos”. El entorno económico actual no va a restringir la innovación, que es donde viven los intraemprendedores, sino que la va a inspirar. Y el espíritu definitivamente es parte de nuestra cultura, propósito y valores en Dell. Nosotros nos preguntamos, “¿hay una forma nueva o mejor?” Por ejemplo, Michael Dell les dice a nuestros equipos en línea que quiere que diario hagan experimentos y pruebas con Dell.com. Si bien muchos de éstos son cambios sutiles al diseño de una página y no de productos completamente nuevos, el punto es lo importante que es experimentar, así como la corrección rápida de errores. “Solo intenta algo”, dijo. “El mercado te va a decir si es una buena idea o no”.

32 Entrevista con Ernst & Young, octubre de 2010

Page 26: Detonar la innovacion

24 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

¿Qué ha inventado su compañía últimamente?

6. Prepárese para las dificultades del espíritu emprendedor internoLa película Apolo 13 inmortalizó la frase: “El fracaso no es opción”. Pero mientras los astronautas dentro de la nave espacial condenada al fracaso no podían darse el lujo de fallar, los emprendedores sí pueden, y muchas veces. La cantidad de nuevos productos o servicios que llegan al mercado (ya sea como resultado de un esfuerzo interemprendedor o de la investigación y desarrollo formal) es solo una fracción de las ideas, e incluso prototipos, que se descartan o fallan durante las pruebas del mercado. Por lo tanto, las compañías necesitan fijar el “precio del fracaso” desde el inicio: ¿Cuánto están dispuestas a arriesgar antes de tirar la toalla? ¿Cuántos fracasos son demasiados? ¿Qué pueden hacer para evitar que sus mejores inventores se vayan con la competencia, o peor aún, que se conviertan en la competencia?

No hay respuestas definitivas a estas preguntas, pero un documento publicado en una conferencia en la India sobre administración da una pista: “Los intraemprendedores necesitan que se les dé espacio para equivocarse, ya que el fracaso es un aspecto inevitable en el proceso del espíritu emprendedor interno. Esto no significa que las compañías solo deben aceptar el fracaso, sino que necesitan comenzar a medirlo y atribuírselo ya sea al intraemprendedor o a circunstancias más allá del control del mismo, y sancionar o recompensar en este sentido”.33

El fracaso no necesariamente tiene que ser por culpa del producto o servicio. También puede ser cuestión del momento. Uno de los riesgos más grandes que toma un innovador es que posiblemente el mercado no esté listo para el invento en un momento en particular, lo que permite que alguien más disfrute de los beneficios dentro de varios años. Por ejemplo, un prototipo del cajero automático se inventó en 1939 y se realizaron pruebas de campo en un banco, pero seis meses después, el banco descontinuó su uso debido a que no había suficiente demanda. No fue sino hasta mediados o finales de la década de los 80 que los cajeros automáticos hicieron su aparición en las operaciones bancarias cotidianas.

Cuando la primera fotocopiadora a color se diseñó a principios de la década de los 70, pocas compañías tenían incluso impresoras a color, por lo que la demanda en el mercado por la copiadora era casi nula y el fabricante canceló el producto. Pocos años después, la competencia lanzó su propia fotocopiadora a color y disfrutó los beneficios a medida que evolucionó la tecnología y aumentó la demanda.

Otro asunto riesgoso está relacionado con las recompensas, un gran escollo para los intraemprendedores. Cansados de los pequeños bonos y poco reconocimiento, a menudo renuncian para formar sus propias empresas mucho más lucrativas. Las

“La innovación es una disciplina de la administración. La deberíamos estar enseñando en los programas de maestría. No puede ser una excepción, sino más bien se debe convertir en la forma en que las compañías hacen negocios”.— Gina Colarelli O’Connor, Directora de la Facultad, Centro Severino para el Espíritu Emprendedor Tecnológico, RPI

Page 27: Detonar la innovacion

25Ernst & Young México

compañías no siempre pueden evitar esta fuga de cerebros, pero vale la pena volver a analizar las sugerencias de los gurús originales del espíritu emprendedor interno, Gifford y Elizabeth Pinchot, quienes escribieron ampliamente sobre el tema de la compensación.

Abogaron por una división equitativa de utilidades entre el (los) intraemprendedor(es) y la empresa. Los Pinchot propusieron que las compañías establecieran “un comité confiable para ‘comprar’ la investigación concluida de sus intraemprendedores por una fracción preacordada de su valor para la compañía, determinado por un sistema contable establecido”. También dijeron que el intraemprendedor “podría obtener, además del bono en efectivo, el control absoluto sobre una cantidad específica de los recursos para la investigación y el desarrollo, los cuales tendrían a su total disposición para invertirlos en nombre de la compañía en sus proyectos futuros”. Al acumular este “capital interno”, el innovador tendría una participación y, por ende, lealtad hacia la compañía.34

Sin embargo, a fin de cuentas, la personalidad podría ser un factor determinante con respecto a quién se queda y quién se va. Los intraemprendedores casi siempre son inconformistas que alteran la organización, lo cual es una razón por la que los negocios que están comprometidos con una sola estrategia (como las franquicias) deben mantenerse alejados de ellos. El renombrado consultor de liderazgo, Ken Blanchard, señala otros atributos negativos de los intraemprendedores, incluyendo que no son lo suficientemente transparentes, les falta humildad, tienen tendencia a prometer de más y a entregar de menos, e ignoran o rechazan los controles y contrapesos.35 Además, en el fondo los intraemprendedores son muy parecidos a sus contrapartes, los emprendedores: en última instancia, prefieren hacerlo solos. Un nuevo estudio comparativo sobre el espíritu emprendedor interno en 11 países de ingresos altos y bajos, basado en los datos del Global Entrepreneurship Monitor 2008 de Babson College, señala que el espíritu emprendedor interno generalmente lleva al espíritu emprendedor; “en efecto, ...la incidencia del espíritu emprendedor naciente, así como del espíritu emprendedor intencionado, es más alto entre los intraemprendedores que entre otros empleados”, destacaron los investigadores.36

La conclusión clave de lo anterior es darse cuenta de que a pesar de sus mejores esfuerzos, es posible que sus mejores intraemprendedores se vayan y se lleven con ellos sus ideas más brillantes.

33 Mahatma Gandhi University, School of Management and Business Studies, Conference on Global Competition & Competitiveness of Indian Corporations, 2009.34 Pinchot III, Gifford y Pinchot, Elizabeth, “Intra-Corporate Entrepreneurship”, Robert Schwartz’s School for Entrepreneurs, otoño de 1978.35 Blanchard, Ken, “Managing and Motivating Intrapreneurs”, Perspectives, 2008.36 Bosma, Niels, Stam, Erik y Wennekers, Sander, “Intrapreneurship — an international study”, Scales Research Reports, EIM Business and Policy Research, enero de 2010; Babson College, Global Entrepreneurship Monitor 2008.

Page 28: Detonar la innovacion

Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro26

Los emprendedores líderes hablan sobre la innovación“Sueña en grande”. “Sigue tu instinto”. “Haz de la innovación una parte de la cultura de la compañía”. Estos no son los consejos típicos de los consultores de la administración, sino consejos prácticos de emprendedores reales. Son solo algunas de la gran cantidad de perspectivas que obtuvimos de nuestra encuesta de 2010 sobre el enfoque de 263 de los emprendedores líderes en el mundo (todos ellos ganadores del reconocimiento Entrepreneur Of The Year® de Ernst & Young) con respecto a la innovación. Si bien nuestros encuestados difirieron en puntos específicos, estuvieron de acuerdo sobre algunos puntos y retos clave:

• El 82% de los emprendedores estuvo totalmente de acuerdo en que la innovación es un elemento esencial para hacer crecer su negocio. El mismo porcentaje comentó que ésa fue la única ventaja real que tenían sobre sus rivales.

• Sin embargo, casi la mitad (el 47%) de los emprendedores dijo que fijar prioridades formales para la innovación no tuvo injerencia alguna sobre sus procesos estratégicos de planeación o que lo hacían mal.

• Combinar la innovación con la escala es un reto apremiante. Casi la mitad (49%) de los emprendedores dijo que la innovación se tornó más difícil a medida que su compañía creció y se volvió más compleja. • A través de las diferentes regiones geográficas, los emprendedores estuvieron ampliamente de acuerdo sobre el tipo de apoyo que desean recibir del gobierno. Pidieron beneficios fiscales, incentivos para la investigación y desarrollo y subsidios para ayudar a financiar la innovación.

• Aproximadamente la mitad de los emprendedores de cada región consideraron que innovaron bien en ciertas partes de su negocio, pero pocas veces lo escalaron en toda la compañía.

Nuestra encuesta de 2010 reveló alunas diferencias regionales interesantes. Por ejemplo, 38% de los emprendedores de la región EMEIA adopta un enfoque estructurado con respecto a la innovación, en comparación con 33% en la región Asia-Pacífico y únicamente 24% en las Américas. La mayoría de los emprendedores no ofrece a su personal premios monetarios para fomentar la innovación ni les dan una cantidad fija de “tiempo para ideas”; sin embargo, es más probable que los emprendedores de la región Asia-Pacífico utilicen estos métodos. Más emprendedores en las Américas (62%) comentan que la innovación se lleva a cabo en toda su organización, mientras que los encuestados de las regiones Asia-Pacífico (44%) y EMEIA (36%) tienden a pensar que la innovación es la responsabilidad de un equipo centralizado de liderazgo o del dueño de la compañía. Los emprendedores de la región Asia-Pacífico tienen mayor probabilidad que sus pares de otras regiones de decir que ejecutan bien unas pocas ideas pero que necesitan una gama más extensa de grandes ideas.

Encuesta de Ernst & Young:

Page 29: Detonar la innovacion

27Ernst & Young México

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

80%

70%

100%

90%

1%0%0%2%

22%

9%

15%

74%

90%

85%

2%1%

30%

25%

1%0%

6%

14%

11%

20%

31%

41%

46%46%

12%

25%

10%

18%18%20%

15%

10%

5%

0%

40%

35%

50%

45%

60%

50%

23%

35%

41%

77%

65%

60%

40%

30%

20%

10%

0%

80%

70%

100%

90%

La capacidad para innovar es esencial para el crecimiento de mi compañía.

¿Cuál de las siguientes declaraciones define mejor su enfoque hacia la innovación?

Ejecutamos bien unas pocas ideas pero necesitamos una gama más extensa de grandes ideas.

Totalmente de acuerdo

Nuestro enfoque hacia la innovación es un proceso

estructurado y administrado.

Nuestro enfoque a la innovación es un proceso

sin estructura y libre.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo De acuerdoIndiferente IndiferenteEn desacuerdo En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Américas

Américas

AméricasAsia-Pacífico

Asia-Pacífico

Asia-PacíficoEMEIA

EMEIA

EMEIA

Los números podrían exceder el 100% debido al redondeo.

Page 30: Detonar la innovacion

28 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro

Conclusión

¡Continúe con el buen trabajo!

El mantenimiento es generalmente la parte más difícil de cualquier programa, ya sea como tarea individual o como una gran iniciativa corporativa. Es muy probable que las seis estrategias descritas en este informe sean exitosas si se implementan dentro de un marco organizacional que vea al espíritu emprendedor interno como un proceso de principio a fin. Esto significa apoyarlo con personal, recursos y procedimientos formales de desarrollo, desde el inicio de la idea hasta el lanzamiento en el mercado del producto o servicio. Sin embargo, para lograrlo, las compañías de todos los tamaños necesitan poner en marcha cambios de comportamiento que reten la ideología tradicional organizacional:

• Crearunaculturadeflexibilidad. Es posible que las empresas establecidas con procesos bien definidos jamás lleguen a ser tan ágiles como las nuevas. Sin embargo, todavía pueden optimizar o eliminar los procedimientos engorrosos que evitarían que rápidamente lleven una idea al mercado. Pero más importante aún es una mentalidad organizacional que da por hecho la incertidumbre del mercado y que desarrolla la flexibilidad y resistencia para manejarlo de manera constructiva. La fundadora y CEO de la fábrica de baterías de iones de litio, Boston-Power, Christina Lampe-Önnerud, dice que ella deliberadamente impulsa una cultura que fomenta la experimentación y el riesgo calculado. “No tiene nada de malo cometer errores, siempre y cuando los cometas antes de entrar en el mercado”, dice la científica y ganadora del premio Entrepreneur Of The Year® de Ernst & Young. “Llevamos a cabo muchas revisiones entre pares y hay mucha colaboración entre equipos multidisciplinarios. Pero la gente debe tener voz, y la cultura es clave para lograrlo. Es decir, cuando los procesos son demasiado rígidos, es muy fácil decir que no, en lugar de intentar algo

nuevo, y esto apaga el espíritu emprendedor. Nuestra compañía tiene casi seis años y aún tenemos este espíritu”.37

• Analice sus parámetros de riesgo. Una cultura interna de espíritu emprendedor inevitablemente genera mayores riesgos legales y financieros para la compañía. De hecho, en su documento original sobre el espíritu emprendedor interno, Gifford y Elizabeth Pinchot escribieron que un intraemprendedor debe estar financieramente preparado para asumir los riesgos del fracaso, incluyendo “sacrificios financieros, como no recibir aumentos salariales hasta que el negocio nuevo sea un éxito o incluso una disminución en su salario hasta que lleguen los bonos del proyecto”.38 Aunque quizá esto no siempre sea viable, las compañías definitivamente deben reevaluar sus perfiles de riesgos para dar cabida a los esfuerzos de los intraemprendedores.

• Administre las tensiones internas. No basta con que los intraemprendedores o los equipos intraemprendedores reciban apoyo de la administración. La aceptación por parte de los empleados de todos los niveles también es necesaria. Las investigaciones señalan que muchas ideas prometedoras han sido desbaratadas por colegas que tienen celos de la atención que se le presta a sus compañeros o gerentes de línea innovadores que no quieren incluir iniciativas riesgosas en sus presupuestos. Por lo tanto, es de suma importancia que los líderes senior “vendan” la idea de innovación interna como una herramienta vital para el liderazgo (e inclusive para la supervivencia) en el mercado, no solo a sus jefes, sino a todos en la compañía.

Page 31: Detonar la innovacion

29Ernst & Young México

inventiva

• Visualice a largo plazo. ¡Pero usted necesitaba ese producto nuevo ayer! Es difícil pensar a futuro de aquí a 5 ó 10 años, cuando la competencia en este momento está atacando más fuerte que nunca. Sin embargo, la innovación verdadera requiere de un flujo funcional (pipeline), un flujo predecible de nuevas ideas con las que pueda contar la compañía. Crear una “unidad de espíritu emprendedor interno” dentro de la empresa le asegurará un banco de ideas que usted podrá utilizar en cualquier momento.

• ¡Aliente el accidente afortunado! No se desanime porque realmente no hay algo completamente nuevo en su industria. Muchos emprendedores han tenido éxito porque descubrieron usos nuevos para un producto viejo, se toparon con un

descubrimiento o aventuraron en nuevas industrias o zonas geográficas. Es difícil seguir pensando siempre sobre las últimas tendencias, especialmente si su compañía ya es el líder en su industria, pero es una manera infalible de volver a despertar el espíritu emprendedor. Recuerde que eso es lo que impulsó a su compañía para que llegara a donde está, y eso es lo que la mantendrá ahí.

37 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.38 Pinchot III, Gifford y Pinchot, Elizabeth, “Intra-Corporate Entrepreneurship”, Robert Schwartz’s School for Entrepreneurs, otoño de 1978.

Page 32: Detonar la innovacion

Ernst & Young

Aseguramiento | Asesoría | Fiscal | Transacciones

Acerca de Ernst & Young Ernst & Young es líder global en aseguramiento, asesoría, servicios fiscales y transaccionales. A nivel mundial, nuestros 141,000 profesionales están unidos por los mismos valores y un compromiso sólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a nuestra gente, clientes y comunidades a lograr su potencial.

Para mayor información visite www.ey.com/mx

© 2011 Mancera, S.C. Integrante de Ernst & Young Global Derechos reservados Clave DLI001 Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocida como Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas actúa como una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes.

Contactos

AseguramientoFrancisco Á[email protected]

AsesoríaFernando [email protected]

FiscalManuel [email protected]

Asesoría en TransaccionesOlivier [email protected]

Clientes y MercadosEmilio Dí[email protected]