ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

Planeamiento Tecnológico FIA Airlines

INFORME DE FINAL DE CURSO

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE

COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

PRESENTADO POR:

BECERRA TUMAYLLA ERNESTO MARIANO

BORDA HUAMÁN HILDA LUZ

GUERRERO VÁSQUEZ MIGUEL ANGEL

LEÓN CEDANO DANIEL EDUARDO

REYES CAMPOS MARCO AURELIO

RUÍZ PEZO ALVARO IVÁN

SIHUAY ELESCANO JORGE ENRIQUE

VEGA CUBA GONZALO LUIS

LIMA –PERU

2011

INTRODUCCIÓN

Este trabajo de Gerencia de Sistemas de información se basa principalmente

en el estudio de sus sistemas tecnológicos de la empresa FIA AIRLINES,

una empresa de aviación comercial que brinda los servicios de transporte de

pasajeros y carga, a nivel nacional e internacional. En una primera parte

proporcionaremos un enfoque general de cómo está constituida actualmente

la empresa FIA AIRLINES, mencionando brevemente aspectos importantes

para el desarrollo de sus operaciones, señalando la misión, visión, los

principales objetivos así como las estrategias generales de la empresa que

le otorgan una sostenibilidad como empresa líder en su sector. Para finalizar

esta primera parte indicaremos cuales son los principales procesos de

negocio enfocándonos al servicio de transporte de pasajeros que es la

actividad principal de la Empresa, a fin de brindar un servicio de calidad a

través de la seguridad, eficiencia, superación, calidez a sus clientes.

En la segunda parte, basándonos en información real proporcionada por

trabajadores de la empresas y de fuentes relacionadas con el entorno, se

realiza un análisis interno y externo de la empresa, identificando sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, así como un análisis

de las variables del entorno (“PESTA” aspectos políticos, económicos,

ecológico, social, etc.) y de las 5 fuerzas de PORTER, que influyen en las

operaciones, basados en este análisis se tomara las medidas necesarias

proponiendo estrategias que estén alineadas con la misión, visión y objetivos

estratégicos de la empresa, dentro de las cuales estará nuestro

planteamiento tecnológico, objetivo desarrollado en el curso.

Finalmente definiremos las soluciones tecnológicas que recomendamos

implementar en FIA AIRLINES, con su la evaluación económica que

confirma la viabilidad de su implementación y proporcionan uno de los

principales soportes en el desarrollo de los procesos, cumpliendo con

objetivos trazados a largo y corto plazo.

2

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................2

1. CAPÍTULO 1: SITUACIÓN ACTUAL.......................................................5

1.1. La empresa........................................................................................5

1.1.1. Misión y visión.............................................................................7

1.1.2. Objetivos de la empresa..............................................................8

1.1.3. Estrategias de la empresa.........................................................10

1.1.4. Organización:............................................................................13

1.1.5. Proceso Central deNegocio.......................................................14

1.2. SWOT – Análisis FODA...................................................................18

1.3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR..........................................22

1.4. ENTORNO DE NEGOCIOS EXTERNOS “PESTA”.........................25

1.4.1. Política.............................................................................................25

1.4.2. Economía.........................................................................................27

1.4.3. Social...............................................................................................28

1.4.4. Tecnológico......................................................................................30

1.4.5. Ambiental.........................................................................................31

1.4.6. Estrategia competitiva en el sector..................................................32

1.4.6.1. Nuevos ingresantes...................................................................33

1.4.6.2. Proveedores..............................................................................33

1.4.6.3. Compradores.............................................................................34

1.4.6.4. Servicios Sustitutos...................................................................34

1.4.6.5. Competidores............................................................................35

1.5. INFRAESTRUCTURA IS / IT...........................................................36

1.5.1. Plataforma tecnológica (Hardware y Software)................................36

1.5.2. Portafolio de Aplicaciones................................................................39

1.5.3. Políticas, organización, procesos y servicios del área de TI............42

1.5.4. Arquitectura Tecnológica.................................................................45

1.5.5. Arquitectura de Sistemas.................................................................50

2. CAPÍTULO 2: PROCESO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS..................51

2.1. Desarrollo de Estrategias de TI/SI......................................................51

2.1.1. Estrategia de administración de SI / TI............................................51

3

2.1.1.1. Visión............................................................................................51

Mapa Estratégico de Negocio................................................................52

Mapa Estratégico del Área Tecnología..................................................53

2.1.1.2. Estrategias de administración.......................................................54

2.1.1.2.1. Sistemas de información...........................................................54

2.1.1.2.2. Tecnología.................................................................................56

2.1.1.2.3. Recursos humanos...................................................................58

2.1.2. Estrategias de Sistemas de Información del negocio......................59

Soluciones Técnicas Propuestas...........................................................59

Matriz Estrategias Tecnológicas............................................................60

2.1.2.1. Oportunidades de Sistemas de Información (para obtener ventajas

competitivas).................................................................................................61

2.1.2.1.1. Sistemas Transaccionales.........................................................61

2.1.2.1.2. Sistemas Gerenciales................................................................61

2.1.2.1.3. Sistemas Estratégicos...............................................................63

2.1.2.2. Portafolio de aplicaciones a implementar.....................................65

2.1.2.3. Áreas de mejoras críticas.............................................................69

2.1.3. Estrategia de TI................................................................................71

2.1.3.1. Arquitectura Tecnológica propuesta.............................................71

2.1.3.2. Arquitectura de Sistemas propuesta.............................................72

3. CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN ECONÓMICA – PREFACTIBILIDAD DE

LA ESTRATEGIA ECONÓMICA...................................................................74

3.1. Inversión Inicial................................................................................74

3.2. Proyección de Beneficios.................................................................75

3.3. Proyección de Gastos de Operación y Mantenimiento....................77

Evaluación Económica del Proyecto.........................................................79

Periodo de Recuperación..........................................................................80

3.3.1. VAN – Valor Actual Neto..................................................................81

CONCLUSIONES.........................................................................................82

RECOMENDACIONES.................................................................................84

GLOSARIO...................................................................................................85

ANEXOS.......................................................................................................88

4

1. CAPÍTULO 1: SITUACIÓN ACTUAL

1.1.La empresa

FIA AIRLINES S.A. es una empresa de transporte aéreo de carga y

pasajeros fundada en 1999, iniciando sus operaciones con dos aviones

cubriendo las rutas de Arequipa y Cusco. La unidad de negocio

estratégico analizar en el presente trabajo es la unidad de transporte

comercial de pasajeros de FIA Airlines, dado que esta es la actividad

comercial principal de la empresa.

Actualmente con la última adquisición de 8 nuevos aviones este año FIA

AIRLINES cuenta con una flota de más de 35 aviones cubriendo 15

destinos a nivel nacional y 21 a nivel internacional.

FIA AIRLINES es una filial de la Aerolínea USMP Airlines antes USMP

PERU cambiándose de nombre en el año 2005 estratégicamente de

acuerdo a sus propósitos de expansión en la región de este continente,

legalmente está constituida por tres grupos:

5

Emilio Rodríguez Larraín (Perú) con el 30% de acciones

Inversiones Aéreas (Perú) con el 21% de acciones y

USMP Airlines (Chile) con el 49% de acciones restantes, de acuerdo

a las leyes peruanas ninguna empresa extranjera puede operar y

tener un porcentaje mayor al 49% del accionariado.

FIA AIRLINES basa sus operaciones de servicio transporte aéreo de

pasajeros y de carga con la siguiente flota de aviones:

Pasajeros

Airbus A319-100: 25 unidades

Boeing 367-300: 09 unidades

Carga

Boeing 777-200F: 02 unidades

Boeing 367-300F: 09 unidades

FIA AIRLINES es una empresa líder a nivel nacional dejando atrás a sus

más cercanos competidores Peruvian Airlines, Star Perú, LC Busre y

TACA Perú, atendiendo el 70% de la demanda nacional y 45% de la

demanda internacional, convirtiéndose en la filial más importante de

USMP Airlines en la región, triplicando su tasa de crecimiento desde el

año 2001, año que se atendió dos millones 100 personas. FIA AIRLINES

transportó 10.5 millones de pasajeros en el 2010, 5.5 millones en vuelos

nacionales y cinco millones en internacionales, casi el doble del 2005.

El esfuerzo conjunto de quienes conforman las familias FIA Airlines y de

USMP Airlines, ha permitido que la compañía alcance un significativo

crecimiento, contribuyendo decisivamente al desarrollo del turismo al

conectar al país y sus principales ciudades con el resto del mundo.

En LAN hoy en día tiene la filosofía de que son “personas que cuidan

personas”, lo que lleva a procurar que sus clientes disfruten de una

experiencia de viaje encantadora y confiable, manteniendo los altos

6

estándares de seguridad, puntualidad y modernidad, e interiorizando al

cuidado de todos los clientes en cada uno de los puntos de contacto.

1.1.1. Misión y visión

Misión

Crear valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la

comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el

transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que

operemos liderando el mercado latinoamericano. Para ello nos

esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad.

Crear lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones

y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio.

Lograr un importante crecimiento con rentabilidad mediante

procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr

excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal”

Visión

Ser parte de una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo.

Valores

Calidez

En nuestra relación con clientes y colaboradores.

Valoramos el saludo y la sonrisa a nuestros clientes y

colaboradores.

Fomentaremos el respeto y la apertura a la diversidad.

Nos haremos cargo hasta resolver los problemas de los

clientes.

Promoveremos el reconocimiento y la cercanía de los líderes.

7

Seguridad

El intransable.

Nunca transamos cuando se trata de seguridad.

Es responsabilidad de todos, en cada acción y decisión.

Cumplimos la normativa y los más altos estándares de la

industria.

Cuidamos a los pasajeros y a nuestra gente en aire y en tierra.

Superación

El ADN de la compañía.

Nos unen objetivos y metas desafiantes.

Somos capaces de adaptarnos con éxito a escenarios

cambiantes.

Trabajamos con esfuerzo, persistencia y tenacidad.

Promoveremos el crecimiento y desarrollo de nuestra gente.

Eficiencia

La clave de la sustentabilidad.

Valoramos el trabajo en equipo y la confianza mutua.

Buscaremos simplicidad y autonomía para dar soluciones

efectivas.

Cumplimos los estándares de nuestros procesos.

Cuidamos que nuestros costos reflejen valor para la compañía.

1.1.2. Objetivos de la empresa

El objetivo principal de la aerolínea FIA AIRLINES es construir

un modelo de transporte aéreo altamente competitivo y orientado al

servicio y satisfacción de los clientes. Soportado por un grupo

humano profesional y capacitado que compartan una misma filosofía

de atención.

8

Objetivos Financieros

Cumplir en 5 años con los siguientes objetivos:

OF1. Generar rentabilidad incremental CAGR del 10%.

OF2. Incrementar el ratio de utilización de los activos (aviones) en

15% mediante un itinerario adecuado.

OF3. Reducir los costos unitarios en 10%.

OF4. Incrementar la venta directa en 12%.

Objetivos de Satisfacción al Cliente

Seguimiento mediante encuestas de los siguientes objetivos:

OC1. Mantener Calidad en el servicio por medio de la puntualidad y

regularidad.

OC2. Asegurar satisfacción de los clientes a lo largo de la

experiencia de viaje.

OC3. Generar mayor fidelización de los clientes.

Objetivos de Procesos Internos

OI1. Reducir tiempos de las operaciones.

OI2. Disminuir consumo de combustible.

OI3. Continuar con el cumplimiento de estándares internacionales de

seguridad y operaciones, y eficiencia en procesos.

Cumplir la satisfacción y fidelización del cliente, mediante:

OI4. Segmentar clientes: Foco en clientes frecuentes.

OI5. Mantener altos niveles de servicio en puntos de contacto

estratégicos con bajos índices de reclamos.

Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento

Cumplir los procesos internos, mediante:

OA1. Atraer y retener personas con habilidades claves en el

negocio.

OA2. Mejorar Indicador del Clima Laboral en 6% anual.

OA3. Propiciar la cultura organizacional de servicio al cliente.

9

OA4. Retener al Personal con vocación de servicio, flexible y

orientado a lograr los objetivos de la empresa.

OA5. Realizar procesos de inducción y capacitación especializada.

Mejorar las capacidades de los sistemas de información:

OA6. Optimizar la disponibilidad de información para la toma de

decisiones.

OA7. Implementar soluciones tecnológicas, que permitan lograr los

objetivos del negocio.

1.1.3. Estrategias de la empresa

Estrategias Financiera

1. Gestionar un óptimo conjunto de canales de ventas.

2. Maximizar el uso de recursos operacionales a través del itinerario.

Incrementar la utilización de nuestra flota por medio de itinerarios

modificados que incluyan más vuelos de punto a punto y vuelos

nocturnos.

3. Asegurar un eficiente manejo de los costos mediante economías

de escala. Reducción de costos de ventas y distribución por

medio de una mayor penetración a través de Internet, reducción

de comisiones de agencias y un incremento en el uso de kioscos

aeroportuarios.

4. Implementar un sistema de información gerencial para una mejor

toma de decisiones.

Estrategias de satisfacción al cliente

1. Gestionar y dar seguimiento a la calidad de servicio.|

2. Asegurar el aporte de rentabilidad de FIA AIRLINES Pass como

mejor programa de Loyalty del país (programa de recompensas).

3. Operar con seguridad, reforzando su sistema llamado Gestión de

Seguridad y Calidad Corporativo, que está integrado en cada una

de sus áreas operacionales (Operaciones de Vuelo,

Mantenimiento y Terrestres), asegurando el cumplimiento de los

10

requisitos establecidos en el estándar IOSA (IATA Operational

Safety Audit).

4. Expandir las redes de transporte de pasajeros, ampliando

significativamente la capacidad de FIA AIRLINES a lo largo de los

próximos años, a fin de generar un robusto crecimiento de la

demanda de transporte de pasajeros en los mercados objetivo.

Estrategias de procesos internos

1. Modernizar la flota de aviones, adquiriendo nuevos aviones

destinados a fortalecer las rutas actuales y a expandir la cobertura

nacional creando nuevas rutas. La nueva flota posibilitará

menores costos de mantenimiento no programado, menor

consumo de combustible, menores tiempos de procesamiento y

eficiencias operacionales y de costos, logrados gracias a la

operación de una menor diversidad de tipos de aeronaves.

2. Desarrollar procesos para reducción de consumo fuel.

3. Desarrollar eficiencias en operatividad en aeropuertos.

4. Desarrollar eficiencias en procesos, y de sistemas a medida.

5. Gestionar y dar seguimiento a calidad del servicio.

6. Desarrollar procesos y sistemas para segmentación de clientes.

7. Gestionar y desarrollar personal para procesos de instrucción.

Estrategias de aprendizaje y Crecimiento

1. Elaborar cursos de capacitación periódicos, orientados a las

necesidades de los puestos claves de la empresa.

2. Desarrollar programas de evaluación al personal, incentivándolo

con una escala de remuneraciones superior al promedio del

mercado nacional.

3. Llevar a cabo talleres motivacionales y de integración institucional.

4. Desarrollar procesos y sistemas para mejorar la relación con los

clientes.

5. Gestionar la cultura de servicio.

6. Implementar eficientes sistemas de soporte a la toma de

decisiones.

11

7. Implementar un sistema informático que permita validar las

capacidades del personal en relación a los puestos en que se

desempeñen.

Se busca con estas iniciativas estratégicas, en conjunto con la

simplificación de funciones de control administrativo y soporte, que

permitan ampliar las operaciones e impulsar una significativa

reducción de costos. Se prevé traspasar una parte de estas

eficiencias operativas a los consumidores por intermedio de

reducciones de tarifas, las que se espera estimulen una demanda

adicional e incrementen la rentabilidad general de FIA AIRLINES.

12

1.1.4. Organización:

Este organigrama explica de forma general como está confirmado FIA Airlines. En la actualidad cuenta con

3.429 trabajadores distribuido en todo el Perú, de los cuales tenemos 2.423 trabajadores en Lima y el resto

distribuidos en las provincias.

13

1.1.5. Proceso Central deNegocio

El área de negocios de transporte aéreo de pasajeros se ha

constituido en el principal negocio de la compañía. Las operaciones

de transporte de pasajeros en el mercado nacional se desarrollan a

través de la marca Perú.

Cómo actividad principal “Core de Negocio”, los principales procesos

que dan soporte al servicio al cliente son los siguientes:

I. Compra de Pasaje

El proceso de compra lo realiza el cliente en forma presencial en

cualquier agencia de viajes o vía internet a través del sistema

Amadeus, el sistema proporciona facilidad y confianza al cliente,

participando de una manera clara y transparente del proceso. El

proceso contempla la selección del itinerario, selección de vuelos

disponibles, registro de datos personales, verificación y compra de

boletos electrónicos (e-tickets). En grafico N° 1 se observa un

diagrama de flujo del procedimiento.

II. Check In

El proceso de registro y chequeo antes de abordar se realiza en el

mismo aeropuerto de manera presencial, para agilizar y dar

facilidad al usuario se tiene implementado el proceso vía web de

FIA AIRLINES, el proceso le permite realizar el Check in

ingresando su código de reserva, y realzando el llenado de los

datos de pasaporte, selección de asientos, solicitud de atención

de especial.

El proceso de operaciones de carga incluye procedimientos de

declaraciones de seguridad, recepción y aceptación de distintos

tipos de carga, preparación de la carga, empaquetado y

manipulación segura, manual de operaciones de Carga,

procedimientos de rayos X, aforos físicos, perros especializados

en detección de explosivos, pesaje y cubicación, restricciones de

países.

14

III. Embarque

La seguridad operacional incluye los siguientes procedimientos de

Control de accesos no autorizados tanto a la aeronave como a las

instalaciones donde se acepta equipaje y carga, Rechazo de

transporte de sustancias ilícitas, investigación de pasajeros con

documentación inadecuada, uso de equipos electrónicos como

cámaras de seguridad, rayos x, supervisores de seguridad,

guardias.

El proceso de abordaje implica aplicar una metodología que

permita el mejor orden y tiempo de abordaje, de acuerdo a tipo de

avión y plataforma de embarque, puede ser de atrás hacia

delante, de adelante hacia atrás, ventanillas primero, entre otras.

IV. A Bordo

Se considera los siguientes procesos:

- Proceso de operaciones en cabina que incluye la formación de

tripulantes de cabina, gestión de información de la condición

operativa del avión, discrepancias o mal funcionamiento,

Chequeo de pre vuelo, Abastecimiento seguro de insumos,

Estado de servicios especiales, Procedimientos para actuar en

emergencias o situaciones ilícitas.

- Proceso de despegue, realizado a través de procedimientos de

seguridad antes del vuelo y de operación, para lograr el menos

consumo de combustible, menor ruido, y menor impacto en el

usuario.

- Proceso de manejo de residuos sólidos y líquidos

- Proceso de atención al cliente (alimentos, entretenimiento, etc)

- Proceso de Aterrizaje, realizado a través de procedimientos de

seguridad antes del vuelo y de operación, para lograr el menos

consumo de combustible, menor ruido, y menor impacto en el

usuario.

15

V. Desembarque/Equipaje

- Proceso de desembarque, los procedimientos de seguridad

para el anclaje del avión, colocar y acoplar la rampa de

descenso, transporte de pasajeros con seguridad y llenado de

formularios requeridos por la entidad competente.

- Proceso de Entrega de Equipaje, incluye los procedimientos

de carga de equipaje y descarga con seguridad en la fajas de

entrega de equipaje, supervisores de seguridad, persona de

apoyo.

VI. Service Recovery

Este nuevo proceso se realiza principalmente por todo el personal

que tiene contacto con el usuario, desde su embarque, a bordo y

desembarque, es un concepto que busca un exigente grado de

satisfacción del cliente logrando una transformación a una

empresa admirada y querida, se fundamente en no permitir que el

usuario se retire con una mala impresión del servicio, se logra

mediante la consulta de servicio, aceptación de errores y

compensación al cliente (obsequios, regalos, etc.).

Adicionalmente los procesos de retroalimentación realizada por el

área de Atención al cliente con encuestas de satisfacción en

oficinas, en las páginas web, en el call center y servicio a bordo.

16

Proceso de análisis de rutas, destino y tiempos de vuelo.

Figura N° 2 – Diagrama de Flujo, proceso de negocio COMPRA DE PASAJES

17

1.2.SWOT – Análisis FODA

FORTALEZAS

F1 Experiencia y liderazgo en el transporte de pasajeros.

F2 Aerolínea más confiable en el mercado, por la calidad de sus

servicios y seguridad.

F3 Buena cobertura de vuelos, mayores horarios, frecuencias y

destinos.

F4 Disponer de la flota de aviones más moderna de Sudamérica.

F5 Cuenta con numerosas alianzas que permite abarcar más destinos

internacionales (OneWorld, American Airlines, Iberia Airlines, etc.)

F6 Fidelización de clientes a través de beneficios con el programa FIA

AIRLINES Pass.

F7 Amplia cobertura de su red de ventas (presencial y online).

F8 Solidez en el entorno Financiero, es considerada una empresa de

bajo riesgo por las calificadoras de Riesgo Internacional.

F9 Equipamiento de telecomunicaciones acorde a las necesidades del

negocio.

F10 Experiencia y conocimiento tecnológico de los integrantes del

equipo de informática.

OPORTUNIDADES

O1 Beneficios excepcionales del mercado por nuevos destinos en el

interior del país.

O2 Incremento de conexiones aéreas en el país y el mundo,

aprovechando la posición privilegiada de FIA AIRLINES en el

mercado.

O3 Seguir incrementando la venta por internet y bajar los costos de los

sistemas de distribución.

O4 Llegar a segmentos de la población que experimentan incremento

en su capacidad adquisitiva.

O5 Incrementar la fidelización a la marca, mediante apropiados

estándares de seguridad y calidad de servicio.

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O6 Crecimiento económico del país, que impulsa fuertemente la

cantidad de viajes por turismo y negocios al interior del país.

O7 Acceso a financiamiento internacional, debido a solidez de FIA

AIRLINES en el mercado.

DEBILIDADES

D1 La atención al cliente aún está en proceso de mejora.

D2 Baja calidad de servicio a los usuarios internos de la empresa.

D3 Alta rotación de personal directivo y especializado. Los sueldos

están por debajo de la media del mercado.

D4 Precios altos en ciertas rutas.

D5 Poco compromiso con el uso de recursos dentro de la compañía.

D6 Falta de herramientas eficaz de control de procesos internos,

indicadores y análisis de la situación financiera de la empresa

D7 Poco conocimiento especializado de procesos y sistemas del

negocio.

D8 Baja utilización de tecnología de punta.

AMENAZAS:

A1 Posible ingreso de aerolínea de bandera.

A2 Malas prácticas y fraude por parte de agencias.

A3Clima adverso y geografía accidentada causa muchas demoras y

cancelaciones de vuelos.

A4Pérdida de poder de segmentación de pasajeros por la entrada de

competidores.

A5 Mejora de producto terrestre a mercados con poca conectividad.

A6

Fluctuación en precio de combustible. El precio del petróleo influye

de manera importante en los resultados de las compañías aéreas.

En este sentido, FIA AIRLINES cuenta con contratos de cobertura de

fijación en precio, que la protegen parcialmente de este riesgo.

A7 Alta competitividad. La estrategia de nuevos competidores en esta

industria suele ser agresiva en precios, lo que lleva a una alta

rotación de empresas en operación y, además, a una presión a la

19

baja en la rentabilidad del negocio.

A8Políticas del Estado en beneficio de crear mayor competencia en el

país.

A9Posibles problemas de seguridad de información, a través de

ataques con virus informáticos.

ESTRATEGIAS PROPUESTAS SOBRE EL ANALISIS FODA

Estrategias FO (Fortalezas - Oportunidades)

Fortalecer las alianzas estratégicas regionales para captar nuevos

mercados.

Obtener certificaciones internacionales complementarias en calidad

y seguridad que permitan una mayor competitividad.

Mantener la percepción de calidad en sus consumidores con un

plan de imagen y de marketing adecuado.

Atraer y retener a los mejores profesionales ejecutivos.

Estrategias FA (Fortalezas - Amenazas)

Implementar y gestionar cultura de servicio.

Ampliar y mejorar los servicios post-venta a través de los canales

de atención telefónica y web.

Promover campañas de alto impacto en rutas de alta demanda,

para contrarrestar el efecto de la introducción de las aerolíneas

competidoras.

Promover mayores promociones en precios.

Estrategias DO (Debilidades - Oportunidades)

Buscar la eficiencia en costos.

Gestionar y desarrollar al personal, retener al talento humano.

Utilizar el equipo de con experiencia internacional en Perú como

apoyo para la mejora en sus operaciones nacionales

Promover la capacitación de personal y el intercambio de

experiencia entre equipos de trabajo.

20

Estrategias DA (Debilidades - Amenazas)

Fortalecer programa de fidelización FIA Airlines Pass.

Defender el liderazgo de mercado.

Buscar la eficiencia en costos a través del desarrollo de procesos

simples.

Mejorar niveles de puntualidad y evitar reprogramaciones.

21

1.3.ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA

Organización ágil, con alta autonomía de sus divisiones entregando el control total de sus presupuestos a los Gerentes de de cada División, enfocados a

lograr los objetivos y estrategias de la Empresa, teniendo en cuenta todas las áreas de la organización con la política financiera, de contabilidad,

cumplimiento de normativas, legales, políticas de desarrollo social y respeto al medio ambiente, trasmitiendo estas mismas políticas a todas sus sedes a

nivel nacional. En este aspecto vemos necesario que una herramienta para el apoyo en la toma de decisiones gerenciales aportaría valor en la

consecución de los objetivos planteados en este punto.

ADMINISTRACION DE RRHH

Gestión de recursos humanos: capacitación de los analistas de vuelo, ruta, y el rendimiento, el piloto, la seguridad, manejo de equipaje, el agente, y

durante el vuelo. Fortalece el desarrollo de su personal a través de planes de desarrollo, capacitaciones así como beneficios laborales y de servicio.

Sistemas de incentivos que se materializan en retribuciones variables en base a productividad. Programa de reclutamiento de personal con capacidades y

habilidades alineadas con la estrategia de la excelencia de servicio al cliente.

DESARROLLO TECNOLOGICO

Sistemas de reservas, sistema de programación de vuelos, sistema de gestión del rendimiento, la investigación de desarrollo de productos del mercado, y

el sistema de formación de equipaje. Su sistema está enfocado desde el aprovisionamiento de insumos, materias primas, etc. para entregar sus servicios

a través de un sistema de red casi perfecto generando la actividad de apoyo primordial en un mundo cada vez más competitivo por el grado de atractivo

medio existente por la rentabilidad. Otro aspecto a indicar es el enfoque que se le da al proceso de comercialización (Parte de la Logística de Salida,

Marketing y Ventas, y Servicio de Postventa) sobre todo lo que es: Planeación de Viajes, Apoyo en viajes, Programa de pasajero frecuente, Sistema de la

venta de boletos electrónicos (e-commerce), entre otros.

ABASTECIMIENTO

Existe una Gestión de Abastecimiento bien definida, que incluye planes y convenios con proveedores y socios estratégicos, para la adquisición de activos

(insumos, repuestos, accesorios, flota de aviones), almacenamiento, gestión de inventario, manejo de materiales.

22

AC

TIV

IDA

DE

S D

E A

PO

YO

AC

TIV

IDA

DE

S D

E P

RIM

AR

IAS

23

Logística Interna

Control de Stocks,

combustible, alimentos,

accesorios y repuestos

Selección de la ruta,

Sistema de servicio de

pasajeros,

Programación de la

tripulación de vuelo, y

Adquisición de aeronaves

Operaciones

Operaciones de

mostrador de boletos

(check in, entrega de

equipaje, abordaje, etc.)

Operadores de la puerta

y aeronaves

Operación de aeronaves

(carga de equipaje,

servicio de rampa,

controles, despegue,

aterrizaje, mantenimiento

preventivo, etc.)

Servicio a bordo

(Catering, Seguridad)

Manejo de equipajes

Logística Externa

Sistema de entrega

equipaje

Conexiones de vuelos

Canales Directos de venta

de servicios: directamente

en las agencias propias y

vía e-commerce

Canal Indirecto: a través

de agencias de turismo

Reservas por la mismos

canales

.

Mercadotecnia y Ventas

Tarifas promociónales

por temporada

Publicidad,

Fidelización de clientes,

El programa de agentes

de viajes FIA AIRLINES

Pass

Las ventas de grupo o

corporativas

Reservas y Ventas de

boletos electrónicos a

través de canales

establecidos

Servicios Post

Venta

Sistema Service

Recovery: enfocado a

resolver cualquier

problema, queja o

insatisfacción del pasajero

en el momento, como

pérdida de equipaje, falta

de atención, etc.

Encuestas de Calidad

Servicio en diferentes

puntos

24

Dentro del contexto y análisis de la cadena de valor, podemos

observar e identificar como principales debilidades a trabajar las

siguientes:

V1. Logística Interna: Estos mantienen una posición dominante de

mercado sin substitutos, por lo cual el poder de negociación se

inclina hacia ellos, ej. Poca fijación de precio en los

combustibles no existen proveedores importantes en este

rubro, proveedores de aviones consolidados como únicos

oferentes (Boeing y Airbus).

V2. Operaciones: En las operaciones el proceso de embarque

desde el check in es un punto débil en nuestro sistema de

transporte aéreo, el pasajero tiene que esperar de dos a tres

horas antes de iniciar el vuelo (problemas de insatisfacción de

cliente), y una fortaleza que le genera el mayor valor es la

atención del cliente brindándose una atención calidad además

de ofrecer unidades modernas y confortables, logrando cubrir

la satisfacción del cliente con estos servicios. Existen aún fallas

en los procesos internos que ocasionan demoras y/o

cancelaciones en de los vuelos (carga de equipajes,

mantenimiento y/o desperfectos de última hora).

V3. Logística externa: existen aún perdidas de equipaje en el

desembarque, aunque los tiempos han mejorado con respecto

a los canales de distribución, esto ha sido posible gracias a la

implementación de ventas online, pero aún gran parte de los

consumidores peruanos no se sienten seguros de realizar una

transacción financiera vía web, dado las múltiples estafas que

se reportan en sistemas similares; por tanto se tiene que

recurrir a agencias que los consumidores no tienen mayor

información.

25

V.4 Administración de RR.HH: aunque existen muchos programas

de capacitación y de desarrollo profesional, los sueldos se

mantienen en promedio por debajo del mercado, causando alta

rotación de personal calificado. Adicionalmente existe baja

disposición local de personal calificados para atender servicios

de mantenimiento de la flota de aviones y pilotos.

Uno de los problemas observados a nivel general de la empresa

(procesos de operaciones, logística interna, externa, infraestructura y

soporte tecnológico, principalmente) es el alto número de incidentes

informáticos y tiempos superiores al estándar para la solución de los

mismo, lo cual genera improductiva, mayores costo y baja

satisfacción de clientes internos.

1.4.ENTORNO DE NEGOCIOS EXTERNOS “PESTA”

1.4.1. Política

- La modificación del Art. 75º de la Ley 27261; Ley de

Aeronáutica Civil del Perú modificado por el D.L. 999.

Esta modificación afecta a FIA AIRLINES debido a que la

mayoría de sus pilotos no son peruanos de nacimiento.

El art. 75 de la referida ley indica:

“En las operaciones que realicen los explotadores nacionales,

salvo el caso de la Aviación General, el personal que

desempeña funciones aeronáuticas a bordo debe ser peruano.

Por razones técnicas, la Dirección General de Aeronáutica

Civil podrá autorizar personal extranjero por un lapso que no

excederá de 6 (seis) meses contados desde la fecha de la

autorización, prorrogables por inexistencia comprobada de ese

personal capacitado” sic.

26

En la actualidad la empresa FIA AIRLINES tienen contratados

a numerosos pilotos extranjeros, dentro de una política que

sería conveniente para los intereses del país, debido a que se

crearían muchos puestos de trabajo.

- Gobierno busca atraer gran aerolínea internacional para

generar mayor competencia

El actual gobierno mediante su ministro de economía ha

informado que está en busca de una aerolínea importante a

nivel mundial, manifestando la clara finalidad de generar mayor

competencia en el mercado local, lograr una mayor

conectividad que reduzca el actual costo de los pasajes aéreos

en el Perú, como primer requisito es que pertenezca a la

alianza internacional One World a la que ya pertenece FIA

Airlines y así asegurar una verdadera competencia.

- Dos grupos locales competirían con FIA AIRLINES

Autorización de la Dirección General Aeronáutica de Civil a dos

grupos locales para competir con FIA AIRLINES. El Gobierno

sostiene conversaciones con estas empresas e incluso una de

ellas ya tiene autorización “para empezar a volar”, al menos

dos grupos conformados por capitales nacionales están

interesados en ingresar al negocio de transporte aéreo de

pasajeros en el Perú, cuyo mercado es dominado por FIA

AIRLINES así se comunicó por el ministro de Comercio Exterior

y Turismo, José Luís Silva. Aún no se sabe los grupos pero se

sabe ya están “alquilando o comprando aeronaves”. Inclusive

uno de ellos tiene su autorización de la DGAC (Dirección

General Aeronáutica de Civil) para empezar a volar.

27

1.4.2. Economía

- Aumento del costo de petróleo en el mundo.

La subida a 120.56 dólares por barril promedio para lo que va

del 2011 y un aumento del precio del queroseno del 15 %

respecto al pronóstico anterior de 96 dólares por barril, se

encuentra afectando a FIA AIRLINES, debido a que el

combustible representa actualmente el 30% de sus costes, más

del doble del 13% de 2010.

Veamos los gráficos del precio del petróleo durante este año

2011:

- Cambios constantes en el tipo de cambio (US$)

FIA AIRLINES obtienen ingresos por la venta de boletos en

moneda nacional y extranjera como el dólar americano, pero

también incurren en gastos operativos. Resulta imposible para

las empresas hacer un ajuste perfecto en los montos y en los

tiempos del tipo de cambio de las divisas en que se realizan

dichos ingresos y egresos.

Los excedentes netos obtenidos en moneda extranjera pueden

ser convertidos a la moneda local, que generalmente es la

moneda en la que se tienen mayores gastos. Los desfases en

los tiempos de los ingresos y las erogaciones están asociados

con riesgos cambiarios para la compañía.

28

Costo de Barril de Petroleo

0

2040

6080

100120

140

Costo

- Crisis en los países de la Unión Europea y posible doble

caída de la economía de EE.UU.

Uno de los efectos de la globalización es la economía, las

grandes economías influyen directamente en los países

emergentes como el nuestro, lo negocios con ellos se ven

afectados con cancelaciones y reducciones de proyectos,

existe el temor empresarial que la tendencia de nuestro país se

vea muy afectada esta vez, tanto así que muchas empresas

nacionales no pueden aún realizar sus presupuestos para el

año 2012 ante cierta incertidumbre del comportamiento del

mercado nacional que repercute directamente en la economía

del consumidor en general y potencialmente perjudicando el

mercado aéreo.

1.4.3. Social

- Población de la región provincia

29

Cambio Divisa dolar 2011

2.66

2.68

2.7

2.722.74

2.76

2.78

2.8

cambio

Un caso suscitado en el 2011, pobladores intentaron tomaron

el aeropuerto de Juliaca (puno), este acontecimiento nos

refleja que la población de las provincias del Perú en un 40%

no tiene respeto por la propiedad privada ni pública. Este

acontecimiento produjo perdidas a FIA AIRLINES y la

reprogramación de los vuelos a este punto turístico.

Otro tema que va de la mano con este acontecimiento es la

infraestructura de los aeropuertos de las provincias que hoy

en día se están remodelando para que sean más seguras y

así evitar los acontecimientos suscritos en líneas arriba, y que

conlleva a un mejor clima laboral para la empresa FIA

AIRLINES y así cumplir con las de los usuarios tanto internos

como externos.

- Delincuencia en sectores Turísticos

El aumento de la delincuencia en las zonas turísticas en el

Perú como Trujillo, Tumbes, Iquitos. Aumentado

considerablemente en lo que va del año hay 220 robos a

turistas en diferentes puntos de las regiones del Perú.

El índice de robos cometidos en agravio a turistas se

incremente en un 46.6% en los últimos dos años. Estas cifras

reflejan que en el 2011 se incrementó en un 48.8% los robos.

Este factor influye en una baja afluencia de turistas que se

refleja en la compra de los pasajes para estas zonas

turísticas ya mencionadas.

- Narcotráfico

En el Perú están tomando mucho énfasis en las medidas de

seguridad en los aeropuertos por la creciente narcotráfico que

se presenta en nuestro país somos el primer productor de

pasta básica de cocaína en Sudamérica,

30

Las autoridades peruanas han puesto énfasis en la seguridad

en los aeropuertos esto conlleva a que FIA Airlines de una

forma tome las medias de seguridad con su personal a bordo

y ajuste en sus horarios debido a la fuerte medidas de

seguridad que se aplica tanto a los pasajeros como a los

tripulantes de los aviones.

Con lleva a justar o prevenir las programación de los

horarios de vuelos o tomar las medidas necesarias para que

el tiempo en que se tome en la revisión de los pasajeros y

tripulantes no afecte en el horario de vuelo programados.

1.4.4. Tecnológico

- Infraestructura Tecnológica en Aeropuertos

El Perú no cuenta hasta ahora con las tecnologías más

recientes en radares a nivel mundial como es el Modelo S en

los aeropuertos de Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Cuzco e

Iquitos. Sus características del modelo idóneo de radares que

debe contar es: alta inmunidad contra el viento, fácil

instalación, a prueba de lluvias y a prueba de la erosión que

pudiera producir la salinidad de las zonas donde serán

instaladas.

Las condiciones de las pistas de aterrizaje no están dadas

para que aterricen las flotas de Airbus 319, por ejemplo FIA

Airlines desea ampliar sus rutas como Jauja, Ayacucho,

Talara pero las condiciones de las pistas de aterrizaje no lo

permite esto produce un efecto negativo para el crecimiento o

expansión de las rutas de FIA Airlines, cuyo crecimiento seis

años a sido de un 16.7% de crecimiento anual.

- Video-Conferencias.

La existencia de videoconferencias disminuye la demanda por

viajes aéreos ya que ahora es posible tener reuniones cara a

31

cara maximizando el tiempo y disminuyendo costos de

transporte. Dados los adelantos tecnológicos FIA AIRLINES

dejaran de ver solo como su competencia directa a otras

compañías aéreas, en adelante tendrán que visualizar a las

empresas de telecomunicaciones como grandes

competidores.

- Falta de vanguardia tecnología

Existe actualmente una gran gama de tecnologías vigentes,

disponibles en el mercado, que pueden ser utilizados para

mejorar la calidad de sus procesos y servicios, y así lograr

mayores ventajas competitivas, como aplicaciones móviles,

tarjetas de embarque con banda magnética, detectores

biométricos, sistemas de navegación de última tecnología,

entre otros.

1.4.5. Ambiental

- Condiciones climáticas adversas.

Dado que el Perú posee varios tipos de climas en las regiones

y eso conlleva a que se produzcan un sin número de

turbulencias en los vuelos programados más que nada en la

región centro del Perú, sumándose a ello la geografía

accidentadas de nuestra Sierra del Perú, entre los destinos

más afectados por demoras o vuelos cancelados por mal

tiempo (nubosidad, fuertes vientos, lluvias intensas, etc.) son

el Cusco y Cajamarca, donde por ser zona montañosa se

requiere precisión en al operación de la nave.

- Contaminación Ambiental

El sector de aviación es una de las industrias más

contaminantes en el planeta por la contaminación del aire que

generan y la cantidad de combustible fósil que consumen. La

32

mayoría de las empresas están buscando alternativas para

bajar su impacto ambiental y huella de carbono en sus

operaciones.

Las organizaciones están promoviendo la utilización de

productos y servicios que sean amigables con el medio

ambiente. También los organismos están exigiendo que todas

las empresas tengan un mejor

comportamiento ambiental y reduzcan

su impacto.

1.4.6.

1.4.6.

Estrategia competitiva en el sector

33

PROVEEDORES COMPRADORES

DISPONIBILIDADDE SUSTITUTOS

NUEVOS INGRESANTES

RIVALIDAD ENTRE LAS FIRMAS EXISTENTES

RIVALIDAD DENTRO DE LA INDUSTRIA

Barreras a la entrada

• Alta inversión de activos fijos• Diferenciación del producto• Lealtad de marca• Costosa instrucción a pilotos• Requerimientos de Capital• Acceso a tecnología• Tripulación nacionalidad peruana

Acción del Gobierno

• Deficiencias en infraestructura• Regulación de la Industria• Movimiento de capital entre países

Rivalidad entre Competidores

• Star Perú 15% y Peruv Airlines 16%• Crecimiento de la industria• Diferenciación de producto y servicio• Incremento en la capacidad• Oferta de reducción de precios

Barreras a la salida

• Desregulación del mercado• Especialización de activos• Costo de salida• Restricciones gubernamentales

Amenaza de NuevosParticipantes

Poder negociador delos Proveedores

Poder negociador delos Compradores

Poder de los proveedores

• Número limitado de proveedores• Mucha influencia industria petróleo• Boeing y Airbus como Oligopolio• Disponibilidad de sustitutos de los

productos de los proveedores.• Contribución de los proveedores a la

calidad o servicio de los productos• Requerimiento de servicio de

mantenimiento calificado.

Poder de los compradores

• Ausencia de gremios u organizacionesque signifique una amenaza.

• Disponibilidad de sustitutos para laindustria. Buses y autos

• Mercado creciente

Amenaza de Sustitutos

• Disponibilidad de sustitutos para el corto alcance• Rentabilidad y agresividad del sustituto: variedad y

calidad• Buena infraestructura terrestre, seguridad.

1.4.6.1. Nuevos ingresantes

La política aérea, es parte esencial de las reglas del

mercado, es esencial para impulsar el desarrollo que la industria,

esta política tiene como eje central la libertad de los cielos en

Perú, esto permite ver un número importante de operadores con

una entrada en el mercado, dando paso a la competencia real y

potencial de la industria aérea en Perú.

Aunque existe una política de gobierno actual que fomenta el

transporte aéreo sobre todo en rutas aún no cubiertas, es difícil el

ingreso de nuevos competidores al mercado de aerolíneas debido

FIA AIRLINES ya se encuentra posicionada en el mercado

Peruano. Así mismo el hecho de que no exista un personal

calificado para esta industria en particular, restringe el ingreso de

nuevos jugadores en este mercado. Los puntos a considerar por

los nuevos ingresantes son:

Importante inversión en activos fijos.

Altos estándares de seguridad y atención al cliente.

Costosa instrucción a pilotos, escases de tripulación en el

mercado actual.

1.4.6.2. Proveedores

En términos de poder de los proveedores, estos

aparecen con alto poder de negociación frente a las líneas aéreas,

lo que hace que la industria sea muy poco a poco atractiva. Desde

este punto de vista, los proveedores son:

La industria del petróleo que suministra un commodity frente

al cual no tienen mucha influencia en la fijación de precio.

Boeing y Airbus, que se han consolidado como los únicos

oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial.

Requerimiento de servicio de mantenimiento calificado.

34

No existen más de 02 proveedores importantes de combustible en

el país, así mismo no existen escuelas especializadas de alto nivel

para capacitar al personal técnico en mantenimiento.

1.4.6.3. Compradores

Actualmente no existen gremios ni ningún tipo de

organización que signifique una amenaza o fuerza de parte de los

compradores (Clientes), existe un mercado potencial creciente

desde hace más de cinco años dado el crecimiento económico del

país. Existe una gran diferencia cuando se incluye la distancia,

existe un gran porcentaje de pasajeros potenciales que utilizan

otro medios (buses, automóvil) para distancias cortas, por lo tanto

se observa que el poder de los compradores es alto en el corto

alcance y su necesidad estará en el traslado rápido, confiable y

seguro.

1.4.6.4. Servicios Sustitutos

La disponibilidad de los sustitutos solamente está dada

en el corto alcance, para el largo alcance, no existe competencia

real. Para Distancias cortas; los clientes por lo general tienes

múltiples sustitutos o alternativas al uso del avión, como el

automóvil, bus etc. Distancias largas; personas de negocios o

turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largo

alcance dado que no tienen alternativas. Asimismo, este modelo

intentará ampliar al mercado potencial de las personas que

desean viajar en avión y no lo hacen por su costo o en el mercado

de sustitución de otros medios de transporte, ampliando de esa

manera el mercado actual.

Mejor infraestructura terrestre: más seguridad y en menos

tiempo de viaje.

Mayor variedad en el portafolio de servicios de buses (p.e.

bus cama).

Múltiples operadores de buses y servicios de cabotaje.

35

1.4.6.5. Competidores

Sobre los competidores en el mercado de aerolíneas

nacional, FIA Airlines tiene un fuerte reconocimiento debido a que

su marca ya se encuentra posicionada en el mercado mediante su

imagen, la fidelización de sus clientes y la calidad de servicio. FIA

AIRLINES atiende la mayor demanda del mercado nacional en un

64%, siendo sus competidores más relevantes Star Perú (15%), y

Peruvian Airlines (16%), aunque existe el riesgo que amplíen sus

rutas ya que muchos destinos actualmente no están cubiertos.

Desregulación del mercado para incrementar la torta.

Diferenciación por seguridad, servicio y producto.

Su principal diferenciación es la reducción de los precios.

La amenaza latente y que fácilmente pueden saltar las barreras

de ingreso, son las empresas aéreas transnacionales, tal es así

que TACA Airlines, iniciando este año una estrategia ofensiva al

cubrir más frecuencias de vuelos a ciudades principales como

Cusco y cubrir nuevas rutas como vuelos a Tarapoto, Juliaca y

Trujillo para ello ha adquirido este año 08 naves modernas,

convirtiéndose así en uno de sus principales competidores de FIA

Airlines.

36

Mapa Estratégico de Negocio

37

El mapa estratègico le da a la empresa una estructura que expresa su visiòn y estrategia en tèrminos concretos de objetivos (luego deben ser plasmados en indicadores), pero la empresa sigue enfrentandose al reto de crear un sistema que recoja informaciòn relevante y que tambien la comunique a los empleados y socios. Con esto conseguir un cambio de actitud que favorezca el desarrollo dentro de la organizaciòn.

Este mapa resume los objetivos de negocio visualizados en cada una de las 4 perspectivas del CMI y de esta forma se consigue aumentar la motivaciòn de los empleados, mejorar todas la etapas de la cadena de valor, satisfacer y fidelizar a los clientes y generar màs valor para los accionistas.

Objetivos de Negocios

Objetivos capacidades de empleados

Objetivos Tecnológicos