Diagnóstico situacional de ESAN/CENDOC aplicando...
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS EAP. DE BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN Diagnóstico situacional de ESAN/CENDOC aplicando marketing estratégico INFORME PROFESIONAL Para optar el Título de Licenciado en Bibliotecología y Ciencias de la Información AUTOR Henry Collazos Rios LIMA – PERÚ 2014
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS EAP. DE BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN
Diagnóstico situacional de ESAN/CENDOC aplicando marketing estratégico
INFORME PROFESIONAL
Para optar el Título de Licenciado en Bibliotecología y Ciencias de la Información
AUTOR
Henry Collazos Rios
LIMA – PERÚ 2014
ÍNDICE DE CONTENIDO Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 7
CAPÍTULO I PROYECTO DE INFORME PROFESIONAL
1.1 Descripción del tema…………………………………………… 9
1.2 Antecedentes……………………………………………………. 11
1.3 Justificación……………………………………………..………. 15
1.4 Objetivos……………………………………………………….... 16
1.5 Marco teórico………………………...………………………..... 17
1.6 Metodología……………………………………………………... 19
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Biblioteca universitaria…………………………………………. 21 2.2 Márketing ……………………………………………………………. 22 2.2.1 Importancia del márketing ………………………………………... 23 2.2.2 Proceso de márketing …………………………………………. 23 2.2.3 Estrategias de márketing ……………………………………... 25 2.2.4 Tipos de márketing ………………………………………......... 29 2.2.5 Herramientas de márketing estratégico …………………….. 32 2.2.6 Plan de márketing ……………………………………………... 36 2.2.6.1 Importancia del plan de márketing ………………………….. 36 2.3 Márketing digital ……………………………………………….. 38 2.4 Márketing en unidades de información ……………………… 38 2.5 Plan de márketing en unidades de información…………… 39
CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE ESAN/CENDOC
APLICANDO MÁRKETING ESTRATÉGICO
3.1 Universidad ESAN………………………………………… 40 3.1.1 Reseña histórica…………………………………………… 40 3.1.2 Misión y visión……………………………………………... 40 3.1.3 Organización……………………………………………….. 41 3.2 ESAN/Cendoc……………………………………………… 41 3.2.1 Reseña histórica…………………………………………… 41 3.2.2 Visión y misión…………………………………………….. 42 3.2.3 Personal……………………………………………………. 43 3.2.4 Colecciones………………………………………………… 44
3.2.5 Procesamiento técnico……………………………………. 45 3.2.6 Infraestructura……………………………………………… 45 3.2.7 Productos y servicios de Información…………………… 47 3.2.8 Servicios para ex alumnos………………………………… 48 3.2.9 Servicio de afiliación para externos……………………... 50 3.2.10 Atención al público………………………………………… 51 3.3 Diagnostico situacional de ESAN/Cendoc aplicando
márketing estratégico……………………………………... 51
3.3.1 Análisis estadístico………………………………………... 52 3.3.2 Análisis interno…………………………………………….. 58 3.3.2.1 Cadena de valor…………………………………………… 58 3.3.2.2 Fortalezas y debilidades………………………………….. 70 3.3.3 Análisis externo……………………………………………. 71 3.3.3.1 Análisis SEPTE……………………………………………. 71 3.3.3.2 Oportunidades y amenazas……………………………… 76 3.3.4 Matriz FODA………………………………………………. 77 3.3.5 Matrices EFI y EFE……………………………………….. 79 3.3.5.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)……. 79 3.3.5.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)….. 82 3.3.6 Matriz de Ansoff…………………………………………… 84
CAPITULO IV PROPUESTA DE PLAN DE MÁRKETING Y DISEÑO DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN EN WEB 2.0 PARA ESAN/CENDOC
4.1 Plan de márketing para el Cendoc……………………………. 86 4.1.1 Estrategias de márketing ……………………………………….. 86 4.1.1.1 Estrategia de crecimiento………………………………………. 88 4.1.1.2 Estrategia de reposicionamiento………………………………… 88 4.1.1.3 Márketing Mix…………………………………………………….. 90 4.1.2 Presupuesto……………………………………………………….. 96 4.2 Diseño de servicios de información a través de la web
2.0……………………………………………………………………
96 4.2.1 Rede Sociales (Facebook, Twitter) …………………………… 97 4.2.2 Material multimedia……………………………………………… 98 4.2.3 Aplicación móvil QR 99 4.2.4 Presupuesto………………………………………………………. 100 4.3 Cronograma de actividades…………………………………….. 101
CONCLUSIONES….………………………………………………... 103
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..…………………………….............. 105
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág Gráfico Nº 1 Proceso de márketing ……………………………………. 24 Gráfico Nº 2 Proceso de segmentación de mercados……………….. 28 Gráfico Nº 3 Cadena de valor de Porter………………………….……. 35 Gráfico Nº 4 Concurrencia de usuarios (2008 – 2013)…..…………... 52 Gráfico Nº 5 Concurrencia de exalumnos (2008 – 2013)….………… 54 Gráfico Nº 6 Afiliados externos (2008 – 2013)………………………… 56 Gráfico Nº 7 Cadena de valor de la ESAN/Cendoc…………………... 70 Gráfico Nº 8 Dispositivo tecnológico para actividades académicas. 74 Gráfico Nº 9 Producto Bruto Interno Per Cápita GDP: 2006-
2015…………………………………………………........... 75
Gráfico Nº 10 Tenencias de dispositivos que permitan hacer uso del internet……………………………………………………..
77
ÍNDICE DE TABLAS
Pág Tabla Nº 1 Márketing estratégico versus Márketing operativo……… 32 Tabla Nº 2 Matriz de Ansoff.…………………………………………….. 36 Tabla Nº 3 Personal de CENDOC.……………………………………... 44 Tabla Nº 4 Material bibliográfico de Cendoc.…………………………. 46 Tabla Nº 5 Préstamo de libros de la biblioteca……………………….. 47 Tabla Nº 6 Servicios por suscripción para exalumnos……………….. 50 Tabla Nº 7 Costo de afiliación…………………………………………... 51 Tabla Nº 8 Concurrencia de usuarios (2008 – 2013)………...………. 52 Tabla Nº 9 Concurrencia de exalumnos (2008 – 2013)….………….. 54 Tabla Nº 10 Afiliados entre los años (2008 – 2013)…………………... 55 Tabla Nº 11 Suscripción para exalumnos (2008 – 2013)…………….. 57 Tabla Nº 13 Análisis FODA de ESAN/Cendoc…………………………. 79 Tabla Nº 14 Escala de valores Matriz EFI………………………………. 81 Tabla Nº 15 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de
ESAN/Cendoc……………………………………………….. 82
Tabla Nº 16 Escala de valores Matriz EFE……………………………... 83 Tabla Nº 17 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) de
ESAN/Cendoc……………………………………………….. 84
Tabla Nº 18 Matriz de Ansoff……………………………………………... 85 Tabla Nº 19 Promoción de los Servicios………………………………… 90 Tabla Nº 20 Posicionamiento de la biblioteca…………………………. 91 Tabla Nº 21 Propuesta en relación a los costos de servicio por
suscripción para exalumnos……………………………….. 93
Tabla Nº 22 Propuesta en relación a los costos de servicio por suscripción para externos…………………………………..
93
Tabla Nº 23 Presupuesto del plan de marketing para Cendoc……….. 97 Tabla Nº 24 Presupuesto…………………………………………………. 102 Tabla Nº 25 Cronograma de actividades………………………………... 103
INTRODUCCIÓN
Las bibliotecas universitarias, al igual que todas las organizaciones, se
encuentra inmersas en un mundo cambiante, debido a la irrupción de las
tecnologías de la información y de la comunicación. Esto ha llevado a poner en
práctica a que sus usuarios obtén por otras alternativas o herramientas en la
búsqueda de información, es por ello que es de suma importancia el marketing
en un entorno bibliotecario, debido a la finalidad que tiene este en la difusión y
la comunicación de sus productos y servicios de información que brinda y así
mejorar la relación con el usuario.
La investigación parte, sobre el desconocimiento de los usuarios de
pregrado sobre los recursos o servicios y la baja concurrencia de graduados o
exalumnos de los programas de posgrado al no conocer sobre las ventajas o
beneficios que ofrece la biblioteca, esto se da, debido a las faltas de
herramientas o medios de comunicación que permita a los usuarios conocer las
ventajas con las que cuenta.
Dentro de este marco, el presente Informe Profesional busca analizar la
situación actual de ESAN/CENDOC, utilizando herramientas de marketing
estratégico con el objetivo de examinar el escenario en el que se encuentra.
La metodología utilizada para el presente informe ha sido de tipo
descriptiva, ha sido necesario hacer una revisión documental que corresponde
a informes anuales, reportes estadísticos mensuales y la utilización de
herramientas de marketing estratégico con la finalidad de conocer la situación
en la que se encuentra la biblioteca, para luego después de conocer el análisis
efectuado se propone un plan de marketing.
En ese sentido, este trabajo se encuentra estructurado en cuatro
capítulos que ayudarán con dicho cometido.
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El capítulo I comprende los lineamientos base en la formulación de la
investigación; se desarrollan: los antecedentes, la justificación, los objetivos del
trabajo, el marco teórico y una descripción de la metodología empleada.
En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico del estudio realizado,
describiendo y analizando los conceptos formulados por reconocidos expertos,
que sustentan la viabilidad de la propuesta.
De otro lado, el capítulo III contiene el análisis y diagnóstico de la
situación encontrada en la unidad de información, incluyendo análisis
estadísticos de los servicios, desglosamiento de los componentes que influyen
en el desarrollo de la biblioteca a través de la cadena de valor, el análisis
SEPTE que permitirá conocer los aspectos externos que afectan su entorno, la
posición estratégica externa e interna en la que se encuentra la biblioteca y la
aplicación de matriz de Ansoff con la finalidad de determinar la estrategia de
crecimiento más adecuada.
El capítulo IV se centra en la elaboración de la propuesta del plan de
marketing, la cual utiliza herramientas tradicionales y elementos de la web 2.0.
Finalmente, se presentan las conclusiones del diagnóstico realizado, la
conclusión principal, de acuerdo al análisis interno de la biblioteca se determina
al marketing como el eslabón más débil de la cadena y la falta de
aprovechamiento de las oportunidades presentadas como el aumento de los
canales de comunicación y la penetración de dispositivos móviles, esto se debe
a la falta de un plan de marketing.
CAPÍTULO I
PROYECTO DE INFORME PROFESIONAL
1.1 Descripción del tema
La Universidad ESAN es la primera institución académica de posgrado
en administración creada en el mundo de habla hispana. Fundada el 25 de julio
de 1963 como Escuela de Administración de Negocios para Graduados-ESAN,
transformada en universidad desde el 12 de julio de 2003 mediante Ley Nº
28021. Imparte la enseñanza a nivel de postgrado y pregrado.
A la fecha, ofrece programas de doctorado, maestrías en
Administración, maestrías especializadas en Organización y Dirección de
Personas, Supply Chain Management, Márketing, Gerencia de Servicios de
Salud, Gestión y Desarrollo Inmobiliario, Project Management, Dirección de
Tecnologías de Información, Finanzas y Derecho Corporativo; además, nueve
carreras profesionales: Administración y Finanzas, Administración y Márketing,
Derecho Corporativo, Economía y Negocios Internacionales, Ingeniería de
Tecnologías de Información y Sistemas, Ingeniería Industrial y Comercial;
Ingeniería en Gestión Ambiental; Psicología del Consumidor; Psicología
Organizacional , así como programas de educación ejecutiva en diversas
modalidades como: Programa Avanzado de Dirección de Empresas, Alta
Especialización, Especialización para Ejecutivos, Diplomados Internacionales,
programas corporativos y otros servicios académicos y profesionales.
Para fortalecer la enseñanza e investigación académica, la Universidad
cuenta con una Biblioteca y Centro de Información, en adelante ESAN/Cendoc,
que tiene como misión participar con un rol activo en el proceso de gestión del
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conocimiento de la comunidad académica universitaria en la búsqueda de la
excelencia en el servicio, apoyando el proceso enseñanza-aprendizaje, y a la
investigación para la producción y difusión del conocimiento. Actualmente,
ESAN/Cendoc cuenta con dos bibliotecas, las cuales están definidas para dar
atención por tipo de usuario, es decir, cuenta con biblioteca de postgrado y
pregrado.
En los últimos tiempos, las unidades de información han adoptado
muchos cambios frente a los avances tecnológicos, internet y la explosión de
información. A ello no es ajena la Universidad ESAN, por lo que ha adquirido
nuevos recursos de información y desarrollado servicios para que sus usuarios
tengan acceso presencial y virtual a muchas fuentes de información; en ese
sentido, la ESAN/Cendoc cuenta con una de las colecciones impresas y bases
de datos especializados más importantes del país.
Sin embargo, hay un bajo conocimiento, por parte de los usuarios de
pregrado sobre estos recursos y servicios. El desconocimiento de estos
recursos y servicios que la biblioteca ofrece, es percibido por el personal de
biblioteca, por lo que de manera constante deben recomendar u orientar a los
usuarios en el uso de las fuentes o recursos que cuenta la biblioteca y así
puedan resolver sus necesidades de información. Todo ello indica que no hay
una suficiente promoción de los productos y servicios de los que cuenta la
biblioteca.
También se ha percibido la baja concurrencia de graduados del
programa doctoral, maestrías o exalumnos de los diversos programas de
postgrado, posiblemente debido a que tienen bajo conocimiento sobre los
productos y servicios que ESAN/Cendoc ha desarrollado especialmente para
este tipo de usuario.
11
De forma general, se puede considerar que la causa de esta
problemática es la falta de herramientas o medios de comunicación hacia los
usuarios que permita la promoción de los recursos y servicios que
ESAN/Cendoc ofrece y que es una clara desventaja para los usuarios ya que
no aprovechan estos servicios debido al desconocimiento de estos recursos y
servicios ofrecidos, sí esta situación persiste lo que va a suceder, es que los
esfuerzos que realice la biblioteca en adquirir, mejorar, desarrollar y lanzar
nuevos productos y servicios no van a ser aprovechados por los usuarios.
Es por ello, que el presente trabajo de investigación centra su
importancia en el márketing y en el desarrollo de una planeación con el matiz
de una mayor personalización, interacción y comunicación que deben
posibilitar una mejor adaptación de la oferta y las necesidades del cliente o
usuario.
1.2 Antecedentes
Dentro de las investigaciones realizadas por el personal de
ESAN/CENDOC se hace referencia a Cárdenas y Sifuentes (2010) en su
ponencia Usuario 2.0 desafíos y oportunidades: caso Universidad ESAN,
donde presentan que como producto de la activa participación de los jóvenes
usuarios en las redes sociales, CENDOC pone a disposición de los estudiantes
herramientas web 2.0 que se adaptan al uso cotidiano que ellos hacen, con el
fin de dar a conocer los servicios que ofrece y tener una relación más estrecha
con el usuario.
En la revisión de la literatura para el desarrollo del presente informe se
encuentra dentro del ámbito nacional tesis e informes profesionales donde
aplican estrategias de márketing con el fin de incrementar la concurrencia o el
uso de los servicios que las unidades de información ofrecen.
12
Delgado (2010), en su informe Diagnóstico situacional de la Biblioteca
del Instituto Cultural Peruano Norteamericano (ICPNA) - Sede Lima Norte
aplicando herramientas del márketing estratégico, desarrolla la necesidad de
mejorar la problemática, es decir, la baja concurrencia de usuarios que afecta
a la de Lima Norte, para lo cual centra su propuesta en el desarrollo de un plan
de márketing y reformula la visión y objetivos de la unidad de información para
hacer viable la consecución de los objetivos propuestos.
Rosado (2010), en su informe Aplicación de la matriz de crecimiento de
ANSOFF al mercado de usuarios de la Biblioteca del Ministerio de Vivienda,
analiza el mercado de los usuarios de la biblioteca del Ministerio de Vivienda,
mediante la aplicación de la matriz de Ansoff que va a permitir identificar las
causas de la baja afluencia de usuarios donde finalmente propone estrategias
de crecimiento para la biblioteca en estudio que beneficie el incremento de la
afluencia de usuarios.
Huaman (2009), en su tesis Mercadeo de bibliotecas universitarias:
posicionamiento institucional de la Biblioteca Central de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, desarrolla en su propuesta el plan de
márketing para la biblioteca, basándose en los principios del mercadeo de
servicios. Indica la importancia de elaborar las mejores estrategias, las cuales
deben estar orientadas a satisfacer necesidades de los usuarios. Surge,
entonces, tener en consideración, la revisión de las mejores prácticas
implantadas por la competencia para estudiar la viabilidad de su aplicación
dentro de la unidad de información sujeta a análisis.
Hidalgo (2008), en su informe Diagnóstico situacional de la Biblioteca del
Banco Central de Reserva: estrategias para incrementar usuarios externos,
aplica una investigación de mercado y un plan de márketing orientado en los
productos y servicios con la finalidad de incrementar la afluencia de usuarios a
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la biblioteca y lograr que ésta se posicione con una mejor imagen de facilitador
de información en temas de economía y finanzas.
Entre las investigaciones desarrolladas en el ámbito internacional se
tienen las siguientes:
Marcos (2012), en su tesis Metodología para la elaboración de un plan
de márketing: propuesta de aplicación de las herramientas de márketing digital
en la biblioteca IE, parte del estudio de la situación actual de la aplicación del
plan de márketing en las bibliotecas universitarias o escuelas de negocios, el
objetivo preliminar de la investigación es comprender la práctica real de la
elaboración del plan de márketing en las bibliotecas universitarias con escuela
de negocios. En base a la obtención de resultados, examina la literatura más
relevante y evalúa de forma crítica el contexto de las bibliotecas universitarias,
se identifica las prácticas habituales de la aplicación del plan de márketing y
destaca los ejemplos de buenas prácticas. El propósito de la investigación es
doble: por una parte llevar a cabo una profunda revisión de la literatura
existente y por otra recopilar y analizar los datos empíricos con respecto al plan
márketing en las bibliotecas universitarias con escuela de negocios
participantes con sede en Asia, Europa, Norte América y Oceanía. A lo largo
de la tesis se presenta una metodología para la elaboración de un plan de
márketing y se propone la aplicación de las herramientas de márketing digital
en el caso de la Biblioteca Instituto de Empresa.
Fernández (2011), en su tesis Diseño e implementación de un plan de
social media márketing (o márketing 2.0) en la Biblioteca de la Universidad de
Cádiz, aborda el diseño e implementación de un plan de márketing social que
permita a la Biblioteca de la Universidad de Cádiz incorporarse a la tendencia
de las Bibliotecas 2.0, para con ello mejorar los niveles de utilización de los
servicios y recursos, así como mantener una comunicación más fluida y directa
con sus usuarios, une por tanto los nuevos servicios y recursos de la biblioteca
14
a las posibilidades de las nuevas herramientas web 2.0 disponibles en internet,
para realizar el necesario trabajo de difusión, comunicación y márketing de una
biblioteca universitaria.
Arroyo (2009), en su artículo de Promoción de servicios información en
las redes sociales. Cómo difundir nuestros servicios en la web social, recoge
los materiales utilizados sobre promoción de servicios de información en las
redes sociales, donde plantea una guía para profundizar y en cómo utilizar las
herramientas de la web social en los programas de márketing y promoción de
servicios de información. Muestra experiencias concretas de buenas prácticas
abordadas desde bibliotecas y centros de documentación en redes sociales.
González (2009), en el artículo Bibliotecas y márketing en red, muestra
una aproximación teórica sobre el concepto de márketing y su aplicación en
bibliotecas, las aplicaciones de la web social. Realiza un estudio de casos de
uso de las redes sociales de mayor impacto: Facebook, Twitter y Tuenti para el
caso español, y presentación de las tendencias en márketing más actuales que
pueden servir de referente para la elaboración de un plan de márketing 2.0 en
bibliotecas.
Balagué, Rey y Falomir (2006), en el artículo Evaluación y gestión de la
calidad de las bibliotecas universitarias. Márketing y comunicación: estado de
la cuestión y propuesta de mejora, dan una visión de las bibliotecas
universitarias como organizaciones de servicio debe incluir la perspectiva del
márketing, en la cual la biblioteca representa la totalidad del servicio, con todos
sus componentes y con una buena oferta de servicio, que debe dar respuesta
a una demanda, importante, creciente y cambiante en un mercado globalizado,
competitivo y en transformación. Es imprescindible adoptar esta técnica para
aplicar las estrategias —con el márketing estratégico— y las tácticas más
adecuadas y más racionales —con el márketing operativo— siempre en
función de las características de cada biblioteca. Esta técnica debe aplicarse
15
de forma planificada y continuada, para que los resultados esperados sean
efectivos, en definitiva para que los usuarios conozcan la totalidad de los
servicios que se les ofrecen, los beneficios que estos les pueden aportar y el
impacto o resultados de éstos.
1.3 Justificación
El márketing en las unidades de información es fundamental ya que
constituye una herramienta de gestión, ayuda en la mejora de su imagen,
promociona sus recursos y servicios, permite fidelizar o como consecuencia
captar nuevos usuarios y sobre todo sirve para demostrar la rentabilidad o
beneficio hacia las autoridades.
Así mismo, considerando que ESAN/Cendoc se encuentra en un entorno
competitivo con otras bibliotecas universitarias y los cambios que ha
experimentado nuestra sociedad durante los últimos 20 años con la explosión
del internet, los constantes cambios tecnológicos y la nueva percepción de los
usuarios, se hace necesario que cuente con estrategias para atraer, retener y
dar a conocer los recursos y servicios que ESAN/Cendoc ofrece a sus usuarios.
El actual estudio pretende dar un impulso en el aprovechamiento de los
recursos y servicios que ESAN/Cendoc ofrece a sus usuarios, el cual repercute
directamente en beneficio de los usuarios a los que atiende, generando, como
consecuencia, la mejora del rendimiento académico, apoyo en el proceso
enseñanza, la investigación y difusión del conocimiento y la notoriedad de la
institución como tal.
El presente trabajo beneficiará a la Universidad ESAN puesto que su
imagen como institución se volvería aún más prestigiosa, ya que, su unidad de
información será un importante referente como biblioteca universitaria en
Administración de negocios. También, beneficiará a los usuarios, ya que,
16
contará con productos y servicios con valor agregado que les será de gran
utilidad.
Por otro lado, el desarrollo de este trabajo espera contribuir también a los
trabajadores de la biblioteca de la Universidad ESAN, puesto que tendrán un
referente acerca del estudio de su problemática actual y en la que se
propondrán estrategias y herramientas para afrontar sus actuales debilidades y
amenazas.
1.4 Objetivos
• Objetivo general
Describir y analizar la situación actual de ESAN/Cendoc, utilizando
herramientas del márketing estratégico.
• Objetivos específicos
a) Examinar los aspectos externos e internos que afectan el desarrollo
de ESAN/Cendoc a través de la cadena de valor y el análisis de
SEPTE.
b) Determinar la posición estratégica externa e interna de
ESAN/Cendoc mediante la utilización de la Matriz EFE y EFI.
c) Identificar qué estrategias de márketing se deben aplicar en
ESAN/CENDOC a través de la matriz de dirección del crecimiento
(Ansoff).
d) Proponer un plan de márketing y diseño de servicios de información
en web 2.0 para ESAN/Cendoc.
17
1.5 Marco teórico
� Biblioteca universitaria
Responde a este nombre o se considera así a la biblioteca o bibliotecas que
pertenecen a una universidad y son creadas para apoyar el proceso enseñanza-
aprendizaje, y a la investigación para la producción y difusión del conocimiento.
Dentro de las definiciones de biblioteca universitaria se tiene:
Levine y Carter (2013) señalan que la biblioteca académica es:
A library forming an integral part of a college, university, or other academic institution for postsecondary education, organized and administered to meet the information needs of students, faculty, and affiliated staff of the institution. (p.4)
Martín (2008) enfatiza que:
[…] las dos principales funciones que tiene la biblioteca universitaria y que coinciden con las funciones propias de la universidad: el apoyo a la docencia y a la investigación. Junto a éstas hay que citar también la función cultural y educativa que la universidad debe desempeñar en la sociedad en que extiende su radio de acción, y a la que también la biblioteca universitaria debe apoyar. (p. 4)
En conclusión, el objetivo primordial de la biblioteca universitaria es ayudar al
usuario en cubrir sus necesidades de información, apoyar en la formación de los
estudiantes, la investigación y la docencia. Las bibliotecas universitarias
desarrollan, adquieren una serie de productos y servicios en diferentes soportes
encaminadas a conseguir sus objetivos primordiales de apoyo a la formación, la
investigación y la docencia.
� Márketing
La American Marketing Association, en su última actualización de julio 2013 de
su página web, define: “Marketing is the activity, set of institutions, and processes
for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value
for customers, clients, partners, and society at large”.
18
Becerra y García (2008) definen al márketing como:
La obtención de clientes y su retención, es decir la relación con los mismos; el diseño del producto o servicio; la determinación de los precios; el cómo llegar a los clientes; la publicidad; las ventas; entre otros temas de vital importancia conforman los dominios del márketing. En sí, se puede afirmar que el márketing es un “facilitador” de las relaciones comerciales entre los consumidores con necesidades insatisfechas y las empresas que las satisfacen. (p. 21)
El márketing es un conjunto de actividades que van dirigidas a anticiparse en
las necesidades del cliente, en la que toda la organización debe participar puesto
que los fines del márketing van dirigidos en mejorar la relación entre la
organización y el cliente.
� Plan de márketing
Mayorga y Araujo (2007) sostienen: “El plan de márketing es el documento
escrito en el que se establecen las estrategias y acciones de márketing para
cumplir los objetivos del área de márketing y de la empresa en un determinado
periodo de tiempo” (p. 19).
Santesmases, Merino, Sánchez y Pintado (2009, p. 337) definen el plan de
márketing como:
Todas las actividades propias del márketing, como la fijación de precios, la comunicación, etc., deben de integrarse de forma coherente para conseguir los objetivos de la empresa. Sin embargo, eso no es posible hacerlo sin tener antes en cuenta todo aquello que afecta o puede afectar a la compañía en el futuro. A este proceso de integración y toma de decisiones estratégicas se le denomina planeación comercial, y una definición sencilla podría ser la de “decidir por adelantado lo que se ha de hacer”, es decir, proyectar una acción. Para ello, el proceso de planificación de márketing implica seguir cuatro pasos:
a) Reconocimiento de la necesidad de acción. b) Investigación. c) Información y análisis de los datos disponibles. d) Propuesta de acción y decisión.
El plan debe de estar elaborado de una forma estructurada donde se definen
los objetivos a conseguir y en un período determinado, y se detallan las
estrategias y acciones que se van a realizar.
19
1.6 Metodología
La metodología del presente trabajo es de tipo descriptiva; se analizará la
situación actual del márketing en ESAN/Cendoc a fin de que sirva como referente
para proponer lineamientos de un plan ad hoc que se ajuste a la situación
identificada.
Para el presente estudio, se ha visto necesario hacer una revisión documental
sobre la Universidad ESAN y de la propia ESAN/Cendoc, la cual corresponde a
informes anuales, reportes estadísticos mensuales, etc.; los cuales respaldan el
desarrollo del trabajo al extraer de ellos datos e indicadores de gestión
importantes para el estudio.
Adicionalmente, se utilizarán distintas herramientas validadas del márketing
estratégico. Para el estudio del entorno externo se utilizará el análisis SEPTE, el
cual nos permitirá comprender la dinámica del entorno y examinar los ciclos dentro
de los cuales la unidad de información tiene que operar y buscar las mejores
oportunidades para crear valor. Por otro lado, se evaluarán los factores externos e
internos mediante la aplicación de las matrices EFE y EFI, respectivamente; en
tanto la aplicación del análisis FODA buscará determinar los aspectos positivos y
negativos de la biblioteca.
Otra herramienta aplicada en el estudio es la cadena de valor, la cual nos
proporciona un estudio exhaustivo de cada uno de los componentes que
conforman la cadena de entrega de los servicios de la biblioteca y tiene como
finalidad la identificación del eslabón más débil dentro de la cadena.
Con todo lo mencionado, tendremos las condiciones necesarias para aplicar la
matriz de Ansoff y determinar la estrategia de crecimiento y desarrollo más
indicada.
20
Luego de este análisis se propondrá un plan de márketing con el objetivo de
mejorar o fortalecer las actividades de promoción y comunicación de los servicios
y servicios que ofrece ESAN/Cendoc.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Biblioteca universitaria
La biblioteca forma parte de la institución o de la universidad, tiene como
misión facilitar el acceso y la difusión de los servicios o recursos de información y
colaborando con los procesos de creación del conocimiento, acompañar en el
proceso de enseñanza con la finalidad de contribuir a la obtención de los objetivos
de la institución a la que sirve.
En su texto, Orera (2005) explica el concepto de la biblioteca universitaria
como una parte de la institución a la que sirve, y de que constituye uno de los
pilares primordiales y relevantes para el desarrollo de las funciones fundamentales
de la universidad, la docencia y la investigación (p. 19).
La American Library Association (ALA), citada por Orera (2005), define: “la
biblioteca universitaria como una biblioteca (o sistema de éstas) establecida,
mantenida y administrada por una universidad, para cubrir las necesidades de
información de sus estudiantes y apoyar sus programas educativos, de
investigación y demás servicios” (p. 30).
Se concluye, que la biblioteca universitaria es el eje en el cual se ofrecen
recursos para el aprendizaje tanto para docentes, alumnos e investigadores,
recursos que se van adaptando a las necesidades tecnológicas las que permiten
satisfacer las necesidades de la comunidad académica.
El nombre de biblioteca universitaria deja de llamarse así y pasa por el
nombre de Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI).
22
Area (2005), citado por Zamora (2012), afirma que:
“un CRAI es un servicio universitario que tiene como objetivo ayudar a profesores y estudiantes a facilitar las actividades de aprendizaje, de formación, de gestión y de resolución de problemas, ya sean técnicos, metodológicos o de conocimiento, en el acceso y uso de la información. Una diferencia importante entre un CRAI y una biblioteca universitaria es que, mientras que ésta se concibe como un depósito o almacén de documentos a la espera de ser consultados, aquel se adelanta y genera las necesidades potenciales de los usuarios en múltiples planos y aspectos. (p. 56)
2.2 Márketing
Se define como un conjunto de actividades destinadas a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, el cual es el eje central, y es un
precedente al haber analizado y entendido las necesidades del consumidor;
desarrollando productos o servicios con valor agregado y esto genera como
resultado conservar relaciones sólidas con los clientes.
En las siguientes líneas, son referidas definiciones de márketing formuladas
por distintos y renombrados autores durante los últimos años, con la intención de
ampliar el panorama y mejorar la comprensión de los objetivos y la razón de ser de
esta disciplina en nuestra sociedad.
Kotler y Armstrong (2012) definen el márketing: “[…] como el proceso
mediante el cual las compañías crean valor para sus clientes y establecen
relaciones sólidas con ellos para obtener a cambio valor de éstos” (p. 5).
Está definición introduce la importancia del valor que tienen para el
consumidor, los productos o servicios que les ofrezca la empresa.
Esteban y Mondéjar (2013) precisan que: “El marketing se encarga de
estudiar cómo se inician, estimulan, facilitan y desarrollan relaciones rentables de
valor que buscan satisfacer las necesidades mejor que la competencia y permiten
captar mayor valor de los clientes” (p. 15).
23
2.2.1 Importancia del márketing
La importancia del márketing en las organizaciones es ejercer correctamente
las decisiones, implementando las estrategias, de tal forma que se pueda entender
las necesidades del mercado y pueda realizar acciones con la finalidad de captar y
retener clientes potenciales.
2.2.2 Proceso de márketing
Es el proceso mediante el cual la empresa u organización buscan
oportunidades de negocios, segmenta y selecciona el mercado de su interés, se
formulan estrategias, diseñan planes de acción, se implementan las estrategias, y
se controlan y evalúan los resultados. Conocer el proceso de marketing nos permite
conocer las principales actividades del marketing y saber cómo y cuándo realizarlas.
Kotler y Armstrong (2012), describe el proceso de márketing:
[…] modelo sencillo de cinco pasos del proceso de marketing. En los primeros cuatro pasos, las compañías trabajan para entender a los consumidores, crear valor para el cliente y establecer relaciones sólidas con éste. En el último paso, las compañías obtienen las recompensas derivadas de crear un valor superior en el cliente. Al crear valor para los consumidores, las empresas, a su vez, captan el valor de sus clientes en forma de ventas, ingresos y activo a largo plazo. (p. 5)
24
Gráfico N°1
Proceso de márketing
Fuente: Esteban y Modéjar (2013), p. 5.
Kotler y Armstrong (2012, pp. 6-19), explican los pasos que implica el
proceso marketing:
• Conocimientos del mercado y las necesidades de los clientes
Conocer, entender las necesidades y los deseos del cliente, así como el
mercado dentro del cual operan.
• Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el cliente
Comprendido y entendido por completo a los consumidores y al mercado, la
gerencia de marketing es capaz de diseñar una estrategia de marketing impulsada
por el cliente.
• Preparación de un plan y de un programa de marketing integrados
Este proceso, donde debe desarrollar planes y programas de marketing, que se
entregue en realidad el valor que se pretende para el cliente.
• Establecimiento de relaciones con el cliente
La ejecución de los tres pasos anteriores del proceso de marketing prepara el
terreno para el cuarto paso: el establecimiento y manejo de las relaciones duraderas
con el cliente.
25
• Captura del valor de los clientes
Al crear un valor superior, la empresa deja clientes muy satisfechos que
permanecen leales y compran más.
2.2.3 Estrategias de márketing
Consiste en llevar acciones concretas para alcanzar un objetivo determinado, el
desarrollo de estas estrategias que se mencionará a continuación tiene como
finalidad desarrollar una ventaja competitiva o posicionarse en un mercado frente a
sus competidores.
a) Estrategia de posicionamiento
La estrategia de posicionamiento es un proceso en el cual se desarrolla una
estrategia que tiene como objetivo llevar la marca, producto o servicio para ocupar
un lugar distinto en la mente del cliente o usuario, está imagen es percibida de
acuerdo a las características o atributos en la satisfacción de las necesidades del
consumidor.
Ries y Trout (2002) manifiestan:
El posicionamiento comienza con un producto, esto es, una mercancía, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona, tal vez con usted mismo.
Sin embargo, el posicionamiento no es lo que usted hace con un producto, sino lo que hace con la mente del cliente prospecto, esto es, cómo posiciona el producto en la mente de éste. (pp. 2-3)
De acuerdo a lo definido con los autores, el posicionamiento se refiere a lo que
se hace con la mente de los clientes potenciales, es decir, como el producto se
ubica en la mente de éstos.
Sánchez (2010) describe la importancia de la estrategia de posicionamiento:
26
a) Las decisiones en materia de posicionamiento condicionan gran parte del resto de decisiones que la empresa debe tomar sobre otros elementos estratégicos.
b) Son difícilmente modificables. El proceso de adopción de un determinado posicionamiento en el mercado es largo y complejo, se basa en las percepciones, actitudes y preferencias de los individuos, y rectificar significa replantear la esencia de lo que es una marca para el consumidor. (p. 261)
En relación a lo mencionado por Sánchez, es necesario que las organizaciones
que opten por decisiones de este tipo, deban apoyarse en un conocimiento preciso
de la situación del mercado y de las alternativas de elección viables que aparezcan.
Así mismo, el autor hace referencia que:
Posicionar un producto o, de forma más precisa, una marca es construirle una personalidad que le dará un lugar concreto en el mercado en relación con sus competidores. Ese lugar lo otorga el consumidor o consumidor potencial a partir de sus percepciones, y, por tanto, el posicionamiento sería una importante transición entre el análisis de las necesidades del consumir y el comportamiento de compra. (p. 261)
b) Estrategia de segmentación
Está estrategia permite agrupar a clientes de acuerdo a sus características, es
trascendente realizar una segmentación ya que se debe definir el mercado real al
cual se va ofrecer los productos o servicios.
Rivera y Garcillán (2012), define la segmentación de mercado como:
[…] la subdivisión del mercado en una serie de grupos -homogéneos internamente, pero heterogéneos entre sí- a base a una o varias variables, mediante diferentes procedimientos estadísticos, a fin de poder aplicar a cada segmento las estrategias de marketing más adecuadas a los objetivos de la empresa. (p. 86)
Kotler y Armstrong (2012), manifiestan que: “La segmentación de mercado
implica dividir el mercado en grupos más pequeños de consumidores con
necesidades, características o conductas diferentes, que podrían requerir
estrategias o mezclas de marketing específicas” (p. 190).
27
Rivera y Garcillán (2012), agregan que la utilidad de esta estrategia es que las
empresas pueden usar la segmentación de mercados para:
• Redirigir la oferta ya existente hacia aquellos subgrupos del mercado que respondan más positivamente a las características de la misma. Estas acciones permiten que la empresa optimice el uso de sus recursos y habilidades al dirigir sus estrategias y tácticas hacia aquellos segmentos que sean más rentables. Es decir, puede usar mejor su política de comunicación, dado que emplea mensajes y medios adaptados a las características específicas de sus segmentos.
• Elaborar una oferta nueva para satisfacer las características de demanda de un nuevo subgrupo. Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado para el desarrollo de nuevos productos o para la extensión de los existentes. Esto es importante en mercados maduros, donde se pueden identificar subsegmentos en fase de crecimiento o de declive y se puede priorizar la asignación de recursos.
Finalmente, la segmentación permite a la empresa que reduzca su número de competidores así como una mejorar atención de los clientes/consumidores, ya que la oferta ha sido desarrollada en base a sus características de compra y consumo. (p. 87)
Esteban y Mondéjar (2013), añaden que el proceso de segmentación de
mercados sigue los siguientes pasos:
• Identificación preliminar del mercado a segmentar. Consiste en determinar
en qué mercado/s o productos-mercados la empresa desea centrar su actividad
(macro-segmentación del mercado).
• Identificación de los segmentos. Se aplican técnicas estadísticas para
identificar los micro-segmentos. Los segmentos obtenidos deben ser lo más
homogéneos posible internamente y, al mismo tiempo, las diferencias entre los
segmentos obtenidos deben ser importantes y significativos.
• Evaluación y selección de los segmentos. Los segmentos obtenidos en la
etapa anterior deben de reunir una serie de condiciones o requisitos para que la
segmentación sea selectiva.
• Formulación de la estrategia de marketing. La empresa diseña una estrategia
de marketing apropiada para cada uno de los micro-segmentos encontrados y
seleccionados. (pp. 186-187)
28
Gráfico Nº 2
Proceso de segmentación de mercados
Fuente: Esteban y Mondejar (2013), p. 21.
Segmentación de los mercados de consumidores, según Kotler y Armstrong
(2012, p.191). Describe las principales variables a utilizarse para segmentar a los
mercados de consumidores.
• Segmentación demográfica.- Implica dividir el mercado en distintas unidades
geográficas como países, regiones, estados, municipios, ciudades o inclusos
zonas. Una empresa decidirá si operará en una o pocas áreas geográficas, o si
operará en todas las áreas, pero poniendo atención a las diferencias geográficas
según las necesidades o deseos.
• Segmentación demográfica.- Divide el mercado en grupos según variables
como la edad, género, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingreso
ocupación, educación, religión, raza, generación y nacionalidad.
• Segmentación psicográfica.- Divide a los consumidores en diferentes grupos
según la clase social, estilo de vida o las características de personalidad.
• La segmentación conductual.- Divide a los consumidores en grupos según sus
conocimientos, actitudes, usos, respuestas a un producto.
29
c) Estrategia de crecimiento
Con la finalidad de toda organización es crecer y es por ello que el desarrollo de
estrategias y análisis actual del entorno de una organización permite saber que
productos puede ofrecer o desarrollar de acuerdo a las oportunidades que presente
el mercado.
Munuera y Rodríguez (2007), explican:
Una estrategia de crecimiento intensivo es recomendable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que se dispone en los mercados que atiende. Por el contrario, una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si en el mercado en el que opera la empresa se han agotado las posibilidades de expansión y para continuar creciendo es necesario abordar nuevos mercados e incorporar categorías de producto hasta entonces inexistentes en la cartera de empresas. Hay otras razones, sin embargo, que pueden justificar el crecimiento diversificado sin apurar las posibilidades del crecimiento intensivo, como, por ejemplo, la fuerte posición de la competencia o el inminente declive de la demanda. Cabe, además, la posibilidad de que una empresa goce de un exceso de recursos tal que pueda simultanear el crecimiento intenso y el diversificado. (p. 182-183)
2.2.4 Tipos de márketing
La gestión de marketing dentro de una empresa u organización, se pueden
distinguirse dos componentes: la estratégica y la operativa.
La primera está vinculada al análisis y conocimiento de las necesidades de los
consumidores para crear productos o servicios rentables que les diferencien de los
competidores, al mismo tiempo que les permite crear una ventaja competitiva a lo
largo del tiempo. El elemento operativo se encuentra más asociada a la
comunicación de los productos y servicios a los consumidores, así como a la
organización de la distribución y venta de los mismos.
30
a) Márketing estratégico
Considerado como la mente de la organización, debido a que busca detectar y
analizar y evaluar las necesidades del mercado y la incursión en nuevos nichos,
realizando la identificación de segmentos del mercado y orientar a la empresa en las
posibles oportunidades que brinda el entorno.
Esteban y Mondéjar (2013) señalan que:
El Marketing estratégico implica el análisis detallado de la situación actual de las ofertas de la empresa y una comprensión de las necesidades del mercado con el objetivo de detectar amenazas y oportunidades, que combinados con los recursos y capacidades con que cuenta la empresa, permitan definir una ventaja competitiva. En consecuencia, el éxito de una empresa depende en gran parte de comprender en qué medida y de qué forma afectan los cambios del entorno, desarrollando las estrategias más adecuadas para aprovechar al máximo esos cambios. (pp. 28-29)
Según esta premisa, la ventaja de una organización depende en gran medida
del análisis de los factores internos y externos que podrían afectar o favorecer a la
organización, permite desarrollar estrategias que garanticen la superioridad de la
organización frente a otras.
Sainz (2013) señala:
De una parte nos encontramos con el denominado marketing estratégico, cuya actuación cubre el medio-largo plazo, y se orienta a satisfacer las necesidades (del cliente) que constituye oportunidades económicas atractivas para la empresa. Podría asociarse con lo que es la mente de la empresa. (p. 39)
La transcendencia del márketing estratégico se debe a que marca el rumbo de
la organización a mediano-largo plazo, analiza el ambiente y desarrollar planes o
estrategias con la finalidad de posicionarse en el mercado.
31
b) Márketing operativo
Es el brazo comercial de la empresa, se encarga de aplicar lo planificado por el
márketing estratégico, para lo cual utiliza las variables conocidas con el nombre de
las 4P, las cuales son: precio, producto, promoción y plaza.
Sainz (2013), describe:
Por otro lado el marketing operativo, más agresivo y visible por corresponderse con la acción de la gestión de marketing y opera en plazos de tiempo más cortos. Su eficacia, sin embargo, dependerá de la calidad de las elecciones estratégicas fijadas previamente. Viene a ser el brazo comercial de la empresa en su contribución al logro de objetivos (p. 39).
De la descripción realizada, se deduce que márketing operativo se caracteriza
por ser cortoplacista ya que, cuenta con un rumbo ya trazado y tiene que ceñirse a
lo ya planeado.
Esteban y Mondéjar (2013), define:
El Márketing operativo es la dimensión basada en la acción, encargada de diseñar y ejecutar las acciones del plan de Marketing. Permite responder a ¿cuáles son las acciones que debe realizar la empresa para satisfacer al mercado?, lo que supone traducir las estrategias en una serie de decisiones tácticas a desarrollar. El conjunto de herramientas y su combinación, como se ha indicado antes, se denomina Marketing mix (p. 29).
A diferencia del márketing estratégico, la dimensión operativa se centra en
poner en marcha las opciones o estrategias planificadas, estas acciones de
márketing se realizan mediante la utilización de las herramientas incluidas en el
márketing mix.
Los mismos autores (2013), describen el modelo de Marketing mix que mayor
aceptación ha alcanzado, debido a su simplicidad y sencillez pedagógica, es el
32
Modelo de las 4 Ps (Product, Price, Place, Promotion). Se trata de cuatro áreas de
decisión clave para la implementación del concepto de Marketing:
Producto; supone la determinación de los atributos y prestaciones ofrecidas al mercado para satisfacer las necesidades. La definición del producto se centra, además en sus características o atributos, en los beneficios que ofrece, las emociones y las experiencias que proporciona.
Precio; es un instrumento de estímulo de la demanda y un factor determinante en la rentabilidad a largo plazo. El precio es un indicador de la calidad, particularmente cuando no existen otro tipo de medidas. La fijación de precios debe tener en cuenta factores internos (costos, posicionamiento estratégico, recursos, canales de distribución) y externos (demanda, competencia, regulación legal, inflación).
Distribución; es la variable que conecta la producción con el consumo. Tiene como misión poner el producto demandado a disposición del mercado, de manera que se facilite y estimule su adquisición por el consumidor.
Comunicación; es el conjunto de actividades encaminadas a trasmitir al mercado los beneficios que proporciona el producto y/o la empresa (pp. 29-30).
Tabla Nº 1 Márketing estratégico versus márketing operativo
Brazo comercial de la empresa
Mente de la empresa
Marketing operativo
• Conquistar mercados existentes.
• Alcanzando cuotas de mercado prefijadas.
• Gestionando producto, punto de venta, precio y promoción.
• Ciñéndonos al presupuesto de marketing.
Corto-medio
Marketing estratégico
• Detectar necesidades y servicios a cubrir.
• Identificando productos y mercados, y analizando el atractivo del mercado (Ciclo de vida y ventas potenciales).
• Descubriendo las ventajas competitivas.
• Haciendo previsiones globales.
Medio-largo
La velocidad de los cambios del entorno que hace el marketing estratégico deba:
• Buscar estrategias sólidas.
• Crear un sistema de vigilancia del entorno.
• Buscar la capacidad de adaptación al cambio.
• Renovar los productos-mercados.
Fuente: Sainz (2013), p. 40.
33
2.2.5 Herramientas de márketing estratégico
La utilización de estas herramientas que se detalla a continuación tiene como
finalidad analizar la situación de su organización y sus mercados, detectar
oportunidades, establecer objetivos y seleccionar estrategias y tácticas.
a) Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
David (2013), explica que “La matriz de evaluación de factores externos (EFE)
permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva” (p. 80).
Es decir, el autor sostiene que esta herramienta permite mostrar las
oportunidades y amenazas del entorno y examinar los ciclos dentro de los cuales la
organización tiene que operar y buscar las mejores oportunidades para crear valor.
b) Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Esta herramienta sirve para determinar la posición estratégica interna, ya que
permite exponer las fortalezas y debilidades de la organización y cuales requieren
de un cambio o ajuste.
David (2013) define a la matriz de evaluación de factores internos (EFI) como
una herramienta:
[…] síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. (p. 122)
34
c) Matriz FODA
Robbins (2005) explica que: “La combinación de los análisis externo e interno se
llama análisis FODA porque es un examen de las fuerzas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organización. Con el análisis FODA, lo gerentes
pueden identificar un nicho estratégico para que la organización lo explote” (p. 185).
Complementando está definición, Wheelen y Hunger (2007) describen al FODA
como:
[…] FODA es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa específica. El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados. (p. 138)
d) Análisis de la Cadena de Valor (ACV)
Michael Porter, en el año 1985, introdujo el concepto de Cadena de Valor, con la
finalidad de analizar e identificar actividades estratégicas relevantes para obtener
una ventaja competitiva.
David (2013) define el análisis de la cadena de valor (ACV) como:
[…] al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en relación con el ACV de sus competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo. (p. 119)
El autor hace mención a la necesidad de realizar un análisis de la cadena de
valor para poder conocer nuestras fortalezas y debilidades y así, poder desarrollar y
nutrir una competencia básica y convertirla en una distintiva.
35
Por su parte, Arbaiza (2014) explica el modelo de Porter sobre la cadena de
valor donde se identifican dos tipos de actividades: primarias y de apoyo.
Actividades primarias: inician con la logística de entrada o interna, que se relaciona con el almacenamiento y el manejo de las materias primas; continúan en un proceso de operaciones mediante el cual se fabrican los productos hasta llegar a la logística externa o de salida, que se vincula con la distribución de los productos al cliente. Las actividades prosiguen en torno a la comercialización, es decir, al marketing y las ventas, y finalizan con el servicio de posventa o mantenimiento. (p. 120) […] Las actividades de apoyo o de soporte: sostienen a las actividades primarias al proveer tecnología y recursos humanos y de otros tipos en sus distintas funciones. Están compuestas por las adquisiciones, el desarrollo de tecnología, la administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa. (p. 121)
Grafico N° 3 Cadena de valor de Porter
Fuente: La Cadena de Valor de Micheal Porter Recuperado de http://www.vgsglobal.com/es/blog/2011/01/la-cadena-de-valor-como-optimizar-el-valor-al-cliente/
e) Matriz de Ansoff
Igor Ansoff, en el año 1957, diseñó una matriz en la que combina los productos
actuales de una empresa con los nuevos mercados, o clientes, o usos y utilización,
para discutir estrategias de crecimiento, expansión, diversificación y renovación.
36
Sainz (2013) manifiesta: “La matriz Ansoff atiende al binomio producto-mercado
en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar hacia una línea
estratégica de expansión o de diversificación según los casos” (p. 262).
Dvoskin (2004) explica:
[…] la matriz de Ansoff, ha sido diseñada para explicar la relación entre desarrollo de producto y mercado. En está matriz analítica se relacionan los productos con los mercados según el criterio de novedad o actualidad. Partiendo de una situación determinada en una empresa, y aplicando la matriz, obtenemos información sobre cuál es el mejor camino a seguir entre:
• Continuar con un producto existente en un mercado existente;
• Desarrollar un producto nuevo para un mercado existente;
• Buscar un nuevo mercado para un producto existente;
• Desarrollar un producto nuevo para un mercado nuevo. (p. 180-181)
La matriz de Ansoff nos presenta las cuatro estrategias para desarrollar
mercado.
Tabla N° 2 Matriz de Ansoff
Productos
Mercados
Actuales
Nuevos
Actuales
Penetración
de mercado
Desarrollo de nuevos
productos
Nuevos
Desarrollo de nuevos
mercados
Diversificación
Fuente: Sainz (2013), p. 262.
Sainz (2013, p. 264-268), explica como está compuesta la matriz:
• Penetración de mercado
La estrategia de penetración de mercado más segura de las estrategias
formuladas, trata de incrementar la participación de mercado entre los clientes
ya existentes.
37
• Desarrollo de nuevos mercados
Atracción de nuevos clientes hacia los productos existentes. Puede traducirse en
una expansión geográfica del mercado, en la búsqueda de nuevos segmentos
del mercado o consiguiendo nuevos usuarios para los segmentos actuales.
• Desarrollo de nuevos productos
Estrategia de marketing que involucra la creación de nuevos productos para los
clientes actuales. Implica necesariamente un cambio material en el mismo que
puede cristalizarse de muy diferentes modos. Nos movemos en un mercado que
ya conocemos, pero que a su vez está imponiendo una regeneración o
adaptación del producto a los nuevos gustos y necesidades de los usuarios.
• Diversificación
Estrategia de incrementar las ventas mediante la introducción de nuevos
mercados. Cuando la alternativa elegida es la de lanzar productos, en mercados
en los que todavía no estamos presentes.
2.2.6 Plan de márketing
El plan de márketing es el documento escrito en el que se establecen las
estrategias y acciones de márketing para cumplir con los objetivos del área y de la
empresa en un determinado periodo de tiempo.
Kotler y Armstrong (2012) explican que:
Mediante la planeación estratégica, la compañía decide lo que desea hacer con cada unidad de negocios. La planeación de marketing implica decidir las estrategias de marketing que ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Se necesita un plan de marketing detallado para cada negocio, producto o marca. (p. 54)
38
2.2.6.1 Importancia del plan de márketing
El plan de marketing constituye una importante herramienta de gestión para
controlar la gestión comercial y de marketing. En este sentido, esta herramienta
permite establecer la estrategia más efectiva, lo que corrobora un importante
protagonismo dentro de la estrategia empresarial.
Mayorga y Araujo (2007) explican la importancia del plan de márketing:
El plan de márketing es una herramienta importante de la gestión empresarial por las siguientes razones: establece los pasos que deben seguir para el desarrollo de una estrategia de márketing, motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa. Favorece el establecimiento del compromiso del personal de la empresa, prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar y facilitar el control de las actividades de la empresa. (p. 22)
En su texto Mayorga y Araujo (2007) describe la consecuencia de un correcto
plan de márketing:
• Establece los pasos que se deben seguir para el desarrollo de la estrategia de márketing El plan de márketing detalla las acciones que la gerencia debe seguir para cumplir los objetivos del área en un tiempo determinado. De esta manera, los ejecutivos disponen de una guía respecto a las acciones que deben realizar para cumplir con los objetivos establecidos. Es común ver cuadros de cronogramas de actividades en los planes de márketing.
• Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa Al seguir un plan de márketing, la gerencia sigue una asignación de los recursos predeterminados que le permitirá cumplir con sus objetivos de una manera eficiente. Así, la gerencia se obliga a distribuir los recursos según la importancia asignada al conjunto de actividades. Además, evita los conflictos y negociaciones entre los participantes, una vez establecida la distribución de recursos en el plan de márketing.
• Favorece el establecimiento del compromiso del personal de la empresa El plan de márketing favorece el compromiso de las personas en su logro y unifica los esfuerzos de las personas. Las personas son parte en el diseño del plan y se comprometen a su cumplimiento.
• Prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar El plan de márketing también considera posibles cambios que puedan surgir al exterior o interior de la empresa. De esta manera, la empresa considera las posibles acciones que tomaría en relación con la aparición de determinados eventos.
39
• Facilita el control de las actividades de la empresa El plan de márketing establece mecanismos de control que permiten el logro o no, de los objetivos. Estos mecanismos de control son de tipo cuantitativo. (p. 22)
2.3 Márketing digital
El marketing digital o el marketing 2.0 es la evolución del marketing tradicional
hacia un nuevo marketing generado por la evolución de la web 2.0 y en general
hacia el entorno 2.0.
Hace referencia a la transformación del marketing como resultado de la
evolución de internet y con ello, del entorno, la sociedad, los hábitos de consumo,
etc.
Son estrategias de marketing colaborativas, centradas en el público, que
promueven una interacción entre la campaña de promoción y el público que la
recibe.
2.4 Márketing en unidades de información
Dentro del ámbito bibliotecario, Brugarolas, Cortes, Hernández (2011) definen el
marketing bibliotecario como: […] “El conjunto de actividades que la biblioteca
realiza encaminadas a identificar las necesidades informativas de nuestros usuarios,
para satisfacerlas de forma rentable, anticipándonos a ellas en la medida que nos
sea posible” (p. 36).
Las autoras mencionan que:
Aplicar estas técnicas en la gestión de servicios bibliotecarios sirve para obtener rentabilidad, innovación, competitividad y eficacia, dinamiza la gestión permitiendo aproximar al usuario al producto información a consumir en sus diferentes formas y soportes, proporcionando, en definitiva, beneficios a la organización. El marketing es una herramienta de eficacia y sus objetivos son:
40
• Conservar a los clientes-usuarios, esto es, mantener su fidelidad a base de continuas mejoras de servicio.
• Atraer clientes-usuarios nuevos. (p. 37)
2.5 Plan de márketing en unidades de información
La planificación del marketing en unidades de información se presenta
siempre como una herramienta que engloba, el análisis a sus usuarios, evaluación
de los productos o servicios ofrecidos a la comunidad, la calidad de estos, los
canales de comunicación y las acciones necesarias que se deben de seguir.
Brugarolas, Cortes, Hernández (2011, pp. 39-40), describe el plan de
marketing de la Biblioteca de la Universidad de Murcia nace, por la necesidad de
articular herramientas que permitan establecer mejoras en la difusión de los
servicios bibliotecarios ofrecidos y la calidad en los servicios que ofrecen.
González (2012, p. 572), manifiesta los pasos que se deben de establecer a
la hora de realizar un plan de marketing:
1. Definir el objetivo específico que se quiere obtener con el servicio que se
desea implementar. El objetivo debe de ser medible y cuantificable, para
evaluar si se está logrando.
2. Seleccionar el segmento o público objetivo al que vamos a ofrecer un
producto o servicio.
3. Establecer los canales de comunicación que van a utilizar.
4. El plan de acción señala las acciones necesarias para conseguir los
objetivos.
41
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE ESAN/CENDOC
APLICANDO MÁKETING ESTRATÉGICO
3.1 Universidad ESAN
3.1.1 Reseña histórica
La Universidad ESAN es la primera institución académica de posgrado en
Administración creada en el mundo de habla hispana. Establecida el 25 de julio
de 1963 como Escuela de Administración de Negocios para Graduados-ESAN,
en el marco de un convenio entre los gobiernos del Perú y Estados Unidos y
encargada a la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de
Stanford, California.
Transformada en Universidad desde el 12 de julio de 2003 (Ley Nº 28021),
es una institución peruana, privada, de alcance internacional y sin fines de
lucro, con autonomía académica y de gestión, que ofrece maestrías en
administración, 13 maestrías especializadas, 9 carreras profesionales en el
nivel de pregrado, así como programas de especialización para ejecutivos,
investigación, consultoría y otros servicios académicos y profesionales.
3.1.2 Misión y visión
• Misión La misión de la Universidad ESAN es ofrecer una educación superior
humanista y científica que contribuya al desarrollo integral de la persona, al
bienestar de la sociedad y a la formación de líderes y profesionales
responsables, capaces de responder a las exigencias de un entorno
42
globalizado y de participar activamente en la creación de una sociedad
equitativa y justa, en el marco de los principios de libertad y democracia.
• Visión
La Universidad ESAN está orientada a ser una institución líder en América
Latina, reconocida internacionalmente por su carácter innovador y por reunir a
los más destacados estudiantes, profesores, investigadores y ex alumnos,
quienes a través de su gestión dirigen las acciones y los cambios que nuestras
organizaciones y la sociedad necesitan para crear un ámbito de bienestar,
equidad y paz.
3.1.3 Organización
La Universidad ESAN es una institución privada, con duración indefinida,
sin fines de lucro, constituida como persona jurídica de derecho privado e
inscrita en el Libro de Asociaciones del Registro de Personas Jurídicas de Lima
y con sede en Lima. Goza de autonomía académica, económica, normativa y
de gobierno, y garantiza la libertad de pensamiento, de enseñanza, de crítica y
de expresión, sin distinción de raza, género, credo religioso o filiación política.
Se rige por su Estatuto, sus reglamentos internos y demás normas del Estado
que le sean aplicables dentro de su propia autonomía.
3.2. ESAN/Cendoc
3.2.1 Reseña histórica
Inicia sus labores en 1964, con una colección exclusivamente dedicada al
tema de administración con 1682 volúmenes, 360 estudios de casos y 188
títulos de revistas. El personal de la biblioteca constaba de dos profesionales
bibliotecarios, un asistente y se encontraban bajo la dirección de Arnulfo Trejo
como director de ESAN/Cendoc.
43
Cabe destacar que ESAN/Cendoc fue la primera biblioteca en el Perú que
ofreció el servicio de estantería abierta a sus usuarios, permitiendo que busque
libremente los libros de su interés, y en 1995 recibió la distinción de parte de
CEPAL/CLADES un reconocimiento como uno de los centros de excelencia en
gestión de la información de América Latina.
ESAN/Cendoc ofrece a todos los alumnos de pregrado, postgrado, plana
docente y personal administrativo de la Universidad una de las colecciones
impresas y digitales del país y de la región más completas y actualizadas, con
productos en línea y personalizados para cada grupo de usuarios.
Al 2014 ofrece diversos productos y servicios de información en forma
presencial a través de la Web, Intranet y redes sociales. Integra y participa
activamente en agrupaciones de bibliotecas académicas universitarias
nacionales y del extranjero. Dentro de la agrupación nacional integra Altamira,
grupo de bibliotecas académicas peruanas en su calidad de miembro fundador
desde el 2001, y tiene a su cargo la Coordinación General de la Agrupación
de Directores de Centros de Información del Consejo Latinoamericano de
Escuela de Administración – CLADEA.
3.2.2 Visión y misión
• Visión
Alcanzar la excelencia en la prestación del servicio conforme a las
expectativas de la comunidad universitaria y constituirnos en un referente
nacional en el ámbito de las bibliotecas.
44
• Misión
Participar con un rol activo en el proceso de gestión del conocimiento de la
comunidad académica universitaria en la búsqueda de la excelencia en el
servicio, apoyando el proceso enseñanza-aprendizaje, y a la investigación para
la producción y difusión del conocimiento.
3.2.3 Personal
El staff de ESAN/Cendoc está conformada por doce personas.
Tabla N° 3
Personal de Cendoc
Cargo Formación
Jefatura (1) Estudios de posgrado y/o Licenciada en Bibliotecología y Ciencias de la Información.
Secretaria (1) Estudios de secretariado.
Servicio de información y orientación (2) – biblioteca de posgrado
(1) Licenciado y (1) Bachiller en Bibliotecología y Ciencias de la Información
Servicio de información y orientación (1) – biblioteca de pregrado
Bachiller en Bibliotecología y Ciencias de la Información.
Adquisiciones (1) Bachiller en Bibliotecología y Ciencias de la Información.
Circulación y préstamos - biblioteca de postgrado (2)
(1) Bachiller en Bibliotecología y Ciencias de la Información y (1) personal con estudio superior no universitario.
Circulación y préstamos - biblioteca de pregrado (4)
(1) Bachiller en Bibliotecología y Ciencias de la Información, (1) Bachiller en Ingeniería de Sistemas y (2) estudios superiores no universitarios.
Elaboración propia.
3.2.4 Colecciones
ESAN/Cendoc cuenta con una colección con cerca de 46,665 libros, 649
títulos de revistas y con 4,199 tesis & trabajos integradores en las
especialidades de administración, economía & negocios, márketing,
operaciones & logística, tecnologías de información, entre otros temas.
45
Es responsabilidad de la jefatura y del bibliotecólogo de servicios de
información y orientación, realizar la selección del material para la obtención de
fuentes de información que sirvan de apoyo a la enseñanza, aprendizaje e
investigación tanto en soporte impreso y digital.
Las adquisiciones y desarrollo de colecciones están relacionadas a:
• Libros, documentos, colecciones especiales;
• Publicaciones periódicas;
• Audiovisuales;
• Bases de datos por suscripción.
Las fuentes que utiliza para la selección:
• Catálogos de editoriales (impresos y web);
• Alertas de editoriales;
• Secciones y/o reseñas de libros en diarios, revistas o páginas web;
• Demostraciones de las editoriales locales dirigidos al personal
bibliotecario.
• Presentaciones y ferias de libros;
• Ofertas de pre ventas.
46
Tabla N° 4 Material bibliográfico de Cendoc
Material N° de Items
Audiovisual (CDs, DVDs) 311 Documentos 4.040 Libros de Bibliotecología 274 Libros en general 41.336 Libros etiqueta roja 976 Libros referencia 3.157 Manuales del profesor 171 Novelas u obras literarias 751 Tesis de doctorado 20 Tesis de maestría 2.304 Artículos de publicaciones periódicas
105,505
Trabajos integradores 1.875 UnKnown-BOOK(*) 464
Fuente: Sistema Aleph.
Elaboración propia.
(*) Material bibliográfico por procesar.
3.2.5 Procesamiento técnico
El ingreso de documentos en la base de datos bibliográfica es efectuado
por el personal de Servicios de Información y Orientación. Se catalogan
documentos en diferentes soportes: impresos, electrónicos, archivos de
computadoras, libros digitales, materiales especiales, etc. Las publicaciones
periódicas nuevas también son catalogadas.
3.2.6 Infraestructura
Las instalaciones de ESAN/Cendoc cuentan con conexión WiFi en todo el
local, cuenta con dos bibliotecas las cuales funcionan en dos ambientes
diferentes:
• Biblioteca de postgrado;
• Biblioteca de pregrado.
47
Cada biblioteca cuenta con aproximadamente 495m�, cuentas con:
• Oficinas del personal de Servicio de Información y Orientación;
• Áreas de lectura de diarios;
• (2) Salas de consulta de bases de datos;
• (2) Salas de estudio
3.2.7 Productos y servicios de Información
• Servicios presenciales
a) Servicio de lectura
b) Servicio de fotocopias e impresiones
c) Asistencia en información para la tesis
d) Préstamo interbibliotecario
e) Préstamos a domicilio
Tabla N° 5
Préstamo de libros de la Biblioteca
Días de préstamo N° de ítems
Usuarios Bib.
Pregrado
Bib.
Postgrado
Bib.
Pregrado
Bib.
Postgrado
Alumnos de pregrado 2 días 2 días 2 ítems 2 ítems
Alumnos de postgrado 2 días 5 días 2 ítems 5 ítems
Profesores de pregrado 7 días 7 días 5 ítems 5 ítems
Profesores de postgrado 7 días 7 días 2 ítems 5 ítems
Administrativos 2 días 7 días 2 ítems 5 ítems
Fuente: Reglamento – ESAN/Cendoc. Elaboración propia.
48
1. Dirigido a alumnos de postgrado
f) Solicitud de artículos o papers
g) Suministro de documentos
2. Dirigido a alumnos de pregrado
h) Lecturas obligatorias
i) Reserva de materiales.
• Servicios no presenciales
a) Biblioteca virtual
b) Catálogo en línea
c) Nuevas adquisiciones
1. Dirigido a alumnos de pregrado
d) Mi Biblioteca digital
2. Dirigido a alumnos de postgrado
e) Servicio electrónico de referencia
f) Tablas de contenido de publicaciones periódicas "TABCON”
g) Acceso a tesis digitalizadas.
3.2.8 Servicios para exalumnos
ESAN/Cendoc ofrece a los graduados del Programa Doctoral, MSCs,
Magíster en Administración y los egresados de los distintos programas de
educación para ejecutivos en diversas modalidades como: Programa Avanzado de
Dirección de Empresas, Alta Especialización, Especialización para Ejecutivos,
Diplomados Internacionales y otros, acceso a los recursos y servicios de
49
información con los que cuenta, sin costo alguno y a través de un acceso directo
que lleva al sitio web de ESAN/Cendoc, el exalumno puede consultar el catálogo
en línea las 24 horas del día, obtener información permanente sobre las nuevas
adquisiciones en temas de administración, economía y afines, revisar las alertas
temáticas en línea y leer los resúmenes ejecutivos de las tesis del Programa
Magíster en Administración y otros documentos electrónicos.
Asimismo, visitará personalmente las instalaciones de ESAN/Cendoc para
leer y consultar libros, revistas y bases de datos, así como para informarse de los
productos y servicios de información a los cuales puede acceder por suscripción.
• Servicios gratuitos
1. Acceso a través de su página web:
a) Catálogo en línea.
b) Info-Alerta en línea, Tablas de Contenido.
c) Lectura de resúmenes ejecutivos de tesis del Programa Magíster en
Administración.
d) Información sobre las nuevas adquisiciones.
2. Visita personal al Centro para revisión y lectura de recursos de información.
3. Consulta de bases de datos desde las instalaciones de ESAN/Cendoc.
• Servicios por suscripción
a) Servicio electrónico de referencia.
b) Préstamo de libros.
c) Servicio de alerta sobre revistas especializadas a través de tablas de
contenido escaneadas, TAB CON.
50
d) Copias de material autorizado para reproducción.
Tabla N° 6
Servicios por suscripción para exalumnos
Servicios Período de Suscripción
Tarifas (S/.)
Préstamo de libros. Semestral S/370.00
Servicio de alerta sobre revistas especializadas a través de tablas de contenido escaneadas, TAB CON (Mensual)
Anual S/90.00
Servicio electrónico de referencia Búsqueda de información en base de datos en línea, atendido por personal especializado.
C/consulta S/. 90.00
Copias de material autorizado para reproducción. S/. 0.10
Fuente: Servicio de afiliación. Oficina de circulación y préstamo. Elaboración propia.
3.2.9 Servicio de afiliación para externos
La afiliación es personal e intransferible, el servicio está dirigido a
estudiantes, profesionales que desean investigar o mantenerse actualizados en
los temas gerenciales y económicos. Cendoc brinda a través del uso de
colecciones de libros, documentos, revistas y audiovisuales, acceso a bases de
datos a texto completo en línea dentro de las instalaciones.
Atención personalizada a cargo de profesionales especializados en gestión
de la información y uso intensivo de recursos de información electrónicos.
51
Tabla N° 7
Costo de afiliación
Costo del ServicioS/. 35.00
S/. 130.00 S/. 370.00 S/. 730.00 S/. 1,200.00
(diaria) (mensual) (trimestral)
(semestral*) (anual)
*Préstamo de libros a domicilio a partir de la afiliación
semestral
Fuente: Servicio de afiliación. Oficina de circulación y préstamo. Elaboración propia.
3.2.10 Atención al público
ESAN/CENDOC brinda atención a los siguientes usuarios:
• Alumnos de pregrado, postgrado, maestrías y doctorado
• Participantes de Programas Avanzados (PADE, PAE)
• Participantes de cursos de especialización (PEE)
• Diplomados
• Programas institucionales
• Docentes
• Asistentes académicos e investigadores de la universidad
• Personal administrativo
• Exalumnos de los diferentes programas de postgrado.
3.3 Diagnóstico situacional de ESAN/Cendoc aplicando márketing
estratégico
Con el fin de determinar el funcionamiento de Cendoc, se debe conocer sus
datos estadísticos e identificar los aspectos internos y externos que la afectan.
Estos se describen a continuación con la ayuda de las herramientas de márketing
estratégico seleccionadas.
52
3.3.1 Análisis estadístico
La siguiente tabla y gráfico representan la concurrencia de usuarios
alumnos y exalumnos en la biblioteca de pregrado y postgrado correspondientes al
periodo comprendido entre los años 2008 a 2013.
a) Alumnos
Tabla N° 8
Concurrencia de usuarios (2008 - 2013)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 Biblioteca Postgrado 12.405 13.116 16.296 19.077 25.272 27.647
Biblioteca Pregrado 15.000 26.000 59.244 94.826 141.099 114.099 Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc. Elaboración propia.
Gráfico N° 4
Concurrencia de usuarios (2008 - 2013)
Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc. Elaboración propia.
De los datos de concurrencia anual presentados y complementados con el
informe mensual proporcionado por la jefatura de ESAN/Cendoc, se tiene lo
siguiente:
20082009
20102011
20122013
12,40513,116 16,296 19,077 25,272
27,647
15,000 26,000
59,244
94,826
141,099
114,099
Biblioteca Postgrado Biblioteca Pregrado
53
En el año 2008, se implementa la biblioteca de pregrado y Cendoc pone a
disposición productos y servicios de información dirigidos para alumnos de
pregrado. Parte de los servicios fue el uso de los servicios presenciales, por lo que
el presente grafico muestra la concurrencia de alumnos de pregrado fue creciendo
conforme ha transcurrido los 6 años, es decir pasar de una concurrencia de
15,000 en el año 2008 a 114,099 en el año 2013.
Entre los años 2008 y 2013 se produce un incremento considerable en la
concurrencia a la biblioteca de postgrado, esto se debe a diferentes circunstancias
como: el inicio de la enseñanza de carreras profesionales para pregrado, el
lanzamiento de maestrías especializadas y diversos programas de educación
ejecutiva, por lo que representa un incremento 110% entre los años 2008 al 2013.
De otro lado, los porcentajes de usuarios que concurrieron a la biblioteca de
pregrado, desde el año 2008 al año 2013, son: 3%, 6%,13%, 21%, 31%, 26%
respectivamente, lo que representa un incremento muy bueno entre los años 2008
al 2012 pero, se aprecia una leve baja de concurrencia de 5% en el año 2012-
2013.
Resumiendo lo expuesto, se concluye que existe una buena concurrencia
de usuarios a ambas bibliotecas, esto quiere decir que los usuarios utilizan los
servicios presenciales que ofrece ambas bibliotecas.
54
b) Exalumnos
Tabla N° 9
Concurrencia de exalumnos (2008 – 2013)
Exalumnos
MA PADE PAE PEE Total
2008 230 49 17 38 334
2009 217 42 7 33 299
2010 184 40 16 81 321
2011 219 59 5 24 307
2012 234 50 9 33 326
2013 266 37 19 29 351 Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc Elaboración propia.
Gráfico N° 5
Concurrencia de exalumnos (2008 – 2013)
Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc. Elaboración propia.
De los datos de concurrencia de exalumnos presentados y
complementados con el informe mensual proporcionado por la jefatura de
ESAN/Cendoc, se tiene lo siguiente:
0
50
100
150
200
250
300
2008 2009 2010 2011 2012 2013
230217
184
219234
266
49 42 4059 50
3717
7 165 9
1938 33
81
24 33 29
MA PADE PAE PEE
55
Que existe una moderada recuperación en la concurrencia de exalumnos
hacia la biblioteca en los años 2012-2013, como observamos en la tabla anterior,
hubo una caída de concurrencia en los años 2009, 2011.
También podemos observar de acuerdo al gráfico anterior, que existe una
baja concurrencia de exalumnos de los programas PADE, PAE, PAE. Esto podría
deducirse que no ha habido una correcta comunicación de los beneficios que
estos reciben una vez concluido el programa.
c) Afiliados externos
Tabla N° 10
Afiliados entre los años (2008 – 2013)
Dia Mens. Trim. Sem. Anual Total Costo
Total S/.
2008 9 3 0 0 0 12 S/. 705.00
2009 12 0 0 0 0 12 S/. 420.00
2010 8 0 0 0 0 8 S/. 280.00
2011 8 0 0 0 0 8 S/. 280.00
2012 13 1 0 0 0 14 S/. 585.00
2013 10 1 0 0 0 11 S/. 480.00
Total 53 S/. 2,750.00 Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc Elaboración propia.
56
Gráfico Nº 6
Afiliados externos (2008 – 2013)
Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc Elaboración propia.
De la información de afiliados del 2008 al 2013 obtenida por la jefatura se
deduce lo siguiente:
Entre los años 2008 y 2009 se observa que el número total de afiliaciones
es igual a 12, el año 2008 se diferencia en el costo total debido a que hubo; tres
afiliaciones mensuales y nueve diarias, se concluye de acuerdo a los costos
especificados en la tabla anterior.
Se puede observar que entre los años 2010 al 2011 se registra un
descenso en el número de afiliaciones, que en ambos es de ocho, sin embargo, en
los años 2012 al 2013 hubo un incremento en el número de afiliados.
Por otro lado, de acuerdo a la tabla y gráfico se puede verificar que la
mayor opción por parte de los usuarios externos es realizar la afiliación por un día,
esto se debe a que el costo es más asequible (S/. 35.00).
2008 2009 2010 2011 2012 2013
9
12
8 8
13
10
3
0 0 01 1
0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0
DIA MENS. TRIM. SEM. ANUAL
57
Se puede concluir que el número de afiliados entre los años analizados es
bajo, debido al costo, que en opinión de los interesados se encuentra muy alto.
Cendoc registro un ingreso de S/. 2,750.00 por afiliados externos que
desearon hacer uso de sus colecciones, lo que evidencia que existe un mercado
que podría aprovecharse a futuro y así poder registrar ingresos mayores a los
años 2008 al 2013.
d) Suscripción de exalumnos
La presente tabla muestra la suscripción por parte de exalumnos, el cual se
suscriben al servicio de préstamo a domicilio.
Tabla N° 11
Suscripción para exalumnos (2008 – 2013)
Sem. Anual Total Costo total S/.
2008 2 0 2 S/. 740.00
2009 4 0 4 S/. 1,480.00
2010 4 0 4 S/. 1,480.00
2011 3 0 3 S/. 1,110.00
2012 0 0 0 S/. 0.00
2013 2 0 2 S/. 740.00
Total 15 S/. 5,550.00 Fuente: Informe mensual – ESAN/Cendoc Elaboración propia.
Se desprende, que el número de exalumnos suscritos entre los años 2008
al 2013 llega a un total de 15, generando un ingreso al área de S/. 5,550.00. Cabe
mencionar que los usuarios que realizan este servicio son consultores o
independientes y son los que realizan de manera reiterativa el uso de esta
suscripción.
58
3.3.2 Análisis interno
Para determinar la situación interna por la que atraviesa ESAN/Cendoc, se
utilizará la cadena de valor, de la cual se desprenderá el listado de las ventajas y
desventajas que se observa en la unidad de información.
3.3.2.1 Cadena de valor
La cadena de valor nos permite determinar a través de la desegregación de
las actividades que se realizan en la biblioteca, con la finalidad de determinar
cuáles son las actividades que generan valor competitivo para el servicio y que
constituyen un beneficio final para el usuario.
A. Actividades primarias
Empleando el concepto de cadena de valor, se observa que las actividades
equivalen a los siguientes procesos internos que brinda Cendoc:
A.1 Logística interna o de entrada
Cendoc tiene una colección física: libros de referencia (diccionarios,
enciclopedias), libros, documentos, publicaciones periódicas en inglés, español y
portugués.
En el caso de recursos de información virtual, se cuenta con bases de datos
de primer nivel de acuerdo al perfil del usuario que Cendoc tiene identificado, la
participación en ALTAMIRA ha permitido negociar en conjunto, teniendo como
consecuencia acceder a mejores precios e incrementar la cobertura de
información.
59
Para el caso de recursos de información física, las actividades que conforman
la logística de entrada son: selección, adquisición, registro de información y
almacenamiento.
� Selección.- El desarrollo de colecciones se lleva a cabo por la Jefatura,
para la obtención de fuentes de información que sirvan de apoyo a la enseñanza,
aprendizaje e investigación de la Universidad ESAN.
Componentes que se considera para la selección son: el curriculum de los
cursos de pregrado, maestrías, diplomados y cursos que se realicen, proyectos e
investigaciones, sugerencias y pedidos específicos de parte de la facultad, temas
de interés nacional e internacional, estadísticas de movimiento interno por materia
y de préstamo a domicilio.
� Adquisición.- Cuenta con un presupuesto óptimo que permite a la
biblioteca desarrollar una política agresiva de adquisiciones
� Compra.- La forma de adquisición es de acuerdo a los pasos de selección
antes previstos y es analizado por la jefatura de acuerdo al presupuesto
asignado.
� Canje.- Se da por medio del intercambio de publicaciones con
universidades con las cuales se tiene convenio como ALTAMIRA,
instituciones a nivel internacional como CLADEA.
� Donación.-se reciben solo en el caso de que estos cumplan con los temas
de interés de la comunidad universitaria.
� Registro.- Una vez realizada la adquisición, esta es recepcionada y
verificada por la secretaria quien tiene a su cargo los siguientes procedimientos:
� Recepción del pedido.
60
� Registro de datos.
� Seguimiento facturación.
� Control de llegada del material.
� Pagos.
� Registro del material bibliográfico que se adquiere por compra, canje o
donación es ingresado en la base de datos ADQUISICIONES- ALEPH.
� Control presupuestal correspondiente a centro de costos de Pregrado y
Postgrado.
� Envió y agradecimiento correspondiente al material recibido en calidad
de canje y donación.
� Almacenamiento
No existe problemas de espacio al momento de almacenar los materiales
adquiridos, se observa que hay incremento en el uso de los espacios libres y esto
se da por temporadas (semestre académico).
A.2 Procesamiento
La información analizada se ingresa de acuerdo a las Reglas de Catalogación
Anglo Americanas (AACR2) y según el Formato Marc 21 en el módulo de
catalogación del sistema integrado Aleph. La clasificación se realiza en base al
Esquema de Clasificación Library of Congress en su versión electrónica
(Classification Plus).
Para la indización se emplean descriptores que facilitan la recuperación
temática, las fuentes de las cuales se toman los términos que forman parte del
vocabulario controlado de ESAN/Cendoc son:
• Encabezamientos de materia: LEMB digital, Pontificia Universidad
Católica del Perú, Biblioteca Nacional del Perú y Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
61
• Especializados: Administración, negocios y desarrollo económico:
desarrollado por ESAN, y Macrotesauro de la OCDE.
A.3 Logística externa o de salida
Cendoc actualmente trabaja con el sistema integrado de bibliotecas Aleph.
Este software integra los módulos de: adquisiciones, catalogación, seriadas,
circulación, opac.
A.4 Márketing
Los productos o servicios que ofrece son difundidos a través de su página web
ESAN/Cendoc que se encuentra enlazada a la web de ESAN. Estos están
dirigidos hacia los usuarios que se encuentran claramente identificados de
acuerdo a sus necesidades. Sin embargo, no cuenta con trípticos o folletos
informativos físicos donde muestre los productos o servicios que ofrece a sus
usuarios y los beneficios con los cuenta.
Cendoc se encuentra incursionando en las redes sociales (blog, Facebook),
dichas herramientas tienen la finalidad la difusión sobre los nuevos servicios o
productos que se han adquirido o se ofrecen actualmente, esto a su vez ha
requerido del tiempo del personal para poder elaborar o actualizar información,
esto ha llevado consigo en oportunidades a la desactualización de blog o
facebook.
Se observa la falta de participación o coordinación en los eventos realizados
por la Asociación de Graduados de ESAN, el cual organiza y realiza programas de
manera constante, estos son: conferencias, cursos de actualización o talleres.
62
En la actualidad, Cendoc no cuenta con una estrategia de márketing definida
que pueda captar usuarios externos potenciales que; en este caso; están
compuestos por empresarios de pequeñas empresas o micro empresas,
consultores e investigadores que desean actualizarse, conocer o desarrollar e
implementar algún negocio. De considerar está estrategia los índices de afiliación
aumentaría y generarían por parte del área ingresos propios.
También, no se considera una estrategia orientada a la captación de usuarios,
retención y fidelización lo cual proyectaría un aumento en el uso de los servicios.
A.5 Usuarios
Usuarios que se encuentran cursando estudios de posgrado o pregrado, o
profesores, asistentes académicos, investigadores y personal que se encuentran
desempeñando labores en la Universidad ESAN. Estos usuarios cuentan con
acceso a los servicios que ofrece ambas bibliotecas y se dividen en:
� Alumnos de pregrado.- Usuarios matriculados en las nueve carreras
profesionales: Administración y Finanzas, Administración y Márketing,
Derecho Corporativo, Economía y Negocios Internacionales, Ingeniería de
Tecnologías de Información y Sistemas, Ingeniería Industrial y Comercial;
Ingeniería en Gestión Ambiental; Psicología del Consumidor; Psicología
Organizacional.
� Alumnos de posgrado.- Usuarios matriculados en los programas de
doctorado, maestrías en Administración, maestrías especializadas en
Organización y Dirección de Personas, Supply Chain Management,
Márketing, Gerencia de Servicios de Salud, Gestión y Desarrollo
Inmobiliario, Project Management, Dirección de Tecnologías de
Información, Finanzas y Derecho Corporativo.
63
� Alumnos de programas de educación ejecutiva.- Usuarios matriculados
en las diferentes modalidades de educación ejecutiva como: Programa
Avanzado de Dirección de Empresas, Alta Especialización, Especialización
para Ejecutivos, Diplomados Internacionales y otros.
� Docentes, asistentes académicos e investigadores de la universidad.-
Usuarios que se encuentran desarrollando actividades de enseñanza,
apoyo académico, investigación, consultoría.
� Personal.- Usuarios que se encuentran desarrollando actividades de índole
laboral.
� Exalumnos.- Egresados de los diferentes programas de postgrado o
pregrado.
A.6 Servicios
Cendoc no cuenta con carné de biblioteca propiamente dicho para hacer uso
de los servicios. Por ello, para acceder, los alumnos deben de identificarse con el
carné expedido por el programa y para el caso del personal, asistentes
académicos y consultores con el fotocheck brindado por la universidad. En el caso
de los profesores presentaran el documento nacional de identidad.
� Horario de atención
La biblioteca de posgrado brinda un horario de atención de 70 horas y
pregrado de 80 horas, este servicio se da de lunes a sábado.
� Servicios presenciales
Son los servicios, a los cuales se accede desde la biblioteca. Estos se servicios
se encuentran diferenciados de acuerdo al tipo de usuario, entre ellos se
encuentran:
64
a. Servicio de lectura.- Cuenta con espacios para lectura individual y acceso a
Internet a través del servicio Wi Fi.
b. Servicio de fotocopias e impresiones.- A través de un concesionario los
usuarios pueden fotocopiar los documentos de manera parcial respetando
los derechos de autor e imprimir sus trabajos. Se exceptúan aquellos
artículos de las publicaciones cuyos editores lo prohíben expresamente.
c. Asistencia en información para la tesis.- El área de Servicios de Orientación
e Información atiende requerimientos de información de grupos de alumnos
para la presentación de tesis o trabajos integradores, con un sistema de
asistencia personalizada.
d. Préstamo interbibliotecario.- Convenio de préstamo interbibliotecario con
varias instituciones locales. Con el fin de facilitar a la Comunidad
Académica de la Universidad ESAN la búsqueda del material bibliográfico
no existente en nuestra biblioteca.
e. Préstamos a domicilio.- El usuario acceso a préstamo de libros,
documentos de acuerdo al reglamento de ESAN/Cendoc. Detalle de los
ítems y días de préstamo que tienen los usuarios en la biblioteca.
• Servicios no presenciales
El acceso es a través de la página web de ESAN/Cendoc, son denominados
servicios en línea, entre ellos se tiene:
a. Biblioteca virtual.- Contiene los recursos de información digital. Cuenta con
libros y revistas a texto completo, así como información estadística. La
biblioteca virtual cuenta con: recursos de acceso remoto (Business
Education in Video, BusinessNetBase, Digitalia, Ebsco, E-brary, Emerald,
Euromonitor, Gale Cengage, Jstor , Science Direct,); recursos desde el
65
campus (Adex Data trade, Bloomberg, Márketing Data Plus, Peru Top
10000) y herramientas ( Metalib+).
b. Catálogo en línea.- Permite realizar búsquedas de material bibliográficos
que se encuentra en ambas bibliotecas Universidad ESAN, trabaja bajo el
Sistema de Gestión de Bibliotecas Aleph. A través de la opción Mi cuenta,
los usuarios pueden realizar renovaciones, reservas y visualizar los
documentos que tienen en préstamo, así como su historial.
c. Nuevas adquisiciones.- Referencias bibliográficas de libros, documentos y
material audiovisual ingresados a la colección recientemente.
B. Actividades de apoyo
B.1 Infraestructura
� Gestión de la jefatura.- Cendoc se encuentra gestionada bajo la dirección
de un bibliotecólogo profesional, quien mantiene reuniones mensuales de
trabajo, donde se coordina las actividades a desarrollarse. La realización
de las actividades se llevan a cabo bajo un ambiente de cooperación.
� Planificación.- Se desarrolla documentos bajo unos lineamientos con
objetivos y acciones especificados. Entre los documentos están:
Plan operativo.- Documento que planifica y guía la realización de las
actividades, tareas, tiempo y responsabilidades. El documento es
supervisado, aprobado, coordinado y monitoreado por la Jefatura.
� Presupuesto.- Documento sustentado al Vicerrectorado Académico. En el
cual se indica y plantea los requerimientos de la biblioteca, y se justifica la
necesidad de bienes y servicios. La partida presupuestal es aprobada por la
Dirección Administrativa.
66
� Local y mobiliario.- Cendoc se encuentra ubicado dentro del campus
universitario, en el pabellón “D”, cuenta con dos plantas es decir, biblioteca
de pregrado (piso ocho) y biblioteca de posgrado (piso nueve).
Biblioteca de pregrado; cuenta con aproximadamente 495��, distribuido de
la siguiente manera:
Oficinas del personal; actualmente se cuenta con tres oficinas las cuales se
descompone de la siguiente manera:
� Oficina compartida del personal de servicio de información y orientación
y adquisiciones;
� Oficina de Jefatura;
� Oficina de secretaria.
Las oficinas mencionadas se encuentran equipadas, con PCs, escritorio,
sillas giratorias, anexos, impresoras para un normal desempeño de sus
labores.
Área de atención del público, cuenta con:
� Un módulo de servicio de reproducción;
� Un área de lectura de diarios;
� Sala de consulta de bases de datos con 11 PCs;
� Cuenta con estantería abierta;
� Un ambiente destinado a sala de estudio con aproximadamente 105��,
con un total de 63 asientos para estudio y lectura, se encuentra
distribuida de la siguiente manera:
• Cinco mesas grupales: capacidad para 20 usuarios
• 12 sillones: capacidad para 12 usuarios
• 31 cubículos de estudio: capacidad para 31 usuarios.
67
Biblioteca de postgrado; cuenta con aproximadamente 495��, distribuido
de la siguiente manera:
Oficinas del personal; se encuentra organizado de la siguiente modo:
� Dos oficinas del personal de Servicio de Información y Orientación;
� Una oficina de procesos.
Las oficinas mencionadas se encuentran equipadas, con PCs, escritorio,
sillas giratorias, anexos, impresoras para un normal desempeño de sus
labores.
� Un módulo de servicio de reproducción;
� Un área de lectura de diarios;
� Sala de consulta de bases de datos con 5 PCs;
� Cuenta con estantería abierta;
� Un ambiente destinado a sala de estudio con aproximadamente 105m�,
con un total de 49 asientos para estudio y lectura, distribuida de la
siguiente manera:
• Ocho mesas grupales: capacidad para 29 usuarios;
• Nueve sillones: capacidad para nueve usuarios
• 20 cubículos de estudio: capacidad para 20 usuarios.
En ambas bibliotecas, se observa que los espacios destinados para la sala de
estudio o lectura son reducidos, no cubre la demanda especialmente de los
cubículos de estudio y mesas grupales.
B.2 Recursos humanos
La conducción de Cendoc se encuentra a cargo de un profesional
bibliotecólogo. El personal está compuesto por personas calificadas, se
68
caracteriza por trabajar de manera cohesionada, cuentan con cultura de calidad y
un óptimo nivel de compromiso.
El equipo humano de la biblioteca está compuesto por doce personas (ver
Tabla Nº 3), de los cuales siete son bibliotecólogos profesionales que cumplen
labores relacionados a la especialidad como: servicios de información y
orientación, adquisición, catalogación, circulación y préstamo.
El equipo personal cuenta con capacitación continua, este beneficio de la
formación redunda no sólo en el trabajador, sino también en la empresa, ya que
para ambos supone una inversión para afrontar los retos de mejor manera.
Carece de personal para la atención de usuarios, esto se refleja en ambas
bibliotecas, debido al incremento de alumnos de pregrado o posgrado.
B.3 Desarrollo tecnológico
Cendoc cuenta con diez computadoras destinadas al personal para el
desempeño de sus labores, se dispone también de 16 computadores las cuales se
encuentran ubicadas en la sala de base de datos que permitan realizar búsquedas
en el catálogo en línea y bases de datos.
Posee conexiones Wifi, que facilitan el acceso a internet en los ambientes de
la biblioteca.
Cuenta con un sistema de integrado de bibliotecas Aleph que permite al
personal de biblioteca realizar los trabajos encomendados.
69
B.4 Abastecimiento
El área de abastecimiento es el área encargada de proveer y realizar las
compras de bienes y servicios que requiere la biblioteca, este requerimiento se
realiza a través del sistema SAP, la persona encargada de realizar este
requerimiento es la secretaría.
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Actividades de apoyo
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71
Luego de haber desagregado todas las partes que conforman la biblioteca, el
gráfico anterior resume cada una de las actividades (primarias y de apoyo) que,
interconectadas, constituyen los productos o servicios que se brinda al usuario
final. Al describir a Cendoc en la cadena de valor, lo que se pretende es
descomponer toda su estructura para estudiar los componentes y las líneas de
acción que actualmente ejecuta; considerando que la presente herramienta nos
muestra los procesos que se desarrollan con la finalidad de cumplir con el objetivo
propuesto,
El análisis situacional, la cadena de valor muestra un punto crítico dentro de los
componentes como es el márketing, el cual arroja que las estrategias o
herramientas utilizadas para la promoción de los productos y servicios de
información que brinda Cendoc no ha tenido mucho alcance al usuario o público
objetivo, esto conlleva, a su vez, a un bajo aprovechamiento de los recursos y
servicios información que Cendoc ofrece.
El desarrollo de estrategias y la utilización de herramientas, con la finalidad de
promover y difundir los productos o servicios de información, tendrá como
resultado el posicionamiento de la biblioteca dentro del público objetivo y
desarrollando una ventaja competitiva frente a otras alternativas como fuente o
recurso en la búsqueda de información.
3.3.2.2 Fortalezas y debilidades
• Fortalezas
1. Colección actualizada y de relevancia en temas de gestión, negocios,
economía y finanzas.
2. Acceso presencial y remoto a bases de datos especializadas en temas
académicos multidisciplinarios como administración, economía y negocios,
investigación empresarial, márketing, tecnología de la información.
72
3. Recursos económicos que posibilitan invertir en la modernización e innovación
de servicios o recursos.
4. Personal con compromiso de servicio y atención personalizada.
5. Personal con habilidades y competencias en gestión de la información.
6. Educación continua del personal.
7. Productos y servicios de información con valor agregado.
8. Miembro activo del Grupo de Bibliotecas Académicas Peruanas “ALTAMIRA” y
CLADEA.
9. Personal con cultura de calidad.
• Debilidades
1. Carece de evaluación continua de los servicios.
2. Bajo uso de los productos y servicios de información.
3. Infraestructura, cuenta con espacios reducidos.
4. Carece de un plan de márketing.
5. Falta de aprovechamiento en el uso de herramientas del márketing 2.0 para la
difusión de los servicios de la biblioteca.
3.3.3 Análisis externo
A fin de comprender los factores que afectan la situación externa y determinar
las oportunidades y amenazas de Cendoc, para ello se utilizará el análisis
SEPTEG.
3.3.3.1 Análisis SEPTE
El macro entorno en el que Cendoc, desarrolla sus acciones y sobre los cuales
no tiene el control directo, se ve influido por temas ligados a: educación,
economía, aspectos socio-culturales y tecnológicos. Su análisis hace posible
73
conocer las oportunidades y amenazas con las que cuenta esta unidad de
información.
a) Factores socio-culturales
El crecimiento económico, las expectativas de crecimiento y los índices
económicos arrojan un incremento en el consumo, en el comercio, por ende, una
búsqueda en la mejora de la calidad de vida.
El ingreso de las tecnologías de información ha cambiado el estilo de vida de
las personas, y el uso de dispositivos móviles ha traído consigo una nueva forma
de socialización, ya que la interacción física entre las personas está siendo
reemplazada poco a poco por la interacción virtual. Las personas pasan cada vez
más usando sus dispositivos móviles para leer periódico online, escuchar música,
ver videos, etc. Dejando de lado las actividades tradicionales como leer revistas o
periódicos, escuchar la radio, etc.
Los usuarios cada vez más acceden o realizan búsqueda de información a
través de sus tablets o smartphone esto lo realizan desde cualquier lugar y
cualquier momento, en lo que respecta al presente siguiente gráfico, observamos
que hay un segmento que realiza las búsquedas por estos dispositivos y se limitan
en muchos casos a utilizar estas alternativas para no concurrir a las bibliotecas.
74
Gráfico Nº 8
Dispositivo tecnológico para actividades académicas
Fuente: Ipsos Perú (2014), p. 19
b) Factores económicos
Es importante señalar que la economía peruana en el último semestre del 2014
viene en desaceleración, pero desde el año 2002 el Perú ha mantenido un
crecimiento económico estable, entre 2002-2013, el Perú gozó de un crecimiento
anual promedio de 6.5%.
75
Gráfico N° 9
Producto Bruto Interno Per Capita GDP: 2006-2015
Fuente: Euromonitor International
El crecimiento económico es un factor importante para la generación de
puestos de trabajo que se traduce en una reducción de la tasa de desocupación y,
en consecuencia, contribuyen a una disminución de las tasas de pobreza.
La importancia de las empresas, medianas y MYPEs en el contexto del
desarrollo económico de un país es de suma importancia, ya que tiene un impacto
social y económico, debido a ser el mayor generador de empleo y autoempleo,
como se muestra en el gráfico a continuación.
La dependencia que existe entre el crecimiento económico y la necesidad de
contar con capital humano calificado es un factor determinante en el desarrollo de
un país. La percepción del rol de las universidades en el desarrollo de un país se
identifica como la generación, acumulación y la utilización del conocimiento,
contribuyendo al fortalecimiento del desarrollo humano de los habitantes.
La Universidad ESAN es reconocida por su prestigio en la comunidad
empresarial, a la fecha, brinda carreras o programas de posgrado vinculados a la
gestión empresarial, y parte de su misión es formar líderes y profesionales
76
competitivos, íntegros, con sentido crítico, por lo que ha desarrollado líneas
estratégicas con el fin de asegurar la excelencia académica, estas líneas
estratégicas han sido consideradas por todas las áreas involucradas, que también
incluye a las bibliotecas.
c) Factores políticos-legales
La disparidad económica y la desigualdad social se relacionan con la
pertenencia étnica, así como a la localización geográfica (rural o urbana). El
gobierno ha realizado altos gastos en programas sociales. Actualmente, la tasa
nacional de la pobreza está parada en el 25%. Según la Cámara de Comercio
Lima, la economía necesita crecer por lo menos el 4% anualmente para reducir la
pobreza.
La promulgación de una nueva Ley Universitaria, sienta la base de un sistema
de aseguramiento de la calidad, creando la Superintendencia Nacional de
Educación Superior Universitaria cuya finalidad es brindar el licenciamiento para el
servicio educativo superior universitario, que tiene como objetivo verificar el
cumplimiento de condiciones básicas de calidad para ofrecer el servicio educativo
superior universitario, estas condiciones mínimas aplicadas involucra a las
unidades de información.
d) Factores tecnológicos
El constante cambio y el uso de nuevas tecnologías de información
comunicación, brinda a los usuarios alternativas para comunicar e interactuar con
los diferentes servicios que puedan hacer uso, caso ejemplar el uso de las redes
sociales.
77
Grafico N° 10
Tenencia de dispositivos que permitan conectarse a internet
Fuente: Ipsos Perú (2014), p. 39
El presente gráfico muestra la posesión de uso de dispositivos móviles, como
podemos observar, los equipos móviles (tablets, smartphone) tiene un buen
porcentaje de uso y se espera una tendencia elevada en los uso de dichos
dispositivos en los próximos años.
3.3.2.2 Oportunidades y amenazas
• Oportunidades
1. Mercado potencial compuesto por: consultores, investigadores, gerentes o
ejecutivos de las diferentes empresas, tanto medianas como pequeñas.
2. La universidad ESAN cuenta con prestigio.
3. Penetración de dispositivos móviles, se ha convertido en parte vital de los
usuarios y están muy acostumbrados a su utilización y a llevarlos consigo.
78
4. Beneficios en el uso de las nuevas tecnologías de información y
comunicaciones.
5. Aumento en la utilización de herramientas web 2.0.
6. Posicionamiento de la imagen de la biblioteca en un entorno 2.0.
7. Incremento de alumnos de pregrado y postgrado a nivel de Lima y
provincias.
• Amenazas
1. Competencia de bibliotecas especializadas y universitarias de Lima; así
como otras bibliotecas universidades a nivel internacional.
2. Continuos cambios tecnológicos.
3. Abundante información de baja calidad en internet.
4. Incremento en el uso del internet como única fuente de búsqueda
información.
3.3.4 Matriz FODA
Se utiliza la siguiente herramienta con la finalidad de realizar un diagnóstico
de la situación actual de la biblioteca de pregrado de la Universidad ESAN, donde
se muestran sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; las cuales
han sido obtenidas a través de la cadena de valor y del análisis SEPTE.
79
Tabla Nº 12
Matriz FODA de ESAN/Cendoc
Fortalezas
Oportunidades
• Colección actualizada y de relevancia en
temas de gestión, negocios, economía y finanzas. (F1)
• Acceso presencial y remoto a bases de
datos especializadas en temas académicos multidisciplinarios como administración, economía y negocios, investigación empresarial, márketing, tecnología de la información. (F2)
• Recursos económicos que posibilitan
invertir en la modernización e innovación de servicios o recursos. (F3)
• Personal con compromiso de servicio y
atención personalizada. (F4) • Personal con habilidades y competencias
en gestión de la información. (F5) • Educación continua del personal. (F6) • Productos y servicios de información con
valor agregado. (F7) • Miembro activo del Grupo de Bibliotecas
Académicas Peruanas “ALTAMIRA” y CLADEA. (F8)
• Personal con cultura de calidad. (F9)
• Mercado potencial compuesto por:
consultores, investigadores, gerentes o ejecutivos de las diferentes empresas tanto medianas como pequeñas. (O1)
• La universidad ESAN cuenta con
prestigio. (O2) • Aumento de los canales de comunicación.
(O3) • Penetración de dispositivos móviles, se ha
convertido en parte vital de los usuarios y están muy acostumbrados a su utilización y a llevarlos consigo. (O4)
• Beneficios en el uso de las nuevas
tecnologías de información y comunicaciones. (O5)
• Aumento en la utilización de herramientas
web 2.0. (O6) • Posicionamiento de la imagen de la
biblioteca en un entorno 2.0. (O7) • Incremento de alumnos de pregrado y
postgrado a nivel de Lima y provincias. (O8)
80
Debilidades
Amenazas
• Carece de un plan de márketing. (D1)
• Infraestructura, cuenta con espacios
reducidos. (D2)
• Carece de evaluación continua de los servicios. (D3)
• Bajo uso de los productos y servicios
de información. (D4)
• Falta de aprovechamiento en el uso de herramientas del márketing 2.0 para la difusión de los servicios de la biblioteca. (D5)
• Costos elevados de afiliación para
externos y exalumnos. (D6)
• Competencia de bibliotecas especializadas y universitarias de Lima; así como otras bibliotecas universidades a nivel internacional. (A1).
• Desaceleración económica. (A2)
• Continuos cambios tecnológicos. (A3)
• Abundante información de baja
calidad en internet. (A4)
• Incremento en el uso del internet como única fuente de búsqueda información. (A5)
Elaboración propia.
3.3.5 Matrices EFI y EFE
3.3.5.1 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
El desprendimiento de las actividades que desarrolla la organización a través
del análisis de la cadena de valor permite detectar las fortalezas y debilidades.
Para el análisis de la matriz EFI se le asignará un peso relativo a cada fortaleza
y debilidad que varié entre 0.00 y 1.00 (los pesos asignados deben sumar un total
de 1.00). Luego, se asigna una calificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente
escala:
81
Tabla N° 13
Escala de valores Matriz EFI
Debilidad
Fortaleza
Mayor
Menor
Menor
Mayor
1
2
3
4
Fuente: Arbaiza (2014), p. 144.
Seguidamente, se multiplican el peso y la calificación asignada para obtener un
puntaje ponderado, se suma los valores obtenidos para tener como resultado la
ponderación total. Si el puntaje es mayor de 2.5, entonces cuenta con un entorno
interno atractivo. Si el puntaje es menor a 2.5, equivale a un entorno interno que
no es atractivo y debe ser mejorado.
De acuerdo a lo que se observa en la tabla 14, la matriz EFI de ESAN/Cendoc
cuenta 15 factores, conformados por sus nueve fortalezas y seis debilidades.
El puntaje ponderado obtenido, luego de multiplicar el peso y el valor
asignados, es de 2.96, lo que indica que la biblioteca está por arriba del promedio,
cabe señalar que las debilidades encontradas, si bien no afectan el
funcionamiento, estás podrían ser aprovechadas y emplear estrategias con la
finalidad de fortalecer la unidad de información.
82
Tabla N° 14
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de ESAN/Cendoc
N°
Fortalezas
Peso
Valor
Puntaje
1 Colección actualizada y de relevancia en temas de gestión,
negocios, economía y finanzas. 0.1 4 0.4
2 Acceso presencial y remoto a bases de datos especializadas en
temas académicos multidisciplinarios como administración,
economía y negocios, investigación empresarial, márketing,
tecnología de la información.
0.1 4 0.4
3 Recursos económicos que posibilitan invertir en la
modernización e innovación de servicios o recursos. 0.06 3 0.18
4 Personal con compromiso de servicio y atención personalizada. 0.07 4 0.28
5 Personal con habilidades y competencias en gestión de la
información. 0.07 4 0.28
6 Educación continua del personal. 0.07 4 0.28
7 Productos y servicios de información con valor agregado. 0.06 3 0.18
8 Miembro activo del Grupo de Bibliotecas Académicas Peruanas
“ALTAMIRA” y CLADEA. 0.06 3 0.18
9 Personal con cultura de calidad 0.06 3 0.18
N°
Debilidades
Peso
Valor
Puntaje
1 Carece de un plan de manrketing. 0.1 1 0.1
2 Infraestructura, cuenta con espacios reducidos. 0.04 2 0.08
3 Carece de evaluación continua de los servicios 0.06 2 0.12
4 Bajo uso de los productos y servicios de información. 0.05 2 0.1
5 Falta de aprovechamiento en el uso de herramientas del
márketing 2.0 para la difusión de los servicios de la biblioteca. 0.05 2 0.1
6 Costos elevados de afiliación para externos y exalumnos. 0.05 2 0.1
Total 1 2.96
Elaboración propia.
83
3.3.5.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Del análisis del entorno directo se describe una lista compuesto por las
oportunidades y amenazas que afectan a la biblioteca
Para el análisis de la matriz EFE se le asignará un peso relativo a cada
fortaleza y debilidad que varié entre 0.00 y 1.00 (los pesos asignados deben
sumar un total de 1.00). Luego, se asigna una calificación de 1 a 4 de acuerdo a la
siguiente escala:
Tabla N° 15
Escala de valores Matriz EFE
Riesgo
Oportunidad
Mayor
Menor
Menor
Mayor
1
2
3
4
Fuente: Arbaiza (2014), p. 144.
Seguidamente, se multiplican el peso y la calificación asignada para obtener
un puntaje ponderado, se suma los valores obtenidos para tener como resultado la
ponderación total. En caso de obtener un promedio mayor de 2.5, se concluye que
la unidad de información aprovecha las oportunidades y evita las amenazas.
De acuerdo a lo que se observa en la siguiente tabla, la matriz EFE, de
ESAN/Cendoc posee 12 factores determinantes; es decir, ocho oportunidades y
cinco amenazas. El resultado obtenido es de 2.67, lo que muestra un resultado
superior al promedio en su respuesta al entorno para aprovechar las
oportunidades y lograr neutralizar las amenazas. Lo que conlleva al insuficiente
aprovechamiento de las oportunidades y, a tomar medidas ante las posibles
amenazas, con la finalidad de responder mejor a los factores externos.
84
Tabla N° 16
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) de ESAN/Cendoc
N°
Oportunidades
Peso
Valor
Puntaje
1
Mercado potencial compuesto por: consultores,
investigadores, gerentes o ejecutivos de las diferentes
empresas tanto medianas como pequeñas. 0,09 4 0,36
2 La universidad ESAN cuenta con prestigio. 0,06 3 0,18
3 Aumento de los canales de comunicación. 0,07 4 0,28
4
Penetración de dispositivos móviles, se ha convertido
en parte vital de los usuarios y están muy
acostumbrados a su utilización y a llevarlos consigo. 0,07 4 0,28
5 Beneficios en el uso de las nuevas tecnologías de
información y comunicaciones. 0,07 3 0,24
6 Aumento en la utilización de herramientas web 2.0.
0,07 3 0,24
7 Posicionamiento de la imagen de la biblioteca. En un
entorno 2.0. 0,08 4 0,32
8 Incremento de alumnos de pregrado y postgrado a nivel
de lima. 0,06 3 0,18
N°
Amenazas
Peso
Valor
Puntaje
1 Competencia de bibliotecas especializadas y universitarias de Lima; así como otras bibliotecas universidades a nivel internacional.
0.08 1 0.08
2 Desaceleración económica. 0.09 1 0.09
3 Continuos cambios tecnológicos 0.1 1 0.1
4 Abundante información de baja calidad en internet. 0.08 2 0.16
5 Incremento en el uso del internet como única fuente de búsqueda información. 0.08 2 0.16
Total 1 2.67
Elaboración propia.
85
3.3.6 Matriz de Ansoff
La matriz de opciones estratégicas de crecimiento o Ansoff, se utilizará con el
fin de conocer las oportunidades de crecimiento adecuadas que logren captar el
mayor número de usuarios potenciales, así como posicionar la imagen de Cendoc
en un entorno 2.0. Esta matriz se compone de cuatro estadios que se centran en
producto o mercado.
Tabla Nº 17
Matriz de Ansoff
Productos Nuevos
Existentes Productos
Mercado Existente Mercado Nuevo
Penetración
de mercado
Desarrollo de
productos
Desarrollo de
mercados
Diversificación
Elaboración propia.
El primero se refiere a la penetración de mercado, el cual se manifiesta en los
productos actuales que se brindan a los mercados actuales. Éstos se encuentran
constituidos por los servicios de información, recursos tradicionales (libros,
documentos, revistas, tesis), y recursos virtuales (bases de datos) que ofrece
Cendoc, y el mercado actual lo conforman los usuarios actuales, tanto alumnos de
pregrado, postgrado, profesores, asistentes e investigadores, personal
administrativo y exalumnos así, como también publico externo, para los cuales se
le debe desarrollar estrategias de márketing con el fin de fidelizar, retener y atraer
a los actuales usuarios.
86
Para ello, se puede utilizar la promoción a través de trípticos y boletines donde
contenga información de los productos o servicios de información que ofrece
Cendoc y las ventajas con las que cuentan, está información se brindará en los
talleres de habilidades informativas, participación en los eventos y reuniones
dirigidos a los exalumnos y graduados con la finalidad de dar a conocer los
beneficios con los que cuentan.
El segundo estadio está enfocado en el desarrollo de nuevos mercados,
consiste en atraer nuevos clientes hacia los productos y servicios de información
ya existentes, está investigación no se orientará en este estadio.
El tercer estadio se refiere al desarrollo de nuevos productos; es decir, con los
productos o servicios de información existentes se buscará ampliar el mercado,
tratando de atraer a aquellos usuarios potenciales que no utilizan los servicios de
la biblioteca. Cendoc tiene como usuarios potenciales a los alumnos y exalumnos
de pregrado y postgrado, profesores, investigadores, asistentes académicos,
personal administrativo en estos usuarios potenciales se centrará la atención, sin
embargo, de manera progresiva con los productos y servicios de información
actuales se buscara promocionar dichos servicios a través redes sociales (blog,
facebook) y la utilización de aplicativos de los servicios móviles con la finalidad de
establecer aumentar los canales de comunicación, estas maniobras llevará a
Cendoc a posicionar en un entorno 2.0.
El último estadio alude a la diversificación y consiste en ofrecer nuevos
productos y servicios en un mercado nuevo. Este punto no será considerado en
esta investigación ya que el objetivo es desarrollar estrategias en la promoción o
difusión de los productos y servicios de información.
La presente investigación se concentrará en el primer y tercer estadio.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE PLAN DE MÁRKETING Y DISEÑO DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN EN WEB 2.0 PARA ESAN/CENDOC
De acuerdo al análisis situacional en la cual se encuentra Cendoc, a través de
la revisión documental, el análisis estadístico, la cadena de valor, la aplicación de
la Matriz FODA, las matrices EFE y EFI y la matriz de opciones estratégicas de
crecimiento Ansoff, se establece que dicha unidad de información requiere tomar
acciones para alcanzar una mayor visibilidad a nivel interno y externo.
En este capítulo se propone la elaboración del plan de márketing para Cendoc,
el cual pretende mercadear los productos y servicios de información. Asimismo, el
diseño la implementación de servicios de información usando herramientas 2.0 y
el aplicativo móvil QR con la finalidad de ampliar sus canales de comunicación.
4.1 Plan de márketing para el Cendoc
El presente plan de márketing tiene como objetivos:
• Aumentar la visibilidad de la biblioteca entre los miembros de la comunidad
académica universitaria, personal administrativo, alumnos y exalumnos.
• Posicionar a Cendoc como una unidad de información especializada en
administración y negocios líder que contribuya a la investigación y difusión
del conocimiento.
88
4.1.1 Estrategias de márketing
El plan de márketing está orientado a incrementar la visibilidad de la
unidad de información por parte de los usuarios reales (profesores, investigadores,
alumnos) y potenciales (exalumnos, usuarios externos) y, en ese sentido, su
aplicación se ve enmarcada a sentar las bases para la elaboración y reformulación
de las estrategias de comercialización de los productos y servicios de información
que ofrece la biblioteca.
4.1.1.1 Estrategias de crecimiento
Según la matriz de dirección de crecimiento (Ansoff), la estrategia de
márketing aplicable a la biblioteca es la de penetración de mercado, la misma que
debe estar orientada a mejorar el conocimiento de los productos y servicios de
información.
Para ampliar la demanda de información, a continuación se proponen las
siguientes acciones:
• Incorporar los talleres de habilidades informativas dentro de la malla
curricular de las carreras universitarias, y a nivel de postgrado establecer
mecanismos para la participación de la biblioteca en los cursos de taller de
tesis.
• Promocionar los productos y servicios de información que brinda a través
de medios impresos (boletines, trípticos y separadores) en los eventos
organizados por la Asociación de Graduados de ESAN.
89
• Ampliar y mejorar la oferta de servicios de información a través de
herramientas 2.0, con el objetivo que promueva la participación del usuario
y mejore la comunicación entre este y la unidad de información.
4.1.1.2 Estrategia de reposicionamiento
La Universidad ESAN es, actualmente, una de las instituciones académicas
prestigiosas en la enseñanza universitaria a nivel pregrado y posgrado en el país,
cuenta con reconocimiento internacional, por lo que para mantenerse en esta
posición trata constantemente de ofrecer servicios de calidad y que se encuentran
a la vanguardia con una serie de beneficios para sus alumnos. Cendoc representa
uno servicios con valor agregado más importante y representativos de la
comunidad universitaria, debido a que ha logrado posicionarse como un referente
en las bibliotecas universitarias del país.
Los constantes cambios tecnológicos, han repercutido en la forma de
búsqueda de los usuarios o en recurrir a otras fuentes con la finalidad de obtener
información, lo que ha llevado a que Cendoc pierda la jerarquía que tuvo hace
años.
Por lo que se propone:
• Detectar los usuarios recurrentes de la biblioteca.
• Construir una base de datos con información relevante de los usuarios
recurrentes, con la finalidad de conocer y saber sus preferencias.
• Desarrollo de productos y servicios de información, con atributos
personalizados, esto se desarrolla en base a la información obtenida en
la base de datos de usuarios recurrentes.
90
Tabla Nº 18
Promoción de los servicios
Aumentar la visibilidad de la biblioteca entre
los miembros de la comunidad
Promoción
Objetivo Difundir los servicios de biblioteca para aumentar la visibilidad de la unidad de información entre los profesores, asistentes, investigadores, personal y alumnos.
Contenido /acciones concretas • Difusión de las alertas bibliográficas físicas.
• Boletines, trípticos y separadores a todos los alumnos matriculados, al personal administrativo, investigador y docente.
• Participación de eventos organizados por Agesan con la finalidad de difundir los productos y servicios hacia los exalumnos.
Responsable Jefatura de Cendoc,
Implicados Personal de Servicios de Información y Orientación, y personal de Circulación y préstamo.
Cronograma Anual
Indicadores de control y seguimiento
• Número de usuarios identificados.
• Número de boletines, trípticos, separadores distribuidos.
Elaboración propia.
91
Tabla Nº 19
Posicionamiento de la biblioteca
Estrategia de reposicionamiento Fidelización
Objetivo Aumentar el número de afiliaciones y renovación de los exalumnos y externos.
Contenido /acciones concretas • Crear incentivos a los socios de biblioteca, resaltando los descuentos a los afiliados recurrentes.
• Crear una base de datos que agrupe los usuarios top de la biblioteca, para brindarles información sobre los beneficios con los que cuenta exalumnos y externos.
Responsable Jefatura de Cendoc,
Implicados Personal de Servicios de Información y Orientación y personal de Circulación y préstamo.
Cronograma Anual
Indicadores de control y seguimiento
• Número de afiliados exalumnos.
• Número de renovación de afiliación.
• Porcentaje de crecimiento de concurrencia de exalumnos.
Elaboración propia.
4.1.1.3 Márketing Mix
• Producto
Producto; supone la determinación de los atributos y prestaciones ofrecidas
al mercado para satisfacer las necesidades. La definición del producto se centra,
además en sus características o atributos, en los beneficios que ofrece, las
emociones y las experiencias que proporciona.
92
• Precio
Cendoc forma parte de los servicios que se brinda a la comunidad
universitaria, por lo que los servicios de información que ofrece son gratuitos. La
biblioteca también brinda productos o servicios de información por suscripción a
exalumnos o público externo, es decir, cada producto o servicio que ofrece tiene
un costo. El desarrollo de productos o servicios de información son con valor
agregado y la biblioteca tiene conocimiento de los costos involucrados para la
prestación de dicho servicio.
En las siguientes tablas, se plantea la reducción en los costos de los
servicios por suscripción ofrecidos a exalumnos y con beneficio para los afiliados o
suscriptores recurrentes.
Por lo que se propone:
1. Reducción de un 10% los costos de los servicios ofrecidos.
2. Descuento de un 20% a los usuarios recurrentes en la suscripción,
Cendoc cuenta con una base de datos de afiliados con la información
básica del usuario como: nombres y apellidos, dirección, número de DNI,
correo electrónico, números de contacto. Dicha base datos se encuentra en
formato (.xls), estos descuentos no aplican a suscripciones o afiliaciones
diaria o mensual para usuarios externos.
93
Tabla N° 20
Propuesta en relación a los costos de servicio por suscripción para exalumnos*
Servicios Período de
Suscripción
Tarifas (S/.)
Costos con descuento
de 10%
Costos con descuento de
20%
Préstamo de libros.
Semestral S/. 370.00 S/. 333.00 S/. 296.00
Servicio de alerta sobre revistas especializadas a través de tablas de contenido escaneadas, TAB CON (Mensual)
Anual S/. 90.00 S/. 81.00 S/. 72.00
Servicio electrónico de referencia. Búsqueda de información en base
de datos en línea, atendido por
personal especializado.
C/consulta S/.90.00 S/. 81.00 S/. 72.00
Elaboración propia. *Incluye IGV
Tabla N° 21
Propuesta en relación a los costos de servicio por suscripción para externos*
Costo del Servicio
Costos con descuento de 10%
Costos con descuento de 20 %
S/. 35.00 (diaria)
S/. 130.00 (mensual)
S/. 370.00 (trimestral)
S/. 730.00 (semestral*)
S/. 1,200.00 (93nnual)
*Préstamo de libros a domicilio a partir de la afiliación semestral
S/. 35.00 (diaria)
S/. 130.00 (mensual)
S/. 333.00 (trimestral)
S/. 657.00 (semestral*)
S/. 1,080.00 (93nnual)
S/. 35.00 (diaria)
S/. 130.00 (mensual)
S/. 333.00 (trimestral)
S/. 584.00 (semestral*)
S/. 960.00 (93nnual)
Elaboración propia. *Incluye IGV
94
La reducción de los costos tiene beneficio el reforzamiento y posición de
Cendoc en el mercado, es decir, el usuario que se suscribe a este producto o
servicio de información ofrecido por la biblioteca, dejará de ir a la competencia.
• Plaza
Cendoc cuenta con dos ambientes destinados para usuarios de pregrado y
postgrado, se encuentra ubicado en el octavo y noveno piso de un edificio
moderno, el acceso es por las escaleras o por el ascensor. La ubicación o
localización no es muy privilegiada, pero esto no ha repercutido en la
concurrencia. La distribución de los ambientes se encuentra bien definidos, el
problema que se ha reflejado es la falta de espacio en las salas de lectura de
pregrado, se carece de mesas grupales y cubículos, esto ha repercutido a que los
alumnos de dicha biblioteca opten por hacer uso de las instalaciones de posgrado.
Para ambas bibliotecas se considera la posibilidad de ampliación de
horario, para los días sábados y brindar la atención los días domingos, esto se ha
tomado en consideración a los programas de postgrado y pregrado que se dictan
los fines de semana, dichos programas son los MBA Weekend, otros programas
de postgrado y DPEX (carreras universitarias para personas con experiencia
laboral).
Los horarios de atención que se considera; la biblioteca de posgrado
atienda 80 horas y pregrado de 90 horas, este servicio se dará de lunes a
domingo.
95
• Promoción
Desarrollar un conjunto de actividades encaminadas a trasmitir a los
usuarios o mercado potencial los beneficios que proporciona el producto o servicio
de información que ofrece Cendoc.
Con la finalidad de conseguir visibilidad dentro de la institución como fuera
de ella, se suma la importancia mejorar o renovar las nuevas alternativas de
comunicación que pudieran ser de beneficio para la comunicación con los usuarios
potenciales.
La mejora de la comunicación hacia los usuarios es un aspecto que Cendoc
debe mejorar, en caso de no realizar las modificaciones percibidas no tendría
ningún objeto hacer un plan de márketing si el público a quien está dirigido no se
entera de los servicios que se ofrecen.
Este debe de conocerse mediante los canales que estén al alcance de la
institución:
• Coordinación con el área de ESAN Ediciones, ya que las publicaciones
son valoradas por instituciones públicas o privadas nacionales o
extranjeras, la información de los productos o servicios de información
que ofrece ESAN/Cendoc podría darse en las revistas Conexión
Empresarial, Tiempo de Opinión, Journal of Economics, Finance and
Administrative Science.
• Formar una cooperación con la Asociación de Graduados de Esan –
AGESAN con la finalidad de establecer contacto con el asociado y dar a
conocer las ventajas con las que cuentan y describir los productos o
servicios información que brinda la biblioteca.
96
Asimismo, Cendoc debe desarrollar o mejorar sus propios canales de
comunicación:
• Guías, folletos, con información de los productos y servicios de
información que brinda Cendoc, los cuales deben ser elaborados para
cada biblioteca (pregrado y posgrado), de acuerdo de acuerdo al interés
del tipo de usuario.
• Separadores de libros, orientan con una información mínima sobre los
productos y servicios de información que brinda Cendoc, el formato debe
contener información como la siguiente:
Donde encuentro: Artículos, libros, memorias, tesis.
• Márketing en internet, el incremento en el uso de las redes sociales como
twitter o youtube son herramientas que no tienen costo y podrían ser de
mucha utilidad para la comunicación o la visualización de los productos o
servicios de información.
• Replantear el manejo del Facebook (pregrado) y blog (postgrado).
• Invertir en la capacitación del personal que tenga mayor contacto con los
usuarios en el manejo de comunicación o relaciones públicas.
97
4.1.2 Presupuesto
Tabla Nº 22
Presupuesto del plan de marketing para el Cendoc
Descripción de incisos Detalle
Precio
unitario Cantidad S/.
Insumos para campaña promocional 5.100
Trípticos para alerta
bibliográfica 10000 0.30 10000 3.000
Boletines 6000 0.20 6000 1.200
Separadores 6000 0.15 6000 900
Merchandising 6.600
Lápices ecológicos Artículos distribuidos
entre los socios y usuarios
frecuentes a la biblioteca.
0.40 6000 2.400
Block de notas x 50 hjs. 0.50 6000 3.000
Tacos para anotaciones 0.020 6000 1.200
Elaboración propia.
4.2 Diseño de nuevos servicios a través de la web 2.0
El avance de las nuevas tecnologías y, en particular, de las aplicaciones 2.0
como blogs, redes sociales y aplicativos móviles, ha sido indispensable para la
utilización de este medio como canal principal de su comunicación con los
usuarios.
a) Objetivos
� Ampliar y mejorar la oferta de los productos y servicios de información que
promueva la participación del usuario.
� Construcción participativa.
� Ampliar los canales de comunicación con los usuarios.
� Mejora la visibilidad.
98
b) Público objetivo
Considera como público objetivo a los usuarios reales o potenciales
interesados en los recursos de información física o virtual que brinda Cendoc.
4.2.1 Redes Sociales (Facebook, Twitter)
• Descripción.- Potenciar la presencia en las redes sociales de la biblioteca
de la Universidad ESAN.
• Objetivos
a) Incrementar el número de seguidores en las redes sociales.
b) Ampliar la capacidad de comunicación con los usuarios a través de
las redes sociales, y conseguir un feedback que sirva para la mejora
de los servicios.
c) Mejorar la imagen de la biblioteca proyectando una imagen de marca
más dinámica y actual.
• Actividades
a) Mejora y personalización del diseño de las paginas en Facebook y
Twitter de la biblioteca.
b) Carteles informativos donde se informe la presencia de la biblioteca
en Facebook y Twitter.
c) Realización de concursos donde el usuario sea participante y
colaborador en la elección.
d) Utilización de la herramienta eventos en facebbok para crear eventos
de sesiones de talleres de habilidades informativas, visitas guiadas,
presentación de nuevos productos y/o servicios.
99
• Indicadores:
a) Incremento del número de usuarios que nos siguen en las redes
sociales.
b) Aumento de los comentarios.
4.2.2 Material Multimedia (YouTube, Instagram)
• Descripción.- Publicación y distribución de material multimedia creado por
la biblioteca.
• Objetivos
a) Ampliar la capacidad de comunicación con los usuarios a través de
estos servicios y por tanto conseguir mayor feedback que nos pueda
servir para la mejora de los servicios.
b) Aumentar los niveles de uso del material complementario a la
formación y con ello, los servicios y recursos que se les ofrece.
c) Mejorar la presencia de la biblioteca proyectando una imagen de
marca más dinámica y actual.
• Actividades
a) Creación de una cuenta en Instagram e ir añadiendo fotografías
pertinentes para crear álbumes.
b) Complementar la información y personalizar la cuenta de la biblioteca
en YouTube.
c) Carteles informativos donde se informe la presencia de la biblioteca
en Instagram y YouTube.
100
• Indicadores:
a) Incremento del número de usuarios que nos siguen en estos
servicios.
b) Aumento del número de comentarios y número de visitas a cada uno
de los documentos publicados.
c) Acrecentamiento del conocimiento y la satisfacción de los usuarios
con el material de formación de la biblioteca y su difusión, medido
mediante encuestas de satisfacción de usuarios.
d) Mejorar la percepción de la biblioteca.
4.2.3 Aplicación móvil QR
Los códigos QR (Quick Response Codes) son códigos de barras en dos
dimensiones, es necesario un lector especial para leer su contenido. La ventaja
que presenta es que en comparación con los códigos tradicionales, los QR pueden
albergar mucha información en forma de texto o enlaces a páginas en internet.
Con la finalidad de promover el uso de los productos y servicios de
información ofrecidos por Cendoc, y con la creciente utilización de dispositivos
móviles, se plantea el uso del aplicativo QR con la finalidad de brindar soporte a
través de estos dispositivos.
� Códigos en las estanterías de los libros con información y explicación de la
clasificación y orden temático que tiene la colección.
� Códigos en las estanterías de revistas con información de revistas con las
cuales se encuentran con enlace en línea, bases de datos y cuales son
publicaciones arbitradas.
� Las etiquetas se distribuyen en lugares de la biblioteca con enlaces a
explicaciones sonoras del lugar donde se encuentra y datos de la colección.
101
� Utilizar el código QR para entregar información sobre cómo ubicar un libro
en la estantería.
� Código QR para una lista de reproducción de videos tutoriales sobre cómo
utilizar los distintos recursos de información en YouTube.
� Colocar el Código QR con link hacia las novedades en las estanterías de la
biblioteca.
4.2.4 Presupuesto
Cendoc cuenta con recursos económicos para realizar la inversión e
implementación de nuevos servicios a través de la web 2.0 y el desarrollo del
aplicativo móvil QR. Dichos aplicativos o herramientas no tienen costo.
La contratación de un personal bibliotecólogo y un practicante con
conocimientos en el manejo de manejo y uso de las redes sociales y aplicativos
moviles, se ha considerado los equipos tecnológicos requeridos, así también como
la capacitación del personal involucrado con la finalidad de concretar el proyecto.
Los costos asociados a la propuesta se presentan en la siguiente tabla.
102
Tabla Nº 23
Presupuesto
Personal Cantidad Costo anual S/. Costo total S/.
Encargado 1 25.200
Practicante 1 9.000
34.200
Equipos
Computadora 1 1.500
Tablet 1 1.200
2.700
Capacitaciones
Curso de community manager 1 600
Estrategias de márketing digital 1 600
1.200
Total 38.100
Elaboración propia.
4.3 Cronograma de actividades
Se propone el siguiente cronograma de actividades, con la finalidad de
distribuir las acciones que se llevarán a cabo durante los meses de diciembre
2014 a marzo del 2015, al finalizar estas actividades programadas se realizará la
evaluación y análisis de los datos obtenidos.
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CONCLUSIONES
En relación a los objetivos planteados en el proyecto de investigación, se ha
llegado a las siguientes conclusiones.
1. La situación en la que se encuentra Cendoc, es considerada buena. El
análisis estadístico muestra una óptima concurrencia de usuarios tanto de
pregrado como de posgrado, se observa que el mayor volumen de usuarios
que concurren a ambas bibliotecas son alumnos de pregrado, también se
ha observado una baja concurrencia de exalumnos. Asimismo la utilización
de las siguientes herramientas han hecho posible conocer de manera los
aspectos externos e internos que afectan a la biblioteca. La cadena de valor
pudo evidenciar una de las actividades más débiles, y el análisis SEPTE
demostró la existencia de algunas oportunidades de desarrollo que deben
ser aprovechadas.
2. Al examinar los aspectos internos y externos que afecta el funcionamiento
de la biblioteca a través de la cadena de valor y el análisis SEPTE
respectivamente, se revela lo siguiente:
Las fortalezas principales que radican en la biblioteca, cuenta con recursos
económicos, cuenta con una fuerte colección especializada y de relevancia,
acceso a bases de datos especializadas, tiene identificados a sus usuarios
por lo que ha desarrollado productos y servicios con valor agregado. Por
otro lado entre las debilidades observadas se muestra al márketing como el
eslabón más débil de la cadena, debido a la falta de estrategias para la
difusión de productos y servicios de información.
Entre las oportunidades consideradas se muestran: el aumento de los
canales de comunicación y la penetración de dispositivos móviles donde la
105
biblioteca al momento no ha aprovechado estas herramientas. En las
amenazas encontradas tenemos la competencia de bibliotecas
especializadas y universitarias, la sustitución y acrecentamiento en el uso
del internet como una fuente de búsqueda de información.
3. La aplicación de la matrices EFI y EFE respectivamente han permitido
conocer la posición estratégica en la que se encuentra Cendoc, a nivel
interno se encuentra (2.96) lo que indica que lo posición interna es óptima,
pero se ha detectado una debilidad la cual debe ser corregido; por otro
lado, a nivel externo su posición estratégica es de (2.65) lo que demuestra
que todavía no han explotados las oportunidades presentadas.
4. La matriz de opciones estratégicas del crecimiento (Ansoff) proporcionó las
estrategias requeridas para Cendoc, las estrategias seleccionadas son el
primer estadio el cual se refiere a la penetración de mercado, donde la
biblioteca desarrollará estrategias con la finalidad de retener y fidelizar
usuarios potenciales. El tercer estadio referido al desarrollo de nuevos
productos, donde la biblioteca desarrolla estrategias de márketing utilizando
herramientas tecnológicas nuevas con la finalidad de promover los
productos y servicios de información ya existentes.
5. En base al análisis situacional efectuado a ESAN/Cendoc, se propone un
plan de márketing que busca mejorar y aumentar los canales de difusión
existentes con la finalidad de aumentar la visibilidad de la biblioteca,
utilizando herramientas de márketing digital las cuales aún no han sido
implementadas en Cendoc con el propósito de promover los productos y
servicios información.
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