DIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA … · La Comunicación Administrativa (CA) ha...

COLECCIONES EDUCATIVAS EN SALUD PBLICA 8 53

1. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco Terico

1.1.1 Salud Pblica

Para poder estudiar la comunicacin administrativa del rea de Ciruga General del Hospital Regional Luis F. Nachn, es necesario conocer el contexto conceptual de los hospitales y de la Salud Pblica dentro del marco de las Funciones Esenciales de la Salud Pblicaa (FESP) de la Organizacin Panamericana de la Salud, as como los ejes rectores del Programa Nacional de Desarrollo que dan sustento a las acciones del sector.

De acuerdo a las FESP1 el Estado es el protagonista de la salud pblica y es un actor con personalidad jurdica e instrumentos de actuacin propios y de gran poder en todos los sentidos. La identificacin operativa, la asignacin de responsabilidades y la posibilidad de reclamar su debido cumplimiento, se hace todava ms fcil si se centra en las instituciones pertenecientes al Estado, que son responsables directos del sector de la salud (ministerio o secretara de salud), y sus diferentes niveles jerrquicos descendentes.

Es el Estado la figura legal que dicta las reglas del juego en el mbito de la salud, pero, tambin obedece a reglas que estn a un nivel superior, debido a que la mayor parte de las naciones han firmado acuerdos internacionales para alcanzar metas conjuntas en la materia.

Los servicios hospitalarios estn relacionados con cuatro

a Las Funciones Esenciales de la Salud Pblica (FESP) son el conjunto de actuaciones que deben ser realizadas con fines concretos, necesarios para la obtencin del objetivo central, que es asimismo la finalidad de la salud pblica, es decir, mejorar la salud de las poblaciones.

DIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN ADMINISTRATIVA PARA UN PLAN DE COMUNICACIN EN EL REA DE CIRUGA GENERAL DEL HOSPITAL REGIONAL DR. LUIS F. NACHNAlumno: Crescencio Norberto Galvn ValentnDirectora de Tesis: Elizabeth Bonilla LoyoAsesor Externo: Gabriel Riande Jurez

de las once FESP, estas son2 b: 5) Desarrollo de polticas y capacidad institucional de planificacin y gestin en materia de salud pblica; 6) Fortalecimiento de la capacidad institucional de regulacin y fiscalizacin en materia de salud pblica; 8) Desarrollo de recursos humanos y capacitacin en salud pblica; y 9) Garanta y mejoramiento de la calidad de los servicios de salud individuales y colectivos.

La primera de las funciones, referidas en el prrafo anterior, est relacionada con la capacidad del Estado para desarrollar polticas pblicas en materia de salud y su capacidad de planificar las acciones en la misma materia. La segunda de las funciones, mencionadas anteriormente, tiene que ver con la regulacin de todo tipo de acto que est relacionado con la salud pblica a la que todo individuo debe sujetarse. La funcin ocho se centra en el desarrollo y capacitacin de los recursos humanos, los cuales son importantes en todas las reas de servicio hospitalario. La ltima de las funciones, mencionadas lneas arriba, pretende asegurar la calidad de los servicios de salud.

Para entender mejor estos conceptos se puede decir que lo hospitales deben estar sujetos a leyes, normas y polticas que les permitan cumplir con el objetivo para el que fueron creados, pero, tambin es necesario que mejore las condiciones laborales del personal para brindar un servicio de calidad. Si existen problemas de

b Las FESP son: 1. Seguimiento, evaluacin y anlisis de la situacin de salud; 2. Vigilancia de la salud pblica, investigacin y control de riesgos y daos en salud pblica; 3. Promocin de la Salud; 4. Participacin de los ciudadanos en la salud; 5. Desarrollo de polticas y capacidad institucional de planificacin, y gestin en materia de salud pblica; 6. Fortalecimiento de la capacidad institucional de regulacin, y fiscalizacin en materia de salud pblica; 7. Evaluacin y promocin del acceso equitativo a los servicios de salud necesarios; 8. Desarrollo de recursos humanos y capacitacin en salud pblica; 8. Garanta y mejoramiento de la calidad de los servicios de salud individuales y colectivos; 10. Investigacin en salud pblica; y 11. Reduccin del impacto de las emergencias y desastres en la salud.(3)

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comunicacin al interior de un hospital, es necesario resolver los problemas que las generan para mejorar los servicios otorgados.

Tomando en cuenta lo dispuesto en las Funciones Esenciales de la Salud Pblica de la Organizacin Panamericana de la Salud y a las necesidades internas en materia de salud, el Gobierno Federal crea su Plan Nacional de Desarrollo del cual deriva el Programa Nacional de Salud. Es en este documento en el que se expresan los ejes rectores, objetivos, estrategias, lneas de accin y metas en materia de salud pblica. Cada gobierno establece su legislacin propia a la cual se tienen que apegar todas las acciones de las instituciones del sector saludc.

En Mxico, el derecho a la proteccin a la salud est estipulado en el artculo 4to. Constitucional y a partir de este artculo se desprenden la Ley General de Salud, los reglamentos y normas, que dan sustento a las acciones de los hospitales mexicanos. Son precisamente los artculos 77 bis 1 y 77 bis 9 de la Ley General de Salud, en los que se establecen las disposiciones relacionadas con el quehacer hospitalario.4 La norma que regula a los hospitales mexicanos es la Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, que establece los requisitos mnimos de infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atencin mdica especializada, misma que tiene sus bases legales en la propia Constitucin Poltica Mexicana, sus leyes reglamentarias y otras normas afines a su campo de accin.5

1.1.2 Administracin

La Comunicacin Administrativa (CA) ha encontrado eco en la Salud Pblica, debido a la importancia que ha despertado en el campo de la salud, en general, y en la vida diaria de los hospitales, en lo particular. Para poder entender la CA es importante conocer el contexto de la salud pblica en el cual se encuentra inmerso. La comunicacin, en general, es comprendida con ms facilidad cuando despus de la reflexin es posible determinar que sta se encuentra en todo tipo de accin, ya que est vinculada a todo tipo de control dentro de cualquier proceso administrativo y la salud pblica implica un amplio proceso administrativo.

Durante las ltimas dcadas, los gobiernos han

c Este tema ser abordado en el apartado de Marco contextual y Jurdico del hospital.

convertido a las instituciones prestadoras de servicios en un sector importante de su estructura administrativa. Como resultado, desde finales del siglo XX y principios del siglo XXI, aument la complejidad de las organizaciones institucionales.6 Es importante subrayar que esta complejidad de las estructuras administrativas no surge de la noche a la maana, se fue generando con el devenir del tiempo, por lo que fue necesario entender los principios de la estructura y los procesos organizacionales de la salud.

Es as como han surgido una serie de teoras de la administracin relacionadas con la salud y, en especial, con la administracin hospitalaria. Todas las teoras que puedan ser mencionadas aqu, son las mismas que fueron aplicadas al estudio de la comunicacin organizacional.

En la gerencia profesional de los sistemas de salud, existen dos componentes importantes, dos elementos que se encuentran ntimamente relacionados, que guardan un importante equilibrio y que pueden ser estudiados a travs de trabajos de investigacin relacionados con la administracin de los recursos de la salud. El primero de ellos es la demanda de servicios, producto de las necesidades de la salud de la poblacin. El segundo componente es el sistema generador de bienes y servicios, el cual se trata de una organizacin extraordinariamente compleja, multifactorial e interdisciplinaria, con una diversidad de operaciones en tiempo y espacio, relacionadas con sofisticados mecanismos de coordinacin y operacin.(7)

A comienzos del siglo XX, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la escuela de la administracin cientfica, la cual tiene como objetivo principal el aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. Durante ese periodo, el europeo Henry Fayol, desarroll la teora clsica, la cual busca el aumento de la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Como se puede apreciar, ambos plantean el estudio de la administracin desde puntos de vista diferentes y opuestos. Estas bases tericas dominaron el quehacer administrativo de las organizaciones durante casi la mitad del siglo pasado.8

La preocupacin bsica de la administracin estaba enfocada en incrementar la productividad de la empresa y cmo se poda lograr este propsito?, slo mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional de los obreros.6;9;10 Es por tal motivo que a partir de esta escuela,

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que se propicia la divisin del trabajo del obrerod, de cuyas funciones desempeadas se consolida la unidad fundamental de la organizacin. La administracin cientfica desarrolla una relacin laboral del obrero hacia el supervisor y el gerente y de los obreros hacia toda la organizacin empresarial. Para esta corriente terica, es importante la funcin del obrero y la productividad del mismo. Esto permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas y cargos que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo (ORT).6;9;10

La corriente de la teora clsica, se preocup en aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos que forman parte de la organizacin, es decir, de los departamentos y de sus interrelaciones estructurales.6;9;10 Es por esto que la corriente clsica puso un especial nfasis en la estructura y en el funcionamiento de la organizacin, ya que esta corriente anatmica y fisiologista desarroll un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de la direccin hacia la base trabajadora que ejecuta las acciones y de toda la organizacin hacia sus departamentos.6;9;10

Fayol lega a la administracin 14 principios, en los que se sustentan muchas de las acciones de las actuales organizaciones y que tienen que ver con el propsito del estudio del presente trabajo:6;9;10 Divisin del Trabajo, cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio; Autoridad, los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas, si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal o liderazgo; Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa; Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan; Unidad de Mando, cada empleado debe recibir instrucciones, sobre una operacin particular, solamente de una persona; Subordinacin de inters individual al bien comn, en cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo; Remuneracin, la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos; Centralizacin, los gerentes deben conservar la responsabilidad final, pero tambin necesitan dar a sus

d Adam Smith en 1776 publico su libro La riqueza de las Naciones, en el que argument las ventajas de la divisin del trabajo para las organizaciones y la sociedad.(9)

subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. Jerarqua, la lnea de autoridad en una organizacin, representado hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama, pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa; Orden, los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado, en particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l; Equidad, los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos; Estabilidad del Personal, una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin; Iniciativa, debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores; Espritu de Cooperacin, promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.

Este autor recomendaba, por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

La administracin desde la ptica de la Teora General de Sistemas, est ntimamente relacionada con los procesos comunicacionales. Tal y como afirma un documento de la Organizacin Mundial de la Salud, fechado en 1975 y el cual tiene como ttulo Administracin de programas de higiene del medio, aplicacin de la teora de los sistemase, la comunicacin es uno de los tres procesos esenciales de la actividad administrativa: la toma de decisiones, la evaluacin y la comunicacin.(11) La comunicacin est relacionada con todo el quehacer administrativo, se podra decir que es el elemento aglutinador de todas las acciones del proceso administrativo.

1.1.3 Comunicacin

Las organizaciones no pueden existir sin la comunicacin, ya que sin sta, es imposible que haya direccin, coordinacin entre los departamentos y oficinas dentro de una empresa o institucin, ya que sus empleados no sabran que hacen sus dems compaeros y por lo tanto no existira cooperacin entre todos ellos. La comunicacin contribuye al cumplimiento de todas las funciones administrativas, ya sea stas la planeacin, la organizacin o la integracin de recursos.12 Rodrguez, J. enumera una serie de aspectos mediante los cuales destaca lo importante que es la

e Por su relevancia histrica, este documento publicado por la Organizacin Mundial de la Salud, vale la pena referenciarlo.


comunicacin y que bien son variables a estudiar de la CA:

La comunicacin eficaz reviste importancia trascendental para la administracin de las organizaciones; Es un medio unificador por el cual los miembros de una empresa se agrupan para alcanzar objetivos organizacionales; Todos los administradores de cualquier nivel debern saber la importancia y el valor de la comunicacin; Toda accin de un administrador debe incluir un plan de comunicacin detallado. El administrador deber indicar a quines afecta la accin, que se les va a decir, cmo, quin y cundo; La comunicacin debe determinar a quin afectar un hecho y, por tanto, a quin debe informarse; Hay que procurar que el supervisor conozca siempre la informacin antes que sus colaboradores.12

Para los fines de esta investigacin, el sustento terico se basar en el Paradigma Positivista, a partir de las teoras Estructural-Funcionalista de la Comunicacin Organizacional (CO), de la cual surge la Comunicacin Administrativa Interna (CI) y la Comunicacin Administrativa (CA). Estas teoras, desde la perspectiva comunicativa y con base en el contexto en que son aplicadas, pertenecen tanto a los estudios de CO, como a los estudios de comunicacin de grupos.(13) Cabe sealar que proponer un enfoque comunicativo positivista, no quiere decir que se est excluyendo otros enfoques paradigmticos o la influencia de otras disciplinas, como la administracin, la sociologa o la psicologa social.

El ubicar la presente investigacin en un determinado paradigma y teora de comunicacin de grupo, ofrece la oportunidad de precisar el objetivo de la investigacin en un problema especfico, en este caso, el estado de la Comunicacin Administrativa del rea de Ciruga General del Hospital Regional Dr. Luis F. Nachn (HRLFN) de la ciudad de Xalapa.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, dentro del Paradigma Positivista, a partir de las teoras del paradigma Estructural-Funcionalistas utilizadas en el estudio de la CO, Macas, G., establece cinco categoras de grupos: grado de cohesin, cultura de grupo, imagen e identidad, eficacia y satisfaccin, as como procesos de grupo. Todas estas son de suma importancia para la integracin y desarrollo social; para efectos del presente trabajo de tesis se tomar en cuenta la quinta y ltima categora, que consiste en la serie de actividades que desarrollan los grupos para cumplir con sus funciones y que van de la mano con la comunicacin administrativa propuesta por Flores de Gortari.14 Dentro de esta categora considera

cinco actividades grupales:13

A. Sociales: son aquellas prcticas que tienen que ver con la relacin de un miembro con otro o entre un grupo y el resto de grupos. Por ejemplo, la incorporacin de nuevos miembros al interior del grupo o al sistema de grupos, la integracin, la socializacin y la exclusin.

B. Culturales: se refiere a las prcticas encaminadas a formalizar, difundir, adoptar y transformar el sistema socio estructural y el sistema cultural (valores, ritos, mitos...). Por ejemplo, el revisar la finalidad por la que fue creado un grupo y los procedimientos para llevarla a cabo.

C. Construccin y mantenimiento del grupo: se refiera a las prcticas encaminadas a la creacin, mantenimiento y disgregacin del grupo. Por ejemplo, abrir una oficina sucursal en una ciudad distinta; sesiones informativas donde se da conocer las actividades de una ONG; asamblea de un sindicato, donde se anuncian las condiciones de quiebras una empresa.

D. Comunicacin/interaccin: se refiera a la interaccin interpersonal e intergrupal; corresponde a un sistema de comunicacin interna (formal e informal) y externa (intergrupal e intercultural); tambin se incluye la comunicacin verbal. Ejemplo de sus procesos son la red de comunicacin interna (intranet) e Internet.

E. Tarea: son aquellas prcticas que se refieren propiamente al cumplimiento de los objetivos y metas del grupo. Por ejemplo, la toma de decisiones, la participacin y la resolucin de conflictos.

El anlisis que se propone, como se puede apreciar, sigue un esquema funcional-estructuralista, por lo que se basar en las actividades grupales del apartado D Comunicacin/Interaccin y E la Tarea. Esto, debido a que se realizar un diagnstico del estado de la comunicacin administrativa del rea de Ciruga General del HRLFN. Precisando, ser analizada la participacin en la funcin comunicacional que desarrollan cada uno de los elementos dentro de esa gran estructura orgnica.

Una vez definido el punto de partida del fundamento terico, es necesario retomar los aspectos fundamentales de la CA, desde la mirada de las teoras EF del Paradigma Positivista, cuyo concepto ms general es: la comunicacin utilizada en las organizaciones, sea de tipo escolar o empresarial, en la que por ser integrada por una gran cantidad de personas, lo ms viable es trasmitir la informacin en forma jerrquica, en serie13

Antes de comentar las dimensiones de la CO y sus


aspectos ms relevantes, es importante hacer un recorrido histrico de la misma, en el mundo y en Mxico, el que llevar al objetivo principal del presente trabajo de investigacin, el cual es un diagnstico de la comunicacin administrativa en del HRLFN, de la ciudad de Xalapa.

La Comunicacin Administrativa nace de la Comunicacin Interna y sta, a su vez, de la Comunicacin Organizacional, la cual tiene sus orgenes en la Teora de la Organizacin. Los primeros estudios directamente relacionados con la CO datan de 1920, ao en el que surge la Escuela de las Relaciones Humanas de la Western Electric Company, de Elton Mayof. Esta escuela es producto de la Revolucin Industrial de finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX, cuando comenzaron a surgir grandes empresas, con una creciente diversidad de formas de organizacin sumamente complejas.(8;15) Fueron Frederick Taylorg y Max Weberh, quienes provocaron una revolucin en la forma de pensar de los estudiosos de las organizaciones y, a su vez, crearon importantes escuelas y teoras de la CO.

Trelles, I. asegura que fue hasta la dcada de los aos 70 cuando es utilizado por primera vez el concepto de Comunicacin Organizacional, enmarcado dentro del trmino de teora, cuando aparece publicado el libro Comunicacin en la Organizacin, del especialista Charles Redding.(16)

A partir de Taylor y Weber surge la corriente clsica de las organizaciones. Taylor, como es lgico pensar, de manera similar a Weber estableci los principios bsicos para un desempeo eficaz y cientfico del trabajo. Weberh, busc determinar formas de organizacin que fueran tiles para mejorar las relaciones de la sociedad industrial, que se hacan ms complejas.(8;16)

Por su parte Henry Fayol, se plante como objetivo el sistematizar todos y cada uno de los elementos que

f George Elton Mayo, naci en el ao de 1880 y muri en 1949. Fue psiclogo y socilogo de formacin, inventor y precursor de la ingeniera industrial. Desarroll teoras sobre la organizacin empresarial.

g Frederick Winslow Taylor, naci en 1856 y muri en 1915. Fue ingeniero mecnico, economista de formacin y promotor de la organizacin cientfica del trabajo.

h Maximilian Weber, naci en 1864 y muri en 1920. Fue filsofo, economista, jurista, historiador, politlogo y socilogo alemn. Fundador del estudio moderno, antipositivista de la sociologa y de la administracin pblica.

conforman la administracin, aport 14 principiosi, en los que incorpor ideas y conceptos de algunos de sus contemporneos.8;16

Ms tarde surge la Teora Humanista, la cual estudia la naturaleza humana, el desempeo del trabajador y como repercute ste en los objetivos de las empresas, lo cual lleva a variables clave tales como: liderazgo, motivacin, comunicacin y toma de decisiones. Sus principales exponentes son Elton Mayo, como ya se coment precursor de la CO; Kurt Lewin, generador del inters por el impacto del liderazgo, la comunicacin interna, las relaciones entre grupos, la moral, la productividad y la solucin de problemas; y Rensis Likert, quien desarroll el modelo 4Tj de organizacin.8;16 Existieron otros tericos ms para esta escuela, de no menor importancia, como Douglas McGregor y Chris Argyris.

Ya iniciada la etapa de la post-guerra, en la dcada de los aos 50, fue creada la Teora de Sistemas, en la que se toma en cuenta a la comunicacin como moldeadora de los estilos de vida, conformadora de las estructuras y de las redes de comunicacin. Esta nueva corriente otorga mucha importancia al papel que juega la informacin dentro de las organizaciones y la retroalimentacin que coadyuva a la evolucin de la misma. Sus exponentes fueron E. Trist, Daniel Katz y Robert Kahn.8;16

Una de las corrientes tericas ms recientes es la Teora del Contingente, la cual estudia la influencia del medio y los contextos, en los estmulos y la respuestas que generan las estructuras y su funcionamiento en las organizaciones.(8;17) Esta teora considera que existe o debera existir una estrecha relacin entre las demandas del entorno y el cmo responde la organizacin a esta demanda. Los principales exponentes de esta corriente son Joan Woodward, Tom Burns y G. M. Stalker. Para estos tericos, es importante vigilar la comunicacin interna y externa; en el aspecto interno, se debe cuidar la comunicacin entre todas la reas de una organizacin y a su vez, lo que se comunica dentro de cada una de ellas, ya que el proceso comunicacional representa un elemento de

i Divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de direccin, unidad de mando, subordinacin de inters individual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo.

j El sistema 4T se refiere a los aspectos humanos de una organizacin, este modelo se basa en cuatro grandes categoras, que son: a. variables organizacionales humanas; b. variables de direccin empresarial; c. variables de diseo de la organizacin; y d. grado de relaciones entre los empleados de cada departamento de la organizacin.


integracin de las empresas, que cambia da a da.8;17

Por ltimo, la Escuela Neoclsica, que integra elementos de la mayor parte de teoras y modelos tericos ya existentes, otorga gran importancia a los objetivos buscados y los resultados que se obtienen; el desarrollo de instrumentos y tendencias aplicables al rea administrativa. 8

Ahora bien, estas corrientes tericas, de la administracin y de la comunicacin, llevan a reflexionar sobre la importancia de las estructuras administrativas, porque a decir verdad, en el enfoque tradicionalista de la corriente racionalista que concibieron algunos contemporneos de Taylor y ste mismo, la informacin operativa dentro de la estructura formal toma matices de especializacin de tareas y funciones, basadas en el desarrollo de las reglas y procedimientos escritos de organizaciones, empresas e instituciones, entre las cuales es posible mencionar a las del sector salud. k

Es por lo anterior que se puede observar como una constante la divisin de funciones, divisin de actividades de concepcin, control, ejecucin o divisin de tareas de ejecucin, dentro de las organizaciones. Pero, tambin es posible deducir que, en la actualidad, existe una gran complejidad de relaciones entre la organizacin, las estrategias, las tecnologas, los estilos de administracin, la cultura interna de la empresa y el poder. Ante este cmulo de variables y otras ms, que sern explicadas en este mismo captulo, ya no es posible asegurar que existe un modelo de la organizacin nico e ideal y, mucho menos, un modelo de comunicacin que sea considerado en el mismo sentido, ya que uno lleva al otro.

En Mxico, el estudio y la investigacin de la comunicacin proviene de las prcticas de la enseanza del periodismo, en escuelas de importante prestigio, tales como la Escuela Carlos Septin Garca, fundada en el ao 1949; la Escuela de Periodismo de la Facultad Nacional de Ciencias Polticas y Sociales de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, fundada en 1951; y la Facultad de Periodismo de la Universidad Veracruzanal, fundada en 1954.18

En 1973, se registran los primeros estudios de la

k Esta es una reflexin del autor, basada en las premisas de las corrientes administrativas y comunicacionales mencionadas lneas arriba.

l Actualmente es Facultad de Ciencias y Tcnicas de la Comunicacin de la U.V.

comunicacin organizacional, como parte de los de enseanza-aprendizaje y que tuvieron como fuente de conocimientos a la Asociacin Mexicana de Comunicaciones Internas (AMCI), la cual tuvo como objetivo principal impulsar la comunicacin organizacional de Mxico. Actualmente, con el nombre de Asociacin Mexicana de Comunicadores, A.C. (AMCO), es la asociacin que tiene afiliada a la mayor cantidad de comunicadores corporativos de Mxico.(19) En este mismo contexto, cabe destacar que un nmero importante de universidades mexicanas incorpor, en su estructura curricular, a la comunicacin organizacional.

El desarrollo organizacional en Mxico se genera, desde finales de la dcada de los aos 60, con la generacin de organizaciones gigantescas, que van desde instituciones gubernamentales -cargadas de burocracia-, universidades, gigantescas empresas nacionales -surgidas en los aos del modelo econmico hacia adentro-, las cooperativas, los sindicatos, hospitales y agrupaciones religiosas. Posteriormente, con la apertura de la economa mexicana, hicieron acto de presencia las grandes trasnacionales, con modelos organizacionales y comunicacionales propios de sus pases de origen.9;18;20-23

Esta etapa histrica del desarrollo organizacional, con sistemas sociales y organizacionales inmensamente complejos (como las tecnologas de la informacin y la comunicacin), provocaron un cambio del paradigma de la visin de la comunicacin organizacional. A partir de los primeros aos del presente siglo, en Mxico, se piensa en el proceso de la comunicacin organizacional como una herramienta productiva.9;18;21;22;24;25

Ferrer, citado por Len G., asegura que en Mxico existen tres tipos de comunicacin dentro de las organizaciones: a) la comunicacin interna o intrainstitucional, donde el mensaje fluye en tres direcciones: vertical descendente, vertical ascendente y horizontal; b) la comunicacin externa o interinstitucional, que es la que tiene lugar entre las empresas privadas o pblicas y otras organizaciones que tienen vinculacin con ella, como la prensa, algunas ONG y asociaciones productivas sociales, etc.; y c) la comunicacin comercial, cuyo propsito es informar a usuarios o clientes potenciales sobre las caractersticas de la organizacin, sus productos o servicios que venden.18

Ahora bien, un concepto amplio, que tiene que ver con los componentes comunicacionales mencionados con anterioridad, es: La Comunicacin Organizacional es aquella que, dentro de un sistema econmico,


poltico, social o cultural, se da a la tarea de rescatar la contribucin activa de todas las personas que lo integran, operativa y tangencialmente, y busca abrir espacios para la discusin de los problemas de la empresa o institucin, esforzndose por lograr soluciones colectivas que benefician al sistema y que lo hacen ms productivo.15

De la CO se desprende la Comunicacin Administrativa, la cual cuenta con tres dimensiones: la Comunicacin Interna Formal (CIF), La Comunicacin Interna Informal (CII) y la Comunicacin Externa Formal (CEF).

La Comunicacin Interna Formal (CIF), se lleva a efecto con la transmisin de mensajes entre los miembros de una organizacin, por medio del uso de rganos y medios institucionales, entre ellos boletines, folletos, memorndum, circulares, correo electrnico e intercomunicadores.(26) sta es la comunicacin que sigue la cadena de mandos dentro de una organizacin de acuerdo con los planes laborales, la misin, visin y objetivos de la misma, con el propsito de realizar un trabajo especfico.9

La Comunicacin Interna Informal (CII), se lleva a cabo a travs de plticas privadas e interrelaciones sociales, que no forma parte de la jerarqua estructural de la organizacin, pero que permite la interaccin social de los empleados y mejora el rendimiento de una organizacin con el surgimiento de canales alternativos de comunicacin.9 Sin embargo, de estas interrelaciones surgen los rumores y chismes.8;26 Estos forman parte de la comunicacin no prevista, no estructurada, proveniente del anonimato o de fuentes no precisas. Por qu surgen los rumores? Surgen ante la necesidad de contar con informacin, cuando las organizaciones son incapaces de transmitir informacin veraz y oportuna, entonces el rumor encuentra tierra frtil para propagarse.26

La Comunicacin Administrativa hace posibles los logros de las organizaciones y empresas, porque en el proceso se constituye un intercambio de mensajes que permiten, a travs de sus indicadores, observar sus efectos: las conductas de tarea (redes de actividades) y las conductas de relacin (redes de comunicacin).22

La CA, la cual constituye un patrn organizador de interacciones, se adecua a dos tipos eventos o acontecimientos: los acontecimientos de tarea (lo que acontece a los hombres como sujetos de actividades productivas) y los acontecimientos de relacin humana

(informativos y comunicacionales).22

En cuanto a la primera dimensin, la tarea de los miembros de una organizacin o actividad productiva, es una forma caracterstica de relacin que conlleva un proceso de comunicacin. El contenido comunicacional de sus eventos son los hechos, los procesos y el cmo conocer las actividades ritualizadas, las que se llevan a cabo da a da, sin cambio alguno en el proceso. A esa dimensin pertenecen las comunicaciones internas rutinarias que suelen ser simples, lgicas y racionales, directas, concisas, fras y muy previsibles. Puede decirse que estas comunicaciones son las caractersticas del sistema formal.22

En cuanto a la segunda dimensin, la de los acontecimientos de relacin humana, informativos y comunicacionales, su contenido preferente son las ideas, las creencias, las opiniones y los valores; en suma, la cultura. A esta dimensin pertenecen las comunicaciones no rutinarias, que dan lugar a las noticias o informacin con riesgos de ambigedad y malentendidos, comnmente impregnadas de afectividad y sorpresas, mismas que a su vez pueden provocar tanto un trabajo eficiente como un trabajo con obstculos. Definitivamente, estas, como ya se consignaba anteriormente, son comunicaciones del sistema informal.22;26

Ahora bien, la CIF fluye de diversas formas, lo cual permite el entretejido de redes. La comunicacin puede fluir de arriba hacia abajo, cuando existen el inters de los mandos superiores y medios por informar, dirigir, coordinar, evaluar, dar a conocer objetivos, polticas y procedimientos de la organizacin o simplemente para describir el trabajo a ejecutar.9

La comunicacin tambin fluye hacia arriba, cuando los empleados reportan o informan avances de la ejecucin de los trabajos o el cumplimiento de los objetivos. Este es un flujo de comunicacin que permite, a los mandos superiores, obtener informacin de cmo se sienten los empleados, del rendimiento de la empresa y de nuevas ideas que permitan el mejor desarrollo de la misma. El grado de la comunicacin hacia arriba depende de la confianza y de participacin que la direccin o gerencia, hayan creado dentro de la organizacin.9

La comunicacin lateral, es la que se realiza entre empleados que estn en el mismo nivel de jerarqua en la organizacin y, en muchas ocasiones, ahorra tiempo y facilitan la coordinacin, por la rapidez con la que se lleva a cabo,


pero esta crea conflictos si los empleados no reportan a sus superiores sobre la toma de decisin y acciones.9

La comunicacin diagonal, es la que se da entre las rea de trabajo y niveles organizacionales, lo que permite la rapidez de los mensajes, su eficiencia, pero que puede crear conflictos en la empresa, si al igual que en la comunicacin lateral, no se mantiene informados a los mandos superiores.9

Estos flujos de comunicacin permiten la formacin de redes de comunicacin, entre las cuales son identificadas tres tipos de redes: la red de cadena, en la que la comunicacin fluye de acuerdo a la cadena formal de mando dentro de una organizacin; la red de rueda, en la que la comunicacin fluye entre un lder claramente identificado con el resto del equipo de la organizacin; por ltimo, la red de todos los canales, en la que la comunicacin fluye libremente entre todos los miembros de una organizacin o empresa.9

De acuerdo a la teora EF, la organizacin funcional se caracteriza por el hecho de que cada persona est encargada de llevar a cabo tareas y funciones especficas. El mal funcionamiento de alguno de sus miembros puede provocar problemas en el desarrollo de la estructura organizacional. Conforme las organizaciones han evolucionado, se ha visto la necesidad de integrar y coordinar acciones, entre todas las reas que forman parte de la estructura organizacional, con el propsito de que la empresa y/u organizacin funcione de manera adecuada, en este sentido la comunicacin interna juega un papel de suma importancia.22

La CI debe ser concebida como un proceso interactivo, en el que participen todos los miembros de una organizacin. No se trata, simplemente, de establecer mecanismos transmisin de rdenes e informacin descendente, sino de provocar un proceso de mutuas aportaciones, entre directivos, mandos medios y empleados. Todo ello slo puede darse en el marco de un clima laboral positivo, de respeto y colaboracin.27 Pero, la comunicacin interna no puede darse bajo la ausencia de la comunicacin externa. Lo que podra ser calificado como la simbiosis entre la comunicacin interna y externa debe ser total, no se puede separar una de la otra. La comunicacin interna no puede convertirse en un conjunto de rdenes e informes para acciones especficas, sin que afecte los resultados del proceso de la CE.

Bermilln y Cerutti, citados por Larrea, consideran que

los objetivos de la CA deben ser claros y conocidos por todos. Por otro lado, la empresa debe utilizar los medios de comunicacin interna de que dispone: notas y carteles; crculos de calidad, entrevistas o trabajos en grupo; encuestas opinin; participacin de los directivos en los seminarios de formacin; reuniones y visitas a talleres informales; representantes del personal; reuniones de informacin ascendente y descendente.27

Cuando la CA no se lleva a cabo de una manera correcta o existen barreras en su desarrollo, esto puede provocar una serie de problemas entre los miembros de la propia organizacin; confusin entre comunicacin e informacin; ausencia de objetivos claramente definidos; ausencia de un proyecto movilizador; mala interaccin entre emisores y receptores de los mensajes; no tener en cuenta al conjunto del personal; ausencia de motivacin; y ausencia de un clima de confianza.27

Cmo se puede determinar el buen o mal desarrollo de la Comunicacin Administrativa en una organizacin?, la respuesta es sencilla, a travs de un diagnstico de la comunicacin. De acuerdo a Mazzola, citada por Cabrera: El diagnstico es bsicamente un trabajo de campo, en el que se busca conocer los hbitos de comunicacin de la gente, qu canales prefieren, quienes son los lideres de opinin y qu cdigos utilizan, cuales son sus redes de comunicacin, etc. Sin diagnstico el Plan de Comunicacin Administrativa es estril.28

La mayor parte de los autores, mencionados en este trabajo, coinciden en que para la realizacin de un diagnstico, es importante entender a la gente, porque en ella est parte del xito de un plan de comunicacin; se tiene que escudriar y comprender el lenguaje y cdigos que maneja la misma gente, reconocer cuales son los canales de comunicacin que ms utilizan y mejor funcionan, sus gustos, etc.28

De acuerdo a lo anterior, es importante mencionar que Joan Costa, citado por Acosta, afirma que: todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es comunicacin. sta es el sistema nervioso central de la empresa, el que controla toda su actividad interna y sus relaciones con el entorno. En la comunicacin, lo importante no es el que habla, sino el que escucha. La empresa debe adaptarse a sus pblicos. Tiene que entender cul es su lenguaje, sus cdigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y sus deseos.28 Es de suma importancia, no dejar de lado cualquier aspecto de


los elementos o factores que condicionan la comunicacin en una organizacin, ya que de acuerdo al modelo de comunicacin de Shannon y Weaver, los problemas de comunicacin se pueden generar a partir de los elementos comprendidos en los siguientes tres niveles o dimensiones.29

NIVEL A

Problemas Tcnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los smbolos de la comunicacin, a travs de los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiados.

NIVEL B

Problemas Semnticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea transmitir.

NIVEL C

Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del receptor.

Garca J., considera que toda empresa u organizacin tiene la influencia de variables exgenas, las que deben ser tomadas en cuenta para el diagnstico de la situacin de la comunicacin interna, ya que estas representan factores que determinan el desarrollo, evolucin y funcionamiento de una organizacin o, que a su vez, representan una amenaza, desafo y hasta oportunidades para la misma.22

Dentro de ese contexto, se consideran como variables el entorno social y el entorno institucional; el primero, definido como el ambiente que rodea a la organizacin y que es consecuencia de las relaciones de los diferentes factores, en los que se pueden mencionar los medios de comunicacin, las actividades socioculturales y las iniciativas sociales; 22;30 y el segundo, el entorno institucional, definido como las relaciones que una organizacin mantiene con los departamentos o direcciones, los que tienen en su poder la toma de decisiones y de representaciones, apoyadas en el uso de la Comunicacin Interna y de la Comunicacin Administrativa y, que tienen relacin con la misin, visin, valores, objetivos y polticas de la institucin.22;30 El presente trabajo no estudiar las variables socioculturales, debido a que el objetivo de la investigacin es el de diagnosticar el estado de la comunicacin administrativa, la cual

tiene que ver con aspectos internos.

De Gortari, al explicar las dimensiones de la CA: Comunicaciones Internas y Comunicaciones Externa, asegura que las primeras son todos los mensajes que cursan dentro de la vasta red de la estructura de la institucin con motivo del ejercicio de los puestos; para realizar funciones normales del organismo de que se trata, o asumir tareas extraordinarias directa o indirectamente con la marcha de las operaciones; y cuando el transmisor y el emisor pertenecen al grupo de la propia institucin.31 ste ltimo punto es de suma importancia, ya que tendr que ver con la aplicacin de los criterios para la seleccin de la muestra.

Uno de los propsitos, tanto de la CI como de la CA, es el de la captacin y el orden. La comunicacin concebida de esta forma, supone un esquema unidireccional, transmitiendo estmulos comunicativos en busca de respuestas funcionales, y el feedback est considerado como mecanismo de control para la fuente. Ahora bien, existe tambin una frmula conductista comn a todos los factores humanos que intervienen en el proceso de la comunicacin interna y administrativa: emisores (empresa, directivo, etc.) que envan mensajes (informacin) a travs de determinados medios (soportes fsicos en funcin del o de los objetivos) a destinatarios- receptores (personal, subordinados, etc.).32

Tomando en cuenta lo expuesto hasta este momento, de acuerdo al modelo de comunicacin EF de Shannon y Weaver, as como de los postulados de Garca J., destacan para el estudio del proceso comunicacional administrativo de una organizacin las siguientes variables: Fuente de informacin, mensaje, transmisor, seal, fuente de ruido, receptor y destino.

Abraham Nosnik, considera que la comunicacin organizacional es un proceso en el que participan tres dimensiones: la primera conocida tambin como el nivel Lineal, el cual es el ms bsico, en el se registra la produccin y la transmisin de la informacin a sus diferentes destinatarios, negando la posibilidad de la retroalimentacin; en segundo lugar, se encuentra el nivel Dinmico, en el que se da el consenso del significado de los mensajes transmitidos y recibidos, con el propsito de medir la efectividad de los contenidos de los mismos, tanto en quienes transmiten los mensajes originales como en quien los reciben; el tercer y ltimo componente, tiene que ver con el Cumplimiento de los objetivos superiores comunes, la retroalimentacin, en la que se comparte la interpretacin


de la informacin y el significado de los mensajes.33

Segn Annie Bartoli, citada por Martn,32 la organizacin funciona como un sistema cuyos componentes se interrelacionan, de tal manera, que resulta imposible analizar en detalle slo uno sin examinar los dems componentes del funcionamiento. Las variables de funcionamiento, segn esta lnea, son: estrategia, estructuras, cultura y comportamientos. Sin embargo, el presente trabajo slo se basar en la informacin relacionada con estrategia y estructura arrojada por el diagnstico. En este sentido, se habla de un plan de comunicacin, que apunta a concretar la relacin entre comunicacin (como medio) y estrategia (como vector de objetivos). Por eso, aclara que la comunicacin en y sobre la empresa no podra encararse sin relacionarla con las finalidades primeras de la empresa, que son (o debieran ser) sus orientaciones estratgicas.32

El presente estudio tiene por inters describir el acto de comunicacin en su mbito de la administracin, en relacin con los procesos laborales dentro del servicio de Ciruga General del HRLFN; dicho en otras palabras, estudiar el proceso de la comunicacin bajo dos marcos de referencia, estructura y funcin. El propsito del presente trabajo es el de proponer un plan de comunicacin, para el mencionado servicio de ciruga, que oriente a una comunicacin productiva y que pueda ser aplicado al resto de las reas de servicio del hospital, tal y como lo propone Nosnik para todo tipo de organizacin.

La comunicacin y, en concreto, la comunicacin productiva tienen que ver con tres capacidades y actitudes de quienes participan en ellas: la capacidad de informar y la actitud egocntrica; la capacidad de comunicarse y actitud emptica; y la tercera es la capacidad de alineacin y la actitud de receptividad. La capacidad, en materia de comunicacin, refieren al grado de eficiencia que un individuo o institucin, como sistema, alcanzan al cumplir con sus metas, objetivos y fines con el menor costo posible; actitud de comunicacin se entiende como la disposicin que tiene, un individuo o una institucin respecto, a la creacin y el intercambio de informacin con otros individuos e instituciones.34

La primera, la capacidad de informar, se acompaa de la actitud egocntrica, estas se encuentran ubicadas en el primer nivel de comunicacin que conocemos como lineal.

La segunda capacidad se conoce como la capacidad de comunicarse con los dems y est relacionada

con la actitud emptica, ambas forman el segundo nivel de comunicacin conocido como dinmico.

La tercera es la capacidad productiva y est compuesto por la capacidad de alineacin y la actitud de receptividad.

Cuando en una organizacin se logra amalgamar, en un slo propsito, estos tres componentes, se alcanzan importantes metas relacionadas con los objetivos de la institucin o empresa de la que se trate.

Una vez establecido todo este marco terico de la comunicacin organizacional, de la comunicacin interna, y en especial, de la comunicacin administrativa, materia de estudio del presente trabajo, en el que se establecen antecedentes histricos, desarrollo de las corrientes tericas y metodologas, entre otras cosas, es conveniente analizar el por qu la importancia del diagnstico de la Comunicacin Administrativa en una organizacin prestadora de los servicios de salud, en este caso del HRLFN.

Existen dos perspectivas para la realizacin de un diagnstico de la comunicacin dentro de una organizacin. La primera se lleva a cabo desde la lnea de la disciplina de la administracin pero que contempla el aspecto comunicacional y, la segunda, desde la mirada propiamente de la comunicacin organizacional.

Desde el plano administrativo, el diagnstico organizacional estudia los siguientes aspectos, mismos que son mencionados por Len, A. :

a) El proceso natural de crecimiento de la organizacin; b) El proceso natural de deterioro de la organizacin, donde es posible ver envejecer a su personal, sus equipos, sus edificios; c) La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad; d) La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia y requiere del diagnstico, para conocer el impacto y los cambios en los diferentes sectores y subsistemas en donde incidi para futuros planes o programas; y e) La organizacin requiere conocer su propia cultura, desea mejorar su clima o el flujo de mensajes y procesos de comunicacin dentro de la organizacin.18

Desde la perspectiva de la investigacin descriptiva, Goldhaber, G., propone el uso de la encuesta para identificar la eficacia de los canales de comunicacin dentro de una organizacin, pero sin dejar de tomar


en cuenta al sistema de comunicacin, en su conjunto, para poder analizar, en un segundo paso, las actividades de comunicacin especficas.(35) De esta forma, se da respuesta a las investigaciones que tienen por objetivo el diagnstico general de la comunicacin y a las que buscan indagar sobre temas en especfico, por ejemplo, como se lleva a cabo la comunicacin entre el Jefe del rea de Ciruga General y el personal del rea de Quirfanos, del HRLFN.

1.2 Glosario Conceptual del Marco Terico

Fuente de informacin: Principio, fundamento u origen de una comunicacin.30

Mensaje: Factor del proceso de la comunicacin, constituido por un enunciado o varios, que forma el emisor, mediante la seleccin correcta y combinacin acertada de los signos del cdigo lingstico.30

Transmisor: Medio que genera y emite las seales en un sistema de comunicacin; persona que genera los mensajes.30 Variable que no ha perdido vigencia debido a la aparicin de nuevas tecnologas de transmisin de mensajes, voz y datos.

Seal: Energa transmitida desde un sistema fsico a otro, en el proceso de comunicacin.30

Fuente de ruido: Ondas sonoras inarticuladas y desagradables auditivamente. Aplicado al registro de sonido, hace referencia a toda clase de inducciones, ecos, resonancias o parsitos que empaen su pureza.30

Receptor: En comunicacin, es el que recibe y decodifica el mensaje a travs de un medio, es sinnimo de lector, oyente, espectador o televidente, a todos los cuales engloba como parte de la audiencia.30

Destino: Lugar al que se dirige un mensaje.30

Comunicacin Formal: Se configura con el conjunto de relaciones tericas y abstractas que existen entre los puestos (divisin del trabajo), los cuales se identifican como unidades de trabajo, especficas e impersonales. Tienen asignado un conjunto de actividades que deben realizarse con la asuncin de la autoridad y responsabilidades consiguientes; suponen ciertos conocimientos, capacidades y aptitudes en el sujeto que ocupa el puesto.

Comunicacin Informal: Surge de las relaciones diarias de las personas, con independencia del desempeo laboral propio del cargo de los participantes del proceso comunicacional, dentro de la estructura organizacional.

Perfil diferenciado de los segmentos representativos del pblico interno: Que son los sujetos/objetos de la comunicacin, entre ellos la alta direccin, mandos medios, tcnicos y empleados.22

Elementos definitorios de la empresa: Identidad, filosofa, personalidad, diseo y cultura corporativos.22

Variables de la organizacin: Pluralidad de niveles, complejidad, rganos de lnea y rganos de staff.22

Variables de las reas de origen y de aplicacin de la comunicacin: Direccin, administracin, gerencia, recursos humanos, departamentos operativos.22

Barreras comunicativas: En el proceso de la comunicacin interpersonal, dentro de las organizaciones, es comn observar fenmenos de distorsin de los mensajes, en su trayectoria a travs de los flujos y redes comunicacionales. A este fenmeno se le conoce como Barreras de la Comunicacin y consta de cinco componentes: filtrado, emociones, sobrecarga de informacin, defensa, lenguaje y cultura nacional.9

El Filtrado: consiste en la manipulacin deliberada de la informacin para que parezca ms favorable al receptor; Emociones: consisten en la manera en que un receptor de los mensajes se siente al recibir la informacin y como la interpreta; Sobrecarga de Informacin: se da cuando esta excede nuestra capacidad de procesamiento de la misma; Defensa: es visible cuando transmisores y receptores del mensaje, al sentirse amenazados, reducen su habilidad para lograr una comprensin mutua; Lenguaje: es frecuente que las personas manejen diferentes expresiones idiomticas o jergas, que otorgan significados distintos a las palabras; y Cultura Nacional: se refiere a la forma de conducir la comunicacin de acuerdo a los valores culturales de las organizaciones en cada pas. Existen pases en los que dan ms importancia a la comunicacin interna formal, a travs de los medios tales como memorndum, circulares y comunicados, mientras en otros, es ms propicia la comunicacin interpersonal informal.9

Comunicacin hacia abajo: es cuando los mensajes dentro de una organizacin fluyen de los mandos


superiores hacia la base trabajadora.9

Comunicacin hacia arriba: es la que se da cuando los empleados reportan o informan avances de la ejecucin de los trabajos o el cumplimiento de los objetivos.9

Comunicacin lateral: es la que se realiza entre empleados que estn en el mismo nivel de jerarqua de la organizacin.9

Comunicacin diagonal: es la que se da entre las rea de trabajo y niveles organizacionales, lo que permite la rapidez de los mensajes.9

Red de cadena: es por la que la comunicacin fluye de acuerdo a la cadena formal de mando, dentro de una organizacin.9

Red de rueda: es por la que la comunicacin fluye entre un lder claramente identificado, con el resto del equipo de la organizacin.9

Red de todos los canales: en la que la comunicacin fluye libremente entre todos los miembros de una organizacin o empresa.9

1.3 Marco Contextual y Jurdico

Fundado en 1820, como centro de asistencia social, a cargo de la orden religiosa de las madres recogedoras, el actual Hospital Regional Dr. Luis F. Nachn, inici sus trabajos con la denominacin de Hospital Civil el da uno de marzo de 1862. En su devenir histrico ha consolidado su importancia como institucin de salud, no solo en la regin sino en todo el estado, ya que es el hospital en funciones ms antiguo del estado de Veracruz.36

En 1862 es nombrado Hospital Civil y as se mantuvo hasta 1956, cuando el Lic. Marco Antonio Muoz, entonces gobernador del estado, lo nombra Hospital Dr. Luis F. Nachn, en honor a este eminente mdico que fue uno de los directores del hospital.36

Este centro nosocomial formo parte de la Direccin General de Asistencia Pblica y, en ese entonces, fue el hospital de referencia en atencin mdica para todo el estado, hasta la aparicin del Centro de Especialidades Mdicas del Estado de Veracruz Dr. Rafael Lucio (CEMEV), ubicado tambin en la ciudad de Xalapa. A finales de siglo XX, se crea la Secretara de Salud del Estado de Veracruz, a la que se integra la Direccin

General de Asistencia Pblica, pasando as este hospital a formar parte de esta nueva Secretara.

A partir de que la federacin descentralizacin los Servicios Coordinados de Salud Pblica del Estado de Veracruz en 1997, se crea el organismo pblico descentralizado llamado Servicios de Salud de Veracruz (SESVER), al cual se integra el hospital a travs de la Subdireccin de Atencin Mdica, misma que en 2007 se convierte en Direccin General. Con todos estos cambios realizados en el hospital, que inici con funciones asistenciales de carcter eclesistico, en la actualidad brinda atencin de segundo nivel, ofreciendo veintiocho especialidades mdicas, entre otros servicios.36

Durante este tiempo, el HRLFN, ha sufrido diversas modificaciones en su estructura fsica, capacidad resolutiva y organizacin para la prestacin de servicios. Adems, ha estado integrado en diferentes tipos de instituciones pblicas y, por ende, sujeto a polticas y directrices propias de cada una.36

En cuanto a las citadas directrices es conveniente destacar que, como hospital de segundo nivel de atencin mdica, actualmente est incorporado a la Subdireccin Hospitalaria de la Direccin de Atencin Mdica, que a su vez depende de la Direccin General de los SESVER y, por tal motivo, debe cumplir y hacer cumplir todas las disposiciones legales del sector salud.

Es as que, las actividades sustantivas de esta institucin hospitalaria estn regidas, en primera instancia, por la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos y, en segundo lugar, por la Constitucin Poltica del Estado de Veracruz, as como por Leyes, Reglamentos, Convenios, Decretos y Acuerdos cuyo listado se anexa al contenido del presente trabajo.

Gran parte de estas directrices y los convenios que han sido suscritos por las instancias federales y estatales, se encuentran referidas al contenido de los Programas Nacional de Salud 2007-2012 y Sectorial de Salud del Gobierno del Estado de Veracruz.

El HRLFN, adems de prestar servicios de salud, ha sido pilar en la formacin de recursos humanos para el campo de la salud. Ha sido actor y autor de la historia de los servicios de salud en el estado, evolucionando con ella en su estructura y desarrollo.

La filosofa Institucional del HRLFN describe la postura y


el compromiso que tiene la institucin con relacin a su perfil de servicios. Esta definicin incluye la declaracin de principios y es marco de referencia de la misin y la visin. Es a travs del cumplimiento de la filosofa institucional donde se manifiesta la integridad tica-moral de la institucin, adems de su compromiso con la sociedad, los cuales estn plasmados en su objetivo:36

Misin

Somos un hospital de segundo nivel, que brinda atencin especializada con calidad, a la poblacin que lo requiere y, en especial, a la de menor recurso econmico, formando y desarrollando recursos humanos para la salud.36

Visin

Ser un hospital de especialidades certificado, que proporcione seguridad a sus usuarios, con una cultura organizacional de clase mundial; formador de recursos humanos para la salud, con sentido humano y tica, que brinden una atencin mdica de excelencia; a travs de la generacin y transmisin de conocimientos.36

Valores

Actitud de servicio, alto sentido humano, compromiso social, comportamiento tico, excelencia, innovacin continua, trabajo en equipo y, lealtad y sentido de pertenencia.36

Objetivo general del Hospital Dr. Luis F. Nachn

Como parte del Sistema Estatal de Salud, brindar servicios de salud de calidad, formar y desarrollar recursos humanos para la salud, buscando alcanzar la satisfaccin del usuario y del personal del hospital, as como el sentido de pertenencia de este ltimo.36

Objetivos especficos 36

1. Cubrir al 100% los requisitos de Sistema Integral de Calidad (SICALIDAD) de los Servicios de Salud en la atencin brindada a los usuarios

2. Inducir y sensibilizar al puesto al 100% del personal3. Lograr el sentido de pertenencia del personal,

mediante la motivacin y el reconocimiento de logros que contribuyan al desarrollo del hospital

4. Ampliar o actualizar los conocimientos del personal5. Difundir y operar programas prioritarios de salud y

acadmicos, dentro y fuera de la institucin, como parte del Sistema Estatal de Salud

6. Participar en la formacin de recursos humanos para la salud

Poltica de Calidad

El personal del HRLFN est comprometido a implementar, aplicar y mejorar sistemas mdicos, tcnicos y administrativos, para el cumplimiento de los objetivos en las reas de asistencia enseanza e investigacin, basada en la atencin efectiva y trato digno a pacientes y familiares. El cumplimiento de estos objetivos, le permite contar con un Modelo de Gestin de Calidad que proyecte al hospital a nivel de clase mundial. Para lograrlo, la direccin del hospital se compromete a: 37

Poner a disposicin del Sistema de Gestin de Calidad los recursos necesarios para su cumplimiento.

Fomentar, en todos los trabajadores, la idea de que cada uno de ellos es responsable de dar calidad en su puesto de trabajo.

Que todo el personal conozca, cumpla y desarrolle lo que establece el Sistema de Gestin de Calidad.

Establecer objetivos coherentes con esta poltica, por parte de las distintas jefaturas.

Tomar como referente el Modelo de Gestin de Calidad, centrado en el usuario y basado en la responsabilidad de todos y cada uno de los profesionales: la percepcin del cumplimiento de los requisitos establecidos.

Esta institucin, cuenta con quince polticas generales en las que se establece la importancia de los pacientes y sus familiares para los trabajadores de la misma. En estas polticas queda asentado que el hospital reconoce a su personal como el recurso humano ms valioso de la organizacin. Tambin destaca la obligatoriedad de los trabajadores por llevar a cabo sus actividades aplicando el cdigo de tica, garantizando con esto el trato humano y profesional a cada paciente.

Aspecto de suma importancia para las bases de esta investigacin, es que en las polticas generales el hospital finca su compromiso de participar en la formacin y desarrollo de los recursos humanos para la salud y que los trabajadores deben comprometerse a conocer, tener conciencia y cumplir con el reglamento, la filosofa institucional, los objetivos y las polticas del hospital y de SESVER.

Este ltimo aspecto ser de gran importancia en la investigacin del grado de conocimiento de la filosofa


institucional de la institucin, ya que si el presente estudio revela que no es conocida, desde ah podra haber fallas en la Comunicacin Administrativa.

Organigrama

El HRLFN cuenta con un organigrama, recientemente actualizado como resultado del proceso de Gestin de Calidad, mencionado lneas arriba. Este organigrama est compuesto por una Direccin General, con diez departamentos de staff y dos subdirecciones: Mdica y Administrativa. De la subdireccin mdica dependen 17 reas de servicio, coordinaciones y departamentos, perfectamente identificables. De la subdireccin administrativa dependen ocho coordinaciones y departamentos. Ver el organigrama que se muestra a continuacin.36

El citado hospital, cuenta con 22 mdicos generales de los cuales 15 son de plaza estatal y 7 de plazas nuevas, y 83 mdicos especialistas de los cuales 71 son de plaza estatal y 12 de plazas nuevas.36

Organigrama del Hospital Regional Luis F. Nachn de los Servicios de Salud de Veracruz.38

DEPTO. DE PLANEACIN

CUERPO DE GOBIERNO

13

DEPTO. DE CONTRALORA INTERNA

DEPTO. DE ENSEANZA, INVEST. Y CAPACITACIN

COMITS HOSPITALARIOS

15

DEPTO. JURDICO

SOCIEDAD MDICA DEL HOSPITAL CIVIL

PATRONATO DE LA ASISTENCIA PBLICA

COORD. DE DESARROLLO HOSPITALARIO

DIRECCIN GENERAL

DEPTO. DEL SIST. DE PROTECCIN SOCIAL SALUD 1.6

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA

ASISTENTES DE LA DIRECCIN

SUBDIRECCIN MDICA

SERVICIO DE PEDIATRA

CAPASITS

COORDINACIN ADMN. REA PRIVADA

DEPARTAM ENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPTO. CONSERVACIN Y MANTENIMIENTO.

DEPTO. DE RECURSOS MATERIALES

DEPTO. DE RECURSOS FINANCIEROS

DEPTO. SERVICIOS GENERALES

DEPTO. ADQUISICIONES

11.7

SERVICIO DE URGENCIAS

SERVICIO DE PEDIATRA

SERVICIO DE GINECO OBSTETRICIA

SERVICIO DE CIRUGA GENERAL

COORDINACIN DE CONSULTA EXTERNA

SERVICIO DE ANESTESIOLOGA

DEPTO. DE EPIDEMIOLGICA

SERVICIO DE MEDICINA INTERNA

10.7

COORDINACIN M DICA DE REA PRIVADA

SERVICIO DE IMAGENOLOGA

SERVICIO DE MEDICINA TRANSFUSIONAL

SERVICIO DE LABORATORIO

SERVICIO DE ENFERM ERA

10.1 1

DEPTO. DE TRABAJO SOCIAL

DEPTO. DE NUTRICIN

SERVICIO DE ANATOMA PATOLGICA

DEPTO. DE SISTEMAS INFORMTICOS

El Hospital Regional Luis F. Nachn da servicio a 2 jurisdicciones sanitarias que atienden a 49 municipios del centro del estado, que representan una poblacin potencial de 1 milln 548 mil 466 habitantes y una cobertura especfica para 929 mil 758 veracruzanos de la zona centro de Veracruz. Estos pobladores reciben atencin en 9 hospitales de segundo nivel de SESVER; 4 hospitales de especialidad de Xalapa; 218 unidades de primer nivel de las cuales 137 corresponden a los SESVER y 81 al IMSS Oportunidades.36

El HRLFN ha puesto en marcha un Plan de Desarrollo Hospitalario (PDH) cuyo objetivo general es el de conocer la organizacin formal e informal que opera en el hospital y proponer, aplicar y evaluar un Programa de Desarrollo Organizacional, a travs de la implantacin de un Modelo de Gestin de Calidad, que conduzca a la Certificacin ante el Consejo de Salubridad General y a transitar hacia una Organizacin de Clase Mundial.36


El PDH se ha fijado diez lneas de accin las cuales se citan a continuacin: Conformacin de una Coordinacin de Desarrollo; Sensibilizacin y capacitacin a directivos; Pltica informativa a todo el personal sobre el hospital y su certificacin; Taller a directivos y operativos sobre Carpeta de Gestin de Calidad; Mesas de trabajo; Tareas para el cumplimiento de los criterios de evaluacin de estructura; Tareas para el cumplimiento de los criterios de evaluacin de procesos y resultados; Evaluacin de indicadores Auditoras internas; y Lneas estratgicas, dentro de la cual se encuentra el fortalecimiento de la Comunicacin Organizacional. Cabe destacar que la Comunicacin Administrativa forma parte de la CO y al fortaleciendo a la primera se lograran los objetivos del PDH.36

1.4 Marco Emprico

Las organizaciones sociales tienen su propia cultura que las identifican, caracteriza, diferencia y les da imagen; esta cultura las comparte con los miembros de la misma organizacin a travs de la comunicacin. Por tal motivo, es importante la CO y las dimensiones en las que est compuesta, ya explicadas lneas arriba. Esta comunicacin reviste una gran importancia, porque en ella entra en juego una serie de elementos que deben ser tomados en cuenta para su estudio.

Es por eso que se llevan a cabo investigaciones relacionadas con la CO, la CI y la Comunicacin Administrativa en empresas, instituciones pblicas y privadas, as como en organizaciones no gubernamentales. Estas tienen como fin, el conocer como se lleva a cabo el proceso de la comunicacin y sus efectos.

Como ya se coment previamente, la comunicacin intraorganizacional es conocida tambin como comunicacin interna, pero, es importante comentar que de sta ltima se desprende la comunicacin administrativa. En la bsqueda de evidencias empricas de investigaciones relacionadas con la comunicacin administrativa, pocos fueron los hallazgos; sin embargo, si fueron encontradas evidencias empricas de la Comunicacin Interna. Recordemos que la Comunicacin Interna y la Comunicacin Administrativa estn ntimamente relacionadas. Para esto se recurri al apoyo de metabuscadores de la red, tales como Scirus, un motor de bsqueda slo para informacin cientfica; Google acadmico, meta buscador para informacin acadmica; Redalyc, la Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal; Yahoo, buscador del tipo comercial, as como el programa de

administracin de referencias bibliogrficas; Reference Manager versin 11, el cual realiza bsquedas en redes universitarias, PubMed y redes cientficas, pocos fueron los hallazgos logrados, lo cual demuestra la necesidad de estudiar an ms este tema.

Tambin se recurri al motor de bsqueda de la Secretara de Salud del Gobierno Federal, pero los resultados obtenidos no fueron tan satisfactorios para la incorporacin de la informacin en el presente trabajo.

Esta evidencia emprica, resultado de estudios relacionados con el planteamiento terico de esta tesis, sern expuestos a continuacin.

En la intensa bsqueda se recurri al uso de palabras clave Comunicacin Intraorganizacional, Comunicacin Interna y Comunicacin Administrativa. Los resultados demostraron que la mayor parte de los estudios hacen uso del segundo trmino con ms frecuencia. Tambin, se pudo constatar que en los pases donde ms se llevan a cabo investigaciones relacionadas con la comunicacin y, en especial, con la comunicacin interna son pases sudamericanos, Estados Unidos e Italia. Sin embargo, muchos de estos estudios no estn relacionados con los objetivos de esta investigacin.

1.4.1 La Necesidad de Asesoramiento en Hospitales, el caso de Italia.

Esta es una de las evidencias empricas de tesis realizadas en el 2005, en una institucin educativa italiana y cuyo artculo es firmado por Daniele Masini. Este estudio tiene un componente comunicacional que es analizado en hospitales de ese pas y su ttulo es: Il Bisogno Di Counseling In Ospedale, La Necesidad de Asesoramiento en Hospitales (39) Este trabajo sostiene la tesis de que en los hospitales la teora cuenta poco; la comunicacin eficaz es aquella que se enfrenta con la realidad y se modula a la exigencia, siempre nueva, de la realidad de los hechos. Y, refirindose al objeto de estudio de su tema, afirma que el consejero en salud pblica debe ser capaz de adaptarse continuamente a las contingencias, con un esquema de referencia que le permita interpretar la realidad de manera sencilla y rpida.

Como es fcil observar, esta evidencia emprica est relacionada con consultores de salud en hospitales italianos, los cuales tienen que hacer uso de recursos comunicacionales, pero que poco o nada se refiere a la CO y, como se ha podido comprobar, hace a un lado el


sustento terico.

1.4.2 El Caso de la Banca Comercial en Venezuela

La Banca Comercial en Venezuela, es un ejemplo del papel protagnico que debe desempear la CO, sobre todo si se toma en cuenta que, en la ltima dcada, se han registrado enormes cambios culturales en ese pas sudamericano. Un ejemplo es la adquisicin del Banco Consolidado y del Banco del Orinoco por parte del Corp. Group conformado por capital mixto, chileno en su mayora. Otro ejemplo es el Banco de Venezuela; empresa objeto de esta investigacin, la cual fue adquirida por capitales espaoles a travs del Grupo Santander.29

Esta investigacin, acreditada a Hectony Contreras y auspiciada por la iniciativa privada en 1996, toma en cuenta teoras funcionalistas, como la del Campo de Fuerza de Kurt Lewin, en la cual explica la presencia de fuerzas impulsoras y moderadoras del cambio en una organizacin.

Como fundamento terico, adems de la anterior teora, incorpora algunos sustentos tericos de cambio, sumado a teoras tanto de la comunicacin como proceso de comunicacin a travs de la semitica.

As, la investigacin en mencin hace surgir el inters por un modelo en el que coloca a la CO como centro para impulsar el cambio, producto de una adquisicin.

A este modelo el autor lo ha denominado: Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional, que sumado a la gestin de comunicacin de la empresa estudiada, permitir visualizar los elementos esenciales a tomar en cuenta en materia de comunicacin, bajo un contexto de cambio organizacional. El trabajo en mencin se formula la siguiente pregunta de investigacin y objetivos:29

Cules son los elementos a tomarse en cuenta en una Gestin de CO, bajo un contexto de cambio, producto de una adquisicin?

Objetivo General de la Investigacin del Banco de Venezuela

1. Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una Gestin de CO, bajo un contexto de cambio, producto de una adquisicin.

Objetivos especficos de la Investigacin del Banco de Venezuela

1. Identificar los elementos del Modelo de Gestin de Comunicacin para el cambio organizacional y los elementos presentes en la gestin comunicacional caso: Banco de Venezuela/Grupo Santander.

2. Realizar un anlisis comparativo entre la Gestin Comunicacional de la empresa estudiada y el Modelo de Gestin de Comunicacin para el cambio organizacional.

El autor de la investigacin relatada hasta aqu, no experimental y descriptiva, se apoya en conceptos comunicacionales funcionalistas y cita a un modelo de comunicacin, en el que analiza las dimensiones de: comportamiento, estructura y procesos. Adems, precisa cuales son los elementos bsicos de este modelo: comunicador, codificador, mensaje, medio de comunicacin, decodificacin, receptor, retroinformacin y ruido.29

La informacin obtenida fue cualitativa, porque segn argumenta el autor, la investigacin est referida a todos aquellos aspectos que denotan las cualidades que son susceptibles de valorar y no de enumerar.

Por ltimo, el autor de la investigacin realiz un anlisis comparativo entre la gestin comunicacional de la empresa seleccionada y el Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional. Con este anlisis se pretendi llegar a generalizaciones sobre los elementos a tomarse en cuenta por la gestin de CO, en un contexto de cambio, producto de una adquisicin. Los resultados de dicho anlisis servirn como base a la hora de abordar una Gestin de Comunicacin Organizacional con xito, en un contexto de cambio, producto de una adquisicin.29 A su vez, se tom como muestra a la Gerencia de Comunicaciones Internas de dicha empresa, mientras que los pasos del diseo de investigacin fueron los siguientes: estudio bibliogrfico; diseo del instrumento en funcin de las teoras orientadoras y de los objetivos especficos; validacin del instrumento; aplicacin del instrumento; tabulacin y procesamiento de datos; anlisis y discusin de resultados y conclusiones y recomendaciones

La investigacin, hasta este punto relatada, concluy que: El departamento encargado de la comunicacin organizacional: ser el responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la empresa, mediante la debida


planificacin, con una serie de funciones y normas preestablecidas, adems del conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida, de esta manera se podr realizar una eficaz codificacin de toda la informacin emanada de la directiva y as difundir el mensaje de cambio, a travs de los medios o canales con los que se cuente, dependiendo del trato y alcance que se le desee dar a la informacin.(29) Las comunicaciones informales: los rumores de pasillo, las conversaciones en los baos o en las horas de descanso, son un tipo de comunicacin que debe tomarse en cuenta en toda empresa y, dependiendo del caso, se debe actuar mediante el uso de la comunicacin formal.

1.4.3 El caso del Marketing y la Comunicacin Interna en hospitales de Espaa

Por otra parte, en 2002, en la revista tabasquea Horizonte Sanitario, Carls, J. y colaboradores, publicaron un artculo titulado Marketing y comunicacin interna en hospitales y en atencin primaria: opinin de profesionales y de gestores,40 el cual da a conocer una investigacin llevada a cabo en hospitales de Espaa y que tuvo como objetivo un diagnstico de la planificacin de la comunicacin interna, bajo la necesidad de un anlisis de la percepcin la misma, tanto desde el punto de vista de los directivos como desde la perspectiva de los propios profesionales, con el fin de conocer las posibles coincidencias y divergencias entre la percepcin de unos y otros.

Este estudio, se plante conocer dicha percepcin por parte de los dos actores del sistema, directivos y profesionales, adems en dos entornos, hospitales y atencin primaria.

En cuanto al mtodo de la investigacin, el artculo menciona que se trata de un estudio descriptivo y transversal. La informacin fue obtenida a travs de un cuestionario de CI diseado y pilotado para este contexto.

El cuestionario fue autoadministrado y contena preguntas que tenan una escala de respuesta de Likert, con puntuaciones entre 1 y 7, mientras que otras eran de respuesta mltiple. Aprovechando las ventajas de la modernidad, fue utilizado el correo electrnico como medio de envo y recoleccin de los cuestionarios. La investigacin se llev a cabo en todo el pas, con un universo de directivos de hospitales pblicos de toda Espaa, en total 135 personas fueron entrevistadas. La muestra fue determinada mediante el mtodo de muestreo aleatorio estratificado, con afijacin

proporcional, los estratos fueron formados tomando como elemento diferenciador el tamao del hospital, segn nmero de camas.41

Se hizo un anlisis descriptivo de las variables del cuestionario, junto a la prueba T para la comparacin de medias entre muestras independientes. Se realiz un anlisis de alpha de Cronbach del cuestionario, que fue de 0,85. Adems, se hizo un anlisis discriminante.42

En trminos generales, el trabajo anteriormente expuesto, como resultado de la investigacin concluy que la comunicacin interna es valorada de forma positiva por los directivos y negativa por parte de los profesionales. Existe un bloqueo entre la Direccin y los trabajadores; entre los cargos intermedios y los responsables y el personal de base. Por tanto, la comunicacin interna es valorada de forma diferente en diferentes contextos hospitalarios y muy diferente en los hospitales que en atencin primaria.43

1.4.4 Una experiencia de implante de calidad en un hospital pblico descentralizado.

Este trabajo presenta en lo que su autor dio en llamar, una experiencia tctica y operativa de implante de un programa de calidad, en un hospital pblico regional general de agudos, descentralizado de la provincia de Mendoza, en el que abord el tema de la comunicacin interna.44 El estudio tuvo como punto de partida un diagnstico institucional por matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), realizado en un hospital pblico descentralizado en la ciudad de San Rafael, en Mendoza, Argentina en 1998; en ste se puso en marcha un programa de calidad con el propsito de impactar culturalmente en la organizacin, con especial nfasis en los procesos hospitalarios.

Este trabajo se propuso que a partir de la capacitacin del personal, se fijar una estrategia de implante de la calidad, con cuatro ejes de accin delineados en el programa de calidad institucional para el ao 2000. De acuerdo a la publicacin los objetivos especficos fueron: 1) la comunicacin organizacional; 2) los comits o comisiones hospitalarias; 3) la direccin participativa por pactos de metas con los servicios; y 4) docencia continua de la misin del hospital.44

La metodologa utilizada fue la combinacin de herramientas de gestin e instrumentos de calidad, teniendo en cuenta el material organizacional disponible.El trabajo, al da de la publicacin, no posee evaluacin


de resultados porque se dijo estar en pleno desarrollo, aunque afirma contar con conclusiones y experiencias de utilidad para todos aquellos que ven en la calidad la herramienta para subsistir en futuros entornos competitivos, en especial en las organizaciones pblicas.44

1.4.5 El caso del trabajo para la Validez de constructo de una escala para medir clima y liderazgo desde una ptica comunicativa en la pequea empresa industrial

De las evidencias empricas halladas para el sustento del presente trabajo, la que se expone a continuacin, es la que ms se apega al objetivo de este proyecto, ya que se trata de un trabajo para dar validez a una escala de medicin que se apoya en variables comunicacionales relacionadas con el actual diagnstico en proceso de elaboracin.

El mtodo que emplea el trabajo en cuestin y cuyo artculo est acreditado a Claudia Mellado, es la modelizacinm mediante ecuaciones estructurales. La autora dijo haber trabajado con el programa de computo AMOS 5.0, el cual permite la estimacin y contraste de modelos estructurales mediante un interfase grfico basndose en la factorizacinn, en la cual se emple una muestra de 173 sujetos pertenecientes a cinco pequeas empresas industriales espaolas de diferentes firmas comerciales.45

Mellado, C. quien ya haba realizado una intervencin anterior para evaluar el clima de las organizaciones, toma en cuenta las mismas variables latentes y observables, utilizadas en su validacin anterior, con el propsito de poder medir liderazgo en las organizaciones desde la perspectiva comunicacional: clima organizacional y liderazgo, as como los siete y dos factores comunicativos que, respectivamente, explican dichos fenmenos.45

Como resultado de este estudio, Mellado concluye que a nivel de liderazgo el modelo ajusta adecuadamente al efectuar un anlisis confirmatorio de primer nivel, debindose restar algunos tems poco significativos, segn

m La modelizacin, es una tcnica cognitiva que consiste en crear una representacin ideal de un objeto real mediante un conjunto de simplificaciones y abstracciones, cuya validez se pretende constatar. La validacin del modelo se lleva a cabo comparando las implicaciones predichas por el mismo con observaciones

n La factorizacin puede considerarse como la operacin inversa a la multiplicacin, pues el propsito de sta ltima es hallar el producto de dos o ms factores; mientras que en la factorizacin, se buscan los

factores de un producto dado33.

la p calculada y relacionando ciertos errores de medicin conjuntos.45, 34 Es as que, mediante la validacin de su escala de medicin, se cuenta con un instrumento para evaluar no tan solo el liderazgo generado en la pequea empresa industrial, sino que tambin es vlido metodolgicamente en el mbito comunicativo, segn los anlisis estadsticos realizados.

1.4.6 El caso de la Auditora de comunicacin interna de un hospital

Aunque se trata de una investigacin de carcter cualitativo, es importante considerarla como un referente emprico, ya que es de los pocos casos relevantes de investigaciones relacionadas con la comunicacin interna en hospitales.

El mbito de estudio, de la investigacin referenciada, fue en un hospital comarcal con ocho aos de funcionamiento en Valencia, Espaa. Los sujetos de estudio estuvieron conformados por personal asistencial (mdicos y enfermeras), los cargos intermedios (supervisores y jefes de servicio) y los directivos (jefes de bloque, directora de enfermera y director mdico).46

La metodologa estableci como criterios de inclusin a personal no sustituto, tanto enfermeras como mdicos que estuvieran presentes en el hospital durante el perodo del 1 de julio hasta el 31 de agosto de 1996. Todos los miembros del equipo directivo fueron abordados (jefes de bloque, directores de enfermera y mdico).

Para la seleccin de los participantes objeto de estudio, contrario a la metodologa cualitativa, que recomienda el muestreo terico, se procedi a la seleccin por mtodos aleatorios a partir del listado del personal mismo que fue distribuido en diez grupos. A cada grupo focal le fue aplicada una entrevista semiestructurada.

Los resultados la investigacin demostraron la existencia de las debilidades y fortalezas que tienen mayor impacto sobre la comunicacin interna en el hospital. Tanto los profesionales de enfermera como los mdicos destacaron como una importante debilidad la poca credibilidad y la baja valoracin de las direcciones de cada una de las categoras profesionales, no percibindose ninguna fortaleza en los emisores.46


1.4.7 El caso de IBM y la comunicacin informal

Para saber que tan importante es la comunicacin en su organizacin, la empresa IBM llev a cabo un diagnstico de la comunicacin interna que demostr el 78 % de la actividad de sus cuadros tiene que ver con la comunicacin. Con base al citado estudio, se demostr que el 59% de las actividades de su personal las dedicaban a reuniones previstas; el 10% en reuniones imprevistas; el 6% en comunicaciones telefnicas y el 3% en visitas a los diferentes departamentos. Solo el 22%, de las actividades propias de la empresa, quedaba reservado al trabajo. Pero resulta que el trabajo no puede llevarse a cabo sin las relaciones derivadas del proceso de la comunicacin.22 El reporte de esta investigacin, al que Garca, J. slo hace referencia sin aportar datos de la fecha de la realizacin del estudio, no habla de metodologas y objetivos de la misma, sin embargo, se presenta aqu para conocer el comportamiento de la CI en una empresa de gran envergadura. Cabe destacar que Garca, J. no menciona a los autores de la investigacin.

1.5 Delimitacin del Objeto de Estudio

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo un estudio de la Comunicacin Interna del rea de ciruga general del Hospital Regional Dr. Luis F. Nachn de la Ciudad de Xalapa, Veracruz, el cual pertenece a los Servicios de Salud de Veracruz. El estudio estar sustentado en las bases del Paradigma Positivista, a partir de teoras Estructural-Funcionalistas desde la perspectiva de la Salud Pblica, Administracin, y Comunicacin Administrativa. Esta investigacin se llevar a cabo durante el ao 2009.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Justificacin

En las sociedades post-industriales y posmoderna la necesidad de comunicarse y de apropiarse de ms conocimiento ha crecido, al mismo paso que lo han hecho la heterogeneidad y la interdependencia de los sectores del saber y de los actores de la vida organizativa, al mismo ritmo de las innovaciones tecnolgicas. La creciente complejidad tecnolgica, social y cultural, ha contribuido a hacer ms evidente la relacin de estricta interdependencia entre los procesos organizativos y los procesos comunicativos.

Las comunicaciones y las relaciones entre los

departamentos de una organizacin y entre ella y el ambiente externo, estn cada vez ms en armona con las nuevas tecnologas (redes y computadoras), las telecomunicaciones y los trabajos colectivos a distancia que pueden facilitar el intercambio de informacin y anular las barreras fsicas entre las personas y los grupos, posiblemente haciendo que emerjan nuevas oportunidades de interrelaciones y nuevos problemas.47

La comunicacin es bsica en una organizacin, ya que sta y el conocimiento del desarrollo de la misma, son una condicin eficaz en la produccin de servicios. Hablar de la comunicacin organizacional es referirse al mismo proceso de intercambio de mensajes informativos y valores al interior de redes de relaciones de cualquier tipo de organizacin, ya sea en la libre empresa, en las instituciones o en los hospitales.48 El buen o mal desarrollo de la comunicacin organizacional nos permite descubrir enormes campos de estudio.

Buscar determinar la magnitud de los problemas de comunicacin, en las organizaciones, mediante la observacin y descripcin del comportamiento de los elementos que forman parte del proceso comunicacional, en la actualidad, se ha convertido en foco de atencin de una gran cantidad de investigadores.

Tal es el caso del HRLFN, que como resultado de su continuo desarrollo y evolucin, lo ha llevado a la necesidad de realizar un diagnstico del estado de la comunicacin administrativa y los factores que participan en ella, con el fin de crear un modelo de comunicacin que le permita convertirse en una organizacin de clase mundial, a travs de la implantacin de un Modelo de Gestin de Calidad.

Hasta el momento, se desconoce el estado de la comunicacin administrativa en el hospital debido, no tan slo a la falta de un estudio en este sentido, sino tambin a la complejidad de su estructura orgnica.

Resulta fcil observar que se trata de una organizacin sumamente compleja, que aglutina a una gran cantidad de servicios y sub-especialidades mdicas, que funcionan las 24 hora del da los 365 das del ao, en por lo menos cinco turnos de trabajo y que, por lo mismo, hace ms grave la magnitud del problema de la falta de conocimiento del estado de la comunicacin administrativa.

El Hospital Regional Dr. Luis F. Nachn tiene una cobertura especfica de atencin para casi 930 mil veracruzanos, que habitan en 49 municipios de tres


jurisdicciones sanitarias de la zona centro del estado de Veracruz.

Este nosocomio recibe pacientes referidos por 218 unidades de primer nivel de atencin mdica, nueve hospitales de segundo nivel y cuatro hospitales de especialidad de Xalapa.

Actualmente cuenta con una plantilla de 1,053 empleados, de los cuales 245 son mdicos; 308 son enfermeras; 191, paramdicos y 309 empleados administrativos.

Su estructura administrativa est integrada por 39 rganos, de las cuales 26 corresponden a reas operativas que dependen de dos subdirecciones: mdica y administrativa. Existen adems 10 rganos de staff, de los cuales cinco no tienen dependencia jerrquica de la Direccin General y de los cinco restantes, dos son rganos virtuales.

Por qu es importante conocer el estado de la comunicacin administrativa del hospital? Porque el tipo de servicios que otorga el HRLFN trasciende a su pblico externo, ya que la comunicacin administrativa es el eje de todas las actividades cotidianas del personal de esa institucin hospitalaria. La buena o mala comunicacin repercute en el clima organizacional y en los servicios otorgados por el hospital.

Al conocer el estado de la comunicacin administrativa a travs de un diagnstico, permitir establecer lneas de accin que tengan como propsito mejorar los flujos y redes comunicacionales, as como el evitar el surgimiento de barreras comunicativas entre el personal del HRLFN.

2.2 Resumen del problema de investigacin

Desde la creacin del HRLFN, no se ha llevado a cabo una investigacin en la que se determine cuales son los problemas de comunicacin administrativa existentes en el servicio de Ciruga General. Por tal motivo, se desconoce el estado de la comu

DIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA … · La Comunicación Administrativa (CA) ha...

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