Diagnóstico de la cultura organizacional y toma de su proceso...
Transcript of Diagnóstico de la cultura organizacional y toma de su proceso...
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
1
Diagnóstico de la cultura organizacional y su proceso de toma de
decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MIPYMES) de la
Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco. México ( ZMG).
Capítulo: 15. Pequeñas y Medianas Empresas.
Mtro. Gabriel Hernández Rodríguez, Mtro. Carlos Diez Arzate, Dr. Francisco Ernesto
Navarrete Báez,
Universidad del Valle de Atemajac. UNIVA Av. Tepeyac No. 4800 Col. Prados Tepeyac, Zapopan, Jal. CP 45050
Teléfono: 3134 0800 ext. 1876 y 1823
Correos electrónicos:
[email protected], [email protected], [email protected]
Comunicaciones: Mtro. Gabriel Hernández Rodríguez
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México,
del 22 al 25 de mayo de 2012
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
2
Resumen
En este estudio se analizan los factores asociados entre la cultura organizacional y la
forma de toma de decisiones en las micro, pequeñas y medianas empresas de la zona
metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Identificando y describiendo los tipos de cultura
organizacional predominantes y cómo se relaciona ésta, con la forma de toma de
decisiones empresariales. Examinando los procesos, mecanismos o modelos aplicados
con un instrumento de desarrollo propio.
Palabras clave: Micro, pequeñas y medianas empresas, Cultura organizacional, Toma
de decisiones.
Abstract
This study analyzes the factors associated between organizational culture and how
decision-making in micro, small and medium enterprises in the metropolitan area of
Guadalajara, Jalisco. Identifying and describing the types of prevailing organizational
culture and how it relates to the way of making business decisions. Examining the
processes, mechanisms and models applied to a self-developed instrument.
Keywords: Micro, small and medium enterprises, Organizational culture, Decision-
making.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
3
Introducción
En la zona metropolitana de Guadalajara Jalisco, predomina la actividad empresarial
tipificada como micro y pequeña empresa y en menor grado las catalogadas como
medianas y grandes empresas. Y los sectores económicos en orden de importancia son
el comercio, los servicios y la actividad industrial.
Una característica que se observa es que la mayoría de dichas unidades de negocio o
actividad empresarial son desarrolladas familiarmente y aun cuando se encuentran
configuradas bajo algún esquema de sociedad legal, no dejan de ser en el fondo
organizaciones de tipo familiar.
En 2010, el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), reporta que en las
estadísticas 2008, la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), junto con el resto del
Estado de Jalisco, es considerada como una entidad con nivel medio de competitividad
al ocupar la posición número 13 de las 32 entidades del país.
Es una variable que no contrasta respecto al cuarto lugar de Jalisco en la contribución
al PIB nacional. Ambos indicadores, son constantes en los últimos años, razón por la
cual el Gobierno del Estado implemento en 2007 el Programa Gran Alianza por Jalisco
(GAJ) con diversas mesas temáticas que buscan impulsar el desarrollo integral del
estado en forma acelerada.
La Universidad del Valle de Atemajac, en sus principios de participación con la
comunidad y atenta con el acontecer de nuestra región, tiende a contribuir desde la
academia con el desarrollo y crecimiento de los sectores productivos, buscando con ello
mejorar la condición humana y económica de la población. (DGA, 2010).
Para cumplir con ese objetivo, en la Investigación Institucional, se tiene el área de
Gestión empresarial, donde una de las líneas de investigación actual es: La Cultura
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
4
Organizacional y su relación con la toma de decisiones, la innovación, la competitividad
y la calidad de vida laboral.
Marco Contextual
a) La Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), Se integra por seis municipios
conurbanos y dos más que sin ser conurbanos, por su ubicación inmediata se
consideran dentro del área de la zona metropolitana.
De acuerdo a los censos económicos y de población del Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Informática (INEGI), en 2009 y 2010 respectivamente. Del
estado de Jalisco, los ocho municipios que conforman la ZMG, concentran el 60% de la
población (Tabla 1), el 56% de las unidades económicas empresariales y el 73% del
personal ocupado (Tabla 2).
Tabla 1 Población ZMG y Estado de Jalisco.
# Municipio Habitantes. (año 2010)
Participación
1 Guadalajara 1,495,189 34%2 Zapopan 1,243,756 28%3 Tlaquepaque 608,114 14%4 Tonalá 478,689 11%5 El Salto 138,226 3%
6 Tlajomulco de Zúñiga 416,626 9%
7 Ixtlahuacán de los Membrillos 41,060 1%
8 Juanacatlán 13,218 0.3%
Total ZMG GDL 4,434,878 100%
Participación ZMG en el Edo. 60.3%
Población total Jalisco 7,350,682
Población Nacional 112,336,538 100%Participación del estado respecto a Poblacion Nacional 6.5%Fuente: INEGI. Censo de Población y Vivienda 2010.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
5
Tabla 2 Unidades económicas en el Estado de Jalisco y en la ZMG.Unidades
EconómicasPersonal ocupado
Total en el Estado de Jalisco 283,702 1,489,145 Total Zona Metropolitana de Guadalajar 157,368 1,089,097
Participación 55.5% 73.1%Guadalajara 84,672 560,275 Zapopan 33,152 282,211 Tlaquepaque 16,392 107,194
ZMG Tonala 13,089 44,562 Tlajomulco de Zúñiga 6,758 50,925 El Salto, Ixtlahuacán y Juanacatlán
3,305 43,930
Fuente: INEGI. Censos Economicos 2009.
No incluye unidades, ni empleados en actividades agropecuarias, ni de gobierno.
La ZMG tiene una fuerte influencia en la economía del país por su diversidad de
industrias, principalmente de las consideradas como las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación, la industria en alimentos y bebidas, la Industria turística,
entre otras. (Seplan Jalisco, 2010).
b) Las micro, pequeñas y medianas empresas MIPYME.
Fong, & Robles, (2007), citando al Comité de Bolton (1971), y Julien (1998), señalan,
que el interés en el estudio de las MIPYME inicia a mediados del siglo pasado, y que la
primera publicación científica al respecto, fue generada en 1952, y hasta la década de
los setenta, deja de ser considerado como capítulo propio en la discusión de la teoría
económica, para tomar cierta autonomía.
Agregan además, citando a Storey, (1994), Burns (1996) y Julien (1998), que es en la
década de los ochenta cuando se acrecentó el interés en esta temática, impulsado por
la importancia que tiene este tipo de empresas en la creación de empleo, la innovación
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
6
económica, la generación de emprendedores, y la contribución en el desarrollo
económico de las naciones a largo plazo.
Rodríguez, (2008), establece que las pequeñas y medianas empresas desempeñan un
papel importante en la vida económica y social de la mayoría de los países. Y tomando
cifras estadísticas de diversos reportes de la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE) señala que, de 96 a 99% del total de las empresas de
los países miembros son MIPYMES, que contribuyen de un 40 a 70% de los nuevos
empleos, y aportan de 30 a 70% del producto interno bruto (PIB) en sus economías.
Fong, & Robles, (2007), explican que para la determinación de las MIPYME y su
clasificación. No existe una sola definición reconocida a nivel mundial de una MIPYME,
cada país aplica medidores diferentes conforme al tamaño de su economía.
En México los parámetros para la clasificación del tamaño de empresa, los define la
Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación del 30 de Junio del 2009
conforme a lo siguiente:
Tamaño Sector Rango de número de trabajadores
Rango de monto de ventas anuales (mdp)
Tope máximo combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Industria y Servicios
Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Comercio Desde 31 hasta 100Servicios Desde 51 hasta 100Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250
Fuente: Secretaria de Economía en el Diario Oficia l de la Federación del 30 de junio del 2009.
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al
Tope Máximo Combinado de su categoría.
Tabla 3 Estratificación Mipymes
Pequeña
Mediana Desde $100.01 hasta $250 235
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
7
La contribución en la economía de México, las MIPYME constituyen un sector
estratégico para el desarrollo económico y social del país al contribuir con más del 52%
del PIB. (INEGI Censos Económicos, 2009).
Brito & Almonte, (2010), elaboraron un análisis sobre el rumbo de las MIPYME en
México con cifras preliminares del censo económico 2009 del INEGI, de donde se toma
el siguiente cuadro con información de las unidades económicas empresariales a nivel
nacional y personal ocupado:
Tabla 4 Participación de empresas según tamaño, 2008
Abs. % Abs. % Abs. %
Micro: 1.10 3,550,472 95.05 8,418,441 41.56 2,798,199 14.92Pequeña: 11 - 50 147,435 3.95 3,032,770 14.97 2,740,126 14.61Mediana: 51 - 100 18,437 0.49 1,289,689 6.37 1,140,171 6.08Grande: 101 y más 19,003 0.51 7,513,826 37.1 12,073,560 64.39Total 3,735,347 100 20,254,726 100 18,752,056 100* De acuerdo con la clasificación de la Secretaría de Economía para el sector servicios.** INEGI no reporta el valor neto generado, por lo que se tomó a las remuneraciones como una proxy del valorgenerado.Fuente: Brito y Almonte (2010), elaborado con datos de INEGI (2009).
Tamaño de empresa por número de empleados*
Unidades económicas Personal ocupadoTotal de
remuneraciones (mmdp)**
En la tabla 4 se observa y confirma que México al igual que la gran mayoría de los
países miembros de la OCDE es un país de micros, pequeñas y medianas empresas ya
que a nivel nacional el 99.5% de unidades económicas se clasifican en esos segmentos
y otorgan el 63% del empleo a la población económicamente activa ocupada.
Representando la mayor parte de la estructura productiva económica en términos de
establecimientos y generación de empleos.
Las MIPYME como generadores de empleo e ingresos, representan un factor
importante en la estabilidad social y económica de los países, sin embargo no tienen
capacidad de movimiento en los mercados internacionales, tienen restricciones para
acceder a los financiamientos que les permitan su desarrollo y crecimiento así como
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
8
limitantes para aprovechar al máximo las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones. (Escobar Benítez, G., 2010).
Las MIPYME en Jalisco.
Jalisco es la cuarta economía más importante de México en base a su contribución del
6.3% al Producto Interno Bruto Nacional (PIB). Y por sectores de actividad económica,
los porcentaje de aportación al PIB estatal en el año 2009 son: Agricultura, ganadería,
aprovechamiento forestal, pesca y caza 6%, las Industrias Manufactureras aportan el
23%, el Comercio, restaurantes y hoteles 24%, los Servicios financieros e inmobiliarios
13% y los Servicios educativos y médicos 8%. (INEGI, 2009). Y en este contexto
resalta la figura de las MIPYME como principales fuentes generadoras de empleo,
productoras de bienes y servicios, que propician el crecimiento económico y bienestar
de la sociedad, ver cuadro número 5.
Con información del INEGI (2009), se determina que la estructura empresarial en
Jalisco es de 283,702 unidades económicas, con personal ocupado por 1´489 mil., con
la siguiente distribución por tipo de segmento:
Tabla 5 Establecimientos y personal ocupado en Jalisco.
Estratificación Establecimientos % ParticipaciónPersonal Ocupado.
% Participación
Total 283,702 100% 1,489,145 100.0%
Micro 248,767 87.7% 617,728 41.5%Pequeña 32,202 11.4% 353,800 23.8%Mediana 2,290 0.8% 221,836 14.9%Grande 443 0.2% 295,781 19.9%
Fuente: INEGI. Censos Economicos 2009.
No incluye unidades, ni empleados en actividades agropecuarias, ni de gobierno.
Donde observamos que el 99.8% lo constituyen las MIPYMES confirmando que en
Jalisco es el segmento empresarial más importante con un 80.1% del personal
ocupado.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
9
Y en cuanto a la ZMG, las MIPYMES siguen siendo el 99.8% con un nivel de personal
ocupado de 72%, esto último debido a que es precisamente en la ZMG donde se
concentra igualmente el mayor número de grandes empresas a nivel estado de Jalisco.
Tabla 6 Establecimientos y personal ocupado en la ZMG
Estratificación Establecimientos % ParticipaciónPersonal Ocupado
% Participación
Total 157,368 100% 1,089,097 100%
Micro 145,969 92.8% 393,028 36.1%
Pequeña 9,277 5.9% 192,108 17.6%
Mediana 1,786 1.1% 195,127 17.9%
Grande 336 0.2% 308,834 28.4%
Del total del estado
55.5% 73.1%
No incluye empleados en actividades agropecuarias, ni empleados de gobierno y en otros tipos de unidades economicas. Fuente: Censos Económicos INEGI 2009
c) Cultura organizacional
Cultura Organizacional. La cultura vista desde la perspectiva empresarial u
organizacional, tiene su origen de análisis desde las ciencias sociales, con la
antropología y la sociología, en este último partiendo desde la teoría de las
organizaciones, la teoría de la administración y las teorías del comportamiento
organizacional. (Podestá, P., 2006).
Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran […] es la respuesta a una
necesidad humana y el medio de satisfacerla. (Jones, 2008). Estas muestran una
evolución similar a la vida de los seres humanos; nacen, evolucionan, se transforman y
mueren.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
10
Delacerda-Gastélum, (2009), menciona que el tema de la cultura entró en la teoría
organizacional en los años ochentas, aun cuando a mediados del siglo XX ya habían
considerado la relevancia del comportamiento social en las organizaciones citando a
Mayo (1945) y los estudios comparativos sobre cultura corporativas de Japón y Estados
Unidos en el estudio de la administración y liderazgo organizacional de Ouchi, (1980;
Peters y Watreman (1982); Pasquale y AThos (1981).
Teoría organizacional, es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y cómo
afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan, comprender como operan
es el primer paso en el aprendizaje de cómo controlarlas y cambiarlas para que puedan
crear riqueza y recursos de manera eficiente. March,(1994) y Jones, (2008). Al igual
que la estructura la cultura organizacional evoluciona y se puede administrar mediante
el diseño y el cambio organizacional.
Chiavenato (2009), al hablar del comportamiento organizacional y la dinámica del éxito
en las organizaciones. Se refiere al estudio de las personas y los grupos que participan
y actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las
organizaciones y de las influencias que las organizaciones ejercen en ellos.
Para Jones (2008), la Cultura organizacional, es el conjunto de normas y valores
compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organización y
con los proveedores, clientes, y otras personas externas a la misma. La cultura
organizacional es formada por las personas que integran la organización, por la ética de
la misma, por los derechos laborales que otorga y por el tipo de estructura que utiliza.
Fombrun (1984), argumenta que los procesos de negociación inter-organizacionales se
facilitan cuando se comparten culturas organizacionales con sistemas de valores y
creencias que son comunes, beneficiando sus intereses comunes. Y Porter (1980),
sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad entre organizaciones en la
medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas de valores y creencias de
las partes involucradas.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
11
Vargas, (2007) cita que para los años sesentas, el campo de la psicología
organizacional ya se encuentra bien diferenciado de la psicología industrial, según
reportan Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y usando el
enfoque sistémico para toda la unidad organizacional. Desde los 80´s las
investigaciones se han desarrollado en varias etapas, iniciando con la identificación de
la cultura como una variable que tiene una importante función en el desempeño
humano en las organizaciones.
Deal & Kennedy, (1986) sugieren un modelo de cuatro tipos de cultura organizacional y
sostienen que una cultura fuerte desarrolla ventajas competitivas provocando el interés
de los consultores y administradores en estrategias de cambio organizacional que
buscan lograr ventajas competitivas en la organización. Vargas (2007), afirma que
desde entonces, las investigaciones han cambiado de énfasis y contenido,
concentrándose en un primer momento en la explicación conceptual y posteriormente
en su práctica.
La cultura es un tema ampliamente estudiado, Sánchez, Alonso, & Palací (1999),
señalan sobre el mismo, que no existe un consenso general sobre lo que significa el
término cultura y que los investigadores desarrollan paradigmas que influyen no solo en
las definiciones de conceptos importantes sino en el enfoque global para el estudio del
fenómeno. Y citan a Schein (1990) diciendo que una posible razón de esta diversidad
de enfoques es que la cultura se encuentra en la intersección de algunas ciencias
sociales y refleja algunas influencias de estas disciplinas especialmente de la
antropología, sociología, psicología social y conducta organizacional.
De los diversos investigadores sobre cultura organizacional, Davis & Newstrom, (2003)
aportan para este trabajo, dos conceptos que parecen ser los más aceptados
actualmente para describirla: La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o
ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en el que los empleados
realizan su trabajo.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
12
Y el de Vargas (2007) que señala: la cultura organizacional o corporativa, comprende
los códigos de conducta permitidos en las organizaciones los cuales son aprendidos por
los individuos a través de procesos terciarios de socialización.
En una síntesis de los conceptos de cultura organizacional, se logra reducir la expresión
a lo manifestado por Instituto para el Fomento a la Calidad Total (IFCT, 2011): Cultura
Organizacional es el conjunto de creencias, valores, políticas, normas,
comportamientos, mitos, lenguaje, símbolos y conductas, que representan la forma de
ser de una organización.
Tipos de cultura organizacional, a través del análisis y descripción de la cultura
organizacional desarrollado por diversos autores como Robbins(2004), Cameron &
Quinn (1999), Hellriegel (1999), Greenberg & Baron (1997), Deal & Kennedy (1986),
muestran en su momento y circunstancias una gama amplia sobre la tipología de la
cultura organizacional, siendo la más aceptada en la actualidad, la clasificación que
realizan Cameron & Quinn (1999), que reconocen en su modelo de diagnostico cuatro
tipos de cultura organizacional; Cultura Jerárquica, Cultura de Mercado, Cultura de
Clan, y Cultura adhocrática. Y para medir el tipo de cultura organizacional dominante en
la empresa generaron un instrumento de evaluación conocido como OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument).
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
13
Tabla 7 Tipos de Cultura organizacional
La cultura clan / de la familia. La organización es considerada como un lugar muy agradable para trabajar donde la gente es colaborativa. Es como una familia extendida. Los líderes, o los jefes de la organización, son considerados como mentor y quizás incluso figuras parentales. La organización se mantiene unida por la lealtad o la tradición. El compromiso es alto. La organización hace hincapié en el beneficio a largo plazo del desarrollo de recursos humanos y concede gran importancia a la cohesión y la moral. El éxito se define en términos de sensibilidad a los clientes y la preocupación por la gente. La organización hace especial hincapié en la participación de trabajo en equipo, y el consenso. Así como en la flexibilidad y discreción en vez de la estabilidad y el control
La cultura adhocrática. Consideran a la organización como un lugar dinámico, emprendedor y creativo. La gente se siente orgullosa y está a asumir riesgos. Los líderes son considerados innovadores y tomadores de riesgo. El elemento que mantiene unida a la organización es el compromiso con la experimentación y la innovación. El énfasis está en mantenerse a la vanguardia. La organización a largo plazo hace hincapié en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa ganar productos únicos y nuevos servicios, diferenciación. Ser un líder de producto o servicio es importante. La organización anima a la iniciativa individual y la libertad.
La cultura jerárquica. La organización es un lugar muy formal y estructurado para trabajar. Con procedimientos de gobierno definidos en lo que hace la gente. Los líderes se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores, son eficientes. Mantienen una buena organización con funcionamiento cohesionado. A largo plazo interesa la estabilidad y el rendimiento con operaciones eficientes. El éxito se define en términos de entrega confiable, la programación sin problemas, y bajo costo. La gestión de los empleados tiene que ver con un empleo seguro y predecible. Valoran la normalización, el control, y una estructura bien definida por la autoridad y la toma de decisiones. Los líderes eficaces en las culturas jerárquicas son aquellas que pueden organizar, coordinar, y controlar a las personas y procesos.
La cultura de mercado. Es una organización orientada a los resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. La gente es competitiva y orientada a los objetivos. Los líderes son los controladores del conocimiento. Son duros y exigentes. El fundamento que mantiene unida a la organización es el énfasis en ganar. La reputación y el éxito son las preocupaciones comunes. El objetivo a largo plazo está en las acciones de la competencia y el logro de objetivos y metas mensurables, el éxito se define en términos de cuota de mercado y penetración en el mercado. Precios competitivos y de liderazgo en el mercado son importantes. En el estilo de la organización es difícil de conducir la competitividad, valoran la diferenciación sobre la integración, buscan un enfoque empresarial más eficaz.
Fuente: Cameron & Quinn.
d) Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción
para resolver un problema específico. Stoner, Freeman & Gilbert, (1996), señalan que,
en la toma de decisiones se trata con problemas y un problema surge cuando el estado
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
14
real de las cosas no se ajusta al estado deseado. Rheault, (1973), especifica que una
decisión es la conclusión de un proceso de análisis por parte de la persona que decide.
La teoría de la decisión, encuentra sus bases en una combinación de disciplinas como
la estadística y teoría de las probabilidades, la psicología, economía, sociología, la
informática, etc. Con lo que se generan modelos de la situación del problema y las
acciones con sus probables resultados. Es igualmente un tema ampliamente estudiado
por diversos autores desde diferentes perspectivas disciplinares.
La distinción entre las teorías de decisiones normativas y descriptivas; la teoría de la
decisión normativa es acerca de cómo las decisiones deben tomarse, y una teoría
descriptiva es acerca de cómo las decisiones se hacen realmente por quien decide.
(Hansson, 1994).
Una clasificación de los tipos de decisión son: Las decisiones programadas o
estructuradas, su característica: son frecuentes y tienen establecido un procedimiento
de solución mediante normas y políticas, por lo tanto se dice que estas no son
complejas. Las decisiones no programadas o no estructuradas, cuya característica es:
no son frecuentes, representan un problema para el que generalmente se debe aplicar
un razonamiento especial fuera de los casos rutinarios. (Dieterlen, P., 1987).
Hansson, (1994), en su estudio sobre la Teoría de la Decisión, Una breve introducción.,
presenta un diagrama comparativo con las diferentes etapas del proceso de toma de
decisión planteados por Condorcet, Simon, Mintzberg, Brim.
El principal exponente de la teoría de la decisión racional es Herbert Alexander Simon
(1957) quien señala que la racionalidad personal está limitada por tres dimensiones: La
información disponible, La limitación cognoscitiva de la mente individual y el tiempo
disponible para tomar la decisión.
La teoría estadística de las decisiones, o teoría racional de las decisiones, es una teoría
que se desarrolló en las últimas décadas del siglo XX, que permite medir el grado en el
que sus resultados satisfacen el objetivo y objetivos especificados de antemano por la
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
15
persona o grupo de persona que tomaron la decisión. Y ésta se originó de otras tres
que son: la teoría de las preferencias y de la utilidad, la teoría de las probabilidades y la
teoría de la inferencia estadística. (Rheault, 1973).
La teoría estadística de las decisiones se divide en dos campos: la teoría de decisiones
individuales y la teoría de decisiones en grupo. Y en general se subdivide, según las
condiciones en que éstas se toman; Certidumbre, Riesgo o Incertidumbre.
Con el modelo anterior de toma de decisiones, se genera una matriz general de
decisiones, donde los cursos posibles de acción o las estrategias se denotan con y
con los estados de la naturaleza. Por lo tanto para cada estrategia factible y estado
específico natural habrá un resultado único, denotado por
Empleando la notación matricial, se construye una matriz rectangular en la cual cada
fila representa una estrategia específica y cada columna representa un estado de la
naturaleza, y en la intersección de la fila con la columna se ubica el resultado único
para cada alternativa.
A continuación se describe otro modelo para el proceso de toma de decisiones
planteado por Robbins (2004): 1. La identificación del problema. 2. Identificación de los
criterios de decisión. 3. Asignación de pesos o ponderaciones a los criterios de
decisión. 4. Desarrollo de alternativas. 5. Análisis de las alternativas. 6. Selección de
una alternativa. 7. La implantación de la alternativa. 8. Evaluación de la eficiencia de la
decisión
La toma de decisiones en el contexto de las organizaciones empresariales, se clasifica
en tres niveles jerárquicos de la entidad: A nivel operativo, donde las decisiones
generalmente son del tipo estructuradas y rutinarias. A nivel táctico, donde la decisión
depende de los jefes o gerentes de área e implica utilizar decisiones tanto estructuradas
o no estructuradas y contribuyen al control administrativo. Y el último nivel a cargo de la
Dirección donde las decisiones son mayormente no estructuradas y tienen que ver
principalmente con la planeación estratégica de la organización.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
16
En el ámbito de la actividad empresarial que es la parte de nuestro interés, se observa
que la toma de decisiones actúa en todos los procesos y etapas de la administración
del negocio, y el resultado de éstas influye en el éxito o deterioro de los resultados
económicos de la entidad. Las organizaciones empresariales son entidades que se
supone disponen igualmente de la información del entorno en forma general, la
diferencia son las acciones que aplican tanto para procesarla como para hacer o dejar
de hacer.
Entonces se concluye que para el proceso de toma de decisiones la parte medular es el
acopio de información pertinente, la decisión tomada, su ejecución o acción, una
decisión sin este último elemento no cambia la situación del entorno y por último la
retroalimentación sobre el resultado final alcanzado, bien para evaluar y rectificar según
sea el caso. La toma de decisiones del nivel no estructurado o no programadas,
pueden ser tomadas en consenso por la alta dirección o por el director general de la
organización.
Las tecnologías de la información y comunicación (TICs), en apoyo a la toma de
decisiones en la empresa.
En la actualidad con los avances en las TICs., existen varios modelos de software
conocidos como Sistemas de soporte a las decisiones (DSS por sus siglas en inglés
Decision support system), diseñados para auxiliar a la alta dirección en la modelación y
simulación de toma de decisiones, tanto en lo individual como en grupo, con la ventaja
de que esas herramientas no tienen límites de fronteras, tiempo o espacio. (IBM, 2010;
Turban, E., 1995).
Aún con esas herramientas lo que es evidente, es que el criterio de decisión del ser
humano hasta el momento no ha sido posible sustituirlo totalmente, estos sistemas lo
único que hacen es sugerir las líneas de acción más recomendables en base a las
experiencias o modelos matemáticos y estadísticos aplicados. (Laudon, J., 2006).
Thompson & Stolovitsky, (2008) con una visión global, definen una guía corporativa
para mejorar la toma de decisiones mediante las tecnologías de la información y
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
17
comunicación en las PYMES. En su estudio citan a Kielstra & McCauley, (2007)
quienes señalan que nueve de cada diez ejecutivos admiten tomar decisiones
importantes con información inadecuada.
El desarrollo de tecnologías para la Toma de Decisiones ha evolucionado
significativamente en los últimos años, sin embargo, muchos tomadores de decisiones
no están al tanto de estas capacidades tecnológicas ni convencidos de la necesidad de
modernizar sus procesos de decisiones, basados en los esquemas tradicionales
simplificados y de alcance local. (Cantú & Sellers, 2009).
En 2009, Cantú y Sellers, socios directores de aleph5, presentan un estudio donde
señalan cinco razones básicas para usar Modelos de Toma de Decisiones en los
Negocios. Y concluyen señalando la necesidad de ampliar el uso de Modelos y
Algoritmos para apoyar la toma de decisiones de negocio, que permiten hoy en día a
las organizaciones ser más proactivas, más ágiles y más adaptables en el entorno
económico y de competitividad global.
A continuación un análisis de las herramientas de Inteligencia de Negocios (BI:
Business Intelligence) disponibles para el apoyo en la toma de decisiones en la
empresa, en los tres niveles: Estratégico, Táctico y Operativo. (Sinnexus, 2010)
Business Intelligence (BI), es la habilidad para transformar los datos en información, y la
información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de
decisiones en los negocios.
Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en día son:
• Cuadros de Mando Integrales (CMI); (BSC: Balance ScoreCard)
• Sistemas de Soporte a la Decisión (SSD); (DSS: Decission Soport System)
• Sistemas de Información Ejecutiva (SIE); (EIS: Executive Information System)
El CMI está diseñado para un uso principal en la alta dirección de la empresa. En tanto
que SIE es para el nivel Gerencia Media y el SSD tiene uso o aplicación para toda la
empresa.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
18
Objetivos
• El presente trabajo pretende contribuir al conocimiento de los factores asociados
entre la cultura organizacional y la forma de toma de decisiones en las micro,
pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara,
Jalisco.
• Identificar y describir los tipos de cultura organizacional que predominan en las
MIPYMES de la ZMG.
• Determinar cómo se relaciona la cultura organizacional con la forma de toma de
decisiones empresariales en las MIPYMES de la ZMG.
• Examinar y detallar los procesos, mecanismos o modelos de toma de decisiones
que se aplican en las MIPYMES de la ZMG.
Hipótesis
1. El tipo de cultura organizacional que prevalece en las MIPYME de la ZMG define
el nivel donde se toman las decisiones empresariales que impactarán a la unidad
económica.
2. Los modelos y herramientas utilizadas para la toma de decisiones en las PYMES
de la ZMG son determinantes en los resultados de su gestión empresarial.
Metodología
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
19
En este proyecto, aplicando un instrumento para levantamiento de información de
campo, entrevistamos a los responsables de las empresas, para determinar los rasgos
de la cultura organizacional y la manera en que se toman las decisiones en sus
organizaciones. Indagando sobre la forma en que éstas se toman; del proceso
cognitivo, del procedimiento interno que siguen y los efectos consecuentes a que se
enfrentan, de las ventajas del uso y tendencias actuales de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación en la administración de los negocios.
a) Participantes
Esta investigación se hizo con 725 MIPYMES de la ZMG. Participan en la encuesta
inicialmente un grupo de 769 empresas de las cuales por diversos motivos se
descartan 44. El grupo fue seleccionado en un muestreo no probabilístico por
cuotas, de un total de 157,368 empresas que existen en la ZMG de acuerdo a lo
reportado por el INEGI en los Censos Económicos, (2009). Y son las encuestas
realizadas hasta el día 2 de Octubre de 2011, donde se observa que predominan
las micro-empresas con una frecuencia de 509 y un porcentaje de participación en la
muestra del 70% y en segundo nivel de relevancia se encuentran las pequeñas
empresas con un 21%, y 25 empresas medianas con un 3.5% de participación.
Las cuotas de participación fueron asignadas de acuerdo a la relevancia del
municipio y no de la integración de los segmentos conforme a la tipología de
clasificación señalada por la Secretaría de Economía, buscando con esto, que la
muestra fuera igualmente representativa en todos los municipios que conforman la
ZMG.
Inicialmente la muestra representativa de las MIPYMES de la ZMG fue seleccionada
mediante la aplicación de la fórmula estadística para población finita, con un nivel de
confiabilidad de 95.5% y un grado de error inicial de ±5% considerando que de
acuerdo al INEGI (2009) en la ZMG existen 157,368 unidades económicas
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
20
empresariales, se determina que la muestra base apropiada es de 393 Unidades
económicas empresariales.
Sin embargo, se decidió ampliar la muestra en base a un programa de colaboración
con alumnos de licenciatura que aprovechando la temática decidieron aplicar el
instrumento diseñado para un ejercicio de clase, dando como resultado el total de
encuestas mencionadas. Esto hace que el margen de error se reduzca a un 3.69%
factores que dan mayor seguridad en la calidad de la información procesada.
b) Instrumentos y procedimientos
Se diseño un instrumento apoyado en las definiciones conceptuales antes
revisadas, con el objeto de hacer el levantamiento de información en campo, mismo
que finalmente después de varias revisiones, quedó en 47 preguntas, donde
además de detectar aspectos de la cultura organizacional y la forma de tomar
decisiones se recogen datos demográficos, aspectos de innovación, de
competitividad, y aspectos de calidad de vida laboral, variables que consideramos
forman parte de un eslabón que marca la pauta del desarrollo empresarial en las
MIPYMES.
En el instrumento, para su elaboración se aplicaron los principios y criterios de
Moriyama, por lo que fue sometido a validación con cuatro expertos en el tema,
haciendo los ajustes recomendados. Las preguntas son tipo cerradas con cinco
opciones con la escala de Likert.
Posteriormente se seleccionó y capacitó a un grupo de 30 estudiantes a nivel
licenciatura con la finalidad de estructurar un equipo de trabajo de campo y dos de
servicio social para el soporte operativo en el proceso de captura de información
para el análisis estadístico con los programas de software Dyane (Santesmases) y
StatGraphics y su posterior interpretación por el equipo principal.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
21
Se realizó un análisis previo a las base de datos de INEGI (2008) sobre el volumen y
características de las unidades de negocios de la zona metropolitana de
Guadalajara, que sirviera para determinar la muestra no probabilística por cuotas
para nuestro estudio.
El procedimiento de aplicación de las entrevistas a los dueños o gerentes de las
empresas, fue hecho durante el año 2011 con el apoyo de 30 estudiantes de
ingeniería industrial, que como parte de su desarrollo de habilidades en
investigación, fueron previamente capacitados en la temática y que demostraron
haber cursado previamente las materias de metodología de la investigación.
Los resultados de esta primera etapa fueron procesados con herramientas de
estadística descriptiva y en una segunda etapa se presentarán en otro documento
los resultados de la estadística inferencial incluyendo las demás variables del
proyecto completo.
Resultados y discusión
En esta primera fase se realiza un análisis descriptivo sobre la tipología de cultura
organizacional predominante entre las MIPYMES de la ZMG y su influencia en los
modelos y procedimientos seguidos en la toma de decisiones, que nos arroja los
siguientes resultados.
En los rangos establecidos para clasificar a las MIPYMES, se determina que un 35.5%
son empresas relativamente jóvenes, con 10 años de antigüedad y se concluye que el
promedio se encuentra entre los 15 y 16 años de operación. Lo que parece ser un
síntoma de la alta volatilidad en la existencia de este tipo de negocios.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
22
En la variable tipo de empresa, se encontró con una frecuencia de 488 encuestas
equivalentes a un porcentaje de la muestra del 67.3% son empresas de tipo familiar,
donde el encargado del negocio es generalmente el represéntate de la familia y dueño
de la empresa, cuya cultura organizacional es altamente influida por las ideologías del
fundador, también se puede encontrar aunque en menor medida MIPYMES constituidas
mediante la figura de sociedad mercantil las cuales representan una proporción de
32.8% de la muestra obtenida.
El sector predominante dentro de la muestra obtenida de las MIPYMES de la ZMG es el
de servicios, el cual generalmente requiere de una menor inversión y por ese motivo es
preferido por la mayoría de las personas que se deciden a emprender un proyecto de
empresa, y también se detecta que el sector de servicios y comercialización conforman
hasta el 76% del total de la muestra.
En el 65% de las empresas, y debido a la tendencia que se muestra respecto a la
media se puede concluir que en las MIPYMES de la ZMG si se considera el recurso
intelectual de los empleados, en cuanto a propuestas de mejora pero debido a algún
factor relacionado con la cultura o políticas de la empresa, los proyectos no culminan de
manera adecuada.
La autocapacitación interna por medio de los empleados para los empleados, En esta
variable se detectan dos tendencias, la de mayor peso, es la que nos indica que dentro
de las MYPIMES de la ZMG se realiza una continua auto capacitación entre sus
empleados con un porcentaje de 68.7%. Lo que muestra una orientación y participación
al trabajo en equipo.
Programa de Calidad, ¿Cuenta con un programa/actividades para analizar y eliminar las
causas que generan un mal producto/servicio? 54% de las MIPYMES encuestadas, no
cuentan con un programa de calidad, en su mayoría se dedican a la prestación de
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
23
servicios o comercio a pequeña escala, no demuestran tener la capacidad y orientación
necesarias para realizar el seguimiento de un programa de calidad efectivo.
Manuales de organización y operación, sólo el 32.8% reporta tener manuales y también
una gran proporción de la muestra señalan que sus manuales no son los adecuados
para el proceso actual, con lo que se podría incurrir en unas condiciones de trabajo más
difíciles para los empleados y problemas en la inducción o capacitación y facilidades
para tomar decisiones rutinarias. Y el 57% de la muestra no registra especificaciones
escritas y detalladas de los productos que vende. Lo anterior denota una falta de
estructura y formalización de las actividades que pueden impactar en baja productividad
y altos costos operativos.
La toma de decisiones no rutinarias, como por ejemplo: la decisión en una nueva
inversión, el 67% de los encuestados menciona que lo hace mediante algún tipo de
estudio, sin embargo no cuentan con un modelo preciso para evaluar los impactos de
su decisión. Consideramos que este porcentaje es alto si aceptamos que no todas esas
empresas tienen implementado un modelo de toma decisiones y cuentan con la
información necesaria para realizar un estudio detallado con sus variables económicas
y administrativas.
Un promedio del 60% manifiesta que tienen implementada y documentada su misión y
visión, y siguen siendo vigentes. Y que todos los empleados participan activamente de
las metas del negocio aún cuando en forma contraria al hablar de presupuestos,
cuando estos se fijan, solo el 31% dicen llegar cerca de su objetivo presupuestal, lo cual
denota cierta falta de seguimiento constante de los presupuestos y de comunicación
frecuente en ese sentido con las áreas o personas responsables de su cumplimiento.
Lo anterior muestra una cultura no orientada a resultados
Respecto a la toma de decisiones diarias en la operación, el 60% se toman bajo el
criterio de una sola persona, dueño o director general y por orden de prioridades.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
24
Tienden a ser agiles y en corto tiempo, lo cual sugiere que no existen métodos y
procesos de consulta. Y contrasta con lo señalado por Malcolm Gladwell (2005), sobre
las decisiones instantáneas por intuición, sin análisis extenso y racional, pero efectivas.
El 78% de las unidades empresariales encuestadas, acepta que las decisiones
importantes en la empresa, no programadas, son esporádicas y que no cuentan con un
modelo de acción para su análisis y evaluación previa, sin embargo indiscutiblemente
en la mayoría de ellas, un factor que incide frecuentemente es el uso de un análisis
simple bajo el criterio de los costos y beneficios económicos que puedan generar al
negocio.
En cuanto el ambiente o clima organizacional, el 93% expresa que se da en armonía, lo
que contrasta con una cultura organizacional tipo clan y de empresas familiares. Sin
embargo el 51% señala que los motivos por los que deja un trabajador su empleo son
de carácter personal y un 23% desconocen los motivos de la salida laboral, dos cifras
que en conjunto son muy elevadas y dignas de analizar por las empresas.
150 Unidades empresariales manifestaron tener computarizados entre un 51% y 75%
sus procesos administrativos y de operación y sólo 195 empresas los tienen en un
rango entre 76% y 100%, estos no están únicamente relacionados con la capacitación
en el uso del software sino también a la desconfianza que muestran hacia los sistemas
informáticos en cuanto a estabilidad, confiabilidad, precios por actualización y
mantenimiento.
En conjunto suman el 47% de las empresas analizadas, lo que resulta ser un buen
índice de modernización respecto a las TICs. Sin embargo se observa que son mínimas
las que se encuentran conectadas a la Internet con un 15.6%. Se considera que estos
son indicadores que ubican la tendencia de que en el futuro permitirán de alguna forma
la modernización de sus empresas en los sistemas de software que sirvan de apoyo
para la toma de decisiones.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
25
Conclusiones
Sobre el tipo de empresas que prevalece en las MIPYMES de la ZMG, con base a los
resultados obtenidos del análisis descriptivo, en esta primera etapa se concluye y
confirma que estamos frente a un grupo de empresas que por su forma de constitución
son de carácter familiar, ya sea que operen en forma de personas físicas o morales. Y
en cuanto a la caracterización de la cultura organizacional, predomina la figura de
cultura tipo clan, donde la participación en las actividades y objetivos de la empresa son
altos junto con una integración y valores generalmente aceptados y compartidos por
todos los miembros.
Este tipo de empresas tiende a tener centralizado el poder y la toma de decisiones en
su mayor parte en el fundador o director general, dejando muy poco espacio al resto de
familiares involucrados en la administración del negocio. Y se toman en forma
tradicional por experiencia del responsable y buscando en primera instancia un costo
beneficio que sea satisfactorio para la economía de la empresa.
Esto sugiere además, que al no compartir el poder para la toma de decisiones de alto
impacto en la empresa, los problemas a que se enfrentan los directivos para la toma de
decisiones se deriven de la calidad, la cantidad y la puntualidad de la información.
Como resultado, las pymes de hoy en día están destinadas a tomar una serie de
decisiones sin la información adecuada con una frecuencia que resulta alarmante.
Sencillamente, los ejecutivos no disponen de la información pertinente necesaria para
tomar las mejores decisiones de manera puntual.
Y que a pesar del vertiginoso avance tecnológico y la cada vez mayor facilidad para
acceder a diversos sistemas de software que logran apoyar en forma automatizada con
información procesada para la toma de decisiones, se detecta que estas herramientas
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
26
no son conocidas o mencionadas por los entrevistados, con un desconocimiento
derivado de la falta de capacitación y los costos de adquisición.
La evolución en la aplicación de estas herramientas de tecnologías de la información en
las MIPYMES resultan imprescindibles en el mundo actual; para cambiar de un sistema
de administración tradicional a un sistema de administración en la sociedad de la
información y el conocimiento citada por Drucker (2002). Que permita tener empresas y
empresarios vigentes, con una cultura organizacional que contribuya en su desarrollo y
calidad en la toma de decisiones.
La cultura dominante en las MIPYMES de la ZMG es tipo clan y son coincidentes las
características marcadas por Cameron & Quinn (1999): se encuentran orientadas a la
colaboración entre sus miembros, el líder es un facilitador y orientador constante en las
formas de hacer las cosas, el valor rector de la organización es el compromiso. Las
reglas y normas se transmiten socialmente y no es necesaria su documentación. Por lo
tanto la hipótesis uno se demuestra plenamente.
En cuanto a la segunda hipótesis se confirma, este tipo de cultura influye en la forma de
tomar decisiones sin tanta rigidez o apego a modelos matemáticos o utilización de
software de apoyo a la toma de decisiones, donde prevalece el criterio del tomador de
la decisión, que generalmente es el dueño o director general de la organización, se dan
basadas en su experiencia y por intuición más que por razonamientos extensos y sin la
necesidad de justificarlas.
Para el futuro inmediato, en este proceso de investigación, en la siguiente etapa el
objetivo será ampliar el conocimiento sobre otras variables que sean sustanciales para
el entendimiento de la MIPYME y contribuir en los cambios de visión sobre las formas
de dirección y administración de dichos negocios. La propuesta será desarrollar un
análisis relacionando la Cultura Organizacional y la Toma de decisiones con la
Innovación, Competitividad y Calidad de vida laboral.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
27
REFERENCIAS
Brito Cruz, L., & Almonte, L. D. (2010). Censos Económicos 2009 (cifras preliminares):
un breve análisis del rumbo de las Mipymes en México. Economía Actual Vol. III Núm. 2
Abril-Junio 2010. , 34-37.
Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture.
USA: Addison-Wesley
Cantú, E., & Sellers, S. (2009). 5 Razones para usar Modelos de Toma de Decisiones
en su Negocio. Recuperado el 18 de enero de 2012, de aleph5.com:
http://www.aleph5.com/admin/articulos/S_F0_507195%20razones%20para%20usar%2
0modelos.pdf
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. México: International Thomson Editores. 2da ed.
Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo.11a. Ed. México: Mc Graw Hill.
Delacerda-Gastélum, J. (2009). La estrategia de las latinas. México: LID Editorial Mexicana.
Dieterlen, P. (1987). Teoría de la elección Racional, Un ejemplo del individualismo
metodológico. México: Recuperado el 5 de marzo de 2010, de ITAM:
http://biblioteca.itam.mx/estudios/estudio/letras11/t/sec_1.html
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
28
Diario Oficial de la Federación (2009). Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas. México: Secretaria de Economía. Recuperado el 19 febrero 2010. http://www.funcionpublica.gob.mx/unaopspf/doctos/comunes/dof090630se.pdf
Deal, T. E. & Kennedy, A.A. (1986). Culturas corporativas. Ritos y rituales de la vida organizacional. México: Addison Wesley Iberoamericana.
DGA (2010). Plan Institucional de Investigación 2010-2012 Sistema Universitario
UNIVA. Guadalajara: Universidad del Valle de Atemajac.
Drucker, Peter F. (2002). La gerencia en la sociedad futura. Bogotá: Editorial Norma.
Escobar Benítez, G. (2010). Los retos de las Pymes Mexicanas en La globalización.
Recuperado el 30 de Noviembre de 2010, de Academia Mexicana de Costos, A. C.
FCyA UNAM: www.eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso
Fombrun, C.J. (1984). The external context of human resource management. Strategic
Human Resource Management: 3-18. New York: John Wiley and Sons.
Fong, C., & Robles, C. (2007). La Pyme en México, Situación actual y retos
estratégicos. Guadalajara: Universidad de Guadalajara.
Gobierno del Estado de Jalisco. (2010). Zona Metropolitana de Guadalajara.
Recuperado el 18 de Noviembre de 2010, de http://www.jalisco.gob.mx/wps/portal/
Gran Alianza por Jalisco. (2007). Mesa de Competitividad. Recuperado el 18 de
Noviembre de 2010, de http://granalianza.jalisco.gob.mx/
Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in Organizations. Upper saddle River,
N.J., Prentice Hall.
Hansson, S. O. (1994). Decision Theory. Stockholm: Royal Institute of Technology
(KTH).
Hellriegel, D., Slocum, J. & Woodman, R. (1999). Comportamiento organizacional, 8.
ed. México: International Thomson Editores, 1999.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
29
IBM. (2010). Sistemas de soporte a las decisiones. Recuperado 18 de noviembre de
2011, de http://www.ibm.com/software/websphere/optimization/advanced-analytics/
IFCT, Instituto para el Fomento a la Calidad Total. (2010). Modelo Nacional para la
Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas. México: Instituto para el Fomento a la
Calidad Total, A.C. www.competitividad.org.mx.
IMCO, Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (2010). IMCO. Recuperado el 18
de Noviembre de 2010, de http://imco.org.mx/es/
INEGI, Instituto Nacional de Estadística Geografía e informática, (2009) Censos
Económicos. www.inegi.gob.mx/ Última consulta febrero 18 de 2012.
INEGI, Instituto Nacional de Estadística Geografía e informática, (2010) Censos de
Población y Vivienda. www.inegi.gob.mx/ Última consulta febrero 18 de 2012.
Jones, G. R. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. 5ta
Ed. México: Pearson Educación.
Laudon, J. & Laudon. (2006). Sistemas de información gerencial- Administración de la
empresa digital. México: Pearson Educación- Prentice Hall. .
March, J. G. (1994). A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York:
The Free Press.
Podestá, P. (2006). Un acercamiento al concepto de cultura. Recuperado el 2 de Dic de
2010, de Universidad Eafi t, Colombia: www.esan.edu.pe/paginas/publicaciones/
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York, The Free Press.
Rheault, J. P. (1973 ). Introducción a la teoria de las decisiones con aplicación a la
adminsitración. México: Limusa (1982) 6ta Reimpresión.
Robbins, S. P. (2004). El Sistema de la Organización. En Comportamiento Organizacional (pág. 525). México: Pearson Editores.
XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).
30
Rodríguez, J. (2008). Fuentes de información para las pyme, en el ámbito internacional
y nacional... Gestión y Estrategia. Num.33 Ene-Jun 2008 , 47 -61.
Sánchez, J., Alonso, E., & Palací, F. (1999). El concepto de cultura organizacional, sus
fundamentos teóricos e investigación en España. Recuperado el 20 de Noviembre de
2010, de Revista de Psicología General y Aplicada. Universidad de Salamanca:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2498352
Seplan Jalisco. (2010). Plan Estatal de Desarrollo Jalisco 2030 (PED) año 2010 2da
Edición. Guadalajara: Gobierno del Estado de Jalisco.
Simon, H. (1957). A Behavioral Model of Rational Choice, in Models of Man, Social and
Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. . New
York: Wiley.
Sinnexus (2010). BI SSD. Recuperado el 28 de noviembre de 2010, de
www.sinnexus.com
Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1996). Administración, 6ta. Ed. México:
Pearson.
Thompson, W., & Stolovitsky, N. (2008). Una visión global: guía corporativa para
mejorar la toma de decisiones mediante TI. Recuperado el 30 de Noviembre de 2010,
de Technology Evaluation Centers: www.technologyevaluation.com:
http://www.itnews.ec/documentos/guia_mejorar_toma_decisiones.pdf
Turban, E. (1995). Decision support and expert systems: management support systems.
Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.
Vargas, J. G. (2007). La culturocracia organizacional en México, Edición electrónica.
Recuperado el 30 de noviembre 2010, www.eumed.net/libros/2007b/ 301