DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL...

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN COBRES DE COLOMBIA LTDA.

CLAUDIA P GIRALDO RESTREPO 1201074 DEIBY ALEXANDRA LOAISA RIVERA 1201029

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION MAESTRIA EN ADMINISTRACION

CALI NOVIEMBRE DE 2013

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN COBRES DE COLOMBIA LTDA.

CLAUDIA P GIRALDO RESTREPO 1201074 DEIBY ALEXANDRA LOAISA RIVERA 1201029

DIRECTOR: Mónica García Solarte

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION MAESTRIA EN ADMINISTRACION

CALI NOVIEMBRE DE 2013

TABLA DE CONTENIDO ABSTRACT ..................................................................................................................... 10

RESUMEN ....................................................................................................................... 11

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 12

1. ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 14

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................. 14

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 15

1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 15

1.3.1. Objetivo General ......................................................................................... 15

1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 16

1.4. JUSTIFICACION ............................................................................................... 16

1.5. METODOLOGIA ................................................................................................ 17

1.5.1. Tipo de investigación .................................................................................. 17

1.5.2. Fuentes de información .............................................................................. 18

1.5.3. Modelos ...................................................................................................... 19

1.5.4. Revisión Bibliográfica ................................................................................. 20

1.5.5. Fases del trabajo ........................................................................................ 20

1.5.6. Definición de la herramienta ....................................................................... 26

1.5.7. Clima Organizacional Plenamente Gratificante ........................................... 27

2. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................... 34

2.1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 34

2.1.1. La Organización ......................................................................................... 34

2.1.2. Clima Organizacional.................................................................................. 35

2.1.3. Variables del Clima y sus Tipos de Sistemas Organizacionales ................. 42

2.1.4. Dimensiones del Clima Organizacional ...................................................... 43

2.1.5. Modelos del Clima Organizacional.............................................................. 46

2.1.6. Medición del clima organizacional .............................................................. 50

2.1.7. Herramientas de Diagnóstico del Clima Organizacional ............................. 51

2.2. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 53

2.2.1. Actualidad Cobres de Colombia Ltda. ......................................................... 53

2.2.2. Antecedentes Cobres de Colombia Ltda..................................................... 54

2.2.3. Filosofía Cobres de Colombia Ltda. ............................................................ 57

3. RESULTADOS ......................................................................................................... 61

3.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN COBRES DE

COLOMBIA LTDA. ....................................................................................................... 61

3.1.1. Población Encuestada ................................................................................ 61

3.1.2. Análisis y Resultados.................................................................................. 63

3.1.3. Diagnóstico General ................................................................................... 64

3.1.4. Análisis por Dimensión o Variable .............................................................. 68

3.1.5. Análisis Comparativo Entre Áreas ............................................................ 164

4. PLAN DE MEJORAMIENTO ................................................................................... 175

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 203

5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................ 203

5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................... 205

6. . BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 207

LISTA DE TABLAS Tabla 1: Matriz de planificación. ....................................................................................... 22

Tabla 2: Clasificación de la población encuestada ........................................................... 25

Tabla 3: Dimensiones modelo Hernán Álvarez ................................................................ 28

Tabla 4: Síntesis conceptual sobre clima 1968 – 2006 .................................................... 36

Tabla 5: Comparación entre las diferentes clasificaciones de cultura y resumen final...... 39

Tabla 6: Comparación de las perspectivas de investigación sobre clima y cultura

organizacional. ................................................................................................................ 40

Tabla 7: Cuadro Comparativo de las Dimensiones del Clima Organizacional. ................. 44

Tabla 8: Porcentaje de la población encuestada por área ................................................ 61

Tabla 9: Distribución de la población por edad ................................................................ 62

Tabla 10: Distribución de la población por sexo ............................................................... 62

Tabla 11: Distribución de la población por nivel educativo ............................................... 62

Tabla 12: Distribución de la población por antigüedad en la organización ....................... 62

Tabla 13: Valoración cualitativa del clima organizacional de acuerdo a la calificación

obtenida ........................................................................................................................... 63

Tabla 14: Perfil general por variable o dimensión del Clima Organizacional de COBRES

DE COLOMBIA LTDA. ..................................................................................................... 64

Tabla 15: Perfil general Clima Organizacional con clasificación cualitativa ...................... 67

Tabla 16: Calificaciones Inducción ................................................................................... 69

Tabla 17: Análisis Dimensión Inducción ........................................................................... 69

Tabla 18: Causas de la dimensión Inducción. .................................................................. 71

Tabla 19: Soluciones propuestas dimensión Inducción. ................................................... 72

Tabla 20: Calificaciones Salario ....................................................................................... 73

Tabla 21: Análisis Dimensión Salario ............................................................................... 74

Tabla 22: Causas de la dimensión Salario. ...................................................................... 76

Tabla 23: Soluciones propuestas dimensión Salario. ....................................................... 77

Tabla 24: Calificaciones Valoración ................................................................................. 78

Tabla 25: Análisis Dimensión Valoración ......................................................................... 78

Tabla 26: Causas de la dimensión Valoración. ................................................................ 80

Tabla 27: Otras causas de la dimensión Valoración. ....................................................... 81

Tabla 28: Soluciones propuestas dimensión Valoración. ................................................. 81

Tabla 29: Calificaciones Feedback .................................................................................. 82

Tabla 30: Análisis Dimensión Feedback .......................................................................... 83

Tabla 31: Causas de la dimensión Feedback. ................................................................. 85

Tabla 32: Soluciones propuestas dimensión Feedback. .................................................. 86

Tabla 33: Calificaciones Desarrollo Personal ................................................................... 87

Tabla 34: Análisis Dimensión Desarrollo Personal ........................................................... 87

Tabla 35: Causas de la dimensión Desarrollo Personal. .................................................. 89

Tabla 36: Otras causas de la dimensión Desarrollo Personal. ......................................... 90

Tabla 37: Soluciones propuestas dimensión Desarrollo Personal. ................................... 90

Tabla 38: Calificaciones Relación Simbiótica ................................................................... 91

Tabla 39: Análisis Dimensión Relación Simbiótica ........................................................... 91

Tabla 40: Causas de la dimensión Relación Simbiótica. .................................................. 93

Tabla 41: Soluciones propuestas dimensión Relación Simbiótica. ................................... 93

Tabla 42: Calificaciones Consenso .................................................................................. 94

Tabla 43: Análisis Dimensión Consenso .......................................................................... 95

Tabla 44: Causas de la dimensión Consenso. ................................................................. 96

Tabla 45: Otras Causas de la dimensión Consenso. ....................................................... 97

Tabla 46: Soluciones propuestas dimensión Consenso. .................................................. 97

Tabla 47: Calificaciones Estructura .................................................................................. 98

Tabla 48: Análisis Dimensión Estructura .......................................................................... 99

Tabla 49: Causas de la dimensión Estructura. ............................................................... 100

Tabla 50: Otras Causas de la dimensión Estructura. ..................................................... 100

Tabla 51: Soluciones de la dimensión Estructura. .......................................................... 101

Tabla 52 – Calificaciones Comportamiento Sistémico ................................................... 102

Tabla 53 – Análisis Dimensión Comportamiento Sistémico ........................................... 102

Tabla 54: Causas de la dimensión Sistémico. ................................................................ 104

Tabla 55: Otras causas de la dimensión Comportamiento Sistémico. ............................ 104

Tabla 56: Soluciones propuestas dimensión Comportamiento Sistémico....................... 105

Tabla 57 – Calificaciones Participación .......................................................................... 106

Tabla 58 – Análisis Dimensión Participación .................................................................. 107

Tabla 59: Causas de la dimensión Participación. ........................................................... 108

Tabla 60: Otras causas de la dimensión Participación. .................................................. 109

Tabla 61: Soluciones propuestas dimensión Participación. ............................................ 109

Tabla 62 – Calificaciones Instalaciones ......................................................................... 110

Tabla 63 – Análisis Dimensión Instalaciones ................................................................. 111

Tabla 64: Causas de la dimensión Instalaciones. .......................................................... 112

Tabla 65: Otras causas de la dimensión Instalaciones................................................... 113

Tabla 66: Soluciones propuestas dimensión Instalaciones. ........................................... 114

Tabla 67 – Calificaciones Desempeño ........................................................................... 115

Tabla 68 – Análisis Dimensión Desempeño ................................................................... 115

Tabla 69: Causas de la dimensión Evaluación de Desempeño. ..................................... 117

Tabla 70: Otras causas de la dimensión Evaluación de Desempeño. ............................ 117

Tabla 71: Soluciones propuestas dimensión Evaluación de Desempeño. ...................... 118

Tabla 72 – Calificaciones Liderazgo .............................................................................. 119

Tabla 73 – Análisis Dimensión Liderazgo ...................................................................... 119

Tabla 74: Causas de la dimensión Liderazgo. ............................................................... 121

Tabla 75: Otras Causas de la dimensión Liderazgo. ...................................................... 121

Tabla 76: Soluciones propuestas dimensión Liderazgo. ................................................ 122

Tabla 77 – Calificaciones Selección de Personal ........................................................... 123

Tabla 78 – Análisis Dimensión Selección de Personal ................................................... 124

Tabla 79: Causas de la dimensión Selección de Personal. ............................................ 125

Tabla 80: Otras causas de la dimensión Selección de Personal. ................................... 126

Tabla 81: Soluciones propuestas dimensión Selección de Personal. ............................. 126

Tabla 82 – Calificaciones Buen Servicio ........................................................................ 127

Tabla 83 – Análisis Dimensión Buen Servicio ................................................................ 128

Tabla 84: Causas de la dimensión Buen Servicio. ......................................................... 129

Tabla 85: Soluciones propuestas dimensión Buen Servicio. .......................................... 130

Tabla 86 – Calificaciones Dimensión Agilidad ................................................................ 131

Tabla 87 – Análisis Dimensión Agilidad ......................................................................... 131

Tabla 88: Causas de la dimensión Agilidad. .................................................................. 132

Tabla 89: Otras causas de la dimensión Agilidad. .......................................................... 133

Tabla 90: Soluciones propuestas dimensión Agilidad. ................................................... 133

Tabla 91 – Calificaciones Dimensión Elementos De Trabajo ........................................ 134

Tabla 92 – Análisis Dimensión Elementos De Trabajo ................................................... 135

Tabla 93: Causas de la dimensión Elementos de Trabajo. ............................................ 136

Tabla 94: Otras causas de la dimensión Elementos de Trabajo. .................................... 137

Tabla 95: Soluciones propuestas dimensión Elementos de Trabajo. ............................. 137

Tabla 96 – Calificaciones Dimensión Relaciones Interpersonales ................................. 138

Tabla 97 – Análisis Dimensión Relaciones Interpersonales ........................................... 139

Tabla 98: Causas de la dimensión Relaciones Interpersonales. .................................... 141

Tabla 99: Soluciones propuestas dimensión Relaciones Interpersonales. ..................... 142

Tabla 100 – Calificaciones Dimensión Trabajo Gratificante ........................................... 143

Tabla 101 – Análisis Dimensión Trabajo Gratificante ..................................................... 143

Tabla 102: Causas de la dimensión Trabajo Gratificante. .............................................. 145

Tabla 103: Soluciones propuestas dimensión Trabajo Gratificante. ............................... 146

Tabla 104 – Calificaciones Dimensión Imagen de la Organización ................................ 147

Tabla 105 – Análisis Dimensión Imagen de la Organización .......................................... 147

Tabla 106: Causas de la dimensión Imagen de la Organización. ................................... 149

Tabla 107: Otras causas de la dimensión Imagen de la Organización. .......................... 150

Tabla 108 – Calificaciones Dimensión Claridad ............................................................. 150

Tabla 109 – Análisis Dimensión Claridad ....................................................................... 151

Tabla 110: Causas de la dimensión Claridad. ................................................................ 152

Tabla 111: Otras Causas de la dimensión Claridad. ...................................................... 152

Tabla 112: Soluciones propuestas dimensión Claridad. ................................................. 153

Tabla 113 – Calificaciones Dimensión Expresión Informal Positiva ............................... 153

Tabla 114 – Análisis Dimensión Expresión Informal Positiva ......................................... 154

Tabla 115: Causas de la dimensión Expresión Informal Positiva. .................................. 155

Tabla 116: Soluciones propuestas dimensión Expresión Informal Positiva. ................... 156

Tabla 117 – Calificaciones Dimensión Solución de Conflictos ....................................... 157

Tabla 118 – Análisis Dimensión Solución de Conflictos ................................................. 157

Tabla 119: Causas de la dimensión Solución de Conflictos. .......................................... 159

Tabla 120: Otras causas de la dimensión Solución de Conflictos. ................................. 159

Tabla 121: Soluciones de la dimensión Solución de Conflictos. ..................................... 160

Tabla 122 – Calificaciones Dimensión Estabilidad Laboral ............................................ 161

Tabla 123 – Análisis Dimensión Solución de Conflictos ................................................. 161

Tabla 124: Causas de la dimensión Estabilidad Laboral. ............................................... 163

Tabla 125: Otras causas de la dimensión Estabilidad Laboral. ...................................... 163

Tabla 126: Soluciones propuestas dimensión Estabilidad Laboral. ................................ 163

Tabla 127: Promedio por Área evaluada. ....................................................................... 164

Tabla 128: Perfil Área de Operaciones Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.

...................................................................................................................................... 165

Tabla 129: Perfil Área de Ventas Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda. ....... 167

Tabla 130: Perfil Área de Suministros Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda. 168

Tabla 131: Perfil Área de Administración Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.

...................................................................................................................................... 169

Tabla 132: Perfil Área de Producción Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda. 170

Tabla 133: Perfil Área de Mantenimiento Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.

...................................................................................................................................... 171

Tabla 134: Comparativo Perfiles Generales por Área del Clima Organizacional de Cobres

de Colombia Ltda. .......................................................................................................... 173

Tabla 135: Clasificación Nomenclatura Fortalezas y Debilidades del Clima Organizacional

de Cobres de Colombia Ltda. ........................................................................................ 175

Tabla 136: Dimensiones con Nomenclatura Fortalezas y Debilidades ¡Error! Marcador no

definido.

Tabla 137: PLAN DE ACCION ....................................................................................... 177

LISTA DE FIGURAS Gráfico 1. Modelo de Clima Organizacional ..................................................................... 47

Gráfico 2. Modelo de Clima Organizacional Propuesto por Anderson. ............................. 48

Gráfico 3. Modelo de Clima organizacional Propuesto por la Universidad de Alcalá de

Henares. .......................................................................................................................... 48

Gráfico 4. Modelo de Clima organizacional de Evan. ....................................................... 49

Gráfico 5. Modelo de Clima Organizacional de Gibson y Colbs. ...................................... 50

Gráfico 6. Ubicación Cobres de Colombia. ...................................................................... 54

Gráfico 7. Productos Cobres de Colombia I. .................................................................... 55

Gráfico 8. Productos Cobres de Colombia II. ................................................................... 55

Gráfico 9. Productos Cobres de Colombia III. .................................................................. 56

Gráfico 10. Mapa de Procesos Cobres de Colombia. ...................................................... 59

Gráfico 11. Organigrama Cobres de Colombia. ............................................................... 60

Gráfico 12: Posicionamiento General Clima Organizacional Cobres de Colombia ........... 66

Gráfico 13: Perfil General Clima Organizacional Cobres de Colombia ............................. 68

Gráfico 14: Análisis de la frecuencia en la dimensión Inducción ...................................... 70

Gráfico 15: Análisis de la frecuencia en la dimensión Salario .......................................... 75

Gráfico 16: Análisis de la frecuencia en la dimensión Valoración ..................................... 79

Gráfico 17: Análisis de la frecuencia en la dimensión Feedback ...................................... 84

Gráfico 18: Análisis de la frecuencia en la dimensión Desarrollo Personal ...................... 88

Gráfico 19: Análisis de la frecuencia en la dimensión Relación Simbiótica ...................... 92

Gráfico 20: Análisis de la frecuencia en la dimensión Consenso ..................................... 95

Gráfico 21: Análisis de la frecuencia en la dimensión Estructura ..................................... 99

Gráfico 22: Análisis de la frecuencia en la dimensión Comportamiento Sistémico ......... 103

Gráfico 23: Análisis de la frecuencia en la dimensión Participación ............................... 107

Gráfico 24: Análisis de la frecuencia en la dimensión Instalaciones ............................... 112

Gráfico 25: Análisis de la frecuencia en la dimensión Desempeño ................................ 116

Gráfico 26: Análisis de la frecuencia en la dimensión Liderazgo .................................... 120

Gráfico 27: Análisis de la frecuencia en la dimensión Selección de Personal ................ 124

Gráfico 28: Análisis de la frecuencia en la dimensión Buen Servicio.............................. 128

Gráfico 29: Análisis porcentual de la dimensión Agilidad ............................................... 132

Gráfico 30: Análisis de la dimensión Relaciones Interpersonales .................................. 135

Gráfico 31: Análisis de la frecuencia en la dimensión Relaciones Interpersonales ......... 140

Gráfico 32: Análisis de la frecuencia en la dimensión Trabajo Gratificante .................... 144

Gráfico 33: Análisis de la frecuencia en la dimensión Imagen de la Organización ......... 148

Gráfico 34: Análisis de la frecuencia en la dimensión Claridad ...................................... 151

Gráfico 35: Análisis de la frecuencia en la dimensión Expresión Informal Positiva ......... 155

Gráfico 36: Análisis de la frecuencia en la dimensión Solución de Conflictos ................ 158

Gráfico 37: Análisis de la frecuencia en la dimensión ESTABILIDAD LABORAL ........... 162

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ABSTRACT Trying to understand the impact that individuals, groups and structure have on behavior within an institution, helps to improve the effectiveness of this and the achievement of its objectives, the organizational climate can understand the perceptions that workers have the characteristics of the organization and influences the attitudes and behavior of employees, which is why it is necessary and interesting to make a diagnosis of it. This research has been conducted with the aim of characterizing the Organizational Climate of Cobres de Colombia Ltd., based specifically on Acopi , the study will identify the work environment in which operates his staff , determining psychological factors, organizational, social and physical - environmental research will be an explanatory level field, using as a case study a population of fifty- eight ( 58 ) employees, applying a questionnaire to obtain more relevant data , which are presented in tables simple absolute and percentage frequency . The results allow to conclude whether the variables or dimensions involved in the organizational climate, are working well, and identify relevant issues that should be reviewed and conditioned to the needs of staff who work there for more effective performance and successful .

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RESUMEN Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de una institución, ayuda a mejorar la eficacia de esta y el alcance de sus objetivos; el clima organizacional permite conocer las percepciones que el trabajador tiene de las características de la organización e influye en las actitudes y comportamiento de los empleados, es por ello que resulta necesario e interesante elaborar un diagnóstico del mismo. Este trabajo de investigación ha sido realizado con el propósito de caracterizar el clima organizacional en la empresa Cobres de Colombia Ltda., específicamente en la sede Acopi, su estudio permitirá identificar el ambiente de trabajo donde se desenvuelve el personal, determinando los factores psicológicos, organizacionales, sociales y físicos – ambientales. Se realizará una investigación de campo a nivel explicativo, utilizando como objeto de estudio una población de cincuenta y ocho (58) trabajadores; aplicando un cuestionario para obtener los datos de mayor relevancia; los cuales se presentarán en tablas simples de frecuencia absoluta y porcentual. Los resultados permitirán concluir si las variables o dimensiones que intervienen en el clima organizacional, están funcionando de manera satisfactoria, y determinar los aspectos de relevancia que deben ser revisados y acondicionados a las necesidades del personal que allí labora para que su desempeño sea más efectivo y exitoso.

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INTRODUCCIÓN Actualmente las organizaciones están sometidas a un entorno cambiante, exigente y globalizado, que demanda cada vez mayor competitividad en cada una de sus áreas; anteriormente para alcanzar esta competitividad la empresa se enfocaba en aspectos como aumento de productividad en los procesos, innovación, diseño y desarrollo de producto, disminución de costos, entre otros. Sin embargo desde hace algún tiempo las compañías han empezado a comprender que el enfoque debe estar inicialmente en el factor humano. Ha sido la creciente importancia del factor humano, la que ha llevado a las organizaciones a preocuparse por el diagnóstico y mejoramiento de las condiciones laborales, con el fin de incrementar la satisfacción y compromiso de los colaboradores dentro de las compañías y con ello incrementar el desempeño de los mismos. En este contexto el clima organizacional se vuelve un factor clave que puede ingerir positiva o negativamente en los colaboradores. El presente trabajo ha sido desarrollado con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos durante la Maestría en beneficio de la empresa Cobres de Colombia Ltda., empresa dedicada a la refinación y transformación de cobre en productos de cobre y cuproaleaciones (Cobres de Colombia Ltda.), con el ánimo de proporcionar una contribución de conocimiento, fruto de la investigación y profundización de una necesidad detectada en la organización y que influye en su competitividad y en la facilitación de los cambios que afronta actualmente, es aquí donde radica la importancia de esta investigación a nivel organizacional, ya que la empresa recientemente fue adquirida por el consorcio Xignux y como resultado de este acontecimiento, se están gestando al interior de la organización una serie de cambios, evidenciando la necesidad de tener claridad sobre todos los componentes que afectan la productividad, calidad y servicio en la empresa, especialmente porque una de las metas propuestas a raíz de esta adquisición es la consolidación e incursión en mercados internacionales, principalmente el latinoamericano. Teniendo en cuenta la apertura de mercados a nivel global, los convenios establecidos entre los diferentes países y la nueva competencia que nace a través de ellos, donde se encuentran empresas fortalecidas, tecnificadas, con alta calidad en sus productos y con experiencia en el mercado internacional, se hace necesario tener el conocimiento de los factores que faciliten o dificulten el logro de los objetivos de Cobres de Colombia Ltda., desde su base operacional y administrativa. Actualmente Cobres de Colombia Ltda., carece de un diagnóstico y caracterización del clima organizacional, esto puede representar un riesgo, ya que desconoce los factores críticos que deben ser abordados para mejorar el

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desempeño de los trabajadores, aumentar su grado de compromiso y facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Los aspectos de interés encontrados en la empresa Cobres de Colombia Ltda., y que son motivo de preocupación para la Gerencia en el tema relacionado con el clima organizacional son la calidad y el buen servicio a nivel individual y grupal, las buenas relaciones interpersonales, la integración de todos, personas y áreas, en aras de alcanzar una misión y unos objetivos organizacionales, que les son comunes y el desarrollo integral. Estos aspectos deben ser evaluados a su vez dentro de factores como la motivación, el ambiente organizacional, el liderazgo y los comportamientos de grupo e individuales que pueden afectar el rendimiento y desempeño de la organización. Es por ello que el objetivo de la presente investigación está orientado a caracterizar el clima organizacional en la empresa Cobres de Colombia Ltda., estudiando las diferentes áreas de la empresa, para que la alta dirección pueda identificar claramente las variables del mismo y a partir de su conocimiento tenga la posibilidad de sugerir las medidas necesarias para aumentar su ventaja competitiva. Una buena organización debe tener presente que el éxito laboral exige una variedad de operaciones, direcciones y estrategias correctas, que conlleven a un mejor desarrollo organizacional y económico. Para tal efecto es importante conocer el comportamiento individual o grupal dentro de la estructura organizacional que permita la consecución de objetivos a través de una misión y visión establecidas.

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1. ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

COBRES DE COLOMBIA LTDA., actualmente es una empresa líder en la refinación de cobre a nivel nacional, fabrica productos de cobre y base cobre destinados al sector eléctrico y metalmecánico y empaques de madera para la industria cablera. Cuenta con un sistema de gestión integral basado en las normas ISO 9001: 2000 e ISO 14001: 2004 y sus productos son fabricados bajo normas internacionales, lo que asegura el liderazgo a nivel nacional y una destacada posición internacional, atendiendo con calidad los mercados nacional e internacional. (Cobres de Colombia Ltda.) La compañía fue adquirida en el 2012 por Xignux, un consorcio industrial mexicano con base en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, que cuenta con 20 mil colaboradores. Está integrado por cuatro divisiones: Cables, Transformadores, Infraestructura y Alimentos. Opera más de 25 plantas productivas y diversos centros de distribución en México, Estados Unidos, India, Brasil y Colombia. Actualmente, exporta más de la mitad de sus ventas a más de 40 países en el mundo. El Grupo Industrial Mexicano XIGNUX tiene dentro de su filosofía de negocio la política de investigación, desarrollo e innovación, y el desarrollo del capital humano. (Xignux) El clima organizacional juega un papel de gran importancia para la administración, ya que constituye un medio para alcanzar los objetivos organizacionales y con ello cumplir con la misión y alcanzar la visión dándole sentido a la empresa. A pesar de ser un patrón de comportamiento hay elementos que deben ser fomentados, reforzados o cambiados para que sean una ayuda, en este sentido, la administración de recursos humanos juega un papel muy importante, ya que se convierte en un elemento de apoyo para lograrlo. Actualmente la compañía Cobres de Colombia no cuenta con una caracterización que permita diagnosticar el clima organizacional, factor determinante en la eficacia del recurso humano, y que puede apalancar factores como la productividad, compromiso y grado de pertenencia del personal. Debido al cambio de accionistas, a nivel corporativo se está implementando una nueva cultura, con nuevas normas, lenguaje, estilos de liderazgo y símbolos, que generan un clima organizacional de trabajo nuevo, ocasionando este cambio un choque cultural y barreras para su aceptación. A partir de esta situación, Cobres de Colombia enfrenta un nuevo desafío desde el inicio de los cambios en su entorno, competitividad y alianzas, sufriendo modificaciones en cuanto a innovación, estructura y operación, donde su personal se involucra, ya que, con su trabajo se

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vuelven la esencia y el motor para que estos cambios funcionen y tengan un resultado positivo. El conocimiento del clima organizacional posibilita la comprensión de los fenómenos organizacionales y a partir de ahí, la adecuación a los crecientes procesos de cambio, constituyendo un factor de distinción de las organizaciones exitosas, teniendo en cuenta que la productividad está altamente relacionada con el nivel motivacional de su personal y que éste se puede determinar a través de un diagnóstico del clima organizacional, se evidencia la necesidad de una caracterización que permita tomar medidas, controlar y afrontar las necesidades específicas de la empresa a fin de optimizar el rendimiento de su recurso humano. Es importante, mostrar el desarrollo de Cobres de Colombia en cuanto a la calidad de las relaciones interpersonales frente a los cambios tecnológicos, administrativos y operativos que se presentan. El clima organizacional puede incidir directamente en la productividad de la empresa, influye en la estrategia de la organización ya que a partir del conocimiento profundo de los factores que afectan el clima organizacional, se pueden tomar medidas tendientes a su aprovechamiento, adicional a que su estudio constituye un elemento esencial en el desarrollo de la estrategia organizacional, posibilitando a nivel directivo una visión futura de la organización y un elemento de diagnóstico de la realidad. Establecer una cultura organizacional única y compartida por los miembros de la empresa, permite definir de manera clara el rumbo a seguir, en el corto, mediano y largo plazo, brindando una especial ventaja competitiva: su identidad. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es el diagnóstico del clima organizacional de Cobres de Colombia Ltda., en el periodo 2013, y que plan podría aplicarse para mejorarlo? 1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Diagnosticar y analizar el clima organizacional de la empresa Cobres de Colombia Ltda., en la división Cobres Acopi, en el 2013, y diseñar un plan de mejoramiento para el mismo.

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1.3.2. Objetivos Específicos

Analizar las dimensiones del clima organizacional en Cobres de Colombia.

Definir y analizar el clima organizacional por áreas en Cobres de Colombia Ltda.

Estudiar y especificar las dimensiones que inciden positiva y negativamente en el clima organizacional.

Elaborar un plan de mejoramiento que permita mitigar los factores negativos que se identifiquen del clima organizacional en Cobres de Colombia Ltda.

1.4. JUSTIFICACIÓN

Desde el surgimiento del término del clima organizacional en la década de los sesenta, el concepto ha cobrado importancia en el medio organizacional, debido a que como menciona Rodríguez (2005) permitió ampliar las perspectivas hasta entonces existentes de análisis, desde una visión parcializada y reduccionista a una más global, capaz de integrar el ambiente como una variable sistémica. Este nuevo punto de vista proporciona un entendimiento de fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones, desde una perspectiva holística, pero simple sirviendo de orientación para trabajos aplicados de intervención en las empresas. Por lo anterior se considera que un diagnóstico adecuado de clima organizacional es de gran importancia para cualquier compañía, ya que permite conocer y mejorar condiciones que los colaboradores pueden percibir negativamente en su ambiente de trabajo y que puede incidir en el correcto desempeño de los mismos, además, la gestión integral del clima organizacional impacta directamente en la capacidad de la organización para satisfacer las necesidades del cliente interno, responder eficazmente a los cambios del entorno, producir valor y generar en los empleados mayor compromiso y sentido de pertenencia. Por ser un tema tan estratégico y central, el clima organizacional merece y requiere la atención y el cuidado de la alta gerencia. Debido a la ausencia de un análisis y caracterización del clima organizacional en la empresa Cobres de Colombia Ltda., se evidencia la necesidad de su realización a fin de permitir evaluar la situación real de la empresa y establecer un modelo a seguir para mejorarla, adicionalmente la compañía está atravesando por un proceso de cambio importante, ya que fue adquirida por una Multilatina llamada Xignux, y esta situación ha generado gran expectativa y en algunos casos tensión, por la nueva dinámica que se está desarrollando.

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Es por esto que se considera ideal la elaboración del diagnóstico del clima organizacional de la compañía con el ánimo de beneficiar tanto a la empresa como sus integrantes, ya que se valoraran factores que afectan el ambiente laboral y se analizarán proporcionando información valiosa para el aumento de la motivación, productividad y calidad. Este diagnóstico contribuye a optimizar la gestión institucional de Cobres de Colombia Ltda., atendiendo a las fortalezas del recurso humano orientando la toma de decisiones y las políticas institucionales que permiten crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participación que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal. Los procesos de transformación organizacional, implican el conocimiento y gestión de su clima, en este sentido se puede establecer que la transformación en las organizaciones es el resultado del crecimiento y desarrollo de su gente, tanto desde el punto de vista de concepción de empresa, como en los aspectos personales, de aquí la importancia de gestionar un clima capaz de generar integración grupal, equilibrio entre las necesidades, recompensas y fomentar un ambiente de trabajo propicio para no solo incrementar la calidad de sus productos, sino también generar trabajadores pertinentes, creativos, innovadores y motivados. Metodológicamente, el estudio se puede justificar en el aporte que brinda la investigación a la organización, ya que un estudio de este tipo da un nuevo enfoque para mejorar las fallas que se presentan e identificar oportunidades de mejora que finalmente incidan en la productividad y el alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización, adicionalmente los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos empleados en la investigación podrán ser utilizados en otros trabajos de investigación. Finalmente los resultados obtenidos en esta investigación pueden constituirse en una fuente de consulta actualizada, con elementos significativos para ser tomados en cuenta por la gerencia de cualquier organización. 1.5. METODOLOGÍA

1.5.1. Tipo de investigación

La investigación es de carácter explicativo, ya que va más allá de la definición y relación conceptual; explicando un fenómeno de alto interés para Cobres de Colombia Ltda., pues el conocimiento conceptual, explicativo, correlacional y el entendimiento profundo del clima organizacional puede convertirse en un factor diferenciador que apalanque el crecimiento, innovación y competencia de la organización.

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Para este tipo de investigaciones, Sabino (1995) las identifica como aquellas cuyo propósito es encontrar relaciones entre las variables. En palabras de Hernández S. y otros (Ob. Cit.: 66) “los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o de fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales”. El medio de que se valen para tal labor es la verificación de una hipótesis que en estos casos sí es imprescindible, a diferencia de los dos anteriores tipos de investigación. Las características de este tipo de estudios son, de manera general, las siguientes: - parten de un abundante cuerpo teórico; - identifican las relaciones de causalidad; - proponen nuevas hipótesis para futuros estudios.

Este tipo de investigaciones exige mayor concentración y capacidad de análisis y síntesis por parte del investigador, ya que las variables que se manifiestan ante los sentidos deben ser meticulosamente estudiadas. La conveniencia de emprender investigaciones explicativas varía de acuerdo al campo de conocimientos que se considere. 1.5.2. Fuentes de información

Se ha obtenido información de diversas fuentes abarcando el tipo primario, secundario e hibrido, cubriendo información oral, documental y la cobertura es de carácter internacional a nivel documental y a nivel local es oral. La información seleccionada para la conceptualización, análisis y desarrollo de la investigación ha sido elegida verificando que sea de actualidad, que sus fuentes sean reconocidas, que sus contenidos sean profundos y que sea pertinente y de ayuda para el tema. Para obtener la información base de la investigación, se ha contado con el aporte de conocimientos relacionados con el proyecto, del personal de Cobres de Colombia, que ha manifestado gran interés sobre los resultados de la investigación a realizar, el uso que pueda hacer sobre la información resultante y por ello ha brindado facilidades de acceso tanto a la información como a su personal. Para profundizar los datos obtenidos y el análisis realizado se cuenta con la colaboración de expertos en clima organizacional, tal es el caso de la Coordinadora del grupo de investigación de humanidades y gestión de la Universidad del Valle, que a su vez está brindando su asesoría al proyecto.

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La biblioteca ha sido un gran aporte teórico para alimentar la investigación, ya que hay gran cantidad de material de importancia alta, al que no se tiene acceso de manera digital. Las bibliotecas visitadas y de las que se ha obtenido información son: la biblioteca de la universidad del valle en la ciudad de Cali y la biblioteca de Comfaunion de Palmira. También se ha recurrido a una gran variedad de revistas científicas, libros y documentos de los cuales se ha obtenido un volumen considerable y de gran valor de información pertinente al tema abordado y que son referenciados en la bibliografía. 1.5.3. Modelos

Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnóstico del clima organizacional es que en una organización, es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones. Los modelos de diagnóstico buscan estructurar el estudio de la organización. El modelo tiene el propósito de explicar el funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. De acuerdo con Rodríguez (2001) Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permite dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. Existen un gran número de modelos de diagnóstico organizacional, los cuales se enfocan hacia diferentes áreas, sin embargo, para fines de estudio solo se tomaran en cuenta los modelos que están orientados al clima organizacional. Desde el punto de vista de Burke (1988) los modelos tienen como misión comprender lo que los empleados hacen o dejan de hacer, no lo que realizan otros recursos como las máquinas. De acuerdo con la información de textos especializados en la mayoría se mencionan diversos modelos orientados al clima organizacional que sirven de referencia para comprender los elementos que participan y la relación que guardan dentro de una organización, dando cuenta de que es un elemento complejo que guarda estrecha relación con diversos factores organizativos.

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1.5.4. Revisión Bibliográfica

El presente trabajo se realiza en función de la revisión bibliográfica de las teorías, conceptos, variables e instrumentos de evaluación del clima organizacional, en libros, estudios de casos, revistas de investigación y entrevistas, concluyendo que, en un nivel teórico, el clima orienta en la organización todos los procesos administrativos e influye en la determinación de los resultados de la misma. El periodo de búsqueda fue de Enero de 2013 a Octubre de 2013. El sustento principal de la investigación es la teoría del clima organizacional, a través de la que se busca especificar sus características y analizarlas, a través de la revisión de los hechos y datos recopilados en la empresa Cobres de Colombia Ltda., con un enfoque de análisis de datos que se realizará de manera estadística, lo que permitirá interpretar su realidad y aportar una información que contribuya a la organización a tener una visión clara de la realidad y a partir de ella, definir una especial ventaja competitiva: su identidad. 1.5.5. Fases del trabajo

1.5.5.1. Marco Lógico

Camacho, Cámara, Cascante y Sainz (2001) afirman que en el enfoque del marco lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación causal interna, así: si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán, si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados, entonces se logrará el objetivo específico; a largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global. Se analizaran las limitantes externas a todo nivel y se mide el riesgo de que no ocurran, analizando así la factibilidad del proyecto. La matriz de planificación da un aporte y una visión diferente del proyecto, presentando en una sola matriz los siguientes elementos de diseño del proyecto de investigación en una forma interrelacionada: el fin, el propósito u objetivo, sus componentes o productos y las actividades para lograrlos. Además se estipula para estos elementos: indicadores de logro, medios de verificación y supuestos. Presenta entonces una vista valiosa y no tradicionalmente usada en los proyectos. Con el marco lógico se estructuran los principales elementos del proyecto, atendiendo los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados. Se busca mejorar la calidad del proyecto ayudando en:

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Clarificar el propósito y la justificación del proyecto.

Identificar las necesidades de información.

Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.

Facilita la comunicación entre las partes implicadas.

Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto. La matriz del proyecto utilizada sintetiza el objetivo general, los objetivos específicos, las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos, los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades, indicadores medibles

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Tabla 1: Matriz de planificación.

OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS INDICADORES SUPUESTOS

(DIFICULTADES/RIESGOS)

Diagnosticar y analizar el clima organizacional de la empresa Cobres de Colombia Ltda., en el 2013, y diseñar un plan de mejoramiento para el mismo.

Analizar los componentes del clima organizacional en Cobres de Colombia.

Realizar búsqueda y selección de literatura acorde al tema

Analizar la información recolectada

Identificar las metodologías.

Seleccionar y justificar la metodología a utilizar.

Recolectar información en campo

Analizar información recolectada

Instrumento de medición.

Acceso a sistemas de información de la compañía a estudiar

Acceso a base de datos

Asesoría de expertos en la materia

# componentes del clima organizacional

Selección efectiva de elementos clave para el óptimo desempeño del clima organizacional.

Falta de conocimiento en el tema

Excesiva cantidad de metodologías existentes

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Identificar los componentes del clima organizacional en Cobres de Colombia.

Definir y analizar el clima organizacional por áreas en Cobres de Colombia Ltda.

Recolectar información a través de trabajo de campo.

Analizar información recolectada.

Identificar los componentes organizacionales que surgen en Cobres a partir de la adquisición del consorcio Xignux


Acceso a sistemas de información de la compañía a estudiar.

% de población cubierta en la encuesta.

Resistencia al suministro de información veraz a través de las encuestas. Disponibilidad de acceso al sistema de información.

Estudiar y especificar las dimensiones que inciden positiva y negativamente en el clima organizacional.

Analizar información recolectada.

Identificar las dimensiones del clima organizacional en Cobres de Colombia.

Seleccionar las dimensiones acorde


Acceso a sistemas de información de la compañía a estudiar

# dimensiones del clima organizacional

# dimensiones positivas / # dimensiones negativas.

Tiempo de respuesta de la población encuestada.

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a su impacto positivo o negativo en la organización.

Elaborar un plan de mejoramiento que permita mitigar los factores negativos que se identifiquen del clima organizacional en Cobres de Colombia Ltda.

Seleccionar los aspectos más críticos de acuerdo con la caracterización realizada.

Generación de estrategias que permitan mitigar los aspectos críticos

Asesoría de expertos en la materia

Numero de estrategias generadas

Resistencia a las propuestas

Fuente: Elaboración propia.

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1.5.5.2. Población y muestra

La población utilizada para el presente estudio es una población finita, corresponde a 58 trabajadores que laboran en la división Acopi de Cobres de Colombia Ltda., tanto de las áreas administrativas como productivas; la compañía cuenta con personal en misión, sin embargo para el presente estudio solo se tiene en cuenta personal con vinculación directa mayor a 3 meses, de ambos géneros. Adicionalmente, para realizar la encuesta no se tiene en cuenta el personal que se encuentre disfrutando de su periodo de vacaciones. La encuesta realizada es estratificada, ya que se divide la población en estratos homogéneos. Los estratos son:

Personal de producción

Personal de operaciones

Personal mantenimiento

Personal comercial y ventas

Personal administrativo

Personal suministros Al aplicar el muestreo y presentar el plan de encuesta a la Gerencia de Cobres de Colombia, se solicita aplicarla al 100% de la población, sin embargo no se autoriza un espacio y un tiempo de dedicación para su desarrollo, por lo cual las encuestas son distribuidas uno a uno a todo el personal y se instala durante un mes un buzón para su entrega, garantizando de esta manera la confidencialidad del encuestado, pero solo se obtienen 27 encuestas desarrolladas, tal como se muestra en la tabla 2. Tabla 2: Clasificación de la población encuestada

ESTRATOS UNIVERSO ENCUESTAS ENTREGADAS

ADMINISTRACION 6 5

OPERACIONES 6 3

COMERCIAL Y VTAS 4 3

SUMINISTROS 5 4

MANTENIMIENTO 10 4

PRODUCCION 27 8

TOTAL 58 27


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1.5.6. Definición de la herramienta

Para el desarrollo del presente estudio, se escogió la herramienta del profesor Hernán Álvarez, ya que se considera una de las más completas, debido a que involucra diversas variables o dimensiones que inciden en la percepción del clima organizacional por parte de los colaboradores, adicionalmente esta herramienta permite incluir o eliminar variables que se consideren importantes o innecesarias de acuerdo con el contexto de la organización en la que se está aplicando. Otra ventaja que se encontró en esta herramienta es que fue desarrollada teniendo en cuenta el funcionamiento y cultura de las organizaciones colombianas, pero sin lugar a duda, la principal ventaja encontrada en esta herramienta fue la interactividad que genera con el colaborador al permitirle opinar y dar posibles soluciones acerca de los factores que no considera satisfactorios en su entorno laboral. El instrumento cuenta con 24 dimensiones o variables, cada una de ellas está dividida en tres tipos de pregunta: la primera es cuantitativa, esta se encarga de medir en una escala de 1 a 10 que tan gratificante es el factor evaluado. En la segunda pregunta se indica la causa o causas por las cuales, la variable o dimensión evaluada no es plenamente gratificante, en este punto se dan una serie de causas preseleccionadas, sin embargo el evaluador tiene la oportunidad de incluir nuevas causas. Finalmente la tercera pregunta busca que los encuestados planteen posibles soluciones que desde su punto de vista puedan ser implementadas en la organización, con el fin de contribuir al mejoramiento y búsqueda de un clima plenamente gratificante. Hernán Álvarez (1993) plantea en su investigación la existencia de dos tipos de clima organizacional, un clima organizacional gratificante y otro clima organizacional nada gratificante, este modelo busca: definir este continuo, ubicando al clima de la organización en un momento determinado, encontrando las causas por las cuales se presenta esta situación y las soluciones encaminadas a lograr un clima organizacional plenamente gratificante, que es, por supuesto, la situación ideal.

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1.5.7. Clima Organizacional Plenamente Gratificante

Se refiere al ambiente de trabajo resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal, físico y organizacional, que propicia, de manera constante y, en especial, los siguientes aspectos:

1. La satisfacción de las personas. 2. Su excelente creatividad y productividad. 3. Su formación integral. 4. La calidad y el buen servicio a nivel individual y grupal. 5. Las buenas relaciones interpersonales, y 6. La integración de todos, personas y áreas, en aras de alcanzar una misión y

unos objetivos organizacionales, que les son comunes.

Un clima organizacional plenamente gratificante puede facilitar el desarrollo de la competitividad, apalancado por otras dimensiones como la tecnológica, la investigativa o la comercial, en otras palabras, por excelentes recursos que una organización pueda tener, si las personas no hacen lo que deben hacer en el trabajo, por carecer de un ambiente altamente positivo y favorable, la organización no puede alcanzar su misión y sus objetivos. La selección del modelo propuesto ha sido basada en dos características fundamentales para la aplicación en la empresa seleccionada:

1. Consta de un banco numeroso de factores interpersonales, físicos y organizacionales, al que se considera una especie de común denominador determinante del clima en todas las organizaciones. De este banco el analista puede escoger los factores que considere necesarios para su estudio, de acuerdo con las características propias de su organización.

2. Permite al analista incluir nuevos factores, siempre y cuando mantenga la mecánica analítica que el modelo propone, sencilla por demás, con el fin que no se pierda la unidad que un estudio de tal naturaleza requiere.

Los factores determinantes de un clima organizacional plenamente gratificante planteados por el profesor Hernán Álvarez (1992) son los siguientes:

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Tabla 3: Dimensiones modelo Hernán Álvarez

# DIMENSION O

VARIABLE DEFINICION SUPUESTO

1 CLARIDAD

La claridad hace referencia al grado de satisfacción que los miembros de la empresa experimentan ante objetivos empresariales claramente establecidos y organizados y no confusos, desordenados o caóticos.

Mientras más conocimiento haya en la misión, los objetivos, las políticas y las estrategias por las personas integrantes de la organización, más adecuadas serán sus decisiones y acciones, mejor será la comunicación habrá menos lugar a conflictos y mejor será el clima organizacional.

2 ESTRUCTURA

La estructura representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.

Si la estructura es realmente un medio ágil y flexible, que permita la integración de individuos y grupos, así como la agilización e integración de los diversos procesos, en función de la misión y los objetivos, mejor será el clima organizacional.

3 PARTICIPACIÓN

La participación hace referencia a la posibilidad de tener la información pertinente, capacidad de expresarse libremente y hacer parte de las decisiones referentes al puesto de trabajo.

Si en todo lo relacionado directamente con su trabajo, todos los miembros de la organización tienen la posibilidad de informarse en forma oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones, mejor será el clima organizacional.

4 INSTALACIONES

Las instalaciones hacen referencia a la organización del espacio físico que implica determinar dónde irán los departamentos, los grupos de trabajo dentro de esos departamentos y las máquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de las instalaciones de producción.

Si el ambiente físico, en el cual se desenvuelve la vida diaria de la organización, es agradable, estético, seguro funcional y con las comodidades necesarias para sentirse a gusto, mejor será el clima organizacional.

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5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO

El comportamiento sistémico abarca la interacción las personas y las diversas áreas de la organización, anteponiendo el interés general sobre el particular y buscando la alineación de todos los componentes del sistema hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Si las personas y las diversas áreas de la organización tienen clara conciencia de que la misión y los objetivos de la organización están por encima de cualquier interés personal o sectorial, e interactúan positivamente y siempre como un todo, en aras de alcanzarlos, mejor ser160 el clima organizacional.

6 RELACION SIMBIÓTICA

La relación simbiótica no depende solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas apropiadas, sino de reconocer su valor y procurar dar a los colaboradores un trato justo y equitativo, que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas.

Si empresarios y empleados no se perciben como “enemigos”, a la manera tradicional, sino como amigos, que mediante diferentes aportes y funciones buscan sacar provecho de su vida en común, con más y mejores beneficios para todos, mejor será el clima organizacional

7 LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos

Si quienes tienen cargos administrativos o de dirección, en los diferentes niveles, son personas motivantes, receptivas, accesibles, creativas, orientadoras e impulsadoras de las decisiones y acciones individuales y grupales, mejor será el clima organizacional.

8 CONSENSO

El consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria.

Si las diferentes decisiones que se toman en los diversos grupos se hacen mediante el consenso, que los mantiene unidos, en lugar de la votación o de la imposición de quienes tienen el poder, que pueden dividirlos, mejor será el clima organizacional.

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9 TRABAJO GRATIFICANTE

Un trabajo gratificante es la valoración del trabajador frente a su propio trabajo, representado en su actitud que está basada en las creencias y valores que desarrolla de su propio trabajo.

Si la organización procura ubicar a las personas en el cargo que más les guste (siempre y cuando estén debidamente capacitadas para ejercerlo) y con funciones realmente enriquecidas, de tal manera que les represente un desafío interesante, encontrarán la mejor posibilidad de realización personal, disfrutarán más su trabajo, lo realizarán con amor y calidad, serán más creativas y productivas y mejor será el clima organizacional

10 DESARROLLO PERSONAL

El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización.

Si todas las personas tienen posibilidades reales y permanentes de continuar su formación personal y profesional, mejor será el clima organizacional.

11 ELEMENTOS DE TRABAJO

Los elementos de trabajo son los recursos utilizados en el proceso, (recursos humanos, recursos económicos, recursos financieros, etc.) y son los que determinan la eficiencia y eficacia de la organización en el presente y futuro, con ellos se consigue el logro de las metas y objetivos.

Si para la labor diaria las personas pueden contar con su puesto de trabajo con los mejores y más modernos elementos o ayudas, a fin que puedan hacerlo con más calidad y comodidad, a la vez que estar a tono con la época, se sentirán más a gusto, serán más creativas y productivas y mejor será el clima organizacional.

12 RELACIONES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas

Si las personas cuentan con un excelente espacio para sus relaciones con los demás, en donde haya libertad de expresión, justicia, verdad, respeto y consideración a las maneras de pensar, de sentir y de actuar, apoyo, trato digno y cordial, en fin, un lugar donde sean realmente

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trascendentales las relaciones del hombre con el hombre, mejor será el clima organizacional.

13 BUEN SERVICIO

El buen servicio se refiere a la gestión que realiza cada persona que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes internos o externos y generar en ellos algún nivel de satisfacción.

Si las personas y / o las áreas que dependen del trabajo de otras personas u otras áreas para realizar el suyo, reciben de estas un trabajo de calidad, acorde con los requerimientos y oportunamente, mejores serán sus relaciones, habrá más efectividad en la organización y mejor será el clima organizacional.

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

La solución de conflictos se refiere a percepciones e intereses diferentes que compiten sobre una misma realidad.

Si los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos, se afrontan y solucionan oportunamente, en lugar de evadirlos, procurando soluciones satisfactorias para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas, mejor será el clima organizacional.

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA

La expresión informal es el lenguaje que se utiliza diariamente y que se caracteriza por ser expresivo y emotivo, porque se emplea con gente cercana a nosotros, lo que también nos permite utilizar otros elementos como los apodos, los diminutivos, etc.

Si dentro de la necesaria formalidad que la organización debe mantener, las personas y los grupos encuentran amplias posibilidades de expresarse positivamente de manera informal, habrá más camaradería entre ellos, mayor agilidad en los diversos procesos y mejor será el clima organizacional.

16 ESTABILIDAD LABORAL

La estabilidad laboral brinda un carácter de permanencia a la relación de trabajo, donde la disolución del vínculo laboral depende únicamente de la voluntad del trabajador.

Si la organización ofrece a sus miembros un grado importante de estabilidad laboral, que genere en ellos la tranquilidad necesaria para desarrollar una buena labor, sin la angustia que produce la posibilidad de un despido repentino, mejor será

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el clima organizacional.

17 VALORACIÓN

Es un eficaz, sincero, público y frecuente reconocimiento, alabando no sólo el trabajo realizado y los resultados, sino valorando a la persona por su voluntad, su participación y su implicación en la Organización.

Si a las personas que son creativas y que cumplen con calidad y oportunamente sus labores, se les valora, se les destaca o se les incentiva en una u otra forma, mejor será el clima organizacional.

18 SALARIO

Es la retribución recibida por las personas a cambio de su trabajo, tiempo y su fuerza dentro de la organización

Si el salario recibido por las personas es una justa retribución por su trabajo, y mejora, cuando las condiciones económicas de la organización también lo hacen, mejor será el clima organizacional.

19 AGILIDAD

Aptitud que tiene alguien de ejecutar rápida, pronta, ligera y eficazmente tareas de índole física o intelectual.

Si las normas, procedimientos, manuales, controles, etc., se simplifican y reducen a los estrictamente necesarios, buscando agilizar el trabajo de las personas y los diversos procesos, mejor será el clima organizacional.

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.

Si los sistemas de evaluación del desempeño son objetivos, oportunos, equitativos y constructivos, más no representativos, mejor será el clima organizacional.

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El feedback consiste en comunicar en forma verbal y/o no verbal a otra persona o grupo sobre su conducta y cómo ésta nos afecta. Incluye un componente perceptual y otro emocional y sirve para reconocer comportamientos y conductas dentro de un equipo de trabajo en la organización.

Si las personas y los grupos tienen la oportunidad de conocer, con alguna frecuencia, el pensamiento y el sentimiento respetuosos de los demás sobre su comportamiento, con el fin de que consideren la posibilidad de mantenerlo porque los demás lo encuentran positivo o se sienten a gusto con él, o de modificarlo, por lo contrario,

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mejores serán sus relaciones y mejor será el clima organizacional.

22 SELECCIÓN DE PERSONAL

Serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante.

Si la persona que la organización vincula para ejercer determinadas labores, además de contar con el talento necesario para ejercerlas, se destacan por su calidad humana, mejor será el clima organizacional.

23 INDUCCIÓN

La Inducción brinda información general, amplia y suficiente que permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera autónoma.

Si desde el mismo momento de su vinculación a la organización, las personas son tratadas con respeto y cordialidad, y si la inducción las lleva, tanto a ambientarlas rápidamente con los demás, como a un profundo conocimiento de la organización y de su puesto de trabajo, mejor será el clima organizacional.

24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

La imagen de la organización es una estructura mental cognitiva que se forma por medio de las sucesivas experiencias de las personas con la organización, conformada por un conjunto de atributos que la identifican y la diferencian de las demás organizaciones del sector.

Si las personas integrantes de la organización tienen la excelente imagen de la misma, mejor será el clima organizacional.

Fuente: Adaptado de Hernan Álvarez.

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2. MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1. La Organización

Para entender el término de clima organizacional es importante partir de la comprensión del concepto del ámbito donde se desarrolla el mismo y este no es otro que la organización. A continuación se relacionan diferentes de definiciones través del tiempo de diversos autores. ◦ Stene (1940): “Es un conjunto de personas que sistemática y conscientemente combinan sus propios esfuerzos individuales pata la realización de una misión común”. ◦ Malinowski (1944): “Es un grupo de personas unidas para un fin común, que utilizan conjuntamente los aparatos técnicos y están bajo un conjunto de normas”. ◦ Weber (1947): “Una categoría técnica que designa los medios en los que los distintos tipos de servicios son combinados continuamente el uno con el otro y con los medios no humanos de producción”. ◦ March y Simon (1958) - “Es el complejo esquema de comunicaciones y de otras relaciones que vienen a establecerse en un grupo de seres humanos”. ◦ Brench (1961): “El termino organización es habitualmente utilizado para referirse a la estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a los distintos puestos” ◦ Urwick (1961): “La organización es la determinación de qué actividades son necesarias para un determinado fin o programa y su agrupación ordenada para asignarlas a los individuos”. ◦ Pfiffner y Sherwood (1961): “Es el conjunto de formas en las que un número elevado de personas, demasiadas para tener contacto directo unas con otras y comprometidas en una complejidad defunciones, se ponen en relación entre sí para una consciente y sistemática fijación y realización de objetivos mutuamente aceptados”. ◦ Zerilli (1981): “Se entiende por organización la combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen “.

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◦ Mooney (1990). “Es una forma que cada asociación humana asume para la consecución de un objetivo común”. ◦ Canales (1991): “La organización es la disposición de recursos humanos y materiales de una entidad para permitir el cumplimiento de sus objetivos, mediante la delimitación de funciones, responsabilidades, normas, procedimientos y mecanismos de coordinación y comunicación”. ◦ Manene (1996). “ La organización es la determinación en continuidad de las estructuras de medios humanos y materiales, orientados a la consecución de una misión estratégica común y en consonancia con la cultura de la entidad, creando y actualizando periódicamente las normas sobre delimitador de funciones, responsabilidades, dependencias, procedimientos y sistemas de relaciones y comunicación” 2.1.2. Clima Organizacional.

El clima organizacional cobra un alto grado de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora de su funcionamiento, por medio de estrategias internas. El ambiente interno de una organización lo forman las personas que la integran, los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organización, dando una percepción de confianza, progreso, temor o inseguridad, es por ello que la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. Las primeras ideas en torno al clima fueron desarrolladas por Kurt Lewin en la década de los treinta cuando quiso relacionar el comportamiento humano con su ambiente, denominándolo atmósfera psicológica, años más tarde el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy propone la relación sistema-ambiente en la teoría general de los sistemas y posteriormente autores como Brunswick en 1939, Rensis Likert en 1961, Lawrence y Lorsch en 1967 analizaron algunos elementos que se relacionan con el concepto de clima, pero sin llegar a delimitarlo u operacionalizarlo. A través de la caracterización del clima, es posible emprender acciones transformacionales y explorar intrínsecamente su realidad, para con ello continuar en la dinámica de innovación dentro de la estructura que la conforma, consolidarse y ser líder en el ramo en el cual se desempeña. Es por esto que ha cobrado gran importancia y protagonismo en el ámbito internacional, nacional y regional.

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A pesar de su valor el clima organizacional es un concepto relativamente nuevo, las definiciones del clima empiezan a evolucionar y tomar cuerpo con el tiempo, considerándose como un atributo del individuo, una estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven de modo común. Forman su propia percepción de lo que les rodea y a partir de ello estructuran sus actitudes y conductas, sus inicios se ubican en 1960, y según García (2009) “Es tal vez por esa juventud que de su estudio no existe una unificación de definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y distinción. Sin embargo sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto sobre el empleado” (p. 45). A propósito de la mencionada falta de consenso a continuación se presentan algunos conceptos de la definición de clima organizacional propuestos por diversos autores de diferentes nacionalidades a través del tiempo, con el fin de contextualizar el tema. Tabla 4: Síntesis conceptual sobre clima 1968 – 2006

(Litwin G. H. y R. Stringer, 1968)

Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada.

(Tagiuri, 1968)

Una cualidad relativamente duradera del ambiente total que experimentan sus miembros, influyen en su comportamiento y se puede describir en función de los valores de un conjunto particular de características de la organización.

(Campbell et al.,1970)

Conjunto de atributos específicos de una organización particular dentro de la organización que pueden ser inducidos por el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno.

(Schneider, 1975) Las percepciones del clima son descripciones psicológicamente morales en las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema.

(Reichers & Schneider, 1990)

El clima está constituido por las percepciones compartidas de las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales, y representa un concepto molar indicativo de las metas organizacionales y de los medios apropiados para alcanzarlas.

(Silva Vázquez, 1992)

Es un constructo útil en el estudio de las organizaciones, con más posibilidades de aportar explicaciones en el análisis de la conducta y de ser un elemento viable de diagnóstico e intervención.

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(Brunet, 1997) El clima constituye una configuración de las características de la organización, así como las características personales del individuo pueden constituir su personalidad

(Vázquez Martínez & Guadarrama Granados, 2001)

No es otra cosa que el ambiente que se presenta en una organización como producto de una serie de variables objetivas y subjetivas que crean una gran variedad de actitudes, conductas y reacciones…

(Seisdedos, 2003) Es un conjunto de percepciones de tipo descriptivo y no evaluativo, referido a la totalidad o partes de la organización y que influyen en la conducta y actitudes de los miembros.

(Peraza & García, 2004)

El clima organizacional cobra vida en las percepciones de los trabajadores y de los procesos de trabajo que se gestan en la organización.

(Torres, 2006) Se refiere a la atmósfera colectiva o ambiente del trabajo: las actitudes, percepciones y dinámicas que determinan como las personas se comportan diariamente.

(Pérez de Maldonado, Bustamante Uzcátegui, & Maldonado Pérez, 2006)

Se construye colectivamente, a través desde la interacción cotidiana en la organización, y como tal esa construcción tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar el logro de las metas organizacionales.

(Vega, Arévalo, Sandoval, Aguilar, & Giraldo, 2006)

Es un elemento dinámico que construyen los grupos en las organizaciones y en el que se mantiene un equilibrio entre los aspectos objetivos (externos al sujeto) y los aspectos subjetivos (dimensión psicológica). Este proceso se describe y construye a partir de las percepciones que elaboran y trasmiten los sujetos al interactuar en el contexto laboral.

Fuente: A Journal for the Humanities and Social Sciences. Sincronía. http://sincronia.cucsh.udg.mx/mercadofall08.htm A pesar de la falta de consenso para su definición, se puede asumir características generales como: es multidimensional, ya que consta de varios aspectos que hay que tener en cuenta y es propio de cada organización; ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la organización; y, es segmentado, ya que puede subdividirse en varios microclimas según el área, sección u organización de que se trate. Todo lo anterior siempre teniendo presente un factor central del concepto y es que el clima es una percepción de los miembros de una organización sobre lo que ocurre en la organización, sus miembros, la convivencia entre ellos y su relación con la estructura organizacional. A lo largo de la literatura que abarca el tema de clima organizacional no es extraño encontrar muchas veces vinculado el termino cultura organizacional, que aunque no atañe a esta investigación debido a su alta complejidad, se considera

http://sincronia.cucsh.udg.mx/mercadofall08.htm

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importante involucrar los estudios realizados que relacionan estos dos grandes tópicos del mundo organizacional. La definición más difundida de cultura organizacional es la propuesta por Schein (2004) la cultura organizacional es un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptación externa de integración interna, que funcionan suficientemente bien para ser considerados válidos y, por tanto, ser enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. En la tabla 5 se detalla en un cuadro resumen, las diferentes clasificaciones de la cultura organizacional y posteriormente la comparación de las perspectivas de investigación sobre clima y cultura organizacional.

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Tabla 5: Comparación entre las diferentes clasificaciones de cultura y resumen final.

Taxonomía de Deal y Kennedy

Taxonomía de William et all

Taxonomía de Harrison

Compilación de Clasificaciones

Cultura machista: Se corren riesgos, individualista

Orientada al poder: Competitiva

Cultura de poder

CULTURA DE PODER Dominadas por una persona, que tiene el control Clima muy competitivo Pocos procedimientos

Trabajo arduo- juego arduo Laboriosa Sociable

Orientada a las personas: Consensual Opuesta al control administrativo

Cultura orientada a las Personas

CULTURA BASADA EN PERSONAS Bajo Control centralizado Valoración de acciones individuales Poca formalidad e importancia de base profesional

Apostar la empresa Cauta Sin presiones

Cultura de apoyo Reciprocidad Confianza

Cultura orientada a las Tareas

CULTURA DE TAREAS Competencia Dinámica Se fomenta la flexibilidad, el interés Los miembros del equipo tienen capacidad decisión Estructura horizontal

Cultura de proceso Burocrática Protectora

Cultura de papeles (roles) Orden Confiable

Cultura orientada a las Normas

CULTURA BUROCRÁTICA Lealtad y Legalidad Burocracia: Lo importante son los procedimientos y reglas Estructura vertical Importancia estabilidad

Fuente: Furnham, A.; Gunter, B. Corporate Assessment. 1993. London. Routledge.

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Tabla 6: Comparación de las perspectivas de investigación sobre clima y cultura organizacional.

DIFERENCIAS CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

Epistemología Contextualizada / Ideográfica Comparativa / Nomotética

Punto de vista Emic/Miembros (vía el investigador) Etic/Investigador (vía los miembros)

Metodología Cualitativa/Observación de campo Cuantitativa/Encuesta

Nivel de análisis Valores y presunciones subyacentes Consenso sobre percepciones

Orientación temporal Evolución histórica Instantánea/No histórica

Fundamentación teórica Construccionismo social/Teoría crítica Perspectiva lewiniana: Conducta = f(persona ambiente)

Fuente: Denison, D. R. What is the difference between organizational culture and organizational climate A native s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review. 1996. (619-654). De acuerdo con la investigación de Alvarez y Florez (2012) en Colombia, el clima laboral es un ente regulador en las empresas colombianas actualmente, ya que se maneja de una mejor manera la conducta de los empleados, el rendimiento en las labores que mantiene a cargo, disposición a desempeñar de una buena manera sus tareas y un mejor desempeño a nivel personal, credibilidad a la empresa, dando un inicio a una mejor productividad y crecimiento en la rentabilidad de la organización, satisfacción por parte del cliente y permitiéndole al empleado sentirse parte de la organización promoviendo un crecimiento y competitividad de la empresa. Las definiciones expuestas sobre clima organizacional pueden ser interpretadas según el enfoque empleado para su estudio, nos muestran la existencia de elementos estructurales que caracterizan a la organización y que al relacionarse con el individuo, determinan su comportamiento como integrante de la empresa en situaciones que forman las actitudes, valores y expresan factores de motivación en el trabajador. Como se menciona en el apartado anterior son numerosas sus definiciones, a continuación se listan algunas consideradas de importancia: Por su parte Rodríguez (2005) menciona que “no es una mera casualidad que el concepto de clima Organizacional se haya derivado del clima atmosférico. El clima de una organización puede variar del mismo modo en que se altera su símil atmosférico. En efecto: (a) en una observación de mayor permanencia, se puede sostener que una organización tiene un "mejor" clima que otra, del mismo modo que se puede afirmar que una ciudad como Vicuña tiene un clima más cálido que otra como Punta Arenas. (b) También se pueden observar diferencias de mediano alcance temporal. Así como se puede decir que el clima del verano es mejor que el del invierno, también hay organizaciones que tienen periodos de "bonanza" y

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que pasan por otros más difíciles. (c) Finalmente, hay una variación diaria del clima. Del mismo modo que en los informes del tiempo nos enteramos de los cambios diarios experimentados por el clima atmosférico, en las organizaciones ocurren alzas y bajas repentinas de la "temperatura social", motivadas por diversas razones tales como despidos, aumentos de sueldo, rumores y comidillas, ascensos, etc. el clima de una organización se conforma a partir de una configuración de características...” García (2009) Define clima organizacional como “la percepción y apreciación de los empleados con relación a los aspectos estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre las personas y el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de los empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el desarrollo productivo de su trabajo y de la organización” (p. 48). González (2009) Simplifica la definición de clima organizacional en las siguientes palabras: “Es un conjunto de percepciones que tienen las personas relacionadas directa o indirectamente con la organización en un momento determinado” Finalmente en Colombia se han realizado investigaciones que evidencian que el clima organizacional es una condición externa facilitadora o inhibidora del compromiso, tal es el estudio realizado por Fernando Toro Álvarez a un grupo de 2.426 empleados pertenecientes a 11 empresas de diferentes sectores económicos y distintas regiones de Colombia donde se evidencia una relación de dependencia entre una medida global del Compromiso Organizacional y las variables de CO, encontrando que los factores de Clima que más contribuyeron a explicar el compromiso fueron: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales seguidos por Estabilidad y Retribución. Existen una serie de características del clima laboral que permiten complementar las diferentes acepciones que tienen los diferentes autores. Como características medulares del clima organizacional, (Silva, 1996) anota las siguientes:

Es externo al individuo

Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto

Existe en la organización

Se puede registrar a través de procedimientos varios

Es distinto a la cultura organizacional

Rodríguez (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.

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El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos.

2.1.3. Variables del Clima y sus Tipos de Sistemas Organizacionales

A este respecto existen diversas teorías, sin embargo una de las más conocidas es la de Rensis (1967) Rodríguez (2005) Citando a Likert menciona que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc., estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: i. Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza. Temor e inseguridad generalizados. ii. Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas

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facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. iii. Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. iv. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. 2.1.4. Dimensiones del Clima Organizacional

Como se ha mencionado en repetidas ocasiones, debido a la cantidad de autores que tratan el tema, la bibliografía que se encuentra es extensa. Con el fin de simplificar la presentación de la información, en la tabla 7 se muestra un cuadro comparativo con las dimensiones del clima organizacional

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Tabla 7: Cuadro Comparativo de las Dimensiones del Clima Organizacional.

Halpin y Crofts (1963) 1. Cohesión entre el

cuerpo docente 2. Grado de compromiso

del cuerpo docente 3. Moral de grupo 4. Apertura de espíritu 5. Consideración 6. Nivel afectivo de las

relaciones con la dirección

7. Importancia de la producción

Forehand y Gilmer (1965) 1. Tamaño de la

organización 2. Estructura

Organizacional 3. Complejidad

sistemática de la organización

4. Estilo de liderazgo

5. Orientación de fines

Likert (1967) 1. Métodos de mando 2. Naturaleza de las

fuerzas de motivación

3. Naturaleza de los procesos de comunicación

4. Naturaleza de los procesos de influencia y de interacción

5. Toma de decisiones 6. Fijación de los

objetivos y de las directrices

7. Proceso de control 8. Objetivos de

resultados y de perfeccionamiento

Litwin y Stringer (1968) 1. Estructura 2. Responsabilidad 3. Recompensa 4. Riesgo 5. Calidez 6. Apoyo 7. Normas 8. Conflicto 9. Identidad

Schneider y Bartlett (1968) 1. Apoyo

proveniente de la dirección

2. Interés por los nuevos empleados

3. Conflicto 4. Independencia de

los agentes 5. Satisfacción 6. Estructura

organizacional

Meyer (1968) 1. Conformidad 2. Responsabilidad 3. Normas 4. Recompensa 5. Claridad

organizacional 6. Espíritu de trabajo

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Friedlander y Margulies (1969) 1. Empeño 2. Obstáculos o trabas 3. Intimidad 4. Espíritu de trabajo 5. Actitud 6. Acento puesto sobre la 1. producción 7. Confianza 8. Consideración

Payneetal (1971) 1. Tipo de

organización 1. Control

Pritchard y Karasick (1973) 1. Autonomía 2. Conflicto contra

cooperación 3. Relaciones sociales 4. Estructura

organizacional 5. Recompensa 6. Relación entre

rendimiento y remuneración

7. Niveles de ambición de la empresa

8. Estatus 9. Flexibilidad e

innovación 10. Centralización 11. Apoyo

Lawleretal (1974) 1. Competencia,

eficacia 2. Responsabilidad 3. Nivel práctico

concreto 4. Riesgo 5. Impulsividad

Gavin (1975) 1. Estructura

organizacional 2. Obstáculo 3. Recompensa 4. Espíritu de

trabajo 5. Confianza y

consideración de parte de los administradores

6. Riesgos y desafíos

Steers (1977) 1. Estructura

organizacional 2. Refuerzo 3. Centralización del

poder 4. Posibilidad de

cumplimiento 5. Formación y

desarrollo 6. Seguridad contra

riesgo 7. Apertura contra

rigidez 8. Estatus y moral 9. Reconocimiento y

retroalimentación 10. Competencia y

flexibilidad organizacional

Newman (1977) 1. Estilo de supervisión 2. Característica de la

tarea 3. Relación entre el

Campbell y Col (1979) 1. Autonomía

individual 2. Estructura

James y Jones (1979) 1. Categoría

Características de trabajo y rol

2. Categoría

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desempeño y recompensa

4. Motivación laboral 5. Equipo y distribución de

personas y materiales 6. Entrenamiento 7. Políticas sobre toma de

decisiones 8. Espacio de trabajo 9. Presión para producir 10. Responsabilidad e

importancia del trabajo

3. Orientación de la 4. recompensa 5. Consideración,

calidez y 6. Apoyo

característica de liderazgo

3. Categoría Característica de grupo de trabajo

4. Categoría Característica de la organización

Fuente:http://mggp.utalca.cl/docs/taller_de_salud_publica/ANALISIS_DEL_CLIMA_ORGANIZACIONAL_EN_EL_HRT.pdf Es importante anotar que el ambiente de trabajo de una organización, "[…] surge de las relaciones existentes entre los diversos elementos y subsistemas, constituyéndose una ligazón entre ambiente e individuo". (Guillén, 2000), dando de esta manera importancia y significado a las acciones que realizan tanto en el plano individual como en el colectivo. 2.1.5. Modelos del Clima Organizacional

Durante la construcción del conocimiento, son diferentes las explicaciones sobre los principales factores que inciden en el mismo, es importante por ello seleccionar un modelo que permita fijar el rumbo de la investigación y evitar el uso indiscriminado de técnicas sin la comprensión de los modelos teóricos y metodologías que las fundamenten y que lleven a la ambigüedad en su interpretación y al fracaso en el cumplimiento de los objetivos planteados. A continuación se presentan diversos modelos citados y presentados por Edel, R.

García, A. Guzmán, F.: (2007)

“El modelo de sistemas de funcionamiento organizacional propuesto por Katz y Kahn (citado por Denison, 1991).

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Gráfico 1. Modelo de Clima Organizacional

Fuente: Edel, R. García, A. Guzmán, F.: (2007) “Clima y Compromiso Organizacional.

Vol. II, Versión electrónica gratuita. Texto completo en http://eumed.net/libros/2007c/

En el modelo anterior se puede observar que el clima organizacional tiene un proceso de influencia a través de líder que vincula al grupo de trabajo con el resto de la organización. Además este conjunto de factores, junto con las actividades de los propios miembros del grupo, determinan los resultados funcionales, la satisfacción de los miembros y las condiciones en las cuales debe operar en la jerarquía cualquier grupo subalterno. Anderson (citado por Martín y Colbs., 1998) apoyándose en la taxonomía de Tagiuri, propone un modelo interactivo, basado en la teoría de sistemas que muestra todas las relaciones entre las dimensiones del ambiente y sus relaciones con el clima.

http://eumed.net/libros/2007c/

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Gráfico 2. Modelo de Clima Organizacional Propuesto por Anderson.



La universidad de Alcalá de Henares elabora otro modelo de clima organizacional visto desde la perspectiva de sistemas, quedando ilustrado de la siguiente forma Martín y Colbs (1998). Gráfico 3. Modelo de Clima organizacional Propuesto por la Universidad de Alcalá de Henares.



Al respecto, el modelo anterior, no debe considerarse como una adaptación fiel del modelo de Anderson, aunque hay algunas dimensiones que coinciden. Evan (citado por Peiró, 2001) ofrece un modelo de clima organizacional a partir de la consideración de la organización como sistema abierto. Este autor expresa que



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el clima organizacional está determinado por una serie de influencias externas a la organización (inputs) y tiene repercusiones sobre el clima en que ella se gesta, aunque al mismo tiempo éste es el resultado de procesos internos a la propia organización. Gráfico 4. Modelo de Clima organizacional de Evan.



Como se observa en el modelo arriba citado, se recuperan algunos aspectos determinantes del clima organizacional, tanto a nivel individual como a nivel departamental y de la organización en su conjunto, al tiempo que se establece la repercusión que ese clima tiene sobre el comportamiento de los miembros y la posible eficacia de la organización en su conjunto. Gibson y Colbs. (1987) argumentan que el clima organizacional tiene un enlace con la conducta humana, estructura y procesos de organización. Además explican que el clima va más allá de las dimensiones de las personas y de los grupos impactando directamente en el resultado del desempeño organizacional. La relación anterior se muestra de la siguiente forma.


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Gráfico 5. Modelo de Clima Organizacional de Gibson y Colbs.



Cuando se cambian las variables de conducta, estructura o proceso, el clima de la organización puede recibir una influencia positiva o negativa en el desempeño laboral. Estos cambios al realizarse desde los altos mandos de las organizaciones, llevan a pensar en la importancia que los responsables de dichos mandos, es decir, en ellos recae el buscar alternativas de desarrollo organizacional en donde se realicen acciones para mejorar el ambiente de la organización”. 2.1.6. Medición del clima organizacional

De acuerdo con García (2009) para medir el clima organizacional pueden manejarse tres estrategias; la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello.


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Según Rodríguez (2005) A pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar su diagnóstico a partir de cuestionarios Estandarizados en que se pregunta a los miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas de las variables señaladas. Muchas veces los cuestionarios de clima organizacional están construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la organización en términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal al respecto. Existen diversas concepciones y metodologías sobre el clima organizacional que dependen de la visión de sus respectivos autores, y en consecuencia, son variadas las interpretaciones y posiciones de quienes hacen uso de los resultados de su medición. Después de revisar los diferentes instrumentos o herramientas de clima organizacional, la pregunta que sigue es ¿cómo una organización define cuál de los cuestionarios que existen es el que mejor se adapta a las necesidades de su organización? 2.1.7. Herramientas de Diagnóstico del Clima Organizacional

Partiendo de estos modelos que muestran diversos factores e interacciones de los mismos dentro de las organizaciones y que influyen en el clima organizacional, diferentes estudiosos de la materia han elaborado métodos o herramientas de diagnóstico del clima organizacional, a continuación se mencionarán algunas. Test del Clima Organizacional TECLA - John Sudarsky Desarrollado en la Universidad de los Andes de Bogotá. Consta de 90 aseveraciones a través de las cuales se busca que el individuo conteste únicamente falso o verdadero cada una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la organización. En esta herramienta se plantean 8 dimensiones: Normas de excelencia, claridad organizacional, calor y apoyo, conformidad, recompensa, salario, seguridad y responsabilidad.

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Encuesta ECO – Fernando Toro La encuesta ECO está conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre (1) completamente en desacuerdo y (4) completamente de acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa Toro ( 2001). García (2009) menciona que la encuesta inicialmente fue diseñada con 69 ítems, pero la versión definitiva cuenta con 40. Mide siete factores y un octavo conformado que incluye tres categorías: cooperación, responsabilidad y respeto. Los factores son los siguientes: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, y Valores Colectivos(Cooperación, Responsabilidad y Respeto). Perfil Organizacional - Rensis Likert. Según García (2009) “la herramienta utilizada por Likert diseñada para medir la naturaleza del sistema de gestión resulta de relacionar dos instrumentos complementarios: el primero permite identificar a que sistema de gestión pertenece una organización, de acuerdo con las características organizativas y de actuación de la organización, y el segundo, facilita mostrar las diferencias existentes entre los sistemas de gestión para así medir la naturaleza del mismo” (p. 50). Como se mencionó en el titulo variables del clima, Likert tipifica cuatro tipos de sistemas organizacionales: Sistema I: Autoritario, Sistema II: Paternalista, Sistema III: Consultivo y Sistema IV: Participativo. Los dos primeros sistemas pertenecen a climas cerrados y los dos últimos a climas abiertos, lo que según Likert hace el clima multidimensional compuesto por ocho dimensiones: los métodos de mando, las fuerzas de motivación, los procesos de comunicación, la influencia, la toma de decisiones, la planificación, el control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC) – Carlos Eduardo Méndez Consta de 45 preguntas con respuestas de opción múltiple, la escala de calificación va de 1 a 7 que varía dependiendo si es de comportamiento, calidad, actitudes y creencias, satisfacción y por ultimo información.

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De acuerdo con Méndez (2006) las variables de este instrumento son: Objetivos, cooperación, liderazgo, relaciones interpersonales, motivación, toma de decisiones y control. Hacia un Clima Organizacional Plenamente Gratificante - Modelo de Hernán Álvarez Londoño Busca caracterizar el clima de la organización en un momento determinado, encontrar las causas por las cuales se presenta esta situación y las soluciones encaminadas a lograr un clima organizacional plenamente gratificante, entendiendo como el ambiente de trabajo resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal, físico y organizacional. Evalúa 24 factores calificados de 1 a 10 donde 1 es la calificación más baja y 10 la más alta, esta herramienta es flexible, ya que permite al evaluado adicionar las causas por las cuales un factor no está calificado de forma plena. Los 24 factores evaluados en esta herramienta son: Claridad Organizacional, Estructura Organizacional, Participación, Instalaciones, Comportamiento Sistémico, Relación Simbiótica, Liderazgo, Consenso, Trabajo Gratificante, Desarrollo Personal, Elementos de Trabajo, Relaciones Interpersonales, Buen Servicio, Solución de Conflictos, Expresión Informal Positiva, Estabilidad Laboral, Valoración, Salario, Agilidad, Evaluación del Desempeño, Retroalimentación, Selección de Personal, Inducción e Imagen de la Organización. 2.2. MARCO CONTEXTUAL

2.2.1. Actualidad Cobres de Colombia Ltda.

COBRES DE COLOMBIA LTDA., actualmente es una empresa líder en la refinación de cobre a nivel nacional, fabrica productos de cobre y base cobre destinados al sector eléctrico y metalmecánico y empaques de madera para la industria cablera. Cuenta con un sistema de gestión integral basado en las normas ISO 9001: 2000 e ISO 14001: 2004 y sus productos son fabricados bajo normas internacionales, lo que asegura el liderazgo a nivel nacional y una destacada posición internacional. La compañía se encuentra ubicada en el Sur Occidente Colombiano en el municipio industrial de Yumbo, departamento del Valle del Cauca.

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Gráfico 6. Ubicación Cobres de Colombia.

Fuente: www.cicobres.com.co

2.2.2. Antecedentes Cobres de Colombia Ltda.

La compañía surge en 1965 como sociedad anónima dedicada al proceso de refinación y transformación de cobre en alambrón de alta conductividad, esto con el ánimo de satisfacer en ese entonces la necesidad que tenía una de las compañías del grupo que la había adquirido (SANFORD) de un aprovisionamiento confiable, a precio razonable y tiempo de entrega óptimo de dicho material; la empresa: CEAT GENERAL (hoy en día CENTELSA) compañía dedicada a la fabricación de cable. Al no contar con una tecnología de punta en el país ni procesos tecnificados que permitieran una colada continua de alambrón, este era soldado y así se suministraba a la cablera. Inicialmente el artesanal proceso funcionó para lo que entonces requería el único cliente con el que contaba COBRES DE COLOMBIA, sin embargo con el paso del tiempo y con la necesidad de hacerse más competitiva día a día, CEAT GENERAL adquirió tecnología de punta que no le permitía seguir utilizando el alambrón soldado que Cobres suministraba, es así como la existencia de Cobres de Colombia se ve amenazada en 1985 y la dirección de aquella época toma la decisión de aprovechar la experticia adquirida en los procesos de refinación a partir de la chatarra de cobre e incursionar en el sector eléctrico fabricando pletinas y barras en cobre C11000 según la norma ASTM B 187, de alta conductibilidad y pureza mínima de 99,90% que pueden ser trabajadas en frío o caliente, tienen alta resistencia a la corrosión y resisten el ataque de numerosos agentes químicos.

http://www.cicobres.com.co/

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Gráfico 7. Productos Cobres de Colombia I.

Fuente: www.cicobres.com.co Posteriormente en 1988 y aprovechando el nombre adquirido a través de los años, Cobres de Colombia inicia la fabricación de la varilla de puesta a tierra para la protección de las mallas de los sistemas eléctricos, su varilla es cobre - cobre, es decir que no es fabricada por recubrimiento sino en cobre macizo, y decide registrar su marca en el mercado para tener un posicionamiento en sus clientes debido a que es el único producto terminado que fabrica la compañía, puesto que los otros son semielaborados que utiliza el sector eléctrico, y decide nombrar la varilla Copper Ground Rods ®. Es fabricada y certificada de conformidad con el RETIE (Reglamento técnico de instalaciones eléctricas) y garantiza la protección de la vida humana y animal, equipos e instalaciones frente al riesgo eléctrico. Tiene una vida útil de mínimo de quince (15) años frente a la corrosión y sus especificaciones dimensionales mínimas son 12,7mm de diámetro y 2,40m de longitud. La varilla para puesta a tierra Copper Ground Rods ® posee excelente conductividad eléctrica, dureza y resistencia a la tracción. Es la mejor alternativa para conectar la instalación eléctrica al sub suelo y disipar la energía proveniente de descargas atmosféricas, sobretensiones internas, cargas estáticas y eventos de cortocircuito. Gráfico 8. Productos Cobres de Colombia II.


Con el fin de ser cada vez más competitivos en 1994 extiende la diversificación de los productos a las cuproaleaciones destinadas al sector mecánico y de la construcción, Barras de latón para forja (ASTM C37700) y para maquinado (ASTM C38500 y ASTM C36000), de sección cuadrada, rectangular, redonda y hexagonal e inicia la exportación de cobre refinado. En 1995 adquiere la Certificación en sistemas de gestión de calidad ISO 9001.



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Gráfico 9. Productos Cobres de Colombia III.

Fuente: www.cicobres.com.co En el periodo comprendido entre los años 2000 - 2005 la compañía afianza las exportaciones de las pletinas de cobre, logrando llegar a mercados competitivos como México, Venezuela, Estados Unidos y Centroamérica. Debido a la incursión en mercados internacionales altamente exigentes, la compañía se ve obligada a aumentar o fortalecer sus factores claves de éxito, por este motivo realiza en el periodo 2006 - 2011 inversiones considerables con el fin reducir los impactos ambientales mediante actualización tecnológica, pasa de utilizar combustible crudo en el proceso de fundición a utilizar gas natural, esto no solo reduce las emisiones atmosféricas notablemente sino que también aporta a la reducción del costo del proceso, debido a estas inversiones y su responsabilidad ambiental en la desagregación limpia de la chatarra de cobre o cobre forrado la compañía obtiene la certificación ambiental ISO 14001 y un año más tarde se hace acreedora al premio de la excelencia ambiental otorgado por la CVC, destacándose entre compañías altamente competitivas de la región del Valle del Cauca como Cartón de Colombia, Good Year, Centelsa, entre otras. A finales del 2012 adquiere equipos tecnológicamente amigables con el ambiente, una prensa extrusora de cobre de mayor capacidad, que permite eliminar en un 90% la utilización de ácido sulfúrico en el proceso de decapado y un banco de calibrado que funciona con refrigerante líquido que permite un proceso de calibración más limpio mejorando el grado de satisfacción de nuestros clientes e incrementando la participación en mercados externos. Debido al proceso de crecimiento, tecnificación y productividad que ha presentado la compañía a lo largo del tiempo, el Grupo Industrial Mexicano XIGNUX, se interesa en adquirir la compañía a partir del proceso de negociación que inicia con SANFORD para comprar CENTELSA, esto hace posible que en agosto de 2012 el consorcio cierre negociación adquiriendo las dos compañías del grupo. Esto abre un panorama excepcional para Cobres de Colombia, ya que, el grupo Xignux es un conglomerado con una filosofía de responsabilidad social, empresarial, ambiental, Lean Manufacturing y de investigación y desarrollo que muy seguramente impulsara rápidamente la compañía a adquirir la talla mundial que requiere para estar a la altura de Xignux que es un consorcio industrial


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mexicano con base en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, que cuenta con 20 mil colaboradores. Está integrado por cuatro divisiones: Cables, Transformadores, Infraestructura y Alimentos. Opera más de 25 plantas productivas y diversos centros de distribución en México, Estados Unidos, India, Brasil y Colombia. Actualmente, exporta más de la mitad de sus ventas a más de 40 países en el mundo. Los cambios a los que se enfrenta la empresa Cobres de Colombia hacen necesario el análisis y control de todos los factores que influyan en su competitividad, e imprescindible el compromiso y excelencia de su capital humano, lo que evidencia la necesidad imperante de una caracterización de su clima organizacional. 2.2.3. Filosofía Cobres de Colombia Ltda.

2.2.3.1. MISIÓN

Somos una empresa internacionalmente competitiva en la fabricación y comercialización de productos de cobre y sus aleaciones para la manufactura de equipos eléctricos y metalmecánicos. Adicionalmente, suministramos empaques de madera para la industria cablera. La satisfacción de nuestros clientes en un principio fundamental de la compañía. El suministro de productos que cumplan estándares internacionales, la comunicación y el servicio integral al cliente son prioritarios. Nuestros principios y valores consisten en el mantenimiento de relaciones comerciales estables con clientes y proveedores, el desarrollo integral del personal, la creación de valor para los accionistas, la conservación del medio ambiente, el tratamiento ético a los competidores y la contribución al desarrollo industrial del país. 2.2.3.2. VISIÓN

Fortalecemos nuestra posición de liderazgo a nivel nacional y en el 2017 seremos reconocidos en el continente americano como una importante empresa de refinación y transformación del cobre y sus aleaciones. De igual manera, fortaleceremos nuestra línea de empaques de madera, con recurso humano capacitado y actualización tecnológica permanente.

58

2.2.3.3. POLÍTICA DE CALIDAD

Cobres de Colombia Ltda., desarrolla toda una filosofía basada en la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos, por lo tanto la calidad es responsabilidad de todas las personas que intervienen en las actividades de la organización. A través de los objetivos y acciones para el desarrollo continuo de sus procesos, su gente y sus productos, propicia una permanente comunicación en todos los niveles de la organización y garantiza productividad y eficacia en sus operaciones, cumpliendo con los requisitos legales y reglamentarios. 2.2.3.4. OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA

Cobres de Colombia Ltda. Se ha trazado 5 objetivos que rigen las directrices del sistema de gestión de calidad y son los siguientes:

Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes.

Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de calidad utilizando como herramienta la norma ISO 900.

Reducir los no conformes.

Mantener la competencia del personal formándolo permanentemente.

Optimizar todos los recursos de la compañía. 2.2.3.5. MAPA DE PROCESOS

Con el fin de contextualizar un poco más la organización a continuación se detallan los procesos de Cobres de Colombia Ltda. y su interacción

59

Gráfico 10. Mapa de Procesos Cobres de Colombia.

Fuente: www.cobres.com.co

http://www.cobres.com.co/

60

Gráfico 11. Organigrama Cobres de Colombia. ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA



61

3. RESULTADOS

3.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN COBRES DE COLOMBIA LTDA.

3.1.1. Población Encuestada

Cobres de Colombia Ltda., cuenta con dos sedes, la principal ubicada en la carrera 40 número 11-33 Acopi-Yumbo y la segunda sede se encuentra ubicada en la carrera 35 número 10-564 Arroyohondo - Yumbo, esta sede es conocida como división Empaques de Madera. Por petición de la Gerencia General para realizar la medición, solo se encuestaron trabajadores que laboran en la división Acopi de Cobres de Colombia Ltda., y que tienen vinculación directa con la compañía mayor a 3 meses, de ambos géneros, tanto de las áreas administrativas como productivas; y aunque la compañía cuenta con personal en misión, para el presente estudio no se tendrá en cuenta. El total de encuestas entregadas fue de 27 en una población encuestada de 58 trabajadores que cumplían con las características ya mencionadas, dicha población se clasifico en las siguientes áreas:

Personal de producción

Personal de operaciones

Personal mantenimiento

Personal comercial y ventas

Personal administrativo

Personal suministros

Tabla 8: Porcentaje de la población encuestada por área

ESTRATOS UNIVERSO ENCUESTAS

ENTREGADAS % POR ÁREA

ADMINISTRACIÓN 6 5 83%

OPERACIONES 6 3 50%

COMERCIAL Y VTAS 4 3 75%

SUMINISTROS 5 4 80%

MANTENIMIENTO 10 4 40%

PRODUCCIÓN 27 8 30%


62

A continuación se presentan las tablas 9, 10, 11 Y 12, con la distribución de la población que entregó las encuestas desarrolladas por edad, sexo, nivel educativo y antigüedad dentro de la compañía. Tabla 9: Distribución de la población por edad

POBLACIÓN POR EDAD

RANGO EDAD RESPONDIERON %

0-25 1 4%

26-35 17 63%

36-45 6 22%

46-55 3 11%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 10: Distribución de la población por sexo

POBLACIÓN POR SEXO

SEXO RESPONDIERON %

FEMENINO 3 11%

MASCULINO 24 89%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 11: Distribución de la población por nivel educativo

POBLACIÓN POR NIVEL EDUCATIVO

NIVEL EDUCATIVO RESPONDIERON %

BACHILLER 9 33%

TÉCNICO 5 19%

TECNÓLOGO 5 19%

PROFESIONAL 8 30%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 12: Distribución de la población por antigüedad en la organización

POBLACIÓN POR ANTIGÜEDAD EN LA ORGANIZACIÓN

NIVEL EDUCATIVO RESPONDIERON %

MENOR A 1 AÑO 3 11%

ENTRE 1 Y 5 AÑOS 12 44%



MAS DE 15 3 11%


63

Se evidencia que la mayoría del personal encuestado, correspondiente al 63% se encuentra entre los 26 y los 35 años de edad, solo una persona se encuentra en el rango de los 0 y los 25 años lo que nos indica que predomina la gente adulta-joven. El personal encuestado es en su mayoría masculino, cubriendo un 89% del total de la población encuestada, su nivel educativo es variado, ya que se encuentra desde personas que solo han cursado su bachillerato, hasta técnicos, tecnólogos y profesionales. En cuanto a la antigüedad predominante se encuentra entre 1 y 5 años. Lo anterior nos indica que la población de Cobres de Colombia es predominantemente masculina, comprendida por personas en su mayoría jóvenes adultos, con variados niveles educativos y que cuentan con un adecuado conocimiento sobre la organización debido a su antigüedad en la empresa. 3.1.2. Análisis y Resultados

Como primer punto se definirá la base de la calificación numérica y su equivalente cualitativo, con el fin de fundamentar la plataforma en la cual se evaluará cada una de las diferentes dimensiones o variables

Tabla 13: Valoración cualitativa del clima organizacional de acuerdo a la calificación obtenida

RANGOS CUALITATIVOS PARA CALIFICACIÓN

RANGO MÁXIMO RANGO MÍNIMO CUALITATIVA

10 9.5 EXCELENTE

9.49 8 BUENO

7.99 7 ACEPTABLE

6.99 6 REGULAR

5.99 4 MALO

3.99 0 PÉSIMO


A través de las calificaciones obtenidas se diagnosticará el grado de debilidad o fortaleza de cada dimensión, siendo excelente, bueno y aceptables los factores de medición para las fortalezas y regular, malo y pésimo las de las debilidades.

64

3.1.3. Diagnóstico General

Las encuestas analizadas han sido evaluadas tanto a nivel general como por áreas, para determinar a ambos niveles los promedios obtenidos y con ello presentar un diagnostico general del clima organizacional de Cobres de Colombia Ltda., y a su vez el comportamiento presentado en las diferentes áreas de la organización.

Tabla 14: Perfil general por variable o dimensión del Clima Organizacional de COBRES DE COLOMBIA LTDA.

# VAR DESCRIPCIÓN VARIABLE PROM.

23 INDUCCIÓN 4.93

18 SALARIO 5.63

17 VALORACIÓN 5.65

21 FEEDBACK 5.96

10 DESARROLLO PERSONAL 6.78

6 RELACIÓN SIMBIÓTICA 6.81

8 CONSENSO 6.88

2 ESTRUCTURA 6.93

5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 7.00

3 PARTICIPACIÓN 7.19

4 INSTALACIONES 7.30

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 7.36

7 LIDERAZGO 7.38

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 7.48

13 BUEN SERVICIO 7.69

19 AGILIDAD 7.77

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 7.85

12 RELACIONES INTERPERSONALES 8.35

9 TRABAJO GRATIFICANTE 8.37

24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN 8.46

1 CLARIDAD 8.63

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 8.76

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 8.89

16 ESTABILIDAD LABORAL 9.96

PROMEDIO GENERAL 7.42


65

En la tabla 14 se evidencia un promedio de las dimensiones de 7.42, esta valoración corresponde a una calificación cualitativa de aceptable, esto significaría que el clima organizacional de Cobres de Colombia Ltda., en términos generales, está ubicado en un nivel medio, sin embargo al ver la calificación de cada una de las dimensiones, se presentan grandes variaciones en su puntuación, lo que permite llegar a este resultado, pero indicando con ello que hay factores con un alto grado de debilidad en la organización que impiden el alcance de un clima de trabajo plenamente gratificante y por ende deben tener una mayor atención. Cuando se valida los resultados individuales por dimensión se observa que ninguno alcanza el puntaje de 10 que corresponde a una calificación excelente, esto significa que son pocos los trabajadores que se sienten plenamente satisfechos con alguna de las dimensiones citadas. Llama la atención ver que tres de las 24 dimensiones evaluadas tienen un promedio en el rango entre 4 y 5.99 que corresponde a una calificación cualitativa de malo, lo que evidencia la importancia de aplicar medidas que tiendan al mejoramiento de estas dimensiones y redunden en el mejoramiento general del clima en Cobres de Colombia Ltda. La dimensión mejor valorada es la dimensión Estabilidad laboral con un promedio de 9.96, en la escala cuantitativa que equivalente a excelente en la escala cualitativa, lo que corresponde a que los trabajadores sienten garantía en sus ingresos en forma directa, lo que permite satisfacer las necesidades del núcleo familiar y garantizar los ingresos de la empresa, ya que trabajadores adiestrados y expertos, integrados con la compañía, brindarán índices satisfactorios de producción y productividad, redundando no sólo en beneficio del trabajador, sino también del desarrollo orgánico-económico-social, con logros a la obtención de la armonía y la paz social y laboral. La estabilidad laboral es la mayor fortaleza con la que cuenta Cobres de Colombia en relación a su clima organizacional. Por otro lado las dimensiones con menor calificación son inducción, salario, valoración y feedback, con un promedio por debajo de 5.99 que corresponde a malo en la escala cualitativa, lo que significa que las personas sienten que existen grandes falencias en los procesos de inducción, que no están remuneradas de manera acorde, adicional a que no es valorado su trabajo y no reciben un adecuado feedback que permita que haya un mejoramiento continuo en la organización. Las dimensiones desarrollo personal, relación simbiótica, consenso y estructura, tienen un promedio entre 6.0 y 6.99 que corresponde a regular en la escala cualitativa, lo que indica que son dimensiones en las cuales el personal siente insatisfacción y deben ser igualmente tratadas para su mejoramiento. A pesar que la moda en 16 de las 24 variables nos da como resultante 10, no es un dato que nos permita evidenciar que en general el clima es plenamente

66

gratificante, debido al alto contraste con la moda en las otras dimensiones y con la respuesta brindada por el total del personal de Cobres de Colombia. Las variables LIDERAZGO, CONSENSO, FEEDBACK, VALORACIÓN, SALARIO e INDUCCIÓN, son las que han tenido mayor dispersión en sus respuestas, presentando una desviación igual o mayor a 3, lo que evidencia la diferenciación en cuanto a percepciones de los trabajadores frente a estas dimensiones, mientras que la dimensión cuya desviación fue menor siendo de 0,2, corresponde a ESTABILIDAD LABORAL, lo que nos muestra una generalización perceptual frente a la confianza que tiene el trabajador sobre su permanencia y seguridad en el trabajo. Para dar mayor claridad sobre el estado del clima en Cobres de Colombia, se presenta a continuación de manera gráfica el posicionamiento obtenido a nivel general en escala de 1 a 10 definida para la medición de cada variable, permitiéndonos visualizar el estado general del clima en la organización. Gráfico 12: Posicionamiento General Clima Organizacional Cobres de Colombia

Fuente: Elaboración propia. A continuación se presenta la tabla 15, con la distribución de las dimensiones acorde a su posicionamiento según el rango cualitativo, mostrando una clara idea del estado del clima en la organización y presentando en escala desde la peor hasta la mejor calificada, el total de dimensiones para con ello ver gráficamente el estado general y aquellos puntos que deben analizarse y diagnosticarse más concienzudamente.

67

Tabla 15: Perfil general Clima Organizacional con clasificación cualitativa

# VAR

DESCRIPCIÓN VARIABLE PROM CUALITATIVA %

CUALITATIVO

23 INDUCCIÓN 4.93 MALO

16.7% 18 SALARIO 5.63 MALO

17 VALORACIÓN 5.65 MALO

21 FEEDBACK 5.96 MALO

10 DEARROLLO PERSONAL 6.78 REGULAR

16.7% 6 RELACIÓN SIMBIÓTICA 6.81 REGULAR

8 CONSENSO 6.88 REGULAR

2 ESTRUCTURA 6.93 REGULAR

5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 7.00 ACEPTABLE

37.5%

3 PARTICIPACIÓN 7.19 ACEPTABLE

4 INSTALACIONES 7.30 ACEPTABLE

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 7.36 ACEPTABLE

7 LIDERAZGO 7.38 ACEPTABLE

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 7.48 ACEPTABLE

13 BUEN SERVICIO 7.69 ACEPTABLE

19 AGILIDAD 7.77 ACEPTABLE

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 7.85 ACEPTABLE

12 RELACIONES INTERPERSONALES 8.35 BUENO

25.0%

9 TRABAJO GRATIFICANTE 8.37 BUENO

24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN 8.46 BUENO

1 CLARIDAD 8.63 BUENO

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 8.76 BUENO

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 8.89 BUENO

16 ESTABILIDAD LABORAL 9.96 EXCELENTE 4.2%

PROMEDIO GENERAL 7.42 ACEPTABLE

Fuente: Elaboración propia. Tal como se explicó en los rangos cualitativos para calificación, se observa el grado de fortaleza en 16 dimensiones que se ubican cualitativamente entre excelente, bueno y aceptable con unos porcentajes de 4.2%, 25% y 37.5% correspondientemente, para un total de 66.7% indicándonos que en menor o mayor medida, Cobres de Colombia cuenta con más fortalezas que debilidades, presentando solo un 33.4% de las dimensiones Calificaciones que las ubican en los rangos de regular, malo y pésimo correspondiente a las debilidades.

68

Gráfico 13: Perfil General Clima Organizacional Cobres de Colombia


El gráfico 13 permite visualizar el estado de las dimensiones evaluadas frente a la calificación obtenida y con ello, validar cuales requieren mayor atención y cuales son percibidas como debilidades o fortalezas para la organización.

3.1.4. Análisis por Dimensión o Variable

Los factores que conforman el banco de dimensiones propuesto por el modelo de Hernán Álvarez Londoño serán evaluados a continuación iniciando por los de menor calificación hasta llegar hasta los de mejor puntuación obtenida, para presentar la realidad del clima organizacional (diagnóstico) de la empresa Cobres de Colombia y de esta manera encontrar las soluciones que conduzcan hacia un clima organizacional plenamente gratificante. Inicialmente se ubica cada dimensión del clima de la organización, para posteriormente encontrar las causas por las cuales se presenta esta situación y las soluciones encaminadas a lograr un clima organizacional plenamente gratificante, que es, por supuesto, la situación ideal.

3.1.4.1. Variable INDUCCIÓN

El proceso de selección de personal en sí es una herramienta de gran importancia para contribuir al éxito en el desempeño de un empleado, pero no es suficiente para garantizar la adaptación de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto plazo. Es así como la Inducción se constituye en un proceso necesario para

69

maximizar las potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar. La finalidad de la Inducción es brindar información general, amplia y suficiente que permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera autónoma. Supuesto: Si desde el mismo momento de su vinculación a la organización, las personas son tratadas con respeto y cordialidad, y si la inducción las lleva, tanto a ambientarlas rápidamente con los demás, como a un profundo conocimiento de la organización y de su puesto de trabajo, mejor será el clima organizacional. Tabla 16: Calificaciones Inducción

DESCRIPCIÓN VARIABLE

PROMEDIO MODA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

INDUCCIÓN 4.93 1.00 2.59

Fuente: Elaboración propia. Según las escalas cualitativa y cuantitativa, la calificación otorgada a esta dimensión la sitúa en el rango malo, con una moda de 1.0 y una desviación de 2.59, lo que quiere decir que es la dimensión peor calificada por el personal de Cobres de Colombia y por ende la que requiere mayor atención para procurar un clima organizacional plenamente gratificante. El comportamiento detallado de la dimensión según los resultados obtenidos es presentado en la tabla 17: Tabla 17: Análisis Dimensión Inducción

INDUCCIÓN

CALIFICACIÓN CUANTITATIVA

CALIFICACIÓN CUALITATIVA

FRECUENCIA % AGRUPACIÓN

10-9.5 EXCELENTE 1 3,70%

25,90% 9.49-8 BUENO 5 18,50%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 4 14,80%

74,10% 5.99-4 MALO 8 29,60%

3.99-0 PÉSIMO 8 29,60%

NO RESPONDE 0 0,00% 0,00%

TOTALES 27 100,00% 100,00%


70

Los resultados obtenidos en la tabla 17 nos muestran la valoración de la inducción y capacitación que señalan haber tenido los empleados encuestados, el cuadro anterior nos permite evidenciar la cantidad de personas que contestaron en cada rango de calificación obtenida, comprobando que un 74,1% del personal estima a la inducción entre regular, mala y pésima, mientras que el otro 25,9% la valora entre excelente, buena y aceptable, siendo bueno el predominante para este segundo grupo; esta valoración puede influir drásticamente en su futuro desempeño en la organización, por cuanto se deduce que la inducción pudo aplicarse por iniciativa particular de quien supervise o coordine en ese momento, pero nunca puede entenderse como una iniciativa institucional, formal, sistemática, continua y permanente. Según, Guth (2007) establece lo determinante que es la ubicación del nuevo empleado en la empresa, “se logra una adaptación del trabajador más efectiva y una reducción de su nivel de ansiedad frente al nuevo puesto: además de fomentar las buenas relaciones públicas de la empresa con su nueva fuerza de trabajo” (p.110), esto conduce a un mejor desarrollo del clima organizacional y la compenetración de todos los recursos humanos. Gráfico 14: Análisis de la frecuencia en la dimensión Inducción

Fuente: Elaboración propia. En el gráfico 14 se puede visualizar fácilmente la percepción obtenida por el personal encuestado sobre la dimensión inducción, se encuentra que es la dimensión de más baja calificación, convirtiéndose de esta manera en la que representa la mayor debilidad para la empresa.

1

5

1

4

8 8

0 3,7%

18,5%

3,7% 14,8%

29,6% 29,6%

0,0% 0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

0123456789

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


INDUCCIÓN

FRECUENCIA %

71

En relación a la dimensión inducción se puede decir que Cobres de Colombia no ha desarrollado un programa de entrenamiento integral que garantice el perfecto desempeño de las funciones del personal en sus distintas áreas al inicio de sus tareas, este hecho se puede evidenciar en el Gráfico 14 y la tabla 17. Las causas argumentadas por el personal para otorgar la calificación obtenida son presentadas en la tabla 18. Tabla 18: Causas de la dimensión Inducción.

23 INDUCCIÓN FRECUENCIA

A No hay un sistema bien diseñado para la inducción. 12

B Sólo algunos jefes se preocupan porque sea una inducción excelente.

5

C Más que ubicar a las personas de la mejor manera, lo que importa es que empiecen a producir rápidamente.

10

D La ambientación social de los nuevos empleados, deja mucho que desear.

1

E La inducción se dirige más hacia las funciones que la persona debe desempeñar, que a su ambientación con los demás y al conocimiento profundo de la organización.

6

F Otras causas. ¿Cuáles? 0

Fuente: Elaboración propia. Al realizar un análisis de las causas argumentadas por el personal que calificó negativamente esta dimensión, se observa una mayoría que atribuyen el problema a que no existe un sistema bien diseñado para tal fin, seguido de la importancia que proporciona la organización acorde a su percepción, de producir rápidamente, lo que deduce que la raíz de esta inconformidad se basa en fallas en el sistema de inducción, tanto en contenido como en cumplimiento de sus tiempos debido a la necesidad de la organización de ver rápidamente retribuido el proceso de contratación frente a la producción efectiva del personal. Se observa que el proceso de inducción no ha sido implementado con la rigurosidad que el mismo requiere, así mismo se evidencia la ausencia de un programa de inducción que brinde información en forma sistemática y continua; esta actividad se realiza de manera muy informal y como consecuencia de esta situación la adaptación del personal a la organización se ha venido efectuando por iniciativas particulares y no por la vía institucional. La mayoría del personal encuestado encontró en las causas indicadas de la dimensión, las variables que consideran afectan a Cobres de Colombia, situación que ante el estado de la misma, resulta positiva, ya que permite identificar

72

claramente donde se encuentra el problema y con ello, da un entendimiento de las necesidades de la empresa a fin de lograr un clima organizacional plenamente gratificante. Con lo anterior se diagnostica que adicional a existir falencias en el sistema de inducción e imperar la necesidad de producción, la empresa debe incluir y fortalecer en el proceso la ambientación del personal a la empresa, a fin de tener claridad acerca de las normas, procedimientos, estándares, procesos, misión y visión organizacional y con ello determinar un lineamiento de trabajo claramente definido con el cumplimiento de sus funciones, siendo de suma importancia la socialización y concientización a nivel directivo de su impacto a fin de que sea aplicado estrictamente y pueda contribuir al optimo desempeño del personal en la organización. Tabla 19: Soluciones propuestas dimensión Inducción.

INDUCCIÓN FRECUENCIA

Diseñar un programa de inducción integral y personalizado de acuerdo con el cargo que se va a desempeñar, que permita conocer completamente la empresa( sus objetivos, misión, visión, etc.), con una intensidad horaria adecuada para cada labor a desempeñar, con un cumplimiento y seguimiento estricto

15

Generar en la inducción mayor conciencia del proceso, manejo de máquinas de acuerdo con el cargo que se va a desempeñar

2

Desarrollar programa de inducción con todas las partes 1

No ingresar al personal directamente para que trabaje ya que se evitarían accidentes

1

Crear un buen sistema que permita conocer que se hará y como en su nuevo puesto de trabajo

1

Dar el entrenamiento adecuado 1

Retroalimentación de lo que el empleado capto de la inducción 1


Acorde a la tabla 19, se encuentra que el personal en general manifiesta la necesidad de un programa integral y personalizado proporcione al empleado de nuevo ingreso una inducción antes de empezar a laborar, en la que se ofrezca información relevante de la organización, sus derechos y obligaciones como trabajadores, así como de las actividades en las que participará. A través de este proceso se debe generar en el nuevo personal un sentimiento de pertenencia, orgullo hacia la empresa y una inducción sistemática y organizada a la larga ahorrará tiempo a la empresa, dará menos errores y una mejor

73

comprensión de lo que se espera, conduciendo al mejoramiento del servicio al cliente, de las relaciones entre los empleados y de la productividad.

3.1.4.2. Variable SALARIO

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. Los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización , por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida. Supuesto: Si el salario recibido por las personas es una justa retribución por su trabajo, y mejora, cuando las condiciones económicas de la organización también lo hacen, mejor será el clima organizacional. Tabla 20: Calificaciones Salario



SALARIO 5.63 1.00 3.05

Fuente: Elaboración propia. La dimensión salario es percibida en el rango de malo dentro de Cobres de Colombia acorde a la calificación cuantitativa y cualitativa obtenida por el personal encuestado con un promedio de 5.63, debido a que los empleados expresan en mayor medida su insatisfacción referente a las prestaciones económicas que la organización les brinda, acorde a los resultados presentados en la tabla 20, donde además se presenta una moda de 1.0 y una desviación estándar de 3.05, que evidencia una alta dispersión en los resultados. Esta dimensión es la segunda de más baja calificación, lo que significa que es una de las mayores debilidades de la organización. El comportamiento detallado de la dimensión según los resultados obtenidos es presentado en la tabla 21.

74

Tabla 21: Análisis Dimensión Salario

SALARIO




10-9.5 EXCELENTE 3 11,10%

48,10% 9.49-8 BUENO 6 22,20%

7.99-7 ACEPTABLE 4 14,80%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

51,90% 5.99-4 MALO 4 14,80%

3.99-0 PÉSIMO 8 29,60%


TOTALES 27 100,00% 85,20%

Fuente: Elaboración propia. En relación a esta dimensión se puede decir que un 48.10% de los empleados encuestados valora en los rangos excelente, bueno y aceptable el salario percibido, mientras que un 51.8% lo ubica en los rangos regular, malo y pésimo, siendo este último el calificativo con mayor puntaje y que en general ubica la dimensión salario como la segunda dimensión de más baja calificación, lo que deduce que la mayoría del personal valora como poco o nada satisfactorio el salario percibido. A pesar de la mayoría de resultados obtenidos que califican en general negativamente esta dimensión, se observa en las respuestas gran diversificación de percepciones, lo que muestra que no hay uniformidad en su valoración, indicando que igualmente no existe una equidad en el manejo salarial dentro de Cobres de Colombia. Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores y empleados deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, factor que debe ser tenido en cuenta y mejorado a fin de cambiar de manera positiva su valoración.

75

Gráfico 15: Análisis de la frecuencia en la dimensión Salario

Fuente: Elaboración propia. En el gráfico 15 se evidencia la pluralidad de percepciones de los trabajadores de Cobres de Colombia frente a la valoración otorgada a la dimensión salarios. En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor, por tanto sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado, situación que ante los resultados obtenidos merece revisión y fortalecimiento en Cobres de Colombia. Como en la organización existe un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios debe ser un asunto que abarque la organización como un todo, ya que repercute en todos sus niveles y sectores. Las causas argumentadas por el personal para otorgar la calificación obtenida se muestran en la tabla 22, que es presentada a continuación:

3

6

4

2

4

8

0 11,1%

22,2% 14,8%

7,4% 14,8%

29,6%

0,0% 0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

0123456789

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


SALARIO

FRECUENCIA %

76

Tabla 22: Causas de la dimensión Salario.

18 SALARIO FRECUENCIA

A El salario no está de acuerdo con las exigencias del cargo. 8

B

El incremento salarial no se hace de acuerdo a una justa evaluación del desempeño. 3

C Frente al mercado laboral, considero que mi salario es bajo. 9

D

El incremento salarial se hace por debajo del aumento del costo de vida. 3

E Los salarios deberían mejorar cuando las condiciones económicas de la organización también lo hagan. 3

Otras causas. ¿Cuáles? 0

Fuente: Elaboración propia. Según los resultados de las causas obtenidas frente a las personas que asignaron una calificación baja a esta dimensión, presentado en la tabla 22, se muestra que las principales causas que argumentan obedecen a la valoración del cargo frente al mercado y las exigencias mismas del cargo. Estas respuestas demuestran la necesidad de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración. Inclusive, sirviendo esto como técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemática en Cobres de Colombia. Según la distribución de las causas, la mayoría del personal atribuye su insatisfacción a que el salario asignado es inferior al ofertado en el mercado, seguido a que no compensa las exigencias del cargo y que en general los aumentos no son asignados de manera adecuada.

77

Tabla 23: Soluciones propuestas dimensión Salario.

SALARIO FRECUENCIA

Definir una escala salarial que tenga en cuenta variables como: riesgo, cantidad de funciones, responsabilidad. De esta forma cuando un nuevo trabajador ingrese no se hará por encima ni por debajo de cargos que ya estén funcionando en la organización

8

Reevaluar los actuales salarios y nivelarlos 4

Tener en cuenta para un incremento salarial, una completa evaluación tanto de desempeño, capacidades y conocimiento.

3

Si los accionistas ganan también deben ganar los empleados 1

Revisar los niveles salariales del mercado y nivelar bajo este parámetro

1

Fuente: Elaboración propia. Según la tabla 23, los trabajadores argumentan la necesidad de definir una escala salarial, reevaluar los salarios actuales y nivelarlos acorde a la escala establecida. De acuerdo con estos resultados Cobres de Colombia debe implementar un sistema salarial que incluya medidas, políticas y prácticas para el pago a los trabajadores, incluyendo desde las escalas salariales que se vayan a utilizar hasta el método de recompensar a los empleados por su desempeño, a fin de crear una equidad interna, competitividad frente al mercado laboral y aumento de la satisfacción de su equipo de trabajo. 3.1.4.3. Variable VALORACIÓN

Las personas se esfuerzan en su trabajo para alcanzar el éxito y esperan que su labor sea apreciada y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una cuestión de necesidades básicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos necesitan, es por ello que se constituye en un elemento de gran importancia que las empresas se esfuercen por hacer que sus empleados se sientan valorados pues ese “sentimiento” produce un impacto positivo inmediato, que finalmente repercute en su productividad. Si una Empresa desea destacar y triunfar en el cada vez más competitivo mercado, es indispensable que expanda el potencial y talento de sus empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, público y frecuente reconocimiento, alabando no sólo el trabajo realizado y los resultados, sino valorando a la persona por su voluntad, su participación y su implicación en la Organización.

78

Las personas que se sienten valoradas desarrollan una actitud positiva y una alta autoestima, aumentando la confianza en sí mismos y la habilidad por contribuir y colaborar, llevándoles a convertirse en mejores trabajadores. Supuesto: Si a las personas que son creativas y que cumplen con calidad y oportunamente sus labores, se les valora, se les destaca o se les incentiva en una u otra forma, mejor será el clima organizacional. Tabla 24: Calificaciones Valoración



VALORACIÓN 5.65 5.00 2.95


Según los resultados obtenidos por el personal encuestado y presentados en la tabla 24, la dimensión valoración está catalogada en el rango cualitativo y cualitativo de malo con un puntaje de 5.65, una moda de 5.0 y una desviación estándar de 2,95 que muestra la fluctuación de percepciones de los empleados respecto a la moda siendo la tercera dimensión de más baja calificación, concluyendo con esto que hay un sentimiento general de baja valoración hacia el trabajo realizado por los trabajadores de Cobres de Colombia, lo que a su vez atribuye un clima poco gratificante a nivel de clima organizacional que debe ser atendido. En la tabla 25 se detallan los resultados obtenidos a fin de presentar un diagnóstico más claro de la percepción del personal ante esta dimensión. Tabla 25: Análisis Dimensión Valoración

VALORACIÓN




10-9.5 EXCELENTE 3 11,10%

40,70% 9.49-8 BUENO 6 22,20%

7.99-7 ACEPTABLE 2 7,40%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

55,60% 5.99-4 MALO 6 22,20%

3.99-0 PÉSIMO 7 25,90%


TOTALES 27 100,00% 92,60%


79

La tabla 25 muestra que un 40,7% del personal encuestado califica la valoración obtenida en la organización entre los rangos excelente, bueno y aceptable, y un 55,5% la califica en los rangos de regular, malo y pésimo, siendo este último calificativo el de mayor puntuación. Se encuentra también un 3.7% de la población encuestada que no brinda un calificativo a la dimensión lo que aduce rechazo, miedo o indiferencia ante su respuesta. A pesar que el calificativo pésimo es el de mayor respuesta con un 25,9%, indicando que en general la valoración otorgada por la labor realizada del personal es baja, los resultados globales muestran diferencias entre las percepciones de los trabajadores ante la valoración.

Gráfico 16: Análisis de la frecuencia en la dimensión Valoración

Fuente: Elaboración propia. En el Gráfico 16 se observa la diversidad de percepción frente a la valoración otorgada al trabajador, lo que implica la necesidad de un análisis a mayor profundidad de esta dimensión a fin de determinar las variables que contribuyen a su calificación, ya que puede aducirse a inconvenientes presentados en áreas o roles específicos para poder llegar a soluciones que lleven al mejoramiento de su percepción general. Las causas argumentadas por el personal para otorgar la calificación obtenida son presentadas en la tabla 26.

3

6

2 2

6 7

1 11,1%

22,2%

7,4% 7,4%

22,2% 25,9%

3,7% 0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

012345678

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


VALORACIÓN

FRECUENCIA %

80

Tabla 26: Causas de la dimensión Valoración.

17 VALORACIÓN FRECUENCIA

A No es la costumbre valorar a las personas en la organización.

6

B Algunos jefes lo hacen en ocasiones, pero les falta mayor sensibilidad al respecto.

6

C La animadversión que se presenta entre personas y entre grupos, impide la valoración de quienes lo merecen.

0

D La valoración, en ocasiones, no es objetiva, pues se hace más por amistad que por méritos.

4

E Se valora más el trabajo que se realiza en algunas áreas que en otras.

2

F No se valoran las realizaciones que realmente deberían valorarse.

4

G La valoración que tenemos es buena, pero no suficiente. 4

H Otras causas. ¿Cuáles? 1

Fuente: Elaboración propia. Se presenta gran diversidad en las causales otorgadas a la baja calificación de esta dimensión, situación evidenciada en la tabla 26, donde se atribuye una baja valoración al trabajador a consecuencia de la costumbre y la falta de criterios para que sea congruente con las acciones que lo ameriten Las principales causales de la baja valoración acorde a los resultados obtenidos corresponden a la cultura frente a este factor, para ello, es importante involucrar a los empleados al establecer estándares de desempeño, metas operativas y en el desarrollo de proyectos de mejora, de esta manera es más fácil determinar cuándo un empleado merece una valoración. Si un empleado considera que su carga de trabajo no es realista y dificulta sus esfuerzos para cumplir sus objetivos de rendimiento, la empresa se verá afectada debido a la conducta apresurada del empleado, y por el mayor nivel de frustración y de falta de voluntad para hacer un esfuerzo adicional. La fuerza que tiene el estímulo para reanimar y aumentar el compromiso de los colaboradores es un factor crítico para Cobres de Colombia, por tanto merece la pena evaluar el trato y la consideración que se les da a los trabajadores y asumir el desafío del Reconocimiento, para generar un ambiente donde el personal pueda desplegar al máximo su potencial, y con ello pueda dar lo mejor de sí mismo y esté comprometido para crear, innovar y mejorar los resultados del equipo y la organización en general.

81

Tabla 27: Otras causas de la dimensión Valoración.

VALORACIÓN FRECUENCIA

En la parte de planta no se ha observado mucho este aspecto

1

Fuente: Elaboración propia. Se presenta un encuestado que manifiesta no haber observado este factor en su área de trabajo, acorde a la tabla 27, situación que amerita atención, ya que evidencia la necesidad de formalización y/o socialización de los métodos de valoración empleados en la empresa. Tabla 28: Soluciones propuestas dimensión Valoración.

VALORACIÓN FRECUENCIA

Crear incentivos tanto económicos como de reconocimiento que premien el buen desempeño, y las ideas innovadoras, ya sea de forma individual o grupal.

7

Motivar a los trabajadores por parte de los jefes 2

Crear comité o generar un mecanismo administrativo que evalúe el desempeño individual del trabajador.

2

Evitar sesgarse por preferencias en la valoración 2

Mirar más al personal cuando se abre una vacante 1

No poner por encima del personal antiguo personal recién contratado

1

Detalles pequeños pero gigantescos en significado 1

Deberían conformar grupos con las personas que sobresalen, para mejorar procesos en la empresa

1

Tener en cuenta los conocimientos de la persona 1

Fuente: Elaboración propia. La tabla 28, presenta las soluciones propuestas por el personal y su frecuencia, mostrando una mayoría que considera que la empresa debe implementar incentivos, que sean claros, controlados y justos. Se evidencia la necesidad de implementar técnicas sistemáticas de valoración acorde a unas normas preestablecidas, para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, teniendo en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. El sistema de valoración debe centrar la atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado de

82

desempeño esperado, y para comunicar esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización. El grado de beneficio para la organización dependerá en mucho del desarrollo de habilidades a nivel directivo para la aplicación de técnicas de valoración, por lo cual es esencial que el programa de inducción, incluya enseñanza y práctica en la conducción y aplicación de la técnica de valoración aplicada en Cobres de Colombia.

3.1.4.4. Variable FEEDBACK

El feedback consiste en comunicar en forma verbal y/o no verbal a otra persona o grupo sobre su conducta y cómo ésta nos afecta. Incluye un componente perceptual y otro emocional y sirve para reconocer comportamientos y conductas buenas que repercuten positivamente en el desarrollo de la persona, del equipo y de la empresa de manera que se incentive la repetitividad del mismo e identificar comportamientos y conductas no adecuados, de tal modo que las personas sean capaces de modificarlos para bien propio y de la empresa. El feedback se centra en las competencias clave que requiere un determinado puesto de trabajo y los resultados que requiere la organización, e identifica los principales impulsores del rendimiento necesarios para alcanzar el éxito organizativo. La importancia del feedback hacia los empleados radica en que la información que se les proporciona, por un lado ayuda a saber en qué medida se está alcanzando las metas y objetivos propuestos y por otro lado, les demuestra que hay personas interesadas por ellos. Supuesto: Si las personas y los grupos tienen la oportunidad de conocer, con alguna frecuencia, el pensamiento y el sentimiento respetuosos de los demás sobre su comportamiento, con el fin de que consideren la posibilidad de mantenerlo porque los demás lo encuentran positivo o se sienten a gusto con él, o de modificarlo, por lo contrario, mejores serán sus relaciones y mejor será el clima organizacional. Tabla 29: Calificaciones Feedback



FEEDBACK 5.96 10.00 2.97


83

La dimensión feedback obtuvo una calificación de 5.96, acorde a los resultados obtenidos en la tabla 29, lo que la ubica en el rango de malo en la escala cualitativa y cuantitativa, mostrando la necesidad de mejorar los canales de comunicación en la organización a fin de mejorar los niveles de retroalimentación del personal, la moda de 1.0 y la variación estándar de 2,97, indican que se ha presentado una diferencia notable en los resultados presentados por el personal. A continuación se desglosan los resultados obtenidos en la tabla 30: Tabla 30: Análisis Dimensión Feedback

FEEDBACK




10-9.5 EXCELENTE 6 22,20%

33,30% 9.49-8 BUENO 2 7,40%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

55,60% 5.99-4 MALO 7 25,90%

3.99-0 PÉSIMO 6 22,20%

NO RESPONDE 3 11,10% 11,10%

TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. Nuevamente se evidencia pluralidad en las respuestas obtenidas, un 33,30% califica la dimensión feedback en los rangos excelente, bueno y aceptable, mientras que un 55,50% la cataloga en los rangos regular, malo y pésimo. El rango con mayor participación es el de malo con un 25,9%, seguido muy de cerca por los rangos de excelente y pésimo cada uno con un 22,20% de calificación, mostrando una gran brecha perceptual frente a la dimensión y fuertes contrastes frente a la misma, adicional a esto, un 11,10% de la población encuestada no dio su respuesta, evidenciando miedo, rechazo o indiferencia ante la misma. Teniendo en cuenta la baja calificación obtenida en las dimensiones de valoración y feedback en los trabajadores se puede inferir un escaso reconocimiento hacia el buen desempeño, ausencia de espacios para informar a sus trabajadores aspectos positivos y a mejorar en la realización de su trabajo, y de mecanismos que favorezcan el desarrollo personal y profesional de los trabajadores en relación con su trabajo.

84

Gráfico 17: Análisis de la frecuencia en la dimensión Feedback

Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos que se visualizan con facilidad en el gráfico 17, se infiere que en la mayoría de los casos no se cumple el paso de retroalimentación en el proceso de comunicación de Cobres de Colombia, esto trae como consecuencia que no se controle el proceso y que no se corrijan los posibles errores. Debe señalarse la importancia que tiene la retroalimentación dentro de la organización debido a que contribuye a que los mensajes, instrucciones e informaciones puedan llegar con la mínima distorsión posible. Es por ello que podría aducirse que las personas realizan las tareas a su parecer y entender. A continuación se presentan en la tabla 31, las causas que el personal argumenta sobre la baja calificación de esta dimensión.

6

2 1

2

7 6

3 22,2%

7,4% 3,7% 7,4%

25,9% 22,2%

11,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

012345678

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


FEEDBACK

FRECUENCIA %

85

Tabla 31: Causas de la dimensión Feedback.

21 FEEDBACK FRECUENCIA

A A muchas personas no les gusta ni dar ni recibir esa retroalimentación.

5

B No tenemos la capacitación adecuada para hacerlo. 6

C Se desconoce, en general, la importancia del feedback. 8

D Lo hemos intentado, pero se ha convertido en una crítica destructiva.

1

E Mi jefe, en particular, no promueve esa práctica. 1

F Sólo lo hacemos de vez en cuando. 4

G No hay preocupación por mejorar las relaciones interpersonales.

4


Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos muestran que los principales componentes de la baja calificación otorgada al feedback corresponden a desconocimiento sobre su importancia e implementación, mostrando una necesidad aprendizaje sobre qué, cómo, cuándo y porque brindar feedback, también se observan las diferencias perceptuales que se presentan en la organización frente a esta dimensión, encontrando que las falencias aducidas obedecen principalmente a desconocimiento sobre su importancia, conocimiento sobre su aplicación, habilidades para su aplicación e importancia otorgada. Lo anterior hará que los empleados tengan una idea acerca de lo que es bueno o malo y por qué sus superiores lo juzgan así. Todo esto demuestra al empleado el interés que se tiene en su desempeño, además de que derivará en una mayor objetividad de quienes llevan a cabo la evaluación, al informarle al empleado que su desempeño es satisfactorio, mejoraría tanto su opinión personal como su sentimiento de éxito frente a su actuación. Es necesario para Cobres de Colombia un feedback constante con respecto al desempeño que genere tanto mejor rendimiento como actitudes más favorables.

86

Tabla 32: Soluciones propuestas dimensión Feedback.

FEEDBACK FRECUENCIA

Capacitar al personal a todo nivel acerca de que es el Feedback y cuál es la forma correcta de aplicarlo.

6

Sensibilización, aplicación y creación de espacios propicios para el feedback

2

Que la práctica del feedback se vea y entienda como una oportunidad de mejora

1

Debería fomentarse más esta práctica entre los jefes 1

No he visto implementado este método 1

Capacitar para no crear disgusto por la retroalimentación 1

Reuniones de retroalimentación y comentarios 1

Fuente: Elaboración propia. La tabla 32 muestra que de las soluciones propuestas por el personal la de mayor frecuencia es la necesidad de capacitación acerca de la importancia y aplicabilidad del feedback para lograr un óptimo comportamiento de esta dimensión. Es importante capacitar al personal directivo acerca de la metodología apropiada para la aplicación del feedback de manera que sea constructivo, capacitante, motivador y no destructivo, debilitante y desmotivador, proporcionando la mejor opción de reforzar comportamientos adecuados y corregir aquellos inaceptables. 3.1.4.5. Variable DESARROLLO PERSONAL

El crecimiento como personas y la realización en sus trabajos son algunas de las necesidades inherentes a los individuos, esta contribuye en un gran porcentaje para que la persona se sienta plena en la labor que realiza. El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora. El desarrollo personal hace referencia a la posibilidad de aprender cosas nuevas, tener conocimientos y realizarse personalmente, este se mide a través de las limitaciones y capacidades, acceso a las nuevas tecnologías, oportunidades de aprendizaje, habilidades relacionadas con el trabajo y habilidades funcionales. Supuesto: Si todas las personas tienen posibilidades reales y permanentes de continuar su formación personal y profesional, mejor será el clima organizacional.

87

Tabla 33: Calificaciones Desarrollo Personal

DESCRIPCIÓN VARIABLE PROMEDIO MODA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

DESARROLLO PERSONAL 6.78 10.00 2.59

Fuente: Elaboración propia. La dimensión desarrollo personal fue situada acorde a la calificación cualitativa y cuantitativa otorgada por el personal de Cobres de Colombia en el rango regular con una puntuación de 6,78, una moda de 10 y una desviación estándar de 2,59, acorde a los resultados presentados en la tabla 33, que muestran diversidad en la calificación del personal. Este calificativo indica que en general se percibe un bajo estímulo hacia el desarrollo personal en la organización y que esta se constituye en una debilidad menor que debe ser atendida en la organización. El diagnóstico de la situación actual de Cobres de Colombia en este factor deduce que el desarrollo profesional se apoya principalmente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización. La tabla 34, detalla los resultados obtenidos para llegar al rango determinado por el personal a esta dimensión: Tabla 34: Análisis Dimensión Desarrollo Personal

DESARROLLO PERSONAL




10-9.5 EXCELENTE 7 25,90%

51,90% 9.49-8 BUENO 4 14,80%

7.99-7 ACEPTABLE 3 11,10%

6.99-6 REGULAR 3 11,10%

48,10% 5.99-4 MALO 8 29,60%

3.99-0 PÉSIMO 2 7,40%


TOTALES 27 100,00% 88,90%

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 34 se observa que el 51,90% de la población encuestada situó la dimensión en los rangos excelente, bueno y aceptable, siendo excelente el

88

predominante para este primer grupo con un 25,90%, mientras que el 48,10% restante la ubicó en los rangos regular, malo y pésimo, siendo malo el rango de mayor puntaje en general con un 29,60%, lo que nuevamente evidencia una gran diversidad de opiniones y percepciones de los empleados frente a las dimensiones que contribuyen a un clima plenamente gratificante en la organización. Pese a esta división, los resultados son una alerta que indica que Cobres de Colombia no cuenta con mecanismos que permitan el reconocimiento del trabajador y esto puede afectar los procesos de planeación, que resultan estratégicos para la organización, pues un personal poco satisfecho con su trabajo difícilmente podrá adelantar una labor trascendente en la empresa. Gráfico 18: Análisis de la frecuencia en la dimensión Desarrollo Personal

Fuente: Elaboración propia. La Gráfico 18 permite evidenciar la clara división perceptual que existe entre los trabajadores de Cobres de Colombia frente a la valoración otorgada a su desarrollo personal, lo que lleva a concluir que este factor merece cuidado y debe ser un esfuerzo organizado y formalizado en la empresa que centre su atención en el desarrollo de trabajadores más capacitados, este factor tiene un alcance mayor y de duración más extensa que la formación. El desarrollo debe ser una opción empresarial estratégica si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez más competitivo. A continuación se detallan en la tabla 35 las causales argumentadas para la calificación obtenida en la dimensión:

7

4 3 3

8

2

0

25,9%

14,8% 11,1% 11,1%

29,6%

7,4% 0,0% 0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

0123456789

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


DESARROLLO PERSONAL

FRECUENCIA %

89

Tabla 35: Causas de la dimensión Desarrollo Personal.

10 DESARROLLO PERSONAL FRECUENCIA

A Las oportunidades de formación y capacitación son escasas para todos.

4

B Las posibilidades de capacitación y formación son sólo para algunas personas.

7

C No es fácil obtener permisos para asistir a cursos o seminarios en horas de trabajo.

4

D La organización carece de los recursos necesarios para ello.

1

E A la organización tal mejoramiento no parece preocuparle. 3

F Las funciones que debo desempeñar no estimulan mi desarrollo personal y profesional.

0

G Otras causas. ¿Cuáles? 1

Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados obtenidos en las causales de la baja puntuación otorgada al desarrollo personal, se atribuye en general un difícil acceso a oportunidades de capacitación y formación. Es posible que esto sea debido a que la organización no vea desde una óptica rentable o no lo aplique para los empleados de cargos menores en la organización. La principal causa manifestada por el personal de Cobres de Colombia se atribuye a la capacidad de acceder a la capacitación en todos los niveles de la organización, situación presentada en la tabla 35. Resulta entonces importante mostrar a la organización los beneficios más evidentes del desarrollo profesional y personal a través de los resultados de la empresa. El desarrollo en el ámbito profesional permite al empleado atacar problemas con mayor eficiencia, producir un mejor y mayor nivel de trabajo, así como permitir desarrollar conocimientos de las nuevas tecnologías innovadoras. También alienta al personal a sentirse más positivo acerca de sus perspectivas y su trabajo, desembocando este sentimiento en sus niveles de productividad. Adicionalmente una política o la formalización del desarrollo profesional y personal incitara a futuros trabajadores a unirse a la empresa y mostrar a los clientes que se está invirtiendo en servicio para ellos.

90

Tabla 36: Otras causas de la dimensión Desarrollo Personal.

DESARROLLO PERSONAL FRECUENCIA

Que no es para todos 1

Fuente: Elaboración propia. La tabla 36, refuerza la necesidad de acceso equitativo a las posibilidades de capacitación en la empresa.

Tabla 37: Soluciones propuestas dimensión Desarrollo Personal.

DESARROLLO PERSONAL FRECUENCIA

Tener en cuenta todo el personal para el desarrollo personal, extendiendo a otros niveles de la organización los programas de formación y capacitación, esta labor debería estar encabezada por recursos humanos

4

Aumentar el presupuesto destinado al apoyo en la formación profesional y técnica del personal, adicionalmente difundir en toda la organización que se cuenta con este incentivo y como se accede a el

4

Facilitar permisos para estudio y capacitación 2

Generar convenios con instituciones como el SENA para enviar el personal a capacitarse periódicamente. Haciendo participes a todos los trabajadores de la organización

3

Incluir a las personas con potenciales aptos para realizar estas actividades

1

Localizar la formación a mayor nivel empresa y personal 1

Implementar el plan carrera 1

Deberían autorizar más capacitaciones relacionadas con el trabajo de cada uno, sin que siempre su respuesta no sea vamos a ver

1

Fuente: Elaboración propia. Las soluciones presentadas en la tabla 37, muestran principalmente la necesidad de tener en cuenta a todo el personal, asignar un presupuesto formal y equitativo en las diferentes áreas y socializarlo a fin de que el personal conozca sus posibilidades, lo que muestra que Cobres de Colombia requiere un programa de capacitación claramente definido y presupuestado, que incluya la utilización efectiva de políticas para la capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos

91

3.1.4.6. Variable RELACIÓN SIMBIÓTICA

La relación simbiótica no depende solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas apropiadas, sino de reconocer su valor y procurar dar a los colaboradores un trato justo y equitativo, que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas. Supuesto: Si empresarios y empleados no se perciben como “enemigos”, a la manera tradicional, sino como amigos, que mediante diferentes aportes y funciones buscan sacar provecho de su vida en común, con más y mejores beneficios para todos, mejor será el clima organizacional. Tabla 38: Calificaciones Relación Simbiótica



RELACION SIMBIOTICA 6.81 10.00 2.58

Fuente: Elaboración propia. Los resultados generales presentados en la tabla 38 muestran que la población encuestada a catalogado en un rango de regular con un puntaje de 6,81 la dimensión de relación simbiótica, por tanto la organización requiere esfuerzos para que su personal sienta que trabaja conjuntamente con los empresarios en pro de un objetivo común y que existe la suficiente confianza para trabajar en unión empleados y jefes. En la tabla 39 se observa el detalle de los resultados obtenidos por el personal. Tabla 39: Análisis Dimensión Relación Simbiótica

RELACION SIMBIÓTICA




10-9.5 EXCELENTE 6 22,20%

40,70% 9.49-8 BUENO 5 18,50%

7.99-7 ACEPTABLE 4 14,80%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

40,70% 5.99-4 MALO 6 22,20%

3.99-0 PÉSIMO 3 11,10%


TOTALES 27 100,00% 85,20%


92

En la tabla 39 se ve la división existente para valorar esta dimensión a tal punto que equitativamente 40,70% del personal piensa que la relación simbiótica existente es excelente, buena o regular, mientras que otro 40,70% piensa lo contrario y la ubica en los rangos de regular, malo y pésimo. Se encuentra un fuerte contraste igualmente al ver los dos rangos de mayor calificación con una misma puntuación de 6, siendo malo y excelente. Estos resultados pueden obedecer a las respuestas otorgadas desde diferentes niveles de la organización, lo que puede concluirse en que efectivamente existe una buena relación simbiótica a cierto nivel pero que requiere su reforzamiento principalmente para cargos bajos y nivel operativo. Un bajo porcentaje de la población no presentó respuesta ante la dimensión lo que puede significar miedo, rechazo o indiferencia ante la misma. Gráfico 19: Análisis de la frecuencia en la dimensión Relación Simbiótica

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 40 se presenta las causales argumentadas por el personal de Cobres de Colombia para la puntuación otorgada:

6 5

4

2

6

3

1 22,2% 18,5% 14,8%

7,4%

22,2%

11,1% 3,7% 0,0%5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%

01234567

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


RELACIÓN SIMBIÓTICA

FRECUENCIA %

93

Tabla 40: Causas de la dimensión Relación Simbiótica.

6 RELACION SIMBIÓTICA FRECUENCIA

A Los empleadores sólo velan por sus intereses. 4

B Los empleados sólo velan por sus intereses. 1

C Hay desconfianza entre las partes. 2

D No hay motivación para trabajar de esa manera, en algunos de los sectores.

7

E Hay interés por alcanzar los mejores beneficios para todos, pero falta más integración y solidaridad entre las partes.

8


Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos se puede concluir con las respuestas y puntuaciones de las mismas que se evidencia la necesidad de cooperación y motivación para realizar un trabajo simbiótico. Tabla 41: Soluciones propuestas dimensión Relación Simbiótica.

RELACION SIMBIÓTICA FRECUENCIA

Generar conciencia de los beneficios que trae la integración entre la organización y los trabajadores, con el fin de evitar que sigan comportándose como entidades diferentes

5

Generar mejores ambientes para los colaboradores (bienestar) e incentivar la confianza para la participación y trabajo en equipo

5

Mejorar comunicación entre mandos medios (supervisores tanto de producción como de mantenimiento) haciéndolos caer en cuenta que los operarios son personas y no maquinas, ya que el factor humano debería primar sobre todo

4

Crear círculos o equipos interdisciplinarios en la organización, personal directivo y de mandos medios involucrarse más con el personal operativo

2

No exigir tanto sin una recompensa a cambio, preocuparse más por el empleado, se exige mucho y no hay consideración

2

Implementar las ideas que den los colaboradores 1

Para que haya solidaridad e integración nos debemos colocar en los zapatos del otro para no colocarle trabas en el desempeño de las labores y el buen flujo de todos los procesos

1


94

Acorde a las soluciones presentadas en la tabla 42, Cobres de Colombia debe generar un ambiente propicio y lograr el entendimiento de la importancia de una relación simbiótica, ya sea a través de socialización o capacitaciones para tal fin.

3.1.4.7. . Variable CONSENSO

El consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. Supuesto: Si las diferentes decisiones que se toman en los diversos grupos se hacen mediante el consenso, que los mantiene unidos, en lugar de la votación o de la imposición de quienes tienen el poder, que pueden dividirlos, mejor será el clima organizacional. Tabla 42: Calificaciones Consenso



CONSENSO 6.88 10.00 3.00

Fuente: Elaboración propia. Los resultados generales de la población encuestada otorgan una calificación de 6,88 con una moda de 10 y una desviación estándar de 3,0, acorde a lo presentado en la tabla 42, ubicando la dimensión consenso en el rango cualitativo y cuantitativo de regular, estando en el límite para llegar a aceptable. Para una efectiva participación del personal que apoye el desarrollo de la organización, poseer habilidades para construir consensos es de gran importancia, ya que en lugar de dejar la solución de los problemas o las decisiones únicamente en manos altos y sus líderes, se pretende la participación de todos los integrantes de la organización sin importar que tan diferentes puedan ser los puntos de vista o la opinión que tengan sobre un determinado problema. Muchas veces las personas tienen cualidades naturales para lograr que un grupo alcance acuerdos, especialmente por el sentido común con que ven las cosas. Si a ello se añade algunas técnicas apropiadas, su papel en Cobres de Colombia puede crecer y ser útil para solucionar los problemas que cotidianamente se presentan. En la tabla 43 se detallan los resultados obtenidos por el personal.

95

Tabla 43: Análisis Dimensión Consenso

CONSENSO




10-9.5 EXCELENTE 10 37,00%

40,70% 9.49-8 BUENO 1 3,70%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

44,40% 5.99-4 MALO 7 25,90%

3.99-0 PÉSIMO 3 11,10%

NO RESPONDE 3 11,10% 11,10%

TOTALES 27 100,00% 96,30%

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 43 se evidencia que a pesar de la ubicación general otorgada para la dimensión consenso, un alto porcentaje de la población la califica como excelente, con el mayor puntaje obtenido de 37%, sin embargo el resto de la población se encuentra muy dividida y en su mayoría califica este factor como malo con un 25,9%, también existe un alto grado de omisión de respuesta con un 11,1%, demostrando no solo la pluralidad de percepción sino la necesidad de aplicar medidas tendientes a que la organización en pleno sienta un ambiente propicio para el consenso. Alcanzar consensos requiere de una activa participación del personal para que se convierta gradualmente en una conducta cotidiana que privilegie lo que une sobre lo que divide. Gráfico 20: Análisis de la frecuencia en la dimensión Consenso


10

1 1 2 7

3 3 37,0% 3,7% 3,7% 7,4% 25,9% 11,1% 11,1% 0,0%

20,0%

40,0%

05

1015

PE

RC

EP

CIÓ

N

PO

RC

EN

TU

AL

FR

EC

UE

NC

IA


CONSENSO

FRECUENCIA %

96

En la tabla 44 se detallan las causales argumentadas por el personal de Cobres de Colombia para la calificación otorgada a la dimensión consenso. Tabla 44: Causas de la dimensión Consenso.

8 CONSENSO FRECUENCIA

A Quienes presiden los grupos o comités son por lo general muy impositivos.

0

B Las decisiones importantes por lo general ya están tomadas, antes de darse las reuniones.

6

C Hay subgrupos o camarillas que, por lo general, buscan salirse con la suya en la toma de decisiones.

0

D En general, el consenso se logra sólo en asuntos de menor importancia.

4

E

En general la información importante sobre el tema a tratar, sólo la conocen algunas personas con anticipación a la reunión, y así es muy difícil participar en igualdad de condiciones.

6

F En general hay interés en lograr consenso, pero no siempre es posible obtenerlo.

1


Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos se evidencia que el personal siente en su mayoría que no son tomados en cuenta para las decisiones de la organización, se muestra a través de la distribución de las causas presentadas, que los principales factores que afectan al consenso en la organización son la falta de participación en el proceso de toma de decisiones y su socialización, con ello se muestra una falencia en una clara definición de los alcances de cada cargo, a fin de tener claridad de los asuntos en que es pertinente y posible su participación. Existe la opinión generalizada de que al haber más participación y tomar en cuenta la opinión de todos resulta muy difícil establecer acuerdos, al punto que se vuelve casi imposible concretar acciones y objetivos. Pero la experiencia demuestra que construir consensos no es perder el tiempo, por el contrario si para tomar decisiones se emplean formas tradicionales como la simple votación es probable que queden por fuera muchas opiniones e inquietudes que, incluso, pueden más tarde convertirse en resistencia pasiva a los acuerdos que se adoptan. La forma tradicional de solucionar diferencias basada en la ley del más fuerte genera tarde o temprano crisis que pueden resultar casi imposibles de manejar y

97

deja de lado la experiencia de que la construcción de consensos respecto a los grandes problemas hace más fuertes y valiosos los acuerdos. La mediación produce buenos resultados ya que los participantes, con la asistencia de una persona imparcial, aíslan las cuestiones principales de las secundarias para desarrollar opciones aceptables para todos, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuamente aceptable. Tabla 45: Otras Causas de la dimensión Consenso.

CONSENSO FRECUENCIA

Falta de seguimiento 1

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 45 se muestra otra causal manifestada que corresponde a la falta de seguimiento para que se genere el consenso. Tabla 46: Soluciones propuestas dimensión Consenso.

CONSENSO FRECUENCIA

Analizar y tener en cuenta las opiniones y aportes que ante una situación, puedan brindar los operarios o colaboradores

3

Mayor participación en las decisiones importantes para así no imponer decisiones sino hacer parte de la solución a los afectados

3

Hacer o crear grupos para estos casos 1

Informar más al personal de las acciones que se piensan implementar

1

Alcanzar consenso pero hacer seguimiento con los plazos 1

Lograr interés de todos 1

Cuando citen para reunión sea decisiones tomadas por opiniones de todos reunir al personal en temas que en realidad estén relacionados

1

Dar más a conocer de las reuniones, transmitir lo que pasa en la empresa

1

Fuente: Elaboración propia. Según la tabla 46, se evidencia la necesidad de implementar un proceso participativo en la toma de decisiones que permita ejercer consenso y procurar el cumplimiento de dicho proceso a fin de garantizar su cumplimiento.

98

3.1.4.8. . Variable ESTRUCTURA

La estructura representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo, ayuda a la organización a identificar el talento que necesita ser añadido a la empresa. La planificación de la estructura asegura que haya suficientes recursos humanos dentro de la empresa para lograr las metas establecidas en el plan de la compañía. La estructura de la organización debe estar diseñada para asegurar que los individuos y departamentos que necesitan coordinar sus esfuerzos tengan líneas de comunicación que estén integradas en la estructura. Supuesto: Si la estructura es realmente un medio ágil y flexible, que permita la integración de individuos y grupos, así como la agilización e integración de los diversos procesos, en función de la misión y los objetivos, mejor será el clima organizacional. Tabla 47: Calificaciones Estructura



ESTRUCTURA 6.93 7.00 2.46

Fuente: Elaboración propia. Según las escalas cuantitativa y cualitativa, la población encuestada otorga una calificación de 6,93 con una moda de 7,0 y una desviación de 2,46 ubicando la dimensión en el rango regular, tal como se muestra en la tabla 47. A continuación se desglosan en la tabla 48, los resultados obtenidos por el personal según la clasificación otorgada.

99

Tabla 48: Análisis Dimensión Estructura

ESTRUCTURA




10-9.5 EXCELENTE 5 18,50%

63,00% 9.49-8 BUENO 7 25,90%

7.99-7 ACEPTABLE 5 18,50%

6.99-6 REGULAR 3 11,10%

37,00% 5.99-4 MALO 5 18,50%

3.99-0 PÉSIMO 2 7,40%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. Los resultados muestran que la mayoría del personal califica como buena la estructura que se presenta en la organización, esto a pesar que los resultados generales la ubiquen como regular, lo que comprueba la necesidad de ampliar la percepción a través de mecanismos que garanticen una socialización, entendimiento y aplicación de una estructura claramente definida. Gráfico 21: Análisis de la frecuencia en la dimensión Estructura

Fuente: Elaboración propia. Las causas que los colaboradores han identificado para esta dimensión son expuestas en la tabla 49.

5

7

5

3

5

2

0 18,5%

25,9% 18,5%

11,1% 18,5%

7,4% 0,0% 0,0%5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%

012345678

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


ESTRUCTURA

FRECUENCIA %

100

Tabla 49: Causas de la dimensión Estructura.

2 ESTRUCTURA FRECUENCIA

A Las funciones de las personas son muy especializadas, lo que dificulta su integración.

2

B En general, los intereses de las áreas priman sobre los de la organización.

11

C Hay demasiados niveles jerárquicos lo que dificulta la comunicación hacia arriba y hacia abajo.

1

D No se promueve el trabajo interdisciplinario ni la integración entre las áreas.

2

E Hay demasiada formalidad (conducto regular, exceso de memos, antesalas, etc.).

2

F A las áreas les falta mayor autonomía, hay demasiada centralización en la toma de decisiones.

2


Fuente: Elaboración propia. Con el resultado obtenido en las causales, se observa una notoria mayoría que identifica como razón principal a la falta de estructura, el hecho de primar los intereses de las áreas sobre los de la organización. Tabla 50: Otras Causas de la dimensión Estructura.

ESTRUCTURA FRECUENCIA

Se depende mucho de CENTELSA 2

Priman los intereses personales 1

Informaciones externas 1

Fuente: Elaboración propia. Otras de las causas manifestadas según la tabla 50, son la dependencia de la organización con la empresa Centelsa, organización que igualmente hace parte del consorcio Xignux, además del hecho de primar intereses personales a los de la organización.

101

Tabla 51: Soluciones de la dimensión Estructura.

ESTRUCTURA FRECUENCIA

Generar una política de trabajo con calidad en lugar de cantidad

2

Celeridad en la aplicación de procedimientos y procesos autónomos reduciendo la tramitología que no genera valor para la organización

4

Concientización de todas la áreas de las funciones de los compañeros de trabajo y áreas, generando empatía, conocimiento e interiorización que se trabaja por un bien común y que por lo tanto se debe ser un equipo de trabajo

7

Organización horizontal 1

Capacitaciones de liderazgo al personal directivo 1

Satisfacción al cliente y al accionista 1

Realizar actividades de integración de toda la organización sin discriminar áreas

2

Tener más propiedad en lo que argumentan las personas, tener en cuenta las opiniones de las personas, trabajen donde trabajen

1

Mas capacitaciones 1

Fuente: Elaboración propia. Para solucionar las falencias percibidas por el personal de Cobres de Colombia, acorde a las respuestas presentadas en la tabla 51, se evidencia la necesidad de socializar y capacitar al personal frente a la estructura de la organización y la importancia de cada parte de la misma, a fin de trabajar proactivamente, además de evaluar los procedimientos actuales a fin de lograr que los procesos establecidos, sean ágiles, prácticos y pertinentes. 3.1.4.9. Variable COMPORTAMIENTO SISTÉMICO

El comportamiento sistémico abarca la interacción las personas y las diversas áreas de la organización, anteponiendo el interés general sobre el particular y buscando la alineación de todos los componentes del sistema hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Supuesto: Si las personas y las diversas áreas de la organización tienen clara conciencia de que la misión y los objetivos de la organización están por encima de

102

cualquier interés personal o sectorial, e interactúan positivamente y siempre como un todo, en aras de alcanzarlos, mejor será el clima organizacional. Tabla 52 – Calificaciones Comportamiento Sistémico


COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 7.00 8.00 2.29

Fuente: Elaboración propia. Según las escalas cuantitativa y cualitativa, la población encuestada otorga una calificación de 7 con una moda de 8,0 y una desviación de 2,29 ubicando la dimensión en el rango aceptable, tal como se muestra en la tabla 52, lo que significa que falta alineación del personal y las áreas en pro de la búsqueda de objetivos comunes, sin embargo la moda nos indica que no hay consenso para la asignación de este resultado. En términos generales podría decirse que Cobres de Colombia debe fortalecer la interacción para alcanzar metas y objetivos en común y evitar que cada área trabaje independientemente para luego unificar el trabajo. A continuación se desglosan en la tabla 53, los resultados obtenidos por el personal según la clasificación otorgada: Tabla 53 – Análisis Dimensión Comportamiento Sistémico

COMPORTAMIENTO SISTÉMICO




10-9.5 EXCELENTE 4 14,80%

51,90% 9.49-8 BUENO 10 37,00%

7.99-7 ACEPTABLE 2 7,40%

6.99-6 REGULAR 4 14,80%

40,70% 5.99-4 MALO 4 14,80%

3.99-0 PÉSIMO 3 11,10%


TOTALES 27 100,00% 92,60%

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 53 se puede evidenciar que a pesar del rango aceptable calculado con base a los resultados totales del personal encuestado, la mayoría de los empleados catalogan el comportamiento sistémico de la organización como bueno, siendo este grupo un 37% de la población, mientras que el porcentaje

103

restante se encuentra dividido en todos los rangos restantes mostrando una clara división de criterio acerca de su valoración frente a la dimensión. En el Gráfico 22 se visualiza con facilidad lo anteriormente expuesto. Gráfico 22: Análisis de la frecuencia en la dimensión Comportamiento Sistémico

Fuente: Elaboración propia. A continuación se listan en la tabla 54, las causales identificadas por el personal que justifican la calificación otorgada para la dimensión comportamiento sistémico:

4

10

2 4 4 3

0 14,8%

37,0%

7,4% 14,8% 14,8% 11,1% 0,0% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

02468

1012

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


COMPORTAMIENTO SISTÉMICO

FRECUENCIA %

104

Tabla 54: Causas de la dimensión Sistémico.

5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO FRECUENCIA

A No se conocen la misión y los objetivos. 0

B En general, las personas no se identifican con la misión y los objetivos de la organización y por lo tanto, no les preocupan.

3

C Priman más los conflictos que la integración entre las áreas.

2

D Cada área quiere lograr lo mejor para sí, olvidándose del todo organizacional.

6

E En general, los intereses de las personas priman sobre los de la organización.

7

F Falta motivación y / o capacitación para trabajar en forma multidisciplinar.

9

G La estructura organizacional no facilita la integración. 1


Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados obtenidos en la tabla 55 se identifica que la causa principal para que no haya un comportamiento sistémico es la baja motivación y capacitación, acompañado de individualismo por parte de los miembros y las áreas de la organización. Tabla 55: Otras causas de la dimensión Comportamiento Sistémico.

COMPORTAMIENTO SISTÉMICO FRECUENCIA

La organización facilita la integración 1

Fuente: Elaboración propia. La tabla 56 presenta otra causal indicada que impide un comportamiento sistémico y es que la organización facilita la integración, lo cual puede resultar contradictorio, ya que esta es una base para que se pueda dar, lo que lleva a pensar que se presentó en este caso un error de interpretación y que la persona lo pudo haber incluido como causal para que si se dé el comportamiento sistémico.

105

Tabla 56: Soluciones propuestas dimensión Comportamiento Sistémico.

COMPORTAMIENTO SISTÉMICO FRECUENCIA

Capacitación al personal de todos los niveles en trabajo en equipo (integración para lograr una meta común) y cooperación

9

Motivar más al personal 3

Que en producción dejen de pensar en kilos y piensen mejor en trabajar en equipo, que la parte administrativa no vea a los operarios como otra empresa, por ejemplo se debería hacer un solo paseo como una sola empresa que somos

3

Propender por la comunicación efectiva a todos los niveles 2

Es importante el bienestar de la compañía pero también el del trabajador

1

Procesos transversales 1

Qué producción limpie las maquinas después de cada turno de trabajo

1

generar sentido de pertenencia en todos los empleados 1

Mejorar la cultura organizacional para que primen los objetivos de la organización sobre los de las áreas, algunas áreas son poco flexibles generando inconvenientes para alcanzar las metas generales de la compañía

1

Priorizar lo esencial 1

Cada quien haga su labor a tiempo sin cargar al otro, para no afectar el trabajo sino fuera solo exigencia, respetarían el tiempo y necesidad de las personas todo funcionaria mejor

1

Ajustes salariales por méritos 1

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 56 los empleados presentaron las soluciones que consideran requeridas para que el comportamiento sistémico contribuya a un clima plenamente gratificante en la organización, atribuyendo como principal solución, la necesidad de capacitar al personal en trabajo en equipo, motivarlo para que se dé y explicar su importancia. Lo anterior evidencia la necesidad de crear un modelo de trabajo en equipo que fomente las condiciones para que se propicie, siguiendo acciones para tal fin como capacitación a los líderes para que fomenten el espíritu de equipo, implementar un modelo que permita la interacción entre altos mandos con el resto de la organización, incluir el trabajo en equipo dentro de las políticas de empresa y

106

valores de la organización e incluir este valor en los programas de reconocimiento y compensación. 3.1.4.10. Variable PARTICIPACIÓN

La participación hace referencia a la posibilidad de tener la información pertinente, capacidad de expresarse libremente y hacer parte de las decisiones referentes al puesto de trabajo. Implicar a los trabajadores en el funcionamiento de la empresa supone un mayor compromiso por parte de estos; y al final esto se traduce en una mejora de los resultados de la empresa. Supuesto: Si en todo lo relacionado directamente con su trabajo, todos los miembros de la organización tienen la posibilidad de informarse en forma oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones, mejor será el clima organizacional. Tabla 57 – Calificaciones Participación



PARTICIPACIÓN 7.19 8.00 2.28

Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos por el personal de Cobres de Colombia en general la participación es regular, acorde a los rangos cualitativos y cuantitativos otorgados por el general de la población con un promedio de 7,19, aunque la moda, que es 8, nos indica que no hay unificación de criterios al momento de asignar el calificativo, tal como se presenta en la tabla 57. A continuación se presenta en la tabla 58 el detalle de las respuestas obtenidas a fin de dar claridad acerca del comportamiento de la dimensión según la valoración de los empleados encuestados.

107

Tabla 58 – Análisis Dimensión Participación

PARTICIPACIÓN




10-9.5 EXCELENTE 3 11,10%

55,60% 9.49-8 BUENO 12 44,40%

7.99-7 ACEPTABLE 4 14,80%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

29,60% 5.99-4 MALO 4 14,80%

3.99-0 PÉSIMO 3 11,10%


TOTALES 27 100,00% 85,20%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 58 evidencia que a pesar del calificativo otorgado por el promedio obtenido de todas las encuestas, la gran mayoría del personal percibe de manera positiva la participación, siendo el 44,4% de la población encuestada, presentándose en el resto del personal una división perceptual que finalmente la ubica en el rango aceptable. Los resultados demuestran la necesidad de fortalecer la participación e involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones, es importante incentivar la participación, consiguiendo así una motivación en los empleados que al final se va a traducir en una mayor productividad para la empresa. Gráfico 23: Análisis de la frecuencia en la dimensión Participación


3

12

4 1

4 3 0 11,1%

44,4% 14,8% 3,7% 14,8% 11,1% 0,0%

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%

0

5

10

15

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


PARTICIPACIÓN

FRECUENCIA %

108

El Gráfico 23 muestra la pluralidad de valoraciones frente a la participación que se da en la empresa, aunque igualmente evidencia que una mayoría califica positivamente este factor. Seguir una estrategia en la que se promueva la participación de los empleados, ayudaría a Cobres de Colombia en la intervención activa de los trabajadores a la hora de identificar, analizar y solucionar problemas que dificultan alcanzar los objetivos empresariales. A continuación se relacionan las causas argumentadas por el personal encuestado en la tabla 59: Tabla 59: Causas de la dimensión Participación.

3 PARTICIPACIÓN FRECUENCIA

A Solo se me informa cuando las decisiones que tienen que ver con mi trabajo ya están tomadas.

4

B Aunque se me informe al respecto, escasamente puedo dar mi opinión.

1

C Se me informa adecuadamente y puedo opinar ampliamente al respeto, pero no tomar parte en las decisiones.

5

D Sólo puedo informarme, opinar y participar en las decisiones sobre mi trabajo, en algunas ocasiones.

10

E Otras causas. ¿Cuáles? 3

Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados obtenidos en la tabla 59, la principal causa de la falta de participación obedece a que esta no es promovida de manera generalizada, causando una cohibición en el personal que siente que solo en ciertas ocasiones puede ejercerla. Al lograr la participación activa del personal, se facilita el establecimiento de objetivos realistas y coherentes. Éstos deben reflejar el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y también expresar las necesidades y los objetivos individuales de los involucrados, situación que merece atención y fortalecimiento en Cobres de Colombia.

109

Tabla 60: Otras causas de la dimensión Participación.

PARTICIPACIÓN FRECUENCIA

Se comunica pero no se pide opinión 1

Egoísmo por parte de los superiores de la planta 1

Se informa adecuadamente y puede opinar ampliamente y formo parte de la decisión

1

Fuente: Elaboración propia. Otras causas manifestadas por el personal según la tabla 60, obedecen a la autocracia de las decisiones y el egoísmo por parte de los supervisores de la planta, mientras otra parte de la población piensa que forma parte de la decisión y esta es consensada. Tabla 61: Soluciones propuestas dimensión Participación.

PARTICIPACIÓN FRECUENCIA

Solicitar opinión especialmente a los operarios cuando se piensa realizar cambios en el proceso productivo o en la maquinaria, de esta forma se aprovecha el conocimiento del trabajador

3

Propiciar espacios donde se brinde participación activa a los colaboradores, realizando análisis de la información y aplicación de las opiniones de los colaboradores que se consideren pertinentes

6

Mejorar los canales de comunicación, unificar criterios en cuanto al canal más adecuado para usar y brindar retroalimentación de porque se aplica o no uno una opinión

3

Dentro de la planeación de los objetivos corporativos relacionados con el área siempre se debe tener en cuenta a los mandos medios para que participen en las reuniones

1

Que la persona que tenga la autoridad sea un buen líder 1

Comité paritario más participativo 1

Dejar los egoísmos y dar mayor participación a los demás 1

Encuestas para conocer la opinión de todos 1

Falta de tiempo para desarrollar lo acordado 1

Fuente: Elaboración propia. La tabla 61 presenta las soluciones propuestas por el personal, que en su mayoría encuentra necesario propiciar espacios donde se brinde participación activa a los colaboradores, realizando análisis de la información y aplicación de las opiniones de los colaboradores que se consideren pertinentes, seguido del mejoramiento en

110

los canales de comunicación y la implementación de un modelo participativo que incluya la opinión de los colaboradores donde será aplicada la decisión. La toma de decisiones participativa puede mejorar la calidad de las decisiones, incrementar la comunicación con los empleados, reforzar la motivación de los trabajadores e incrementar la aceptación de decisiones difíciles. La participación en la toma de decisiones puede ahorrar tiempo a largo plazo, pero requiere más tiempo a corto plazo. Las circunstancias son de enorme importancia, como lo son las capacidades y perspectivas tanto del líder como de los subordinados y los altos mandos también necesitan tener instrucciones claras, comunicar los límites del poder compartido de toma de decisiones y ver que las tareas se hayan desempeñado en un tiempo adecuado. 3.1.4.11. . Variable INSTALACIONES

Las instalaciones hacen referencia a la organización del espacio físico que implica determinar dónde irán los departamentos, los grupos de trabajo dentro de esos departamentos y las máquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de las instalaciones de producción. La distribución de las instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen. Supuesto: Si el ambiente físico, en el cual se desenvuelve la vida diaria de la organización, es agradable, estético, seguro funcional y con las comodidades necesarias para sentirse a gusto, mejor será el clima organizacional. Tabla 62 – Calificaciones Instalaciones



INSTALACIONES 7.30 9.00 2.48

Fuente: Elaboración propia. De acuerdo a las escalas cualitativa y cuantitativa, la calificación de 7,30 en el promedio, sitúa a la dimensión instalaciones en el rango correspondiente a aceptable, con una moda de 9 y una desviación estándar de 2,48, tal como se

111

muestra en la tabla 62, lo que refleja la diferencia de percepciones que existe entre los colaboradores sobre este aspecto del clima organizacional. El comportamiento de la dimensión, de acuerdo a las respuestas obtenidas, se presenta en la tabla 63.

Tabla 63 – Análisis Dimensión Instalaciones

INSTALACIONES




10-9.5 EXCELENTE 5 18,50%

63,00% 9.49-8 BUENO 10 37,00%

7.99-7 ACEPTABLE 2 7,40%

6.99-6 REGULAR 4 14,80%

37,00% 5.99-4 MALO 4 14,80%

3.99-0 PÉSIMO 2 7,40%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 63 se identifica que la mayoría del personal, logrando un 63% del personal encuestado, tiene una percepción favorable hacia las instalaciones de la compañía, sin embargo un 37 % piensa contrariamente que las instalaciones no son apropiadas para el óptimo desempeño de su labor. Lo anterior evidencia la necesidad de evaluar y acondicionar una distribución eficiente, que pueda ayudar a lograr una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta.

112

Gráfico 24: Análisis de la frecuencia en la dimensión Instalaciones

Fuente: Elaboración propia. En el Gráfico 24 se valida la distribución de las respuestas por rango en el personal encuestado, observando una mayoría que percibe como una fortaleza esta dimensión, pese a que haya diversidad de apreciaciones en el resto del personal. A continuación se detallan en la tabla 64 las causas determinadas por los encuestados a la calificación otorgada. Tabla 64: Causas de la dimensión Instalaciones.

INSTALACIONES FRECUENCIA

A Las instalaciones son, en general, antiestéticas. 2

B Las instalaciones no son seguras. 1

C Las instalaciones no son funcionales. 2

D Hace demasiado calor. 6

E Hace demasiado frío. 0

F La iluminación es deficiente. 1

G Hay demasiado ruido. 2

H Los servicios sanitarios dejan mucho que desear. 4

I En mi sitio de trabajo no tengo la comodidad necesaria. 4

J Otras causas. ¿Cuáles? 5


5

10

2 4 4

2 0 18,5%

37,0%

7,4% 14,8% 14,8% 7,4% 0,0% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

02468

1012

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


INSTALACIONES

FRECUENCIA %

113

Según las causales argumentadas por el personal, que principalmente corresponden a comodidad, clima y servicios sanitarios inadecuados, Cobres de Colombia necesita desarrollar una distribución efectiva que cumpla con las necesidades competitivas de la empresa, mejorando el ánimo de los empleados y proporcionando unas condiciones de trabajo más seguras, cómodas y que contribuyan a la motivación del personal, hay gran variedad de causas otorgadas a problemas en las instalaciones, sin embargo se puede evidenciar una mayoría que concuerda con el exceso de calor, la falta de comodidad en el sitio de trabajo y la necesidad de mejorar los servicios sanitarios, esto se evidencia principalmente en las áreas de producción, ya que son las que por su labor no cuentan con un espacio con aire acondicionado y elementos de oficina, sino que por el contrario deben ajustarse a la maquinaria y el espacio actual. Tabla 65: Otras causas de la dimensión Instalaciones.


Se oculta con otras cosas que lo hacen ver desordenado 1

Casino 1

No dispone de oficina ni del equipo adecuado para realizar las labores

1

No hay línea de vida en el techo 1

Se requieren mayores áreas de almacenamiento o equipos más eficientes para el procesamiento de material

1

Mejorar mantenimiento locativo 1

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 65 se presentan otras causas como la ausencia de una línea de vida en el techo, áreas de almacenamiento adecuadas y un mantenimiento locativo, tanto en áreas de producción como en áreas como el casino. Al mejorar las instalaciones se reducirán los costes derivados de disminución de producción, paradas técnicas y los accidentes resultantes de una mala conservación y actividad diaria de personal sin prevención.

114

Tabla 66: Soluciones propuestas dimensión Instalaciones.


Presupuesto y programa para mejoras locativas en áreas puntuales como los baños, duchas, puente grúa, ventiladores industriales, cielo falso y sillas ergonómicas

9

Ubicar mejor las maquinas (siso) 1

Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar 1

Mejorar el casino y las comidas 1

Realizar una reubicación, adecuación y actualización de las oficinas y su mobiliario

5

Utilizar moderadamente el aire acondicionado, concientizar el personal para el buen uso del servicio

1

Incluir los almacenes en el programa de actualización de áreas productivas suministrando mejores estanterías y mayores áreas de almacenamiento

3

La organización solo se preocupa por sus intereses, si aparte de esto se preocupara por explorar más el trabajador

1

Fuente: Elaboración propia. Las soluciones propuestas por el personal según la tabla 66, son la generación de un presupuesto y programa de mejoras locativas para áreas puntuales, una reubicación, adecuación y actualización de las oficinas y su mobiliario y la inclusión de los almacenes en este plan, principalmente. Las decisiones que conducen a la adecuación de las instalaciones productivas deben basarse en la planificación, ya que los objetivos a alcanzar son, básicamente, la definición de las inversiones a realizar, y los costes previsibles a incurrir, que van a condicionar, en cierta medida, dichas inversiones. 3.1.4.12. .Variable EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar. Su propósito principal es estableces planes de formación, reforzar las técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus trabajadores.

115

Supuesto: Si los sistemas de evaluación del desempeño son objetivos, oportunos, equitativos y constructivos, más no representativos, mejor será el clima organizacional. Tabla 67 – Calificaciones Desempeño


EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 7.36 10.00 2.27

Fuente: Elaboración propia. La tabla 67 presenta los resultados generales en la escala cuantitativa y cualitativa ubicando a la dimensión desempeño en el rango aceptable con una calificación promediada de 7,36, una moda de 10 y una desviación estándar de 2,27, que muestra la pluralidad de percepciones que se presenta en la organización. A continuación se detallan los resultados obtenidos por rango de calificación a fin de dar mayor claridad sobre su comportamiento en la tabla 68. Tabla 68 – Análisis Dimensión Desempeño

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO




10-9.5 EXCELENTE 8 29,60%

44,40% 9.49-8 BUENO 4 14,80%

7.99-7 ACEPTABLE 4 14,80%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

33,30% 5.99-4 MALO 8 29,60%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 85,20%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 68 muestra que un 44,4% del personal encuestado califica la valoración obtenida en la organización entre los rangos excelente, bueno y aceptable, y un 33,3% la califica en los rangos de regular, malo y pésimo, siendo los calificativos de excelente y malo los de mayor puntuación. Se encuentra también un 7,4% de la población encuestada que no brinda un calificativo a la dimensión lo que aduce rechazo, miedo o indiferencia ante su respuesta.

116

Gráfico 25: Análisis de la frecuencia en la dimensión Desempeño

Fuente: Elaboración propia. En el Gráfico 25 se observa la distribución de las calificaciones obtenidas mostrando la diferenciación de percepciones existente. Los resultados obtenidos muestran la necesidad de fortalecer un sistema formal y sistematizado de evaluación que disminuya los riesgos de cometer errores en las valoraciones y mejoren la comunicación entre responsables y subordinados. En la tabla 69 se describen las principales causas que proporcionan el calificativo otorgado a la dimensión acorde a los resultados obtenidos por el personal encuestado.

8

4 4

1

8

0

2 29,6%

14,8% 14,8% 3,7%

29,6%

0,0% 7,4% 0,0%5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%

0

2

4

6

8

10

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

FRECUENCIA %

117

Tabla 69: Causas de la dimensión Evaluación de Desempeño.

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FRECUENCIA

A La falta de claridad en las funciones impide una evaluación adecuada

3

B Falta objetividad en la evaluación. 4

C La evaluación no se hace en el momento oportuno. 6

D La evaluación no es imparcial. 1

E Más que constructiva, la evaluación es represiva. 0

F No se acostumbra evaluar el desempeño de las personas. 2

G Los sistemas de evaluación son buenos, pero no lo suficiente.

7


Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos Cobres de Colombia debe mejorar su sistema de evaluación de desempeño y aplicarlo oportunamente a fin de mejorarlo acorde a la percepción de su personal presentada en la tabla 69, donde se presenta la distribución de las causas que el personar de Cobres de Colombia adjudica a la baja valoración otorgada a esta dimensión, encontrando que la principal es que los sistemas de evaluación no son los suficientemente buenos, seguido de que no son empleados en el momento oportuno. Tabla 70: Otras causas de la dimensión Evaluación de Desempeño.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FRECUENCIA

Evalúan conocimientos de los procesos mas no tengo conocimiento que evalúen el desempeño

1

No han realizado la evaluación 1

Fuente: Elaboración propia. Los colaboradores que contestaron la encuesta tuvieron la oportunidad de identificar otras causas por las cuales la dimensión no alcanza su calificación óptima. Estas son presentadas en la tabla 70 y evidencian la necesidad de reevaluar la evaluación actual y socializar su metodología y objetivos a fin de que haya un entendimiento claro en todo el personal.

118

Tabla 71: Soluciones propuestas dimensión Evaluación de Desempeño.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FRECUENCIA

Diseñar evaluaciones coherentes entre la labor realizada y la evaluada, flexibles, que cambien cuando el proceso así lo requiera, involucrando las competencias del personal, responsabilidades del cargo, aptitudes y actitudes.

8

Valoración por estímulos 1

No sé si hacen evaluaciones de desempeño 1

Evaluar cuando se establezca, no cuando lo necesiten, utilizarla como herramienta para evaluar en realidad al personal

1

Falta de más orden al momento para realizarla a tiempo 1

Fuente: Elaboración propia. La mayoría de las personas encuestadas coincide en que una solución para mejorar esta dimensión es el rediseño de la evaluación a fin de que sea coherente a la labor realizada y cambie cuando el proceso así lo requiera, tal como se presenta en la tabla 71. 3.1.4.13. Variable LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). Supuesto: Si quienes tienen cargos administrativos o de dirección, en los diferentes niveles, son personas motivantes, receptivas, accesibles, creativas, orientadoras e impulsadoras de las decisiones y acciones individuales y grupales, mejor será el clima organizacional.

119

Tabla 72 – Calificaciones Liderazgo



LIDERAZGO 7.38 10.00 3.11

Fuente: Elaboración propia. Los resultados generales en la escala cuantitativa y cualitativa ubican a la dimensión liderazgo en el rango aceptable con una calificación promediada de 7,38, una moda de 10 y una desviación estándar de 3,11, acorde a los resultados presentados en la tabla 72. En la tabla 73 se detallan los resultados obtenidos por rango de calificación a fin de dar mayor claridad sobre su comportamiento. Tabla 73 – Análisis Dimensión Liderazgo

LIDERAZGO




10-9.5 EXCELENTE 12 44,40%

62,90% 9.49-8 BUENO 4 14,80%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

33,30% 5.99-4 MALO 2 7,40%

3.99-0 PÉSIMO 6 22,20%


TOTALES 27 100,00% 96,30%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 73 muestra que la mayoría del personal percibe positivamente este factor, siento el 44,4% de su población quien proporciona como excelente su calificativo, por otro lado, se encuentra un 22,2% que otorga un calificativo de pésimo, lo que indica que posiblemente la dispersión pueda obedecer a comportamientos en distintas áreas de la organización.

120

Gráfico 26: Análisis de la frecuencia en la dimensión Liderazgo

Fuente: Elaboración propia. En el Gráfico 26 se visualiza el porcentaje predominante que reconoce como una fortaleza en Cobres de Colombia su liderazgo y unos porcentajes significativos que otorgan seguidamente en orden de mayor a menor, como pésimo y bueno este factor. El liderazgo es un aspecto importante de la administración de Cobres de Colombia. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz y se aprecia que existen sectores de la organización que requieren su fortalecimiento; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, por tanto debe analizarse las causas que impiden que se perciban como buenos líderes, los que desempeñen ese rol en la organización, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. En la tabla 74 se realiza un análisis de las causas argumentadas por el personal.

12

4

1 1 2

6

1

44,4%

14,8% 3,7% 3,7% 7,4% 22,2% 3,7% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

02468

101214

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


LIDERAZGO

FRECUENCIA %

121

Tabla 74: Causas de la dimensión Liderazgo.

7 LIDERAZGO FRECUENCIA

A El jefe no dispone de tiempo suficiente para nosotros. 1

B El jefe tiene demasiadas personas a su cargo. 0

C El jefe simplemente ordena y no le preocupan esos aspectos.

3

D Su forma de relacionarse con nosotros deja tanto que desear, que, por el contrario, tiende a desmotivarnos.

4

E El jefe presta muy poca atención a nuestras ideas. 2

F El jefe tiende más a la rutina que al cambio. 2

G El jefe no se preocupa por conocernos ni por nuestro desarrollo.

3


Fuente: Elaboración propia. Acorde a la tabla 74, se identifica la necesidad de fortalecer las cualidades que debe tener un buen líder a fin que sea un agente motivador e impulsor hacia el cumplimiento de las metas de la organización. Tabla 75: Otras Causas de la dimensión Liderazgo.

LIDERAZGO FRECUENCIA

El jefe se preocupa solo por la producción 1

Falta tolerancia y liderazgo 1

Demasiadas tareas que ocupan demasiado tiempo 1

Fuente: Elaboración propia Otras causas encontradas por el personal acorde a lo presentado en la tabla 75, obedecen a la importancia que se da a la producción sobre el personal, la distribución de las tareas y la falta de tolerancia y liderazgo.

122

Tabla 76: Soluciones propuestas dimensión Liderazgo.

LIDERAZGO FRECUENCIA

Propiciar una comunicación asertiva que permita a los jefes establecer un contacto permanente con el trabajador para conocer sus motivaciones, intereses, requerimientos de capacitación o entrenamiento, etc.

8

Direccionar mejor planes estratégicos , que permitan cambiar metodologías nocivas de trabajo y delegación de funciones para concentrarse en lo realmente importante

3

Fomentar y aplicar el respeto, el trabajo en equipo, trato amable y cordial con el personal

2

Valorar las habilidades del trabajador 1

Si no variara tanto en su personalidad, generaría confianza, que se preocupara más por el trabajador, que se dé cuenta que es jefe, a veces se le olvida

1

Más enseñanza y aprendizaje del sistema 1

Tengo tres jefes inmediatos y cada uno tiene su defecto, no sé cómo poderlo solucionar y mejorar

1

Fuente: Elaboración propia. Para los colaboradores de Cobres de Colombia la solución para solucionar la falta de liderazgo, acorde al análisis de la tabla 76, está en el fortalecimiento de una comunicación asertiva, seguida de la revisión y control de los planes estratégicos a fin de validar metodologías de trabajo y delegación de funciones. Para fortalecer el liderazgo de la organización es necesario, en primer lugar, que el Gerente esté de acuerdo con la idea de mejorar el liderazgo de sus altos mandos, sin esa determinación, la probabilidad de lograr mejores resultados en el liderazgo, es poco probable que se ponga en operación, el segundo paso recomendado sería comprometer al personal de altos mandos jerárquicos con este objetivo, para posteriormente sujetar a medición mediante la implementación de técnicas los resultados del liderazgo, pues es la única manera de comprobar si ha habido o no mejoras.

123

3.1.4.14. Variable SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante. Por medio de la selección de personal la organización puede saber quiénes de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización. Supuesto: Si la persona que la organización vincula para ejercer determinadas labores, además de contar con el talento necesario para ejercerlas, se destacan por su calidad humana, mejor será el clima organizacional. Tabla 77 – Calificaciones Selección de Personal


SELECCIÓN DE PERSONAL 7.48 10.00 2.77

Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados promediados obtenidos en la escala cuantitativa y cualitativa la dimensión liderazgo se ubica en el rango aceptable con una calificación promediada de 7,48, una moda de 10 y una desviación estándar de 2,77. Los resultados obtenidos por rango de calificación son presentados a continuación a fin de dar mayor claridad sobre su comportamiento.

124

Tabla 78 – Análisis Dimensión Selección de Personal

SELECCIÓN DE PERSONAL




10-9.5 EXCELENTE 8 29,60%

70,40% 9.49-8 BUENO 7 25,90%

7.99-7 ACEPTABLE 4 14,80%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

22,20% 5.99-4 MALO 2 7,40%

3.99-0 PÉSIMO 3 11,10%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos en la tabla 78 nos muestran la valoración de la selección de personal que señalan haber tenido los empleados encuestados, el cuadro anterior nos permite evidenciar la cantidad de personas que contestaron en cada rango de calificación obtenida, comprobando que un 70,4% del personal estima a la inducción entre excelente, buena y aceptable, mientras que el otro 22,2% la valora entre regular, mala y pésima, siendo excelente y bueno correspondientemente los resultados predominantes, que demuestran que la mayoría del personal considera este factor como una fortaleza para la organización, sin embargo teniendo en cuenta el promedio general que lo ubica en el rango aceptable, debe ser reforzado a fin de buscar homogeneidad en su percepción. Gráfico 27: Análisis de la frecuencia en la dimensión Selección de Personal


8 7

4

1 2

3 2 29,6% 25,9%

14,8% 3,7% 7,4% 11,1% 7,4% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7

PE

RC

EP

CIÓ

N

PO

RC

EN

TU

AL

FR

EC

UE

NC

IA


SELECCIÓN DE PERSONAL

FRECUENCIA %

125

En el Gráfico 27 se puede visualizar fácilmente la percepción obtenida por el personal encuestado sobre la dimensión selección de personal y se encuentra que en términos generales cuenta con una positiva calificación, convirtiéndose de esta manera en una fortaleza menor que requiere atención a fin de potencializarse y generalizar una valoración positiva frente a su personal. En relación a la dimensión inducción se puede decir que Cobres de Colombia no ha promovido un entrenamiento continuo que garantice el desarrollo de las funciones del personal en sus distintas áreas, ni al inicio de sus tareas, ni durante el tiempo de su permanencia en la organización, este hecho se puede evidenciar en el Gráfico 27 y las tablas 77 y 78. Las causas argumentadas por el personal para otorgar la calificación obtenida son presentadas en la tabla 79. Tabla 79: Causas de la dimensión Selección de Personal.

22 SELECCIÓN DE PERSONAL FRECUENCIA

A La organización no se preocupa por vincular a los mejores. 4

B En la selección del personal, sólo cuentan las capacidades técnicas para la función a desempeñar.

3

C La calidad humana parece no importar mucho en la organización.

2

D Hay interés por ello, pero la selección no es suficientemente rigurosa.

9


Fuente: Elaboración propia. Al realizar un análisis de las causas argumentadas por el personal que calificó negativamente esta dimensión, se observa una mayoría que atribuyen el problema a que no existe rigor en el proceso, seguido de la baja importancia que proporciona la organización a vincular personal de alta calidad. Estas causas indican la necesidad del uso de una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá la organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otros más. La planeación de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas, de mercadotecnia, etc. los ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo esto lo realiza personal específico; sin este elemento, todas las demás labores no pueden

126

llevarse a cabo, ello convierte a la planeación de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria. Tabla 80: Otras causas de la dimensión Selección de Personal.

SELECCIÓN DE PERSONAL FRECUENCIA

No me relaciono con la mayoría de personas que contratan 1

Fuente: Elaboración propia. Otra causa encontrada según la tabla 80 es la poca relación existente con el personal contratado, lo que impide tener un criterio suficiente para su calificación. Esto evidencia la necesidad de un proceso de socialización adecuado que haga parte de la inducción inicial. Tabla 81: Soluciones propuestas dimensión Selección de Personal.

SELECCIÓN DE PERSONAL FRECUENCIA

Mejorar el proceso de selección en cuanto a procedimiento, importancia y rigurosidad. (tener un jefe de personal en propiedad y no un todero)

6

Conocer más al personal contratado 1

Analizar un poco más el entorno de las personas 1

Incentivar más al trabajador para que realice las labores con más amor

1

Indicadores más ajustados a la realidad 1

Logros más acordes con lo planeado 1

Que el personal este más atento 1

Fuente: Elaboración propia. Las soluciones encontradas por el personal acorde a la tabla 81, obedecen a la necesidad de mejorar la estructura, control y seguimiento del proceso de selección, además de revisar las funciones del jefe de personal a fin de que sean acorde a su rol. El resto de soluciones presentadas obedecen a factores que corresponden al proceso de inducción y evaluación del cargo. Para mejorar la percepción sobre la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas,

siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos,

evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

127

3.1.4.15. Variable BUEN SERVICIO

El buen servicio es aquel que una empresa proporciona para relacionarse con sus clientes internos y externos. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de quien lo solicita obtenga el producto o servicio en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El buen servicio se refiere a la gestión que realiza cada persona que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes internos o externos y generar en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de nuestra propia empresa. Supuesto: Si las personas y / o las áreas que dependen del trabajo de otras personas u otras áreas para realizar el suyo, reciben de estas un trabajo de calidad, acorde con los requerimientos y oportunamente, mejores serán sus relaciones, habrá más efectividad en la organización y mejor será el clima organizacional. Tabla 82 – Calificaciones Buen Servicio



BUEN SERVICIO 7.69 10.00 2.15

Fuente: Elaboración propia. Según el análisis cuantitativo y cualitativo, la población encuestada ubica la dimensión buen servicio en el rango aceptable con un promedio de 7,69, una moda de 10 y una desviación estándar de 2,15, tal como se muestra en la tabla 82, este valor nos indica la homogeneidad de las respuestas obtenidas, mostrándonos que es reducida la diferencia de percepciones que tiene el personal de Cobres de Colombia frente a la valoración que otorgan al buen servicio. A continuación se presenta la tabla 83, que describe los resultados obtenidos por rango según los resultados arrojados por el personal encuestado.

128

Tabla 83 – Análisis Dimensión Buen Servicio

BUEN SERVICIO




10-9.5 EXCELENTE 8 29,60%

63,00% 9.49-8 BUENO 9 33,30%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

29,60% 5.99-4 MALO 6 22,20%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 96,30%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 83 muestra que para la mayoría del personal de Cobres de Colombia el buen servicio es considerado como una fortaleza de la organización, con un 66,6% de la población que ubica esta dimensión en los rangos aceptable, bueno y excelente, siendo este último el rango de mayor con un 29,6%, mientras que el 29,6% de la población restante ubica al buen servicio en los rangos regular y malo. Cabe anotar que un 3,7% del personal encuestado no respondió a la valoración lo que muestra indiferencia o rechazo ante la misma. Gráfico 28: Análisis de la frecuencia en la dimensión Buen Servicio


8 9

1 2

6

0 1

29,6% 33,3%

3,7% 7,4% 22,2%

0,0% 3,7% 0,0%5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%

0

2

4

6

8

10

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


BUEN SERVICIO

FRECUENCIA %

129

El gráfico 28 permite evidenciar como su mayoría valora positivamente el buen servicio de Cobres de Colombia ubicándolo un 30% de las respuestas en el rango excelente, un 33% en bueno y un 4% en aceptable, sin embargo es de cuidado un alto porcentaje que valora la dimensión como mala con un 22%, lo que podría deberse a inconvenientes sectorizados que merecen atención, situación que debe profundizarse a fin de eliminar esa mala percepción. En la tabla 84 se detallan las causales asignadas por el personal que impiden que el buen servicio sea valorado de manera excelente en la organización. Tabla 84: Causas de la dimensión Buen Servicio.

13 BUEN SERVICIO FRECUENCIA

A Algunos de los trabajos que recibo (o que recibimos) cumplen con esas características, otros no.

8

B En general, la calidad de esos trabajos deja mucho que desear.

1

C La calidad de esos trabajos es, en general, buena, pero se presentan algunos lunares.

5

D Algunas personas y/o áreas presentan sus trabajos como les parece, sin atenerse a los requerimientos.

2

E El cumplimiento en la entrega de esos trabajos es excelente, aunque con algunas excepciones.

1

F Hay mucho incumplimiento en la entrega de esos trabajos. 2


Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados obtenidos en la tabla 84, se concluye que Cobres de Colombia requiere reforzamiento en sus niveles de servicio ya que su personal argumenta que no todos los trabajos obtenidos cumplen con esta característica y algunos no presentan un servicio óptimo, lo que evidencia la falta de homogenización de una cultura de servicio que permita en todas las áreas y en todos los rangos de la organización ofrecer el mismo nivel de servicio. El personal encuestado en su mayoría considera que si existe un buen servicio, pero que no es constante en todos los servicios prestados, por lo que ocasionalmente se presentan fallas.

130

Tabla 85: Soluciones propuestas dimensión Buen Servicio.

BUEN SERVICIO FRECUENCIA

Trabajar en la concientización del personal para que ejecute con calidad en todo el sentido de la palabra su proceso, evitando de esta forma entregar productos o servicios defectuosos a otra área, para que el trabajo sea fluido.

8

Cumplir con las especificaciones del cliente interno y externo 5

Mejorar la comunicación 2

Ajustar los controles y mediciones 1

No estar detrás de la gente para que haga lo que tienen que hacer

1

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 85 son presentadas las soluciones propuestas por el personal para lograr un servicio excelente en la organización, destacándose la necesidad de concientización acerca de la importancia de la calidad total y la necesidad de cumplir con los requerimientos iniciales del cliente. 3.1.4.16. Variable AGILIDAD

La agilidad, etimológicamente proveniente del latín “agilitatis”, es la aptitud que tiene alguien de ejecutar rápida, pronta, ligera y eficazmente tareas de índole física o intelectual. La agilidad mental es privativa del ser humano, y puede expresarse en la facilidad para hacer cálculos mentales, encontrar raudamente la solución a un problema, conseguir el material adecuado para un trabajo o hacer en poco tiempo cualquier redacción. La agilidad física y también la mental dependen de la genética, de la edad, del estado de salud, de la alimentación y del entrenamiento. Se aplica también a los sentidos, cuando tienen agudeza y rapidez para captar imágenes o sonidos, como en el caso de la agilidad visual o auditiva. Por extensión se usa la palabra agilidad para referirse a cualquier cosa que se haga rápido y bien. Supuesto: Si las normas, procedimientos, manuales, controles, etc., se simplifican y reducen a los estrictamente necesarios, buscando agilizar el trabajo de las personas y los diversos procesos, mejor será el clima organizacional.

131

Tabla 86 – Calificaciones Dimensión Agilidad



AGILIDAD 7.77 10.00 2.86

Fuente: Elaboración propia. De acuerdo a las escalas cualitativa y cuantitativa, la calificación promedio de 7,7 otorgada a la dimensión agilidad, la ubica en el rango aceptable con una moda de 10 y una desviación estándar de 2,86, lo que evidencia que los colaboradores encuentran esta variable ligeramente por encima del promedio, es decir que es percibida como ligeramente positiva pero no satisface totalmente las expectativas o no se gestiona de la manera más óptima en la organización. A continuación se presenta el detalle de las respuestas obtenidas por rango de calificación en la tabla 87. Tabla 87 – Análisis Dimensión Agilidad

AGILIDAD




10-9.5 EXCELENTE 11 40,70%

70,40% 9.49-8 BUENO 8 29,60%

7.99-7 ACEPTABLE 0 0,00%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

25,90% 5.99-4 MALO 2 7,40%

3.99-0 PÉSIMO 3 11,10%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos demuestran como la mayoría de los colaboradores perciben que la empresa proporciona los medios para desempeñar una labor ágil, obteniendo un 70,4% de la población encuestada un rango de excelente y bueno en el calificativo otorgado, por otro lado hay un 25,9% del personal que opina contrariamente lo que indica que existen aspectos por mejorar para que todo el personal pueda desempeñar de manera ágil su labor.

132

Gráfico 29: Análisis porcentual de la dimensión Agilidad

Fuente: Elaboración propia. La gráfica 29 evidencia como la mayoría del personal percibe positivamente este factor, sin embargo existe un porcentaje menor que la percibe de forma negativa, por lo cual merece atención y fortalecimiento a fin de generalizar una buena calificación que propenda a un clima plenamente gratificante. En la tabla 88 se argumentan las causales asignadas por el personal para que no alcance una calificación óptima. Tabla 88: Causas de la dimensión Agilidad.

19 AGILIDAD FRECUENCIA

A La falta de claridad sobre lo que se desea alcanzar ha contribuido aumentar tales aspectos.

0

B No hay el suficiente interés porque las cosas se hagan con más agilidad.

3

C La desconfianza en las personas ha llevado a la organización a llenarse de normas, procedimientos, controles, etc...

3

D Se da más importancia al cumplimiento de las normas que a la consecución de la misión y los objetivos.

3

E El querer aumentar el poder de algunos ha influido en la aparición de tantas normas, procedimientos y controles.

3


Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados obtenidos en la tabla 88, Cobres de Colombia necesita fortalecimiento en las variables que proporcionan agilidad para el desempeño de

11 8

0 2 2 3

1 40,7% 29,6% 0,0% 7,4% 7,4% 11,1% 3,7% 0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

0

5

10

15

PE

RC

EP

CIÓ

N

PO

RC

EN

TU

AL

FR

EC

UE

NC

IA


AGILIDAD

FRECUENCIA %

133

las labores de los empleados, principalmente por falta de interés y desconfianza, además de cumplimiento de las normas, lo que aduce que estas deben ser revaloradas a fin de optimizar la agilidad en los procesos desempeñados en pro de la consecución de la misión y objetivos de la organización. Tabla 89: Otras causas de la dimensión Agilidad.

AGILIDAD FRECUENCIA

Personal más consiente si se valora mas 1

No hay claridad en los manuales de algunos procesos y otros están obsoletos

1

Las personas desconocen los mecanismos cuando se tiene una urgencia/faltan normas de seguridad

1

Fuente: Elaboración propia. Otras causas fueron expuestas por el personal, tal como se presenta en la tabla 89, que obedecen a factores como falta de concientización, claridad en los manuales, mecanismos y normas de seguridad. Tabla 90: Soluciones propuestas dimensión Agilidad.

AGILIDAD FRECUENCIA

Revisar, actualizar y mejorar el sistema de gestión de calidad con el fin de dar mayor fluidez a los procesos y procedimientos, unificando criterios en la consecución de metas organizacionales

4

Simplificar la tramitología para lograr mayor agilidad 3

No se toma en cuenta el aspecto de la calidad solo producción hasta el cansancio

1

La seguridad y el orden deben de primar sobre todo no solo cuando hay auditoria

1

Confiar más en las personas para que se sientan alguien en la compañía y no cometan errores

1

Falta de claridad y entendimiento 1

Fuente: Elaboración propia. Las soluciones planteadas en la tabla 90, han sido expuestas por los empleados de Cobres de Colombia y corresponden a las actividades que según su criterio se deberían llevar a cabo para que el clima organizacional de la empresa mejorara en esta dimensión en particular, coincidiendo su mayoría en la necesidad de revisar, actualizar y mejorar el sistema de gestión de calidad con el fin de dar mayor fluidez a los procesos y procedimientos, simplificando la tramitología y unificando criterios para la consecución de metas organizacionales.

134

3.1.4.17. Variable ELEMENTOS DE TRABAJO

En una relación trabajador empresa resulta de gran importancia tener absolutamente claros los elementos de trabajo, estos se refieren al conjunto de equipos y servicios necesarios para el adecuado desempeño de la labor asignada. Los elementos de trabajo son los recursos utilizados en el proceso, (recursos humanos, recursos económicos, recursos financieros, etc.) y son los que determinan la eficiencia y eficacia de la organización en el presente y futuro, con ellos se consigue el logro de las metas y objetivos. Supuesto: Si para la labor diaria las personas pueden contar con su puesto de trabajo con los mejores y más modernos elementos o ayudas, a fin que puedan hacerlo con más calidad y comodidad, a la vez que estar a tono con la época, se sentirán más a gusto, serán más creativas y productivas y mejor será el clima organizacional. Tabla 91 – Calificaciones Dimensión Elementos De Trabajo


ELEMENTOS DE TRABAJO 7.85 10.00 2.09

Fuente: Elaboración propia. Acorde a la valoración otorgada por el personal de Cobres de Colombia en la escala cualitativa y cuantitativa, la dimensión elementos de trabajo es calificada en el rango aceptable con un promedio de 7,85, una moda de 10 y una desviación estándar de 2,09, lo cual da a entender que existen diferentes puntos de vista en cuanto a los elementos de trabajo otorgados por la empresa. El comportamiento de la dimensión de acuerdo a las respuestas obtenidas se presenta en la tabla 92.

135

Tabla 92 – Análisis Dimensión Elementos De Trabajo

ELEMENTOS DE TRABAJO




10-9.5 EXCELENTE 10 37,00%

66,70% 9.49-8 BUENO 7 25,90%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 2 7,40%

33,30% 5.99-4 MALO 7 25,90%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. El 66,7% de la población percibe la dimensión elementos de trabajo como una fortaleza de la organización, ubicándola en los rangos aceptable, bueno y excelente, siendo este último el de mayor respuesta, con un 37% del total otorgado, sin embargo el 33,3% restante percibe esta dimensión como regular o mala, lo que evidencia una necesidad de mejora en algunos sectores de la organización. Para entender mejor estos resultados, en el Gráfico 30 se ilustran de acuerdo a su frecuencia y porcentaje. Gráfico 30: Análisis de la dimensión Relaciones Interpersonales


10

7

1 2

7

0 0

37,0% 25,9%

3,7% 7,4% 25,9%

0,0% 0,0% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

02468

1012

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


ELEMENTOS DE TRABAJO

FRECUENCIA %

136

Como se puede apreciar en el anterior Gráfico, la mayoría de los colaboradores perciben que los elementos de trabajo proporcionados por la empresa, son los adecuados para el óptimo desempeño de sus funciones, pero existe un porcentaje importante de la población encuestada que no lo ve de esa manera, lo que significa que existen mejoras necesarias para esta dimensión que deben ser analizadas y aplicadas a fin de mejorar el desempeño general de los colaboradores. A fin de encontrar el por qué no es apreciada positivamente la dimensión en el total de la población se presenta la tabla 93. Tabla 93: Causas de la dimensión Elementos de Trabajo.

11 ELEMENTOS DE TRABAJO FRECUENCIA

A En general, los elementos de trabajo de que dispongo están obsoletos.

0

B La mayoría de los elementos son excelentes. 1

C No hay preocupación en la organización por conseguir los mejores y más modernos elementos.

0

D Los buenos elementos son escasos y hay que compartirlos entre varias personas.

2

E No hay una adecuada planeación para la adquisición de los elementos.

6

F La distribución de elementos es inadecuada pues no se realiza acorde con las necesidades.

0

G La situación económica de la organización no permite la adquisición de mejores elementos.

1


Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos, se evidencia que el principal causante para una baja percepción sobre la dimensión obedece a que no hay una adecuada planeación para la adquisición de los elementos de trabajo, lo que finalmente conlleva a que no se pueda desempeñar de la mejor manera sus funciones de trabajo. Teniendo en cuenta que este factor puede determinar la eficiencia del trabajo, resulta necesario valorar el proceso de planeación actual para la consecución a fin de reforzarlo para que funcione de una manera óptima.

137

Tabla 94: Otras causas de la dimensión Elementos de Trabajo.

ELEMENTOS DE TRABAJO FRECUENCIA

Falta de preocupación de la organización por la manera que sus empleados realizan las labores

1

Fuente: Elaboración propia. Otra causa presentada en la tabla 94 expone la percepción de falta de preocupación sobre el empleado y sus condiciones para trabajar, este factor muestra como el empleado siente que solo es importante la producción, pero no la forma de obtenerla y las condiciones en que el empleado labora para tal fin. Tabla 95: Soluciones propuestas dimensión Elementos de Trabajo.

ELEMENTOS DE TRABAJO FRECUENCIA

Análisis por puesto de trabajo de lo que se debe emplear como elemento o ayuda para realizar las labores con calidad y comodidad, vinculando al trabajador como parte primordial de este análisis.

4

Plan de actualización, reposición y asignación de las herramientas de trabajo de todas las áreas, con el fin de evitar la obsolescencia. En este plan se debe incluir el mobiliario de oficina, ya que actualmente no hay un doliente del tema

7

Tener en cuenta el punto de vista de los empleados para la adquisición de máquinas nuevas

1

Aprender de las herramientas que estén en la empresa, capacitar al trabajador en los nuevos instrumentos

1

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 95 se muestra como principal necesidad de una planeación estructurada para la actualización, reposición y asignación de las herramientas de trabajo. 3.1.4.18. Variable RELACIONES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos, como el amor y el gusto artístico, el interés por los negocios y por las actividades sociales, las interacciones y formas colaborativas en el hogar, etc. Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos, como la familia, los grupos de amigos, el matrimonio, las amistades, los entornos laborales, los clubes sociales y deportivos, los entornos barriales, las comunidades religiosas, etc.

138

Las relaciones interpersonales pueden ser reguladas por ley, por costumbre o por acuerdo mutuo, y son una base o un entramado fundamental de los grupos sociales y de la sociedad en su conjunto. Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de las personas. A través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más inmediato, lo que favorece su adaptación e integración al mismo. Es importante tomar en cuenta los valores más relevantes para así mejor favorecer las relaciones interpersonales. Supuesto: Si las personas cuentan con un excelente espacio para sus relaciones con los demás, en donde haya libertad de expresión, justicia, verdad, respeto y consideración a las maneras de pensar, de sentir y de actuar, apoyo, trato digno y cordial, en fin, un lugar donde sean realmente trascendentales las relaciones del hombre con el hombre, mejor será el clima organizacional. Tabla 96 – Calificaciones Dimensión Relaciones Interpersonales



RELACION SIMBIÓTICA 6.81 10.00 2.58

Fuente: Elaboración propia. La tabla 96 nos muestra que el personal de Cobres de Colombia en general ubica la dimensión en el rango bueno con un promedio de 8,35, una moda de 10 y una desviación estándar de 1,85, convirtiendo esta variable como una fortaleza de la institución. En la tabla 97 se detallan los resultados obtenidos según sus rangos de calificación a fin de analizar el detalle de sus respuestas.

139

Tabla 97 – Análisis Dimensión Relaciones Interpersonales

RELACIONES INTERPERSONALES




10-9.5 EXCELENTE 10 37,00%

74,10% 9.49-8 BUENO 10 37,00%

7.99-7 ACEPTABLE 2 7,40%

6.99-6 REGULAR 0 0,00%

14,80% 5.99-4 MALO 4 14,80%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 92,60%

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 97 se observa que el 74,1% de la población encuestada percibe de manera positiva las relaciones interpersonales que se dan en la organización. Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más inmediato que favorecen su adaptación al mismo, lo que proporciona en este aspecto un clima gratificante en la organización. En contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad del trabajo, situación que debe analizarse ante un 14,8% del personal que proporciona un calificativo malo. Igualmente se encuentra un 3,7% del personal que no brinda una respuesta lo que aduce miedo, rechazo o indiferencia hacia su comportamiento. Las relaciones interpersonales, dentro de Cobres de Colombia, tienen por supuesto fundamental importancia. Muchas veces, el hecho de mantener el puesto de trabajo, depende directamente de conocer y llevar a la práctica las habilidades sociales necesarias para establecer y mantener unas relaciones adecuadas, que permitan desenvolverse con eficacia en el ámbito laboral. A continuación se grafican los resultados de frecuencia y percepción porcentual a fin de ver claramente su comportamiento.

140

Gráfico 31: Análisis de la frecuencia en la dimensión Relaciones Interpersonales

Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos en el gráfico 31, evidencian la percepción positiva que la gran mayoría de los trabajadores tiene frente a las relaciones interpersonales en la institución, sin embargo existe un pequeño porcentaje equivalente al 15% que cataloga esta dimensión como mala, lo que indica que a pesar de ser una fortaleza, debe ser reforzada en todas las áreas y niveles de la organización a fin de generalizar su percepción positiva. En la tabla 99 se presentan las causas argumentadas por el personal que considera para otorgar el calificativo asignado.

10 10

2

0

4

0 1

37,0% 37,0%

7,4% 0,0% 14,8%

0,0% 3,7% 0,0%5,0%10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%

0

2

4

6

8

10

12

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


RELACIONES INTERPERSONALES

FRECUENCIA %

141

Tabla 98: Causas de la dimensión Relaciones Interpersonales.

12 REALACIONES INTERPERSONALES FRECUENCIA

A En general, las personas no se conocen lo suficiente como para poder integrarse.

1

B Falta mayor respeto y consideración por las maneras de pensar, de sentir y de actuar de los demás.

2

C Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas 4

D Falta mayor dignidad y cordialidad en el trato. 1

E Hay conflictos entre personas y entre áreas sin solucionar 1

F Falta más libertad de expresión. 2

G Las barreras sociales no lo permiten. 1

H La autocracia y la arrogancia de algunos dificultan las buenas relaciones.

6

I El comportamiento de algunas personas deja mucho que desear.

1


Fuente: Elaboración propia. La tabla 98 evidencia la diversidad de causas que el personal de Cobres de Colombia adjudica como factores que impiden el buen ejercicio de las relaciones interpersonales en la organización. Según las respuestas obtenidas se diagnostica la importancia de fortalecer las características personales requeridas para ejercer de manera positiva las relaciones interpersonales, ya que los principales factores argumentados obedecen a autocracia, arrogancia y falta de solidaridad y apoyo entre las personas. Estas conclusiones pueden incidir en el óptimo desempeño laboral, ya que el tipo de convivencia, puede tener un resultado reconfortante o por el contrario puede constituirse en una situación conflictiva; desenlace que se decidirá en un sentido u otro en función del nivel de desarrollo de las competencias comunicativas. En la medida que mejoren las relaciones personales, mejorarán la satisfacción y la confianza entre los miembros del equipo de trabajo, además de su comunicación con la organización en general, ya que aumentará igualmente su sentimiento de identidad y compromiso

142

Tabla 99: Soluciones propuestas dimensión Relaciones Interpersonales.

REALACIONES INTERPERSONALES FRECUENCIA

Generar espacios de integración para todos los trabajadores en conjunto y con por sección o área

3

Brindar capacitación a través de personal profesional (psicólogo) en el manejo de relaciones interpersonales y sociales, enfocándose primordialmente en el respeto entre compañeros y entre jefe colaborador

7

Programas de mejoramiento de actitud con personal que se detecte como conflictivo

1

Fomentar el apoyo y compromiso entre compañeros 1

Las personas deberían expresar lo que sienten sin temor a represarías, enseñar la humildad sobre todo a nivel de los supervisores

1

Fuente: Elaboración propia. Las soluciones propuestas en la tabla 99 muestran la necesidad de fortalecer en el personal, habilidades para relacionarse. Este factor afecta de una forma significativa al clima organizacional y por ello es importante entender y comprender que no solo los salarios justos, recompensas o compensaciones son importantes para un trabajador y que es imperativo, sensibilizar no sólo a los jefes y líderes de área de la importancia del espacio que se comparte en la empresa con los demás miembros del equipo y cómo hacerlo plenamente gratificante en esta dimensión. 3.1.4.19. Variable TRABAJO GRATIFICANTE

Un trabajo gratificante es la valoración del trabajador frente a su propio trabajo, representado en su actitud que está basada en las creencias y valores que desarrolla de su propio trabajo. Estas actitudes son determinadas conjuntamente por las características del puesto y por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser. Es normal que las personas asocien sus lugares de trabajo con los sentimientos de negatividad y presión, lo que generalmente significa que el ambiente de trabajo en sí mismo no es divertido o gratificante. De lo anterior viene la importancia de que los empleados de niveles superiores, gerentes y líderes de la empresa pongan un mayor énfasis en la creación de entornos de trabajo adecuados que estimulen el interés de los empleados y su crecimiento. Supuesto: Si la organización procura ubicar a las personas en el cargo que más les guste (siempre y cuando estén debidamente capacitadas para ejercerlo) y con

143

funciones realmente enriquecidas, de tal manera que les represente un desafío interesante, encontrarán la mejor posibilidad de realización personal, disfrutarán más su trabajo, lo realizarán con amor y calidad, serán más creativas y productivas y mejor será el clima organizacional Tabla 100 – Calificaciones Dimensión Trabajo Gratificante



TRABAJO GRATIFICANTE 8.37 10.00 1.98

Fuente: Elaboración propia. Según los resultados obtenidos en la tabla 100, en una escala cualitativa y cuantitativa el personal de Cobres de Colombia califica en promedio con 8,37 esta dimensión ubicándola en el rango bueno, con una moda de 10 y una desviación estándar de 1,98, que nos muestra un alto grado de homogeneidad en la percepción de los trabajadores, por cuanto se deduce que es una fortaleza importante para Cobres de Colombia. En la tabla 101 se detallan los resultados obtenidos por rangos para dar más claridad acerca de su diagnóstico. Tabla 101 – Análisis Dimensión Trabajo Gratificante

TRABAJO GRATIFICANTE




10-9.5 EXCELENTE 13 48,10%

70,40% 9.49-8 BUENO 6 22,20%

7.99-7 ACEPTABLE 2 7,40%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

22,20% 5.99-4 MALO 5 18,50%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%

NO RESPONDE 0,00% 0,00%

TOTALES 27 100,00% 92,60%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 101 evidencia como la gran mayoría del personal con un 77,7% de su población, ubica esta dimensión en los rangos aceptable, bueno y excelente, siendo excelente el rango con mayor calificación obtenida, con un 48,1% del total encuestado, lo que muestra que para la mayoría del personal el trabajo proporción satisfacción y es gratificante, sin embargo hay un 22,2% que tiene una opinión contraria y ubica la dimensión en los rangos regular y malo, estas percepciones

144

negativas, se forman a través de las comparaciones con otros empleados o con empleos previos. Si la persona nota o cree que está en desventaja respecto a sus compañeros, tendrá poca satisfacción laboral, al igual que si considera que su trabajo anterior le ofrecía mejores condiciones. En el Gráfico 32 se visualiza con claridad la valoración otorgada por los trabajadores de Cobres de Colombia a la dimensión.

Gráfico 32: Análisis de la frecuencia en la dimensión Trabajo Gratificante

Fuente: Elaboración propia. En el Gráfico 32 se aprecia como la mayoría del personal encuestado encuentra su trabajo gratificante, solo un pequeño porcentaje que abarca el 23% de la población lo cataloga como regular o malo, situación que debe ser tomada en cuenta, ya que un sentimiento individual puede contaminar el resto de la organización y disminuir el grado de satisfacción general de los trabajadores. La insatisfacción puede conducir a una baja en la eficiencia organizacional, además de expresarse a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa, es por ello de vital importa lograr que el total del personal sienta que realiza un trabajo gratificante. A continuación se relacionan en la tabla 102 las causas indicadas para la valoración obtenida en esta dimensión.

13

6 2 1

5

0 48,1%

22,2% 7,4% 3,7% 18,5% 0,0% 0,0% 0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

0

5

10

15

PE

RC

EP

CIÓ

N

PO

RC

EN

TU

AL

FR

EC

UE

NC

IA


TRABAJO GRATIFICANTE

FRECUENCIA %

145

Tabla 102: Causas de la dimensión Trabajo Gratificante.

9 TRABAJO GRATIFICANTE FRECUENCIA

A Aunque me gusta el campo en el que trabajo, las funciones que debo desempeñar son simples y rutinarias.

4

B Sólo algunas de las funciones que desempeño me satisfacen plenamente.

3

C Me gusta el campo en el que trabajo, como también las funciones a mi cargo, pero tengo limitaciones para crear, aportar y, en general, para expresarme.

2

D No estoy aún capacitado para asumir el cargo que más me gustaría desempeñar.

1

E He solicitado traslado al campo en que más me gustaría trabajar y para el cual estoy debidamente capacitado, pero no me ha sido posible obtenerlo.

0

F La organización no se preocupa por conocer los intereses de las personas y menos por ubicarlas en el trabajo que más les guste o que más pueda contribuir a su realización.

1


Fuente: Elaboración propia. Según las causas argumentadas por el personal existe la necesidad de crear valor agregado a las funciones de los empleados, ya que manifiestan que las mismas son simples, rutinarias y presentan limitaciones para crear, aportar y, en general, para expresarse de una manera constructiva. Acorde a los resultados presentados en la tabla 102, se evidencia como las tres causas con mayor frecuencia de asignación por el personal encuestado son de mayor a menor, funciones simples y rutinarias en el trabajo, seguida por la percepción de que solo algunas funciones satisfacen plenamente y las limitantes que el personal percibe a la hora de crear, aportar y expresarse, lo anterior resulta significativo, ya que muestra la necesidad de reevaluar las funciones en los cargos a fin de sacar la mayor productividad de cada uno de ellos y a su vez los métodos y lineamientos de participación de los empleados en el desempeño de las mismas, factores clave a la hora de mejorar procesos y a su vez aumentar la satisfacción del personal.

146

Tabla 103: Soluciones propuestas dimensión Trabajo Gratificante.

TRABAJO GRATIFICANTE FRECUENCIA

Tener en cuenta las opiniones de los operarios rasos 1

Permitir apoyar al resto del grupo en las funciones 1

Redefinir funciones y perfil de cada cargo 2

Tener en cuenta las aptitudes de los colaboradores para desempeñar funciones más acorde con ellas o tener un desarrollo en la organización

3

Capacitar el personal que lo requiere para que se desempeñe mejor en su función

2

Las tareas no deben ser rutinarias 1

Tiempo para analizar e investigar 1

La motivación del trabajador 1

Fuente: Elaboración propia. El personal encuestado ha expresado las soluciones que a su parecer pueden mitigar los inconvenientes presentados en la tabla 103 y estos se resumen en la tabla 104, donde la mayor frecuencia con un total de 3, considera que debe tenerse en cuenta las aptitudes de los colaboradores para el desempeño de sus funciones y el desarrollo profesional en la organización, seguido de soluciones como redefinición de perfiles y funciones y capacitación al personal con una frecuencia de 2 en cada una de ellas. Una correcta evaluación de desempeño, competencias y de funciones, permitiría a Cobres de Colombia optimizar sus recursos y aprovecharlos al máximo, obteniendo beneficios tanto para el personal a nivel de aumento de la percepción positiva en esta dimensión, como para la organización en aumento de la productividad. 3.1.4.20. Variable IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

Las personas reciben información de la organización proveniente de la misma organización mediante su conducta y su acción comunicativa y la proveniente del entorno, con ello se formará una estructura mental en la memoria, es decir se generará una imagen de la organización. La imagen de la organización es por tanto una estructura mental cognitiva que se forma por medio de las sucesivas experiencias de las personas con la organización, conformada por un conjunto de atributos que la identifican y la diferencian de las demás organizaciones del sector.

147

Supuesto: Si las personas integrantes de la organización tienen la excelente imagen de la misma, mejor será el clima organizacional. Tabla 104 – Calificaciones Dimensión Imagen de la Organización


Imagen de la organización 8.46 8.00 1.48

Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos según la escala cualitativa y cuantitativa, otorgan a la dimensión imagen de la organización el calificativo de bueno con un promedio de 8,46, una moda de 8 y una desviación estándar de 1,48, lo que indica que el resultado general se ajusta en gran medida al pensamiento de todos los individuos encuestados. En la tabla 105 se presenta el comportamiento de la dimensión, según las respuestas obtenidas. Tabla 105 – Análisis Dimensión Imagen de la Organización

IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN




10-9.5 EXCELENTE 8 29,60%

85,20% 9.49-8 BUENO 14 51,90%

7.99-7 ACEPTABLE 1 3,70%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

11,10% 5.99-4 MALO 2 7,40%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 105 muestra como la imagen de la organización se constituye en una gran fortaleza de la organización acorde a como lo ve su personal, siendo un 85,2% del total del personal encuestado, quienes la perciben positivamente, lo que se convierte en un elemento estratégico al determinar la actitud de su personal en un sentido que sea positivo para la empresa

148

Gráfico 33: Análisis de la frecuencia en la dimensión Imagen de la Organización

Fuente: Elaboración propia. El Gráfico 33 muestra como sólo un pequeño porcentaje de la población encuestada, con un 11%, percibe la imagen de la organización de manera regular o mala, siendo el general predominante personal que ve positivamente este factor. La formación de la imagen de la organización, se relaciona con el proceso de comunicación relativo a la generación, circulación y consumo de información, vinculado al ámbito de la organización, por esta razón y en miras de eliminar el porcentaje de población que califica negativamente la dimensión se evidencia la necesidad de fortalecer los vínculos de relación y comunicación, para intentar influir en la imagen institucional que ellos se formaran. También se identifica la importancia de conocer cuáles son los atributos según los que se estructura la imagen en los colaboradores, ya que de acuerdo con ellos se puede establecer la acción comunicativa para intentar reforzarla y mantenerla. A continuación se presenta la tabla 106 con las causas argumentadas para la calificación otorgada a la dimensión imagen de la organización.

8

14

1 1 2 0 1 29,6%

51,9% 3,7% 3,7% 7,4% 0,0% 3,7%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

0

5

10

15

PE

RC

EP

CIÓ

N

PO

RC

EN

TU

AL

FR

EC

UE

NC

IA



FRECUENCIA %

149

Tabla 106: Causas de la dimensión Imagen de la Organización.

24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN FRECUENCIA

A Lo único que a la organización le interesa, parecen ser las utilidades.

3

B No hay preocupación por mejorar de manera constante. 2

C Son frecuentes los conflictos, inconsistencias y contradicciones.

4

D El trato de las personas, en general, deja mucho que desear. 0

E Creo que la organización no sabe exactamente para donde va. 0

F Los productos de la organización no son útiles a la sociedad. 0

G La calidad de los productos y el servicio a los clientes, tienen deficiencias.

4

H Se crean expectativas en las personas que rara vez se cumplen.

0

I La organización no se preocupa por la conservación del ecosistema.

0


Fuente: Elaboración propia. Las causas indicadas por el personal en la tabla 106, muestran falencias en la consistencia de la información proporcionada e inconvenientes en la calidad de los productos finales, principalmente. Se identifica con el análisis de las causas que Cobres de Colombia requiere fortalecer su comunicación. Los resultados hacen mención a dos tipos de imágenes, la imagen de empresa y la imagen de producto. La primera se refiere a la imagen institucional de Cobres de Colombia; mientras la segunda, al lugar que ocupan los productos y servicios ofrecidos frente a otros que puedan existir en el mercado. Concluyendo es importante para Cobres de Colombia fortalecer la identidad, el entorno, la conducta y la comunicación a fin de generalizar una imagen de la organización óptima para sus diferentes públicos. Resulta importante realizar acciones que contribuyan a crear una imagen atractiva, moderna y atrayente a la vez que socialmente comprometida tanto con sus empleados como con la sociedad en general, la responsabilidad social corporativa es también un elemento importante a destacar que forma parte también del proyecto global de identidad corporativa de la organización.

150

Tabla 107: Otras causas de la dimensión Imagen de la Organización.

IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN FRECUENCIA

Pensar más en el trabajador 1

Falta un poco de organización en ciertas áreas 1

Falta interés en las personas/algunas personas no la conocen 1

Fuente: Elaboración propia. Según la tabla 107 donde los trabajadores pudieron identificar otras causas diferentes a las plasmadas en la tabla 106, se identifica una percepción de baja valoración del trabajador y falta de organización en algunas áreas. 3.1.4.21. Variable CLARIDAD

La claridad hace referencia al grado de satisfacción que los miembros de la empresa experimentan ante objetivos empresariales claramente establecidos y organizados y no confusos, desordenados o caóticos. Busca que las personas en la organización conozcan y tengan claro cómo contribuyen desde su gestión a lo que quiere la organización, su visión y misión. Incluye descripciones de cargo, convenios de gestión, planes de carrera entre otros. Supuesto: Mientras más conocimiento haya en la misión, los objetivos, las políticas y las estrategias por las personas integrantes de la organización, más adecuadas serán sus decisiones y acciones, mejor será la comunicación habrá menos lugar a conflictos y mejor será el clima organizacional. Tabla 108 – Calificaciones Dimensión Claridad



CLARIDAD 8.63 10.00 1.80

Fuente: Elaboración propia. Los resultados generales según la escala cualitativa y cuantitativa ubican la dimensión claridad en el rango bueno, con un promedio de 8,63, una moda de 10 y una desviación estándar de 1,8 que indican que hay uniformidad en la percepción de la mayoría de la población encuestada. En la tabla 109 se detalla el comportamiento de la dimensión.

151

Tabla 109 – Análisis Dimensión Claridad

CLARIDAD




10-9.5 EXCELENTE 14 51,90%

77,80% 9.49-8 BUENO 7 25,90%

7.99-7 ACEPTABLE 3 11,10%

6.99-6 REGULAR 0 0,00%

11,10% 5.99-4 MALO 3 11,10%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 88,90%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 109 evidencia que la mayoría del personal encuestado, compuesto por un 88,9% del total, perciben que hay claridad en la organización y ven este factor como una fortaleza, sin embargo existe un pequeño porcentaje compuesto por el 11,1% restante que califica como malo el nivel de claridad, por tanto es necesario reforzar los programas tendientes a dar claridad para mejorar en quienes se requiera esta dimensión. Gráfico 34: Análisis de la frecuencia en la dimensión Claridad

Fuente: Elaboración propia. Como se puede identificar en el Gráfico 34, el 51,9% de los trabajadores encuestados cree que hay organización y objetivos claramente definidos; es decir, que los trabajadores sienten que la empresa está bien organizada y tiene unos

14

7 3

0 3

0 51,9% 25,9% 11,1% 0,0% 11,1% 0,0% 0,0% 0,0%20,0%40,0%60,0%

05

1015

PE

RC

EP

CIÓ

N

PO

RC

EN

TU

AL

FR

EC

UE

NC

IA


CLARIDAD

FRECUENCIA %

152

objetivos claramente definidos y comunicados, situación que es generalmente positiva en Cobres de Colombia, pues sólo un pequeño porcentaje la califica de manera negativa. En la tabla 110 se relacionan las causas para que la dimensión no sea calificada de manera excelente. Tabla 110: Causas de la dimensión Claridad.

1 CLARIDAD FRECUENCIA

A No hay misión, objetivos políticas y estrategias claramente definidas.

0

B Nunca, ni aún en el período de inducción me han informado al respecto.

1

C La información sobre estos aspectos no ha sido suficientemente clara.

4

D Con frecuencia se presentan cambios en estos aspectos que no se nos comunican.

2

E Me han informado al respecto, pero la verdad, no he prestado la atención suficiente.

4

F No me interesa conocerlos. 0


Fuente: Elaboración propia. Acorde a los resultados obtenidos en la tabla 110, se diagnostica la necesidad de dar mayor claridad en la entrega de esta información y en explicar su importancia para que sea recibida de la manera adecuada y no simplemente por cumplir con un requisito normativo de la organización. Tabla 111: Otras Causas de la dimensión Claridad.

CLARIDAD FRECUENCIA

No hay una constante retroalimentación en las metas propuestas

1

Fuente: Elaboración propia. Otra causa expuesta en la tabla 111, indica la necesidad de fortaleces la comunicación en pro del conocimiento claro de las metas propuestas.

153

Tabla 112: Soluciones propuestas dimensión Claridad.

CLARIDAD ORGANIZACIONAL FRECUENCIA

Generar mecanismos de capacitación que logren captar la atención y compromiso del personal en mayor medida

4

Fortalecer el programa de inducción de personal de tal forma que sea un canal para generar un primer impacto en el trabajador para interiorizar esta información

3

Realizar capacitaciones periódicas con seguimiento y medición 3

Suministrar información de forma clara, precisa y unificada desde los altos mandos hasta la base

3

Retroalimentación constante 2

Fuente: Elaboración propia. Acorde a la tabla 112, donde se exponen las soluciones propuestas por el personal deben fortalecerse los mecanismos de capacitación e inducción a fin de lograr que la dimensión claridad contribuya a un clima organizacional plenamente gratificante.

3.1.4.22. . Variable EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA

Cada persona maneja su forma de expresarse dependiendo de la situación comunicativa en que se encuentra, dependiendo de qué quiere decir, a quién se dirige, para qué y con qué fin. La expresión informal es el lenguaje que se utiliza diariamente y que se caracteriza por ser expresivo y emotivo, porque se emplea con gente cercana a nosotros, lo que también nos permite utilizar otros elementos como los apodos, los diminutivos, etc. Supuesto: Si dentro de la necesaria formalidad que la organización debe mantener, las personas y los grupos encuentran amplias posibilidades de expresarse positivamente de manera informal, habrá más camaradería entre ellos, mayor agilidad en los diversos procesos y mejor será el clima organizacional. Tabla 113 – Calificaciones Dimensión Expresión Informal Positiva


EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 8.76 10.00 2.07


154

Según los resultados obtenidos en la escala cuantitativa y cualitativa el personal de Cobres de Colombia percibe como una fortaleza la comunicación informal, otorgándole un calificativo de bueno con un promedio de 8,76, una moda de 10 y una desviación estándar de 2,07, lo cual da a entender que existen diferentes puntos de vista en el momento de su calificación. El comportamiento de la dimensión acorde a las respuestas obtenidas es presentado en la tabla 114. Tabla 114 – Análisis Dimensión Expresión Informal Positiva

EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA




10-9.5 EXCELENTE 16 59,30%

77,80% 9.49-8 BUENO 5 18,50%

7.99-7 ACEPTABLE 0 0,00%

6.99-6 REGULAR 0 0,00%

14,80% 5.99-4 MALO 3 11,10%

3.99-0 PÉSIMO 1 3,70%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. En relación a esta dimensión podemos decir que un 77,8% de los empleados encuestados valora en los rangos excelente, bueno y aceptable la expresión informal, mientras que un 14,8% lo ubica en los rangos regular, malo y pésimo, lo que deduce que la mayoría del personal valora como satisfactoria la posibilidad de expresarse de manera informal dentro de la organización. A pesar de la mayoría de resultados obtenidos que califican en general positivamente esta dimensión, se observa un porcentaje que la califica negativamente y otro que se abstiene a su respuesta, lo que muestra cierto grado de cohibición frente a su comunicación. Para mayor comprensión de los resultados expuestos se presenta el Gráfico 35 acorde a su frecuencia y porcentaje.

155

Gráfico 35: Análisis de la frecuencia en la dimensión Expresión Informal Positiva

Fuente: Elaboración propia. Como se puede apreciar en el Gráfico 35, la mayoría de los colaboradores de Cobres de Colombia siente que la expresión informal es manejada de manera positiva dentro de la organización. Lo ideal es que este sentimiento sea compartido por todos en miras de construir canales de comunicación constructivos y gratificantes para todo el personal, situación que merece atención. En la tabla 115 se detallan las causales argumentadas para que esta dimensión no obtenga el calificativo deseado por todo el personal. Tabla 115: Causas de la dimensión Expresión Informal Positiva.

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA FRECUENCIA

A No tenemos suficiente libertad de expresión. 2

B Sólo podemos expresarnos a través de los canales formalmente establecidos.

1

C La expresión informal positiva requiere de cierta libertad de movimiento de la cual carecemos.

2

D Rara vez se atienden nuestras sugerencias. 2

E En general, no se fomenta la expresión informal positiva en la organización.

0

F Nuestras posibilidades de expresión informal positiva son aceptables, pero no las mejores.

5

G Mi jefe inmediato no la permite. 0



16

5 0 0

3 1 2 59,3% 18,5% 0,0% 0,0% 11,1% 3,7% 7,4%

0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%

05

101520

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA

FRECUENCIA %

156

La tabla 115 presenta gráficamente las frecuencias de los resultados obtenidos acerca de las causas manifestadas por el personal encuestado, encontrando que la mayoría considera que deben fortalecerse las posibilidades de expresión informal positiva, con aumento en la libertad de expresión y atención o retroalimentación a los trabajadores acerca de sus ideas para que sientan que son tenidas en cuenta. El personal encuestado manifiesta que si existe una expresión informal, pero que requiere fortalecimiento en el interior de la organización. Tabla 116: Soluciones propuestas dimensión Expresión Informal Positiva.

EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA FRECUENCIA

Permitir que el trabajador haga críticas constructivas al proceso escuchándolos y trabajar en mecanismos como el buzón de sugerencias

5

Propiciar situaciones que generen confianza entre las partes 1

Escuchar las partes e identificar y trabajar el hacer no el ser 1

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 116 se reúnen las soluciones propuestas por el personal encuestado, encontrando como la más generalizada el hecho de permitir que el trabajador haga críticas constructivas al proceso escuchándolos y trabajar en mecanismos como el buzón de sugerencias. 3.1.4.23. Variable SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

El diccionario de la RAEL define el término Conflicto con varias acepciones, entre ellas: “problema, cuestión, materia de discusión”, pero también “combate, lucha, pelea”. Estas acepciones comprenden pues tanto Conflictos resueltos por medios violentos hasta los que precisan del dialogo para su resolución, sin olvidar los conflictos psicológicos en los que se pueden ver involucradas las personas. Conflicto es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven inmersas varias personas o grupos de personas. El Conflicto también puede originarse en la mente de una persona individual que tiene que decidir entre varias situaciones, en este caso se habla de dilema. La solución de conflictos se refiere a percepciones e intereses diferentes que compiten sobre una misma realidad. Enfrentarlos en conjunto conlleva un potencial de desarrollo para la organización.

157

Supuesto: Si los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos, se afrontan y solucionan oportunamente, en lugar de evadirlos, procurando soluciones satisfactorias para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas, mejor será el clima organizacional. En la tabla 117 se presentan los resultados obtenidos del análisis de esta dimensión para la empresa Cobres de Colombia: Tabla 117 – Calificaciones Dimensión Solución de Conflictos


SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 8.89 10.00 1.28

Fuente: Elaboración propia. La dimensión solución de conflictos es la segunda fortaleza de mayor puntuación en Cobres de Colombia, acorde a las respuestas obtenidas en la escala cuantitativa y cualitativa, con un promedio de 8,89, una moda de 10 y una desviación estándar de 1,28, lo cual quiere decir que la mayoría de los colaboradores perciben como satisfactoria la manera empleada para la resolución de conflictos en la empresa. Se puede decir entonces, que en Cobres de Colombia se genera un ambiente de negociación que lleva a la solución de conflictos, pensando en una solución en que ambos ganen y en que realicen concesiones para satisfacer intereses comunes. En la tabla 118 se detalla el comportamiento de esta dimensión. Tabla 118 – Análisis Dimensión Solución de Conflictos

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS




10-9.5 EXCELENTE 13 48,10%

96,30% 9.49-8 BUENO 9 33,30%

7.99-7 ACEPTABLE 4 14,80%

6.99-6 REGULAR 1 3,70%

3,70% 5.99-4 MALO 0 0,00%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 100,00%


158

La tabla 118 nos muestra claramente como la solución de conflictos es percibida como una de las principales fortalezas de la organización. Es muy positivo que ningún miembro proporcionó un calificativo de malo o pésimo esta dimensión, lo que evidencia que su personal la reconoce positivamente. Puede decirse con ello que esta dimensión para la empresa y su personal es un camino de trabajo, aprendizaje personal y que en general todo el personal está dispuesto de manera constructiva hacia la resolución de los conflictos que se lleguen a presentar. El Gráfico 36 es clara evidencia de la percepción obtenida. Gráfico 36: Análisis de la frecuencia en la dimensión Solución de Conflictos

Fuente: Elaboración propia. Gráficamente se observa porque la dimensión resolución de conflictos ocupa el segundo lugar dentro de las fortalezas de Cobres de Colombia en cuanto a su clima organizacional. Las causas relacionadas por los colaboradores, que impiden que esta dimensión se catalogue como plenamente gratificante son expuestas en la tabla 119.

13

9

4

1 0 0

48,1% 33,3%

14,8% 3,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%

02468

101214

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

FRECUENCIA %

159

Tabla 119: Causas de la dimensión Solución de Conflictos.

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS FRECUENCIA

A En general, la costumbre es dejar que el tiempo los resuelva. 4

B No tenemos la actitud ni la formación necesarias para solucionar nuestros conflictos.

0

C Prestarse a alguna solución, para algunas personas es símbolo de debilidad.

0

D Falta mayor comprensión en el sentido de que los intereses de la organización, están por encima de cualquier interés sectorial o individual.

3

E Cuando se busca solucionarlos, en general, una de las partes trata de imponerse sobre la otra.

2

F Los jefes, en general, no prestan mayor atención al conflicto. 2

G En general, se solucionan a medias, sin dejar a las partes plenamente satisfechas.

2


Fuente: Elaboración propia. En la tabla 119 de causas identificadas, se evidencia que el principal componente argumentado es la falta de tratamiento oportuno y la prioridad a los intereses generales de la organización, situación que evidencia la necesidad de impartir información que permita una clara comprensión acerca de los conflictos, su manejo y el proceder de cada integrante de la organización, para que al tener claramente definidos sus límites y capacidades se minimice el riesgo a que se presenten. La distribución de las respuestas acorde a la frecuencia obtenida en cada una de ellas, muestra que la mayoría del personal adjudicó las causas a las respuestas A y D correspondientemente, que obedecen a indiferencia y falta de comprensión frente a los conflictos, situación que debe evaluarse, ya que los conflictos al igual que los errores pueden y deben convertirse en mecanismos y oportunidades para aprender, evolucionar y mejorar en la organización, este debe ser un pilar en la filosofía de la empresa a la hora de construir una base sólida para avanzar en la búsqueda de la satisfacción personal y el máximo rendimiento en busca del éxito profesional. Tabla 120: Otras causas de la dimensión Solución de Conflictos.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS FRECUENCIA

Se tratan de mejorar pero siempre existe premura por la productividad

1

Solo se solucionan los que afectan la organización 1


160

En otras causas, tal como se muestra en la tabla 120, el personal manifiesta premura en las soluciones debido a la necesidad de no perjudicar a la productividad y falta de interés por aquellos que afectan directamente a las personas, pero no en un primer plano a la organización. Tabla 121: Soluciones de la dimensión Solución de Conflictos.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS FRECUENCIA

Generar espacios y un grupo de mediación de conflictos que permitan ver los problemas desde diferentes puntos de vista, construyendo confianza entre las partes para expresar las situaciones con tranquilidad y llegando a acuerdos a través del dialogo

6

Pensar más en la calidad y no poner la productividad por encima

1

Cada persona debe asumir sus responsabilidades 1

Dejar de criticar y ayudar a solucionar los conflictos 1

Atender los casos personales que afecten los resultados de la organización

1

Aplicar política de bienestar a todo nivel 1

Mejorar la comprensión de los objetivos organizacionales y el profesionalismo del personal

1

Fuente: Elaboración propia. La principal solución propuesta acorde a los resultados obtenidos en la tabla 121 es generar espacios y un grupo de mediación de conflictos que permitan ver los problemas desde diferentes puntos de vista, construyendo confianza entre las partes para expresar las situaciones con tranquilidad y llegando a acuerdos a través del dialogo. 3.1.4.24. Variable ESTABILIDAD LABORAL

La estabilidad laboral brinda un carácter de permanencia a la relación de trabajo, donde la disolución del vínculo laboral depende únicamente de la voluntad del trabajador. Esta condición garantiza los ingresos del trabajador en forma directa, lo que permite satisfacer las necesidades del núcleo familiar y garantizar igualmente los ingresos de la empresa, ya que trabajadores adiestrados y expertos, integrados con la empresa, brindarán índices satisfactorios de producción y productividad, redundando no sólo en beneficio del trabajador y del empleador, sino también del desarrollo orgánico-económico-social.

161

Supuesto: Si la organización ofrece a sus miembros un grado importante de estabilidad laboral, que genere en ellos la tranquilidad necesaria para desarrollar una buena labor, sin la angustia que produce la posibilidad de un despido repentino, mejor será el clima organizacional. En la tabla 122 se presentan los resultados obtenidos del análisis de esta dimensión: Tabla 122 – Calificaciones Dimensión Estabilidad Laboral



ESTABILIDAD LABORAL 9.96 10.00 0.20

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 122 se evidencia que la estabilidad laboral es la mayor fortaleza a nivel de clima en Cobres de Colombia, su promedio, moda y porcentaje de desviación indican que la gran mayoría del personal coinciden en que se sienten estables laboralmente, situación que puede detallarse de manera más amplia a través de la clasificación de respuestas de esta dimensión descrita a continuación. Tabla 123 – Análisis Dimensión Solución de Conflictos

ESTABILIDAD LABORAL




10-9.5 EXCELENTE 25 92,60%

96,30% 9.49-8 BUENO 1 3,70%

7.99-7 ACEPTABLE 0 0,00%

6.99-6 REGULAR 0 0,00%

0,00% 5.99-4 MALO 0 0,00%

3.99-0 PÉSIMO 0 0,00%


TOTALES 27 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboración propia. La tabla 123 nos muestra como la estabilidad laboral representa la mayor fortaleza para Cobres de Colombia, siendo casi la totalidad del personal quien le proporciona un calificativo de excelente y ningún miembro de la organización la ubica en rangos negativos, lo que demuestra que es un sentimiento generalizado y positivo, convirtiéndolo en una ventaja competitiva para la empresa.

162

En el Gráfico 37 se muestra claramente como la estabilidad laboral representa la mayor fortaleza para la organización acorde a la frecuencia y porcentajes obtenidos. Gráfico 37: Análisis de la frecuencia en la dimensión ESTABILIDAD LABORAL

Fuente: Elaboración propia. En el Gráfico 37 se observa como la mayoría del personal de Cobres de Colombia perciben positivamente esta dimensión y sienten que pueden contar con estabilidad en sus empleos. Puede decirse que Cobres de Colombia entiende claramente como parte de su responsabilidad social el hecho de valorar a sus empleados, dando la importancia merecida en la cadena productiva de la organización para mejorar y aumentar la calidad de vida de las personas que la constituye.

25

1 0 0 0 0 1

92,6%

3,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%

0

5

10

15

20

25

30

PE

RC

EP

CIÓ

N P

OR

CE

NT

UA

L

FR

EC

UE

NC

IA


ESTABILIDAD LABORAL

FRECUENCIA %

163

Tabla 124: Causas de la dimensión Estabilidad Laboral.

16 ESTABILIDAD LABORAL FRECUENCIA

A Los sistemas de contratación de personal no brindan la debida estabilidad.

0

B Se presentan despidos injustificados y arbitrarios. 0

C La acumulación de cierto número de años en la organización, es motivo de despido.

0

D Hay fuerzas externas (económicas, políticas, jurídicas, culturales, sociales) que ocasionan alta rotación de personal.

0


Fuente: Elaboración propia. Debido a que esta fue la dimensión de mejor percepción frente al personal, no se presentaron causas que contribuyeran a que esta no fuera plenamente gratificante, tal como se muestra en la tabla 124 y en el Gráfico 37. La tabla 125 muestra como solo una persona en toda la población encuestada manifestó otra causa que debe ser tenida en cuenta para mejorar aún más la percepción de esta dimensión. Tabla 125: Otras causas de la dimensión Estabilidad Laboral.

ESTABILIDAD LABORAL FRECUENCIA

La estabilidad la genera el trabajador con su desempeño 1

Fuente: Elaboración propia. Se observa en la tabla 125, que la causa expuesta obedece más a un comentario del trabajador, que a un factor en el que pueda trabajarse desde la organización. Tabla 126: Soluciones propuestas dimensión Estabilidad Laboral.

ESTABILIDAD LABORAL FRECUENCIA

La organización brinda estabilidad 1

Tenemos estabilidad, pero algunas personas no lo aprovechan por circunstancias o cosas indebidas que hacen

1

Fuente: Elaboración propia. Se presentaron dos soluciones, tal como se muestra en la tabla 126, que reconfirma el alto grado de valoración positiva sobre esta dimensión.

164

3.1.5. Análisis Comparativo Entre Áreas

A continuación se presenta en la tabla 127, el análisis de las seis áreas establecidas para el presente estudio en Cobres de Colombia Limitada (producción, mantenimiento, operaciones, ventas, administración y suministros), para dar continuidad al modelo de análisis en las dimensiones, se inicia con el área con menor promedio y se termina con el área con el promedio más alto. La forma de presentación de las tablas por área donde se encuentran cada una de las dimensiones o variables es ascendente de acuerdo con la calificación cuantitativa obtenida y agrupadas por rango cualitativo. Tabla 127: Promedio por Área evaluada.

# AREA CUANTITATIVA CUALITATIVA %

1 OPERACIONES 6,5 REGULAR 33%

2 VENTAS 6,7 REGULAR

3 SUMINISTROS 7,3 ACEPTABLE

67% 4 ADMINISTRACIÓN 7,6 ACEPTABLE

5 PRODUCCIÓN 7,7 ACEPTABLE

6 MANTENIMIENTO 7,9 ACEPTABLE

Fuente: Elaboración propia. En la tabla 127 se lista el promedio obtenido por área, siendo el más bajo el del área de operaciones, y el más alto el del área de mantenimiento. Se resalta que el 67% de las áreas está clasificado dentro el rango aceptable, mientras que el 33% de ellas está dentro del rango regular.

165

Tabla 128: Perfil Área de Operaciones Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.

# DESCRIPCIÓN VARIABLE CUANTITATIVA CUALITATIVA %

23 INDUCCIÓN 2,3 PÉSIMO

13% 21 FEEDBACK 3 PÉSIMO

4 INSTALACIONES 3,7 PÉSIMO

17 VALORACIÓN 4,7 MALO 8%

22 DESARROLLOPERSONAL 5,3 MALO

3 PARTICIPACIÓN 6 REGULAR

42%


6 REGULAR

19 AGILIDAD 6 REGULAR

7 LIDERAZGO 6,3 REGULAR

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 6,3 REGULAR

8 CONSENSO 6,5 REGULAR

6 RELACION SIMBIÓTICA 6,7 REGULAR

10 DESARROLLO PERSONAL 6,7 REGULAR

13 BUEN SERVICIO 6,7 REGULAR

18 SALARIO 6,7 REGULAR

1 CLARIDAD 7,3 ACEPTABLE

17%

9 TRABAJO GRATIFICANTE 7,3 ACEPTABLE


7,7 ACEPTABLE


7,7 ACEPTABLE

2 ESTRUCTURA 8 BUENO

17%


8 BUENO


8,3 BUENO

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 9,3 BUENO

16 ESTABILIDAD LABORAL 10 EXCELENTE 4%

PROMEDIO GENERAL 6,5 REGULAR

Fuente: Elaboración propia. Tal como se aprecia en la Tabla 128 el promedio general del área de Operaciones es de 6,5 en la escala cuantitativa, y en el rango cualitativo está dentro de la

166

clasificación regular. Esta área es la que presenta el promedio más bajo en cuanto a la percepción que tienen los colaboradores de la organización. Tres de las 24 variables evaluadas, es decir el 13%, quedaron catalogadas como pésimas, el 8% quedo clasificado como malo, mientras que el mayor porcentaje, 42% de las dimensiones fue clasificada como regular y solo el 4% se calificó como excelente, siendo la dimensión estabilidad laboral la catalogada dentro de este rango. De acuerdo con la percepción de los colaboradores del área, la dimensión con mayor debilidad es la de inducción, con una calificación de 2.3, seguida por Feedback con 3.o e instalaciones con 3.7, mientras que la dimensión de estabilidad laboral fue calificada con un 10, esto evidencia las fortalezas y debilidades del Clima Organizacional de acuerdo con los colaborados del área de operaciones.

167

Tabla 129: Perfil Área de Ventas Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.


21 FEEDBACK 4 MALO

29%

23 INDUCCIÓN 4 MALO

18 SALARIO 4,3 MALO

8 CONSENSO 5 MALO

17 VALORACIÓN 5,3 MALO

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 5,3 MALO

6 RELACION SIMBIÓTICA 5,7 MALO

24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN 6,3 REGULAR

17% 5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 6,7 REGULAR


13 BUEN SERVICIO 6,7 REGULAR

2 ESTRUCTURA 7 ACEPTABLE

42%

3 PARTICIPACIÓN 7 ACEPTABLE

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 7 ACEPTABLE

12 RELACIONES INTERPERSONALES 7 ACEPTABLE

1 CLARIDAD 7,3 ACEPTABLE

4 INSTALACIONES 7,3 ACEPTABLE


15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 7,5 ACEPTABLE

7 LIDERAZGO 7,7 ACEPTABLE

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 7,7 ACEPTABLE

14 RELACIONES INTERPERSONALES 8,3 BUENO 8%

19 AGILIDAD 8,5 BUENO


PROMEDIO GENERAL 6,7 REGULAR

Fuente: Elaboración propia. El segundo lugar en la escala ascendente es para el área de ventas, de acuerdo con esta sección el 29% de las dimensiones evaluadas, están catalogadas en el rango de “malo” ocupando el primer y segundo lugar de acuerdo con la calificación cuantitativa las dimensiones de Feedback e inducción, nuevamente se ratifica en un área la debilidad que presenta la dimensión de inducción dentro del Clima de la compañía. La mayoría de las dimensiones, es decir el 42%, está ubicada dentro del rango de aceptable para los trabajadores del área de ventas y nuevamente la dimensión de estabilidad laboral es la única catalogada como excelente con un 4% para los colaboradores del área de ventas.

168

Tabla 130: Perfil Área de Suministros Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.


13 BUEN SERVICIO 5,7 MALO 8%

5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 5,8 MALO

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 6 REGULAR

29%

6 RELACION SIMBIÓTICA 6,3 REGULAR

23 INDUCCIÓN 6,5 REGULAR

3 PARTICIPACIÓN 6,8 REGULAR

4 INSTALACIONES 6,8 REGULAR

8 CONSENSO 6,8 REGULAR

21 FEEDBACK 6,8 REGULAR

9 TRABAJO GRATIFICANTE 7 ACEPTABLE

42%

18 SALARIO 7 ACEPTABLE

2 ESTRUCTURA 7,3 ACEPTABLE

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 7,3 ACEPTABLE

17 VALORACIÓN 7,3 ACEPTABLE

19 AGILIDAD 7,3 ACEPTABLE


10 DESARROLLO PERSONAL 7,8 ACEPTABLE

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 7,8 ACEPTABLE

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 7,8 ACEPTABLE

12 RELACIONES INTERPERSONALES 8 BUENO

17% 24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN 8,5 BUENO

1 RELACIONES INTERPERSONALES 8,8 BUENO

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 9 BUENO


PROMEDIO GENERAL 7,3 ACEPTABLE

Fuente: Elaboración propia. De acuerdo con la Tabla 130, el personal del área de Suministros de Cobres de Colombia Ltda., percibe el 8% de las dimensiones evaluadas dentro del rango malo, el 42% como aceptable y el 21% de las dimensiones están catalogadas dentro de los rangos bueno y aceptable. En esta área la dimensión peor calificada es la de buen servicio con un puntaje cuantitativo de 5,7, paradójicamente al ser una área de soporte y servicio al cliente interno, esta sección tiene un percepción desfavorable frente a esta dimensión, en cuanto a la mejor calificada con una puntaje cuantitativo de 10 se encuentra la dimensión de estabilidad laboral, lo que

169

ratifica que el personal del área se siente tranquilo y considera como plenamente gratificante esta dimensión. Tabla 131: Perfil Área de Administración Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.


23 INDUCCIÓN 5,6 MALO 8%

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 5,8 MALO

10 VALORACIÓN 6 REGULAR

17%

2 ESTRUCTURA 6,4 REGULAR



21 FEEDBACK 6,6 REGULAR

5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 7 ACEPTABLE

25%

13 BUEN SERVICIO 7 ACEPTABLE


11 ELEMENTOS DE TRABAJO 7,2 ACEPTABLE

24 IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN 7,2 ACEPTABLE


6 RELACION SIMBIÓTICA 8 BUENO

42%

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 8 BUENO

3 PARTICIPACIÓN 8,2 BUENO

8 CONSENSO 8,2 BUENO



4 INSTALACIONES 8,6 BUENO

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 9 BUENO


1 CLARIDAD 9,4 BUENO



Fuente: Elaboración propia. En el área de Administración el 4% de las dimensiones son percibidas por los colaboradores como malas de acuerdo con la clasificación cualitativa, mientras que el 42% son percibidas como buenas y el 4% como excelente. Dentro de las dimensiones peor calificadas se encuentran la inducción y la evaluación del desempeño con una calificación cuantitativa de 5,6 y 5,8 respectivamente. La única dimensión calificada dentro del rango cualitativo de excelente fue la estabilidad laboral. Nuevamente se evidencia la inducción como una debilidad,

170

para la que se debe generar un plan de acción que permita a los trabajadores de la organización tener una mejor percepción de la misma. Tabla 132: Perfil Área de Producción Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.


18 SALARIO 3,9 PÉSIMO 4%

23 INDUCCIÓN 4,8 MALO 8%

17 VALORACIÓN 5 MALO

7 LIDERAZGO 6,4 REGULAR

13% 10 DESARROLLOPERSONAL 6,4 REGULAR

3 PARTICIPACIÓN 6,9 REGULAR

6 RELACION SIMBIÓTICA 7 ACEPTABLE

17% 4 INSTALACIONES 7,3 ACEPTABLE

8 CONSENSO 7,3 ACEPTABLE

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 7,5 ACEPTABLE

21 FEEDBACK 8 BUENO

46%


20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 8,1 BUENO


2 ESTRUCTURA 8,5 BUENO

13 BUEN SERVICIO 8,5 BUENO

5 COMPORTAMIENTO SISTÉMICO 8,6 BUENO

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 8,6 BUENO

15 EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA 8,8 BUENO



24 RELACIONES INTERPERSONALES 9,5 EXCELENTE

13% 16 ESTABILIDAD LABORAL 9,9 EXCELENTE

9 TRABAJO GRATIFICANTE 9,9 EXCELENTE


Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 132 se presenta la calificación de las 24 dimensiones del Clima Organizacional de Cobres de Colombia Ltda., en el área de producción, a pesar de encontrarse en el segundo lugar en orden ascendente, el 4% de las dimensiones correspondiente a salario, fue calificada como pésima con un valor de 3.9 en la escala cuantitativa, esto indica que una de las mayores áreas de la compañía tiene una percepción negativa y poco gratificante de esta dimensión, situación que invita un plan de mejoramiento que permita cambiar esta percepción del personal.

171

En contraste el área califica el 46% de las dimensiones como buena y el 13% como excelente, se destaca la calificación de 9,9 tanto para trabajo gratificante como para estabilidad laboral, esto indica que los operarios se sienten satisfechos con el trabajo y labor desempeñada, sin embargo se sienten mal remunerados. Tabla 133: Perfil Área de Mantenimiento Clima Organizacional Cobres de Colombia Ltda.


2 ESTRUCTURA 3,3 PÉSIMO 4%

21 FEEDBACK 4,7 MALO

17% 17 VALORACIÓN 5 MALO

8 CONSENSO 5,5 MALO

23 DESARROLLOPERSONAL 5,5 MALO


6 REGULAR

13% 6 RELACION SIMBIÓTICA 6,3 REGULAR


10 DESARROLLO PERSONAL 7,8 ACEPTABLE

8% 24


7,8 ACEPTABLE

3 PARTICIPACIÓN 8 BUENO

21%

19 AGILIDAD 8 BUENO


4 INSTALACIONES 9 BUENO


9 BUENO

7 LIDERAZGO 9,5 EXCELENTE

38%

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 9,5 EXCELENTE

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 9,5 EXCELENTE

9 TRABAJO GRATIFICANTE 9,8 EXCELENTE

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 9,8 EXCELENTE

13 BUEN SERVICIO 10 EXCELENTE


10 EXCELENTE

16 ESTABILIDAD LABORAL 10 EXCELENTE


10 EXCELENTE



172

Finalmente la Tabla 133 muestra el área con mayor promedio, mantenimiento, de acuerdo con los colaboradores de dicha área, el 38% de las dimensiones, es decir, nueve de las veinticuatro dimensiones, merecen ser calificadas como excelente según su percepción. Siendo la dimensiones con mayor puntaje Evaluación de Desempeño, Estabilidad Laboral, Relaciones interpersonales y Buen Servicio. Sin embargo el área también considera que el 4% de las dimensiones, es decir, una dimensión se debe catalogar como Pésima y es la Estructura con un 3.3, seguida por el 17% considerada como mala, donde se encuentran las dimensiones de Feedback, Valoración, Consenso y Desarrollo Personal. Para finalizar el análisis por áreas en la Tabla 135 se presenta el comparativo de los perfiles generales por área. Es evidente que los promedios son muy similares y se encuentran ubicados en los rangos cualitativos de “Regular” y “Aceptable”, sin embargo, existen dimensiones como “Instalaciones" que tienen grandes diferencias en la percepción entre las áreas, mientras operaciones la percibe con un promedio de 3.67, “Mantenimiento” la califica con un promedio de 9.0, es probable que esta calificación obedezca a que una de las funciones de Mantenimiento hace referencia al sostenimiento de las Instalaciones. Otro extremo se encuentra en la dimensión de “Estructura” mientras el área de “Operaciones” le otorgo una calificación cuantitativa de 8, equivalente al rango cualitativo de “Bueno” el área de “Mantenimiento” le otorgo una calificación cuantitativa de 3.25 que equivale en la escala cualitativa a “Pésimo”, de hecho esta calificación es la más baja en las dimensiones del área de “Mantenimiento”, esto indica que el área siente que la estructura no es ágil y flexible, ni contribuye al cumplimiento de sus objetivos.

173

Tabla 134: Comparativo Perfiles Generales por Área del Clima Organizacional de Cobres de Colombia Ltda.

# VAR DESCRIPCIÓN VARIABLE PERFIL

GENERAL PERFIL

OPERACIONES PERFIL VENTAS

PERFIL SUMINISTROS

PERFIL ADMON

PERFIL PRODUCCION

PERFIL MTTO

MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA

23 INDUCCIÓN 4.93 2.33 4.00 6.50 5.60 4.75 5.50

18 SALARIO 5.63 6.67 4.33 7.00 6.60 3.88 6.75

17 VALORACIÓN 5.65 4.67 5.33 7.25 6.60 5.00 5.00

21 FEEDBACK 5.96 3.00 4.00 6.75 6.60 8.00 4.67

10 DEARROLLO PERSONAL 6.78 6.67 6.67 7.75 6.00 6.38 7.75

6 RELACION SIMBIÓTICA 6.81 6.67 5.67 6.25 8.00 7.00 6.33

8 CONSENSO 6.88 6.50 5.00 6.75 8.20 7.25 5.50

2 ESTRUCTURA 6.93 8.00 7.00 7.25 6.40 8.50 3.25

5 COMPORTAMIENTO SISTEMETICO

7.00 6.00 6.67 5.75 7.00

8.63 6.00

3 PARTICIPACIÓN 7.19 6.00 7.00 6.75 8.20 6.88 8.00

4 INSTALACIONES 7.30 3.67 7.33 6.75 8.60 7.25 9.00


7.36 7.67 5.33 7.75 5.80

8.13 10.00

7 LIDERAZGO 7.38 6.33 7.67 7.50 7.75 6.38 9.50

22 SELECCIÓN DE PERSONAL 7.48 5.33 7.67 6.00 8.00 7.50 9.50

13 BUEN SERVICIO 7.69 6.67 6.67 5.67 7.00 8.50 10.00

19 AGILIDAD 7.77 6.00 8.50 7.25 8.20 8.13 8.00

11 ELEMENTOS DE TRABAJO 7.85 6.33 7.00 7.25 7.20 8.63 9.50

12 REALACIONES INTERPERSONALES

8.35 8.33 7.00 8.00 9.20

8.14 9.00

9 TRABAJO GRATIFICANTE 8.37 7.33 7.33 7.00 7.20 9.88 9.75


8.46 8.00 6.33 8.50 7.20

9.50 7.75

1 CLARIDAD 8.63 7.33 7.33 8.75 9.40 9.25 8.25

174


8.76 7.67 7.50 9.00 9.00

8.75 10.00

14 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

8.89 9.33 8.33 7.75 8.40

9.38 9.75

16 ESTABILIDAD LABORAL 9.96 10.00 10.00 10.00 10.00 9.86 10.00

PROMEDIO POR AREA 7.42 6.52 6.65 7.30 7.59 7.73 7.86

CUANTITATIVO CUALITATIVO

10.00 9.50 EXCELENTE

9.49 8.00 BUENO

7.99 7.00 ACEPTABLE

6.99 6.00 REGULAR

5.99 4.00 MALO

3.99 0.00 PÉSIMO


175

4. PLAN DE MEJORAMIENTO

A continuación se presenta un plan de mejoramiento propuesto para mantener las fortalezas encontradas en el clima organizacional de Cobres de Colombia Ltda., y mejorar o mitigar sus debilidades, de acuerdo con el análisis realizado de la aplicación de la herramienta del profesor Hernán Álvarez. El plan de mejoramiento toma en cuenta las sugerencias de los colaboradores en el análisis de las dimensiones y los puntos de vista de las autoras. Con el fin de dar prioridad a la aplicación de las acciones propuestas en el plan, se ha determinado una clasificación utilizando identificación por colores, de esta forma las “Debilidades Mayores” se identifican con el color rojo, ya que se deben atacar de manera inmediata, las “Debilidades menores” se identifican con el color naranja, pues deben tener una rápida aplicación de la acción de mejora. Las “Fortalezas menores” se clasifican con el color amarillo y finalmente las “Fortalezas Mayores” se catalogan con el color verde. En la Tabla 135 se describe con mayor detalle a que se refiere cada una de las clasificaciones mencionadas: Tabla 135: Clasificación Nomenclatura Fortalezas y Debilidades del Clima Organizacional de Cobres de Colombia Ltda.

DM

Debilidad Mayor: Las dimensiones clasificadas de esta forma tendrán un plan de mejoramiento de aplicación inmediata, ya que, son las que están afectando el Clima de la Organización en mayor medida, generando sentimientos de insatisfacción entre los colaboradores. Comprende las dimensiones calificadas en el capítulo de resultados, en los rangos cualitativos de Pésimo y Malo

Dm

Debilidad menor: Estas dimensiones tendrán un plan de rápida aplicación tendiente a mejorar la percepción de los colaboradores con el fin que no decaiga a Debilidad Mayor. Comprende las dimensiones calificadas en el capítulo de resultados, en el rango cualitativo de Regular

Fm

Fortaleza menor: En estas dimensiones se deberá contar con un plan para mejorar dicha fortaleza, con el fin que alcance la clasificación de Fortaleza Mayor para así contar con un clima plenamente gratificante. Comprende las dimensiones calificadas en el capítulo de resultados, en el rango cualitativo de Aceptable

FM

Fortaleza Mayor: Las dimensiones calificadas de esta forma por los colaboradores contaran un plan que refuerce y mantenga dicha fortaleza. Comprende las dimensiones calificadas en el capítulo de resultados, en los rangos cualitativos de Bueno y Excelente.


Seguidamente se presenta la Tabla 136, que registra el Plan de Acción planteado para mantener las fortalezas encontradas en el clima organizacional de Cobres de Colombia Ltda., y mejorar o mitigar sus debilidades. La estructura del plan muestra

176

el resumen del diagnóstico de cada una de las dimensiones o variables evaluadas, el objetivo estratégico, seguido por el plan de acción correspondiente a aplicar en cada dimensión, con las tareas correspondientes, responsable, tiempo probable de ejecución, indicador y finalmente, control y seguimiento.

177

Tabla 136: PLAN DE ACCIÓN

DM: Debilidades Mayores

DIMENSIÓN: INDUCCIÓN

Diagnóstico: El 74,1% del personal estima la inducción entre regular, mala y pésima. Es considerado como un punto crítico en la organización que requiere atención inmediata

Objetivo Estratégico: Suministrar las herramientas necesarias y suficientes para que el personal nuevo se desempeñe correctamente en su cargo

ACCIONES TAREAS RESPONSABLE TIEMPO INDICADOR VERIFICACIÓN SEGUIMIENTO

Rediseñar el proceso de inducción

Estandarizar aspectos generales de la organización como: misión, visión, objetivos, etc., dentro del programa de inducción de todos los cargos.

Jefe de Recursos Humanos/Asistente de Recursos Humanos

2 días Documento programa de inducción.

Anual

Calificación Anual de Personal

Realizar el Diagnóstico de necesidades de capacitación para fortalecer competencias y diseñar un programa especialmente para cada cargo dentro de la organización.


4 semanas

Diagnóstico y Programación de capacitación aprobados

Semestral

Evaluar el tiempo adecuado y suficiente cada para programa de inducción (estos tiempos debe ser Estandarizados y ejecutados)

Jefe de Recursos Humanos y Jefes de área

1 semana

Total capacitaciones efectuadas / Total de capacitaciones programadas

Anual

178

Realizar sesiones de inducción al personal que ingresa a la organización y para el personal operativo inducción por proceso productivo.

Jefe de Recursos Humanos y Jefes de área

3 semanas

Talento humano cubierto (THC) = (# funcionarios con inducción realizada / # funcionarios que ingresan en un periodo) x 100

Mensual

Implementar un programa de capacitación. En el área productiva asignar acompañamiento permanente de un tutor durante una semana por proceso nuevo.

Jefe de área

Inmediato en cada

evento

Desarrollo del Programa de capacitación = (# eventos desarrollados / # de eventos programados) x 100%

Mensual

179

DM

DIMENSIÓN: SALARIO

Diagnóstico: Actualmente en la organización el 29,6% del personal percibe el salario recibido por el trabajo realizado como malo, se considera que no está acorde ni con el mercado laboral ni con las exigencias de las labores desempeñadas.

Objetivo Estratégico: Reestructurar el esquema salarial en Cobres de Colombia Ltda.


Crear una estructura de escalas salariales

Realizar un Benchmarking con empresas del sector, con el fin de conocer las escalas salariales aplicadas en estas compañías


4 semanas

Documento de escalas salariales.

Anual

Informe de gestión anual con % de avance en

la disminución del rezago salarial.

Identificar los salarios por cargo y empleado en toda la organización.


1 semana

Informe de salarios actuales por cargo

Anual

Crear escala salarial para la compañía.

Gerencia General/Jefe de Recursos Humanos

3 semanas

Estructura salarial Cobres de Colombia

Anual

Establecer políticas claras para los incrementos salariales o ascensos, teniendo en cuenta la evaluación del desempeño

Gerencia General 1

semana

Política de incremento salarial y ascensos

Anual

Disminución del rezago salarial en puestos operativos y administrativos


4 semanas

(Categorías niveladas / total de categorías) x100

Anual

Diseñar programa de

incentivos

Diseñar un plan de incentivos que contemple aumento de productividad por áreas, disminución de recirculado, disminución de no conformes, entre otros


8 semanas

Plan de incentivos Anual Informe de

resultados plan de incentivos.

180

Difundir a todo nivel los incentivos existentes como auxilios económicos para educación, salud, recreación, etc.

Asistente Recursos Humanos

30 minutos

Control de asistencia. Información socializada por la intranet.

Anual

Convocar e inscribir los funcionarios que cumplen con los requisitos establecidos, de acuerdo con las diferentes categorías establecidas para la entrega de incentivos


30 minutos

Publicación y comunicación de la convocatoria

Semestral

Realizar evento de entrega de los incentivos.


30 minutos

Evento de entrega de los incentivos

Semestral

181

DM

DIMENSIÓN: VALORACIÓN

Diagnóstico: El 55,5% del personal califica en los rangos de regular, malo y pésimo, la valoración en la organización, siendo este último calificativo el de mayor puntuación

Objetivo Estratégico: Reforzar el reconocimiento del personal en la organización, a través de programas estructurados en la organización.


Diseñar e implementar un programa

de reconocimiento

s no monetarios

para todas las áreas de la compañía

Crear programa del mejor empleado del mes, reconociendo la labor desempeñada por los colaboradores tanto administrativos como operativos.

Jefe de Recursos Humanos/Asistente

de Recursos Humanos

2 semanas Plan de incentivos

Anual

Informe de resultados plan de

incentivos.

Implementar cultura verbal y/o escrita de reconocimiento oportuno por logros alcanzados bien sea por un área o un colaborador

Gerencia General Constante (indefinido)

Información socializada por la intranet. Publicación en cartelera.

Semestral

Personalizar la celebración de fechas especiales como cumpleaños, día del padre o de la madre, día de la mujer, aniversarios laborales (5, 10, 15, 20 años) con notas de felicitación acompañados de pequeños detalles como cupcakes, flores, etc. Esto debe realizarse de forma equitativa, es decir sin distinción de área.


de Recursos Humanos

4 semanas Plan de incentivos

Anual

Continuar con la aplicación del plan de vida dentro de la compañía y generar mayor divulgación para el mismo a nivel operativo


de Recursos Humanos

24 semanas

Informe de resultados plan

de vida Semestral

182

DM

DIMENSIÓN: FEEDBACK

Diagnóstico: El 48% de los colaboradores siente que el Feedback en la organización se encuentra en los rangos de malo-pésimo, siendo el último el de mayor puntuación.

Objetivo Estratégico: Estimular la retroalimentación en la organización en todos los niveles


Implementar herramientas que permitan

generar Feedback

dentro de la organización

Iniciar un ciclo completo de capacitaciones de comunicación en todos los niveles de la organización

Coordina Jefe de Recursos

Humanos (lo realiza personal

externo)

8 semanas

Talento humano cubierto (THC) = (#funcionarios con capacitación realizada / # funcionarios) x 100

Anual

Informe de propuestas

generadas y/o implementadas

Realizar sensibilización a todo el personal a cerca de la importancia del Feedback

Coordina Jefe/Asistente de

Recursos Humanos (lo

realiza personal externo)

2 semanas


Semestral

Capacitación en aplicación de técnica de comunicación, enfocándose en la retroalimentación, con el fin de realizar un Feedback eficiente que no genere disgustos ni hiera susceptibilidades.

Coordina Jefe/Asistente de

Recursos Humanos (lo

realiza personal externo)

2 semanas

Talento humano cubierto (THC) = (#funcionarios con capacitación realizada / # funcionarios) x 100

Anual

Programar reuniones mensuales por área con los colaboradores, para tratar temas del desempeño del mes, metas y dificultades para alcanzar las mismas

Jefes de área Constant

e

Control de asistencia. Registro de los resultados de las reuniones de retroalimentación

Mensual

183

Dm: Debilidades menores

Dm

DIMENSIÓN: DESARROLLO PERSONAL

Diagnóstico: Actualmente el 29,6% de los colaboradores califican como malo el desarrollo personal en la organización

Objetivo Estratégico: Formular y aplicar políticas de desarrollo de los Recursos Humanos que favorezcan la eficiencia y eficacia del personal y organizacional.


Fortalecer

controlar y

efectuar

seguimiento al

plan carrera

(plan de

desarrollo de

personal

existente

actualmente

en la

organización)

Estructurar políticas equitativas

con el fin de ampliar la cobertura

del plan carrera, el desarrollo de

los recursos humanos y realizar

difusión de las mismas en la

organización.

Área de

Recursos

Humanos y

Gerencia

General

1

semanas

Políticas de

desarrollo de

Recursos

Humanos

Anual

Informe de

gestión anual

con resultados

de desarrollo

del recurso

humano.

Difundir y promover dentro de los

niveles operativos y

administrativos de la organización

la capacitación y formación del

personal

Constant

e

Información

socializada por la

intranet. Semestral

Publicación en

cartelera.

Aumentar el presupuesto

destinado al apoyo en la

formación profesional y técnica del

personal.

2

semanas Presupuesto Anual

Difundir en toda la organización a

través de carteleras, charlas,

Constant

e Información

socializada por la Semestral

184

correos, etc., los incentivos

académicos con los que se

cuentan y la forma de acceder a

ellos

intranet.

Publicación en

cartelera.

Facilitar los espacios de formación

al personal que se encuentre

vinculado en procesos

académicos.

Constant

e

Políticas de

desarrollo de

Recursos

Humanos

Anual

Generar convenios con

instituciones como el SENA para

enviar el personal a capacitarse

periódicamente, haciendo

participes a todos los trabajadores

de la organización

Constant

e

Información

socializada por la

intranet. Semestral

Publicación en

cartelera.

Dar prioridad a los concursos

internos para cubrir vacantes en la

organización.

Cada

evento

Informe de

promociones Anual

185

Dm

DIMENSIÓN: RELACIÓN SIMBIÓTICA

Diagnóstico: El personal se encuentra divido en dos bandos en la percepción de la relación simbiótica mientras el 40,7% la ubica en los rangos de excelente, buena y aceptable, otro 40,7% la ubica en los rangos de regular, mala o pésima.

Objetivo Estratégico: Unificar criterios favorables respecto a la relación simbiótica en la organización


Implantación de una cultura gana gana en

la organización respecto al

recurso humano

Implantar una cultura de conciencia de los beneficios que trae la integración entre la organización y los trabajadores a través de capacitaciones, con el fin de evitar que sigan comportándose como entidades diferentes

Jefe de Recursos Humanos

Constante


Anual Informe de clima organizacional.

Generar mejores ambientes para los colaboradores (bienestar) e incentivar la confianza para la participación y trabajo en equipo

Constante Encuesta de clima organizacional

Anual

Programar capacitaciones de sensibilización a los mandos medios (supervisores tanto de producción como de mantenimiento), respecto a la administración (trato) del recurso humano y responsabilidad de esta

Constante


Anual

186

Dm

DIMENSIÓN: CONSENSO

Diagnóstico: El 25.9% de la organización califica el proceso de consenso dentro de Cobres de Colombia Ltda., como malo.

Objetivo Estratégico: Implementar técnicas que permitan alcanzar consensos beneficiosos en la organización.


Adoptar el consenso como una técnica de toma de

decisiones en la organización

Programar ciclo de capacitaciones de empoderamiento con todo el personal de la organización


Humanos/Asistente Recursos


externo)

3 semanas con

posteriores refuerzos

Capacitaciones efectuadas / Capacitaciones programadas

Anual

Informe de clima organizacional.

Tomar como base las acciones planteadas en la dimensión Feedback con el fin de conocer el pensamiento de los colaboradores acerca de situaciones puntuales en la organización.

Constante

Informe de resultados dimensión feedback.

Anual

Crear un proceso sistémico de recolección y análisis de datos entre los colaboradores en situaciones puntuales en la organización

Jefe de Recursos Humanos /

Gerencia General

5 semanas Proceso creado. Anual

Implementar las medidas tomadas en procesos de consenso con el personal con el fin de generar compromiso y credibilidad

Constante

Resultados de seguimiento de medidas de proceso creado.

Anual

Sensibilizar a los mandos altos y medios en la importancia del consenso como proceso efectivo de toma de decisiones que genera empatía y compromiso en el colaborador

2 semanas


Anual

187

Dm

DIMENSIÓN: ESTRUCTURA

Diagnóstico: En una escala de 1 a 10, los colaboradores de la organización ubicaron la estructura cuantitativamente en 6,9, en el rango cualitativo está calificada como regular.

Objetivo Estratégico: Fomentar la integración de individuos y procesos de la organización con el fin de facilitar el cumplimiento de los objetivos trazados


Implementar estrategias que

permitan la integración de las diversas áreas de la compañía

Sensibilizar el personal de la organización respecto a las labores y funciones de las otras áreas

Asistente de Recursos Humanos

3 semanas

con seguimie

nto continuo


Anual Informe de gestión con resultados de

calidad.

Continuar con el fomento e implementación de la cultura “no recibo, no hago y no entrego defectos en la organización”

Constante

% de no conformes Mensual

Programar charlas de concientización del trabajo en equipo en la organización para el logro de objetivos


Humanos/Asistente Recursos


externo)

Constante


Anual

Diseñar y ejecutar programa “yo me pongo en tus zapatos” (realizar cambio de puestos de trabajo por un día) con el fin de generar empatía en la organización con el trabajo del otro.

4 semanas

Resultados de programa.

Anual

188

Fortaleza menor

Fm

DIMENSIÓN: COMPORTAMIENTO SISTÉMICO

Diagnóstico: Falta alineación del personal y las áreas en pro de la búsqueda de objetivos comunes

Objetivo Estratégico: Fortalecer la interacción para alcanzar metas y objetivos en común y evitar que cada área trabaje independientemente para luego unificar el trabajo.


Socialización y sensibilización sobre misión y

objetivos institucionales.

Revisión (redacción) de la Misión y objetivos de la organización.

Gerencia General / Jefes de área

1 semana

Misión y objetivos aprobados.

Anual

Medición de dimensión

Comportamiento Sistémico

Alineamiento total de los objetivos de cada departamento con los objetivos organizacionales.

Gerencia General / Jefes de área

1 semana

Objetivos de cada departamento aprobados.

Anual

Socialización y sensibilización de misión y objetivos organizacionales y su interacción con los objetivos de cada departamento.


1 semana

Control de asistencia a la capacitación

Semestral

189

Fm

DIMENSIÓN: PARTICIPACIÓN

Diagnóstico: En la organización el 29,6% del personal considera la participación como un proceso regular, malo o pésimo dentro de la compañía. Dentro de este porcentaje la mayor participación la tiene el calificativo de malo.

Objetivo Estratégico: Propiciar espacios participativos dentro de la organización que involucre los colaboradores en la toma de decisiones con el fin de reforzar el compromiso y motivación en los trabajadores.


Creación y aplicación programa

participativo "Juntos

sabemos más"

Sensibilización Jefes de área acerca de la importancia e impacto que tiene la participación en los colaboradores

Coordina Jefe/Asistente de Recursos Humanos (lo realiza personal externo)

4 semanas


Anual Evaluación de competencias

Capacitación toma de decisiones, dirigida a Jefes de área y operarios líderes de todos los centros incluyendo mantenimiento

Coordina Jefe/Asistente de Recursos Humanos (lo realiza personal externo)

3 semanas


Anual

Vincular al personal de operarios líderes a las capacitaciones de empoderamiento planteadas en la dimensión consenso.


3 semanas

con posterior

es refuerzos


Anual

190

En reuniones programadas de 30 minutos máximos por área, realizar la aplicación de técnicas participativas como lluvia de ideas, Philips 6-6 o grupos nominales, para resolver problemas del día a día. Estas sesiones deben estar dirigidas por un Jefe de área (Supervisor). La frecuencia de las mismas se determinara de acuerdo con el volumen de temas a atacar.

Jefes de Área Constant

e Actas de reuniones

Mensual

Informes de gestión con

resultados de propuestas e

implementaciones con base a acciones

participativas.

El Jefe de área analizará en compañía del Director de área de ser necesario, las posibles soluciones planteadas por los colaboradores en las reuniones y escogerán una de ellas, posteriormente se socializará la decisión tomada al área involucrada.



Mensual

Involucrar en los procesos de mejoramiento de procesos y maquinaria el personal de piso, con el fin de aprovechar su conocimiento y experticia del proceso.



Mensual

191

Fm

DIMENSIÓN: INSTALACIONES

Diagnóstico: Actualmente el 15% de los colaboradores encuestados opina que las instalaciones de la compañía no son apropiadas para el desempeño de su labor.

Objetivo Estratégico: Mejorar las condiciones de las instalaciones de la compañía con el fin de optimizar el desempeño del personal.


Realizar una planeación

anual para las mejoras

locativas.

Crear una ruta de inspección de locaciones

Director de Ingeniería

2 semanas

Ruta de inspección

Semestral

Informe de mejoras

implementadas.

Identificar las áreas críticas a mejorar

Director y supervisores de ingeniería

1 semana

Informe de ruta de inspección

Semestral

Diseñar plan de ejecución de mejoras


3 semanas

Plan de ejecución de mejoras

Semestral

Distribuir el presupuesto

de mantenimiento

Análisis estadístico de compras que permita identificar cada uno de los rubros invertidos en mantenimiento

Jefe de Compras 1

semana

Informe de compras para mantenimiento

Mensual

Informe de gestión.

Con base en el análisis distribuir, según datos obtenidos en áreas definidas para mantenimiento (mecánico-eléctrico-locativo)


1 semanas

Informe de compras para mantenimiento

Mensual

Asignar un responsable de la administración de cada rubro

Director de Ingeniería

1 semana

Proceso estructurado

Anual

Actualización de mobiliario

de oficina

Identificar los equipos a cambiar Asistente Administrativa

2 semanas

Ruta de inspección

Semestral

Informe de gestión.

Solicitar asignación presupuestal Gerencia General 1

semana Presupuesto Anual

Realizar plan de cambio de mobiliario proyectado a un año.

Asistente Administrativa

2 semanas

Programación de cambios mobiliarios

Anual

192

Fm

DIMENSIÓN: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Diagnóstico: El 29,6% de los colaboradores encuestados calificaron el proceso de evaluación de desempeño en el rango malo.

Objetivo Estratégico: Mejorar el proceso de evaluación de desempeño con el fin de convertirlo en una herramienta primordial para la potencialización del talento humano de la organización.


Reestructurar el proceso de evaluación del

desempeño

Revisión y actualización de los manuales de funciones. (Incluye cargos creados recientemente que no poseen manual)

Coordina Jefe de Recursos humanos ejecuta cada jefe en compañía de cada colaborador

2 semanas

Manual de funciones actualizado

Anual

Informe de cambios en

manuales de funciones y

evaluaciones de competencias

Rediseño de las evaluaciones existentes por cargo, diseño y vinculación de los cargos que no cuentan con evaluación especifica

Coordina Jefe de Recursos humanos ejecuta cada jefe en compañía de cada colaborador

4 semanas

Evaluación de competencias

Anual

Vincular a todo el personal de la organización a la calificación ya que el personal de áreas como contabilidad no está vinculado

Jefe Recursos Humanos

1 semana Evaluación de competencias

Anual

Diseñar un procedimiento que permita realizar una actualización permanente de las evaluaciones.

Recursos Humanos

2 semanas

Proceso estructurado

Anual

Resultados de evaluaciones.

Continuar con la implementación de la evaluación 360 grados en la organización

Recursos Humanos

4 semanas

Evaluación de competencias

Anual

193

Fm

DIMENSIÓN: LIDERAZGO

Diagnóstico: El 44% del personal encuestado ubica la dimensión de liderazgo en la organización como excelente, sin embargo, existe un 22% que lo ubica en el rango de pésimo.

Objetivo Estratégico: Fortalecer el liderazgo dentro de la organización.


Reforzar en el personal

directivo y mandos

medios las técnicas de liderazgo

Vincular todo el personal directivo y de mandos medios a las capacitaciones programadas en la dimensión de Feedback


8 semanas


Anual Informe de

gestión.

Diseñar planes estratégicos, que permitan cambiar metodologías nocivas de trabajo y delegación de funciones.


4 semanas Plan estratégico de liderazgo en la organización.

Anual

Realizar talleres de técnicas de liderazgo y gestión de personal aplicadas


4 semanas


Anual

194

Fm

DIMENSIÓN: SELECCIÓN DE PERSONAL

Diagnóstico: El 22,2% del personal encuestado considera el proceso selección de personal en un rango regular, malo o pésimo.

Objetivo Estratégico: Fortalecer el proceso de selección de personal


Realizar una reestructuración del proceso de selección de personal

Asignar un jefe de personal como tal, que tenga a su cargo toda la gestión del recurso humano de la organización

Gerencia General 1 semana

Modificación del organigrama y creación del cargo

Anual Evaluación de desempeño

Actualizar los perfiles de los cargos


4 semanas

Perfiles actualizados

Semestral Rotación de personal

Normalizar los instrumentos de selección utilizados, (entrevista), teniendo en cuenta el cumplimiento de las condiciones: fiabilidad y validez, consistencia, confidencialidad, etc.

Jefe de Recursos Humanos / Empresa de Servicios Temporales

3 semanas

Entrevista Anual

Implementar escalas cuantitativas en el proceso de selección con el fin de valorar imparcialmente cada candidato

Jefe de Recursos Humanos / Empresa de Servicios Temporales

3 semanas

Escalas aplicada al proceso de selección

Anual Evaluación de desempeño

195

Fm

DIMENSIÓN: BUEN SERVICIO

Diagnóstico: Actualmente el 29,6% del personal encuestado percibe que la dimensión de Buen Servicio tiene un desempeño ubicado en un rango de regular, malo o pésimo.

Objetivo Estratégico: Mejorar la percepción de los colaboradores de la dimensión Buen Servicio en la organización


Diseñar un plan de mejoramiento de servicio al cliente interno

Aplicar las 4 tareas planteadas para la dimensión estructura


7 semanas / constante

Ver dimensión estructura

Diseñar herramientas de medición (encuesta) para conocer los aspectos por mejorar de cada área

Jefes de Área 1 semana Encuesta Anual

Informe de gestión

Aplicar acciones de mejoramiento que permitan mejorar la percepción de los atributos críticos detectados a través de la encuesta

Jefes de Área 3 semanas

Plan de acción Anual

Ejecutar ciclo de conferencias calidad en el servicio al cliente interno

Coordina Jefe de Recursos Humanos/Asistente Recursos Humanos (lo realiza personal externo)

4 semanas

Total conferencias efectuadas/Total conferencias programadas

Anual

196

Fm

DIMENSIÓN: AGILIDAD

Diagnóstico: El 11,9% de los colaboradores encuestados calificaron como pésima la dimensión agilidad dentro de la organización

Objetivo Estratégico: Aumentar la eficiencia de los procesos actuales.


Revisión y reestructuración de los procesos de la compañía

Revisión de los procedimientos existentes con una visión de cuales generan y cuáles no generan valor en el proceso


Procedimientos debidamente revisados, y actualizados

Anual Auditorias de calidad Eliminar los procesos que no

estén generando valor y realizar las actualizaciones correspondientes en el sistema de gestión de calidad

Jefes de Área / Asistente de Calidad

3 semanas

Realizar capacitaciones donde se explique a los usuarios el funcionamiento internos de los procesos ya modificados con el fin de expresarles la importancia de ejecutarlos a cabalidad para evitar pérdida de tiempo


Total capacitaciones efectuadas /

Mensual Indicadores de Área

Total de capacitaciones programadas

Aplicar las tareas planteadas en la dimensión estructura.


7 semanas / constante

Ver dimensión estructura

197

Fm

DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE TRABAJO

Diagnóstico: Actualmente el 25,9% de la población encuestada ubica la variable Elementos de trabajo en el rango “malo”

Objetivo Estratégico: Mejorar la actualización y control de los elementos de trabajo requeridos para realizar correctamente la función de cada colaborador


Diseñar y ejecutar programa para la asignación y mejoramiento de los elementos de trabajo

Realizar un análisis por cada cargo de la organización los elementos requeridos para desempeñar correctamente el trabajo (se deben incluir los EPP)

Jefe de Recursos Humanos / Asistente de Recursos Humanos

2 semanas

Matriz de elementos de trabajo requeridos Vs Cargo desempeñado

Semestral

Validación del cumplimiento de la entrega de los elementos de trabajo y estado de los mismos

Crear una matriz con la anterior información que permita hacer un control y actualización constante de los elementos de trabajo requeridos

Jefe de Recursos Humanos / Asistente de Recursos Humanos/Jefes de Área

1 semana

Semestral

Realizar un inventario de los elementos con los que se cuenta actualmente, con el fin de reponer los que se encuentren en mal estado o no estén disponibles


2 semanas

Inventario de elementos de trabajo por puesto

Semestral

Realizar un plan de reposición de elementos de acuerdo con el presupuesto de cada área


3 semanas

Plan de Reposición

Anual

198

Fm: Fortalezas menores

Fm

DIMENSIÓN: REALACIONES INTERPERSONALES

Diagnóstico: El personal de Cobres de Colombia percibe de manera positiva las relaciones interpersonales que se dan en la organización, sin embargo existe un pequeño porcentaje equivalente al 15% que cataloga esta dimensión como mala, lo que indica que a pesar de ser una fortaleza, debe ser reforzada en todas las áreas y niveles de la organización a fin de generalizar su percepción positiva.

Objetivo Estratégico: Generalizar la percepción positiva frente a las relaciones interpersonales en la organización.


Preservar las óptimas

relaciones entre el

personal.

Capacitar en relaciones interpersonales positivas a todo el personal.

Coordina Jefe de Recursos Humanos (lo realiza personal externo)

2 semanas

(#funcionarios con capacitación realizada / #funcionarios) x 100

Anual Informe de clima organizacional.

Realizar un comité mensual por áreas

Jefes de área Mensual Informe de Gestión Mensual

199

Fm

DIMENSIÓN: TRABAJO GRATIFICANTE

Diagnóstico: El personal de Cobres de Colombia califica en promedio esta dimensión ubicándola en el rango bueno, sin embargo hay un 22,2% que tiene una opinión contraria y ubica la dimensión en los rangos regular y malo, situación que debe ser tomada en cuenta, ya que un sentimiento individual puede contaminar el resto de la organización y disminuir el grado de satisfacción general de los trabajadores.

Objetivo Estratégico: Aumentar el porcentaje de percepción positiva frente al trabajo gratificante en la organización.


Preservar y aumentar el

trabajo gratificante.

Actualizar los perfiles de los cargos

Recursos Humanos

4 semanas

Perfiles actualizados Semestral


Aplicación de evaluaciones de competencias

Jefes de área Semestral Calificación de competencias por cargo

Semestral

Definir planes de capacitación acorde a la evaluación de competencias

Recursos humanos

Semestral Calificación de competencias por cargo

Planes de capacitación

Dar prioridad a los concursos internos para cubrir vacantes acorde a competencias.

Recursos humanos

Cada evento

Informe de promociones

Anual

200

Fm

DIMENSIÓN: IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

Diagnóstico: La imagen de la organización se constituye en una fortaleza de la organización, siendo un 85,2% del total del personal encuestado, quienes la perciben positivamente, lo que se convierte en un elemento estratégico al determinar la actitud de su personal en un sentido que sea positivo para la empresa.

Objetivo Estratégico: Implementar acciones que permitan generalizar una imagen positiva de la organización.


Fortalecer los programas de difusión de la imagen de la organización.

Difundir en carteleras y medios información corporativa


Mensual Información en Intranet y carteleras

Mensual


Diseñar e implementar un letrero en la entrada de la empresa

Gerencia / Agencia publicitaria

3 Meses Letrero de la empresa

Anual

Renovar el sitio web. Recursos humanos

Mensual Información corporativa actualizada

Mensual

Fm

DIMENSIÓN: CLARIDAD

Diagnóstico: Los resultados generales ubican la dimensión claridad en el rango bueno. Un 88,9% del personal percibe que hay claridad en la organización y ven este factor como una fortaleza, sin embargo existe un pequeño porcentaje compuesto por el 11,1% restante que califica como malo el nivel de claridad, por tanto es necesario reforzar los programas tendientes a dar claridad para mejorar en quienes se requiera esta dimensión.

Objetivo Estratégico: Reforzar el proceso de entrega de información explicando su importancia para que sea recibida de la manera adecuada y no simplemente por cumplir con un requisito normativo de la organización.

ACCIONES TAREAS RESPONSABLE TIEMPO INDICADOR VERIFICACIÓN SEGUIMIENTO Fortalecer las competencias del personal

directivo en el manejo de la

Capacitar en comunicación efectiva al personal directivo.

Coordina Jefe de Recursos Humanos (lo realiza personal externo)

2 semanas

(#funcionarios con capacitación realizada / #funcionarios) x 100

Anual

Informe de propuestas

generadas y/o implementadas

201

información. Realizar sensibilización a todo el personal acerca de la importancia de la misión, los objetivos, las políticas y las estrategias de cada área y su alineación con la estrategia de la organización

Coordina Jefe de Recursos Humanos/Asistente Recursos Humanos (lo realiza personal externo)

2 semanas


Semestral

Realizar una reunión de retroalimentación para garantizar que la información transmitida ha sido clara y recibida de la manera esperada.

Jefes de área Constante

Control de asistencia. Registro de los resultados de las reuniones de retroalimentación

Mensual

Fm

DIMENSIÓN: EXPRESIÓN INFORMAL POSITIVA

Diagnóstico: El personal de Cobres de Colombia percibe como una fortaleza menor la comunicación informal, otorgándole un calificativo de bueno, sin embargo se observa un 14,8% que la califica negativamente y un 7,4% que se abstiene a su respuesta, lo que muestra cierto grado de cohibición frente a su comunicación.

Objetivo Estratégico: Facilitar la expresión informal positiva en la organización.


Fomentar la expresión informal positiva

Implementar un buzón de sugerencias.

Coordina Jefe de Recursos Humanos/Asistente Recursos Humanos

2 semanas

# Sugerencias recibidas.

Mensual Resultados informe de

gestión.

202

Realizar pausas activas en pro de integrar al personal y crear ambientes propicios para la expresión informal positiva

Jefes de área Diario Informe de Gestión Mensual

Fm

DIMENSIÓN: SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Diagnóstico: La solución de conflictos es percibida como una de las principales fortalezas de la organización, con una calificación en el rango bueno, concluyendo que en general se genera un ambiente de negociación que lleva a la solución de conflictos, pensando en una solución en que ambos ganen y en que realicen concesiones para satisfacer intereses comunes.

Objetivo Estratégico: Mantener y mejorar un ambiente propicio para la solución de conflictos.


Generar espacios para la solución de conflictos

Realizar un comité mensual por áreas

Jefes de área Mensual Informe de Gestión

Mensual Informe de clima organizacional.

Fm: Fortalezas mayores

FM

DIMENSIÓN: ESTABILIDAD LABORAL Diagnóstico: La estabilidad laboral representa la mayor fortaleza para Cobres de Colombia, siendo casi la totalidad del personal, un 92,60%, quienes le proporciona un calificativo de excelente y ningún miembro de la organización la ubica en rangos negativos, lo que demuestra que es un sentimiento generalizado y positivo, convirtiéndolo en una ventaja competitiva para la empresa.

Objetivo Estratégico: Controlar y preservar el sentimiento de estabilidad en la organización.

ACCIONES TAREAS RESPONSABLE TIEMPO INDICADOR VERIFICACIÓN SEGUIMIENTO Fomentar el sentimiento de estabilidad laboral

Evaluar la estabilidad en la organización

Recursos Humanos

Semestral

(Calificación promedio / Calificativo entregado en este diagnóstico a la dimensión) * 100

Semestral Informe de clima organizacional.


203

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Se identifica que acorde a las variables causales, intervinientes y de resultados, en Cobres de Colombia predomina un sistema organizacional de tipo autoritario, lo que se constituye en una debilidad para la organización, ya que es un sistema caracterizado por la desconfianza y el proceso de toma de decisiones está concentrado en la alta gerencia.

El diagnóstico realizado permitió conocer la situación laboral actual de los empleados y analizar los componentes del clima organizacional en Cobres de Colombia a través de las 24 dimensiones descritas en el modelo del Profesor Hernán Álvarez.

Al aplicar el modelo del Profesor Hernán Álvarez para determinar el clima organizacional de la compañía Cobres de Colombia Ltda., se encontró que el promedio de las 24 dimensiones evaluadas fue de 7.42, esta valoración corresponde a una calificación en la escala cualitativa adoptada de “Aceptable”, lo que se podría interpretar como una fortaleza menor de la organización.

Se definió el clima de las áreas de Cobres de Colombia, que son producción, operaciones, mantenimiento, comercial y ventas, administración y suministros, las cuales fueron objeto de análisis para el diagnóstico del clima organizacional.

Se determina a través del estudio realizado, que las dimensiones que inciden positivamente en la organización son estabilidad laboral, solución de conflictos, expresión informal positiva, claridad, imagen de la organización, trabajo gratificante, relaciones interpersonales, comportamiento sistémico, participación, instalaciones, evaluación de desempeño, liderazgo, selección de personal, buen servicio, agilidad y elementos de trabajo mientras que las dimensiones que inciden negativamente son inducción, salario, valoración, feedback, desarrollo personal, relación simbiótica, consenso, estructura,.

Al analizar los resultados individuales por dimensión se evidencia que ninguna alcanza el puntaje de 10 que corresponde a una calificación excelente, lo que evidencia que para las dimensiones estudiadas en Cobres de Colombia no existe alguna en la que los trabajadores se sientan plenamente satisfechos.

204

La dimensión mejor valorada fue la dimensión Estabilidad Laboral con un promedio de 9.96, en la escala cuantitativa equivalente a “Excelente” en la escala cualitativa, por esta razón se ubica como una fortaleza mayor o como una dimensión que incide de forma positiva en la organización. Adicionalmente tuvo la menor desviación siendo esta de 0,2, lo que muestra una generalización perceptual frente a la confianza que tiene el trabajador sobre su permanencia y seguridad en el trabajo.

Las dimensiones con menor calificación fueron Inducción, Salario, Valoración y Feedback, todas con un promedio por debajo de 5.99 que equivale al rango “malo” en la escala cualitativa utilizada, por lo tanto se clasifican como dimensiones que inciden de forma negativa en el clima organizacional de la compañía, estas dimensiones requieren atención inmediata por parte de la dirección y son prioridades dentro del plan de mejoramiento.

Las dimensiones desarrollo personal, relación simbiótica, consenso y estructura, tienen un promedio entre 6.0 y 6.99 que corresponde a “regular” en la escala cualitativa, lo que indica que son dimensiones en las cuales el personal siente insatisfacción y deben ser tratadas para su mejoramiento a fin de lograr un clima plenamente gratificante en la organización.

Existe pluralidad de opiniones respecto a las diferentes dimensiones evaluadas, sin embargo en el análisis por áreas se evidencia que tanto Operaciones como Ventas son las áreas con los menores promedios, 6.5 y 6.7 respectivamente, ubicándolas en el rango cualitativo de “regular”, por lo tanto se debe dar prioridad en la programación y ejecución del plan de mejoramiento.

Las variables liderazgo, consenso, feedback, valoración, salario e inducción, son las que han tenido mayor dispersión en sus respuestas, presentando una desviación igual o mayor a 3, lo que evidencia la diferenciación en cuanto a percepciones de los trabajadores frente a estas dimensiones

Se presenta un plan de mejoramiento que incluye a través de la tabla PLAN DE ACCION estrategias para mitigar los factores negativos identificados de todas las dimensiones cuya calificación las catalogó como debilidades mayores y menores para Cobres de Colombia.

Se diagnostica que la inducción actual en Cobres de Colombia no es desarrollada continuamente como una iniciativa institucional, formal, sistemática, continua y permanente, ya que el proceso de inducción no ha sido implementado con la rigurosidad y hay ausencia de un programa de

205

inducción que brinde información en forma sistemática y continua; por lo cual esta actividad se realiza de manera muy informal y como consecuencia de esta situación la adaptación del personal a la organización se ha venido efectuando por iniciativas particulares y no por la vía institucional.

5.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda la aplicación de todas las estrategias planteadas en el plan de acción incluido en el plan de mejoramiento y posterior a la implementación de las mismas en los tiempos estipulados repetir el diagnóstico de clima realizado, a fin de confirmar su efectividad.

Debido a que las dimensiones que presentaron menor calificación hacen parte básicamente de la gestión del recurso humano dentro de la organización, se recomienda una mayor atención por parte de la dirección a este tema, un buen punto de partida es la reestructuración del departamento de recursos humanos, ya que en la actualidad el Jefe de este departamento es el encargado de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial, Seguridad Física, Sistemas de Gestión (Calidad y Ambiental) y finalmente Recursos Humanos. Esta multifuncionalidad del cargo puede estar afectando la calidad del mismo, por lo que se sugiere nombrar a una persona que esté exclusivamente direccionada a la gestión del Recurso Humano, con el fin de facilitar la aplicación del plan de mejoramiento planteado.

Cobres de Colombia debe incluir y fortalecer en el proceso de inducción la ambientación del personal a la empresa, a fin de tener claridad acerca de las normas, procedimientos, estándares, procesos, misión y visión organizacional y con ello determinar un lineamiento de trabajo claramente definido con el cumplimiento de sus funciones, siendo de suma importancia la socialización y concientización a nivel directivo de su impacto a fin de que sea aplicado estrictamente y pueda contribuir al optimo desempeño del personal en la organización. Adicionalmente deberá promover, organizar y facilitar la formación permanente de su personal, aplicando las estrategias descritas en el plan de acción para esta dimensión.

No existe equidad en el manejo salarial dentro de Cobres de Colombia. Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, Cobres de Colombia debe considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, factor que debe ser tenido en cuenta y mejorado a

206

través de la aplicación de las estrategias sugeridas para esta dimensión a fin de cambiar de manera positiva su valoración.

La alta dirección debe entender la incidencia motivacional que tiene tomar en cuenta al trabajador, brindarle la oportunidad de desempeñar su potencial de creatividad y autoafirmarse dentro de su ambiente, situaciones que se ocasionarán sólo si los canales de comunicación son claros y las relaciones interpersonales son francas, abiertas y amistosas.

207

6. . BIBLIOGRAFIA

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