Diagnostico Sistema de Control Interno de la Cooperativa ...
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1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE DESPACHO DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU CONSUMO EN LA PLANTA DE ITALCOL DE OCCIDENTE PALMIRA – VALLE DEL CAUCA DANIEL ALEJANDRO GIL PIEDRAHITA UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN CONTADURIA PÚBLICA PALMIRA 2019
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE DESPACHO DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU
CONSUMO EN LA PLANTA DE ITALCOL DE OCCIDENTE PALMIRA – VALLE DEL CAUCA
DANIEL ALEJANDRO GIL PIEDRAHITA
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTADURIA PÚBLICA
PALMIRA
2019
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE DESPACHO DE MATERIAS
PRIMAS IMPORTADAS DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU
CONSUMO EN LA PLANTA DE ITALCOL DE OCCIDENTE PALMIRA – VALLE DEL
CAUCA
DANIEL ALEJANDRO GIL PIEDRAHITA
Trabajo de Informe para optar el título de
Contador Público
Director: FRANCISCO ANDRES GONGORA NAZARENO
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTADURIA PÚBLICA
PALMIRA
2019
3
Nota de aceptación:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Firma del presidente
_____________________
Firma del jurado
____________________________
Firma del jurado
Palmira 6 de Junio de 2019
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DEDICATORIA
En primer lugar quiero agradecer a Dios, ya que me ha guiado a lo largo de mi vida, y
por ende en esta hermosa carrera y gran universidad; en segundo lugar agradecer a mi
madre Elizabeth Gil Piedrahita, quien fue el pilar fundamental y quien me ha apoyado
durante toda mi vida y al iniciar mi etapa universitaria.
Pero el principal agradecimiento a mi hijo, Samuel Gil, ya que por el no he desfallecido
a lo largo del camino, con fé en que, con los conocimientos adquiridos, podre brindar
un futuro mucho mejor y que esta carrera sea el trampolín para ayudarlo a conseguir
sus metas y cumplir sus sueños.
No puedo dejar por fuera al profesor Francisco Andrés Góngora, quien ha sido como un
padre académicamente hablando, y quien me apoyo en muchos de los momentos más
difíciles de mi carrera, guiándome con sus sabios consejos y brindando siempre su
mano en los momentos en que más se necesitó; considero es un ejemplo a seguir,
como coordinador y como persona.
5
Agradecimientos
Fueron diversas las aportaciones que recibimos desinteresadamente de amigos y
profesionales para hacer posible la recopilación de diversas ideas que integran este
trabajo. A todos ellos dejamos constancia de nuestro agradecimiento:
En Italcol de Occidente a Jorge Guerrero, por su colaboración constante, sus valiosos
aportes y su maravillosa amistad.
Jairo Ibarra, por proporcionarnos los espacios para realizar este trabajo y brindarnos
apoyo y colaboración incondicional.
Al personal de Almacén, bodega de materias primas, compras y costos, por permitirnos
conocer sus funciones y dedicarnos tiempo para el desarrollo de este trabajo.
A los jefes por brindarnos su confianza y los permisos necesarios para el desarrollo de
este trabajo.
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 12
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 13
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 13
4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 14
4.1 PREGUNTA GENERAL .................................................................................... 14 4.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS ............................................................................. 14
5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 15
5.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ................................................................................ 15 5.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA Y APLICADA ................................................... 15 5.3 JUSTIFICACIÓN INSTITUCIONAL ....................................................................... 15 5.4 JUSTIFICACIÓN PERSONAL ............................................................................. 15
6. OBJETIVOS................................................................................................... 16
6.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 16 6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 16
7. MARCO REFERENCIAL ............................................................................... 17
7.1 ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ................................................................... 17 7.2 OBJETIVO DE LA AUDITORÍA ............................................................................ 18 7.3 FINALIDAD .................................................................................................... 18 7.4 ANTECEDENTES DEL AUDITOR INTERNO ........................................................... 19
7.4.1 Funciones tipo del auditor ................................................................ 19 7.4.2 Conocimientos del auditor ............................................................... 21 7.4.3 Habilidades y destrezas del auditor ................................................. 22 7.4.4 Experiencia ...................................................................................... 23 7.4.5 Responsabilidad profesional ............................................................ 23
7.5 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO ............................................................. 26 7.5.1 Proceso ............................................................................................ 26 7.5.2 Las personas ................................................................................... 27 7.5.3 Seguridad razonable ........................................................................ 27 7.5.4 Objetivos .......................................................................................... 28
7.6 COMPONENTES ............................................................................................. 29 7.6.1 Relación entre los objetivos y los componentes .............................. 30 7.6.2 Eficacia ............................................................................................ 31
8. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 31
9. ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................. 35
9.1 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 35 9.1.1 Descriptivo ....................................................................................... 35
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9.1.2 Analítico ........................................................................................... 35 9.1.3 Inductivo .......................................................................................... 36
9.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................... 36 9.2.1 Primarias. ......................................................................................... 36 9.2.2 Secundarias. .................................................................................... 37
10. ANALISIS DEL ENTORNO ........................................................................... 37
10.1 ...... RESEÑA HISTÓRICA ORGANIZACIÓN CARBONE RODRÍGUEZ CON ITALCOL DE
OCCIDENTE ......................................................................................................... 37 10.2 PRODUCTOS .............................................................................................. 40 10.3 ANÁLISIS DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL INTERNO .................................. 41
11. ANÁLISIS DEL CONTORNO ........................................................................ 42
11.1 CONTORNO TECNOLÓGICO........................................................................... 42 11.2 CONTORNO JURÍDICO ................................................................................. 43
11.2.1 Normatividad .................................................................................... 43 11.2.2 Tipo de sociedad ............................................................................. 44
12. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ......................................................................... 44
12.1 ANÁLISIS DE COMPETENCIA ......................................................................... 44 12.2 ANÁLISIS DE CLIENTES ................................................................................ 45 12.3 ANÁLISIS DE PROVEEDORES ........................................................................ 45 12.4 ANÁLISIS DOFA ......................................................................................... 46
12.4.1 Oportunidades ................................................................................. 47 12.4.2 Amenazas ........................................................................................ 47 12.4.3 Debilidades ...................................................................................... 47 12.4.4 Fortalezas ........................................................................................ 47
13. VALORACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ACTUAL..................... 48
13.1 PLANEACIÓN .............................................................................................. 48 13.2 MISIÓN....................................................................................................... 49 13.3 VISIÓN ....................................................................................................... 49 13.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ................................................................... 50 13.5 POLÍTICA DE CONTROL Y SEGURIDAD ............................................................ 51
13.5.1 Políticas de calidad .......................................................................... 51 13.5.2 Política ambiental ............................................................................ 52
13.6 VALORES ORGANIZACION............................................................................. 52 13.7 PRINCIPIOS CORPORATIVOS ......................................................................... 52 13.8 NIVELES ORGANIZACIONALES ....................................................................... 53
13.8.1 Órganos de dirección y control: ....................................................... 54 13.8.2 Áreas corporativas: .......................................................................... 54 13.8.3 La contraloría se descompone en: ................................................... 54
13.9 ORGANIGRAMA. ......................................................................................... 55 13.10 SISTEMA APLICADO POR LA ORGANIZACIÓN ................................................. 55 13.11 CÓDIGOS SIMBÓLICOS ............................................................................... 57
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14. DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE DESEMBARQUE Y TRASPORTE DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS, DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU RECEPCIÓN EN ITALCOL DE OCCIDENTE PALMIRA – VALLE DEL CAUCA .................................................. 57
14.1 CONOCIMIENTO PREVIO ............................................................................... 58 14.2 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................ 58
14.2.1 Merma en traslado de Buenaventura a la planta Italcol de Occidente58 14.2.2 Merma descargue en puerto ............................................................ 61 14.2.3 Merma en entregas de silo de almacén a producción ..................... 63
14.3 DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y
CONTROL DE LAS MATERIAS PRIMAS ....................................................................... 63 14.3.1 Programación compras materias primas importadas ....................... 64 14.3.2 Programación compras de materias primas nacionales .................. 65 14.3.3 Programación traslados de materias primas Importadas desde el puerto de Buenaventura hasta Italcol de Occidente: ................................................. 65 14.3.4 Ingreso de vehículos a la planta con las materias primas importadas y nacionales ...................................................................................................... 66 14.3.5 Tara del vehículo: ............................................................................ 66 14.3.6 Almacenamiento de materias primas en planta ............................... 67 14.3.7 Descargue de la materia prima: ....................................................... 67 14.3.8 Salida de vehículos: ......................................................................... 68
14.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE LAS MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS DESDE SU
COMPRA HASTA SU CONSUMO EN LA PLANTA ........................................................... 68 14.5 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA DE ITALCOL DE OCCIDENTE INVOLUCRADO
CON PROCESO DE INVENTARIOS: ............................................................................ 76 14.6 CUESTIONARIO A JEFES DE ÁREA DE ALMACÉN Y COMPRAS .......................... 79
14.6.1 Cuestionario área de almacén: ........................................................ 79 14.6.2 Cuestionario área de compras ......................................................... 88
14.7 BENCHMARKING .......................................................................................... 91 14.8 VISITA A EMPRESA DEL GRUPO ..................................................................... 91
14.8.1 Carbone Rodríguez SA. Funza. ....................................................... 91 14.8.2 Observaciones ................................................................................. 92
15. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL PROCESO DE DESPACHO DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU CONSUMO EN ITALCOL DE OCCIDENTE MEDIANTE EL USO DE LA AUDITORÍA OPERATIVA. ................ 93
15.1 EN LAS COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS ................................... 94 15.2 EN LAS COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NACIONALES ...................................... 95 15.3 EN LAS ENTREGAS DE MATERIAS PRIMAS DE ALMACÉN A PRODUCCIÓN ............. 98
16. CONCLUSIONES ........................................................................................ 100
17. RECOMENDACIONES ................................................................................ 102
18. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
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19. WEBGRAFIA ............................................................................................... 107
20. ANEXOS ...................................................................................................... 108
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LISTADO DE GRAFICOS
Figura 1. Relación entre Objetivos y Componentes del Control Interno ........ 30
Figura 2. Grupo Familiar. Carbone Rodriguez. ................................................. 37
Figura 3. Ubicación Plantas del Grupo. ............................................................. 40
Figura 4. Organigrama ........................................................................................ 55
Figura 6. Cuadro Control Traslados de Puerto. ................................................ 60
Figura 7. Prorrateo Descargue Motonave ......................................................... 62
Figura 9. Flujograma Proceso De Compra De Materia Prima Nacional Actual73
Figura 10. Flujograma Proceso de Compra de Materia Prima Importada Actual.
.............................................................................................................................. 74
Fuente: Italcol de occidente ............................................................................... 74
Figura 11. Flujograma Proceso de Entrega de Materias Primas de Almacén a
Producción actual. .............................................................................................. 75
Figura 12. Flujograma Proceso de Compras Nacionales Propuesto .............. 96
Fuente: Italcol de occidente ............................................................................... 96
Figura 13. Flujograma Proceso de Compras Internacionales Propuesto ...... 97
Fuente: Italcol de occidente ............................................................................... 97
Figura 14. Flujograma Proceso de Entrega de Materias Primas de Almacén a
Producción Propuesto. ....................................................................................... 99
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GLOSARIO
Zona de Recibo: Es el lugar y espacio donde se ubican los vehículos que ingresan con
materias primas para la compañía para ser descargados.
Cárcamo: Esta ubicado al fondo de la zona de recibo, es la parrilla por donde se filtran
las materias primas descargadas de los vehículos provenientes de Buenaventura que
van a ser almacenadas en silos para evitar que se almacene con residuos de otros
materiales que se hallan revuelto con el producto como piedras, palos etc.
Elevador: Es el conducto por el cual se elevan las materias primas hasta la parte
superior de los Silos para su llenado.
Transportador: Es el conducto por el cual se traslada a producción la materia prima
almacenada en los silos.
Volcador: Es el sistema de descargue más innovador que poseen las plantas de Girón
y Funza para el descargue de camiones que trasportan hasta la planta materias primas
a granel para su almacenamiento en silos, el sistema funciona como un gato hidráulico
que levanta los vehículos hasta una altura de 180º para agilizar su descargue.
Plancha: Cada uno de los tendidos de sacos de materia prima que conforman una
ruma o estiba.
Ruma: conjunto de planchas que pueden llegar hasta 62 (tendidos) de altura.
Arrumar (negro): Colocar sacos de forma organizada sin utilizar estibas.
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1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones industriales han incorporado en su estructura el área de
auditoría con el fin de evaluar y mejorar el sistema de Control Interno Contable,
Administrativo y Operativo, proporcionando datos relevantes con respecto a la
efectividad y eficiencia de las operaciones, de la suficiencia y confiabilidad de los
controles y de la información financiera, así como también el cumplimiento de las
regulaciones de la empresa. Para el contador público el campo de auditoría de control
interno es un área de especialización, de gran aplicación e interés.
Los procedimientos de Control Interno establecidos en cada una de las áreas
funcionales de la empresa tienen como finalidad asegurar la eficiencia y la eficacia en
las diferentes operaciones, buscando al mismo tiempo mayor adhesión a las políticas
misionales de la organización, por parte de sus colaboradores. En particular, los
controles internos sobre el área de inventarios de una empresa industrial como lo es
Italcol de Occidente S.A, deben incluir los procedimientos sobre adquisición en el
mercado local e importación de materias primas, sobre las cuales la empresa viene
presentando mermas que se ocasionan en diferentes etapas del proceso de embarque,
transporte, almacenamiento y suministro al área de producción, mermas que están
representando resultados negativos en los costos de producción y en los márgenes de
rentabilidad.
El presente trabajo tiene como propósito realizar un análisis de los controles
internos del proceso de adquisición de materias primas importadas en la organización
Italcol de Occidente S.A., con el fin de aportar recomendaciones con miras a mejorar
dicho proceso, que permita cumplir con las exigencias que en la actualidad están
surgiendo entre las organizaciones; tales como, reducción de costos, optimización de
recursos, satisfacción a usuarios internos y externos, etc.
Para el desarrollo del trabajo, se parte de la metodología descriptiva para accesar a
la información que proviene de los funcionarios de la organización responsables de
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procesos con los inventarios, por medio de entrevistas, levantamientos de diagramas
de flujo y descripción pormenorizada de cada uno de los procesos que ofrecen riesgos
y determinan mermas sobre los inventarios. Finalmente se formulan las
recomendaciones que coayuden al mejoramiento del sistema que actualmente
contempla la empresa pero que no opera en forma activa en la planta de Palmira.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ITALCOL DE OCCIDENTE, nace hace 48 años. Dentro de los muchos hitos de su
historia está la progresiva expansión en el mercado a nivel nacional e internacional
desde su creación, consolidándose como una de las empresas de producción de
alimentos concentrados para animales más grande del país, con siete plantas a nivel
nacional y dos a nivel internacional en Ecuador y Panamá.
En la actualidad la empresa, viene utilizando métodos de control interno
tradicionales que le ofrecen información básica en el momento de identificar los
diferentes riesgos de detección e inherentes en la adquisición y traslado de las
materias primas importadas, en sus diferentes subprocesos o componentes (Italcol de
occidente); se debe tener en cuenta que ITALCOL DE OCCIDENTE no cuenta con un
departamento establecido y estructurado de Control Interno, que realice los respectivos
seguimientos al cumplimiento de normal y políticas generadas por la compañía, no
existen los mecanismos pertinentes y formalmente establecidos que permitan controlar
las diferentes actividades realizadas por la empresa
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Estudiar los procesos necesarios para establecer las deficiencias del Control Interno
actual en los Inventarios y formular una propuesta de mejoramiento que le permita
minimizar riesgos inherentes y de detección en la adquisición y traslado de las materias
primas importadas, en sus diferentes subprocesos o componentes.
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4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
La sistematización del problema la podemos formular a través de las siguientes
preguntas:
4.1 Pregunta General
¿Cómo mejorar un proceso logístico del traslado de materias primas importadas
desde el puerto de Buenaventura hasta su consumo en la planta de Italcol de
Occidente en Palmira Valle, empleando herramientas de la auditoría del control
interno?
4.2 Preguntas Específicas
¿Qué estructura administrativa y operativa posee la empresa en estudio?
¿Cuáles son las herramientas y metodologías de auditoría operativa
generalmente usadas aplicables a la solución de la situación problemática?
¿Cómo se describe el proceso de logística y despacho de la Compañía?
¿Cuáles son los puntos críticos en el proceso de despacho que pueden
presentar riesgos para la empresa?
¿Qué empresas del sector podrían servir para efectuar un benchmarking o
estudio de referenciación para obtener y compararse frente a las mejores
prácticas del mercado?
¿Cómo se recomendaría un programa de auditoría operativa para analizar y
proponer mejoras al proceso de despacho?
¿Qué recurso humano, informáticos, documentales, tiempo serían necesarios
para realizar esta auditoría operativa?
¿Qué recomendaciones podrían realizarse una vez adelantada la auditoría
operativa?
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5. JUSTIFICACIÓN
5.1 Justificación Teórica
La presente investigación permitirá abordar elementos teóricos de la auditoría,
revisar los conceptos, enfoques, metodologías y herramientas que proponen diferentes
autores en este campo.
5.2 Justificación Metodológica y Aplicada
La metodología empleada para analizar y mejorar un proceso desde el punto de
vista de la auditoría podrá servir como base para futuros estudios y consulta para
estudiantes y empresarios que deseen afrontar una investigación similar. Además
permitirá mejorar los procesos de la compañía Italcol.
5.3 Justificación Institucional
Es un reto realizar este trabajo de grado con un tema que permita seguir con los
ideales de una de las universidades más reconocidas a nivel nacional como lo es la
Universidad del valle, la cual se caracteriza por formar profesionales integrales,
calificados, con sentido de pertenencia, inquietud creativa hacia el desarrollo social y
económico, lograr que su reconocimiento sea cada vez mayor, conservando su buen
nombre como agradecimiento a todos los conocimientos trasmitidos.
5.4 Justificación Personal
El desarrollo de este trabajo de grado nos servirá para medir la capacidad y
conocimiento obtenido durante la carrera los cuales han servido como apogeo para
ponernos en ruta del mercado laboral, formarnos durante la carrera como personas
pro-activa, con años de experiencia en lo contable, he prestado los servicios como
Asistente Contable en áreas de liquidaciones de impuestos, control de inventarios,
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liquidación de nómina, cuentas por pagar; donde la universidad ha tenido un gran
aporte tanto en los conocimientos trasmitidos en las áreas contables y afines sino
también con la enseñanza de valores, formándome como una persona honesta,
responsable, creativo, con iniciativa y puntualidad, con adaptabilidad, con agrado a los
retos y metas de las organizaciones; con un buen manejo de relaciones
interpersonales, facilidad para trabajar en equipo, en condiciones de alta presión, así
como para resolver problemas eficientemente y lograr las metas trazadas por las
empresas donde he prestado mis servicios profesionales y mi grupo de trabajo.
6. OBJETIVOS
6.1 Objetivo General
Desarrollar una propuesta de mejoramiento al proceso de despacho de materias
primas importadas desde el puerto de Buenaventura hasta su consumo en la Planta de
Italcol de Occidente en Palmira Valle, a partir de la aplicación de una auditoría
operativa.
6.2 Objetivos Específicos
Describir la estructura administrativa y operativa de la empresa en estudio
enfatizando en el área de auditoría y en el área de aplicación que es el área de
Almacén, realizando un levantamiento descriptivo y analítico de las
metodologías y herramientas de auditoría operativa empleadas por la empresa.
Describir el proceso de logística de despacho de materias primas importadas,
almacenadas en el puerto de Buenaventura desde al arribo de la embarcación y
su almacenaje, detallando recursos, tiempos, personal involucrado, etc.
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Identificar los puntos críticos en el proceso de despacho, traslado y consumos,
mediante observaciones, visitas, entrevistas, estudios estadísticos, análisis de
procesos.
Formular las recomendaciones para el mejoramiento del sistema de control en el
proceso de despachos de materias primas importadas hasta su consumo en
producción.
Efectuar un informe final de documentación, hallazgos y recomendaciones para
la mejora del proceso. Donde se incluye el análisis de la matriz DOFA para
establecer debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del proceso de
estudio.
7. MARCO REFERENCIAL
Los conceptos relacionados a continuación pretenden ubicar el contexto en que se
desarrolla el proyecto, dando claridad en su utilización.
7.1 Antecedentes de la auditoría
Los orígenes de la auditoría se remontan a los tiempos en que el hombre bajo formas
incipientes de organización, tuvo la necesidad de llevar a cabo actividades de
comprobación, verificación y revisión. Posteriormente, a partir de la revolución
industrial y de manera más específica, desde principios del siglo XX tales actividades
se plantearon cuando el dirigente o dueño de una empresa, ante la imposibilidad de
atender personalmente todas las actividades que requerían en forma imperiosa su
participación (debido al tamaño de la empresa), delegó en otro individuo tareas que con
anterioridad realizaba solo y en forma directa, dando lugar así a que dicho individuo -el
auditor- se convirtiera en “sus ojos y sus oídos”. Para ello el dirigente le brindaría la
confianza suficiente y a su vez el auditor tendría que responder por esta (García,
Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016)
18
.
Con el tiempo y a partir de que los contadores públicos se fueron relacionando con las
empresas con el propósito de obtener información financiera y de intervenir para
efectos de dictaminar estados financieros se dio lugar a un mayor impulso de las áreas
de auditoría interna. De esta manera, fueron los planteamientos emanados por la
contaduría pública internacional los que sirvieron de base para que, como una
derivación de la auditoría externa se diera cabida al establecimiento técnico de la
auditoría interna (García, Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016)
.
Implícitamente queda un reconocimiento a las herencias de la profesión contable en el
ordenamiento de operaciones, registros y lineamientos de control, que enmarcan
elementos básicos para la estructuración y funcionamiento de las empresas (García,
Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016), es decir que se enfoca en los usuarios
internos de la información contable.
.
7.2 Objetivo de la auditoría
El objetivo de la Auditoría consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el
desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoría les proporciona análisis,
evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades
revisadas. Los miembros de la organización a quien Auditoría apoya, incluye a
Directores y las Gerencias (García, Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016)
.
7.3 Finalidad
Los fines de la auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado.
Podemos escribir los siguientes (García, Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016):
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Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial.
Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
Descubrir errores y fraudes.
Prevenir los errores y fraudes.
Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales.
b. Examen para compra de una empresa (Cesión patrimonial)
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo,
entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoría muestran, por sí solos, la utilidad de esta técnica.
7.4 Antecedentes del auditor interno
Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoría habitualmente
con libre ejercicio de una ocupación técnica.
Funciones generales: Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el auditor cuenta
con una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y
funcionamiento general de una organización (García, Pérez, Zambrano, Rivero, &
Salcedo, 2016).
7.4.1 Funciones tipo del auditor
• Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas
de trabajo.
• Desarrollar el programa de trabajo de una auditoría.
• Definir los objetivos, alcance y metodología para instrumentar una auditoría.
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• Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los
procesos, funciones y sistemas utilizados.
• Recabar y revisar estadísticas sobre volúmenes y cargas de trabajo.
• Diagnosticar sobre los métodos de operación y los sistemas de información.
• Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
• Respetar las normas de actuación dictadas por los grupos de filiación, corporativos,
sectoriales e instancias normativas y en su caso, globalizadoras.
• Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la
efectividad de la organización.
• Analizar la estructura y funcionamiento de la organización en todos sus ámbitos y
niveles.
• Revisar el flujo de datos y formas.
• Considerar las variables ambientales y económicas que inciden en el funcionamiento
de la organización.
• Analizar la distribución del espacio y el empleo de equipos de oficina.
• Evaluar los registros contables e información financiera.
• Mantener el nivel de actuación a través de una interacción y revisión continua de
avances.
• Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio
organizacional.
• Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de una auditoría.
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7.4.2 Conocimientos del auditor
Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparación acorde con los
requerimientos de una auditoría administrativa, ya que eso le permitirá interactuar de
manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera
se emplearán durante su desarrollo (García, Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo,
2016).
Atendiendo a estas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de
formación:
Académica: Estudios a nivel técnico, licenciatura o postgrado en administración,
informática, comunicación, ciencias políticas, administración pública, relaciones
industriales, ingeniería industrial, psicología, pedagogía, ingeniería en sistemas,
contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseño gráfico.
Otras especialidades como actuaría, matemáticas, ingeniería y arquitectura,
pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitación que les
permita intervenir en el estudio.
Complementaria: Instrucción en la materia, obtenida a lo largo de la vida
profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros.
Empírica: Conocimiento resultante de la implementación de auditorías en
diferentes instituciones sin contar con un grado académico. Adicionalmente,
deberá saber operar equipos de cómputo y de oficina, y dominar él ó los idiomas
que sean parte de la dinámica de trabajo de la organización bajo examen.
También tendrán que tener en cuenta y comprender el comportamiento
organizacional cifrado en su cultura.
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Una actualización continua de los conocimientos permitirá al auditor adquirir la
madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su función en forma prudente y
justa.
7.4.3 Habilidades y destrezas del auditor
En forma complementaria a la formación profesional, teórica y/o práctica, el equipo
auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo,
referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrínsecos a
su carácter (García, Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016).
La expresión de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el
deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que, quien se dé a la
tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes características:
• Actitud positiva.
• Estabilidad emocional.
• Objetividad.
• Sentido institucional.
• Saber escuchar.
• Creatividad.
• Respeto a las ideas de los demás.
• Mente analítica.
• Conciencia de los valores propios y de su entorno.
• Capacidad de negociación.
• Imaginación.
• Claridad de expresión verbal y escrita.
• Capacidad de observación.
• Iniciativa.
• Discreción.
• Facilidad para trabajar en grupo.
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• Comportamiento ético.
7.4.4 Experiencia
Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las
características del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus integrantes,
ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se
emplean para determinar la profundidad de las observaciones (Jiménez, 2017).
Por la naturaleza de la función a desempeñar existen varios campos que se tienen
que dominar:
• Conocimiento de las áreas sustantivas de la organización.
• Conocimiento de las áreas adjetivas de la organización.
• Conocimiento de esfuerzos anteriores.
• Conocimiento de casos prácticos.
• Conocimiento derivado de la implementación de estudios organizacionales de
otra naturaleza.
• Conocimiento personal basado en elementos diversos.
7.4.5 Responsabilidad profesional
El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y
criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una
auditoría, así como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes.
24
Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en (Rodríguez Valencia, 1999):
• Preservar la independencia mental
• Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional
adquiridos.
• Cumplir con las normas o criterios que se le señalen.
• Capacitarse en forma continua.
También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten
credibilidad a sus juicios, porque debe preservar su autonomía e imparcialidad al
participar en una auditoría (Rodríguez Valencia, 1999).
Es conveniente señalar que los impedimentos a los que normalmente se puede
enfrentar son: personales y externos (Rodríguez Valencia, 1999).
Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen específicamente en el
auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeño, destacando las
siguientes(Rodríguez Valencia, 1999):
• Vínculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organización
que se va a auditar.
• Interés económico personal en la auditoría.
• Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas.
• Relación con instituciones que interactúan con la organización.
• Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o antiética.
Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a
cabo su función de manera puntual y objetiva como son (Rodríguez Valencia, 1999):
• Injerencia externa en la selección o aplicación de técnicas o metodología para la
ejecución de la auditoría.
25
• Interferencia con los órganos internos de control.
• Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditoría.
• Presión injustificada para propiciar errores inducidos.
En estos casos, tiene el deber de informar a la organización para que se tomen
las providencias necesarias. Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la
fortaleza de su función está sujeta a la medida en que afronte su compromiso con
respeto y en apego a normas profesionales tales como (Rodríguez Valencia, 1999):
• Objetividad. - Mantener una visión independiente de los hechos, evitando
formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los
resultados que obtenga.
• Responsabilidad. - Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus
encargos oportuna y eficientemente.
• Integridad. - Preservar sus valores por encima de las presiones.
• Confidencialidad. - Conservar en secreto la información y no utilizarla en
beneficio propio o de intereses ajenos.
• Compromiso. - Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la
organización para la que presta sus servicios.
• Equilibrio. - No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos.
• Honestidad. - Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus
propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.
• Institucionalidad. - No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y
obedecer a la organización a la que pertenece.
• Criterio. - Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.
• Iniciativa. - Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y efectiva.
• Imparcialidad. - No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando
su objetividad al margen de preferencias personales.
• Creatividad. - Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.
26
7.5 Importancia del control interno
El control interno se diseña, implementa y mantiene con el fin de responder a los
riesgos de negocio identificados que amenazan la consecución de cualquiera de los
objetivos de la entidad referidos a: (Nia 315 ap.44)
Eficiencia y eficacia de la operatoria.
Fiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. (Nia 315 ap.44)
Por lo mencionado precedentemente podemos entonces definir ciertos conceptos
fundamentales del control interno:
El control interno es un proceso, un medio para alcanzar un fin.
Al control interno lo realizan las personas, no son sólo políticas y
procedimientos.(Lazcano, p.1)
El control interno sólo brinda un grado de seguridad razonable, no es la
seguridad total.
El control interno tiene como fin facilitar el alcance de los objetivos de una
organización.
Ahora bien, resulta necesario ampliar y describir los conceptos fundamentales
mencionados para lograr un mejor entendimiento del control interno.
7.5.1 Proceso
El control interno constituye una serie de acciones que se interrelacionan y se
extienden a todas las actividades de una organización, éstas son inherentes a la
gestión del negocio (actividades de una entidad). El control interno es parte y está
integrado a los procesos de gestión básicos: planificación, ejecución y supervisión, y se
encuentra entrelazado con las actividades operativas de una organización. Los
27
controles internos son más efectivos cuando forman parte de la esencia de una
organización, cuando son "incorporados" e "internalizados" y no "añadidos"
La calidad de la información generada por el sistema influye en la capacidad de la
dirección de tomar las decisiones adecuadas en materia de dirección y control de las
actividades de la entidad, así como de preparar informes financieros fiables. (Nia 315
Pág. 39-7)
7.5.2 Las personas
El control interno es llevado a cabo por las personas miembros de una organización,
mediante sus acciones. Son las personas quienes establecen los objetivos de la
organización e implantan los mecanismos de control.
Cada Todos los miembros de la organización poseen conocimientos mediante su
experiencia vivida (conocimientos únicos); de la misma forma también difieren sus
necesidades y prioridades del resto. Esta realidad sin duda afecta se ve afectada por el
control interno.
7.5.3 Seguridad razonable
El control interno, por muy eficaz que sea, sólo puede proporcionar a la entidad una
seguridad razonable del cumplimiento de sus objetivos de información financiera. La
probabilidad de que se cumplan se ve afectada por las limitaciones inherentes al
control interno. Estas incluyen el hecho de que los juicios humanos a la hora de tomar
decisiones pueden ser erróneos y de que el control interno puede dejar de funcionar
debido al error humano. Por ejemplo, puede haber un error en el diseño o el cambio de
un control interno. Del mismo modo, el funcionamiento de un control puede no ser
28
eficaz, como sucede en el caso de que la información producida para los fines del
control interno (por ejemplo, un informe de excepciones) no se utilice de manera eficaz
porque la persona responsable de la revisión de la información no comprenda su
finalidad o no adopte las medidas adecuadas. (Nia 315 ap.46)
7.5.4 Objetivos
Toda organización tiene una misión y visión, éstas determinan los objetivos y las
estrategias necesarias para alcanzarlos. El control interno se diseña, implementa y
mantiene con el fin de responder a los riesgos de negocio identificados que amenazan
la consecución de cualquiera de los objetivos de la entidad referidos a: (Nia 315 ap.44)
Los objetivos se pueden categorizarse en:
Operacionales: utilización eficaz y eficiente de los recursos de una
organización. (Por ej. Rendimiento, Rentabilidad, Salvaguarda de activos, etc.)
Información financiera: preparación y publicación de estados financieros
fiables.
Cumplimiento: todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normas
aplicables.
Del sistema de control interno puede esperarse que proporcione un grado razonable
de seguridad acerca de la consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la
información financiera y cumplimiento de las leyes.
Cabe aclarar que alcanzar los objetivos operacionales (por ejemplo, el rendimiento
sobre una inversión determinada, lanzamiento de nuevos productos, etc.) no
siempre está bajo el control de una organización, dado que éste no puede prevenir
acontecimientos externos que puedan evitar alcanzar las metas operativas
29
propuestas. El control interno sólo puede aportar un nivel razonable de seguridad
sobre las acciones llevadas a cabo para su alcance.
7.6 Componentes
La división del control interno en los cinco componentes siguientes, a efectos de las
NIA, proporciona un marco útil para que los auditores consideren el modo en que
distintos aspectos del control interno de una entidad pueden afectar a la auditoría. (Nia
315 ap.51)
Entorno de control: el personal es el núcleo del negocio, como así también el
entorno donde trabaja.
El proceso de valoración del riesgo por la entidad: toda organización debe
conocer los riesgos a los que enfrenta, estableciendo mecanismos para
identificarlos, analizarlos y tratarlos.
Actividades de control: establecimiento y ejecución de las políticas y
procedimientos que sirvan para alcanzar los objetivos de la organización.
El sistema de información, incluidos los procesos de negocios
relacionados, relevantes para la información financiera, y la comunicación:
los sistemas de información y comunicación permiten que el personal capte e
intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus
operaciones.
Seguimiento de los controles: Para que un sistema reaccione ágil y
flexiblemente de acuerdo con las circunstancias, deber ser supervisado.
Dada la interrelación y dinamismo existente entre los diferentes componentes
mencionados, nos permite inferir que el sistema de control interno no es un proceso
lineal y en serie donde un componente influye exclusivamente al siguiente, sino que es
un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en el
otro.
30
7.6.1 Relación entre los objetivos y los componentes
La relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por conseguir) y
los componentes (necesarios para cumplir con los objetivos) se ve ilustrada a través de
la siguiente matriz:
Figura 1. Relación entre Objetivos y Componentes del Control Interno
OperacionesInforme
FinancieroCumplimientoOBJETIVOS
COMPONENTES
Supervision
Informacion y Comunicación
Actividades de Control
Evaluacion de los Riesgos
Entorno de Control
Fuente: Elaboración Propia
Como podemos ver en la matriz, existe una relación directa entre los objetivos,
que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que
representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos.
Además, el control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para
cualquiera de sus unidades o actividades.
Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La información y
comunicación es necesaria para las 3 categorías de objetivos: gestionar eficazmente
las operaciones, preparar los estados financieros y verificar que se están cumpliendo
las leyes y normas. Por otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr
eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales.
31
El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una
de sus partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y actividades funcionales, como
por ejemplo compras), de esta forma uno puede centrar su atención, por ejemplo, al
entorno de control para una categoría de objetivo para una determinada división de una
organización.
7.6.2 Eficacia
El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la dirección tiene una
seguridad razonable de que:
Disponen de la información adecuada sobre hasta qué punto se están logrando
los objetivos operacionales de la organización.
Los estados financieros son preparados de forma fiable.
Se cumplen las leyes y normas aplicables.
La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no, constituye una
toma de postura subjetiva resultante del análisis de sÌ están funcionando eficazmente
los cinco componentes en su conjunto.
8. MARCO CONCEPTUAL
La dirección de las compañías procura encontrar la mejor manera de controlar las
empresas. Los controles internos se implementan con el fin de detectar, en el plazo
32
deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por
la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer
frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las
exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para
asegurar el crecimiento futuro (Cooper y Lybrand, 1992).
El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la
entidad y existe por razones empresariales fundamentales. Es más efectivo cuando los
controles se incorporan a la infraestructura de la sociedad y forman parte de la esencia
de la empresa. Mediante los controles “incorporados” se fomenta la calidad y las
iniciativas de delegación de poderes. Se evitan gastos innecesarios y se permite una
respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes (Cooper y Lybrand, 1992).
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor
de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes (Cooper y Lybrand, 1992).
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una
entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y
cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite
centrarse en objetivos específicos (Cooper y Lybrand, 1992).
El control interno es un proceso efectuado por el directorio, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes
categorías (Cooper y Lybrand, 1992):
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
33
El primer aspecto clave de la definición propuesta es que se trata de un proceso. En
consecuencia, los controles internos no deben ser hechos o mecanismos aislados, o
decretos de la dirección, sino una serie de acciones, cambios o funciones que, en
conjunto, conducen a cierto fin o resultado. Esto por sí solo extiende el concepto de
control interno más allá de la noción tradicional de controles financieros, para convertir
el control interno en un sistema integrado de materiales, equipo, procedimientos y
personas (Cooper y Lybrand, 1992).
La siguiente frase de la definición, efectuado por el personal de una entidad, indica
que el control interno es asunto de personas. Ninguna organización puede conocer
todos los riesgos actuales y potenciales a los que está expuesta en cualquier momento
determinado y desarrollar controles para hacer frente a todos y cada uno de ellos. En
consecuencia, las personas que componen la organización deben tener conciencia de
la necesidad de evaluar los riesgos y aplicar controles, y deben estar en condiciones de
responder adecuadamente a ello (Cooper y Lybrand, 1992).
Puede decirse que la parte más importante de la definición de control interno es que
permitan alcanzarán los objetivos proyectados por la compañía.
Los controles internos no son elementos restrictivos, sino que posibilitan los
procesos, permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos porque se
refieren a los riesgos a superar para alcanzarlos.
No se trata sólo de los objetivos relacionados con la información financiera y el
cumplimiento de la normativa, sino también de las operaciones de gestión del negocio.
Esta manera de ver los controles da valor a las tareas de evaluación y
perfeccionamiento de los controles internos y se convierten en responsabilidad de
todos (Cooper y Lybrand, 1992).
Existe una interrelación directa entre las tres categorías de objetivos, que son los
que una entidad se esfuerza para conseguir, y los componentes, que representan lo
que se necesitan para lograr dichos objetivos. Todos los componentes son relevantes
34
para cada categoría de objetivo. Al examinar cualquier categoría, por ejemplo, la
eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco componentes han de estar presente y
funcionando de forma apropiada para poder concluir que el control interno sobre las
operaciones es eficaz (Cooper y Lybrand, 1992).
A continuación, encontrarán la descripción técnica de algunos de los términos
utilizados en el presente trabajo:
ALCANCE: Indica hasta donde el auditor puede llegar en el momento de realizar
auditoría en los diferentes procesos existentes o encomendados para la evaluación por
parte de una empresa
ANTIETICA: Es un acto en contra de tus principios profesionales o morales
DESENVOLVIMIENTO: Al aplicarse a el término desenvoltura estarías hablando de
algo que se encuentra envuelto, si se aplica desenvolvimiento estarías hablando de
desarrollar propiamente características o habilidades que una persona tiene.
DESVIRTUAR: Es poner un tema en un lugar que no es el indicado, buscar cambiar
una proporción o un total de un tema que se está cuestionando
ILÍCITO: Es hacer lo prohibido u omitir lo ordenado por parte del auditor o personal a
cargo de una función en particular
IMPARCIALIDAD: Es un criterio de justicia que sostiene que las decisiones deben
tomarse con base a criterios objetivos, sin influencias de sesgos, prejuicios o tratos
diferenciados por razones inapropiadas.
INDAGAR: Tratar de llegar al conocimiento de una cosa discurriendo por conjeturas
por parte del auditor en el momento de hacer una evaluación a los diferentes procesos
35
INTRÍNSECO: Es un término utilizado frecuentemente en Filosofía para designar lo que
corresponde a un objeto por razón de su naturaleza y no por su relación con otro.
RECABAR: Conseguir con insistencia o llegar hasta lo más profundo de un tema para
llegar al propósito deseado
RELATIVO: Es una posición filosófica que sostiene en ciertos aspectos que no existen
hechos o principios universales compartidos por todas las culturas humanas
TÉCNICA: Supone que, en situaciones similares, repetir conductas o llevar a cabo un
mismo procedimiento producirán el mismo efecto. Por lo tanto, se trata de una forma de
actuar ordenada que consiste en la repetición sistemática de ciertas acciones.
9. ASPECTOS METODOLÓGICOS
9.1 Tipo De Estudio
Se realiza una investigación de tipo descriptivo en la etapa de observación del
proceso. La investigación es analítica al descomponer la información y evidencias
encontradas. Finalmente el estudio se torna inductivo al conformar una recomendación
final para la mejora del proceso.
9.1.1 Descriptivo
La primera etapa de la investigación es de tipo descriptivo dado que se detalla
conceptos y metodologías de auditoría, se muestra el funcionamiento de la empresa,
sus estructuras y los procesos de las áreas de estudio.
9.1.2 Analítico
36
El estudio comprende la recolección, organización y análisis de datos e
información relacionados con el proceso de estudio, o evidencias encontradas. Esto
permite proponer recomendaciones encaminadas a la mejora del proceso de traslados
de las materias primas Importadas y de almacén a producción, basándose en el
desarrollo de la investigación en las instalaciones de la organización Italcol de
Occidente S.A.
9.1.3 Inductivo
El estudio es inductivo en la etapa de aplicación práctica porque se espera que
las técnicas de análisis y mejora del control interno de los procesos se apliquen en un
proceso logístico de despacho de materias primas en un negocio de productos
alimenticios para animales.
9.2 Fuentes De Información
9.2.1 Primarias.
La información primaria de este trabajo se origina en el Área de Logística de la
organización Carbone Rodríguez., en la Planta Italcol de Occidente de Palmira Valle, a
partir de entrevistas con los funcionarios responsables y observación directa de los
procesos de despacho y de la información de la empresa: normas, procedimientos,
sistemas de información, recursos y controles.
Se obtiene información a partir de cuestionarios individuales, dirigidos a los Jefes
de Almacén y Compras, para identificar las falencias del proceso, y aspectos a mejorar.
También se ejecuta consultas a profesores y expertos en los temas de auditoría.
37
9.2.2 Secundarias.
Visitas a otra empresa del grupo y ajena a él, que utilizan procedimientos
similares para el despacho de materias primas de similar forma y peso y análisis de
documentos bibliográficos, libros, páginas Web.
10. ANALISIS DEL ENTORNO
Este proyecto se llevará a cabo en la empresa ITALCOL DE OCCIDENTE de la
cual, la parte administrativa y operacional se encuentra ubicada en el sur del
departamento del Valle del Cauca, en la Ciudad de Palmira Valle, recta Cali – Palmira,
siendo esta una Ubicación estratégica para el transporte y movilización de carga ya que
está cerca de la capital del país y al puerto marítimo de Buenaventura, por donde se
importa cerca del 75% de las materias primas utilizadas para la producción del
alimento.
10.1 Reseña Histórica Organización Carbone Rodríguez Con Italcol De
Occidente
Italcol de Occidente nació el 18 de Febrero de 1.970, como una empresa cuyo
objeto social es la fabricación, distribución, venta y explotación de alimentos
concentrados para animales.
Desde su fundación hace 48 años Italcol se ha caracterizado por sus actuaciones
integras, éticas y amorosas. Sus valores han sido transmitidos a través de un ejemplo
constante e incansable dando lugar así a una cultura organizacional transparente,
respetuosa y confiable.
Figura 2. Grupo Familiar. Carbone Rodriguez.
38
Fuente Italcol de Occidente.
En 1968 se inició la mezcla de alimento para cerdo, para consumo propio y
ventas a las fincas aledañas, y en 1970 se constituye legalmente, El nombre de Italcol
nació de conjugación de las silabas iníciales de los nombres de los países de origen de
los dos socios fundadores de la compañía Italia – Colombia.
La empresa inicio labores en la localidad de Suba y luego se traslada a Funza.
El 5 de marzo de 1976 se empezó a distribuir en Girón en una bodega alquilada.
Se inicia la mezcla en presentación harinas en la línea para ponedoras;
ampliando la cobertura del mercado.
En junio de 1988 inicia labores la actual planta de producción de Girón.
El 2 de Julio de 1986 comenzó a operar la planta de Palmira en instalaciones
arrendadas, el 28 de octubre de 1994 empezó a funcionar en la actual sede.
El 25 de octubre de 1990 se iniciaron labores en la Planta de
Barranquilla ubicada en la sociedad portuaria.
En 1999 Italcol, a través de la compra de la marca “El Rebaño”, llega a
Antioquia, inicialmente a Itagüí, actualmente Girardota planta que inicia
operaciones en el año 2004.
39
En este momento la regional Centro cuenta con Plantas anexas que reportan a
Funza en Villavicencio, Ibagué y Palermo, esta última inaugurada en abril del
2008.
En Panamá actualmente Italcol cuenta también con una planta de producción.
A partir de 1994 la Compañía utilizando más ampliamente su objeto social,
aprovechando las ventajas de la apertura económica y que clientes grandes
empezaron a mezclar sus propios alimentos, empezó a venderles sus Materias
Primas principales como el Sorgo, Maíz, Soya, Harina de Pescado y Fríjol de
Soya entre otros; para lo cual se está abasteciendo con importaciones de
Estados Unidos, Ecuador, Venezuela, y Argentina.
Desde el 2004 se cuenta con una planta de premezclas, la totalidad de las
premezclas vitamínicas y minerales que se requieren para la elaboración de los
productos de la compañía.
40
Figura 3. Ubicación Plantas del Grupo.
Fuente: Italcol de Occidente.
10.2 Productos
Los productos con los que ITALCOL DE OCCIDENTE, participa en el mercado
nacional e internacional son los siguientes:
CERDOS: cerda gestación naranja, cerdo levante 1 naranja, cerdito preiniciador
naranja, cerdito iniciación naranja, cerdo engorde naranja.
41
GALLINAS: pollito preiniciador, pollito iniciación, pollo engorde, italpollo campesino,
pollita preiniciadora, pollita iniciación, polla levante, prepico inicio, ponedora campesina,
machos reproductores.
VACAS: megavaca, vaca lechera, preiniciador terneras, ital leche, italsal lecheria,
italsal tropico, sales minerales, superterneras.
PECES: mojarra 40, mojarra 34, mojarra 30, ital mojarra 34, mojarra 20, trucha
iniciación 45, trucha levante 40, trucha finalización 40, natural bites peces tropicales.
CABALLOS: brio adultos, brio yeguas, brio potros, brío sales, caballos fuerza, equinos.
PERROS: agility gord adult, agility gold puppy large breed, chunky canine adult, chunky
pupies, tuffy gourmet junior y adult, italcan plus, italcan plus carne y verduras.
GATOS: tuffy gourmet cats, chunky cats, chunky cats gourmet, natural bites cats, deli
cat pollo, deli cat salmon.
10.3 Análisis Del Departamento De Control Interno
En la actualidad ITALCOL DE OCCIDENTE no cuenta con un departamento
establecido y estructurado de Control Interno, que realice los respectivos seguimientos
al cumplimiento de normal y políticas generadas por la compañía, no existen los
mecanismos pertinentes y formalmente establecidos que permitan controlar las
diferentes actividades realizadas por la empresa.
En la actualidad Italcol de Occidente S.A presenta en su organigrama un
departamento de contraloría y de acuerdo a lo expresado por el funcionario designado
para este cargo, las funciones de la contraloría son:
42
Ejercer control y evaluación de los procesos a las áreas operacionales, de
producción, administración, mercadeo y finanzas, reportando los informes pertinentes a
la presidencia de la organización. El área que cubre es el de la Empresa con su sede
principal en Bogotá y las diferentes plantas ubicadas en el resto del país.
Para la verificación de los saldos de cartera, tesorería, movimientos de inventarios y
registros contables, la contraloría designa en un Auditor visitas esporádicas a cada una
de las plantas con el fin de realizar pruebas sustantivas y de cumplimiento a las
diferentes áreas administrativas funcionales de la empresa.
En lo que se refiere a inventarios, los procesos de auditoría son escasos y poco
frecuentes, razón por la cual se presentan eventos en los procesos con las materias
primas en los cuales se registran mermas y filtraciones que afectan los resultados de
producción y financieros de la empresa. De hecho, el volumen de operaciones del área
contable y financiera está siendo revisada y aprobada por el contador y en director
financiero y en las visitas de auditoría se realizan pruebas para establecer el
cumplimiento de los requisitos establecidos para cada proceso.
Por las razones anteriormente expuestas este trabajo cobra un alto valor en el
propósito de evaluar el sistema de control interno actual sobre inventarios y de
recomendar los mejoramientos necesarios para superar las actuales deficiencias.
11. ANÁLISIS DEL CONTORNO
11.1 Contorno tecnológico.
ITALCOL DE OCCIDENTE, ha creado una la plataforma que puede ser consultada
desde http://www.italcol.com/italcol-corporativo/ , esta página muestra tres enlaces
dinámicos: 1. Un portafolio ilustrado que muestra detalladamente el proceso de
43
crecimiento que ha vivido la compañía en el pasar de los tiempos. 2. La información de
las principales herramientas y sitios esenciales en el campo de la producción de
alimento para animales.
ITALCOL DE OCCIDENTE ha alcanzado un avance tecnológico al lograr
desarrollar una plataforma para la producción de alimento para animales con una
buena cantidad y calidad de información, además de herramientas de utilidad para
fomentar el uso de la bioinformación en las futuras investigaciones biotecnológicas
relacionadas con la producción de alimento. El éxito logrado al desarrollar este primer
modelo representa un paso importante en la implementación de la bioinformática en el
sector industrial colombiano, además, permite interactuar en redes unificadas con
diferentes centros nacionales e internacionales dedicados a la investigación en
diferentes áreas de la producción de alimento para animales.
11.2 Contorno Jurídico
11.2.1 Normatividad
ITALCOL DE OCCIDENTE., se rige bajo las siguientes normas y decretos:
Tarifa vigente (Resolución 5287 de 2009, Cap.I)
Resolución 1056 de 1996
Resolución 1698 de 2001
Resolución 991 de 2000
Resolución 2028 de 2002
Reglamentación de ICA
Norma ISO 14001(Sistema de Gestión Ambiental)
Resolución 898 del 23 de agosto de 1995 del ministerio del medio ambiente.
Decreto 2107 del 30 de noviembre de 1995 del ministerio del medio ambiente.
44
38%
23%
22%
17%
CONTEGRAL ITALCOL SOLLA FINCA
11.2.2 Tipo de sociedad
Italcol de occidente es una sociedad Anónima, Grandes Contribuyentes, Agentes
Retenedores De IVA, IVA Régimen Común.
12. ANÁLISIS DEL CONTEXTO
12.1 Análisis de Competencia
Con el apoyo del programa de Mercadeo y promoción, ITALCOL DE OCCIDENTE,
logra identificar nuevas posibilidades que contemplen el desarrollo en Colombia de los
productos que marcan las tendencias mundiales en alimento para animales, y se
emprenda como una compañía de penetración en el mercado, bajo parámetros de
competitividad y sostenibilidad.
Para ITALCOL DE OCCIDENTE sus principales competidores son:
Porcentaje de Participación en el Mercado.
Fuente: Elaboracion propia.
45
12.2 Análisis de Clientes
ITALCOL DE OCCIDENTE cuenta con un alto número de clientes, que le han
proporcionado el surgimiento en el mercado, de los cuales podemos mencionaran los
más relevantes:
Acondesa: (alimentos concentrados del Caribe) porcicultura, cría y levante de
cerdos, principal en Barranquilla.
Pronasa: granjas de pollos en el valle, principal vía candelaria Cali
Agropecuaria de occidente: porcicultura, cría y levante de cerdos, principal en Cali.
Avícola el palmar: granjas de pollos en el valle, principal vía Buga y Tuluá en San
Pedro
12.3 Análisis de Proveedores
ITALCOL DE OCCIDENTE cuenta con un alto número de proveedores
internacionales, que suministran todos y cada uno de los insumos necesarios para
llevar a cabo el proceso de producción de alimento para animales, de los cuales
podemos mencionar los más relevantes:
SISWAY SA: Uruguay proveedor de maíz, torta de soya, frijol soya y sorgo.
CONCORDIA AGRITRADING PTE LTD: Singapur proveedor de maíz, torta de soya,
frijol soya y sorgo.
BUNGE LATIN AMERICAN LLC: Estados unidos, proveedor de maíz, torta de soya,
frijol soya y sorgo.
46
12.4 Análisis DOFA
El proceso de Planeación Estratégica de toda organización exige dentro de sus
etapas de desarrollo el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas).
Se alimenta del análisis de:
Misión: Propósito básico, razón de ser de la compañía
Análisis Externo: Factores no controlables (Análisis del Macro Medio Ambiente,
Análisis de la Industria, Análisis del Mercado, Análisis del Consumidor). Ayuda a
Definir Oportunidades y Amenazas.
Análisis Interno: Factores controlables. Permite analizar los Factores Claves de
Éxito que proveen ventaja competitiva a la compañía por estar muy diferenciados o
ser mejores en costos. Así se obtiene las Debilidades y Fortalezas.
Análisis matriz DOFA
Fuente: Elaboración propia.
DOFA Análisis
Interno
Análisis
Externo
Estrategia
Seleccionada
Objetivos de L.P.
Estrategias
Alternativas
Control y
Evaluación
Área funcional
DOFA Análisis
Interno
Análisis
Externo
Estrategia
Seleccionada
Objetivos de L.P.
Estrategias
Alternativas
Control y
Evaluación
Área funcional
MISION
47
12.4.1 Oportunidades
Disponibilidad de Malla Vial en el Valle del Cauca y resto del país
Puerto cercano a la planta (Buenaventura).
Legislación y regulación en fletes y normas de cargue.
Más de 50 operadores logísticos en el país con servicios de Almacenaje, Manejo
de Inventarios, Distribución, Recaudo de Cartera, Ventas.
Disponibilidad de flotas como Impocoma, una empresa del grupo.
Clientes importantes en la región suroccidente.
Disponibilidad de Bodegas privadas en el puerto de Buenaventura.
12.4.2 Amenazas
Presencia permanente de mermas y filtraciones de inventarios que afectan
permanentemente los costos de producción y por consiguiente los niveles de
rentabilidad esperados.
Pérdida de mercado por incremento en los precios dadas las mermas en
inventarios
Inseguridad en los traslados de las materias primas.
Clima impredecible de lluvias afecta la programación de despachos y la calidad
de la materia prima por la humedad.
12.4.3 Debilidades
La carencia de controles internos arriesga el incurrir en pérdidas y sobrecostos.
Propensión a la pérdida física de inventarios por desprotección de sus bodegas.
Poca seguridad en las bodegas.
12.4.4 Fortalezas
Solidez Financiera
Capacidad instalada de almacenaje para unos 7 días de producción
48
Controles de calidad
Disponibilidad de recursos para realizar mejoramientos
Reconocimiento de marca
Personal capacitado y con alta experiencia
Poco servicio de outsourcing en mano de obra
Buena imagen social frente a las comunidades vecinas
Buen ambiente laboral.
13. VALORACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ACTUAL
La finalidad de hacer un análisis interno dentro de la organización, es lograr identificar
las debilidades y oportunidades que intervienen en la planeación estratégica actual de
ITALCOL DE OCCIDENTE, igualmente, se busca generar recomendaciones si es
necesario.
13.1 Planeación
La planeación implica decidir lo más adecuado para realizarlo en el futuro, con el
mínimo riesgo, la máxima eficiencia y los mejores resultados, es decir determinar el
conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.
Italcol De Occidente ha venido manejando sus labores de producción de alimento
para animales, sin políticas formalmente definidas que engloben todas las labores de la
empresa y consideren las necesidades específicas de la misma, e igualmente que
sean manejadas por todos los empleados involucrados en este proceso.
Por tal razón consideramos que un plan de desarrollo estratégico para Italcol De
Occidente se debe generar en orden los siguientes pasos:
49
Evaluación de la situación actual que presenta la empresa en el proceso de
adquisición y traslado de las materias primas importadas.
Revisión de los procedimientos de control interno actualmente utilizados en el
proceso de adquisición y traslado de las materias primas importadas que la
empresa ha tenido en años anteriores.
Mejoramiento de un modelo de control interno para el manejo adquisición y
traslado de las materias primas importadas, que permitan conocer márgenes de
riesgos de detección e inherentes, mediante indicadores de cumplimiento, que
facilitan la toma de decisiones en la empresa.
13.2 Misión
La misión es la formulación explicita de los propósitos de la organización o de un área
funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro
de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área; es
la definición del negocio en todas sus dimensiones, Involucra al cliente como parte
fundamental del deber ser del negocio.
MISIÓN
ITALCOL existe para satisfacer la necesidad de alimentación, en busca
permanente de una mejor nutrición, mantenimiento y desarrollando una oferta de
productos, social, económica y ambientalmente sostenible, procurando el
mejoramiento continuo del nivel de vida de nuestra comunidad
13.3 Visión
Es la declaración amplia y suficiente donde se quiere que la empresa o área este,
dentro de 3 a 5 años. Debe ser comprometedora y motivante de tal manera que
estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.
50
VISIÓN
Liderar el mercado andino de alimentos balanceados para animales,
mantenimiento con altos estándares de calidad, una continua investigación y
desarrollo de nuevos productos, generando valor garantizado la satisfacción de
nuestros clientes, manteniendo un alto compromiso social y ambiental con la
comunidad y el país.
13.4 Objetivos organizacionales
Esfuerzo y fortaleza continúa para enfrentar retos y dificultades hasta lograr las
metas deseadas.
Manejo racional y moderado de nuestros recursos.
Reconocimiento del valor de cada persona, aceptando los diferentes criterios
dentro de la filosofía corporativa.
Comportamiento adecuado según los parámetros de la organización y de la
sociedad.
Apoyo conjunto en el logro de objetivos comunes con nuestros colaboradores,
clientes y comunidad, en alianza con las líneas de negocio.
Asegurar los servicios, productos y procesos para satisfacer las necesidades de
los clientes externos e internos.
Fidelidad y reserva con los principios corporativos, procesos e información
organizacional y de nuestros clientes.
51
Gestión integrada para atender y satisfacer los requerimientos de nuestros
clientes externos e internos.
Resultado de la gestión, compromiso y eficiencia del equipo humano de Italcol,
que se refleja en la satisfacción del cliente, en las ventajas competitivas, en el
posicionamiento en el mercado y en la rentabilidad.
13.5 Política de control y seguridad
ITALCOL DE OCCIDENTE se compromete a establecer las medidas apropiadas de
control y seguridad en el proceso industrial, con el fin de controlar los riesgos de
contaminación con sustancias ilícitas y los que atenten contra la integridad física de
funcionarios y bienes de la empresa.
13.5.1 Políticas de calidad
En Italcol se entiende la calidad como el compromiso de todo el grupo humano con
la satisfacción del cliente. Este compromiso se demuestra en la investigación y
mejoramiento continuo de los procesos.
Es así como la empresa atiende las necesidades de los clientes; produciendo y
suministrando alimentos concentrados para animales, según las especificaciones
requeridas, las cuales tienen óptimas condiciones de precio y servicio que permiten
alcanzar los resultados zootécnicos para cada especie.
La empresa espera consolidar su liderazgo en el mercado y con responsabilidad,
respeto y profesionalismo, y se ve como el mejor aliado de los clientes, haciendo de
Italcol un sinónimo de calidad, cumplimiento y confianza.
52
13.5.2 Política ambiental
Italcol de Occidente es una empresa industrial productora de alimentos
concentrados para animales, comprometida con el respeto por el medio ambiente a
través del mejoramiento continuo de sus procesos, la prevención de la contaminación y
el cumplimiento de la legislación vigente.
Italcol de Occidente se compromete a establecer las medidas apropiadas de control
y seguridad en los procesos de producción y despacho de alimentos concentrados para
animales, con el fin de controlar los riesgos de contaminación con sustancias ilícitas y
los que atenten contra la integridad física de funcionarios y bienes de la empresa.
13.6 Valores organizacionales
RESPETO: Reconocimiento del valor de cada persona, aceptando los diferentes
criterios dentro de la filosofía corporativa.
ÉTICA: Comportamiento adecuado según los parámetros de la organización y
de la sociedad.
SOLIDARIDAD: Actuar unificado, apoyo conjunto en el logro de objetivos
comunes con nuestros colaboradores, clientes y comunidad.
CALIDAD: Aseguramiento de los servicios, productos y procesos para satisfacer
las necesidades de los clientes externos e internos.
SERVICIO: Gestión integrada para atender y satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes externos e internos.
LEALTAD: Fidelidad y reserva con los principios corporativos, procesos e
información organizacional y de nuestros clientes.
13.7 Principios corporativos
ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Habilidad para identificar necesidades del
cliente (externo/interno), generar una atención y respuesta ajustada a sus
53
requerimientos. Resolver problemas, aprovechando la oportunidad para generar
lealtad
ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Habilidad para fijarse metas y cumplirlas. Superar
obstáculos. Ser persistente y buscar diferentes medios y acciones para
conseguir los propósitos establecidos. Capacidad para balancear los riesgos y
asegurar un óptimo costo. Definir e implementar altos estándares de desempeño
y motivar a su gente para alcanzarlos
COMUNICACIÓN: Capacidad para escuchar generosamente y responder con
justicia e interés. Trasmitir las ideas de manera clara, concreta y eficiente. Crear
situaciones donde la información relevante fluye con uniformidad y oportunidad
en las diferentes direcciones
CALIDAD: Compromiso con el mejoramiento continuo, asegurándose que su
labor se ajuste a altos estándares de precisión y excelencia
CONOCIMIENTO TÉCNICO: Amplio conocimiento y dominio de su área de
especialización o trabajo, que asegure la calidad, efectividad y oportunidad en su
gestión. Contar con un nivel satisfactorio de las habilidades y conocimientos
técnicos/profesionales en las áreas relacionadas con su cargo.
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Establecer cursos de acción, basando las
decisiones en hechos, con el fin de lograr objetivos específicos, definiendo
plazos, recursos, métricas y responsables.
13.8 Niveles organizacionales
El organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa.
Aparece la estructura jerárquica, los órganos que componen la estructura y los canales
de comunicación formal que unen los órganos.
54
13.8.1 Órganos de dirección y control:
Junta Directiva.
Gerencia General.
Revisoría fiscal.
Dirección Jurídica.
Contraloría.
13.8.2 Áreas corporativas:
Gerencia de Ventas de Materias primas Industria.
Gerencia Ventas de producto terminado.
Gerencia de Negocios Industriales.
Gerencia de Recursos Humanos.
13.8.3 La contraloría se descompone en:
Organización y métodos,
Contabilidad.
Costos y presupuestos.
Auditoría Externa
55
13.9 Organigrama.
Figura 4. Organigrama
Fuente: Archivo Italcol de Occidente S.A.
13.10 Sistema Aplicado por la Organización
A partir del 01 de diciembre de 2011, la empresa registra sus operaciones en el
programa EPICOR. El cual contiene los siguientes módulos.
Ventas: El módulo de aplicación le ayuda a optimizar todas las tareas y
actividades que se presentan al realizar operaciones de venta, entrega y
facturación; este módulo interactúa con los aplicativos del Enturne y Báscula.
56
Planificación de la Producción: El módulo de aplicación Producción se utiliza
para planificar y controlar las actividades de producción de una empresa.
Mantenimiento: El módulo de aplicación apoya la planificación, el
procesamiento y la ejecución de tareas de mantenimiento.
Gestión de Materiales: El módulo de aplicación apoya las funciones de
aprovisionamiento y de almacenamiento de existencias que se necesitan para
las operaciones diarias.
Gestión de Calidad : El módulo de aplicación es un sistema que sirve para el
control de la calidad y la información que apoya la planificación de la calidad, la
inspección de la calidad y el control de la fabricación del aprovisionamiento, ya
que se pueden generar las fórmulas que van a ser utilizadas para la producción
de alimento.
Gestión financiera: El módulo de aplicación, proporciona planes de cuentas
definidos por el usuario para la contabilidad principal automática, la contabilidad
de deudores y acreedores y la gestión de distintas cuentas de mayor. Está
formado por los siguientes submodulos:
GL (GENERAL LIBRARY) Contabilidad General
AM (ASSETS MANAGEMENT) Manejo de Activos
TR (TREASURY) Tesorería
Controlling (CO): El módulo de aplicación CO abarca los movimientos de
costes e ingresos de la empresa.
57
13.11 Códigos Simbólicos
Las imágenes de Italcol que le permiten identificar sus productos son los siguientes:
Figura 5. Símbolos de Productos
ALIMENTO
POLLOS
ALIMENTO
CERDOS
ALIMENTO
VACUNO
ALIMENTO
VACUNO
MINERALIZADO
ALIMENTO
PECES
ALIMENTO
EQUINO
Fuente: Italcol de Occidente
14. PROCEDIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL
PROCESO DE DESEMBARQUE Y TRASPORTE DE MATERIAS PRIMAS
IMPORTADAS, DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU
RECEPCIÓN EN ITALCOL DE OCCIDENTE PALMIRA – VALLE DEL CAUCA
58
14.1 Conocimiento previo
ITALCOL DE OCCIDENTE, Cuenta con plantas de producción de alimentos
balanceados en Bogotá, Cali, Bucaramanga, Barranquilla y Medellín, en Colombia y en
Panamá; Importa parte de sus materias primas como maíz – harina de soya - fríjol soya
de Estados Unidos, Argentina y Paraguay y harina de pescado de Ecuador y Perú,
vitaminas y aditivos de al Unión Europea y China. Dentro de sus diferentes líneas de
producción de destacan: la línea avícola, de engorde, de postura, reproductoras,
porcicultura, caninos, ganadería, y acuacultura, de esta manera la empresa se ha
empeñado en realizar cambios en los empaques y en mantenerse informados
respectos de que sucede en materia tecnológica a nivel internacional logrando así
poder mantenerse en el mercado como una de las empresas que brinda calidad en sus
productos.
14.2 Descripción de la situación actual
El propósito de revisar el sistema de control interno en los procesos de compras
nacionales y del exterior se fundamenta en el hecho de las mermas, desperdicios y
diferencias que la compañía actualmente está asumiendo como resultado de la falta de
control en esos procesos.
14.2.1 Merma en traslado de Buenaventura a la planta Italcol de Occidente
Como se puede observar a continuación, en el cuadro de control de traslados
suministrado por Italcol de Occidente, de un traslado de 1.000 toneladas de maíz del
puerto de Buenaventura hasta Italcol de Occidente en vehículos de aproximadamente
34 toneladas, se presentan mermas totales de 3.350 kilos, teniendo en cuenta que la
compañía recibe un lote de 1.000 toneladas importadas cada 2 días, para un promedio
total de 15.000 toneladas mensuales por producto recibidos en planta, menos lo que
59
representa una merma correspondiente a 50.250 kilos mensuales. Dado al precio de
moneda actual de $ 619 por kilo, la merma promedia una pérdida de $31.104.750 del
total de materia prima utilizada en el mes.
Dado que Italcol de Occidente asume el 0.3% de la merma del total de la carga
por vehículo, la transportadora debe asumir la diferencia que supere este porcentaje;
Basados en el la figura 6. Italcol de las mermas totales asume 2.840 kilos y la
transportadora asume 510 kilos, distribuido en valores con $26.369.400 para Italcol y
$4.735.350 para la transportadora; se resalta nuevamente que el valor correspondiente
al 0.3% asumido por Italcol de Occidente, debe ser calculado vehículo a vehículo.
Cabe destacar que sobre este proceso no existe ningún tipo de control de
auditoría interna que permita verificar las cantidades despachadas en puerto y
recibidas en la planta Italcol.
El cuadro siguiente refleja las mermas por vehículo de los traslados de materias
primas del puerto de Buenaventura a la planta de Italcol de Occidente:
60
Figura 6. Cuadro Control Traslados de Puerto.
Fuente: Italcol de Occidente.
61
14.2.2 Merma descargue en puerto
En el proceso de importación de materia prima, la experiencia vivida por la empresa
presenta una estadística a través del tiempo de compra en el exterior de recibir menos
kilos sobre la cantidad solicitada, situación que se presenta según explicación del Jefe
de Almacén, debido al sistema de conductos de tramos considerablemente largos en
casi 3 kilómetros para llenar la motonave en el país de origen, situación que reduce la
carga por fugas y desperdicios y no se registra por parte del proveedor dicha merma,
sino hasta cuando se descarga el producto en el puerto de Buenaventura, lugar donde
se distribuyen los faltantes entre todos los importadores.
Cabe destacar que sobre este proceso no existe control directo de la Auditoría o
Contraloría interna de Italcol para verificar la carga desde la ciudad de origen hasta su
descargue en el puerto de buenaventura.
El siguiente cuadro refleja las mermas en el puerto de Buenaventura después del
descargue de la Motonave, para Italcol de Occidente se muestran varios
compartimientos para un aproximado de 10.000 toneladas y se registra una merma
correspondiente a 39 toneladas que llevándolo a costo de la compañía actual equivale
a $24.141.000 en solo una importación que puede repetirse dos o tres veces al mes
dependiendo la escases del producto.
62
Figura 7. Prorrateo Descargue Motonave
Fuente: Italcol de Occidente.
63
14.2.3 Merma en entregas de silo de almacén a producción
El proceso de entrega de un silo de almacén a producción para su consumo en la
producción de alimento concentrado, genera diferencias considerables al momento de
conciliar la información final al terminar el consumo total del silo.
En este proceso el departamento de Almacén asigna para producción un silo que
previamente es medido para verificar su contenido y se entregan las llaves al
funcionario de Producción para que disponga del producto hasta vaciar el total del
producto y dejar el silo limpio.
Para la empresa está permitido asumir sin ninguna consideración ni autorización de
ningún superior mermas en granos hasta del 3% del total entregado a producción y del
7% para el caso de las tortas y productos en polvo, dejando diferencias significativas
que finalmente son asumidas por producción aplicando el costo al producto terminado.
El siguiente corte de silo entregado a producción refleja una cantidad faltante de 5
toneladas de aproximadamente 1.000 entregadas, donde tomando el producto al costo
real de $619 el kilo, podemos encontrar una pérdida de $3.095.000 en tres días que
demora el consumo total del silo en un proceso que realiza la empresa diariamente
donde el monto aproximado mensual equivaldría a 30.950.000 mensuales en un solo
producto tomando como ejemplo la torta de soya cuyo porcentaje de perdida asciende
al 5.85%.
14.3 Diagnóstico de Las áreas involucradas en el proceso de adquisición y
control de las materias primas
Mediante la utilización de las técnicas de auditoría vistas anteriormente, se buscó
tener un conocimiento pleno de cómo se están llevando a cabo los diversos procesos
64
que interfieren en las compras y traslados de las materias primas en la planta de Italcol
de Occidente, generamos las siguientes prueba de recorridos en las diferentes áreas.
14.3.1 Programación compras materias primas importadas
El Comité de Presidencia de Carbone Rodríguez, encabezado por el doctor Juan
Carlos Carbone Gerente corporativo de Materias Primas, uno de los hijos de los
fundadores y su grupo de Logística Internacional revisan el plan anual de producción y
ventas de todas las plantas, junto con el presupuesto y obtiene aprobación de la junta
directiva para el total de las materias primas que se van a Importar y el país de origen
(Argentina, Paraguay, Estados Unidos, Brasil, Uruguay, China, Ecuador, España, Chile,
Bolivia, Bélgica, Francia), negociando el mejor precio de acuerdo a las circunstancias
del mercado, maximizando la rentabilidad y manteniendo la competitividad en el
mercado. De acuerdo al presupuesto anual el Comité de Planeación revisa y actualiza
el plan mensualmente para los siguientes 3 meses y posteriormente realizan un plan
mensual de importaciones. Se coordina con el proveedor el valor de la factura FOB
(Factura Proveedor) y el valor del BL (flete), con esa información la asistente de
Gerencia Financiera envía carta al Banco Davivienda para que realice el respectivo
pago en el exterior al Banco Internacional de la ciudad de origen de la carga. Desde
esta cuenta de compensación en dólares que posee la Empresa, el Banco realiza el
pago al Proveedor.
La nacionalización de estas materias primas se hace por medio de Agencias
Aduaneras entre las que se encuentran (Almagrario, Alpopular, Securitys, Mariaire)
quienes se encargan del almacenamiento en puertos mientras completa al proceso de
nacionalización, para luego trasladar a las plantas con base en la disponibilidad de las
bodegas y las necesidades de las plantas, optimizando la capacidad de
almacenamiento.
65
14.3.2 Programación compras de materias primas nacionales
El Departamento de Compras de Italcol de Occidente y su grupo de auxiliares
revisan el plan mensual de producción para la planta Italcol de Occidente junto con el
listado de las materias primas que se van a utilizar llamado multiblen en el cual control
calidad determina puntualmente las materias primas y las cantidades que se van a
emplear durante el mes para la producción del alimento. Posteriormente determinan
tareas de programación de compras con los proveedores, fechas de despachos,
cronograma de cantidades despachadas semanalmente, vehículos que van a prestar el
servicio, y precio establecido para el traslado hasta la planta. Los productos son
puestos en planta por el proveedor, quien después de verificar su peso en la báscula
de Italcol de Occidente, realiza la respectiva factura con el peso real y al costo fijado en
la negociación.
14.3.3 Programación traslados de materias primas Importadas desde el puerto de
Buenaventura hasta Italcol de Occidente:
El Jefe de Almacén determina con base en a la capacidad de silos y las
necesidades de producción mediante un documento Orden de cargue enviado al
Operador Portuario autorizados por el Gerente General, el Gerente financiero y la
Contadora de Italcol de Occidente, el tipo y las cantidades de materias primas que
autoriza sean despachadas desde el Puerto de Buenaventura por medio de la
transportadora llamada IMPOCOMA, empresa del grupo Carbone Rodríguez quienes
prestan este servicio. El Operador Portuario encargado de la nacionalización de estas
materias primas realiza el despacho del vehículo con un peso inicial que es tomado en
cuenta por Italcol para determinar las mermas del traslado comparándolo con el peso
del vehículo al momento de ingresar a la Planta en Palmira Valle. (Ver Anexo fotos
número 1, 2.3)
66
14.3.4 Ingreso de vehículos a la planta con las materias primas importadas y
nacionales
El Guarda de Seguridad de la portería principal recibe del conductor del vehículo la
Orden de traslado y realiza los controles de ingreso, revisa los documentos del vehículo
y del conductor, si todo está en orden, asigna turno de Control de Vehículos (Digita la
cédula y la placa del vehículo).
El Guarda de Seguridad revisa en el aplicativo de enturne la aprobación del ingreso
por parte del Basculero y Control Calidad quienes por medio de muestras determinan si
el producto es apto para la producción, verifica su estado y la carga, luego autoriza el
ingreso del vehículo a la Empresa de acuerdo al instructivo del basculero, retiene la
licencia de conducción y lo envía a Báscula.
14.3.5 Tara del vehículo:
El Basculero realiza el pesaje inicial en Báscula del vehículo con la carga, solicita la
orden de cargue en las materias primas importadas y en las nacionales solicita la orden
de compra para verificar cantidades solicitadas, imprime la tara inicial y verifica con la
que envía la almacenadora en puertos para verificar el peso del vehículo en la báscula
del puerto.
El encargado de inventarios confirma que los datos del vehículo estén bien
diligenciados y que la Orden de Cargue o la orden de compra coincida con los datos de
la Hoja de Turno, hace firmar la Orden de traslado por el conductor del vehículo,
establece la carga que lleva el vehículo, asigna un silo con capacidad para recibir esta
carga, esta información es enviada al operario de silos.
67
14.3.6 Almacenamiento de materias primas en planta
El Jefe de Almacén da indicaciones al supervisor de silos para el caso de las
materias primas importadas en grandes cantidades o espacio en las bodegas en el
caso de las materias primas nacionales o en pocas cantidades, para el recibo de la
materia prima, anteriormente han dispuesto de un área limpia, seca y con espacio para
elaborar el arrume y la movilización de los elevadores.
El supervisor después de verificar el sitio de descargue y de recibir la
documentación correspondiente da las instrucciones a todo el personal que participa en
la recepción y manejo del producto los cuales pertenecen a una CTA quienes cobran
este servicio prestado a la empresa, para que procedan a preparar el vehículo para su
descargue. (Ver Anexo fotos numero 4)
14.3.7 Descargue de la materia prima:
El Supervisor de Bodega u operario de silo, recibe los documentos del
Despachador, verifica los plásticos de protección que se deben instalar a los volcos
para que no se derrame el producto e informa porque puerta debe realizarse el
descargue; el personal ajeno a la empresa (braceros) realizan el descargue del
vehículo cobrando $5.700 por tonelada descargada, posteriormente el supervisor
verifica la cantidad y firma la hoja de descargue.
El operario de silos confirma el descargue total del vehículo y autoriza el retiro del
sitio de descargue.
El transportador nuevamente va a la báscula a realizar el pesaje del vehículo sin el
producto (debe pesar el vehículo en la misma báscula donde inicialmente fue pesado),
igualmente se imprime el peso en la hoja de tiquete de bascula, donde se muestran las
diferencias que finalmente son asumidas por Italcol de Occidente y por la empresa
transportadora. . (Ver Anexo fotos número 5-6)
68
14.3.8 Salida de vehículos:
El Guarda de Seguridad de la portería verifica los documentos y revisa físicamente
el vehículo, comprueba la diferencia entre el peso neto y la tolerancia en el último
pesaje, si hay diferencia debe exigir las firmas del Supervisor de Bodega, Jefe de
Bodega y el basculero y permite la salida.
14.4 Descripción del proceso actual de las materias primas importadas
desde su compra hasta su consumo en la planta
Negociación importación, El Comité de Presidencia de Carbone Rodríguez,
encabezado por el doctor Juan Carlos Carbone Gerente corporativo de Materias
Primas, uno de los hijos de los fundadores y su grupo de Logística
Internacional, posteriormente negocian el mejor precio de acuerdo a las
circunstancias del mercado. Se coordina con el proveedor el valor de la factura
FOB y el valor del BL (flete) con la respectiva fotocopia de los documentos, con
esa información la asistente de Gerencia Financiera en Italcol de Occidente
Palmira envía carta al Banco Davivienda para que realice el respectivo pago en
el exterior al Banco Internacional de la ciudad de origen de la carga.
Salida motonave del país de origen después de que Italcol certifique el pago de
las facturas con el documento soporte SWIST para el extranjero y el formulario
de declaraciones en dólares.
Llegada de la motonave al puerto de buenaventura, se inicia proceso de
nacionalización por parte de la Agencia de Aduanas, quienes en ese momento
deben tener en su poder todos los documentos originales de la relación
comercial además de los certificados del origen de la carga, certificado ICA,
certificado sanitario y declaración de la importación.
69
Descargue de la motonave por el Operador Portuario, quien se encarga también
de su almacenamiento y queda a la espera de las instrucciones de traslado, ya
que a la fecha las materias primas del puerto se pueden trasladar a cualquier
sitio del país sin ser nacionalizadas, pero con la condición de que no se puede
iniciar su consumo hasta tanto no se complete su nacionalización.
Un funcionario de Almacén en la planta de Italcol de Occidente realiza el ingreso
al sistema de las cantidades totales del producto importado en las bodegas de
puerto creadas en el sistema con el fin de controlar los saldos que permanecen
en puerto y los que permanecen en planta después de los traslados. El soporte
utilizado para este ingreso es entregado por la Asistente de Gerencia Financiera
de Italcol de Occidente donde liquida la importación con todos los costos y
gastos del proceso por conceptos de pagos aduaneros, bodegajes, facturas FOB
y BL y tasas de nacionalización entre otros.
Traslados de la materia prima a la planta mediante autorización con documento
orden de cargue diligenciada por el jefe de almacén y autorizada por el gerente
financiero, el gerente general y la contadora de Italcol de occidente y enviado al
operador portuario autorizando el retiro de la materia prima a la transportadora,
para que esta programe la logística de traslado a la planta de Palmira.
Salida del vehículo del puerto de buenaventura pesado en bascula con la carga
se imprime documento que evidencia el peso con un formato de Italcol llamado
Orden Entrega de Mercancía despacho directo debidamente numerado en
consecutivo.
Llegada del vehículo con la materia prima a la planta de Italcol de Occidente, se
revisa documentación del conductor, se verifica la carga y el documento de peso
inicial en puerto.
70
Peso inicial del vehículo en bascula de Italcol para determinar el peso de
entrada, genera una orden de descargue para silos autorizado por el jefe de
almacén.
El operador se silos revisa la orden de descargue para determinar la instrucción
del jefe de Almacén sobre el silo utilizado para el descargue.
Logística de almacenamiento del producto en los silos es por parte el operario
de silos, quien adecua el área del silo, los traNsportadores, el elevador y el
carcamo en la zona de recibo donde se va a descargar el vehículo.
Descargue manual del vehículo, duración aproximada de 1 hora por la lentitud
de las cadenas del cárcamo para transportar la materia prima hasta el elevador.
Peso en báscula del vehículo descargado para su salida, se confronta el peso
inicial del vehículo con la carga contra el peso final sin la carga para determinar
la cantidad llegada a planta, se imprime soporte llamado tiquete de báscula
donde se evidencia la diferencia.
El vehículo se retira de la compañía.
La merma que presenta el vehículo evidenciada en el tiquete de bascula es
trabajada por parte de los funcionarios de almacén, quienes determinan la
cantidad asumida por Italcol del 0.3% sobre el total de la carga y la cantidad en
diferencia con respecto a la merma que corresponda a la transportador es
facturada directamente como venta al costo que Italcol tenga el producto en
planta y esta transportadora a su vez le descuenta del salario al transportador el
valor total de la misma.
Se asigna el silo a producción para que se abastezca del producto para la
producción de alimento mediante documento llamado "Entrega de silo a
71
producción", este documento no lleva numeración en consecutivo y es
diligenciado entre el operario de silos y el encargado de producción después de
verificar la altura del silo, su densidad, volumen y de acuerdo al vacío que tenga
el silo se establece las cantidades allí depositadas y entregadas. El documento
es firmado por el operario de silos y el encargado por producción para este
proceso.
Producción después de firmar el documento queda encargado de las cantidades
asignadas y con las llaves del silo para evitar el acceso de cualquier otro
funcionario de otra área.
Producción consume la materia prima en un promedio de 1.000 ton en dos días
para el caso del maíz y la materia prima para consumo es transportada desde el
silo hasta las tolvas de producción, donde se determina con ayuda del programa
asignado para esta área llamado Cronosoft, las cantidades que van llegando
para la producción provenientes del silo.
El programa Cronosoft permite controlar por horas las cantidades de materias
primas que ingresan a producción provenientes de los silos, permitiendo así
imprimir un listado de control para determinar cuánto se consumió al momento
de tener el silo vacio en su totalidad.
Para realizar el corte del silo, se toma el listado que arroja Cronosoft y es
conciliado entre un funcionario de costos, producción y almacén, quienes
determinan las diferencias entre lo entregado a producción y lo realmente
consumido que reporta el programa Cronosoft, teniendo en cuenta los márgenes
permitidos por la empresa para este tipo de faltantes, en lo correspondiente a un
margen normal para los productos en granos como el maíz, es permitido arrojar
una merma máxima del 3% y para las tortas y productos en polvo hasta un
máximo del 7%.
72
El Auxiliar de almacén realiza un documento sin formato ni consecutivo numérico
donde determina las cantidades entregadas y las reportadas en consumo por
producción, hallando la diferencia en cantidad. Este documento se titula "Corte
físico" y especifica el nombre de la materia prima y el número del silo donde se
encontraba almacenado. (Ver anexos Pagina 114 entrega de silo a producción)
El documento corte físico es firmado por el Auxiliar de Almacén y el Jefe de
Almacén para ser entregado al departamento de costos para que lo trabaje con
un documento de inventarios bajando del sistema la diferencia encontrada,
llevando al costo del producto terminado la pérdida de la materia prima en este
proceso.
Costos realiza el documento y archiva con los soportes.
73
Figura 9. Flujograma Proceso De Compra De Materia Prima Nacional Actual
Fuente: Italcol de occidente
JEFE DE PRODUCCION DEPARTAMENTO DE COMPRAS
JEFE CONTROL DE
CALIDAD GERENCIA GENERAL PROVEEDOR ALMACEN
INICIO
ELABORA PLAN ANUAL DE
PRODUCCION Y VENTAS
ELABRA ORDEN DE COMPRA
FINAL
PLAN ANUAL DE PRODUCCION Y
VENTAS
RECIBE EL PRODUCTO
SOLICITADO VERIFICA REMISION
2
1
ORDEN DE
COMPRA
REVISA Y PRUEBA CON SU FIRMA LAS
ORDENES DECOMPRA
2
1
ORDEN DE COMPRA FIRMADA
RECIBE ORDEN DE COMPRA Y FIRMA
ENVIA AL PROVEEDOR
ORIGINAL Y COPIA PARA ALMACEN
1
ORDEN DE COMPRA FIRMADA
VERIFICA CANTIDADES DE
ACUERDO A PESO EN EL TIQUETE DE BASCULA
COTIZACIONES
ELIJE MEJOR COTIZACION
ELABORA LISTADO PLAN MENSUAL DE
CONSUMO LLAMADO MULTIBLEN CON LAS
MP A UTILIZAR
RECIBE Y EVALUA PLAN ANUAL DE
PRODUCCION
RECIBE PLAN ANUAL DE PRODUCCION Y VENTAS
MULTIBLENRECIBE Y EVALUA EL MULTIBLEN
MULTIBLEN
REALIZA COTIZACIONES, CONTRATA CON PROVEEDORES
1
ORDEN DE COMPRA
FIRMADA
DESPACHA LA MP DE ACUERDO
A LA ORDEN DE COMPRA ELABORA REMISION
REMISION
TIQUETE DE BASCULA
REMISION
CON LOS DOCUMENTOS
TIQUETE DE BASCULA,
REMISION Y FACTURA
ELABORA LA ENTRADA AL
KARDEX
KARDEX
CON BASE AL PESO DEL
TIQUETE DE BASCULA ELABORA FACTURA
FACTURA DE VENTA
74
Figura 10. Flujograma Proceso de Compra de Materia Prima Importada Actual.
Fuente: Italcol de occidente
JE
FE
DE
PR
OD
UC
CIO
N
CO
MIT
É D
E C
OM
PR
AS
INT
ER
NA
CIO
NA
LE
SG
ER
EN
CIA
FIN
AN
CIE
RA
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75
Figura 11. Flujograma Proceso de Entrega de Materias Primas de Almacén a Producción
actual.
Fuente: Italcol de Occidente
ALMACEN OPERADOR DE SILOS PRODUCCION COSTOS
INICIO
EL JEFE DE ALMACEN
AUTORIZA ENTREGA DE SILO
LLENO A PRODUCCIÒN
ANUNCIANDO LAS CANTIDADES QUE APARECEN EN EL
KARDEX
INICIA TRASLADOS DE MATERIAS PRIMAS
DESDE LOS SILOS HASTA LAS TOLVAS DE
PRODUCCION MEDIANTE TUBOS
TRANSPORTADORES A TRAVEZ DE
ESTANDARES DE PRODUCCION MEDIANTE
UN SOFWARE QUIEN DETERMINA EL
RENDIMIENTO SOBRE LA CANTIDAD RECIBIDA
FIN
ENTREGA DE SILO A
PRODUCCION
VERIFICA LAS CANTIDADES
ASIGNADAS EN EL DOCUMENTO
MEDIANTE MEDICION DEL SILO
EN COMPAÑIA DEL ENCARGADO DE
PRODUCCION FIRMA EL
DOCUMENTO
ENTREGA DE SILO A
PRODUCCIONENTREGA DE
SILO A PRODUCCION
VERIFICA LAS CANTIDADES
ASIGNADAS EN EL DOCUMENTO
MEDIANTE MEDICION DEL SILO
EN COMPAÑIA DEL OPERADOR DE
SILOS , FIRMA EL DOCUMENTO Y
RECIBE LAS LLAVES DEL SILO
¿EXISTENDESVIACIONES
SOBRE LAS CANTIDADES
ESPERADAS EN RELACION CON
LAS RECIBIDAS?
EXISTEN DOS SITUACIONES:
1.) EL SOFWARE QUE DETERMINA LAS CANTIDADES DE
PRODUCCION ESTABLECE QUE LAS
PRACTICAS NORMALES POR DESPERDICIOS ES
DEL 3% EN GRANOS Y EL 7% EN TORTAS
2.) LA PLANTA ES VULNERABLE POR
ESTAR EXPUESTA, DADO QUE NO EXISTEN
PUERTAS DE SEGURIDAD QUE PERMITAN
ASEGURAR LA CUSTODIA DE LOS INVENTARIOS
REPORTE DE PRODUCCION AL
DEPARTAMENTO DE COSTOS DE LAS
MATERIAS PRIMAS CONSUMIDAS
SI
CORTE FISICO POR
PRODUCTO,SILO O LOTE
VERIFICA CON LOS FUNCIONARIOS DE
ALMACEN Y COSTOS LOS DOCUMENTOS DE ENTREGA DE SILO Y EL CORTE DE SILO PARA
ESTABLECAR
ENTREGA DE SILO A
PRODUCCION
CORTE FISICO POR
PRODUCTO,SILO O LOTE
LIBRO DIARIO MOVIMIENTO
EN KARDEX
76
14.5 Estructura administrativa y operativa de Italcol de occidente
involucrado con proceso de inventarios:
JEFE DE COMPRAS
Es la persona encargada del proceso de compras nacionales de la compañía,
cuenta con un equipo de trabajo conformado por dos auxiliares quienes le
complementan los procesos de logística de compras de materias primas, papelería y
suministros para la compañía, es quien recibe las programaciones mensuales de
producción y las cantidades de materias primas que se van a utilizar en la producción
mensual del alimento concentrado y de recibir los pedidos de materias primas de las
maquilas a las cuales la compañía les produce el alimento por este sistema, se encarga
de cotizar con los proveedores el costo y de verificar que tengan las cantidades
necesarias para la compañía en los tiempos necesarios, adecua la proyección en
conjunto con el jefe de almacén para el almacenamiento de estas materias primas, de
acuerdo a esta información se programa el flete con los camioneros que tienen vínculo
con la empresa para el traslado de estas materias primas a la planta. El proceso debe
ser monitoreado para el cumplimiento a producción de la llegada de estas materias
primas, ya que el no tener una materia prima en el tiempo real para producción
implicaría un paro de la planta que ocasionaría gastos muy notables a la Empresa. De
igual forma este proceso es monitoreado y revisado periódicamente aproximadamente
dos veces al año por el Auditor.
AUDITORÍA EXTERNA
Es la persona que Audita a nivel nacional todas las áreas de las compañías que
hacen parte del grupo, su centro es en Bogotá, depende directamente de las
instrucciones de la alta Gerencia, no posee equipo de trabajo, las visitas a las
compañías son por muy poco tiempo y muy esporádicas, ya que el grupo Carbone
Rodríguez es bastante amplio sus revisiones se limitan en cada visita a dos o tres
áreas donde se sienta con cada funcionario a revisar procesos y soportes de las
transacciones que realizan.
77
JEFE DE ALMACEN:
Es la persona responsable de los inventarios de la compañía, cuenta con el
siguiente grupo de trabajo:
En al área administrativa: conformado por un auxiliar de logística, un asistente en
control de inventarios, auxiliar de registro de operaciones de compras y tres auxiliares
de báscula quienes trabajan por turnos durante las 24 horas.
A nivel de control de inventarios físicos: cuenta con seis auxiliares, donde tres de ellos
son operarios de Silos, se encargan del control del proceso de descargue y control de
los inventarios de las materias primas que se almacenan en los silos, la compañía
cuenta con 21 silos para este almacenamiento en su mayoría son las materias primas
importadas las cuales se compran en grandes cantidades. Los tamaños de los Silos
son los siguientes:
8 silos con capacidad de 100 toneladas
1 silo con capacidad de 180 toneladas
1 silo con capacidad de 300 toneladas
5 silos con capacidad de 950 toneladas
6 silos con capacidad de 1.050 toneladas
El operario se silos es la persona encargada de la logística de entrada de las
materias primas importadas, es el responsable de mantener en condiciones de higiene
todos los conductos y socavones por donde se desplazan las materias primas después
del descargue de los volcos, hasta que se almacena en los silos para después ser
trasladadas a producción para su consumo, controlar este proceso y presentar reportes
de cantidades entregadas y cortes de silos cuando se agote el producto en uno de
ellos. Estos operarios trabajan por turnos para que el proceso se cumpla durante las 24
horas que la compañía está en proceso de producción.
78
Otros tres auxiliares de inventarios se encargan del control físico de las materias
primas que se almacenan en las bodegas de materias primas en bultos o costales para
su conservación, son los encargados de entregar a producción las cantidades
solicitadas y de conciliar las existencias con el auxiliar administrativo del control de
inventarios y verificar con el departamento de compras la adquisición de las materias
primas cuando se están agotando. Son responsables de la conservación de estas
materias primas libres de plagas y roedores, ya que por ser productos alimenticios
atraen estas plagas.
OPERADOR DE SILOS:
Funcionario encargado de las operaciones y control de los silos, es quien
responde por las materias primas que se almacenan en la planta y de presentar
informes diarios del movimiento de los mismos. Es quien coordina la logística de
descargue de los vehículos provenientes del puerto de Buenaventura. Recibe las
instrucciones del Jefe de Almacén sobre el Silo que va a utilizar para el descargue,
debe adecuar y preparar el área con la limpieza adecuada para almacenar el producto.
AUXILIAR DE ALMACÉN:
Es el personal encargado de los registros de ingresos de las compras de
materias primas, ingreso al sistema de los traslados de buenaventura a la planta,
control logístico en archivos planos de las cantidades importadas por moto nave y en
general de todo lo correspondiente a las materias primas.
ASISTENTE DE GERENCIA FINANCIERA:
Persona encargada del control y registro y pagos de nacionalización de las
materias primas Importadas para Italcol de Occidente. Coordina los pagos a los
79
proveedores internacionales y de impuestos que correspondan a la nacionalización de
las mismas.
GERENTE FINANCIERO:
Persona encargada de reportar al Gerente corporativo de Materias Primas
mensualmente las cantidades de materias primas necesarias para la producción para
un promedio de tres meses de acuerdo a las proyecciones de producción. Es quien
revisa y aprueba los pagos de nacionalización de las materias primas importadas.
CONTRALORÍA:
Depende directamente de las disposiciones de la alta gerencia, es la persona
encargada de auditar las diferentes empresas del grupo cumpliendo las disposiciones
de los dueños, ejerciendo un control permanente desde su centro en Bogotá sobre los
saldos de materias primas.
14.6 Cuestionario a Jefes De Área De Almacén y Compras
El cuestionario fue aplicado a los Jefes de áreas de Almacén y compras de Italcol
de Occidente entre el 05 al 15 de marzo de 2018 se aplicó un cuestionario para cada
área.
14.6.1 Cuestionario área de almacén:
Los manuales de funciones y procedimientos en la empresa sí existen y se están
implementando dentro del proceso. A continuación se presentan las respuestas ya
sistematizadas:
Se han identificado algunos de los riesgos del proceso y no se han implementado
los controles suficientes para mitigarlos, debido a los altos costos en que incurriría la
empresa.
80
El funcionamiento de los controles existentes sí son monitoreados de forma
permanente, y se han definido algunas políticas de inventarios que permiten mitigar
riesgos del proceso:
Con los conteos periódicos, realizados por el personal administrativo de la
empresa, organizados por grupos, son los encargados de mensualmente hacer esta
función.
Las autorizaciones para entrada y salida de inventarios deben ser debidamente
autorizadas por el Jefe de Almacén o en su defecto el Gerente financiero.
Sí se tienen políticas para provisión de inventario obsoleto, dañado y de lenta
rotación y se monitorea su cumplimiento.
Se cuenta con planes de contingencia ante posibles fallas en el proceso de
inventarios, fallas en la maquinaria, pérdida de datos, enfermedad de alguno de los
funcionarios clave, pero no se tiene planes de contingencia para las caídas de internet,
desastres, atentados terroristas, inundaciones.
Se realizan capacitaciones periódicas al personal que participa en el proceso de
acuerdo con las necesidades de entrenamiento.
Existen canales de comunicación efectivos con todas las áreas de la compañía,
interactuando permanentemente en los procesos de forma inmediata.
La persona que registra las transacciones del inventario, no autoriza entradas o
salidas de inventario, no supervisa ni tiene a su cargo la custodia del inventario.
81
Las conciliaciones de inventarios no las efectúan los individuos que procesan las
transacciones originales, son realizadas por personas ajenas a quienes realizan el
inventario físico.
El inventario si está asegurado en caso de pérdida incendió, robo, catástrofes,
terrorismo ya que es el principal activo corriente de la compañía.
El inventario es almacenado en un sitio adecuado para su conservación
(temperatura, luz, libre de olores, aseado). El almacén o bodega cuenta con seguridad
física adecuada, vigilancia privada, aislamiento que permite únicamente el ingreso de
personal autorizado, equipo detector de incendio en funcionamiento, cámaras de video
en funcionamiento y extintores vigentes, pero no cuenta con puertas de seguridad, lo
cual permite el ingreso de animales voladores, roedores e insectos que pueden atentar
contra la calidad de los productos.
El sistema si permite conocer la ubicación y cantidad del inventario en tiempo
real, ya que los consumos de producción son cargados dos veces al día, en la mañana
y en tarde.
Existen pocos procedimientos que permiten mantener suficiente inventario
disponible para prevenir situaciones de déficit, ya que solo el personal encargado del
inventario es quien tiene dentro de sus funciones reportar al departamento de compras
cuando un producto se está acabando.
El inventario si está etiquetado de tal forma que permite conocer, referencia del
producto, nombre del producto, la fecha de vencimiento del inventario y la cantidad
actual.
82
Sí existen procedimientos que permiten identificar inventario de lenta rotación y/o
próximo a vencerse, con el fin de tomar acciones para hacerlo rotar.
No existen procedimientos que permiten identificar y valorar el inventario
dañado, obsoleto y/o de lenta rotación, con el fin de provisionarlo.
El inventario dañado u obsoleto es separado del inventario en buen estado.
El inventario en poder de terceros es confirmado periódicamente y las
diferencias son investigadas.
La cantidad a producirse se basa por lo general en los pedidos específicos de
clientes.
Un departamento independiente del área de producción es responsable de la
determinación del tipo y cantidades de producción.
A la fecha la materia prima no se traslada al área de producción mediante la
presentación de una requisición de materiales. La entrega de silos o lotes se están
haciendo sin hacer firmar ningún tipo de documento. Esta pregunta no aplica para el
proceso, debido a que el documento de requisición no se utiliza para actualizar los
archivos maestros del inventario ni para realizar transferencias en libros de las cuentas
de materias primas a las del proceso de producción.
Existen documentos con los cuales producción y almacén realizan el corte de los
lotes y de los silos pero estos no se encuentran pre numerados ni se investigan los
documentos perdidos ya que son cuadros de Excel hechos por los mismos
funcionarios.
Todos los costos de producción tanto directos como indirectos sí son asignados
a la producción.
83
El la compañía sí existen procedimientos de control de calidad en la producción.
Existen condiciones para la protección del inventario en proceso.
La producción es identificada mediante lotes que permiten determinar, materia
prima utilizada, personal que participó, maquinaria utilizada.
El costo de ventas está asociado al costo del inventario.
Mensualmente se concilia el módulo de inventarios con los registros del libro
mayor después de realizarse el inventario físico por parte de los funcionarios del área
administrativa de la compañía.
Se realizan inventarios permanentes por parte de la persona que supervisa el
inventario, y las diferencias entre el inventario físico y el kárdex se investigan.
Se miden los niveles de contaminación y toman acciones para disminuirlos y
cumplir con las normas ambientales. Se mide el nivel de accidentalidad dentro de la
planta y se toman acciones para disminuirlo.
Existen procedimientos para la realización de inventarios físicos tales como el
nombramiento de un supervisor del inventario; se cuenta con un instructivo para la
realización del inventario físico; el personal que participa en el inventario físico es
instruido de la forma como se realizará el inventario; el inventario es organizado de tal
forma que facilita el conteo; el inventario es etiquetado para facilitar su identificación; se
organizan equipos en donde participa personal de diferentes áreas (contabilidad,
auditoría, ventas, almacén); se realiza un corte de documentos; si es necesario se
suspende la entrada y salida de productos durante el inventario; el inventario de
terceros es separado y plenamente identificado, el inventario obsoleto, dañado o de
lenta rotación se identifica plenamente; se realizan por lo menos dos conteos a los
84
productos y cada conteo lo realiza un equipo diferente; los resultados del primer y
segundo conteo se comparan y si existen diferencias se realiza un tercer conteo; el
conteo físico final se compara con el kárdex y si existen diferencias se solicita sean
aclaradas; se verifica la conciliación del kárdex contra el libro mayor; los ajustes al
inventario deben ser autorizados por un nivel adecuado dentro de la organización.
85
Cuestionario Jefe de Almacén. Instalaciones Italcol de Occidente 26 mayo 18
Fuente: Elaboración Propia
Cuestionario Proceso de Control de Inventarios
Jefe de Almacén: Jairo Ibarra
PREGUNTA SI NO N/A
Exis ten y están implementados los manuales X
de procedimientos dentro del proceso
Se han identi ficado los riesgos del proceso y X
han implementado controles para mitigarlos
El funcionamiento de los controles X
es monitoreado de forma permanente
Se han definido pol íticas de inventarios
que permitan mitigar riesgos del proceso:
1. Conteos periódicos X
2. Autorizaciones para entrada y sa l ida de X
inventarios
3. Pol íticas para provis ión de inventario X
obsoleto, dañado y de lenta rotación
4. Se monitorea su cumpl imiento X
Se cuenta con planes de contingencia ante
pos ibles fa l las en el proceso de inventarios ,
1. Fa l las en la maquinaria X
2. Pérdida de datos X
3. Enfermedad de a lguno de los funcionarios clave X
4. Ca ídas de internet, desastres , atentados X
terroris tas , inundaciones .
Se rea l i zan capaci taciones a l personal X
que participa en el proceso de acuerdo
con las neces idades de entrenamiento
Exis ten canales de comunicación efectivos X
con todas las áreas de la compañía
La persona que regis tra las transacciones X
del inventario, no autoriza entradas o
sa l idas de inventario, no supervisa ni tiene a
su cargo la custodia del inventario
Las conci l iaciones de inventarios no las X
efectúan los individuos que procesan las
transacciones origina les
El inventario está asegurado en caso de pérdida X
(incendió, robo, catástrofes , terrorismo)
El inventario es a lmacenado en un s i tio X
adecuado para su conservación (temperatura ,
luz, l ibre de olores , aseado)
El a lmacén o bodega cuenta con seguridad
fís ica adecuada.
1. Vigi lancia privada X
2. Ais lamiento que permite únicamente el X
ingreso de personal autorizado
3. Equipo detector de incendio X
en funcionamiento
4. Cámaras de video en funcionamiento X
5. Extintores vigentes X
6. Puertas de seguridad X
86
Fuente: Elaboración propia
Cuestionario Jefe de Almacén. (Continuación).
El s i s tema permite conocer la ubicación X
y cantidad del inventario en tiempo rea l
Exis ten procedimientos que permiten X
mantener suficiente inventario disponible para
prevenir s i tuaciones de défici t.
El inventario está etiquetado de ta l forma que X
permite conocer, referencia del producto,
nombre del producto, la fecha de vencimiento
del inventario, la cantidad actua l .
Exis ten procedimientos que permiten identi ficar X
inventario de lenta rotación y/o próximo a
vencerse, con el fin de tomar acciones para
hacerlo rotar.
Exis ten procedimientos que permiten identi ficar X
y va lorar el inventario dañado, obsoleto y/o de
lenta rotación, con el fin de provis ionarlo.
El inventario dañado u obsoleto es separado X
del inventario en buen estado.
El inventario en poder de terceros es X
confi rmado periódicamente y las di ferencias
son investigadas .
La cantidad a producirse se basa por lo genera l X
en los pedidos específicos de cl ientes .
Un departamento independiente del área de X
producción es responsable de la determinación
del tipo y cantidades de producción.
La materia prima se tras lada a l área de X
producción mediante la presentación de
una requis ición de materia les .
El documento de requis ición se uti l i za para X
actua l izar los archivos maestros del inventario
y para rea l i zar transferencias en l ibros de las
cuentas de materias primas a las del proceso
de producción.
Estas actua l izaciones se rea l i zan de forma automática . X
Los documentos de la transferencia del X
producto están pre numerados , y se investigan
los documentos perdidos .
Todos los costos de producción tanto directos X
como indirectos son as ignados a la producción.
Exis ten procedimientos de control de ca l idad X
en la producción.
Exis ten condiciones para la protección X
del inventario en proceso.
La producción es identi ficada mediante X
lotes que permiten determinar, materia
prima uti l i zada, personal que participó,
maquinaria uti l i zada.
El costo de ventas está asociado a l costo X
del inventario.
Mensualmente se conci l ia el módulo de X
inventarios con los regis tros del l ibro mayor.
Cuestionario Proceso de Control de Inventarios
Jefe de Almacén: Jairo Ibarra
PREGUNTA SI NO N/A
Exis ten y están implementados los manuales X
de procedimientos dentro del proceso
Se han identi ficado los riesgos del proceso y X
han implementado controles para mitigarlos
El funcionamiento de los controles X
es monitoreado de forma permanente
Se han definido pol íticas de inventarios
que permitan mitigar riesgos del proceso:
1. Conteos periódicos X
2. Autorizaciones para entrada y sa l ida de X
inventarios
3. Pol íticas para provis ión de inventario X
obsoleto, dañado y de lenta rotación
4. Se monitorea su cumpl imiento X
Se cuenta con planes de contingencia ante
pos ibles fa l las en el proceso de inventarios ,
1. Fa l las en la maquinaria X
2. Pérdida de datos X
3. Enfermedad de a lguno de los funcionarios clave X
4. Ca ídas de internet, desastres , atentados X
terroris tas , inundaciones .
Se rea l i zan capaci taciones a l personal X
que participa en el proceso de acuerdo
con las neces idades de entrenamiento
Exis ten canales de comunicación efectivos X
con todas las áreas de la compañía
La persona que regis tra las transacciones X
del inventario, no autoriza entradas o
sa l idas de inventario, no supervisa ni tiene a
su cargo la custodia del inventario
Las conci l iaciones de inventarios no las X
efectúan los individuos que procesan las
transacciones origina les
El inventario está asegurado en caso de pérdida X
(incendió, robo, catástrofes , terrorismo)
El inventario es a lmacenado en un s i tio X
adecuado para su conservación (temperatura ,
luz, l ibre de olores , aseado)
El a lmacén o bodega cuenta con seguridad
fís ica adecuada.
1. Vigi lancia privada X
2. Ais lamiento que permite únicamente el X
ingreso de personal autorizado
3. Equipo detector de incendio X
en funcionamiento
4. Cámaras de video en funcionamiento X
5. Extintores vigentes X
6. Puertas de seguridad X
87
Fuente: Elaboración propia
Cuestionario Jefe de Almacén. (Continuación).
Se rea l izan inventarios permanentes por parte X
de la persona que supervisa el inventario, y
las di ferencias entre el inventario fís ico y el
kardex se investigan.
Se miden los niveles de contaminación y X
toman acciones para disminuirlos y cumpl i r
con las normas ambienta les .
Se mide el nivel de accidenta l idad dentro de la X
planta y se toman acciones para disminuirlo.
Exis ten procedimientos para la rea l i zación de
inventarios fís icos
1. Se nombra a un supervisor del inventario. X
2. Se cuenta con un instructivo para X
la rea l i zación del inventario fís ico.
3. El personal que participa en el X
inventario fís ico es instruido de la forma
como se rea l i zará el inventario.
4. El inventario es organizado de ta l X
forma que faci l i ta el conteo.
5. El inventario es etiquetado para faci l i tar X
su identi ficación
6. Se organizan equipos en donde participa X
personal de di ferentes áreas
(contabi l idad, auditoría , ventas , a lmacén)
7. Se rea l i za un corte de documentos . X
8. Si es necesario se suspende la entrada y X
sa l ida de productos durante el inventario.
9. El inventario de terceros es separado y X
plenamente identi ficado
10. El inventario obsoleto, dañado o de lenta X
rotación se identi fica plenamente.
11. Se rea l i zan por lo menos dos conteos a los
productos y cada conteo lo rea l i za un X
equipo di ferente.
12. Los resultados del primer y segundo X
conteo se comparan y s i exis ten.
di ferencias se rea l i za un tercer conteo
13. El conteo fís ico fina l se compara con el X
kardex y las s i exis ten di ferencias se
sol ici ta sean aclaradas
14. Se veri fica la conci l iación del kardex X
contra el l ibro mayor
15. Los a justes a l inventario deben ser X
autorizados por un nivel adecuado dentro
de la organización
Cuestionario Proceso de Control de Inventarios
Jefe de Almacén: Jairo Ibarra
PREGUNTA SI NO N/A
Exis ten y están implementados los manuales X
de procedimientos dentro del proceso
Se han identi ficado los riesgos del proceso y X
han implementado controles para mitigarlos
El funcionamiento de los controles X
es monitoreado de forma permanente
Se han definido pol íticas de inventarios
que permitan mitigar riesgos del proceso:
1. Conteos periódicos X
2. Autorizaciones para entrada y sa l ida de X
inventarios
3. Pol íticas para provis ión de inventario X
obsoleto, dañado y de lenta rotación
4. Se monitorea su cumpl imiento X
Se cuenta con planes de contingencia ante
pos ibles fa l las en el proceso de inventarios ,
1. Fa l las en la maquinaria X
2. Pérdida de datos X
3. Enfermedad de a lguno de los funcionarios clave X
4. Ca ídas de internet, desastres , atentados X
terroris tas , inundaciones .
Se rea l i zan capaci taciones a l personal X
que participa en el proceso de acuerdo
con las neces idades de entrenamiento
Exis ten canales de comunicación efectivos X
con todas las áreas de la compañía
La persona que regis tra las transacciones X
del inventario, no autoriza entradas o
sa l idas de inventario, no supervisa ni tiene a
su cargo la custodia del inventario
Las conci l iaciones de inventarios no las X
efectúan los individuos que procesan las
transacciones origina les
El inventario está asegurado en caso de pérdida X
(incendió, robo, catástrofes , terrorismo)
El inventario es a lmacenado en un s i tio X
adecuado para su conservación (temperatura ,
luz, l ibre de olores , aseado)
El a lmacén o bodega cuenta con seguridad
fís ica adecuada.
1. Vigi lancia privada X
2. Ais lamiento que permite únicamente el X
ingreso de personal autorizado
3. Equipo detector de incendio X
en funcionamiento
4. Cámaras de video en funcionamiento X
5. Extintores vigentes X
6. Puertas de seguridad X
88
14.6.2 Cuestionario área de compras
La Jefe de compras desconoce la existencia de los manuales de procedimientos
para esta área, a pesar de esto se han identificado los riesgos del proceso y se han
implementado controles para mitigarlos y se han definido políticas de compras que
permitan mitigar riesgos del proceso, tales como que haya personal autorizado para
ordenar una compra, se tienen límites de compra, se monitorea su cumplimiento, una
vez al año se elabora un presupuesto de compras y mensualmente se le hace
seguimiento a su cumplimiento, se analizan las variaciones y se toman acciones.
Se cuenta con planes de contingencia ante algunas de las posibles fallas en el
proceso de compras como lo es el incumplimiento de los proveedores, pero no se
cuenta con un plan para los siguientes suceso como lo es el caso de una pérdida de
datos, enfermedad de alguno de los funcionarios clave, caídas del internet, desastres,
atentados terroristas, inundaciones.
La realización de evaluaciones de los proveedores, formas de pago, plazos, no
aplica para esta área ya que el departamento financiero de la mano con el
departamento de cartera son los encargados de este proceso.
Se realiza una planeación de las compras de acuerdo con las necesidades de
producción.
La orden de compra es revisada y aprobada por un nivel adecuado.
Se realizan pruebas para verificar que el producto o servicio cuenta con las
características requeridas (inspección de todo el lote o a través de muestreo).
No se hace un seguimiento a las órdenes de compra no facturadas y se realizan
procedimientos para cerrarlas lo más pronto posible.
89
El responsable de impuestos sí revisa que todos los impuestos se apliquen de
forma correcta.
No existe un procedimiento para tomar los descuentos acordados con el proveedor.
El sistema no genera un informe de excepciones que identifica las excepciones a
las tolerancias configuradas, tales como aprobaciones que excedan una tolerancia
configurada.
Se cuenta con un proceso de selección de proveedores en donde se tienen en
cuenta las siguientes condiciones: que los productos del proveedor cumple con los
requisitos de compra especificados, capacidad demostrada del proveedor, para realizar
los suministros en el tiempo acordado y con la calidad requerida, precios favorables
para la compañía.
90
Cuestionario Jefe de Compras Nacionales
91
14.7 Benchmarking
La referenciación con otras empresas del grupo económico es una herramienta
fundamental para comparar la organización frente a similares de la industria en cuanto
al proceso de almacenamiento de materias primas importadas, ya que el traslado de
estas desde el puerto de Buenaventura funciona de la misma manera que en Palmira.
Se recopiló información del proceso en otra Empresa del grupo para poder
comparar: estructura administrativa, física, logística, informática, controles de acceso,
procedimientos efectivos y controles internos ya que los procedimientos son diferentes
y proporcionan más rapidez para el flujo de vehículos que se descargan en la planta
provenientes del puerto de Buenaventura. Así se abre las posibilidades de recomendar
la adopción creativa de estas mejores prácticas de la industria de alimentos para
animales a la realidad de la empresa de estudio.
14.8 Visita a empresa del grupo
Se llevó a cabo pruebas de observación e inspección en una de las empresas del
grupo.
14.8.1 Carbone Rodríguez SAS. Funza.
Es una empresa del grupo económico colombiana productora y comercializadora de
alimentos concentrados para animales, ubicada en la ciudad de Bogotá y cuya
Gerencia General está a cargo de la Dra. Lina Marcela Gutiérrez
El despacho de traslado de materias primas desde el puerto de Buenaventura se
realiza de lunes a sábado de 6:00 a.m. a 6:00 p.m.
92
El proceso empieza en la portería donde le asignan turno al vehículo verificando los
documentos del conductor y del vehículo; el vehículo espera en el parqueadero (patio
de muestreo) mientras realizan las revisiones tales como la verificación de la carga.
Posteriormente, el transportador es llamado a la oficina de despachos y báscula
donde verifican documentación y se realiza el pesaje (este proceso es grabado).
Imprimen un tiquete de báscula y el transportador es autorizado para entrar al
descargue.
El supervisor de bodega realiza la verificación del cargue (conteos) y autoriza el
descargue del vehículo en el carcamo de la zona de recibo por medio del volcador,
para luego pasar por la báscula para el segundo peso y verificar la merma en el
traslado.
El transportador después de verificar el peso de salida y el descargue total del
vehículo, es autorizado para salir.
14.8.2 Observaciones
Italcol Funza cuenta con una zona de parqueo en la cual realizan las labores de
revisión de los vehículos, esta zona posee aproximadamente 6 cámaras de seguridad y
está alejada de la bodega de materias primas. Por lo tanto el acceso a la bodega es
restringido.
En el parqueadero existe una sala de espera dotada de sillas, televisor, cafetería y
baños.
Esta empresa solo posee una báscula en la cual se pesa la materia prima.
Esta empresa cuenta con tres bodegas las cuales tienen cámaras de seguridad, el
jefe de bodega tiene acceso desde cualquier lugar para observar las cámaras;
actualmente una de ellas está siendo reestructurada con alta tecnología.
93
En las bodegas las materias primas son organizadas en estibas y son forrados para
evitar el deterioro del producto; depende del producto y el proveedor algunas estibas
son inmunizadas.
En promedio el proceso de entrada del vehículo a la planta, el descargue y la salida
del vehículo es de 20 minutos aproximadamente, si el sistema de descargue no
presenta fallas técnicas durante el proceso, para el caso de las materias primas
importadas cuyo descargue se hace en los silos.
El proceso de descargue con el volcador permite a la compañía ahorrarse la
contratación de personal ajeno a la compañía para el descargue de los vehículos que
trasladan las materias importadas hasta la planta, ya que estos cobran por tonelada
descargada $4.700 que en un vehículo con capacidad para 34 ton el costo sería de
$159.800 y en los traslados de 1.000 toneladas que se hacen en dos días hasta la
compañía los costos ascenderían a $4.700.000, y para un mes $70.500.000 para el
caso de un solo producto. (Ver anexo 08-09).
15. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
AL PROCESO DE DESPACHO DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS
DESDE EL PUERTO DE BUENAVENTURA HASTA SU CONSUMO EN
ITALCOL DE OCCIDENTE MEDIANTE EL USO DE LA AUDITORÍA
OPERATIVA.
Teniendo presente que actualmente la empresa no aplica para la planta de Palmira
un programa de Control Interno sobre las materias primas y su aplicación en la
producción, inicialmente se propone la incorporación de un departamento de Auditoría
Interna que participe activamente en tomar evidencia de los movimientos de las
cantidades y por medio de informes de Auditoría, generar una certificación sobre las
94
cantidades de materias primas efectivamente recibidas, dejando constancia de las
mermas que se incurren en todo el proceso logístico de transporte desde el recibo en el
puerto de Buenaventura hasta la ubicación en la planta de Palmira.
Las actividades de esta auditoría se deben reflejar principalmente en tres
procesos logísticos:
1. Compras de materias primas importadas.
2. Compras de materias primas nacionales.
3. Entrega de materias primas de almacén a planta de producción.
15.1 En las Compras de Materias Primas Importadas
Se requiere la presencia de la Auditoría en el momento mismo de la
nacionalización y cuando el Agente de Aduanas recibe del proveedor del extranjero y a
continuación ejecuta el prorrateo para asignar los kilos que le corresponde a cada
compañía importadora, entre ellas para verificar los kilos que le corresponden a Italcol.
Es importante que el auditor constate tanto el peso en Kilos que entrega el Operador
Portuario al Agente Aduanas, como la cantidad que a través del prorrateo le asigna a
Italcol.
La cédula # 1 corte de recibo de materias primas importadas, permite establecer
las cantidades recibías y las mermas que la empresa asume en esa primera etapa del
proceso. (Ver anexo página 117)
Nuevamente el Auditor deja evidencia de las cantidades transportadas entre el
puerto y la planta en Palmira y cualquier novedad por sucesos en carretera deberá
consignarlo en un informe a la gerencia.
Finalmente el Auditor evidencia el pesaje que se hace en la báscula, el destare del
peso del vehículo y las cantidades que registra el tiquete para producir un informe en la
95
cédula #2, reporte de kilos de materia prima recibidos por bascula. (Ver anexo página
118)
15.2 En las compras de materias primas nacionales
Dado el propósito de eliminar los riesgos de filtración de materias primas de
cualquiera de sus etapas, es necesario que el auditor haga presencia y evidencie las
cantidades recibidas en las compras nacionales, para lo cual se propone que la
empresa elabore el formato de Entrada Almacén, que en este momento no opera y que
se constituye en una herramienta de control fundamental para asignar las
responsabilidades tanto del jefe de almacén como del auxiliar de contabilidad
responsable del Kárdex, al tiempo de constituirse en un respaldo indispensable para la
programación de los pagos de las facturas.
96
Figura 12. Flujograma Proceso de Compras Nacionales Propuesto
Fuente: Italcol de occidente
JEFE DE PRODUCCION DEPARTAMENTO DE COMPRAS
JEFE CONTROL DE
CALIDAD GERENCIA GENERAL PROVEEDOR ALMACEN
INICIO
ELABORA PLAN ANUAL DE
PRODUCCION Y VENTAS
ELABRA ORDEN DE COMPRA
PLAN ANUAL DE PRODUCCION Y
VENTAS
RECIBE EL PRODUCTO
SOLICITADO VERIFICA REMISION
2
1
ORDEN DE COMPRA
REVISA Y PRUEBA CON SU FIRMA LAS
ORDENES DECOMPRA
2
1
ORDEN DE
COMPRA FIRMADA
RECIBE ORDEN DE COMPRA Y FIRMA
ENVIA AL PROVEEDOR
ORIGINAL Y COPIA PARA ALMACEN
1
ORDEN DE COMPRA FIRMADA
VERIFICA CANTIDADES DE
ACUERDO A PESO EN EL TIQUETE DE BASCULA
COTIZACIONES
ELIJE MEJOR COTIZACION
ELABORA LISTADO PLAN MENSUAL DE
CONSUMO LLAMADO MULTIBLEN CON LAS
MP A UTILIZAR
RECIBE Y EVALUA PLAN ANUAL DE
PRODUCCION
RECIBE PLAN ANUAL DE
PRODUCCION Y VENTAS
MULTIBLENRECIBE Y EVALUA EL MULTIBLEN
MULTIBLEN
REALIZA COTIZACIONES, CONTRATA CON PROVEEDORES
1
ORDEN DE COMPRA
FIRMADA
DESPACHA LA MP DE ACUERDO
A LA ORDEN DE COMPRA ELABORA REMISION
REMISION
TIQUETE DE BASCULA
REMISION
CON LOS DOCUMENTOS
TIQUETE DE BASCULA, REMISION,
ENTRADA DE
ALMACEN Y FACTURA HACE
EL REGISTRO EN EL KARDEX
KARDEX
CON BASE AL PESO DEL
TIQUETE DE BASCULA ELABORA FACTURA
FACTURA DE VENTA
ELABORA ENTRADA DE
ALMACEN
ENTRADA DE ALMACEN
FINAL
97
Figura 13. Flujograma Proceso de Compras Internacionales Propuesto
Fuente: Italcol de occidente
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A
98
15.3 En las entregas de materias primas de almacén a producción
Dado que actualmente se generan discrepancias entre los departamentos de
Almacén y de producción en relación con las cantidades de materias primas
entregadas por el primero y reportadas como unidades procesadas por parte del
segundo, es necesario que el auditor deje evidencia escrita de los reportes de matarías
primas entregadas por Almacén y procesadas por producción, dejando claridad de las
mermas por fugas, desperdicios y otros conceptos. La cédula #3 propuesta en los
anexos como papeles de trabajo del auditor, facilita la determinación de dicho informe.
(Ver anexos pagina 118 Cedula #3)
En segundo orden el modelo propuesto define la necesidad de reestructurar el
manual de funciones de los colaboradores que participan no solo en los procesos de
inventarios sino de las demás aéreas funcionales de la empresa, tales como tesorería,
cartera, compras, ventas, contabilidad, etc, dado que la implementación de un
departamento de Auditoría Interna así lo exige.
Definidos los manuales de funciones y los perfiles apropiados para cada cargo la
Empresa debe iniciar el establecimiento de normas de control interno aplicables a cada
área y vigilar su adecuado cumplimiento, en aras de asegurar la debida custodia y
protección de los activos de la empresa, en particular prever la no ocurrencia de
mermas y filtraciones que causen sobrecostos sobre los procesos con la materia prima
y en consecuencia, generen pérdidas y afecten los niveles de rentabilidad de la
compañía.
99
Figura 14. Flujograma Proceso de Entrega de Materias Primas de Almacén a Producción
Propuesto.
Fuente: Italcol de occidente
ALMACEN OPERADOR DE SILOS PRODUCCION AUDITOR ITALCOL COSTOS
INICIO
EL JEFE DE ALMACEN
AUTORIZA ENTREGA DE SILO
LLENO A PRODUCCIÒN
ANUNCIANDO LAS CANTIDADES QUE APARECEN EN EL
KARDEX
INICIA TRASLADOS DE MATERIAS PRIMAS
DESDE LOS SILOS HASTA LAS TOLVAS DE
PRODUCCION MEDIANTE TUBOS
TRANSPORTADORES A TRAVEZ DE
ESTANDARES DE PRODUCCION MEDIANTE
UN SOFWARE QUIEN DETERMINA EL
RENDIMIENTO SOBRE LA CANTIDAD RECIBIDA
FIN
ENTREGA DE SILO A
PRODUCCION
VERIFICA LAS CANTIDADES
ASIGNADAS EN EL DOCUMENTO
MEDIANTE MEDICION DEL SILO
EN COMPAÑIA DEL ENCARGADO DE
PRODUCCION FIRMA EL
DOCUMENTO
ENTREGA DE SILO A
PRODUCCIONENTREGA DE
SILO A PRODUCCION
VERIFICA LAS CANTIDADES
ASIGNADAS EN EL DOCUMENTO
MEDIANTE MEDICION DEL SILO
EN COMPAÑIA DEL OPERADOR DE
SILOS , FIRMA EL DOCUMENTO Y
RECIBE LAS LLAVES DEL SILO
¿EXISTENDESVIACIONES
SOBRE LAS CANTIDADES
ESPERADAS EN RELACION CON
LAS RECIBIDAS?
EXISTEN DOS SITUACIONES:
1.) EL SOFWARE QUE DETERMINA LAS CANTIDADES DE
PRODUCCION ESTABLECE QUE LAS
PRACTICAS NORMALES POR DESPERDICIOS ES
DEL 3% EN GRANOS Y EL 7% EN TORTAS
2.) LA PLANTA ES VULNERABLE POR
ESTAR EXPUESTA, DADO QUE NO EXISTEN
PUERTAS DE SEGURIDAD QUE PERMITAN ASEGURAR LA
INTEGRIDAD DE LOS INVENTARIOS
REPORTE DE PRODUCCION AL
DEPARTAMENTO DE COSTOS DE LAS
MATERIAS PRIMAS CONSUMIDAS
SI
CORTE FISICO POR
PRODUCTO,SILO O LOTE
VERIFICA CON LOS FUNCIONARIOS DE
ALMACEN Y COSTOS LOS DOCUMENTOS DE ENTREGA DE SILO Y EL CORTE DE SILO PARA
ESTABLECAR DIFERENCIAS. ESTAS
DIFERENCIAS SON CARGADAS AL COSTO
DEL PRODUCTO TERMINADO MEDIANTE
DOCUMENTO DE INVENTARIO
ENTREGA DE SILO A
PRODUCCION
CORTE FISICO POR
PRODUCTO,SILO O LOTE
LIBRO DIARIO MOVIMIENTO
EN KARDEX
VERIFICA LAS CANTIDADES ENTREGADAS POR
ALMACEN A PRODUCCION Y EL INFORME DE
PRODUCCION REALIZADO, PARA GENERAR UN
INFORME DE CONTROL Y ESTABLECER LAS CAUSALES DE LAS
DIFERENCIAS
PAPEL DE TRABAJO PARA EL REGISTRO DE LAS
DIFERENCIAS
ENCONTRADAS
100
16. CONCLUSIONES
El auditor interno, más que seguir un libreto, debe abordar la investigación de un
área, proceso o negocio de manera integral, con una visión abierta y con un enfoque
sistémico teniendo en cuenta: Planes y Objetivos, Estructura Organizacional, Políticas y
reglamentos, Sistemas y Procedimientos, Controles, Operaciones, Personal, Equipo
Físico y su Disposición.
Al realizar el estudio de la estructura operativa y administrativa de Italcol de
Occidente Ltda. se descubre que en el organigrama a nivel nacional incluye una
dependencia de contraloría, con funciones de auditoría y de control interno para
las 7 plantas existentes en el país, sin embargo, el estudio de los controles de
auditoría para la planta de Palmira, reflejó que dichos controles son insuficientes
e inadecuados, en particular sobre el control de inventarios.
La evaluación de las metodologías y herramientas de auditoría empleadas por la
empresa, arrojan como resultado un impacto negativo, tanto por la insuficiencia
en los controles como por la poca aplicabilidad de estos.
La revisión del proceso de logística del despacho de materias primas importadas
desde Buenaventura hasta la planta de Italcol en Palmira permite conocer que la
empresa ha venido asumiendo porcentajes significativos de mermas dada la
desprotección y la falta de control interno sobre los inventarios desde su recibo
en puerto hasta la ubicación en la planta de producción.
La falta del ejercicio de control se evidencia desde el recibo mismo de las
materias primas de manos del proveedor en el cual se registran mermas, luego
en el proceso de transporte de las materias primas desde el puerto hasta la
planta, en el cual la empresa es vulnerable a las filtraciones por hurtos y
101
finalmente en el proceso de descargue y entrega a producción, en el cual
también se presentan mermas.
Por lo anteriormente expuesto la empresa debe acometer un procedimiento de
un programa de auditoría operacional y financiera para ejercer el control sobre el
movimiento de las materias primas tanto nacionales como extranjeras,
garantizando los aportes de recursos humanos, técnicos, logísticos.
El análisis de la matriz DOFA enfocada al control físico de las materias primas,
ubica a la empresa en una situación de riesgo por las contingencias que le
puedan representar la permanente ocurrencia de estas mermas que se
constituyen en una pérdida financiera.
El estudio de un proceso o de un área no puede hacerse en forma independiente,
en el caso de las bodegas, debe comprenderse bien el negocio de la fabricación de
alimento concentrado para animales como un todo, las tendencias, objetivos
institucionales, incluso los proyectos de responsabilidad social. Las plantas de la
compañía en estudio a pesar de pertenecer al mismo Grupo Corporativo, presentan
diferencias administrativas y operativas; por ejemplo, el personal de coteros de planta
Italcol de Occidente presta sus servicios de cargue y descargue a vehículos como una
CTA (Cooperativa de Trabajo Asociado), y en otras plantas como Funza son operarios
de la misma compañía los encargados de estas funciones, ya que esta compañía
cuenta con un volcador de vehículos que no necesita la operación de muchos
empleados para su descargue; de esta forma se ahorra tiempo y mano de obra. Para el
caso de los operarios en Palmira, se les garantiza el pago de un destajo al día al
operario, sus prestaciones sociales, su seguridad social, parafiscales, dotación,
transporte. El devengado promedio en Palmira es de $700.000 mes para 10 operarios,
mientras en Funza supera $1.100.000 para un solo operario, debido al sistema de
Volcamiento para el descargue de los vehículos.
102
El Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de
los que son almacenados en negro que propician mayor número de roturas y averías
que con estibado. El sistema de almacenaje en negro (productos apilados sin
estanterías y sin estibas), no permiten tener una bodega con una filosofía PEPS
(Primeras en entrar, primeras en salir), provocando una rotación inadecuada de los
productos y por tanto que hayan artículos sin rotación durante largos periodos del
almacenamiento.
Existe mucho manejo de formatos, ingreso manual de información que puede
generar errores en inventarios y despachos.
17. RECOMENDACIONES
De acuerdo a las pruebas realizadas en el proceso de traslados de materias
primas importadas desde el Puerto de Buenaventura hasta su consumo en Italcol de
Occidente, presentamos a ustedes las siguientes recomendaciones:
Recomendación No. 1:
Dado que la empresa importa el 75% de las materias primas y que para el año
2011 representa una suma no inferior a 185.000.000.000, la empresa debe replantear
el funcionamiento del departamento de contraloría a nivel nacional y establecer el
departamento de auditoría interna para Palmira, con el fin de ejercer el debido control
de los inventarios.
Recomendación No. 2:
Para la implementación de un programa de auditoría sobre el área de inventarios,
la empresa debe revisar los manuales de funciones de los colaboradores responsables
de compras, almacén, producción y bodegas de producto terminado.
103
Recomendación No. 3:
A futuro la compañía deberá aplicar los cuestionarios de control para evaluar el
cumplimiento de las normas establecidas y verificar el grado de suficiencia en los
controles, ya que al no evidenciarse el control interno para todos los cargos de la
compañía, se puede incurrir en procesos que no permiten controlar los movimientos de
la Empresa.
Recomendación No. 4:
Las bodegas de la planta de Italcol tienen pocas cámaras de seguridad,
recomendamos instalar más cámaras de seguridad en cada una de las bodegas y una
cámara por cada muelle o zona de recibo de materias primas, para tener mayor
seguridad en el proceso de descargue y así reducir pérdidas de productos.
Recomendación No. 5:
Se recomienda la creación del departamento de auditoría interna que cubra la
auditoría tanto para los inventarios como para las demás áreas y que participe de la
logística en el movimiento físico de las materias primas.
La implementación del departamento de Auditoría Interna trae como beneficio la
disminución de los riesgos de pérdidas en la compra y en el uso de los materiales, la
adecuada acumulación de los costos de los materiales que se van a reflejar en el
estado de costos de la producción y la determinación de los niveles de rentabilidad
ajustados a las metas previstas por la empresa.
104
Actualmente la empresa refleja en un informe anual las mermas que sobre las
materias primas se reflejan correspondientes a menos del 1% del total de los costos, no
se pretende eliminar o reducir estos porcentajes.
Recomendación No. 6:
Generar informes por parte de la auditoría que faciliten el control de materiales
recibidos en puerto, trasladados a la planta y utilizados en la producción que permitan a
la compañía tomar decisiones sobre sucesos que afectan las finanzas en gran
proporción.
Recomendación No. 7:
Actualmente las bodegas son áreas donde ingresa mucho polvo, recomendamos
implementar y exigir las medidas y normas existentes de higiene e Inocuidad del área,
sensibilizar y capacitar al personal, realizar mejoras locativas para una mejor
presentación y seguridad de las bodegas restringiendo su acceso para conservar en
mejor estado de los productos alimenticios.
Recomendación No. 8:
La Auditoría, que se constituye como un alto órgano de dirección para la empresa
debe proceder a aplicar los cuestionarios de control interno en todas y cada una de las
áreas funcionales, para establecer las deficiencias en su cumplimiento, evaluar el
impacto de los riesgos que se establezcan al evaluar los resultados de dicho
cuestionario y proceder a hacer las recomendaciones para superar las deficiencias y
mejorar el funcionamiento.
105
Recomendación No. 9:
Las normas Internacionales de Auditoría NAGA, exigen para su cumplimiento la
contratación de Auditores suficientemente preparados, con habilidades y dominios
sobre los conceptos contables, con suficiente independencia mental, que en el
desarrollo de su trabajo apliquen pruebas suficientes para recoger evidencia y en la
elaboración de los informes se responsabilicen por asegurar un informe adecuado al
nivel de los resultados encontrados.
Para garantizar la confiabilidad de las cifras contempladas en los Estados
Financieros, la auditoría ejerce un papel fundamental puesto que mediante el examen
de los documentos, soportes y libros realiza un diagnóstico sobre el cumplimiento del
control interno y emite una opinión sobre la razonabilidad de las cifras contempladas en
los estados financieros. Entonces para una mayor certeza en las cifras de los
inventarios y de los costos de producción se recomienda mejorar el funcionamiento del
departamento de Auditoría en cada planta, particularmente en la planta de Palmira.
Recomendación No. 10:
El costo de las mermas está siendo asumido por el producto final, es decir, se está
cobrando a los clientes, este costo al ser una ineficiencia de la empresa, se debe
registrar como un gasto del periodo según lo establecido por la NIC 2.
106
18. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguirre, O. & Escamilla J.A. 2011. Auditoría I. Normas Técnicas Control Interno,
Planificación del Trabajo, Objetivos y Procedimientos. Cultural de Ediciones S.A.
Gaitan, R. 2004. Control Interno y Fraudes con Base en los Ciclos Transaccionales,
Análisis de Informe COSO. Eco Ediciones.
Joaquin K. T. 2005. Principios de Auditoría.
Luna, Y. 2004 Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral, 2 Reseñas ECOE
EDICIONES.
Mallen, D. & Collins C. 2003. Manual de Habilidades Para Auditoría.
Mendívil, V. M. 1985. Elementos de auditoría, 0 Reseñas, Ediciones Contables y
Administrativas, Eco Ediciones.
Santillana, J. R. 2002. Auditoría interna integral.
(García, Pérez, Zambrano, Rivero, & Salcedo, 2016)
(Rodríguez Valencia, 1999)
(Nia 315 Pág. 39-7)
(Nia 315 ap.44)
(Cooper y Lybrand, 1992)
107
19. WEBGRAFIA
http://www.google.com.co http://www.italcoldeoccidente.com.co http://www.carbone rodriguez.com.co http://www.italcol.com/italcol-corporativo/
108
20. ANEXOS
Arribo de Motonave al Puerto de Buenaventura.
Foto 1.
Silos para Almacenamiento en Buenaventura.
Foto 2.
109
Patios para descargue en Urbano en Buenaventura. Foto 3.
Bodega Italcol Occidente materias primas nacionales. Foto 4.
110
Zona descargue para silos de Italcol de Occidente Foto 5.
Silos de Almacenamiento Italcol de Occidente.
Foto 6.
111
Proceso de las materias primas en Italcol de Occidente Grafica 1.
Zona descargue planta Italcol Carbone Rodríguez Bogotá Foto 7.
112
Zona descargue para Silos Italcol de Occidente. Foto 8. Elevador Para Llenado De Silo en Italcol de Occidente. Foto 9.
113
Tabla De Liquidación De Importación
114
Documento orden de traslado enviado por el jefe de almacén para el traslado de las materias primas del puerto a la planta.
115
Documento Orden De Cargue Con El Cual El Operador Portuario Entrega Las Materias Primas En El Puerto Para Ser Transportadas A La Planta De Palmira
116
Tiquete De Báscula Correspondiente A Los Kilos Recibidos En Planta Del Documento Anterior Expedido Por El Operador Portuario
Documento entrega de silo de almacén a producción donde se evidencia las cantidades entregadas y el tipo de documento sin formato ni consecutivo numérico utilizado.
117
Cedula #1 Papeles De Trabajo Propuestos Para El Auditor
118
Cedula # 2 Papeles De Trabajo Propuestos Para El Auditor
119
Cedula # 3 Papeles De Trabajo Propuestos Para El Auditor
120
Formato Recomendado Para Entrega De Silo A Producción.
121
Estado de Resultados 2010 ITALCOL DE OCCIDENTE
122
Análisis de Costos de Acuerdo a Recomendaciones.
