Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2008

Diagnóstico estratégico de la empresa post productora FX S.A y Diagnóstico estratégico de la empresa post productora FX S.A y

propuesta de mejoramiento basada en planeación estratégica propuesta de mejoramiento basada en planeación estratégica

Adriana Maria Ayala Cardenas Universidad de La Salle, Bogotá

Edwin Yesid Ariza Suarez Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Ayala Cardenas, A. M., & Ariza Suarez, E. Y. (2008). Diagnóstico estratégico de la empresa post productora FX S.A y propuesta de mejoramiento basada en planeación estratégica. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1094

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS EDWIN YESID ARIZA SUAREZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C. 2008

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX

S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS cod. 11021050 EDWIN YESID ARIZA SUAREZ cod. 11021088

Proyecto de trabajo de grado Para optar al título de profesional en

Administración de empresas

Directora Susana Avendaño

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C. 2008

Nota de aceptación:

________________________________

________________________________

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________________________________

________________________________

Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del Jurado

________________________________

Firma del jurado

Ciudad y fecha (día, mes año)

DEDICATORIA

A Dios por permitirme alcanzar mi sueño y meta. A mis padres por el apoyo incondicional.

A mis hermanos por la ayuda y colaboración. A mi grupo de amigos que me acompañaron durante

estos cinco años, pero muy especialmente a Edwin Yesid Ariza, Julio Andrés González

y Nancy Carolina Higuera Por su apoyo continuo y desinteresado.

Adriana Maria Ayala Cardenas

Agradezco a Dios por haberme permitido culminar con éxito una etapa mas en mi vida,

a mis padres por su apoyo y confianza, a mis hermanas por darme las herramientas necesarias para hacer este sueño realidad.

Edwin Yesid Ariza Suarez

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad de La Salle, institución que nos abrió las puertas del

conocimiento y nos enseño a “pensar, decidir y servir”.

A los profesores, quienes siempre han creído y nos han apoyado

incondicionalmente durante estos años, nos han visto crecer tanto personal

como profesionalmente y ver en nosotros a esos grandes líderes en el campo

de la Administración.

Especialmente a la profesora MAGDALENA PUENTES HEERERA, una de las

jurados del proyecto, quien con paciencia contribuyo a mejorar el trabajo

realizado y nos ayudó a afianzar conocimientos.

A la profesora SUSANA AVENDAÑO quien fuera nuestra tutora, por la

dedicación en la revisión y corrección de este material y a todas aquellas

personas que contribuyeron de una u otra forma al feliz termino de este trabajo.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 11

1. TEMA .......................................................................................................... 16

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 16

1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 16

1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 16

1.4 TÍTULO 16

2. PROBLEMA 17

2.1 PLANTEAMIENTO 17

2.2 FORMULACIÓN 18

3. OBJETIVOS ................................................................................................ 19

3.1 OBJETIVO GENERAL 19

3.3 PROPÓSITOS 19

3.4 RESULTADOS ESPERADOS 20

3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS 20

4. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 21

5. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................... 23

5.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 23

5.1.1 El diagnóstico organizacional ................................................................. 23

5.1.2 Aspectos de medición ............................................................................ 24

5.1.3 Planeación estratégica ........................................................................... 25

5.1.4 Etapas del proceso de la planeación estratégica ................................... 26

5.2 CONTEXTO DE TRABAJO ....................................................................... 29

5.2.1 Reseña histórica de la empresa ............................................................. 29

5.2.2 Servicios que ofrece .............................................................................. 30

5.2.3 Clientes .................................................................................................. 31

5.2.4 Ubicación y dirección de la empresa ..................................................... 32

5.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 32

6. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................ 36

6.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 36

6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 36

6.2.1 Población ............................................................................................... 36

6.2.2 Muestra. ................................................................................................. 36

6.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 36

6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS .............................................. 36

6.4.1 Fuentes primarias .................................................................................. 36

6.4.2 Fuentes secundarias. ............................................................................. 36

7. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................ 37

7.1 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................. 37

7.1.1 Instrumento de evaluación general ........................................................ 37

7.1.2 Presentación de resultados .................................................................... 39

7.1.3 Evaluación del direccionamiento estratégico ......................................... 54

7.1.4 Evaluación y monitoreo financiero. ........................................................ 61

7.1.5 Matriz de la posición estratégica y de la acción (PEYEA) ...................... 75

7.1.6 Evaluación del cliente ............................................................................ 73

7.1.7 Análisis Interno. Perfil de capacidad interna PCI ................................... 76

7.2 AUDITORIA EXTERNA ............................................................................ 84

7.2.1 Evaluación del entorno .......................................................................... 84

FACTORES ECONÓMICOS........................................................................... 91

7.3 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DEL DIAGNÓSTICO ............... 92

7.3.1 Matriz DOFA. ......................................................................................... 93

7.3.2 Selección de factores claves de éxito (FCE)-Matriz de impacto ............ 97

8. PROPUESTA DE MEJORA CON BASE EN PLANEACION ESTRATÉGICA .... 103

8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 103

8.1.1 Formulación de la Misión ..................................................................... 103

8.1.2 Formulación de la Visión ...................................................................... 103

8.1.3 Formulación de Valores corporativos ................................................... 103

8.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................. 104

8.2.1 Objetivo de crecimiento........................................................................ 104

8.2.2 Objetivo de desarrollo humano ............................................................ 105

8.2.3 Objetivo de orientación hacia el cliente ................................................ 105

8.2.4 Objetivo de mercado ............................................................................ 105

8.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS ................................................................ 105

8.3.1 Análisis estratégico .............................................................................. 105

8.3.2 Formulación estratégica ....................................................................... 106

8.3.3 Desarrollo de las Estrategias ............................................................... 107

8.3.4 Planes de acción .................................................................................. 110

8.3.5 Presupuestación estratégica ................................................................ 123

8.3.6 Difusión estratégica ............................................................................. 125

8.4 COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA ............................................. 126

8.5 MEJORAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................... 128

8.5.1 Manuales de Funciones ....................................................................... 129

9. IMPACTO SOCIAL Y SENSIBILIDAD ...................................................... 132

9.1 SENSIBILIDAD ....................................................................................... 132

9.2 IMPACTO SOCIAL ................................................................................. 133

10. CONCLUSIONES ................................................................................... 134

11. RECOMENDACIONES ........................................................................... 137

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 138

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Aspectos de medición 25

Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuación asignada 37

Tabla 3 Áreas evaluadas y cantidad de preguntas 38

Tabla 4 Tabulación respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratégico 40

Tabla 5 Interpretación de resultados direccionamiento estratégico 41

Tabla 6 Tabulación respuestas a preguntas área de mercados 43

Tabla 7 interpretación de resultados de área de mercados 44

Tabla 8 Tabulación respuestas a preguntas sobre organización 47

Tabla 9 Interpretación de resultados de organización 48

Tabla 10 Tabulación respuestas a preguntas sobre aspectos técnicos y

tecnológicos 52

Tabla 11 Interpretación de resultados de aspectos técnicos y tecnológicos 53

Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaración de la misión 55

Tabla 13 Preguntas para la formulación de una visión 56

Tabla 14 Puntaje asignado para la funcionalidad de la estructura 57

Tabla 15 Resultados de la funcionalidad de la estructura 58

Tabla 16 Evaluación del estilo de dirección 58

Tabla 17 Toma de decisiones 59

Tabla 18 Control de gestión 60

Tabla 19 Participación en la elaboración de los planes 61

Tabla 20 Análisis vertical balance general años 2006-2005 63

Tabla 21 Estado de resultados 2005 – 2006 65

Tabla 22 Razones financieras para EFE X S.A 67

Tabla 23 Predictores de la fragilidad financiera para EFE – X S.A 68

Tabla 24 Matriz PEYEA 71

Tabla 25 PCI – Capacidad directiva 77

Tabla 26 Capacidad competitiva 77

Tabla 27 Capacidad financiera 78

Tabla 28 Capacidad tecnológica 78

Tabla 29 Capacidad del talento humano 79

Tabla 30 Explicación de la calificación capacidad directiva 79

Tabla 31 Explicación de la calificación capacidad competitiva 81

Tabla 32 Explicación de la calificación capacidad financiera 82

Tabla 33 Explicación de la calificación capacidad tecnológica 83

Tabla 34 Explicación de la calificación talento humano 84

Tabla 35 Principales indicadores macroeconómicos año 2006 85

Tabla 36 Matriz POAM 91

Tabla 37 Explicación de la calificación factores económicos 91

Tabla 38 Matriz DOFA por áreas 93

Tabla 39 Matriz de impacto FCE 98

Tabla 40 matriz DOFA ponderada 101

Tabla 41 matriz de correlación de objetivos y estrategias 107

Tabla 42 Presupuestación estratégica 123

Tabla 43 Estado de resultados 126

Tabla 44 Evaluación financiera 126

Tabla 45 Estado de resultados proyectado sin aumento del 5% 132

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratégico ............................... 41

Gráfico 2 Respuestas área de mercados .......................................................... 44

Gráfico 3 Respuestas sobre organización ........................................................ 48

Gráfico 4 Respuestas sobre aspectos técnicos y tecnológicos ........................ 53

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Organigrama actual de la empresa ..................................................... 50

Figura 2 Difusión estratégica .......................................................................... 125

Figura 3 Organigrama Funcional de la empresa ............................................. 129

Figura 4 Organigrama de cargos .................................................................... 130 

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 – Copia certificado Cámara de Comercio

Anexo 2 – Formato encuesta

Anexo 3 – Tabulación encuesta

Anexo 4 – Empresas del sector

Anexo 5 – Formato entrevista análisis cargos

Anexo 6 – Manuales de funciones

INTRODUCCIÓN

El desarrollo del presente trabajo, tiene como principal objetivo aplicar

herramientas de evaluación que permitan emitir un diagnóstico estratégico

como base para proponer una mejora en los tópicos relacionados con

planeación estratégica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A.

De esta manera, conociendo de antemano diversas falencias en diferentes

aspectos de la organización, como es por ejemplo la falta de documentación

del direccionamiento estratégico, carencia de los manuales de funciones, falta

de indicadores de gestión y desconocimiento de la situación actual del mercado

entre otros, se pretende con este trabajo, aplicar y poner en práctica diferentes

conceptos sobre diagnóstico organizacional y planeación.

El diagnóstico incluye el análisis de variables de orden gerencial,

organizacional, operativo, de mercados y financiero, a fin de establecer una

base para el desarrollo de estrategias que sean implementadas en cada área

como solución o mejora de las condiciones actuales según los hallazgos.

La empresa Efe-X está dedicada a ofrecer servicio de postproducción en el

área de imagen para Cine y televisión, su trabajo se basa en el uso de la

tecnología digital (Software y Hardware) para creación artística, diseño y

animación y el manejo profesional de artistas gráficos especializados en el área

de la publicidad.

Es así, que en los primeros seis capítulos del trabajo, se exponen los aspectos

iniciales pertinentes al anteproyecto. Aquí se contemplan tópicos como el

problema de investigación, los objetivos, justificación, propósitos, marco teórico

y metodología necesarios para dar marcha y termino a este proyecto de

investigación.

15

En el capítulo siete, se presenta el diagnóstico de la empresa, para esto se

utiliza un instrumento tipo encuesta, el cual se aplica a tres directivos de la

organización considerando que estas son las personas idóneas para responder

los cuestionamientos planteados dado que son los encargados de tomar todas

las decisiones relevantes relacionadas con la planeación.

Se destaca que los puntos de evaluación se basaron principalmente en los

textos de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnóstico organizacional:

Evaluación sistémica del desempeño en la era digital), Humberto Serna

(Gerencia Estratégica) y Jorge Eliécer Prieto Herrera (La gestión estratégica

organizacional: una guía práctica para el diagnóstico empresarial). Entre los

resultados del diagnóstico, se señala que las principales debilidades se dan en

el direccionamiento estratégico del negocio debido a que no se aplican criterios

de planeación estratégica ni ningún tipo de plan documentado a corto, mediano

o largo plazo. Como principal fortaleza sobresale la preocupación por el manejo

de tecnología de punta en la prestación de los servicios, lo cual ha permitido

que los clientes de la empresa la reconozcan por la calidad de sus servicios.

Con base en los resultados del diagnóstico, se presenta en el capitulo ocho, lo

pertinente a una propuesta de mejora basada en planeación estratégica. Allí se

establecen tópicos fundamentales del direccionamiento estratégico como la

misión, visión, valores corporativos, objetivos y estrategias, determinando los

responsables, recursos y la inversión necesarios para su implementación.

De acuerdo con lo anterior, la empresa pretende mejorar su actividad

basándose en la planeación estratégica teniendo en cuenta las actividades que

realiza y el ambiente económico donde se desempeña.

16

1. TEMA Área de administración 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Alta Gerencia Empresarial 1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Desarrollo empresarial 1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Un diagnóstico estratégico es el medio que permite establecer una determinada

situación en una empresa en cuanto a sus aspectos del entorno,

direccionamiento estratégico, financiero, clientes, procesos internos, gestión

humana y financiera, como base para la planeación. Es así, como se da la

relación entre el Administrador de Empresas (gestor de la planeación

organizacional) y la realización de una propuesta de mejora basada en

planeación estratégica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A con

base en un diagnóstico a todas las áreas de la empresa.

Lo anterior implica que como profesionales en Administración de empresas, se

empleen todos los recursos teóricos relacionados con el diagnóstico

empresarial y la planeación estratégica, en pro de desarrollar la propuesta de

trabajo planteada en el título de este documento.

1.4 TÍTULO DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

17

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

EFE-X S.A es una empresa dedicada a ofrecer servicio de postproducción

Digital en el área de imagen para Cine y televisión, su trabajo se basa en el uso

de la tecnología digital (Software y Hardware) para creación artística, diseño y

animación y el manejo profesional de artistas gráficos especializados en el área

de la publicidad.

La empresa fue constituida en el año 2001 y con su corta trayectoria ha logrado

consolidarse en el difícil mercado donde se desempeña, dado que el sector de

la publicidad es muy competido. No obstante su acelerado crecimiento, la

empresa no ejecuta sus actividades con fundamentos de planeación

estratégica, es decir, carece de aspectos relevantes como el direccionamiento

estratégico, indicadores de gestión, manual de funciones, perfiles y

responsabilidades de sus 40 empleados, además que no establece las

características del entorno externo que le permita formular objetivos y

estrategias de mercado y prever las amenazas del ambiente donde se

desempeña.

Adicionalmente, aunque cumple con los requerimientos legales relacionados

con la Cámara de Comercio y la DIAN, (por tal razón debe presentar sus

estados financieros de manera periódica), hasta el momento no se ha realizado

una evaluación financiera a través de indicadores, que permita determinar su

desempeño y situación económica actual.

Lo planteado anteriormente obedece a que sus fundadores se desempeñan

como profesionales en ingeniería electrónica y diseño gráfico y hasta el

momento no aprecian la importancia de la temática administrativa básica para

el manejo de su empresa. Esto se da principalmente a que sus conocimientos

18

profesionales enfatizan en otras áreas, y sus preocupaciones administrativas

se limitan al cumplimiento de los requisitos de ley y la venta de sus servicios.

Dado el crecimiento de la empresa, expandiéndose a nivel internacional en el

año 2005, creando sedes en Venezuela y Miami, se genera la necesidad de

plantear y documentar aspectos pertinentes a la planeación estratégica, que le

permitan consolidar una imagen seria y con visión. Esto por que ante el

mercado, los clientes, los socios y colaboradores la empresa no refleja estos

aspectos en ninguna de sus actividades.

La ejecución de las actividades de la empresa sin un plan estratégico definido

genera inconvenientes como la ausencia de objetivos claros y controlables en

relación a sus posibilidades en el mercado y sus expectativas de crecimiento.

También prevalece la ausencia de indicadores de gestión y desconocimiento

de factores importantes para su desempeño presente y futuro como por

ejemplo el desenvolvimiento y desarrollo del mercado y el entorno económico

general.

Con base en lo expuesto, se genera la propuesta de diseñar la planeación

estratégica de la empresa con base en un diagnóstico estratégico como

soporte de las decisiones que se tomen para las distintas áreas.

2.2 FORMULACIÓN

¿Un plan de mejoramiento basado en planeación estratégica mejorará la

condición actual de la empresa?

19

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnóstico estratégico para la empresa Post Productora FX S.A y

la propuesta de mejoramiento basada en planeación estratégica

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar el diagnóstico estratégico para las áreas de mercados, financiera,

administrativa, de talento humano y técnica que operan en la empresa, a través

de la aplicación de preguntas guía para orientar el diagnóstico y de esta

manera plantear su situación actual en términos de planeación estratégica.

Presentar los indicadores financieros de la empresa para conocer su situación

y desempeño económico actual a través de las herramientas de análisis a los

estados financieros principales (balance general y estado de resultados) y la

matriz PEYEA.

Plantear el plan estratégico de la empresa con base en los resultados del

diagnóstico a las diferentes áreas de la empresa.

3.3 PROPÓSITOS Poner en práctica herramientas de diagnóstico estratégico organizacional como

punto de partida para una propuesta de planeación para la empresa POST

PRODUCTORA EFE-X S.A.

Aplicar criterios administrativos para la toma de decisiones empresariales.

Obtener el título profesional como Administradores de Empresas.

20

Que la empresa POST PRODUCTORA EFE X S.A, tenga información sobre la

situación interna y externa identificada a través de un diagnóstico estratégico, y

ponga en marcha el plan estratégico propuesto.

3.4 RESULTADOS ESPERADOS

Determinar mediante el diagnóstico estratégico las acciones estratégicas a

tomar para un mejor desempeño de la empresa.

Afianzar los conocimientos en Administración y diagnóstico organizacional a

través de la práctica.

Proponer un plan estratégico para la empresa POST PRODUCTORA EFE X

S.A de tal manera que con este oriente mejor sus actividades actuales.

Dejar un aporte a la empresa como base para la toma de decisiones.

3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS La sustentación del trabajo de grado es pública y será realizada en las

instalaciones de la Universidad de la Salle sede Centro.

Se entregaran las copias impresas y en medio magnético a la Facultad de

Administración de Empresas de la Universidad de la Salle para difundirlos a

través de la biblioteca.

A los directivos de la empresa se entregará una copia de los resultados del

diagnóstico y la propuesta de mejora para su implementación.

21

4. JUSTIFICACIÓN

“La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información

pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la

empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y

decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.”1

Con base en lo anterior, se observa que la empresa POST PRODUCTORA

EFE X S.A, carece de cualquier parámetro relacionado con la planeación, es

decir, ejecuta sus actividades sin análisis estratégicos previos, ni planes de

acción que le permita a la gerencia anticiparse a situaciones del mercado y el

entorno general, así como el control de situaciones internas que puedan ser

aprovechadas o que deban ser mejoradas. Esto hace que la empresa esté

expuesta a los cambios del entorno sin una preparación pertinente, dejando en

manos del azar todas sus actividades. Es así que la ejecución del presente

trabajo de investigación se justifica totalmente, más aún tomando en cuenta

que las actividades de planeación son parte fundamental del ejercicio

profesional de los Administradores de Empresas.

Las actividades de planeación estratégica, incluyen la evaluación

organizacional, lo que a su vez involucra que se utilicen herramientas para el

diagnóstico y presentación de la situación actual de una empresa, como por

ejemplo el análisis de fuerzas externas, la matriz de perfil competitivo, la

evaluación de factores externos EFE, la PEYEA, DOFA, PCI y POAM, de tal

manera que se aplican diferentes conceptos administrativos adquiridos durante

el desarrollo de la carrera de Administración de Empresas.

Igualmente el diseño de una propuesta de mejora mediante el plan estratégico

para la empresa, involucra que se aplique teoría sobre planeación estratégica,

1 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Bogotá: 3R editores. 2007, p-19.

22

la cual contiene a su vez, diversos conceptos gerenciales que son

fundamentales en el ejercicio profesional.

Por otro lado, la metodología de trabajo incluye el análisis de información

interna de la empresa a través de la observación y recopilación de datos

mediante encuestas orientadas a conocer el desempeño de las diferentes

áreas de la empresa, con el fin de identificar las deficiencias y necesidades de

las mismas a fin de mejorarlas. De esta manera, se compromete el criterio

gerencial para decidir sobre la mejor alternativa administrativa y estructural

para la empresa.

Adicionalmente, se contribuye a que la empresa objeto de estudio, conozca su

situación actual en los aspectos pertinentes al proceso estratégico, para así

poder anticiparse a los sucesos futuros, aprovechar oportunidades,

contrarrestar amenazas, utilizar sus fortalezas y mejorar sus debilidades.

23

5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TEÓRICO Como referente principal del desarrollo de este trabajo, se tomará el texto

“Diagnóstico Organizacional” de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta, además

de el texto “Gerencia estratégica” del autor Humberto Serna.

5.1.1 El diagnóstico organizacional. Para el desarrollo del diagnóstico

estratégico, se toma como base en texto de Elizabeth Vidal, allí se plantea que

“el diagnóstico es un proceso de comparación entre dos situaciones: la

presente, que se llega a conocer mediante la indagación, y la ideal, ya definida

y que sirve de pauta o modelo.2” De esta comparación entre la realidad de una

organización, y lo que debería ser su estado ideal, surge el diagnóstico como

punto de partida para mejorar en pro del estado ideal.

Para el caso de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A., donde se

presentan diversas falencias en su organización, evidenciadas estas a través

de una observación inicial, se busca que mediante el proceso de diagnóstico

estratégico se determinen bases para diseñar una propuesta de planeación

estratégica.

Es así como el diagnóstico es un componente de la dirección y la planeación

estratégica, y debe ser el punto de partida para la toma de decisiones que

involucre objetivos en cuanto a productividad, competitividad, supervivencia y

crecimiento de cualquier clase de organización, para el caso, de la empresa

POST PRODUCTORA EFE-X S.A.

2 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico Organizacional. Evaluación Sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones. 2005. p-20

24

5.1.2 Aspectos de medición. En el texto de la autora (Vidal Arizabaleta3), se

determinan los siguientes aspectos:

“El panorama económico mundial de principio del siglo XXI, proporciona un

escenario posible con predominio de eventos tales como rentabilidad

moderada, alta presión para nuevas inversiones, crecimiento de las presiones

sociales, tributarias y de cambios tecnológicos, y cambio continuo de las

estructuras de mercado.

En este escenario, las organizaciones deben intensificar los cálculos de

previsión por sobre los de predicción, dada la alta interdependencia de las

economías del mundo y la incertidumbre política continuamente creada por la

situación internacional.

Esto a la par significa que los instrumentos de medición e indicadores, deben

ser los necesarios y suficientes para dar buena cuenta de la marcha de la

organización. Su exceso o defecto, inducirán a tomas de decisión equivocadas

o a omisiones imperdonables.4 “

En este orden de ideas, a la luz de conocer la situación de los distintos

aspectos organizacionales de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A,

se deben analizar las diferentes variables internas y externas que generan o

pueden generar impacto en su desempeño. Es así como los aspectos a

conocer e instrumentos para tal fin, se determinan en la siguiente tabla:

3 Ibid, p-28-29 4 Ibid, p-28

25

Tabla 1 Aspectos de medición

ASPECTOS A CONOCER INTRUMENTOS

1. Entorno Análisis de Fuerzas externas clave

Matriz de perfil competitivo –MPC Síntesis: Matriz de evaluación de factores externos –EFE

2. Direccionamiento estratégico Misión, visión, políticas

organizacionales, estrategias,

objetivos, metas, cultura.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción –PEYEA

3. Financiero Balance general

Estado de resultados Presupuesto Indicadores

4. Clientes Sistema de investigación de

mercados SIM

Indicadores 5. Procesos internos (cadena de

valor)

Indicadores e inductores

Cuestionario sobre la logística de la empresa

6. Formación y crecimiento (talento

humano)

Indicadores e inductores

Síntesis evaluación de factores

internos matriz EFI

Síntesis de la evaluación del desempeño organizacional (análisis DOFA, BSC-

Mapa estratégico o análisis MAP) Fuente: VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico Organizacional. Evaluación Sistémica del

desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones. 2005. p-29

5.1.3 Planeación estratégica. La planeación estratégica es una herramienta

administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se

quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición

inteligente).

26

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la

pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una

empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la

formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la

conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la

resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación

Estratégica es especialmente útil. 5

5.1.4 Etapas del proceso de la planeación estratégica

Visión Misión. La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,

profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al

lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una

visión.

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus

productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que

aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas

sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la

utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual

de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos,

mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del

campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el

fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos

hacia un objetivo permanente.

Doctrinas o Filosofías de una Empresa. En años recientes ha habido un

rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la

compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, 5 Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo _2/cap2lecc2.htm

27

estrategias, propósitos de la empresa y filosofías. Estas premisas

generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las

creencias en sus ejecutivos.

Objetivos. En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento

de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes.

No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los

mismos que debería tener una empresa.

En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos

objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos

para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o

porcentaje, o ambos.

Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del

producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de

instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,

desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y

responsabilidades sociales.

Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio

cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y

prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que

necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad,

recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos,

desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública".6

Planes de Mercado. Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de

situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo),

estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto

plazo. 6 Ibdi. P-67

28

Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del

producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de

individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de

distribución, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,

necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades

tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura,

expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar,

modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos;

investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario;

inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.

Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto

de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el

mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se

ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un

momento a otro dentro de la misma empresa.

Plan Financiero. Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la

agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados

financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en

estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona

con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para

implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las

distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que

controles generales de presupuesto.

Planes de Personal. Entre las funciones que pueden representar temas de

planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones,

incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y

salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro,

29

pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo;

relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y

seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para

empleados.

Sistemas de Presupuestos. Al igual que los sistemas de planeación

estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características

únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás

en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen

presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros

pueden ser de tres meses, un mes o semanas.7

5.2 CONTEXTO DE TRABAJO El contexto objeto de análisis es la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A,

de la cual se destacan los siguientes aspectos:

5.2.1 Reseña histórica de la empresa. Efe-x viene ofreciendo el servicio de

postproducción y diseño desde Marzo 2001 y fue fundada por Wilson Gómez y

Diego Martínez, ingeniero electrónico y Diseñador grafico respectivamente.

Asesorados por el Ingeniero Carlos Acero, se hicieron a la más adelantada

tecnología en edición y posproducción de video del momento ofreciendo a sus

clientes un servicio de alta calidad, muy competitivo respecto a la oferta

extranjera y con rendimiento de tiempo difícil de superar.

La empresa inició ofreciendo el servicio de postproducción para productoras de

comerciales, empezando a manejar piezas comerciales para las mejores

empresas de Colombia tales como: Comcel, Coca cola, Telecom, Pepsi,

Nestle, Colgate, Alpina, Colombina, Aldor, Bavaria, Banco de Bogota,

7 JARAMILLO José Carlos. Dirección Estratégica. México: Segunda Edición Mc Graw-Hill de Management.2003

30

Bancolombia, Davivienda, Conavi, Chevrolet, El Tiempo, Alqueria y otros. Esto

le permitió en corto tiempo posicionarse como una de las mas reconocidas

postproductora del país.

En el 2003 EFE-X S.A incorpora el HD como nuevo formato de trabajo,

abriendo una amplia gama de posibilidades en el área de postproducción

digital, incluso permitiendo la posibilidad de empezar a trabajar Digitalmente

Cortometrajes y Películas en gran formato; algunas de las películas realizadas

en EFE-X han sido: El Colombian Dream, Satanas, Esto huele mal y Bluff.

En el 2005, se fundan dos sucursales de EFE-X fuera del país, una en Miami, y

otra en Venezuela, con el objetivo de cubrir una amplia área geográfica y

permite a los clientes comunicación y flujo rápido internacionalmente.

En el 2006, EFE-X incluye dentro de sus frentes de trabajo EFE-X LAB, que

busca ofrecer a los nuevos artistas gráficos un medio de divulgación para

presentar sus creaciones.

En el futuro EFE-X S.A pretende seguir siendo la mejor postproductora del

país, y llegar a ser la mejor de Suramérica, abanderando la incursión grafica en

el área de imagen en movimiento

5.2.2 Servicios que ofrece. Para poder ofrecer un servicio integral, EFE-X, a

estructurado cuatro grandes líneas de servicios principales que se

complementan entre si, permitiendo a los clientes manejar sus piezas en una

misma área y completar interdisciplinariamente el producto final:

Edición Digital: se refiere al primer momento de la postproducción. Un artista

especializado recibe el material filmado o grabado del proyecto en curso, y

monta una historia, que de be responder a ciertas indicaciones, tanto técnicas

como conceptuales, incorporando además un nuevo elemento y es su

31

sensibilidad artística para lograr que esta pieza cumpla una función

comunicativa e impactante

Composición y Diseño Digital: Algunas de las piezas necesitan o exigen un

aporte gráfico o finalización. Cuando una idea, para poder ser realizada, acude

a elementos fantásticos, especialmente difíciles de grabar en el proceso de

producción de las tomas, se recurre al proceso de composición que consiste en

rodar por aparte, los elementos de un efecto digital luego integrarlos en una

sola toma. Otra opción es tomar el Diseño gráfico y animarlo, de una manera

creativa y diferente.

Animación 3d: El trabajo tridimensional se ha convertido en uno de los

lenguajes por excelencia en el espacio de la postproducción, ya que permite

crear ambientes, personajes e historias de diferentes calidades y estilos

completamente dentro del espacio digital.

Diseño de Audio: Toda pieza comercial o artística de imagen en movimiento,

necesita un respaldo absoluto de audio, locución, diseño sonoro y

musicalización. La comunicación al espectador final exige un complemento en

imagen y sonido, que integre la idea y el concepto final.

5.2.3 Clientes. El servicio de postproducción es solicitado principalmente por

Agencias de Publicidad y Productoras de cine y comerciales, en este sentido la

empresa define estos como sus dos frentes principales de atención a sus

clientes:

Productoras: Rhayuela films, Direktor films, Spiral films, Laberinto films, Los

sopranos filman (Venezuela), Novo films, Imaginaria films, Lamuvi, Teleset

comerciales, RTI comerciales, Lupa Films, Eliptica Films

Agencias: Sancho BBDO, Mcanericcson, Young and Rubicam, ToroFischer,

Leo Burnnet, Lowe and Parners, Publicis Colombia.

32

5.2.4 Ubicación y dirección de la empresa. Efe-x S.A. Bogota Colombia

Barrio el Chico Carrera 18 #93-55 Conmutador: 6107611 – Fax: 610 7878. La

empresa se encuentra registrada legalmente (ver anexo 1).

5.3 MARCO CONCEPTUAL ANÁLISIS FINANCIERO. Agrupa a un conjunto de técnicas orientadas al

estudio de las inversiones de un modo científico. Para evidenciar el interés que

pueda ofrecer una determinada inversión, se realizan análisis financieros que

utilizan conjuntamente las técnicas que aporta el análisis de balances, la

matemática financiera, los métodos estadísticos y los modelos econométricos.

Además del empleo de todas las formas de análisis posible, es importante

tener en cuenta la coyuntura sectorial o nacional así como cualquier otro tipo

de información política, social o económica cuya incidencia pueda ser

importante.

ANÁLISIS DE CARGOS. El análisis se relaciona con la revisión de las

ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos físicos: aptitud,

destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes, y características personales:

actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovación; entre otras.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Es el medio en que se encuentra inmersa la

organización y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su

funcionamiento.

CONSUMIDORES. Que consume; Persona o conjunto de personas que

satisface sus necesidades mediante el uso de los bienes y servicios generados

en el proceso productivo.8

ESTRATEGIA. Son disposiciones generalizadas que establecen los

lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes

8 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/conceptosmark.

33

(tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la

empresa y su función consiste en regir la obtención uso y disposición de los

medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización9.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Forma en que se agrupan las unidades

responsables de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinación

de funciones y líneas de mando jerárquicamente establecidas. 10

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el

modo de comunicación entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo

en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada

persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento

posible. 11

JERARQUIZACIÓN. Se refiere a la disposición de funciones por orden de

rango, grado o importancia.

LÍNEA DE PRODUCTOS. Grupo de productos que se relacionan entre sí ya

sea porque funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de

clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o están dentro de

un rango de precios similares.

MERCADO. La totalidad de los compradores potenciales y actuales de algún

producto o servicio.

9 GARCIA, Munch Galindo. Fundamentos de Administración. Trillas. Pag70 10 Disponible en Internet: http://www.templeton.es/spain/jsp_cm/guide/glossary_a.jsp 11 Ibid.

34

MERCADO OBJETO. Grupo de compradores que comparten necesidades o

características comunes, a los cuales una empresa decide servir.

MERCADO META. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para

ofrecer sus productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los

cuales la empresa espera cumplir sus necesidades.

MERCADO POTENCIAL. Grupo de consumidores que se estima han mostrado

un nivel de interés en un producto o servicio.

ORGANIZACIÓN. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio

que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

PLANEACIÓN. Seleccionar entre diversas alternativas las más convenientes

para cumplir la misión de un organismo social, adquiriendo un análisis

cuidadoso del pasado y del presente, así como de una provisión técnica del

futuro12.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información

pertinente interna y externa. Así se evalúa la situación presente de la empresa,

el nivel de competitividad, logrando definirle direccionamiento en el futuro.

PRODUCTIVIDAD. La empresa es productiva si entiende que hay que ser

eficaz (logro de metas), y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo

costo), al mismo tiempo13.

PROCESO: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y

generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la

estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que

12 PERDOMO, A Moreno. Elementos Básicos Administración Financiera. Ecafsa. Pag4 13 Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa en Colombia 1999

35

tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisión a un cliente interno o

externo.

REORGANIZAR. Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en

recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla

correctamente.

TÁCTICA. Un método empleado con el fin de conseguir un objetivo.14

VENTAJA COMPETITIVA: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer

a los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor

servicio o mayores beneficios.

14 Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Econom

36

6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

Es un estudio descriptivo, por que se identifican las características del universo

de investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos

concretos y descubre y comprueba la asociación de variables15. En este caso

se realizara el diagnóstico estratégico de la empresa, se describirá su situación

actual, y posteriormente se planteará la propuesta de planeación estratégica

adecuada para la misma.

6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 6.2.1 Población. Empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A. y el entorno

económico donde se desempeña.

6.2.2 Muestra. Las diferentes áreas de la empresa objeto de análisis. 6.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método es inductivo, por que a partir del diagnóstico realizado a cada una de

las estructuras funcionales de la empresa, se diseñara la estructura de

planeación estratégica de la misma.

6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 6.4.1 Fuentes primarias. Encuesta (ver anexo 2) a los directivos de la

empresa, para establecer la situación actual de la misma y su desempeño en el

mercado. 6.4.2 Fuentes secundarias. Todo el material bibliográfico necesario para

lograr resultados positivos.

15 MENDEZ A, Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá: McGraw Hill:2003. p-134

37

7. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En el presente capítulo se realiza el diagnóstico estratégico de la empresa, con

base en la aplicación de un instrumento tipo encuesta a tres directivos de la

empresa, para que fundamentados en los resultados sea posible establecer la

situación actual de la misma en las áreas que la componen (Administración,

mercados, técnica y tecnológica, talento humano y financiera).

7.1 ANÁLISIS INTERNO 7.1.1 Instrumento de evaluación general-Encuesta aplicada a directivos. Como primera medida de evaluación, se realiza el diseño de una encuesta

cuyas preguntas se orientan a establecer la situación general de las diferentes

áreas de la empresa. La encuesta contiene preguntas de tipo cerrado con tres

posibles respuestas, a las cuales se les asigna una calificación para poder

cuantificar los resultados. Las respuestas posibles y los puntajes asignados

son:

Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuación asignada

POSIBLE RESPUESTA PUNTUACIÓN ASIGNADA DESCRIPCIÓN

SI

3

Cumple totalmente con el

aspecto evaluado

PARCIALMENTE

2

Cumple de manera parcial,

algunos aspectos se

consideran y otros no.

NO

1

Cumplimiento nulo

Fuente: Los autores del proyecto

La puntuación establecida, se asigna a cada pregunta contestada por los

encuestados, por ejemplo, si en la pregunta número 1 del área de mercados

dos de los encuestados responden “Si”, y uno responde “parcialmente”, la

respuesta “si” obtiene 6 puntos (3 por cada uno de los encuestados que

38

responden), la respuesta “parcialmente” obtiene dos puntos (2 por el

encuestado que da esta respuesta). De esta manera se determina una

puntuación total de los tres encuestados, y se compara con el puntaje máximo

esperado, (que para el caso es 9), posteriormente se determina el porcentaje

de cumplimiento (donde el 100% significa que se cumple completamente con el

ítem evaluado) y de esta manera es posible cuantificar los resultados de la

evaluación. (ver anexo 3 )

Las preguntas se diseñan con base en lo planteado en los textos de Humberto

Serna (Gerencia Estratégica), Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnóstico

organizacional: Evaluación sistémica del desempeño en la era digital) y Jorge

Eliécer Prieto Herrera (La gestión estratégica organizacional: una guía práctica

para el diagnóstico empresarial).

Para cada área de la empresa se diseña un grupo de preguntas pertinentes,

que en resumen se presentan a continuación:

Tabla 3 Áreas evaluadas y cantidad de preguntas

ÁREA EVALUADA

DESCRIPCIÓN CANTIDAD DE PREGUNTAS

Direccionamiento estratégico

En este grupo de preguntas se evalúa la existencia de planes estratégicos, objetivos, misión, visión, indicadores de gestión, políticas, fortalezas y debilidades entre otros. Se considera está área como una de las de mayor importancia en la organización, dado que los planes y el direccionamiento orientan el desempeño de la empresa.

15

Mercados

Las preguntas diseñadas se orientan a establecer el conocimiento de la empresa sobre su mercado, los planes estratégicos del mismo, conocimiento de la competencia, los clientes, el entorno, precios y competitividad entre otros. El área de mercados juega un papel relevante en el crecimiento y sostenimiento del negocio, por tal razón los resultados de la evaluación son fundamentales para el mejoramiento del área.

27

39

Organización y talento humano

En este grupo de preguntas se reúnen aspectos de la organización tales como jerarquías, estructura organizacional, definición de cargos, perfiles, procedimientos y manuales de funciones, evaluaciones de desempeño, procesos de selección, inducción y capacitación entre otros. El área organizacional y el talento humano son temas relevantes, dado que los recursos de esta área deben tener una organización definida y contar con herramientas documentadas para un mejor desempeño de los trabajadores.

16

Aspectos técnicos y tecnológicos

Las preguntas diseñadas buscan establecer si las instalaciones y ubicación son apropiadas y adecuadas para el funcionamiento de la empresa, también se evalúan las necesidades de tecnología. De la evaluación de los aspectos técnicos y tecnológicos es importante para el desempeño productivo de la empresa.

6

Aspectos financieros

Para la evaluación financiera se hace la aplicación de razones financieras, además de un análisis horizontal y vertical a los estados financieros básicos de la empresa, como son el balance general y el estado de resultados.

Los aspectos financieros se evalúan con los estados financieros de balance general y estado de resultados. No se establecen preguntas, de antemano la empresa nunca aplica indicadores para medir los resultados y los progresos financieros.

TOTAL PREGUNTAS DE LA ENCUESTA 64 Fuente: Los autores del proyecto

La mencionada encuesta se aplica a tres altos directivos de la empresa

quienes se consideran los responsables de las áreas evaluadas.

7.1.2 Presentación de resultados. Una vez aplicada la encuesta, a

continuación se tabulan y grafican los resultados. Además se hace una

interpretación narrativa de los mismos:

40

Tabla 4 Tabulación respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratégico

Fuente: Los autores del proyecto

PREGUNTA 3 2 1SI PARCIALMENTE NO

¿Hay escrita una misión para la empresa? 3 0 2 9 5 55,56%¿Hay escrita una visiòn para la empresa? 3 0 2 9 5 55,56%¿Tiene planes para su negocio en el próximo año? 9 0 0 9 9 100,00%¿Utiliza indicadores de gestiòn? 6 2 0 9 8 88,89%¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos? 6 2 0 9 8 88,89%¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%¿Tiene claros los obejtivos de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%¿Hay principios organizacionales escritos? 3 2 1 9 6 66,67%¿Conoce las fortalezas de su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa? 9 0 0 9 9 100,00%¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas adelante? 6 2 0 9 8 88,89%¿Exiten políticas organizacionales por escrito? 0 2 2 9 4 44,44%¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio? 6 2 0 9 8 88,89%¿Conoce las debilidades de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%

PUNTUACIÓN ESPERADA

PUNTUACIÓN OBTENIDA

% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO

41

Gráfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratégico

Fuente: Los autores del proyecto

Interpretación de resultados

Tabla 5 Interpretación de resultados direccionamiento estratégico

ITEM EVALUADO Descripción del resultado Misión de la empresa

El porcentaje de cumplimiento de este item es de 55,56%, sin embargo se considera de nulo cumplimiento, pues dos de los directores encuestados responden que no existe misión para la empresa; uno de los directores responde que si, pero cuando se solicita saber donde está publicada, no hay evidencias de la misma, por tanto es necesario el diseño y publicación de la misión.

Visión de la empresa

Igual que con la misión, tampoco hay evidencias documentadas de la visión de la empresa. Se hace necesario su diseño.

Planes de negocio

Los tres directivos (100%) expresan que existen planes de negocio para el próximo año. Pero no se documentan, por tal razón no es posible determinar la existencia de estos planes para observar su estructura y determinar si son pertinentes para la empresa.

Indicadores de gestión

El cumplimiento de este item es del 88,89%, pues dos de los directivos encuestados manifiestan que usan indicadores de gestión, uno de ellos expresa que parcialmente. Al verificar la información, solicitando soporte o evidencia de estos indicadores, se encuentra que no existen, por tanto es necesario el diseño de los mismos.

Planes estratégicos El 88,89% es el nivel de cumplimiento para este item. Dos de los directivos expresan que realizan planes estratégicos para la empresa, uno de ellos expresa que parcialmente, al

0

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3

4

5

6

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8

9

10

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

P UNTIAC ION E S P E RADA PUNTUAC IÓN OBTE NIDA

42

verificar la información no se hallan soportes, en este caso debería determinarse un cumplimiento nulo, pero los directivos hacen planes de manera informal y verbal, y son estos los que implementan para el crecimiento del negocio, con resultados positivos.

Estrategias Dos respuestas expresan que si hay estrategias, uno de los directivos expresa que parcialmente, por tanto el cumplimiento es del 88,89%. No obstante, las estrategias no se documentan, ni se establecen indicadores que permitan su nivel de efectividad. Esta situación implica que se desarrollen estrategias pertinentes a los objetivos que se propongan para la empresa.

Objetivos del negocio El 100% de los encuestados expresa que si existen objetivos claros para el negocio. Aunque se hace necesario documentarlos, pues no se evidencia nada físico.

Principios organizacionales Un 66,67% de cumplimiento para este item, el cual se establece con una respuesta para “si”, una para “parcialmente” y otra para “no”. Lo claro es que los principios no están documentados, y los empleados no conocen cuales son. Es necesario determinarlos y documentarlos.

Fortalezas y debilidades El nivel de cumplimiento es del 88,89%. Los encuestados expresan respuestas distintas. Dos de ellos manifiestan que si conocen, otro que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias y nunca se ha realizado un diagnóstico organizacional.

Factor clave de éxito El 100% de los encuestados, expresa que conoce el factor clave de éxito, sin embargo no esta documentado.

Políticas organizacionales Un 44,44% nivel de cumplimiento. Esto por que uno de los encuestados responde que existen parcialmente, otros 2 expresan que no existen. Lo cierto es que no hay evidencias al respecto.

Fuente: los autores Conclusión de direccionamiento estratégico general: Aunque los

encuestados expresan que muchos de los ítems dicen estar establecidos, no

hay evidencias y es necesario documentar las carencias detectadas.

Se denota ausencia total de planes estratégicos documentados y la gerencia,

aunque expresa tener estrategias y objetivos claros, estos no se documentan ni

divulgan. La ejecución de las actividades se realiza en el día a día, sin el

seguimiento previo de planes de acción, ni la determinación de responsables

encargados de ejecutar y obtener los resultados esperados. Tampoco se

determinan indicadores de gestión, y la evaluación de la situación de la

empresa se limita a establecer si hubo perdida o ganancias en un periodo de

tiempo dado.

43

Tabla 6 Tabulación respuestas a preguntas área de mercados

Fuente: Los autores del proyecto

3 2 1SI PARCIALMENTE NO

1 ¿Ha realizado investigación de mercados para su empresa? 3 4 0 9 7 77,78%2 ¿Tiene un plan de mercados escrito? 0 4 1 9 5 55,56%3 ¿Tiene definidos por escrito objetivos de mercado? 0 6 0 9 6 66,67%4 ¿Conoce la situación del mercado de su negocio? 6 2 0 9 8 88,89%5 ¿Tiene documentadas fichas técnicas para sus servicios? 9 0 0 9 9 100,00%

6¿Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

7 ¿Conoce claramente quien es su competencia? 9 0 0 9 9 100,00%8 ¿Conoce la posición de la empresa entre los competidores? 6 2 0 9 8 88,89%

9Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

10 Identifica el ciclo de vida de sus servicios? 6 2 0 9 8 88,89%

11Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

12Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%

13Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinación de la empresa? 6 0 1 9 7 77,78%

14 Sabe si su servicio podría ser obsoleto en algún momento? 9 0 0 9 9 100,00%15 Tiene definida una marca para su servicio? 6 2 0 9 8 88,89%16 Tiene registrada la marca de su servicio? 9 0 0 9 9 100,00%

17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%

18 Están parametrizados los precios de los servicios que presta? 9 0 0 9 9 100,00%19 Conoce los precios de la competencia? 6 2 0 9 8 88,89%20 Conoce los precios del mercado? 0 6 0 9 6 66,67%21 Identifica los canales de distribución del servicio? 9 0 0 9 9 100,00%22 Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? 6 2 0 9 8 88,89%23 Maneja políticas de servicio al cliente? 9 0 0 9 9 100,00%

24 Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación? 3 2 1 9 6 66,67%25 Identifica su mercado meta? 6 2 0 9 8 88,89%26 Hace publicidad para su negocio? 0 2 2 9 4 44,44%27 Maneja relaciones públicas en su negocio? 9 9 9 100,00%

PUNTUACIÓN ESPERADA

PUNTUACIÓN OBTENIDA

% PARTICIPACIÓN PUNTAJE

OBTENIDO

ÁREA DE MERCADOS

PREGUNTA

44

Gráfico 2 Respuestas área de mercados

Fuente: Los autores del proyecto Interpretación de resultados Tabla 7 interpretación de resultados de área de mercados

ITEM EVALUADO Descripción del resultado

Investigaciones de mercado

Con un nivel de cumplimiento del 77,78% se establece que uno de los directivos expresa que si se ha realizado investigación de mercados, otros 2 expresan que parcialmente. Para el caso no se encuentran evidencias, y los directivos no conocen los pasos para realizar una investigación de mercados formal.

Planes de mercado

Cumplimiento del 55,56%. Dos de los encuestados expresan que hacen planes de mercado de manera parcial, uno de ellos expresa que no se hacen. Tampoco se hallan evidencias de esto, y se establece que los directivos no conocen los pasos para el diseño de estos planes.

Objetivos de mercado

Con un 66,67% de cumplimiento, los tres encuestados expresan que tienen objetivos parcialmente, es decir los establecen de manera verbal pero no los documentan.

Situación del negocio en el mercado

Cumplimiento del 88,89%, dos de los encuestados manifiestan que conocen la situación del negocio en el mercado, uno de ellos expresa que parcialmente. Al respecto no se encuentran indicadores documentados que permitan confirmar las respuestas, por tanto este aspecto se declara de nulo cumplimiento y se hace necesario establecer indicadores que permitan conocer la situación de la empresa en el mercado.

Fichas técnicas de los servicios El 100% de los encuestados expresa que si existen fichas técnicas para los servicios que presta la empresa.

Identificación de Oportunidades de mercado para la empresa

Dos de los encuestados afirman que identifican las oportunidades de negocio para la empresa, el otro expresa que de manera parcial, sin embargo ninguno de ellos conoce la manera de identificar oportunidades y documentarlas. El cumplimiento es del 88,89%.

Conocimiento de la competencia El 100% afirma que conoce claramente a su competencia. Posición de la empresa entre los competidores

Nivel de cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados afirman conocer la posición de la empresa entre los competidores, uno de ellos dice que parcialmente, de todas maneras ninguno de ellos conoce datos financieros de la competencia o registro de

01

23

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67

89

10

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

PREGUNTA  No.

PUNTUAC IÓN E S P E RADA PUNTUAC IÓN OBTE NIDA

45

ventas para poder determinar la posición del negocio. Identificación y clasificación de los servicios que presta la empresa

El 88,89% de cumplimiento para este item, dado que 2 de los encuestados expresa que si están identificados y clasificados los servicios de la empresa, y uno expresa que parcialmente. Al solicitar evidencias, estas no existen, por tanto la identificación de los servicios es informal y de manera verbal.

Identificación del ciclo de vida de los servicios

Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados manifiestan que identifican el ciclo de vida, otro expresa que parcialmente, de todas maneras no hay nada documentados.

Estrategias para las etapas de: crecimiento, madurez y declinación de los servicios

Nivel de cumplimiento del 77,78%, Aunque algunos encuestados expresan que existen estas estrategias, lo cierto es que no están documentadas.

Conocimiento de la obsolencia de los servicios

El 100% de los directivos manifiesta que sabe que los servicios de la empresa pueden ser obsoletos en algún momento. No se tienen diseñadas estrategias al respecto.

Definición de la marca Con un 88,89% de cumplimiento, dos de los directivos establecen que si hay definida una marca, el otro dice que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias ni estrategias de posicionamiento de marca.

Registro de la marca El 100% de los directivos afirma que la marca esta registrada. Estrategias de marca Con un cumplimiento del 66,67% donde se establece que uno de

los encuestados dice que si hay estrategias, otro, que parcialmente y el otro que no. Al corroborar documentos y datos, no existe nada al respecto.

Parametrización de precios El 100% de los encuestados coincide en que los precios están parametrizados, de esto si existe documentación.

Conocimiento de los precios de la competencia

Cumplimiento del 88,89%, dos de los directivos expresan que conocen los precios de la competencia, uno de ellos dice que parcialmente. Al respecto no es complejo establecer estos precios, por tanto no hay que utilizar técnicas o estrategias para conocerlos.

Conocimiento de los precios del mercado

Cumplimiento del 66,67%, los tres directivos manifiestan que conocen de manera parcial los precios del mercado. Esto por que las empresas similares a esta no se conocen en su totalidad, solo identifican la competencia mas reconocida en el medio.

Identificación de los canales de distribución

El 100% de los directivos tiene claros los canales de distribución del servicio. El canal de distribución es directo.

Estrategias de ventas 88,89% de cumplimiento. Dos directivos manifiestan que hay planteadas y documentadas estrategias de ventas, otro dice que parcialmente. Lo cierto es que no hay nada por escrito.

Políticas de servicio al cliente El 100% de los directivos manifiesta que hay políticas de servicio al cliente, sin embargo estas se promulgan de manera verbal, no están documentadas ni publicadas.

Estrategias de promoción y comunicación

Cumplimiento del 66,67%. Uno de los directivos dice que si hay estas estrategias, otro que existen parcialmente y otro que no están. Al pedir soportes, estos no existen.

Mercado meta Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados dicen conocer el mercado meta, otro dice que parcialmente.

Publicidad Cumplimiento del 44,44%, donde dos de los directivos dicen que no hay estrategias de publicidad o campañas, otro dice que parcialmente. De esto no hay evidencia.

Relaciones públicas El 100% de los directivos expresa que las relaciones públicas son el fuerte de su empresa. Esta estrategia es la que mejor ha funcionado para los negocios realizados.

Fuente: los autores

46

Conclusión: Los directivos expresan que hay estrategias y se consideran

muchos aspectos importantes de los mercados, pero de esto no hay nada

documentado, ni se siguen planes o patrones pertinentes al tema de mercados.

El análisis permite observar que no existen indicadores de mercado, no se

conoce la posición de la empresa en este, no se determinan las estrategias de

la competencia ni sus precios. Por otro lado, aunque se expresa tener claridad

en el mercado meta de la empresa, esto obedece mas a la naturaleza de sus

actividades que a una estrategia de la gerencia, es decir, dado que los

servicios son de postproducción para comerciales, programas de televisión y

películas, los clientes objetivos son empresas de cine, publicidad y televisión

principalmente.

Por otra parte, tampoco se determinan estrategias de publicidad y

comunicación que fortalezcan la imagen de la empresa en el mercado y a su

vez sirvan de medio para atraer clientes.

Igualmente, la ausencia de un análisis del mercado, no permite determinar las

posibilidades de la empresa en el mismo, las amenazas del entorno y la

posición de la empresa para establecer su nivel de competencia en el mercado

donde se desempeña.

Por lo anterior, es necesario que la empresa establezca los aspectos del

mercado pertinentes al sector donde opera, su posición, la competencia y las

estrategias que le permitan un mejor desempeño.

47

Tabla 8 Tabulación respuestas a preguntas sobre organización

Fuente: Los autores del proyecto

3 2 1SI PARCIALMENTE NO

1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%2 Existe un organigrama explicito? 0 6 0 9 6 66,67%3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones? 3 2 1 9 6 66,67%

4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 0 6 0 9 6 66,67%

5 Todo el personal conoce el método para realizar sus tareas? 9 0 0 9 9 100,00%

6La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%

7La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%

8Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información? 6 2 0 9 8 88,89%

9 Se han definido sistemas de control y evaluación? 0 2 2 9 4 44,44%

10La empresa cuenta con un departamento de personal o deRecursos Humanos? 9 0 0 9 9 100,00%

11 Existe un proceso de inducción para el personal nuevo? 0 2 2 9 4 44,44%12 Los integrantes de la empresa están altamente motivados? 6 2 0 9 8 88,89%13 Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño? 0 2 2 9 4 44,44%14 Son adecuadas las condiciones físicas de trabajo? 6 2 0 9 8 88,89%15 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? 3 4 0 9 7 77,78%16 Contrata servicios externos? 9 0 0 9 9 100,00%

PREGUNTA PUNTUACIÓN

ESPERADAPUNTUACIÓN

OBTENIDA

% PARTICIPACIÓN PUNTAJE

OBTENIDO

ORGANIZACIÓN

48

Gráfico 3 Respuestas sobre organización

Fuente: Los autores del proyecto

Interpretación de resultados Tabla 9 Interpretación de resultados de organización

ITEM EVALUADO Descripción del resultado Estructura organizacional Dos directivos expresan que la estructura organizacional es

clara, otro manifiesta que parcialmente. Sin embargo, aunque los empleados reconocen las jerarquías, algunos no conocen su posición en el organigrama. Tampoco existe un organigrama para la empresa.

Organigrama Cumplimiento del 66,67%, dos de los directivos dicen que hay un organigrama parcial, otro expresa que no existe. Lo cierto es que no hay evidencias escritas.

Manuales de funciones El 66,67% de cumplimiento en la puntación, uno de los directivos dice que si hay manuales de funciones, otro expresa que parcialmente y el otro que no existen. Al respecto tampoco hay documentos.

Limitación de responsabilidades Nivel de cumplimiento del 66,67%. Los tres directivos coinciden en que las responsabilidades están determinadas de manera parcial.

Procedimientos El 100% de los directivos expresa que hay procedimientos establecidos, sin embargo no se encuentran por escrito. Aunque los empleados manifiestan que saben como hacer las cosas, hay una ausencia total de procedimientos escritos, por lo que se hace relevante establecerlos.

Relación de los objetivos con la estructura

Cumplimiento del 66,67%. Uno de los encuestados manifiesta que si se relaciona la estructura con los objetivos, otro expresa que parcialmente y el tercero que no. De todas maneras no existen objetivos documentados, por tal razón

0123456789

10

Es clara la

Existe un

Tod

o el perso

nal

Tod

o el perso

nal

Tod

o el perso

nal

La estructura

La estructura

Se en

cuen

tran

Se ha

n de

finido

La empres

a cu

enta

Existe un

 proce

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Los integran

tes de

Se cu

enta con

 un

Son

 ade

cuad

as la

s

Existe un

 sistema

Con

trata se

rvicios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

P UNTAJ E  E S P E RADO PUNTAJ E  OBTE NIDO

49

este item no se cumple. Sistemas de autoridad e información Con un cumplimiento del 88,89%, donde 2 de los directivos

expresan que hay un sistema de información y autoridad, el otro expresa que lo hay parcialmente. Al respecto no se halla documentación.

Sistemas de control y evaluación Cumplimiento del 44,44%, uno de los encuestados expresa que estos sistemas existen parcialmente, los otros dos directivos expresan que no existen. No hay documentos al respecto.

Departamento de personal El 100% de los directivos reconoce la existencia de un departamento de personal. Pero la evidencia demuestra lo contrario. No existe un doliente para el área, dejando las actividades pertinentes a un director administrativo, quien ejecuta solo aspectos básicos como firma de contratos laborales, despidos y memorandos.

Inducción al personal nuevo El 44,44% de cumplimiento se evidencia en que un directivo manifiesta que hay una inducción parcial y los otros dos dicen que no hay.

Motivación a los empleados Cumplimiento del 88,89%. Dos de los directivos expresan que los empleados están altamente motivados, el otro manifiesta que parcialmente. Lo cierto es que no hay evaluaciones pertinentes ni programas de motivación y capacitación. No obstante se evidencia un ambiente de trabajo tranquilo y compromiso de los empleados con la empresa.

Evaluación de desempeño El 44,44% de cumplimiento se evidencia por que uno de los encuestados expresa que las evaluaciones existen de manera parcial, los otros dos expresan que no hay. No hay evidencia de evaluaciones de desempeño realizadas.

Condiciones físicas de trabajo Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados expresa que las condiciones físicas de trabajo son adecuadas, uno de ellos expresa que no lo son.

Contratación de servicios externos. El 100% coincide en que se contratan servicios externos. Para esto no hay políticas y procedimientos claros, lo que pone en riesgo las actividades de la empresa por contrataciones efectuadas con intereses de por medio.

Fuente: los autores

50

Figura 1 Organigrama actual de la empresa

Fuente: los autores con datos de la gerencia

En el organigrama se expone la estructura tal y como opera actualmente.

Existen tres áreas principales dependientes de la gerencia, el área comercial, el

área de producción y el área administrativa. Cada área tiene asignados a su

vez cargos como asistentes de animación, dirección, postproducción,

diseñadores gráficos, contabilidad, aseo y vigilancia.

Es importante que se considere hacer los manuales de funciones, y asignar un

área de talento humano que organice los aspectos de personal, pues se

evidencia la carencia de estos tal y como se menciona en la interpretación de la

tabla 9.

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE

REVISOR FISCAL

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE PRODUCCION

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

ASISTENTE DE ANIMACIÓN

ASISTENTE DE DISEÑO

CONTABILIDAD

MASTER Y POSTPRODUCCION

DISEÑADORES GRÁFICOS

ASEO Y VIGILANCIA

51

Conclusión: Aunque se manifiesta la existencia de un área de personal esta

realmente no está, pues no se evidencia una persona encargada de manejar

los aspectos pertinentes, se carece de manuales de funciones y

procedimientos, no hay planes de selección y contratación, no existen

programas de motivación y en sí ningún parámetro relacionado con la gestión

del talento humano, en pro de hacerlo mas eficiente e integrado con las

actividades de la empresa.

Por lo anterior se hace necesario implementar un área de talento humano que

a su vez ejecute las actividades pertinentes y documente los procesos y

procedimientos del caso.

52

Tabla 10 Tabulación respuestas a preguntas sobre aspectos técnicos y tecnológicos

Fuente: Los autores del proyecto

3 2 1SI PARCIALMENTE NO

1

¿Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y quecuenta con los instrumentos y elementos necesarios paradesempeñarse correctamente? 3 4 0 9 7 77,78%

2¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde labora? 0 4 1 9 5 55,56%

3 Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%4 La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%

5

¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equiposapropiados para desarrollar apropiadamente los servicios queofrece? 9 0 0 9 9 100,00%

6¿Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta su competencia directa? 9 0 0 9 9 100,00%

PREGUNTA PUNTUACIÓN

ESPERADAPUNTUACIÓN

OBTENIDA

% PARTICIPACIÓN PUNTAJE

OBTENIDO

ASPECTOS TÉCNICOS

53

Gráfico 4 Respuestas sobre aspectos técnicos y tecnológicos

Fuente: Los autores del proyecto

Interpretación de resultados Tabla 11 Interpretación de resultados de aspectos técnicos y tecnológicos

ITEM EVALUADO Descripción del resultado Lugar de trabajo y herramientas Cumplimiento del 77,78%, donde uno de los encuestados

considera que las instalaciones y las herramientas son plenamente adecuadas, los otros dos expresan que lo son parcialmente.

Distribución de las oficinas Con el 55,56% de cumplimiento donde 2 de los directivos consideran que las oficinas son de una distribución adecuada parcialmente, y el otro expresa que no lo son.

Importancia de la tecnología El 100% de los encuestados coincide en que la tecnología es muy importante en el desempeño del negocio.

Influencia de la tecnología El 100% afirma que la tecnología influye plenamente en el desempeño de las ventas.

Tecnología de la empresa El 100% coincide en que la empresa cuenta con la mejor y más alta tecnología para desarrollar sus servicios.

Tecnología de la competencia El 100% dice que conoce plenamente la tecnología de la competencia.

Fuente: los autores Conclusión: Se establece que la tecnología es de gran importancia para la

empresa; por tanto se cuenta con tecnología de vanguardia dado que esto es el

motor del funcionamiento del negocio.

0123456789

10

 ¿C onsidera que su

 lug ar de ...

¿ Se siente conforme con la  d...

E s  importante la tecnología p...

La tecnología influye  en el niv..

¿ La empresa  cuenta con la t...

¿ Sabe con que tecnología de  ..

1 2 3 4 5 6

PUNTAJ E  E S P E RADO PUNTAJ E  OBTE NIDO

54

Al respecto, la gerencia se preocupa permanentemente por mantenerse

actualizado y con tecnología de punta para el desarrollo de sus actividades.

Esto facilita el trabajo y eleva la calidad de los servicios que se prestan, por tal

razón se realiza inversión en tecnología. En este sentido no se hacen

recomendaciones, pues se considera que el aspecto tecnológico de la empresa

está bien orientado.

7.1.3 Evaluación del direccionamiento estratégico. En este punto, a la luz

de lo planteado por la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnóstico

organizacional), se presentan aspectos para el diseño del direccionamiento

estratégico de la empresa, dado que actualmente no cuenta con este.

La misión. La misión “es una declaración relativamente duradera del

propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas

similares”16, de ahí su importancia.

Según los resultados de la encuesta a los directivos, la empresa carece de una

misión definida y escrita. Por tal razón, es necesario que se considere la

declaración de la misión como uno de los aspectos fundamentales del

direccionamiento estratégico, para lo cual, a continuación se plantean las

preguntas establecidas para la declaración de la misión. Las respuestas a

estas preguntas fueron suministradas en conjunto por los directivos de la

empresa:

16 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones. 2005. p-106

55

Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaración de la misión

Preguntas que debe contestar la declaración de la misión

Pregunta RESPUESTA

¿Cuál es la necesidad a la que

está dando respuesta la

organización?

Apoyo en la producción y explotación comercial de

medios publicitarios como cine, radio, televisión y

toda publicidad visual, auditiva e impresa.

¿Quiénes son los clientes? Actualmente empresas de radio, televisión, cine,

además de agencias de publicidad.

¿Cuáles son los principales

productos o servicios?

Composición, animación, edición, audio, master y

video

¿Dónde compite la empresa? Actualmente a nivel nacional, principalmente en la

ciudad de Bogotá. Esta abriendo sucursales en

Venezuela y Miami. Se desempeña en el sector de

la publicidad.

¿Es la tecnología de interés

primordial para la empresa?

Si, es supremamente importante y de esta depende

la prestación de los servicios.

¿Trata la empresa de alcanzar

objetivos económicos?

Si, es una empresa con ánimo de lucro

¿Cuáles son las creencias, valores,

aspiraciones y prioridades

fundamentales de la empresa?

Alta calidad del servicio

Honestidad y permanente preocupación por la

imagen de la empresa

¿Cuál es la competencia distintiva

de la empresa o su principal

ventaja comparativa?

La empresa es reconocida en el mercado por la

calidad de sus servicios, para esto cuenta con la

mejor y más actualizada tecnología.

¿Se preocupa la empresa por

asuntos sociales, comunitarios o

ambientales?

Actualmente no

¿Se considera que los trabajadores

son la fuente del éxito empresarial?

Si, para esto deben estar capacitados en las áreas

de desempeño y la empresa se preocupa por que

así sea.

Fuente: Los autores del proyecto

Con estos parámetros, los directivos de la empresa e incluso con la

participación de los empleados si lo desean, se tienen las herramientas

necesarias para formular la misión.

56

La visión. “La visión contesta lo que se quiere ser. Es el faro direccionador

de largo plazo. Se expresa en la mega estrategia o una gran estrategia”17.

Para declarar la visión, también es necesario responder una serie de preguntas

que faciliten este proceso. Para el caso de EFE-X S.A, las respuestas a estas

preguntas son: Tabla 13 Preguntas para la formulación de una visión

PREGUNTA RESPUESTA ¿Cuáles son los límites (de tiempo, geográficos sociales) de la visión?

Límites de tiempo: cinco años Límites geográficos: Suramérica y Norteamérica Limites sociales: no se determinan

¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa? Se deben plantear indicadores de gestión ¿Conduce a la organización a un futuro mejor?

No se determina por que actualmente no hay visión por escrito, pero la idea es que así sea.

¿Refleja ideales elevados? No se determina, pero el querer expandirse internacionalmente es un alto ideal.

¿Está clara la dirección y el propósito? No se determina. ¿Inspirará un compromiso entusiasta y valiente?

No se determina.

¿Es lo suficientemente ambiciosa? No s determina pero debe serlo. Fuente: Los autores del proyecto

La empresa carece de una visión escrita, por tanto las anteriores preguntas y

respuestas servirán de base a los ejecutivos de la empresa para plantearla.

Políticas organizacionales. “Las políticas orientan el logro de los objetivos

y metas”18. Al respecto, se evidencia que la empresa EFE X S.A no tiene

escritas políticas de ningún tipo.

Según lo anterior, la propuesta de mejora debe incluir el diseño de políticas

organizacionales que orienten su desempeño y reflejen principios claros y

sólidos.

17 Ibid, p-109 18 Ibid, p-121

57

Objetivos y metas organizacionales. “Los objetivos son los resultados que

una organización proyecta lograr mediante el desarrollo de su misión social”.19

La empresa EFE-X S.A carece de objetivos y metas por escrito.

Evaluación de la gerencia general. Tomando como base las matrices

establecidas en el texto de diagnóstico organizacional, estas se aplican a los

tres directivos de la empresa, quienes responden a los cuestionamientos

planteados, a los cuales se les asigna una puntuación a fin de cuantificar los

resultados.

Los puntos evaluados son: funcionalidad de la estructura, estilo de dirección,

toma de decisiones, control de gestión y sistema de planeación.

El primer tópico evaluado es la funcionalidad de la estructura a la que se le

asigna la siguiente puntuación a las posibles respuestas:

Tabla 14 Puntaje asignado para la funcionalidad de la estructura

Posible respuestaPuntaje

asignado Cumplimiento

Siempre 4 Óptimo Con frecuencia 3 Satisfactorio Algunas veces 2 Parcial Nunca 1 Nulo

Fuente: Los autores del proyecto

Resultados: el puntaje acumulado de los tres encuestados es el siguiente:

19 Ibid, p-121

58

Tabla 15 Resultados de la funcionalidad de la estructura

ITEM SiempreCon

frecuenciaAlgunas

veces NuncaAceptación de la autoridad 12Aceptación de los conductos regulares 12Flexibe a los cambios 12Facilita la comunicación 9Facilita la participación 9

TOTAL 36 18 0 0

FUNCIONALIDAD DE LA ESTRUCTURA

Fuente: Los autores del proyecto

Puntaje optimo esperado 60Puntaje obtenido 54Porcentaje de cumplimiento 90%

En los resultados se observa que la funcionalidad estructura actual es acorde

para su desempeño. Permite que la comunicación sea fácil y también que los

conductos regulares y la autoridad sean aceptados sin problema por los

empleados.

Estilo de dirección: Para establecer el estilo de dirección se responde a la

siguiente matriz:

Tabla 16 Evaluación del estilo de dirección

EVALUACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN

ESTILO SiempreAlgunas

veces Nunca Autocrático 3 Democrático 2 1 0 De liderazgo 3 Por compromiso 3

Fuente: Los autores del proyecto

En la tabla se representa la cantidad de socios que responden las distintas

opciones. De esta manera, se destaca que el estilo de dirección que predomina

es el democrático, el cual se define por que “tiene una orientación clara y

definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un

equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es

59

tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta con sus

colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones, o las

consulta con su equipo de trabajo”20.

Este estilo de dirección favorece la comunicación y participación de los

empleados en las actividades de la empresa. Además permite la integración y

el trabajo en equipo, aspectos que favorecen el bienestar laboral en lo que se

refiere al ambiente de trabajo.

Toma de decisiones: Se evalúa a través de las respuestas dadas por los

directivos en la tabla siguiente:

Tabla 17 Toma de decisiones

Fuente: Los autores del proyecto

En términos generales, la toma de decisiones es ejecutada por los tres socios,

los directivos encuestados. Las decisiones son tomadas por consenso, los

socios dicen mantener buenas relaciones y comunicarse todo lo pertinente al

manejo de la empresa.

La toma de decisiones sobre algunos aspectos como gestión humana y

logística interna son delegadas a personas encargadas para cada caso.

Control de gestión: Se destaca que la empresa no acostumbra a realizar

control de gestión de manera formal. Sin embargo, se expresa que se ejecuta

20 Disponible en: http://html.rincondelvago.com/liderazgo_18.html

TIPO Y FORMAS PARA DECIDIR INDIVIDUAL

FAMILIAR SOCIOS ASESOR

APOYO INTERNO

Estratégicos corporativos 3Financieros 3Logística interna 2 1Mercadeo y ventas 3Producción 3Distribución/comercialización 3Gestión Humana 3

60

control de manera verbal y cualitativa. Los resultados de la siguiente matriz

reflejan las respuestas de los directivos encuestados:

Tabla 18 Control de gestión

Fuente: Los autores del proyecto

En la tabla anterior se observa que los resultados de un proceso u actividad

que resulten relevantes para la empresa, son evaluados por los socios pero a

nivel cualitativo, por ejemplo, el éxito de una edición para una campaña es

evaluado con base en la satisfacción del cliente, si el cliente se siente

plenamente satisfecho y así lo expresa a la empresa, la gerencia asume que

fue un trabajo muy bien hecho, sin tomar en cuenta indicadores u objetivos

previos que le permitan evaluar concretamente una gestión realizada.

Los procesos y actividades no son evaluados en la marcha. Solo se evalúan los

resultados, en ocasiones.

Sistema de planeación: El proceso de planeación se da de manera informal,

sin un protocolo establecido y sin proyecciones a mediano y largo plazo. Es

decir, se realizan planes de trabajo según las necesidades y proyectos de

trabajo que serán ejecutados en un momento determinado.

Se hace un sondeo sobre la elaboración de los planes, para lo cual los

directivos responden a la siguiente matriz, donde se expresan los resultados:

TÉCNICA

AL INICIO DEL

PROCESO

DURANTE EL

PROCESO

AL FINAL DEL

PROCESOCuantitativa (por indicadores) 0 0 0Cualitativa 3

61

Tabla 19 Participación en la elaboración de los planes

TIPO DE PLANESCONSEJO

DIRECTIVO GERENTE CONTADOR

GERENTE Y ASESOR

EXTERNO

GERENTE DE

MERCADEOCOMITÉ DE

PLANEACIÓN TODOSEstratégico corporativo 3Financieros 3Logística internaMercadeo y ventas 3ProducciónDistribución / comercialización Gestión humana

Fuente: Los autores del proyecto

Se determina que los aspectos de planeación se realizan principalmente por los

directivos, temas como la logística, la distribución y la gestión humana, no

evidencian planeación de ningún tipo, ni siquiera de manera informal.

No obstante, la ejecución de las actividades sin planes previos y sustentados,

ha sido efectiva, pues a pesar de que la gerencia no diseña parámetros de

planeación, es líder en el mercado y tiene altos ingresos por ventas. Esto se da

principalmente por su estrategia tecnológica, donde le ofrecen al cliente

servicios con tecnología de vanguardia, superando así a otras empresas

competidoras.

Es importante documentar los planes estratégicos con objetivos de mercado

claros y conocimiento del ambiente, pues resultaría fácil que llegase otra

empresa con tecnología de punta pero con mejores estrategias en cuanto a la

promoción de servicios y/o precios, que le arrebatara el liderazgo en el

mercado a EFE X S.A.

7.1.4 Evaluación y monitoreo financiero.

Interpretación de los estados financieros

-Balance general. Al analizar el balance general del año 2006 y compararlo

con el año inmediatamente anterior, se destaca lo siguiente:

62

Un crecimiento moderado en todas las cuentas del activo donde el disponible

crece un 2,48%, los clientes un 2,55% y los deudores un 16,49% entre otros.

En general el activo corriente o a corto plazo crece un 3,29%. Las propiedades,

planta y equipo presentan un aumento del 19,76, principalmente por la compra

de nuevos software y equipos para trabajar con tecnología de vanguardia.

De igual manera, los pasivos presentan un crecimiento leve, destacándose un

aumento del 10,70% en las obligaciones financieras, las deudas con

accionistas o socios crece un 9,37%, los acreedores varios crece un 100%. En

general, el pasivo a corto plazo aumenta en un 18,29%.

En cuanto a las cuentas del patrimonio, la empresa también presenta un

crecimiento leve, destacándose una revalorización del patrimonio del 11,12% y

un aumento en utilidades de tan solo el 0,54%. En general el patrimonio crece

un 6,54%.

A continuación se presenta el balance general comparado de los años 2005 y

2006:

63

Tabla 20 Análisis vertical balance general años 2006-2005

ANALISIS VERTICAL 2006

11 SUBTOTAL DISPONIBLE 4.151.000 4.048.000 103.000 2,48% 0,10%12 INVERSIONES 244.073.000 244.073.000 0 0,00% 5,91%1305 Clientes 1.761.027.000 1.716.117.515 44.909.485 2,55% 42,64%1310 Cuentas Corrientes Comerciales 145.204.000 123.654.000 21.550.000 14,84% 3,52%1330 Anticipos y Avances 2.851.000 2.243.000 608.000 21,33% 0,07%1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 365.140.000 360.893.000 4.247.000 1,16% 8,84%1380 Deudores Varios (CP) 50.839.000 42.456.000 8.383.000 16,49% 1,23%1399 Provisiones (CP) 44.718.000 39.983.000 4.735.000 10,59% 1,08%13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 2.280.343.000 2.205.380.515 74.962.485 3,29%1705 Gastos Pagados x Anticipado 2.233.000 1.764.000 469.000 21,00% 0,05%1710 Cargos Diferidos 13.028.000 11.345.000 1.683.000 12,92% 0,32%17 SUBTOTAL DIFERIDO 15.261.000 13.109.000 2.152.000 14,10% 0,37%0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.543.828.000 2.466.610.515 77.217.48512 INVERSIONES 7.163.000 5.298.000 1.865.000 26,04% 0,17%15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 992.537.000 796.412.000 196.125.000 19,76% 24,03%1910 De Propiedades Planta y Equipo 586.922.000 458.651.000 128.271.000 21,85% 14,21%19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 586.922.000 458.651.000 128.271.000 21,85% 14,21%0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1.586.622.000 1.260.361.000 326.261.000 20,56% 38,41%0 TOTAL ACTIVO 4.130.450.000 3.726.971.515 403.478.485 9,77% 100,00%83 Deudoras de Control 502.970.000 476.983.000 25.987.000 5,17%21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 1.230.047.000 1.098.450.000 131.597.000 10,70% 56%2335 Costos y Gastos x Pagar 570.506.000 476.990.000 93.516.000 16,39% 26%2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 56.998.000 51.659.000 5.339.000 9,37% 2,61%2365 Retencion en la Fuente 45.655.000 42.765.000 2.890.000 6,33% 2,09%2367 Impuesto a las Ventas Retenido 13.869.000 12.876.000 993.000 7,16% 0,63%2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 5.662.000 5.547.000 115.000 2,03% 0,26%2370 Retenciones y Aportes de Nomina 22.557.000 22.043.515 513.485 2,28% 1,03%2380 Acreedores Varios (CP) 33.598.000 33.598.000 100,00% 1,54%

023 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 748.845.000 611.880.515 136.964.485 18,29%24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 31.689.000 26.865.000 4.824.000 15,22% 1,45%25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 56.485.000 55.876.000 609.000 1,08% 2,58%

2615 Para Obligaciones Fiscales 110.298.000 108.987.000 1.311.000 1,19% 5,04%26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 110.298.000 108.987.000 1.311.000 1,19%2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 9.088.000 8.132.000 956.000 10,52% 0,42%28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 9.088.000 8.132.000 956.000 10,52%0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.186.452.000 1.910.190.515 276.261.485 12,64%0 TOTAL PASIVO 2.186.452.000 1.910.190.515 276.261.485 12,64%3105 Capital Suscrito y Pagado 30.000.000 30.000.000 0 0,00% 1,54%31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 30.000.000 30.000.000 0 0,00% 1,54%3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 470.000.000 470.000.000 0 0,00% 24,18%32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 470.000.000 470.000.000 0 0,00% 24,18%33 RESERVAS 24.988.000 22.765.000 2.223.000 8,90% 1,29%34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 140.623.000 124.985.000 15.638.000 11,12% 7,23%36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 337.675.000 335.865.000 1.810.000 0,54% 17,37%37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 353.790.000 351.489.000 2.301.000 0,65% 18,20%38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 586.922.000 563.677.000 23.245.000 3,96% 30,19%

0 TOTAL PATRIMONIO 1.943.998.000 1.816.781.000 127.217.000 6,54% 0,00%0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4.130.450.000 3.726.971.515 403.478.485 9,77% 0,00%8 Cuentas de Orden Deudoras por Contra 502.970.000 493.864.000 9.106.000 1,81% 0,00%

2005

EFX S.A. NIT. 830083269ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS HORIZONTAL

COMPARATIVO AÑOS 2005-2006

VARIACIÓN VARIACIÓN % PARTICIPACIÓN %CUENTAS 2006

64

En cuanto al análisis vertical del año 2006, se destaca una participación de la

cuenta “clientes” (que en este caso son cuentas por cobrar a clientes), del

42,64% dentro del total de los activos de la empresa. En este sentido, la

participación respecto al total de activos corrientes es muy alta, lo que indica

que la rotación de cartera debe mejorar para mejorar la liquidez de la empresa,

dado que el tener cuentas por cobrar no garantiza que estas generen liquidez a

corto plazo, dejando expuesta a la empresa a una carencia de liquidez que le

afecte para pagar sus obligaciones permanentes como nómina, proveedores,

impuestos etc.

Se destaca también una participación de los activos fijos del 24,032%, esto por

que los activos hacen parte importante del funcionamiento del negocio, y se

depende enteramente de estos para la realización de los trabajos a los clientes.

En cuanto a las obligaciones financieras, se denota una participación del 56%

dentro del total de los pasivos, siendo esta la más alta para este grupo. Una

participación de las obligaciones financieras tan alta, determina un riesgo para

la empresa, puesto que de generarse una crisis, los bancos podrán embargar

la mitad de los activos de la empresa sometiéndola a perder activos

importantes para su desempeño en el mercado, como por ejemplo las activos

fijos, de los cuales dependen todos los ingresos de la empresa.

Los costos y gastos por pagar participan con el 26%.

-Estado de resultados. Del estado de resultados se destaca lo siguiente:

65

Tabla 21 Estado de resultados 2005 – 2006 Fuente: Los autores con datos de la empresa

Un crecimiento en los ingresos del 15,65% entre los años 2005 y 2006. Este

crecimiento es bajo si se toma en cuenta que se hace un ajuste en los precios

con base en la inflación, aproximadamente del 5%. El bajo crecimiento de los

ingresos obedece principalmente a lo limitado del mercado, pues en el sector

donde opera EFE X S.A, existen pocas empresas dedicadas a hacer

comerciales de TV, radio y cine. Al ser este el mercado objetivo de EFE X, se

limita mucho la demanda.

Además se destaca un crecimiento en los costos del 20,48%, notándose que

está por encima del aumento en ingresos. Es decir que el porcentaje de costos

aumenta por encima del porcentaje de ingresos, por lo que se hace pertinente

que le gerencia evalúe concretamente por que se da este incremento. Como la

gerencia no maneja un estado de costos detallado, es difícil percibir los

conceptos que aumentan o son sensibles a cambios por alguna situación en

VARIACION VARIACION %41 INGRESOS OPERACIONALES 6.031.678.000 5.087.592.000 944.086.000 15,65%61 MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION SERVICIOS 3.855.601.000 3.065.892.000 789.709.000 20,48%0 UTILIDAD BRUTA 2.176.077.000 2.021.700.000 154.377.000 7,09%51 MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON. 1.471.357.000 1.357.487.000 113.870.000 7,74%52 MENOS GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 105.293.000 102.998.000 2.295.000 2,18%0 UTILIDAD OPERACIONAL 599.427.000 561.215.000 38.212.000 6,37%42 MAS INGRESOS NO OPERACIONALES 94.376.000 91.897.000 2.479.000 2,63%53 MENOS GASTOS NO OPERACIONALES 251.188.000 248.098.000 3.090.000 1,23%0 UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 442.615.000 440.050.000 2.565.000 0,58%47 AJUSTES POR INFLACION 628.000 520.000 108.000 17,20%54 MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 105.568.000 104.705.000 863.000 0,82%59 GANANCIAS Y PERDIDAS 337.675.000 335.865.000 1.810.000 0,54%

2006 CUENTAS

EFX S.A. NIT. 830083269ESTADO DE RESULTADOS

AÑOS 2005-2006

ANALISI HORIZONTAL2005

66

particular. Por esta razón se recomienda que la gerencia implemente un estado

de costos detallado que se emita de manera periódica a fin de poder evaluar

fácil rápidamente los cambios que se presenten. Igualmente podrá tomar

decisiones pertinentes que permitan una mejor gestión de costos.

La utilidad bruta crece tan solo el 7,09%, siendo un crecimiento prudente y

acorde con la inflación. Esto denota que no se plantean objetivos sobre

crecimiento en utilidades de tal manera que sea posible proponer un porcentaje

a alcanzar y diseñar estrategias para ello.

Los gastos operacionales de administración y los gastos operacionales del

ventas crecen un 7,74% y 2,18% respectivamente. Las utilidades netas crecen

apenas el 0,58%, lo que sustenta aún más el hecho de que no se proponen

metas financieras encaminadas a un mayor porcentaje de utilidades.

En términos generales la empresa crece financieramente pero con mucha

moderación. Esto obedece principalmente a que el mercado es limitado, es

decir, se dirige a un público limitado como son las agencias de publicidad y

productoras de cine y televisión que en Colombia son relativamente pocas; por

tanto, las estrategias de mercado se enfocan a mantener los clientes, y no a

abarcar más mercado nacional por cuanto no se plantea un crecimiento en

cantidad de clientes.

Sin embargo, el crecimiento no obedece a planes u objetivos financieros

cumplidos. La gerencia no evalúa alternativas de crecimiento que no se

relacionen con la cantidad de clientes o ventas, por ejemplo se puede plantear

un crecimiento en utilidades con una mejor gestión de costos y gastos, o la

implementación de servicios adicionales que los clientes actuales puedan

tomar, dejando más ingresos para la empresa.

67

Por otra parte, a continuación se presenta la aplicación de las razones

financieras para los estados financieros del año 2006, y los resultados se

explican en la tabla siguiente:

Análisis financiero

Tabla 22 Razones financieras para EFE X S.A

RAZÓN DESCRIPCIÓN

CÁLCULOS PARA

EMPRESA EFE -X S.A

INTERPRETACIÓN

Retorno sobre el capital empleado (Returns on capital

employed-ROCE)

La tasa resultante representan la

eficiencia del uso del capital para generar

valor.

24,66%

La eficiencia del capital para la empresa es del 24,66%. Esto indica que el uso es bastante

eficiente.

Margen de utilidad bruta

Indica en términos porcentuales las ganancias que se

generan para los socios por cada peso de ventas

36,08%

El margen bruto de utilidades, que los socios de la empresa

obtienen sobre las ventas, es del 36,08%.

Potencial de UtilidadEvalúa el poder de los recursos de operación para generar utilidades

8,18%

Los activos totales de la empresa, contribuyen a la

generación del 8,18% de las utilidades netas del ejercicio

Rentabilidad de la inversión Mide la rentabilidad de los costos 63,92%

La rentabilidad de los costos de ventas de la empresa, es del

63,92%

Rendimiento del capital social

Mide la tasa de utilidad una vez descontados todos los intereses e

impuestos de la inversión de los socios

o accionistas

67,54% El rendimiento del capital es bastante alto, siendo del 67,54%

Rotación del activo corriente

Mide la efectividad para utilizar los activos mas líquidos generando

producción

237,11%

El activo corriente de la empresa, es eficiente en un 237,11% en

cuanto a la generación de ventas para el negocio.

Rotación de activo fijo

Determina si se está produciendo un

volumen suficiente de negocios para el nivel

de inversión que se tiene en activos de

capital

607,70%

Los activos fijos de la empresa, participan en la generación de ingresos, en un 607,70%. Se

destaca que la empresa maneja activos con los que prestan sus servicios, y son muy valiosos

para la empresa.

Capital de trabajo

Indica cuanto le quedaría a la empresa en efectivo si tuviese

que cancelar todos los pasivos en el corto

plazo.

1.794.983.000

La empresa tendria disponibles $1.794.983.000 en el evento de

tener que cancelar todos sus pasivos corrientes.

Razón corriente o de solvencia

Por cada peso que la empresa debe en el

corto plazo, cuenta con el siguiente respaldo

económico:

3,40$ Por cada peso que la empresa debe a corto plazo, tiene $3,40

para cubrirlos.

Mobilidad del activo corrienteIndica la mobilidad del

activo corriente respecto patrimonio

508,77%El activo corriente de la empresa,

contribuye en un 508,77 del patrimonio total

Razon de la deuda

Mide la porción de dinero de terceros con respecto a los derechos

en el activo

52,93%

La participación de las deudas de la empresa en los activos totales,

es del 52,93%, es decir, los acreedores tienen derecho a un 52,93% de los activos totales.

Apalancamiento

Por cada peso del patrimonio se tienen

deudas con el patrimonio, mide el

grado de compromiso de los dueños de la

empresa respecto a los acreedores.

4,37$ Por cada peso del pasivo, se

cuenta con 4,37% del patrimonio para cubirlo.

MEDICIÓN

RAZONES DE RENTABILIDAD

EFX S.A. NIT. 830083269RAZONES FINANCIERAS CON DATOS DEL AÑO 2006

Ventas / Activo corriente

Utilidades antes de intereses e impuestos / Total activos -pasivos

corrientes

Utilidad bruta / ventas

Utilidad neta / activos totales

Costo de ventas / ventas netas

Utilidad neta/capital social

Ingresos por ventas / Activos fijos

RAZONES DE LIQUIDEZ

Activo corriente - pasivo corriente

RAZONES FINANCIERAS

Activo corriente / pasivo corriente

Pasivo total / cápital contable

Activo corriente / capital contable

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Pasivo total / activo total

68

Predictores de la fragilidad financiera de la empresa. Según lo planteado

por Oscar Martínez21, a continuación se presentan los indicadores de fragilidad

de la empresa y su debida interpretación:

Tabla 23 Predictores de la fragilidad financiera para EFE – X S.A

INDICADOR RESULTADO PARA EFE X

INTERPRETACIÓN Indicadores de endeudamiento

Activo/ pasivo 188,91% La relación del activo con respecto al pasivo es del 188,91%, es decir, el activo es el 188,91% de lo que es el pasivo de la empresa. Este indicador es bueno, dado que la empresa cuenta con un porcentaje suficiente de activos para cubrir el pasivo.

Obligaciones financieras/activo

29,78% Las obligaciones financieras de la empresa, son el 29,78% del activo. Significa que la empresa cuenta con activos suficientes para cubrir sus obligaciones financieras, quedando aún un 70,22% de activos a disposición de la empresa si llegase a cubrir sus obligaciones financieras.

Indicadores de rentabilidad Ingresos operacionales/activo

146,03% La Relación de los ingresos respecto al activo es del 143,03%. Este indicador refleja que los activos son productivos en un 146,03%.

Utilidad antes de impuestos/activo

10,72%

Los activos de la empresa aportan el 10,72% de las utilidades.

Utilidad antes de impuestos/ingresos operacionales

7,34% Las utilidades antes de impuestos son un 7,34% de los ingresos de la empresa. En este caso se afirma que los costos y gastos son altos, y dejan un bajo margen de utilidad antes de impuestos. Aunque se puede tratar de una estrategia para ahorrar en impuestos.

Indicadores de liquidez Activo corriente/pasivo corriente

339,70% El activo corriente es un 339,70% de los pasivos corrientes. Es decir, la empresa cuenta con suficientes activos a corto plazo para suplir sus obligaciones a corto plazo.

Disponible / pasivo corriente

0,55% El disponible es el 0,55% de los pasivos corrientes. Si en este momento la empresa tuviese que cancelar sus pasivos de corto plazo con el disponible, este no seria suficiente.

(activo corriente-pasivo corriente)/ activo

43,46% La relación del capital de trabajo con respecto al activo es del 43,46%, es decir, el capital de trabajo de la empresa es el 43,46% del total de los activos. Este resultado es significativo e indica que la empresa cuenta con un capital de trabajo suficiente.

Disponible/activos 0,10% El disponible (efectivo) de la empresa es tan solo el 0,10% de los activos totales.

21 MARTINEZ, Oscar. Determinantes de fragilidad en las empresas Colombianas. Bogotá: Banco de la República. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/docum/ftp/borra259.pdf

69

De acuerdo con los resultados de los indicadores, se concluye que la empresa

es estable financieramente y no presenta fragilidad o estrés por la expectativa

de una crisis o déficit económico.

Activos intangibles. La empresa EFE X- S.A no tiene valorados sus activos

intangibles, como es el capital intelectual. En este sentido es importante que la

empresa considere la posibilidad dado que para el desempeño de sus

actividades es necesaria la contratación de personal altamente capacitado, y

de hecho los socios de la empresa son altamente capacitados en los servicios

que prestan, y de ellos depende el desarrollo del negocio.

Por otra parte la empresa cuenta con clientes muy importantes y de alto perfil,

de los cuales depende su imagen, sostenimiento y crecimiento. También es

necesario valorar el capital que se tiene con los clientes.

7.1.5 Matriz de la posición estratégica y de la acción (PEYEA). “La matriz

PEYEA es un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuación de la

estrategia en una organización dada.”22 A continuación se siguen los pasos

para aplicar la Matriz PEYEA a la empresa EFE – X S.A.

Para la preparación de la matriz PEYEA se aplican los siguientes pasos:

Elegir las variables que involucra la matriz, que son: fuerza financiera (FF),

Ventaja competitiva (VC), La estabilidad del ambiente (EA) y la Fuerza de la

industria (FI).

Las variables de Fuerza Financiera elegidas para la empresa EFE X S.A son:

Crecimiento en ingresos del 15,65% entre los años 2005 y 2006

22 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones, 2005. p-140

70

Crecimiento en utilidades netas 0,54% entre los años 2005 y 2006

Rendimiento de los activos (utilidades netas / activos totales) del 8,18% para el

año 2006

Ventaja competitiva (VC): para la empresa se eligen como ventajas las

siguientes:

Lealtad de los clientes: La empresa cuenta con un buen grupo de clientes, que

hasta la fecha son leales.

Participación en el sector: La empresa es la de mayor participación entre las 19

empresas que componen el sector. Participa con el 25,84% de los ingresos

totales de todas las empresas del sector. (Este dato fue calculado con los

estados financieros obtenidos de la Superintendencia de sociedades). (ver

anexo 4)

Estabilidad del ambiente (EA): A nivel general, los datos más adecuados

para la empresa son:

Presión competitiva: La empresa tiene fuertes competidores y un mercado

limitado a nivel nacional. Sin embargo, su imagen es fuerte en el mercado.

Cambios tecnológicos: Los servicios que presta la empresa dependen mucho

de la tecnología, y esta cambia cada año, obligando a que se deban adquirir

equipos y/o actualizarlos.

Fuerza de la industria (FI) Estabilidad financiera: La empresa y el sector son estables financieramente.

Esto por que el mercado es cerrado y limitado, por tanto la competencia

nacional es relativamente poca.

71

Potencial de utilidades: La empresa en sus años de funcionamiento siempre ha

reportado utilidades, y espera mantener y mejorar su situación financiera con el

pasar de los años, más aún cuando ha iniciado su expansión internacional con

sucursales en Venezuela y Miami.

Asignación de calificación a las variables: a cada una de las variables,

FF, FI, VC Y EA se les asigna una calificación así:

Para FF y FI, Se adjudica un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor), a

criterio de los investigadores, tomando en cuenta los resultados de las

variables elegidas.

Para VC y EA se asignan valores de -1 (mejor) a -6 (peor), a criterio de los

investigadores, según los datos obtenidos para las variables elegidas.

Entonces, la calificación asignada es la siguiente:

MATRIZ PEYEA Tabla 24 Matriz PEYEA

FUERZAS Calificación Fuerza financiera FF Crecimiento en ingresos del 15,65% entre los años 2005 y 2006 Crecimiento en utilidades netas 0,54% entre los años 2005 y 2006 Rendimiento de los activos (utilidades netas / activos totales) del 8,18% para el año 2006

+3

+3

+5

TOTAL 11 Fuerza de la industria FI Estabilidad financiera: La empresa y el sector son estables financieramente. Esto por que el mercado es cerrado y limitado, por tanto la competencia nacional es relativamente poca. Potencial de utilidades: La empresa en sus años de funcionamiento siempre ha reportado utilidades, y espera mantener y mejorar su situación financiera con el pasar de los años, mas aún cuando ha

+5

+4

72

iniciado su expansión internacional con sucursales en Venezuela y Miami.

TOTAL +9 Estabilidad del ambiente EA Presión competitiva: La empresa tiene fuertes competidores y un mercado limitado a nivel nacional. Sin embargo su imagen es fuerte en el mercado. Cambios tecnológicos: Los servicios que presta la empresa dependen mucho de la tecnología, y esta cambia cada año, obligando a que se deban adquirir equipos y/o actualizarlos.

-2

-4

TOTAL -6 Ventaja competitiva VC Lealtad de los clientes: La empresa cuenta con un buen grupo de clientes, que hasta la fecha son leales. Participación en el sector: La empresa es una de las que mas participa, con el 25,84% de los ingresos totales de todas las empresas del sector.

-2

-1

TOTAL -3 Fuente: Los autores Conclusión: según los resultados, el promedio para las distintas variables es: Promedio para FF = 11/3 = + 3.66 Promedio para FI = 9/2 = + 4.5 Promedio para EA = -6/2 = -3 Promedio para VC = -3/2 = -1.5 El vector direccional coordina: Eje X: VC + FI = -1.5 + 4.5 = +3 Eje Y: EA + FF = -3 + 3.66 = +0.66 En la gráfica se representan los puntos (+3, +0.66) FF

VC FI

EA

6 5 4 3 2 1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

73

El perfil de la empresa es agresivo, lo que significa que la empresa ha obtenido

una gran ventaja competitiva en el sector, y su fuerza financiera es un factor

dominante.

La implicación de este perfil para el plan de mejoramiento está en el

aprovechar esta ventaja de la empresa para implementar objetivos y

estrategias que busquen mantener y fortalecer su imagen en el mercado, al

igual que plantear su direccionamiento estratégico, documentarlo y divulgarlo,

pues el perfil agresivo de la empresa no es producto de estrategias propuestas

para tal fin.

7.1.6 Evaluación del cliente

Identificación de las necesidades del cliente. El servicio de

postproducción es solicitado principalmente por Agencias de Publicidad y

Productoras de cine y comerciales, en este sentido la empresa tiene

segmentado su mercado en estos dos frentes de trabajo: Productoras y

Agencias de Publicidad.

Productoras: Rhayuela films, Direktor films, Spiral films, Laberinto films, Los

sopranos filman (Venezuela), Novo films, Imaginaria films, Lamuvi, Teleset

comerciales, RTI comerciales, Lupa Films y Eliptica Films entre otros.

Agencias: Sancho BBDO, Mcanericcson, Young and Rubicam, ToroFischer,

Leo Burnnet, Lowe and Parners, Publicis Colombia

Los servicios que se prestan a estas empresas son: Edición digital,

composición y diseño digital, animación en 3D y diseño de audio, los cuales se

describen en el punto 5.2.2 (páginas 27 y 28) de este documento.

Las necesidades del cliente son básicamente la terminación y

perfeccionamiento de productos publicitarios, a nivel visual y auditivo. El

enfoque de la empresa EFE – X es precisamente ser parte del proceso de

74

producción de los materiales que elaboran estas empresas, por tanto los

servicios de la empresa hacen parte del proceso de producción de sus clientes.

Perfil del cliente. Los clientes de la empresa EFE-X S.A son netamente

corporativos, es decir, son otras empresas dedicadas a la creación de

comerciales, películas y series para televisión. Entre las características más

importantes de estos clientes están:

Se trata de empresas de alto perfil, con gran reconocimiento en el mercado.

Estos clientes a su vez, prestan sus servicios a otras empresas de alto perfil,

por tanto la imagen que proyectan con sus productos es de suma importancia.

Son clientes altamente exigentes con la calidad de los productos y servicios

que prestan y reciben.

La selección de los proveedores es minuciosa y se debe cumplir con un

proceso para lograr estar en el grupo de proveedores de estas empresas.

Las ventas de estas empresas son altas, pues la publicidad visual y todo lo

referente a la producción visual son productos y servicios de alto costo.

Los clientes de EFE –X centran su atención en el estudio del cliente, la

prioridad son los clientes, y por tanto son agresivos a la hora de captar su

atención y mantenerlos.

Quienes toman la decisión de contratar los servicios de EFE X o empresas

similares, son los creativos encargados de la producción de los comerciales,

películas o seriados, pues estos son quienes determinan exactamente que

necesitan para sus productos.

75

Estrategias de posicionamiento. EFE –X S.A utiliza como principal

estrategia las relaciones públicas, es decir, establecen contacto con los clientes

a través de visitas personales, eventos sociales, invitaciones etc.

Segmentación del mercado. Dado el tipo de servicios que actualmente

presta la empresa, la segmentación se da de manera natural, es decir, a la

empresa llegan clientes con características y necesidades homogéneas. La

empresa no realiza, ni ha realizado actividades o planes para segmentar y

clasificar su mercado.

Investigación de mercados. Como se evidencia en la encuesta realizada a

los directores de la empresa, no se realizan actividades de investigación ni

planeación de mercados. Para reforzar las carencias de la empresa en este

sentido, se destaca que:

No se ha realizado ninguna actividad para conocer mejor el mercado, la

gerencia no ha considerado hacer investigaciones de mercado, ni planes

pertinentes que permitan tener bases para comercializar los servicios, conocer

otras alternativas, evaluar la situación de la empresa frente a la competencia y

las amenazas del entorno.

Aunque se ha indagado sobre las necesidades del cliente, no se ha ejecutado

un proceso formal como por ejemplo una encuesta de satisfacción. Esto indica

que no se cuenta con políticas de servicio al cliente y/o parámetros de medición

que permitan conocer más sus necesidades, sus expectativas y sus

preferencias con respecto a la competencia. Esto es importante por que reflejar

un interés en el cliente permite fijar estrategias de fidelización y evaluar

permanentemente el desempeño y la calidad de los servicios que presta la

empresa.

Gerencia de las relaciones con el cliente. Las directivas consideran la

importancia de las relaciones de largo plazo con el cliente, y para esto

mantienen la estrategia de las relaciones públicas, pero no contemplan un

76

proceso documentado de relaciones con el cliente, no manejan una base de

datos detallada, ni ha capacitado al personal para infundirle la importancia del

servicio y las relaciones con el cliente.

Tampoco se manejan indicadores de calidad del servicio, ni de satisfacción del

cliente.

7.1.7 Análisis Interno. Perfil de capacidad interna PCI. “El perfil de

capacidad institucional es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de

la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el

medio externo.”23

Para la empresa EFE X S.A se plantea la matriz PCI presentada por el autor

Humberto Serna, donde se evalúan: la capacidad directiva, la capacidad

competitiva o de mercado, la capacidad financiera, la capacidad tecnológica y

la capacidad de talento humano. Las variables de cada capacidad se plantean

con base en lo establecido por el autor elegido tomando en cuenta que estas

deben relacionarse con la empresa EFE X S.A, por ejemplo, de la variable

capacidad directiva, hacen parte factores como uso de planes estratégicos,

habilidades empresariales etc.

A los directivos de la empresa se les presenta la matriz con las variables, y

junto con ellos se da la calificación de alto, medio o bajo para las debilidades y

fortalezas establecidas para la empresa. De igual manera, se califica el impacto

que estas debilidades o fortalezas pueden causar en la empresa (alto, medio o

bajo) según el criterio de los directivos.

De esta manera, la matriz PCI para la empresa queda:

23 SERNA GOMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Legis editores. 2002. p-102

77

Tabla 25 PCI – Capacidad directiva CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1.Imagen corporativa y responsabilidad social

X X

2. Uso de planes estratégicos –análisis estratégico

X X

3. Evaluación y pronóstico del medio.

X X

4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.

X X

5. Flexibilidad de la estructura organizacional.

X X

6. Comunicación y control gerencial.

X X

7. Orientación empresarial X X 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.

X X

9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante.

X X

10. Agresividad para enfrentar a la competencia.

X X

11. Sistemas de control X X 12. Sistemas de toma de decisiones.

X X

13. Sistemas de coordinación X X 14. Evaluación de gestión. X X Fuente: Los autores

Tabla 26 Capacidad competitiva

CAPACIDAD COMPETITIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Fuerza del servicio, calidad exclusividad.

X X

2.Lealtad y satisfacción del cliente

X X

3. Participación en el mercado X X 4. Portafolio de servicios X X 5. costos del servicio y ventas X X 6. Inversión en investigación y desarrollo.

X X

7. Administración de clientes X X 8. Acceso a organismos privados o públicos.

X X

9. Servicio post venta. X X Fuente: Los autores

78

Tabla 27 Capacidad financiera

CAPACIDAD FINANCIERA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Acceso a capital cuando lo requiere

X X

2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento.

X X

3. Facilidad para salir del mercado

X X

4. Rentabilidad retorno de la inversión

X X

5. Liquidez, disponibilidad de los fondos internos

X X

6. Comunicación y control gerencial.

X X

7. Habilidad para competir con precios

X X

8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda.

X X

9. Estabilidad de costos X X 10 Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica.

X X

Fuente: Los autores Tabla 28 Capacidad tecnológica

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1.Capacidad de innovación X X 2. Nivel de tecnología utilizado en los servicios.

X X

3. Fuerza de patentes y procesos

X X

4. Valor agregado al servicio X X 5. Nivel tecnológico X X 6. Aplicación de tecnología de computadores

X X

Fuente: Los autores

79

Tabla 29 Capacidad del talento humano

CAPACIDAD DEL

TALENTO HUMANO

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1.Nivel académico del talento humano

X X

2. Experiencia técnica X X

3. Estabilidad X X

4. Rotación X X

5. Ausentismo X X

6. Pertenencia X X

7. Motivación X X

8. Nivel de remuneración X X

9. Accidentalidad X X

10. Retiros X X

11. índice de desempeño X X

Fuente: Los autores

Este análisis interno complementa la auditoria realizada mediante la encuesta

aplicada a los directivos de la empresa, y las conclusiones serán presentadas

en la matriz DOFA, una vez se aplique la auditoria externa. Explicación de la calificación: Tabla 30 Explicación de la calificación capacidad directiva

CAPACIDAD DIRECTIVA ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN-

IMPACTO EXPLICACIÓN

1.Imagen corporativa y responsabilidad social

Fortaleza alta Impacto alto La empresa cuenta con una excelente imagen ante sus

clientes, esto se demuestra en la apreciación de los mismos sobre

la empresa. Por otro lado es estable económicamente y la

primera en ingresos del sector. 2. Uso de planes estratégicos –análisis estratégico

Debilidad alta Impacto alto Los directivos no documentan planes de ningún tipo, se va

directamente a la ejecución de actividades en la medida que se

venden los ingresos.

80

3. Evaluación y pronóstico del medio.

Debilidad media Impacto medio Esto hace parte de la planeación, que no se realiza, por tanto es

una debilidad por que la empresa no estaría preparada para

eventuales cambios del medio. 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.

Fortaleza media Impacto alto A pesar de la falta de planes, los directivos se adaptan rápido a los cambios. Las decisiones respecto al mercado y la tecnología para el

trabajo han sido rápidas y anticipadas.

5. Flexibilidad de la estructura organizacional.

Fortaleza media Impacto medio Los directivos facilitan los cambios en caso necesario.

6. Comunicación y control gerencial.

Fortaleza media Impacto alto Los directivos se comunican constantemente y controlan las

actividades. Se fomenta la retroalimentación y se

aprovechan sugerencias y aportes de los empleados.

7. Orientación empresarial

Fortaleza alta Impacto alto Los directivos tienen sentido de crecimiento, por ello se está buscando expansión a nivel

internacional (Miami y Venezuela).

8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.

Fortaleza alta Impacto alto Los directivos se preocupan por tener personal calificado y

retenerlo, para esto cuentan con una escala de salarios adecuada y fomentan la participación a fin

de generar sentido de pertenencia.

9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante.

Fortaleza alta Impacto alto Es una gran fortaleza por cuanto los directivos están pendientes de

mantener tecnología de vanguardia.

10. Agresividad para enfrentar a la competencia.

Fortaleza alta Impacto alto Aunque no se documentan planes ni investigación de mercados, si se conoce la competencia y se evalúa.

11. Sistemas de control Debilidad alta Impacto alto No hay documentados controles para las actividades. Los

directivos se preocupan por los aspectos de mercado y

tecnología, pero restan atención al control interno. Esto pone en

riesgo a la empresa pues se desconocimiento de reglas,

procedimientos y políticas puede generar errores, conflicto de

intereses, fraudes etc.. 12. Sistemas de toma de decisiones.

Fortaleza alta Impacto alto Los directivos toman decisiones conciliadas y acertadas en cuanto

a mercados y tecnología. 13. Sistemas de coordinación

Debilidad baja Impacto bajo Aunque hay coordinación de actividades, no se definen y

documentan sistemas de control.

81

14. Evaluación de gestión.

Debilidad alta Impacto alta No hay planteados indicadores de gestión, ni medición de

objetivos y planes, dado que estos no se proponen para ninguna de las actividades.

Fuente: Los autores Tabla 31 Explicación de la calificación capacidad competitiva

CAPACIDAD COMPETITIVA ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN-

IMPACTO EXPLICACIÓN

1. Fuerza del servicio, calidad exclusividad.

Fortaleza alta Impacto alto Existe preocupación por la calidad de los servicio. Para esto

se invierte en tecnología de vanguardia y personal calificado.

Hay orientación al cliente. 2.Lealtad y satisfacción del cliente

Fortaleza alta Impacto alto El cliente es leal y se siente satisfecho con la calidad de los servicios. Esto se expresa en su fidelidad y recomendación con

otros clientes potenciales. 3. Participación en el mercado

Fortaleza alta Impacto alto La empresa FX es la primera en ingresos en el sector.

4. Portafolio de servicios

Fortaleza media Impacto alto Hay una alta gama de servicios y mejor tecnología respecto a la

competencia. 5. Costos del servicio y ventas

Debilidad alta Impacto alto Los costos del servicio son altos, por la alta tecnología y el personal, sin embargo se

obtienen utilidades y se fomenta imagen en el mercado.

6. Inversión en investigación y desarrollo.

Debilidad media Impacto bajo No hay planes de investigación y desarrollo y por el momento no se

contemplan. 7. Administración de clientes

Debilidad media Impacto medio Aunque se cuenta con la fidelidad de los clientes, no se plantean

planes de administración relacionados con su manejo, ni planes de fidelización. Esta se

genera por la calidad del servicio. 8. Acceso a organismos privados o públicos.

Debilidad media Impacto medio Los directivos no conocen las fuentes de información para

acceder a programas en entidades privadas o públicas. No

lo consideran necesario. 9. Servicio post venta. Fortaleza alta Impacto alto Hay permanente preocupación

por la calidad de los servicios y las necesidades del cliente.

Fuente: Los autores

82

Tabla 32 Explicación de la calificación capacidad financiera

CAPACIDAD FINANCIERA ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓ

N-IMPACTO EXPLICACIÓN

1. Acceso a capital cuando lo requiere

Fortaleza alta Impacto alto La empresa cuenta con buena posición financiera, por tanto su imagen le ayuda a tener

acceso a créditos, o el interés de inversionistas.

2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento.

Fortaleza alta Impacto alto La empresa no tiene altas deudas y sus razones

financieras de endeudamiento son adecuadas.

3. Facilidad para salir del mercado

Fortaleza alta Impacto alto Existe solidez en el mercado, se cuenta con imagen y consolidación financiera.

4. Rentabilidad retorno de la inversión

Fortaleza baja Impacto alto Hay una rentabilidad bruta del 63%, pero pasa al 7% después

de gastos e impuestos, por tanto es una fortaleza baja dado que en las utilidades finales no se refleja alta

rentabilidad. 5. Liquidez, disponibilidad de los fondos internos

Debilidad baja Impacto bajo Se presenta baja liquidez. Aunque se cumple con las responsabilidades a corto

plazo. 6. Comunicación y control gerencial.

Fortaleza alta Impacto alto La gerencia se comunica eficiente y constantemente, y

existe control sobre las decisiones importantes.

7. Habilidad para competir con precios

Fortaleza media Impacto medio Lo precios son adecuadas para la calidad del servicio, eso

expresan los directivos, además manifiestan que la

competencia maneja precios similares pero menor calidad

por que no poseen la tecnología que ellos tienen.

8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda.

Fortaleza media Impacto medio Hay capacidad de inversión, aunque los servicios que

prestan dependen mucho del capital y la creatividad del

personal, por eso se dice que el capital es intelectual y

tecnológico. 9. Estabilidad de costos Debilidad media Impacto medio Hay costos altos, es una

debilidad por que no se maneja estado de costos, y no se

buscan planes de manejo para los mismos. La falta de control en los costos puede generar

que se provoquen pérdidas por la falta de un oportuno control

tanto de costos como de precios.

83

10 Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica.

Fortaleza media Impacto medio La empresa siempre ha estado estable, su imagen permite que no haya atravesado crisis por falta de demanda. El hecho de

expandirse a otros países permite que se mantenga en el

momento de una crisis nacional que le genere perdida

de clientes. Fuente: Los autores Tabla 33 Explicación de la calificación capacidad tecnológica

CAPACIDAD TECNOLÓGICA ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN-

IMPACTO EXPLICACIÓN

1.Capacidad de innovación

Fortaleza alta Impacto alto Los directivos permanecen al tanto de la tecnología, y se esfuerzan por implementar cambios en pro

del servicio. 2. Nivel de tecnología utilizado en los servicios.

Fortaleza alta Impacto alto Se usan programas de diseño de vanguardia y equipos modernos

para cada necesidad. 3. Fuerza de patentes y procesos

Debilidad alta Impacto alto No hay patentes por las creaciones. Aunque se respetan y

hacen respetar los derechos de autor.

4. Valor agregado al servicio

Fortaleza alta Impacto alto Hay permanente interés por entregar servicios innovadores y con mayor valor para el cliente.

5. Nivel tecnológico Fortaleza alta Impacto alta La empresa cuenta con equipos de alta y moderna tecnología.

6. Aplicación de tecnología de computadores

Fortaleza alta Impacto alto Es permanente y vital la tecnología de computadores, por

ello cuentan con los mejores equipos.

Fuente: Los autores

84

Tabla 34 Explicación de la calificación talento humano

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN-

IMPACTO EXPLICACIÓN

1.Nivel académico del talento humano

Fortaleza alta Impacto alto El personal es altamente calificado para los servicios que presta la

empresa. 2. Experiencia técnica Fortaleza alta Impacto alto El personal tiene experiencia en el

manejo de los equipos y programas de computador.

3. Estabilidad Fortaleza alta Impacto alto El personal de la empresa es estable. Hay mínima rotación.

4. Rotación Fortaleza alta Impacto alto Hay mínima rotación.

5. Ausentismo Fortaleza alta Impacto alta Se presenta poco ausentismo. Aunque no se manejan

estadísticas, los directivos perciben que el personal es leal y

falta poco a la empresa. 6. Pertenencia Fortaleza alta Impacto alto Las personas se comprometen

con la empresa y su trabajo. Se denota gusto por lo que se hace y

buen ambiente laboral. 7. Motivación Fortaleza alta Impacto alto Se percibe un personal motivado y

a gusto. 8. Nivel de remuneración

Fortaleza alta Impacto alto Adecuado para las actividades que se ejecutan. Los empleados

se sienten bien remunerados. 9. Accidentalidad Fortaleza alta Impacto alto No se encontraron índices de

accidentalidad. Esta no se da por el tipo de actividades que se

ejecutan. 10. Retiros Fortaleza alta Impacto alta Hay poca rotación. 11. índice de desempeño

Debilidad media Impacto medio No se cuenta con indicadores de desempeño.

Fuente: Los autores 7.2 AUDITORIA EXTERNA 7.2.1 Evaluación del entorno. “En el desarrollo de una estrategia, el medio se

refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las

fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa”. 24

La elaboración del POAM, implica que primero se analice información

relacionada con la situación económica, jurídica, tecnológica y de

24 Opt. Cit. P-121

85

competitividad a nivel nacional, de tal manera que con esta información se

puedan plantear los aspectos que tienen influencia en la empresa EFE X S.A.

Posteriormente estos aspectos se clasifican dentro de cada variable de la

matriz (económica, jurídica, tecnológica, competitividad), dándoles la categoría

de oportunidad o amenaza, luego se les asigna una calificación de alto, medio

o bajo según el grado de importancia del factor, para posteriormente asignarles

un impacto de alto medio o bajo en la empresa EFE X S.A

La calificación se asigna a criterio de los investigadores, junto con la

aprobación de los directivos de la empresa.

De esta manera, para elaborar la matriz POAM de la empresa EFE X S.A, a

continuación se hace una breve descripción de los distintos factores externos

del entorno colombiano:

Situación y expectativas de la economía actual en Colombia. Como lo ha

publicado el Banco de la República, la economía colombiana creció cerca del

6.7% apoyada principalmente por la inversión y la demanda interna. Los

sectores líderes que han influido en este crecimiento son la construcción, el

comercio, el transporte y la industria25 Tabla 35 Principales indicadores macroeconómicos año 2006

Indicador Valor

PIB 6.7%

PIB PER CAPITA U$3.200

IPC 4.48%

IPC Mensual 0.37% Fuente: DANE – CANO, Carlos Gustavo. Reflexión personal sobre el estado de la economía y la moneda. Bogotá: Banco de la República. 2006

25 CANO, Carlos Gustavo. Reflexión personal sobre el estado de la economía y la moneda. Bogotá: Banco de la República. 2006

86

El índice de precios al consumidor se ubica muy cerca de las proyecciones

establecidas por el Banco de la República (4.50%), lo que indica que se

pueden lograr las proyecciones futuras con tendencia decreciente. Este factor

permite que la empresa pueda hacer proyecciones y presupuestos cercanos a

la realidad, en cuanto al incremento de los costos y gastos afectados por la

inflación.

Los resultados de inflación en 2006 permiten que se genere credibilidad en los

agentes de control del Estado, y que se prevea el sostenimiento del crecimiento

económico.

Durante 2006 la inflación se originó, fundamentalmente, en los incrementos de

precios de los grupos alimentos (5,68% anual), sobre todo carne, frutas,

azúcar, arroz y huevos; vivienda (4,17% anual), principalmente por

arrendamientos, gas, servicio doméstico y energía eléctrica; transporte (4,39%

anual) por combustibles y tarifas de buses urbanos e intermunicipales, aviones

y taxis; y gastos varios (4,75% anual) por servicios bancarios. También

contribuyeron, menos significativamente, los aumentos en los precios de salud

(5,28% anual), por medicinas y servicios médicos; y educación (4,70% anual),

por pensiones, matrículas y textos.26 En este aparte se observa que el sector

de la televisión y radio no afecto el índice de precios al consumidor, por lo que

se puede determinar que la oferta y demanda de los productos y servicios del

sector son estables.

Con respecto a las expectativas para el 2007, como consecuencia de la

aplicación de los resultados del Censo 2005 en las encuestas e investigaciones

que realiza el Dane, a partir del año 2007 muchas de las cifras económicas del

país sufrirán alguna variación. El sólo hecho de saber que Colombia tiene

cuatro millones de habitantes menos de lo que se estimaba, tiene como primer

impacto importante un incremento en el PIB per cápita del país. Según cifras

preliminares del Dane esta relación entre el ingreso total del país y su número 26 MEDELLIN Miguel y RODRIGUEZ Romel. Servicio de Estudios Económicos. Banco Ganadero. Enero de 2007.

87

de habitantes (considerada una medida de prosperidad de la nación) aumentó

11 por ciento, pasando de 6'200.000 pesos (2.770 dólares aproximadamente) a

6'900.000 pesos (unos 3.083 dólares) por habitante. 27 Con esto se puede

concluir que la demanda de productos y servicios puede aumentar, o por lo

menos mostrará datos más reales con respecto a los presentados en los

informes económicos del DANE.

La recuperación y permanencia de la inversión privada es un factor que ayuda

a acelerar el crecimiento potencial de la economía.

En la medida que el crecimiento económico esté jalonado por la inversión,

demandando empleo de mano de obra y, que la productividad total de los

factores crezca, habrá mejoras en competitividad y por ende un mayor

crecimiento del PIB potencial.

Ambiente político y jurídico. Los aumentos salariales, especialmente del

salario mínimo, han superado significativamente las metas de inflación. Aunque

cabe destacar que el encarecimiento de la canasta familiar, a causa de la

imposición de IVA en gran parte de los productos de la misma, puede golpear

notoriamente la economía de los consumidores colombianos.

La reforma tributaria vigente para el 2007, puede afectar positivamente las

finanzas de la empresa teniendo en cuenta que: Se autoriza deducir de la renta

el 100% de los impuestos de industria y comercio, avisos y tableros y predial

pagados, así como el 25% del gravamen a los movimientos financieros. Esto

disminuye el saldo final a pagar por concepto de impuesto de renta, lo que

permite una mayor liquidez y un mayor rubro por concepto de utilidades en el

evento de que la empresa las obtenga durante el periodo.

27 PORTAFOLIO. PIB per cápita aumenta el 11%. Bogotá, enero 12 de 2007. Disponible en: http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2007-01-12/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-3389436.html

88

Sube al 40% (antes era el 30%) la deducción del valor de las inversiones

efectivas realizadas en activos fijos reales productivos adquiridos, aun bajo la

modalidad de leasing financiero con opción irrevocable de compra. Es decir, del

impuesto de renta se puede deducir un mayor porcentaje por concepto de

inversiones en activos productivos, lo que significa menos impuesto por pagar.

Se reduce al 3% la renta presuntiva. Antes estaba en el 6%. Esto influye en el

evento que la empresa tuviese perdidas, pues cuando un ente económico

presenta esta situación, debe calcular el valor del impuesto de renta sobre el

patrimonio líquido de la empresa (activos menos pasivos).

Se baja al 34% la tarifa de renta para el año gravable 2007 y al 33% para el

2008.

Se elimina a partir del año 2007 el impuesto complementario de remesas.

Se modifica la tarifa del impuesto de timbre nacional hasta llegar a 0% en el

201028

En lo que compete al Tratado de Libre Comercio TLC, este implicará un

aumento significativo del comercio en Colombia, donde se corre el riesgo de

que la economía del país no logre las expectativas de crecimiento, y la balanza

comercial tenga un alto desequilibrio por un mayor numero de importaciones

frente a las exportaciones hacia Estados Unidos29. Sin embargo, para EFE X

S.A, esta apertura puede ser favorable, pues los servicios de la empresa son

de mucha aceptación a nivel nacional e internacional.

Uno de los apartes de mayor importancia, y que afecta a la empresa

Colombiana, es el de la reforma tributaria aprobada para el año 2007. Algunos

apartes para destacar de esta reforma son:

28 Disponible en: http://www.practica.com.co/seminario1.htm 29 COLOMBIA. Banco de la República. Impacto del TLC en la balanza de pagos hasta el 2010. Bogotá, reportes del emisor. No. 80 de enero de 2006.

89

Las tendencias políticas en materia de impuestos son favorables para la

empresa, pues la reforma tributaria pretende fomentar la inversión y la creación

de empresas, este aspecto puede ser favorecedor, dado que algunos

impuestos que influyen en la liquidez del negocio (renta) bajan de tarifa, y otros

son descontables del impuesto de renta.

Ambiente tecnológico. En Colombia se han logrado generar y adaptar

tecnologías que han colaborado en el desarrollo económico e industrial del

país, sin embargo, es palpable la carencia de un sistema articulado de ciencia y

tecnología donde la planeación, los recursos humanos y la infraestructura se

complementen sinergicamente hacia la innovación, condición indispensable a

la hora de alcanzar un desarrollo económico y social.

Según datos de Colciencias, de aproximadamente tres millones de personas en

el mundo dedicadas hoy por hoy a la investigación científica, el 94% están

localizadas en países desarrollados. América Latina únicamente contribuye con

el 1% de los científicos del mundo y de estos sólo cerca del 1% son

colombianos.

En otra dimensión, el desempeño en materia de registro de patentes de

invención es deficiente. Hasta 1994, los inventores colombianos solo

registraron, en el sistema de Patent and Trademark Office de los Estados

Unidos, 130 patentes de las 5.350.000 existentes hasta esa fecha.

Por otro lado, para alcanzar un óptimo desarrollo tecnológico se requiere de la

asignación de un importante porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) para

financiar los gastos que ocasionan los diferentes programas de investigación y

desarrollo tecnológico, capacitación, transferencia de tecnología, innovación,

dotación de infraestructura física y de laboratorios.

Según datos del Instituto Colombiano del Petróleo, a diferencia de Estados

Unidos, Japón o Alemania, donde se le asigna entre un 2 y un 3% del PIB al

90

desarrollo tecnológico, en Colombia, en el año 94, solo se le asignó un 0.5%,

incluyendo la cooperación técnica internacional, la inversión privada y los

costos de funcionamiento del sistema de ciencia y tecnología, sin los cuales la

inversión no hubiera llegado ni al 0.2%. Vale la pena señalar que en el 98 la

inversión subió al 1%, porcentaje que a la fecha se mantiene.30

Pero el desarrollo de la tecnología de un país, no solo se mide por la capacidad

de fabricar o inventar aparatos. También tienen influencia la incursión de

tecnologías extranjeras, dado que estas afectan la economía e incluso el

comportamiento social de las personas.

Entre los “avances tecnológicos han revolucionado al mundo, internet que hoy

por hoy cumple 15 años de existencia cambió por completo la dinámica de las

relaciones humanas. Hoy día, la gente no necesita salir de casa para comprar,

comunicarse con sus familiares, hacer nuevos amigos y hasta conseguir novio

o novia”.31 Por tal razón, este tipo de tecnología es uno de los de mayor

influencia en los mercados, dado que se usa como medio publicitario y forma

de acceder a diferentes productos y servicios a nivel nacional e internacional.

Con respecto a la empresa, cabe destacar que la tendencia de la tecnología en

cuanto a sistemas de comunicación para productos y servicios tienen gran

influencia en la oferta y demanda del servicio.

Es claro que Internet juega un papel importante en la economía de las

empresas, dado que este medio de comunicación se está convirtiendo en uno

de los más utilizados a nivel mundial, y muchas veces de los que mas ha

generado ingresos por ventas.

Con los anteriores datos, se crea la siguiente matriz POAM (Perfil de

oportunidades y amenazas del medio) para la empresa EFE X S.A

30 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/coltecn.htm 31 Disponible en: http://www.laopinion.com/tecnologia/

91

Tabla 36 Matriz POAM

Factores económicos OPORTUNIDAD AMENAZA Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Crecimiento del PIB X X Inflación X X Expectativas de la economía

X X

Factores políticos y jurídicos

Firma del TLC X X Reforma tributaria X X Salario mínimo X X

Factores Tecnológicos Proliferación de Internet X X Investigación y desarrollo de software

X X

Masificación de televisión y radio

X X

Factores de competitividad

Cantidad de empresas postproductoras

X X

Amplias posibilidades de publicidad por tv.

X X

Fuente: Los autores Explicación de la calificación Tabla 37 Explicación de la calificación factores económicos

FACTORES ECONÓMICOS ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN-

IMPACTO EXPLICACIÓN

Factores económicos Crecimiento del PIB Oportunidad alta Impacto medio El crecimiento de la economía

nacional da confianza en las empresas y esto fomenta una imagen positiva general de su

desempeño. Inflación Oportunidad baja Impacto bajo Aunque la inflación afecta a la

empresa, por que este es uno de los factores para el ajuste de los precios, no tiene gran influencia mientras el estado

mantenga controlados los crecimientos. Estos

crecimientos por ahora son controlados por el Banco de la

República. Expectativas de la economía

Oportunidad alta Impacto medio Hay un ambiente positivo en cuanto al crecimiento y

sostenimiento económicos, por tal razón las empresas pueden

hacer planes de mediano y largo plazo.

Factores políticos y jurídicos

92

Firma del TLC Oportunidad alta Impacto alto Esto facilitaría la incursión en otros países, y la prestación de servicios a otras latitudes con

beneficios arancelarios y tributarios.

Reforma tributaria Oportunidad alta Impacto alto La última reforma reduce

algunas tasas impositivas y permite la deducción de

algunos impuestos al impuesto de renta. Esto permite más

rentabilidad. Salario mínimo Oportunidad alta Impacto alto Los aumentos del salario son

bajos. Esto permite un adecuado manejo de gastos

de personal. Factores Tecnológicos

Proliferación de Internet

Oportunidad alta Impacto alto Permite mayor propaganda y promoción de los servicios.

Investigación y desarrollo de software

Oportunidad alta Impacto alto Los avances en software facilitan el trabajo y la

innovación en los servicios. Masificación de televisión y radio

Oportunidad alta Impacto alto Permite que permanentemente se requieran los servicios de la empresa, pues los clientes son

precisamente medios de televisión y radio.

Factores de competitividadCantidad de empresas postproductoras

Oportunidad alta Impacto alto Hay pocas empresas que prestan este tipo de servicios, con la tecnología y calidad de

FX. Esto facilita posicionamiento.

Amplias posibilidades de publicidad por tv.

Oportunidad alta Impacto alto Permite que la demanda de los servicios sea alta y constante.

Fuente: Los autores 7.3 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DEL DIAGNÓSTICO Una vez establecidas y aplicadas las herramientas de diagnóstico, se concluye

esta etapa con la presentación de los principales resultados a través de una

matriz DOFA para la empresa.

Es así como a continuación se presenta la siguiente hoja de trabajo con las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para la empresa EFE X S.A,

la cual se plantea para las distintas áreas evaluadas: Direccionamiento

estratégico, mercados, organización y aspectos técnicos:

93

7.3.1 Matriz DOFA. Tabla 38 Matriz DOFA por áreas

ÁREA DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La empresa carece de una misión documentada y divulgada No hay definida una visión documentada y divulgada No se usan planes estratégicos No se usan indicadores de gestión No se documentan objetivos ni estrategias No hay principios organizacionales No se documentan políticas para la empresa.

Los directivos reconocen la importancia de un direccionamiento estratégico claro y documentado. Alta orientación empresarial. Imagen en el mercado Liderazgo en el mercado

Expectativas de la economía nacional.

94

MERCADOS

No se ejecuta investigación de mercados con parámetros establecidos. No se hacen planes de mercado No se conoce la situación de la empresa en el mercado No hay estrategias diseñadas para las distintas etapas de los servicios que presta la empresa (crecimiento, madurez y declinación). No se implementan estrategias de posicionamiento de marca. No hay estrategias de promoción y comunicación No se hace publicidad

La empresa es la líder en ingresos por ventas con respecto a la competencia. Se identifican oportunidades de mercado en el extranjero. Se tiene identificada a la competencia. La empresa es reconocida por los clientes. La empresa cuenta con la lealtad de los clientes. Facilidad para salir al mercado.

Alta demanda de los servicios, a nivel nacional y extranjero TLC por apertura de mercados al extranjero Crecimiento del PIB Comportamiento de la inflación. Poca cantidad de empresas post productoras en el país. Amplias posibilidades de publicidad por tv.

Mercado limitado Agresividad de la competencia

FINANZAS

La liquidez de la empresa es baja. El 56% de los pasivos son obligaciones financieras. El crecimiento de los ingresos es moderado. Los costos y gastos son altos. El margen de utilidad del

La empresa es sólida a nivel financiero. Los niveles de endeudamiento son adecuados. Hay estabilidad económica para la empresa. Los activos de la empresa son altamente productivos.

Reforma tributaria del 2006 (baja en las tasas de impuestos y deducción de algunos impuestos al impuesto de renta).

95

negocio es bajo. No se tienen valorados los activos intangibles (capital intelectual). Rentabilidad retorno de la inversión. Habilidad para competir con precios.

La posición estratégica de la empresa es agresiva.

ORGANIZACIÓN Y TALENTO HUMANO

No hay una estructura organizacional definida y documentada. No hay manuales de funciones No hay responsabilidades delimitadas y documentadas No hay sistemas de evaluación y control del personal. No hay definidos procesos de selección, contratación, inducción y capacitación para el personal. No se aplican indicadores de desempeño para el personal.

Las condiciones físicas de trabajo son adecuadas. Personal altamente calificado y bien remunerado. Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado gracias a las relaciones públicas y buenos salarios. Experiencia técnica del talento humano. Estabilidad del personal.

96

ASPECTOS TÉCNICOS Y TECNOLÓGICOS

Se cuenta con herramientas y equipos suficientes y adecuados. La empresa cuenta con tecnología de vanguardia. Habilidad para responder a la tecnología cambiante Capacidad de innovación.

Proliferación del Internet. Masificación de la televisión y la radio.

Constantes cambios tecnológicos.

Fuente: los autores

97

Una vez establecidos a nivel general todos los aspectos del DOFA para las

distintas áreas de la empresa, a continuación se elabora la matriz de impacto a

fin de establecer los factores claves de éxito. La calificación de esta matriz se

hace a criterio de los autores, con el fin de proponer los objetivos y estrategias

de mejora para la empresa:

7.3.2 Selección de factores claves de éxito (FCE)-Matriz de impacto. “una

vez diligenciada la hoja de trabajo del DOFA, debe hacerse una selección de

los factores claves de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA.

Hay que escoger solamente aquellos que sean fundamentales para el éxito o

fracaso de la compañía. Para ello debe utilizarse el análisis de impacto. Este

consiste en definir cual es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad

o amenaza en el negocio, y por tanto convertirla en factor clave de éxito.”32

Para esto, se elabora la siguiente matriz de impactos para la empresa EFE X

S.A, y se seleccionaran aquellos tópicos de impacto alto para la empresa:

32 Ibid, p-144

98

Tabla 39 Matriz de impacto FCE

FORTALEZAS IMPACTO OPORTUNIDADES IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Liderazgo en el mercado

X Expectativas de la economía nacional. X

Imagen en el mercado X Alta demanda de los servicios, a nivel nacional y extranjero

X

Los directivos reconocen la importancia de un direccionamiento estratégico claro y documentado.

X TLC por apertura de mercados al extranjero X

Alta orientación empresarial. X Crecimiento del PIB X La empresa es la líder en ingresos con respecto a la competencia.

X Comportamiento de la inflación. X

Se identifican oportunidades de mercado en el extranjero.

X Cantidad de empresas post productoras. X

Se tiene identificada a la competencia. X Amplias posibilidades de publicidad por tv. X La empresa es reconocida por los clientes. X Reforma tributaria del 2006 (baja en las tasas

de impuestos y deducción de algunos impuestos al impuesto de renta).

X

La empresa cuenta con la lealtad de los clientes.

X Proliferación del Internet. X

Facilidad para salir al mercado.

X Masificación de la televisión y la radio. X

La empresa es sólida a nivel financiero. X Se cuenta con un buen manejo de los recursos.

X

Hay un buen capital de trabajo. X Los niveles de endeudamiento son adecuados.

X

Hay estabilidad económica para la empresa. X Los activos de la empresa son altamente productivos.

X

La posición estratégica de la empresa es agresiva.

X

99

Las condiciones físicas de trabajo son adecuadas.

X

Personal altamente calificado y bien remunerado.

X

Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado.

X

Experiencia técnica del talento humano. X

Estabilidad del personal. X Se cuenta con herramientas y equipos suficientes y adecuados.

X

La empresa cuenta con tecnología de vanguardia.

X

Habilidad para responder a la tecnología cambiante

X

Capacidad de innovación. X DEBILIDADES IMPACTO AMENAZAS IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO La empresa carece de una misión documentada y divulgada.

X Mercado limitado X

No hay definida una visión documentada y divulgada

X Agresividad de la competencia

X

No se usan planes estratégicos X Constantes cambios tecnológicos. X No se usan indicadores de gestión X No se documentan objetivos ni estrategias X No hay principios organizacionales X No se documentan políticas para la empresa. X No hay evaluación de la gestión X No se ejecuta investigación de mercados con parámetros establecidos.

X

No se hacen planes de mercado X No se conoce la situación de la empresa en el mercado

X

No hay estrategias diseñadas para las distintas etapas de los servicios que presta la empresa

X

100

(crecimiento, madurez y declinación). No se implementan estrategias de posicionamiento de marca.

X

No hay estrategias de promoción y comunicación

X

No se hace publicidad X La liquidez de la empresa es baja. X El 56% de los pasivos son obligaciones financieras.

X

El crecimiento de los ingresos es moderado. X Los costos y gastos son altos. El margen de utilidad del negocio es bajo. X

No se tienen valorados los activos intangibles (capital intelectual).

X

Rentabilidad retorno de la inversión. Habilidad para competir con precios.

X

No hay una estructura organizacional definida y documentada.

X

No hay manuales de funciones X No hay responsabilidades delimitadas y documentadas

X

No hay sistemas de evaluación y control del personal.

X

No hay definidos procesos de selección, contratación, inducción y capacitación para el personal.

X

No se aplican indicadores de desempeño para el personal.

X

Fuente: los autores

Una vez ponderado el DOFA, se plantea la matriz definitiva tomando en cuenta aquellos que tienen impacto alto en la

empresa:

101

Tabla 40 matriz DOFA ponderada

MATRIZ DOFA

EMPRESA EFE X S.A

OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Alta demanda de los servicios publicitarios a nivel nacional y extranjero 2. Amplias posibilidades de publicidad por tv. 3. Masificación de la televisión y la radio.

1. Mercado limitado 2. Agresividad de la competencia 3. Constantes cambios tecnológicos.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA 1. Liderazgo en el mercado 2. Excelente imagen en el mercado 3. Los directivos reconocen la importancia de un direccionamiento estratégico claro y documentado. 4. Alta orientación empresarial. 5. La empresa es la líder en ingresos con respecto a la competencia. 6. Se identifican oportunidades de mercado en el extranjero. 7. Se tiene identificada a la competencia. 8. La empresa es reconocida por los clientes. 9. La empresa cuenta con la lealtad de los clientes. 10. Hay un buen capital de trabajo. 11. Hay estabilidad económica para la empresa. 12. Los activos de la empresa son altamente productivos.

Diseñar e implementar el área de talento humano que implemente los procesos de selección, contratación, inducción, capacitación, indicadores de evaluación y desempeño, manuales de funciones y procedimientos. De la misma manera se crea este departamento en aras de afianzar el bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa, para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las fortalezas y compromiso del personal de FX S.A. (F4,F6,F9,F14,F15,F16,F17,O1,O2,O3)

Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los servicios de la empresa. (F1,F2,F6,F10,F13,A1,A2,) Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos mercados y se mejore la competitividad. (F2,F4,F5,F8,F9,A1,A2)

102

13. La posición estratégica de la empresa es agresiva. 14. Personal altamente calificado y bien remunerado. 15. Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado. 16. Experiencia técnica del talento humano. 17. La empresa cuenta con tecnología de vanguardia.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. La empresa carece de una misión documentada y divulgada. 2. No hay definida una visión documentada y divulgada 3. No se usan planes estratégicos 4. No se documentan objetivos ni estrategias 5. No se documentan políticas para la empresa. 6. No se hacen planes de mercado 7. No hay indicadores de gestión 8. No hay políticas de servicio y atención al cliente.

Plantear, documentar y divulgar el direccionamiento estratégico como son la Misión, visión, valores, políticas y objetivos corporativos. A su vez, indicadores de gestión para la empresa. (D1,D2,D3,D4,D5,D7,O1,O2,O3)

Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una compañía comprometida con la satisfacción.(D7,D8,A1,A2)

Fuente: los autores

103

8. PROPUESTA DE MEJORA CON BASE EN PLANEACION ESTRATÉGICA 8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Con base en los resultados del diagnóstico, se diseña a continuación el plan

estratégico de mejora para la empresa, comenzando por plantear el

direccionamiento estratégico para la misma:

8.1.1 Formulación de la Misión POST PRODUCTORA EFE X S.A es la empresa prestadora de servicios de

posproducción para todo tipo de filmaciones; nuestra filosofía y prioridad es la

excelencia en el servicio, con una atención amable y oportuna de parte de

nuestros colaboradores los cuales poseen una alta calidad humana, profesional

y creativa para el desarrollo de su trabajo, además contamos con tecnología

de vanguardia que garantiza la satisfacción de nuestros clientes.

8.1.2 Formulación de la Visión

Seremos la empresa colombiana líder en producciones fílmicas en el año 2010,

ocupando el primer lugar en el mercado nacional, destacándonos por nuestra

calidad en la producción fílmica a través de la utilización de tecnología de punta

en la prestación de nuestros servicios y alta calidad en el servicio al cliente.

8.1.3 Formulación de Valores corporativos Honestidad: Entregar al cliente nuestro producto terminado con alta calidad y

precio justo, sin engañar al cliente frente a las expectativas ofrecidas que sea

acorde con lo pactado.

Responsabilidad: Justo a tiempo, comprometidos en dar al cliente lo que se

ofrece y esforzándonos por satisfacer las necesidades de nuestros usuarios.

104

Cooperación: Realizamos permanentemente actividades de trabajo en equipo,

todos comprometidos en la misma causa mejoramiento continuo y buen

servicio al cliente.

Respeto: Base fundamental sobre la cual se apoya nuestro trabajo, respeto

por el otro, valorando los aportes de cada trabajador en la construcción para el

desarrollo y crecimiento de la empresa

Políticas Atención amable y oportuna al cliente

Entregar al cliente, los accionistas y colaboradores un servicio de alta calidad

Cumplimento en la entrega del servicio

Desarrollo del trabajo basado en el respeto y la confianza.

Salarios justos de acuerdo con cada cargo.

8.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS Los objetivos propuestos para la empresa POSTPRODUCTORA EFE X S.A,

tomando en cuenta sus necesidades y situación actual, son los siguientes:

8.2.1 Objetivo de crecimiento

1. Aumentar los ingresos derivados de las actividades principales de

POSTPRODUCTORA EFEX S.A en un 5% anual adicional a lo que está

creciendo en promedio los últimos años, que es un 15%, es decir, se plantea

crecer en ingresos un 20% cada año por los próximos 5 años. Esto será

orientando los esfuerzos a desarrollar estrategias de mercado encaminadas a

captar clientes, incluso en el exterior.

105

8.2.2 Objetivo de desarrollo humano 2. Consolidar un equipo de trabajo orientado hacia el servicio al cliente y

altamente comprometido con la empresa.

8.2.3 Objetivo de orientación hacia el cliente

3. Establecer el nivel de satisfacción y percepción del servicio que presta la

empresa a sus clientes, en pro de superar debilidades y garantizar la calidad.

8.2.4 Objetivo de mercado

4. Posicionar la imagen de FX S.A como la mejor empresa prestadora de

servicios de postproducción fílmica en Colombia durante los próximos 5 años.

8.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS

Una vez definidos los objetivos globales para la empresa Postproductora FX

S.A, se procede a identificar las alternativas estratégicas que se pueden

considerar para lograr estos objetivos.

A continuación se expone el análisis estratégico para establecer las opciones

mas adecuadas.

8.3.1 Análisis estratégico. Con la metodología de análisis estratégico, se

propone identificar las alternativas mas adecuadas para el logro de los

objetivos.

De esta manera, se decide la opción de contemplar estrategias concéntricas,

tomando en cuenta que “son aquellas que afectan toda la organización”33 y se

33 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Bogotá, 3R editores.2007, p-208.

106

requiere de la “influencia de principios de calidad, servicio y capacidad del

personal”34, aspectos que se mencionan en los objetivos propuestos.

Así, las opciones estratégicas que se consideran mas adecuadas son:

• Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo

como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que

garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el

mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos

mercados y se mejore la competitividad.

• Diseñar e implementar el área de talento humano en aras de afianzar el

bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa,

para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las

fortalezas y compromiso del personal de FX S.A.

• Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de

mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una

compañía comprometida con la satisfacción.

• Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los

servicios de la empresa.

8.3.2 Formulación estratégica. Una vez determinados los objetivos, y

formuladas las opciones estratégicas generales, a continuación se exponen los

proyectos estratégicos relacionados:

• Proyectos estratégicos

Proyecto estratégico1: Debemos lograr la certificación de calidad ISO 9000.

Proyecto estratégico 2: Debemos fortalecer y consolidar la imagen de la

empresa como líder en el mercado.

34 Ibid. P-208

107

Proyecto estratégico 3: Es necesario conocer mejor las necesidades del cliente

y sus expectativas.

Proyecto estratégico 4: Necesitamos crear y consolidar el área de talento

humano.

Proyecto estratégico 5: Debemos hacer investigación de mercados para

determinar las posibilidades en el exterior.

• Matriz de correlación

Tabla 41 matriz de correlación de objetivos y estrategias

Objetivos

Proyectos estratégicos

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proyecto estratégico 1

x

Proyecto

estratégico 2 x

Proyecto

estratégico 3 x

Proyecto

estratégico 4 x x

Proyecto

estratégico 5 x

Fuente: los autores

8.3.3 Desarrollo de las Estrategias. Para el desarrollo de cada proyecto, es

necesario determinar las actividades encaminadas a su realización. Así, las

actividades pertinentes a los proyectos mencionados anteriormente son:

108

Nombre del proyecto estratégico 1:

Obtener la certificación de calidad ISO 9000.

Responsable

Estrategias para su desarrollo

1. Contratar un asesor externo del ICONTEC para la implementación de la norma.

Gerente general

2. Contratar un director de calidad para implementar la norma

Gerente general

3. Coordinar las actividades del director de calidad y el asesor externo a fin de cumplir con las actividades necesarias para la implementación.

Director de calidad

Nombre del proyecto estratégico 2:

Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el

mercado

Responsable

Estrategias para su desarrollo

1. Contratar una empresa publicitaria para diseñar una campaña de publicidad enfocada a fortalecer la imagen.

Gerente General

Director comercial

109

Nombre del proyecto estratégico 3:

Conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas

Responsable

Estrategias para su desarrollo

1. Implementar una encuesta de satisfacción del cliente.

Director comercial

2. Diseñar un programa de servicio al cliente.

Director comercial

Nombre del proyecto estratégico 4:

Crear y consolidar el área de talento humano.

Responsable

Estrategias para su desarrollo

1. Nombrar un director de talento humano

Gerente

2. Diseñar los manuales de funciones y procedimientos

Director de talento humano

3. Diseñar un plan de capacitación y desarrollo.

Director de talento humano

4. Diseñar procesos de selección, contratación e inducción.

Director de talento humano

110

8.3.4 Planes de acción. Para el desarrollo de los proyectos estratégicos, así

como de las acciones encaminadas a lograrlos, se determina el siguiente plan

de acción:

Nombre del proyecto estratégico 5:

Hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades

en el exterior

Responsable

Estrategias para su desarrollo

1. Establecer las necesidades de información

Director comercial

2. Preseleccionar los países del exterior donde se desearía incursionar.

Director comercial

3. Proponer los objetivos de la investigación de mercados

Director comercial

4. Contactar a Proexport para determinar aspectos relacionados con la exportación de servicios.

Director comercial

5. Desarrollar la investigación de mercados con información secundaria.

Director comercial

111

Proyecto estratégico 1: Obtener la certificación de calidad ISO 9000

Estrategia básica: Contratar un asesor externo del ICONTEC para la implementación de la norma.

Responsable: Gerente general

Indicador de éxito global: Que el ICONTEC otorgue la certificación de calidad a la empresa a finales del año 2009.

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Contactar al ICONTEC y solicitar el asesor

Junio 1 de 2008

Junio 8 de 2008

Conocer tipos de asesoría y costos

Asistente de Gerencia

Teléfonos, correos electrónicos

No aplica

Evaluar hojas de vida Junio 10 de 2008

Junio 15 de 2008

Elegir el asesor adecuado

Gerente Criterios de selección del gerente

No aplica

Entrevistarse con el asesor

Junio 16 de 2008

Junio 22 de 2008

Gerente No aplica

Determinar condiciones contrato

Junio 23 de 2008

Junio 26 de 2008

Cerrar contratación

Gerente Presupuesto disponible para contratación según cotización empresa SGS Colombia S.A (VER PRESUPUESTO DEL PLAN)

Que la empresa no disponga de recursos si el contrato es muy costoso

Contratar Junio 30 de 2008

Junio 30 de 2008

Gerente No aplica

112

Proyecto estratégico 1: Obtener la certificación de calidad ISO 9000.

Estrategia básica: Contratar un director de calidad para implementar la norma

Responsable: Gerente general

Indicador de éxito global: Desarrollar todos los aspectos de la certificación, para obtenerla.

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Colocar anuncio en el periódico e internet solicitando este perfil

Junio 1 de 2008

Junio 8 de 2008

Tener hojas de vida disponibles

Asistente de gerencia

Periódico y páginas web. – Precio del anuncio $70.000 promedio

No aplica

Seleccionar hojas de vida adecuadas

Junio 10 de 2008

Junio 15 de 2008

Escoger el posible candidato

Gerente general No aplica No aplica

Reclutar los candidatos y enviarlos a pruebas psicológicas y de conocimientos a una entidad externa

Junio 16 de 2008

Junio 22 de 2008

Profundizar aspectos de los candidatos

Gerente general y asistente de gerencia

Resultados de las pruebas/ costos en promedio son $300.000

No aplica

Evaluar los candidatos finales Junio 23 de 2008

Junio 26 de 2008

Elegir el adecuado Gerente general No aplica No aplica

Contratar el candidato elegido Junio 30 de 2008

Junio 30 de 2008

Tener contratada la persona, en coordinación con el asesor externo

Gerente general Salario del nuevo empleado $1.500.000 mensuales

No aplica

113

Proyecto estratégico 1: Obtener la certificación de calidad ISO 9000.

Estrategia básica: Coordinar las actividades del director de calidad y el asesor externo a fin de cumplir con las actividades necesarias para la implementación.

Responsable: Director de calidad

Indicador de éxito global: Que el ICONTEC otorgue la certificación

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Evaluar a la empresa respecto al tema de calidad

Julio 1 de 2008

Julio 30 de 2008

Saber la situación en los aspectos de calidad

Director y asesor de calidad

Personal encargardo

No aplica

Establecer las necesidades para cumplir los requerimientos

Agosto 1 de 2008

Agosto 15 de 2008

Conocer necesidades y cubrirlas

Director y asesor de calidad

Personal encargardo

No aplica

Diseñar la política de calidad

Agosto 16 de 2008

Agosto 30 de 2008

Implementar y divulgar la política de calidad

Director y asesor de calidad

Personal encargardo

No aplica

Diseñar el plan de calidad

Septiembre 30 de 2008

Diciembre 15 de 2008

Mejorar todos los procesos necesarios e implementar procedimientos y procesos de calidad

Director y asesor de calidad

Personal encargardo

No aplica

Implementar el plan de calidad

Enero 2 de 2009

Junio 30 de 2009

Director y asesor de calidad

Personal encargardo

Demoras por falta de disposición de los empleados

Solicitar la evaluación del ICONTEC

Julio 1 de 2009

Agosto 30 de 2009

ICONTEC Valor de la certificación $15.000.000 promedio

No cumplir con todos los requerimientos

114

Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado

Estrategia básica: Contratar una empresa publicitaria para diseñar una campaña de publicidad enfocada a fortalecer la imagen.

Responsable: Gerente General

Director comercial

Indicador de éxito global: Recordación en la mente del consumidor como la mejor empresa del sector.

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Contactar empresas de publicidad y solicitar presupuesto necesario.

Julio 1 de 2008

Julio 15 de 2008

Contratar la empresa adecuada

Gerente general

Director comercial

Personal encargado

Ninguna

Evaluar alternativas Julio 16 de 2008

Agosto 15 de 2008

Gerente general

Director comercial

Ninguna

Seleccionar empresa de publicidad adecuada

Agosto 16 de 2008

Agosto 17 de 2008

Gerente general

Director comercial

Ninguna

Definir con la empresa lo que se requiere Agosto 18 de 2008

Agosto 30 de 2008

Establecer necesidades de FX

Gerente general

Director comercial

Ninguna

Definir términos del contrato Septiembre 1 de 2008

Septiembre 5 de 2008

Asignar presupuesto

Gerente general

Director comercial Gerente general

Director comercial

Ninguna

Evaluar propuestas de publicidad Diciembre 1 de 2008

Diciembre 15 de 2008

Ejecutar la campaña

Gerente general

Director comercial

Presupuesto de $60.000.000

Ninguna

115

Proyecto estratégico 3: Conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas

Estrategia básica: Implementar una encuesta de satisfacción del cliente.

Responsable: Director comercial

Indicador de éxito global: Aplicación de la encuesta a los dos meses de ser planteada.

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Establecer objetivos de la encuesta

Julio 1 de 2008 Julio 15 de 2008 Definir las necesidades

Director comercial Personal encargado No aplica

Establecer indicadores Julio 1 de 2008 Julio 15 de 2008 Comparar los resultados con los requerimientos

Director comercial Personal encargado No aplica

Diseñar la encuesta Julio 16 de 2008 Agosto 15 de 2008

Tener instrumento Director comercial Personal encargado-modelos de encuestas

No aplica

Hacer prueba piloto Agosto 16 de 2008 Agosto 31 de 2008

Evaluación previa para ajustes

Director comercial Personal encargado No aplica

Hacer ajustes Septiembre 1 de 2008

Septiembre 15 de 2008

Implementar encuesta final

Director comercial Personal encargado No aplica

Aplicar encuesta definitiva Septiembre 16 de 2008

Noviembre 15 de 2008

Conocer resultados

Director comercial Personal encargado No aplica

Evaluar resultados Noviembre 16 de 2008

Diciembre 15 de 2008

Establecer debilidades

Director comercial Personal encargado No aplica

Determinar necesidades de mejora

Enero 2 de 2009 Enero 15 de 2009 Mejorar debilidades

Director comercial Personal encargado No aplica

Hacer propuesta de mejora Enero 16 de 2009 Marzo 30 de 2009

Director comercial Personal encargado No aplica

116

Proyecto estratégico 3: Conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas

Estrategia básica: Diseñar un programa de servicio al cliente.

Responsable: Director comercial

Indicador de éxito global: Mejora en los índices de satisfacción planteados en la encuesta.

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Definir y divulgar políticas de servicio al cliente

Enero 16 de 2009 Enero 30 de 2009 Fomentar cultura de servicio

Director comercial Personal encargado

No aplica

Implementar buzón de sugerencias

Enero 16 de 2009 Enero 30 de 2009 Hacer participe al personal

Director comercial Personal total de la empresa

No aplica

Hacer capacitación en servicio al cliente

Febrero 1 de 2009

Marzo 30 de 2009 Mejorar la calidad del servicio

Director comercial Personal total de la empresa

No aplica

Hacer seguimiento y evaluar el programa

permanente Mantener la calidad

Director comercial Personal encargado

No aplica

117

Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento humano.

Estrategia básica: Nombrar un director de talento humano

Responsable: Gerente

Indicador de éxito global: tener el área funcionando a finales del año 2009

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Colocar anuncio en el periódico e internet solicitando este perfil

Junio 1 de 2008

Junio 8 de 2008 Tener hojas de vida disponibles

Asistente de gerencia

Periódico y páginas web. – Precio del anuncio

No aplica

Seleccionar hojas de vida adecuadas

Junio 10 de 2008

Junio 15 de 2008 Escoger el posible candidato

Gerente general No aplica No aplica

Reclutar los candidatos y enviarlos a pruebas psicológicas y de conocimientos a una entidad externa

Junio 16 de 2008

Junio 22 de 2008 Profundizar aspectos de los candidatos

Gerente general y asistente de gerencia

Resultados de las pruebas/ costos en promedio son $300.000

No aplica

Evaluar los candidatos finales Junio 23 de 2008

Junio 26 de 2008 Elegir el adecuado

Gerente general No aplica No aplica

Contratar el candidato elegido Junio 30 de 2008

Junio 30 de 2008 Tener contratada la persona

Gerente general Salario del nuevo empleado $1.500.000 mensuales

No aplica

118

Proyecto estratégico 4 Crear y consolidar el área de talento humano.

Estrategia básica: Diseñar los manuales de funciones y procedimientos

Responsable: Director de talento humano

Indicador de éxito global: Tener listos los manuales de funciones a finales del año 2009.

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Identificar cargos Julio 2 de 2008

Julio 15 de 2008

Conocer los cargos

Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Evaluar cargos y perfiles Julio 16 de 2008

Septiembre 30 de 2008

Definir responsabilidades

Director de talento humano

Personal total de la empresa

No aplica

Establecer funciones Oct. 1 de 08 Oct. 30 de 08 Tener bases para los manuales

Director de talento humano

Personal total de la empresa

No aplica

Diseñar manuales Nov. 1 de 08 Dic. 15 de 08 Implementar los manuales

Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Implementar manuales Enero 2 de 09

Ene 31 de 09 Entregar a los empleados

Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

119

Proyecto estratégico 4 Crear y consolidar el área de talento humano.

Estrategia básica: Diseñar un plan de capacitación y desarrollo.

Responsable: Director de talento humano

Indicador de éxito global: Cantidad de personal total / cantidad de personal capacitado

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Evaluar necesidades Feb 1 de 09

Feb 15 de 09

Definir temas Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Definir temas Feb 16 de 09

Febre 28 09

Implementar temas

Director de talento humano

Personal total de la empresa

No aplica

Definir cronograma Marz 1 09 Marzo 30 09

Coordinar empleados y tiempos

Director de talento humano

Personal total de la empresa

No aplica

Implementar el plan Abril 1 de 09

Junio 30 09

Mejorar mediante capacitación

Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Hacer seguimiento Julio 1 09 Julio 30 09 Mejorar permanentemente

Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

120

Proyecto estratégico 4 Crear y consolidar el área de talento humano.

Estrategia básica: Diseñar procesos de selección, contratación e inducción.

Responsable: Director de talento humano

Indicador de éxito global: Tener procesos listos y aprobados a diciembre 31 de 2009

Tareas Tiempo Metas Responsable Recursos Limitaciones

Inicia finaliza

Evaluar necesidades Julio 30 09 Agos 15 09 Definir perfiles Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Determinar perfiles Agos 16 09 Serp 15 09 Definir escala Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Determinar escala salarial

Sep 16 09 Oct 30 09 Definir salarios Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Hacer programa de inducción

Nov 10 09 Nov 30 09 Tener programa Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

Diseñar contratos de trabajo

Dic 1 09 Dic 30 09 Tener modelos listos

Director de talento humano

Personal encargado

No aplica

121

MAPA ESTRATÉGICO

MISIÓN Somos una empresa prestadora de servicios de posproducción para todo tipo de filmaciones, nuestra filosofía y prioridad es la excelencia en el servicio, con una atención amable y oportuna de parte de nuestros colaboradores los cuales poseen una alta calidad humana, profesional y creativa para el desarrollo de su trabajo, además contamos con tecnología de vanguardia que garantiza la satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN Seremos la empresa colombiana líder en producciones fílmicas en el año 2010, ocupando los primeros lugares en el ranking nacional e internacional, destacándonos por nuestra calidad en la producción fílmica a través de la utilización de tecnología de punta en la prestación de nuestros servicios y alta calidad en el servicio al cliente.

Aumentar los ingresos derivados de las actividades principales de Postproductora FX S.A en un 5% anual. Esto será orientando los esfuerzos a desarrollar estrategias de mercado encaminadas a captar clientes, incluso en el exterior.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Consolidar un equipo de trabajo orientado hacia el servicio al cliente y altamente comprometido con la empresa.

Establecer permanentemente el nivel de satisfacción y percepción del servicio que presta la empresa a sus clientes, en pro de superar debilidades y garantizar la calidad.

Posicionar la imagen de FX S.A como la mejor empresa prestadora de servicios de postproducción fílmica en Colombia.

122

ESTRATEGIAS GENERALES

Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos mercados y se mejore la competitividad

Diseñar e implementar el área de talento humano en aras de afianzar el bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa, para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las fortalezas y compromiso del personal de FX S.A.

Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una compañía comprometida con la satisfacción.

Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los servicios de la empresa.

FORMULACION ESTRATEGICA

Proyecto estratégico1: Lograr la certificación de calidad ISO 9000.

Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado.

Proyecto estratégico 3: conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas.

Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento humano.

Proyecto estratégico 5: Hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades en el exterior.

Planes de acción

ESTRATEGIAS GENERALES

Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos mercados y se mejore la competitividad

Diseñar e implementar el área de talento humano en aras de afianzar el bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa, para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las fortalezas y compromiso del personal de FX S.A.

Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una compañía comprometida con la satisfacción.

Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los servicios de la empresa.

FORMULACION ESTRATEGICA

Proyecto estratégico1: Lograr la certificación de calidad ISO 9000.

Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado.

Proyecto estratégico 3: conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas.

Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento humano.

123

8.3.5 Presupuestación estratégica. “La elaboración de los planes de acción

debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que

identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.”35

Es así que para la ejecución de las estrategias, se necesita presupuestar lo

siguiente:

Tabla 42 Presupuestación estratégica PROYECTO ESTRATÉGICO CONCEPTOS A PRESUPUESTAR VALOR ESTIMADO

ANUAL

Proyecto estratégico1: Lograr la certificación de calidad ISO

9000

Diagnostico (Valor día auditor $430.000) estimados 5 días. $ 2.150.000

Auditoria de Categorización (Valor día auditor $430.000) estimados 3 días. Reporte Auditoria

$ 1.290.000

Seguimientos Anuales (2 días) $ 896.000 PROCESO PARA OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN $ 19.900.000

SEGUIMIENTO AÑO 1 $ 1.400.000 Contratar directos de calidad. (Salario mensual $1.500.000 mas prestaciones $327.500 mes y aportes sociales $430.330 mes).

Total mes: $2.257.830

$27.093.960

Valor pruebas psicotécnicas $300.000

Valor anuncio periódico $70.000

Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la

imagen de la empresa como líder en el mercado

Contratación campaña publicitaria $60.000.000

Proyecto estratégico 3: Es necesario conocer mejor las necesidades del cliente y sus

expectativas

No aplica por que lo realiza personal de la empresa

Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento

humano

Contratar director de talento humano para crear el área (salario mensual $1.500.000 mas prestaciones $327.500 mes y aportes sociales $430.330 mes).

Total mes: $2.257.830

$27.093.960

Valor pruebas psicotécnicas $300.000

35 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Bogotá, 3R Editores. 2007, p-236.

124

Valor anuncio periódico $70.000

Proyecto estratégico 5: Hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades en

el exterior

No aplica por que lo realiza personal de la empresa

TOTAL $140.563.920

Fuente: sondeo con empresas como SGS COLOMBIA S.A. (aseguramiento de la calidad), el Tiempo, Empresas temporales.

Los beneficios de las inversiones que se realicen en los proyectos estratégicos

son:

Logar una mejor estructura administrativa. La certificación de calidad obliga a

que se mejoren y documenten todos los procesos de la empresa.

Lograr mayor compromiso e integración de los empleados con la empresa. La

creación del área de talento humano permitirá que se diseñen programas de

capacitación, desarrollo y bienestar.

Lograr imagen y reconocimiento nacional e internacional. La empresa nunca ha

realizado publicidad. El hacerlo le permitirá darse a conocer mas e ir

posicionándose en la mente de los consumidores para así captar mas clientes

nacionales y extranjeros.

125

8.3.6 Difusión estratégica. “previo a la ejecución del plan, se considera

fundamental que este sea conocido por los diferentes niveles de la empresa”36 Para la difusión del plan estratégico, se tomará el modelo propuesto por el

autor Humberto Serna, donde la difusión es descendente y la retroalimentación

ascendente así:

Figura 2 Difusión estratégica

36 Ibid, p-237.

GERENTE GENERAL

GERENTE OPERATIVO GERENTE COMERCIAL

DIRECTOR DE POSTPRODUCCIÓN PRODUCTOR CONTADOR MASTER COORDINADOR DIRECTOR TV

CELADOR ASEADORA MENSAJERO

DISEÑADOR GRÁFICO ASISTENTE DE COMPOSICIÓN ASISTENTE DE PRODUCCIÓN ANIMADOR INGENIERO TÉCNICO EDITOR

Monitoria estratégica

126

La comunicación debe ejecutarse desde la gerencia hacia abajo, y la

retroalimentación desde los niveles operativos hacia arriba. Esto no implica que

la comunicación sea solo descendente y ascendente, también puede darse de

manera horizontal en reuniones con todos los empleados.

8.4 COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA Tabla 43 Estado de resultados

Fuente: Los autores Tabla 44 Evaluación financiera Fuente: Los autores La tasa interna de retorno y el valor presente neto de la inversión son positivos.

Se observa en la tabla 44 que la inversión en el plan estratégico es viable si

llegase a obtener los resultados esperados.

CUENTAS 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos operacionales 6.333.261.900 7.283.251.185 8.739.901.422 10.487.881.706 12.585.458.048 15.102.549.657 18.123.059.589 Menos costo de ventas y prestacion de servicios 4.048.381.050 4.858.057.260 5.829.668.712 6.995.602.454 8.394.722.945 10.073.667.534 12.088.401.041

Utilidad Bruta 2.284.880.850 2.425.193.925 2.910.232.710 3.492.279.252 4.190.735.102 5.028.882.123 6.034.658.547 Menos gastos operacionales de admon 1.544.924.850 1.653.069.590 1.983.683.507 2.380.420.209 2.856.504.251 3.427.805.101 4.113.366.121 Menos gastos operacionales de ventas 110.557.650 118.296.686 136.041.188 156.447.367 179.914.472 206.901.642 237.936.889

Gastos ISO - 53.099.960 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000

Publicidad 60.000.000 63.000.000 66.150.000 69.457.500 72.930.375 76.576.894

Gastos de organización 27.463.960 29.386.437 31.443.488 33.644.532 35.999.649 38.519.625

Utilidad operacional 629.398.350 513.263.730 696.721.577 856.418.189 1.049.814.348 1.283.845.356 1.566.859.019 Mas ingresos no operacionales 99.094.800 104.049.540 109.252.017 114.714.618 120.450.349 126.472.866 132.796.509 Menos gastos no operacionales 263.747.400 276.934.770 290.781.509 305.320.584 320.586.613 336.615.944 353.446.741

Utilidad antes de impuestos 464.745.750 340.378.500 515.192.086 665.812.223 849.678.084 1.073.702.278 1.346.208.788

Ajustes por inflación 659.400 692.370 726.989 763.338 801.505 841.580 883.659

Menos impuesto de renta 158.013.555 115.728.690 175.165.309 226.376.156 288.890.549 365.058.775 457.710.988

Utilidad o pérdida neta 307.391.595 225.342.180 340.753.765 440.199.405 561.589.040 709.485.084 889.381.459

EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

AÑOS 2008 -2013

INVERSIÓN(140.563.920) 225.342.180 340.753.765 440.199.405 561.549.040 709.485.094 889.381.459

TIO 12%TIR 200% 40% Promedio al año

VPN $ 1.656.830.625,37 $ 331.366.125 Promedio al año

SALDO UTILIDADES

127

Acerca de los resultados de la implementación del plan estratégico, se

determinan lo siguiente:

Se tiene como uno de los objetivos de la empresa, aumentar sus ingresos un

5% por encima de lo que está creciendo en promedio cada año. Es decir, el

crecimiento promedio es del 15%, y se espera aumentar un 5% mas para un

incremento total del 20% cada año durante los próximos 5 años. Entonces, a

partir del año 2008, donde se inicia la inversión en el plan estratégico, se

reflejan los gastos derivados de la certificación de calidad, la implementación

del área de talento humano y los gastos de publicidad. Estos gastos tienen un

incremento los años posteriores del 7% según la inflación promedio de los

últimos años.

El gasto por certificación de la calidad ISO 9000 es mayor para el año 2008

cuando se inicia el proceso, los años posteriores reflejan un gasto de

seguimiento y confirmación de la certificación.

Se plantea que el aumento sea de un 5% en ingresos, tomando en cuenta lo

limitado del mercado, y que la empresa actualmente tiene el grupo de clientes

más importante del medio de la publicidad, radio y TV.

Los gastos operacionales normales de la empresa manejan un incremento del

7% promedio según los datos de inflación.

La utilidad del año 2008 se verá disminuida con respecto a la del año 2007

dados los gastos de inversión en el plan estratégico.

Los gastos de publicidad se deben mantener durante los años posteriores.

Estos se ajustan según el promedio de inflación del 7% para los años

subsiguientes al 2008.

La tasa interna de retorno es del 200%. Esto en promedio anual significa un

40% de rendimiento. Esto indica la viabilidad del plan, si se toma en cuenta que

128

el rendimiento máximo que puede ofrecer una entidad financiera por los

$140.563.920 que se requieren de inversión el primer año es a una tasa del

12% anual (TIO).

El valor presente neto de la inversión es de $1.656.830.625, en promedio al

año son $331.336.125. esto indica la viabilidad del plan estratégico.

En conclusión, si la empresa decide seguir el plan estratégico e implementar

los proyectos estratégicos propuestos, puede tener una mejora del 40%

promedio por los próximos 5 años en sus utilidades. Actualmente el crecimiento

promedio es del 17%.

8.5 MEJORAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Con base en la propuesta de crear un área de talento humano para la empresa,

encargada de diseñar y organizar todos los aspectos pertinentes al personal,

además de nombrar un director de calidad para la implementación de la norma

ISO 9000, la estructura que se propone sería la siguiente:

129

8.5.1 Manuales de Funciones Figura 3 Organigrama Funcional de la empresa Fuente: los autores

JUNTA DE SOCIOS

GERENCIA GENERAL

REVISOR FISCAL

DIRECCIÓN COMERCIAL

DIRECCIÓN DE PRODUCCION

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

ANIMACIÓN DISEÑO

CONTABILIDAD

ASEO Y VIGILANCIA

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

DIRECCIÓN DE CALIDAD

ASISTENTE DE GERENCIA

130

Figura 4 Organigrama de cargos Fuente: los autores

Inicialmente los directores de talento humano y calidad no tendrán asistentes o

personal a cargo. Esto se irá determinando en la medida que surjan las

necesidades según sus funciones.

El director de talento humano tendrá las funciones principales de organizar los

manuales de funciones y procedimientos.

El director de calidad trabajará con un asesor externo de calidad para lograr la

certificación.

Manuales de funciones. Para iniciar un apoyo a las actividades del área de

talento humano se diseñan los manuales de funciones para los cargos

descritos (ver anexo 6).

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE GENERAL

REVISOR FISCAL

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE PRODUCCION

DIRECTOR ADMINISTRATIVA

ASISTENTE DE

ANIMACIÓN

ASISTENTE DE DISEÑO

CONTADOR

VIGILANTES

DIRECTOR DE TALENTO HUMANO

DIRECTOR DE CALIDAD

ASISTENTE DE GERENCIA

ASISTENTE CONTABLE

DISEÑADORES GRÁFICOS

MASTER Y PRODUCTOR

MENSAJERO

ASEADORAS

131

El formato modelo se toma con base a uno preestablecido, y las funciones se

determinan a través de una encuesta realizada a los empleados, donde estos

describen sus funciones principales. Las competencias requeridas para cada

cargo se determinan con base en lo expuesto por el director Administrativo y el

gerente de la empresa quienes son los encargados de contratar el personal.

132

9. IMPACTO SOCIAL Y SENSIBILIDAD

9.1 SENSIBILIDAD Si la implementación del plan estratégico y los costos en los que se incurriría

para desarrollarlo, no dieran el resultado esperado de un 5% mas en ventas,

manteniendo su crecimiento actual del 15% anual, el estado de resultados se

refleja así:

Tabla 45 Estado de resultados proyectado sin aumento del 5%

Fuente: los autores

Se observa en los resultados que esto serian negativos para la gerencia,

llevando a la empresa a obtener pérdidas durante los años siguientes a la

implementación del plan. Esto por que se generan gastos adicionales que no

repercuten en una mayor generación de ingresos.

CUENTAS 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos operacionales 6.333.261.900 7.283.251.185 8.375.738.863 9.632.099.692 11.076.914.646 12.738.451.843 14.649.219.619 ventas y prestacion de servicios 4.048.381.050 4.858.057.260 5.829.668.712 6.995.602.454 8.394.722.945 10.073.667.534 12.088.401.041

Utilidad Bruta 2.284.880.850 2.425.193.925 2.546.070.151 2.636.497.238 2.682.191.701 2.664.784.309 2.560.818.578 operacionales de admon 1.544.924.850 1.653.069.590 1.983.683.507 2.380.420.209 2.856.504.251 3.427.805.101 4.113.366.121 operacionales de ventas 110.557.650 118.296.686 136.041.188 156.447.367 179.914.472 206.901.642 237.936.889

Gastos ISO - 53.099.960 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000

Publicidad 60.000.000 63.000.000 66.150.000 69.457.500 72.930.375 76.576.894 Gastos de organización 27.463.960 29.386.437 31.443.488 33.644.532 35.999.649 38.519.625 Utilidad operacional 629.398.350 513.263.730 332.559.018 636.175 (458.729.053) (1.080.252.459) (1.906.980.950) Mas ingresos no operacionales 99.094.800 104.049.540 109.252.017 114.714.618 120.450.349 126.472.866 132.796.509 Menos gastos no operacionales 263.747.400 276.934.770 290.781.509 305.320.584 320.586.613 336.615.944 353.446.741 Utilidad antes de impuestos 464.745.750 340.378.500 151.029.526 (189.969.792) (658.865.318) (1.290.395.536) (2.127.631.181) Ajustes por inflación 659.400 692.370 726.989 763.338 801.505 841.580 883.659 Menos impuesto de renta 158.013.555 115.728.690 51.350.039 (64.589.729) (224.014.208) (438.734.482) (723.394.602) Utilidad o pérdida neta 307.391.595 225.342.180 100.406.476 (124.616.725) (434.049.605) (850.819.474) (1.403.352.921)

EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

AÑOS 2008 -2013

133

Para esto, la gerencia debe evaluar permanentemente los resultados del plan y

tomar las decisiones que le permitan no llegar a esta situación. Por ejemplo, se

pueden eliminar los gastos de publicidad y más bien tratar de fortalecer la

gestión de ventas en busca de más ingresos.

9.2 IMPACTO SOCIAL

El impacto de las actividades derivadas del plan estratégico, se plantea de la

siguiente manera:

Se genera un impacto económico. El impacto económico es entendido como

aquel que influye positivamente en la economía y recursos de una región,

persona o grupo de personas. El hecho de crecer en ingresos y utilidades

genera riqueza y mayor pago de impuestos que repercuten en la sociedad.

El crecimiento de las ventas fomenta la generación e empleo y la ampliación de

las utilidades para los socios del negocio.

A nivel social, aparte de lo expuesto anteriormente, actualmente la empresa no

determina planes concretos para la comunidad, ni se participa de actividades

para la comunidad. Sin embargo, se deben definir planes de capacitación y

bienestar para los colaboradores de la empresa. Esto para fomentar

pertenencia y el crecimiento profesional intelectual y personal de los

empleados, de tal manera que esto trascienda hacia sus familias.

Por otra parte, el impacto puede verse reflejado en una mejora de la calidad de

vida de las personas que participen de las actividades de la empresa,

relacionadas con el plan estratégico, esto a través de la generación de recursos

económicos.

134

10. CONCLUSIONES

La aplicación del diagnóstico estratégico, permitió que como futuros

profesionales en Administración de Empresas, se adquiera experiencia en el

establecimiento de falencias relativas a una organización y la generación de

propuestas y alternativas de solución. Claro está que el hecho de haber

adquirido una experiencia con la evaluación de una empresa real, no implica

que todas las veces que aplique se obtengan los mismos resultados, pues cada

organización es diferente y por tanto su situación distinta.

Se destaca que la falta de planeación de la empresa POSTPRODUCTORA

EFE X S.A, tiene injerencia en el hecho de que sus actividades internas están

desorganizadas, y en que no proyecten una imagen al público y sus clientes del

direccionamiento estratégico de la misma. El dar orientación estratégica a un

negocio, permite generar estrategias y acciones pertinentes para sostenerse en

el mercado y crecer en este.

Se logra establecer que la empresa en el sector donde se desempeña

(actividades y servicios publicitarios para radio y tv), es la primera en ingresos.

Este dato no era conocido por los directores de la empresa, evidenciando aún

más su falta de interés por conocer el sector y su ubicación dentro de este.

El éxito en ingresos de la empresa se fundamenta en la calidad de los servicios

que prestan con base en tecnología de punta y personal altamente calificado.

Esto ha permitido que se reconozca la empresa y haya ganado imagen y

prestigio entre sus clientes. No obstante la planeación estratégica y una mejor

organización pueden contribuir a mejorar aun más y proyectarse mejor ante los

clientes.

Es relevante mencionar que la principal estrategia de la gerencia es la inversión

en tecnología. Pues así, se le pueden ofrecer servicios innovadores a los

clientes y mayor rapidez en la entrega de los trabajos. No obstante se depende

135

principalmente de la tecnología, y si fallara algún equipo se puede generar una

pérdida de clientes y por ende de imagen. Al respecto la empresa no maneja

un plan de mantenimiento preventivo.

A nivel financiero la empresa es estable, cuenta con buenos recursos y se le

facilita obtener créditos si lo desea, dado que sus activos fijos son altos, sus

utilidades adecuadas y sus ingresos muy buenos con respecto a las demás del

mercado.

Se plantea el direccionamiento estratégico y los objetivos corporativos para la

empresa. Esto, junto con la implementación del plan estratégico le

proporcionará a la empresa tener una orientación clara de su desempeño en el

mercado, y le permitirá medir la gestión en todos los niveles: administrativo, de

talento humano, de mercados, tecnológico y financiero.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad, permitirá que la

empresa se organice en todos sus procesos y procedimientos, pues está

certificación tiene requisitos muy estrictos que se deben cumplir para garantizar

la calidad de los servicios de la empresa, implicándole mejorar las falencias

internas.

Un área de talento humano en la empresa es fundamental para organizar todos

los procesos pertinentes a personal. A su vez, esto apoyará las gestiones que

se hagan respecto a la certificación de la calidad.

La evaluación del servicio al cliente, será base para las mejoras en este

aspecto. También se relaciona con la implementación de la certificación de la

calidad propuesta, que si se implementa creara una ventaja competitiva para la

empresa.

136

Se plantea un organigrama funcional para la empresa, de implementarse, se

contribuye a mejorar y organizar las debilidades en cuanto a manuales de

funciones, procesos de selección y contratación, y evaluación de desempeño.

La planeación estratégica es una muy buena opción para que la empresa

mejore sus actividades internas, se organice, mida su desempeño y proyecte el

negocio en un horizonte de tiempo.

En términos generales, la planeación estratégica es una herramienta que si le

generará a la empresa POSTPRODUCTORA EFE X S.A un mejor desempeño

interno y una visión clara de lo que quiere en el mercado. Además, si los

objetivos y las estrategias se llegan a implementar, el crecimiento propuesto le

generará un incremento en las utilidades con una tasa interna de retorno del

200% para los cinco años proyectados.

137

11. RECOMENDACIONES

Es recomendable que los directivos de la empresa adquieran conocimientos en

temas administrativos y/o de planeación estratégica. Esto les permitirá un mejor

desempeño en estas actividades, además de generarles un sentido de

responsabilidad con la planeación para la empresa.

Es importante que los directores reúnan al personal para mostrarles las

actividades y novedades del plan estratégico propuesto. Esto permitirá que los

empleados participen de las actividades y propongan cambios o mejoras que

consideren pertinentes.

Implementar y divulgar el direccionamiento estratégico para la empresa a fin de

que los empleados y clientes lo conozcan y mediante esto se fomente una

imagen sólida y organizada del negocio.

Implementar los manuales de funciones diseñados. Para esto es necesario

hacer la entrega oficial a los empleados, con copia a la hoja de vida, a fin de

que estos se comprometan en su cumplimiento y conozcan a su vez sus

limitaciones y responsabilidades.

Generar el hábito de hacer planeación estratégica de manera periódica. Para

esto, es importante que los directivos se comprometan con la planeación y se

capaciten si lo consideran necesario. De esta forma, la empresa se proyecta

administrativamente de una forma más profesional.

Realizar un estudio de mercados e implementar un plan con base en sus

resultados. Aunque la empresa es exitosa a nivel de mercados, esto no ha sido

producto de la planeación.

138

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moneda. Bogotá: Banco de la República. 2006

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EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

AÑOS 2008 -2013

CUENTAS 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos operacionales 6.333.261 .900 7.283.2 51.185 8.73 9.901.422 10 .487.881.706 12.585.458.048 15.102.549.657 18.123.059.589 ventas y prestaciode servicios

n 4.048.381 .050 4.858.0 57.260 5.82 9.668.712 6.995.602.454 8.394.722.945 10.073.667.534 12.088.401.041

Utilidad Bruta 2.284.880 .850 2.425.1 93.925 2.91 0.232.710 3.492.279.252 4.190.735.102 5.028.882.123 6.034.658.547 operacionales de admon 1.544.924 .850 1.653.0 69.590 1.98 3.683.507 2.380.420.209 2.856.504.251 3.427.805.101 4.113.366.121 operacionales de ventas 110.557 .650 118.2 96.686 13 6.041.188 156.447.367 179.914.472 206.901.642 237.936.889

Gastos ISO - 53.0 99.960 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000

Publicidad 60.000.00060.000.000 63.000.00063.000.000 66.150.00066.150.000 69.457.50069.457.500 72.930.375 76.576.89472.930.375 76.576.894 Gastos de organización 27.4 63.960 29.386.437 31.443.488 33.644.532 35.999.649 38.519.625 Utilidad operacional 629.398 .350 513.2 63.730 69 6.721.577 856.418.189 1.049.814.348 1.283.845.356 1.566.859.019 Mas ingresos no operacionales 99.094 .800 104.0 49.540 10 9.252.017 114.714.618 120.450.349 126.472.866 132.796.509 Menos gastos no operacionales 263.747 .400 276.9 34.770 29 0.781.509 305.320.584 320.586.613 336.615.944 353.446.741 Utilidad antes de impuestos 464.745 .750 340.3 78.500 51 5.192.086 665.812.223 849.678.084 1.073.702.278 1.346.208.788 Ajustes por inflación 659 .400 692.370 726.989 763.338 801.505 841.580 883.659 Menos impuesto drenta

e 158.013 .555 115.7 28.690 17 5.165.309 226.376.156 288.890.549 365.058.775 457.710.988

Utilidad o pérdidneta

a 307.391 .595 225.3 42.180 34 0.753.765 440.199.405 561.589.040 709.485.084 889.381.459

23%EVALUACIÓN FINANCIERA

INVERSIÓN SALDO UTILIDADES(140.563 .920) 225.3 42.180 34 0.753.765 440.199.405 561.549.040 709.485.094 889.381.459

TIO 12%TIR 200% 40% Promedio al año

VPN $ 1.656.830.625,37 $ 331.366.125 Promedio al año

EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

AÑOS 2008 -2013

CUENTAS 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos operacionales 6.333.261 .900 7.283.2 51.185 8.37 5.738.863 9.632.099.692 11.076.914.646 12.738.451.843 14.649.219.619 ventas y prestaciode servicios

n 4.048.381 .050 4.858.0 57.260 5.82 9.668.712 6.995.602.454 8.394.722.945 10.073.667.534 12.088.401.041

Utilidad Bruta 2.284.880 .850 2.425.1 93.925 2.54 6.070.151 2.636.497.238 2.682.191.701 2.664.784.309 2.560.818.578 operacionales de admon 1.544.924 .850 1.653.0 69.590 1.98 3.683.507 2.380.420.209 2.856.504.251 3.427.805.101 4.113.366.121 operacionales de ventas 110.557 .650 118.2 96.686 13 6.041.188 156.447.367 179.914.472 206.901.642 237.936.889

Gastos ISO - 53.0 99.960 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000

Publicidad 60.000.00060.000.000 63.000.00063.000.000 66.150.00066.150.000 69.457.50069.457.500 72.930.375 76.576.89472.930.375 76.576.894 Gastos de organización 27.4 63.960 29.386.437 31.443.488 33.644.532 35.999.649 38.519.625 Utilidad operacional 629.398 .350 513.2 63.730 33 2.559.018 636.175 (458.729.053) (1.080.252.459) (1.906.980.950) Mas ingresos no operacionales 99.094 .800 104.0 49.540 10 9.252.017 114.714.618 120.450.349 126.472.866 132.796.509 Menos gastos no operacionales 263.747 .400 276.9 34.770 29 0.781.509 305.320.584 320.586.613 336.615.944 353.446.741 Utilidad antes de impuestos 464.745 .750 340.3 78.500 15 1.029.526 (189.969.792) (658.865.318) (1.290.395.536) (2.127.631.181) Ajustes por inflación 659 .400 692.370 726.989 763.338 801.505 841.580 883.659 Menos impuesto drenta

e 158.013 .555 115.7 28.690 51.350.039 (64.589.729) (224.014.208) (438.734.482) (723.394.602)

Utilidad o pérdidneta

a 307.391 .595 225.3 42.180 10 0.406.476 (124.616.725) (434.049.605) (850.819.474) (1.403.352.921)

181%EVALUACIÓN FINANCIERA

INVERSIÓN SALDO UTILIDADES(140.563 .920) 225.3 42.180 10 0.406.476 (124.616.725) (434.049.605) (850.819.474) (1.403.352.921)

TIO 12%TIR #¡NUM!

VPN ($ 1.265.739.548,27)

100 50 0

Pregunta SI PARCIALMENTE NOCALIFICACIÒN

1 ¿Hay escrita una misión para la empresa?2 ¿Hay escrita una visiòn para la empresa?3 ¿Tiene planes para su negocio en el próximo año?4 ¿Utiliza indicadores de gestiòn?5 ¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos?6 ¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa?7 ¿Tiene claros los obejtivos de su negocio?8 ¿Hay principios organizacionales escritos?9 ¿Conoce las fortalezas de su empresa?

10 ¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? 11 ¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa?12 ¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas adelante?13 ¿Exiten políticas organizacionales por escrito?14 ¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio?15 ¿Conoce las debilidades de su negocio?

SI PARCIALMENTE NO1 ¿Ha realizado investigación de mercados para su empresa?2 ¿Tiene un plan de mercados escrito?3 ¿Tiene definidos por escrito objetivos de mercado?4 ¿Conoce la situación del mercado de su negocio?5 ¿Tiene documentadas fichas técnicas para sus servicios?

6¿Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa?

7 ¿Conoce claramente quien es su competencia?8 ¿Conoce la posición de la empresa entre los competidores?

9Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa?

10 Identifica el ciclo de vida de sus servicios?

11Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la empresa?

12Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa?

13Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinación de la empresa?

14 Sabe si su servicio podría ser obsoleto en algún momento?15 Tiene definida una marca para su servicio?16 Tiene registrada la marca de su servicio?

17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa?

18 Están parametrizados los precios de los servicios que presta?19 Conoce los precios de la competencia?20 Conoce los precios del mercado?21 Identifica los canales de distribución del servicio?

Marque Con X según su situación

ÁREA DE MERCADOS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO

22 Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas?23 Maneja políticas de servicio al cliente?

24 Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación?25 Identifica su mercado meta?26 Hace publicidad para su negocio?27 Maneja relaciones públicas en su negocio?

SI PARCIALMENTE NO1 Es clara la estructura organizacional de la empresa?2 Existe un organigrama explicito?3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones?

4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?

5 Todo el personal conoce el método para realizar sus tareas?

6La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos de la empresa?

7La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa?

8Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?

9 Se han definido sistemas de control y evaluación?

10La empresa cuenta con un departamento de personal o deRecursos Humanos?

11 Existe un proceso de inducción para el personal nuevo?12 Los integrantes de la empresa están altamente motivados?13 Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño?14 Son adecuadas las condiciones físicas de trabajo?15 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?16 Contrata servicios externos?

SI PARCIALMENTE NO

1

¿Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y quecuenta con los instrumentos y elementos necesarios paradesempeñarse correctamente?

2¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde labora?

3 Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio?4 La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio?

5

¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equiposapropiados para desarrollar apropiadamente los servicios queofrece?

6¿Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta su competencia directa?

ORGANIZACIÓN

ASPECTOS TÉCNICOS

Marque Con X según su situación

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICOPUNTUACIÓN

ESPERADAPUNTUACIÓN

OBTENIDA% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDOPREGUNTA

1 ¿Hay escrita una misión para la empresa? 9 5 55,56%2 ¿Hay escrita una visiòn para la empresa? 9 5 55,56%3 ¿Tiene planes para su negocio en el próximo año? 9 9 100,00%4 ¿Utiliza indicadores de gestiòn? 9 8 88,89%5 ¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos? 9 8 88,89%6 ¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa? 9 8 88,89%7 ¿Tiene claros los obejtivos de su negocio? 9 9 100,00%8 ¿Hay principios organizacionales escritos? 9 6 66,67%9 ¿Conoce las fortalezas de su empresa? 9 8 88,89%

10 ¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? 9 8 88,89%11 ¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa? 9 9 100,00%12 ¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas adelante? 9 8 88,89%13 ¿Exiten políticas organizacionales por escrito? 9 4 44,44%14 ¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio? 9 8 88,89%15 ¿Conoce las debilidades de su negocio? 9 9 100,00%

82,96%

ÁREA DE MERCADOS

PUNTUACIÓN ESPERADA

PUNTUACIÓN OBTENIDA

% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDOPREGUNTA

1 ¿Ha realizado investigación de mercados para su empresa? 9 7 77,78%2 ¿Tiene un plan de mercados escrito? 9 5 55,56%3 ¿Tiene definidos por escrito objetivos de mercado? 9 6 66,67%4 ¿Conoce la situación del mercado de su negocio? 9 8 88,89%5 ¿Tiene documentadas fichas técnicas para sus servicios? 9 9 100,00%6 ¿Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa? 9 8 88,89%7 ¿Conoce claramente quien es su competencia? 9 9 100,00%8 ¿Conoce la posición de la empresa entre los competidores? 9 8 88,89%

9 Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa? 9 8 88,89%10 Identifica el ciclo de vida de sus servicios? 9 8 88,89%

11Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la empresa? 9 8 88,89%

12 Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa? 9 6 66,67%

13 Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinación de la empresa? 9 7 77,78%14 Sabe si su servicio podría ser obsoleto en algún momento? 9 9 100,00%15 Tiene definida una marca para su servicio? 9 8 88,89%16 Tiene registrada la marca de su servicio? 9 9 100,00%17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa? 9 6 66,67%18 Están parametrizados los precios de los servicios que presta? 9 9 100,00%19 Conoce los precios de la competencia? 9 8 88,89%20 Conoce los precios del mercado? 9 6 66,67%21 Identifica los canales de distribución del servicio? 9 9 100,00%22 Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? 9 8 88,89%23 Maneja políticas de servicio al cliente? 9 9 100,00%24 Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación? 9 6 66,67%25 Identifica su mercado meta? 9 8 88,89%26 Hace publicidad para su negocio? 9 4 44,44%27 Maneja relaciones públicas en su negocio? 9 9 100,00%

ORGANIZACIÓN

PUNTUACIÓN ESPERADA

PUNTUACIÓN OBTENIDA

% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDOPREGUNTA

1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 9 8 88,89%

2 Existe un organigrama explicito? 9 6 66,67%

3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones? 9 6 66,67%

4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 9 6 66,67%

5 Todo el personal conoce el método para realizar sus tareas? 9 9 100,00%

6La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos de la empresa? 9 6 66,67%

7La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa? 9 8 88,89%

8Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información? 9 8 88,89%

9 Se han definido sistemas de control y evaluación? 9 4 44,44%

10La empresa cuenta con un departamento de personal o deRecursos Humanos? 9 9 100,00%

11 Existe un proceso de inducción para el personal nuevo? 9 4 44,44%

12 Los integrantes de la empresa están altamente motivados? 9 8 88,89%

13 Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño? 9 4 44,44%

14 Son adecuadas las condiciones físicas de trabajo? 9 8 88,89%

15 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? 9 7 77,78%

16 Contrata servicios externos? 9 9 100,00%

ASPECTOS TÉCNICOSPUNTUACIÓN

ESPERADAPUNTUACIÓN

OBTENIDA% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDOPREGUNTA

1

¿Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y quecuenta con los instrumentos y elementos necesarios paradesempeñarse correctamente? 9 7 77,78%

2¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde labora? 9 5 55,56%

3 Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio? 9 9 100,00%4 La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio? 9 9 100,00%

5

¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equiposapropiados para desarrollar apropiadamente los servicios queofrece? 9 9 100,00%

6¿Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta su competencia directa? 9 9 100,00%

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ones

…

PUNTUACIÓN ESPERADA PUNTUACIÓN OBTENIDA

012345678910

Es clara la estructura …

Existe un organigram

a …

La estructura organizacion

al …

La empresa cuenta con

 un …

Existe un proceso de

 …

Los integrantes de la …

Se cuenta con un

 sistema de

 …

Son adecuadas las …

Existe un sistem

a adecuado

 …

Contrata se

rvicios e

xterno

s?

PUNTAJE ESPERADO PUNTAJE OBTENIDO

012345678910

a que su lugar de trabajo es el apropiado y que los instrumentos y elementos necesarios para desempeñarse correctamente?

¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde labora?

Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio?

La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio?¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equipos apropiados para desarrollar apropiadamente los 

servicios que ofrece?

¿Sabe con que tecnología de la información y equipsu competencia directa?

1 2 3 4 5 6

PUNTAJE ESPERADO PUNTAJE OBTENIDO

Estados Financieros A: 31 de diembre de 2006 (valores en miles de pesos) $ 905

NIT Razón Social 41 INGRESOS

OPERACIONALES

PARTICIPACIÓN %

1 800.155.224 CHAR DIAZ Y CIA S. EN C. -$ 2 860.076.706 COMPAÑIA PRODUCTORA DE VIDEO S A 2.710.525$ 11,61%3 800.162.510 COMTEVE MERCADEO Y SERVICIOS LTDA 492.709$ 2,11%4 830.008.699 COMUNICACIONES MARIA & LIMITADA 133.000$ 0,57%5 830 083 269 EFE X S A 6 031 678$ 25 84%5 830.083.269 EFE X S.A. 6.031.678$ 25,84%6 900.091.905 GLR COLOMBIA LTDA 388.501$ 1,66%7 890.307.996 KALIL PUBLICIDAD LTDA 238.051$ 1,02%8 830.022.066 OCHO Y MEDIOS COMUNICACIONES LTDA 128.722$ 0,55%9 830.000.172 P S FILMS LTDA 3.092.130$ 13,25%

10 890.311.046 PARANOVA FILMS LTDA 1.600.252$ 6,85%11 802.015.480 PRODUCCIONES CREATIVAS BASTIDAS S EN C 543.534$ 2,33%12 800.009.276 PRODUCCIONES VOCES E IMAGEN LTDA. 170.427$ 0,73%13 890.937.270 PRODUCCIONES WBEIMAR MUÑOZ CEBALLOS Y CIA LIMITADA 519.644$ 2,23%14 800.018.801 PROMOTORA DE COMUNICACION- PROCOMUNICACION LTDA 1.180.083$ 5,06%15 860.005.060 PROMOTORA DE PUBLICIDAD RADIAL S A 1.199.103$ 5,14%16 811.040.414 SISTEMAS CREATIVOS Y CIA LTDA 341.573$ 1,46%17 830.104.434 STUDIO TV VIDEO LTDA 469.501$ 2,01%18 860.059.460 VIDEO MOVIL S.A. 3.631.150$ 15,55%19 830.003.601 Y V COMUNICACIONES LTDA 473.813$ 2,03%

23.344.396$ 100,00%

ANALISIS VERTICAL 2006

11 SUBTOTAL DISPONIBLE 4.151.000 4.048.000 103.000 2,48% 0,10%12 INVERSIONES 244.073.000 244.073.000 0 0,00% 5,91%1305 Clientes 1.761.027.000 1.716.117.515 44.909.485 2,55% 42,64%1310 Cuentas Corrientes Comerciales 145.204.000 123.654.000 21.550.000 14,84% 3,52%1330 Anticipos y Avances 2.851.000 2.243.000 608.000 21,33% 0,07%1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 365.140.000 360.893.000 4.247.000 1,16% 8,84%1380 Deudores Varios (CP) 50.839.000 42.456.000 8.383.000 16,49% 1,23%1399 Provisiones (CP) 44.718.000 39.983.000 4.735.000 10,59% 1,08%13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 2.280.343.000 2.205.380.515 74.962.485 3,29%1705 Gastos Pagados x Anticipado 2.233.000 1.764.000 469.000 21,00% 0,05%1710 Cargos Diferidos 13.028.000 11.345.000 1.683.000 12,92% 0,32%17 SUBTOTAL DIFERIDO 15.261.000 13.109.000 2.152.000 14,10% 0,37%0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.543.828.000 2.466.610.515 77.217.485

2005

EFX S.A. NIT. 830083269ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS HORIZONTAL COMPARATIVO AÑOS 2005-2006

VARIACIÓN VARIACIÓN % PARTICIPACIÓN %CUENTAS 2006

12 INVERSIONES 7.163.000 5.298.000 1.865.000 26,04% 0,17%15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 992.537.000 796.412.000 196.125.000 19,76% 24,03%1910 De Propiedades Planta y Equipo 586.922.000 458.651.000 128.271.000 21,85% 14,21%19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 586.922.000 458.651.000 128.271.000 21,85% 14,21%0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1.586.622.000 1.260.361.000 326.261.000 20,56% 38,41%0 TOTAL ACTIVO 4.130.450.000 3.726.971.515 403.478.485 9,77% 100,00%83 Deudoras de Control 502.970.000 476.983.000 25.987.000 5,17%21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 1.230.047.000 1.098.450.000 131.597.000 10,70% 56%2335 Costos y Gastos x Pagar 570.506.000 476.990.000 93.516.000 16,39% 26%2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 56.998.000 51.659.000 5.339.000 9,37% 2,61%2365 Retencion en la Fuente 45.655.000 42.765.000 2.890.000 6,33% 2,09%2367 Impuesto a las Ventas Retenido 13.869.000 12.876.000 993.000 7,16% 0,63%2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 5.662.000 5.547.000 115.000 2,03% 0,26%2370 Retenciones y Aportes de Nomina 22.557.000 22.043.515 513.485 2,28% 1,03%2380 Acreedores Varios (CP) 33.598.000 33.598.000 100,00% 1,54%

023 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 748.845.000 611.880.515 136.964.485 18,29%24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 31.689.000 26.865.000 4.824.000 15,22% 1,45%

ANALISIS VERTICAL 2006

2005

EFX S.A. NIT. 830083269ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS HORIZONTAL COMPARATIVO AÑOS 2005-2006

VARIACIÓN VARIACIÓN % PARTICIPACIÓN %CUENTAS 200625 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 56.485.000 55.876.000 609.000 1,08% 2,58%

2615 Para Obligaciones Fiscales 110.298.000 108.987.000 1.311.000 1,19% 5,04%26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 110.298.000 108.987.000 1.311.000 1,19%2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 9.088.000 8.132.000 956.000 10,52% 0,42%28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 9.088.000 8.132.000 956.000 10,52%0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.186.452.000 1.910.190.515 276.261.485 12,64%0 TOTAL PASIVO 2.186.452.000 1.910.190.515 276.261.485 12,64%3105 Capital Suscrito y Pagado 30.000.000 30.000.000 0 0,00% 1,54%31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 30.000.000 30.000.000 0 0,00% 1,54%3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 470.000.000 470.000.000 0 0,00% 24,18%32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 470.000.000 470.000.000 0 0,00% 24,18%33 RESERVAS 24.988.000 22.765.000 2.223.000 8,90% 1,29%34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 140.623.000 124.985.000 15.638.000 11,12% 7,23%36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 337.675.000 335.865.000 1.810.000 0,54% 17,37%37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 353.790.000 351.489.000 2.301.000 0,65% 18,20%38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 586.922.000 563.677.000 23.245.000 3,96% 30,19%

0 TOTAL PATRIMONIO 1.943.998.000 1.816.781.000 127.217.000 6,54% 0,00%0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4.130.450.000 3.726.971.515 403.478.485 9,77% 0,00%8 Cuentas de Orden Deudoras por Contra 502.970.000 493.864.000 9.106.000 1,81% 0,00%

VARIACION VARIACION %41 INGRESOS OPERACIONALES 6.031.678.000 5.087.592.000 944.086.000 15,65%61 MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION SERVICIOS 3.855.601.000 3.065.892.000 789.709.000 20,48%0 UTILIDAD BRUTA 2.176.077.000 2.021.700.000 154.377.000 7,09%51 MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON. 1.471.357.000 1.357.487.000 113.870.000 7,74%52 MENOS GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 105.293.000 102.998.000 2.295.000 2,18%0 UTILIDAD OPERACIONAL 599.427.000 561.215.000 38.212.000 6,37%42 MAS INGRESOS NO OPERACIONALES 94.376.000 91.897.000 2.479.000 2,63%53 MENOS GASTOS NO OPERACIONALES 251.188.000 248.098.000 3.090.000 1,23%0 UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 442.615.000 440.050.000 2.565.000 0,58%47 AJUSTES POR INFLACION 628.000 520.000 108.000 17,20%54 MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 105 568 000 104 705 000 863 000 0 82%

2006 CUENTAS

EFX S.A. NIT. 830083269ESTADO DE RESULTADOS

AÑOS 2005-2006

ANALISI HORIZONTAL2005

Y COMPLEMENTARIOS 105.568.000 104.705.000 863.000 0,82%59 GANANCIAS Y PERDIDAS 337.675.000 335.865.000 1.810.000 0,54%

RAZÓN DESCRIPCIÓN

CÁLCULOS PARA

EMPRESA EFE -X S.A

INTERPRETACIÓN

Retorno sobre el capital empleado (Returns on capital

employed-ROCE)

La tasa resultante representan la

eficiencia del uso del capital para generar

valor.

24,66%

La eficiencia del capital para la empresa es del 24,66%. Esto indica que el uso es bastante

eficiente.

Margen de utilidad bruta

Indica en términos porcentuales las ganancias que se

generan para los socios por cada peso de

ventas

36,08%

El margen bruto de utilidades, que los socios de la empresa

obtienen sobre las ventas, es del 36,08%.

Potencial de UtilidadEvalúa el poder de los recursos de operación para generar utilidades

8,18%

Los activos totales de la empresa, contribuyen a la

generación del 8,18% de las utilidades netas del ejercicio

Utilidad neta / activos totales

MEDICIÓN

RAZONES DE RENTABILIDAD

EFX S.A. NIT. 830083269RAZONES FINANCIERAS CON DATOS DEL AÑO 2006

Utilidades antes de intereses e impuestos

/ Total activos -pasivos corrientes

Utilidad bruta / ventas

utilidades netas del ejercicio

Rentabilidad de la inversión Mide la rentabilidad de los costos 63,92%

La rentabilidad de los costos de ventas de la empresa, es del

63,92%

Rendimiento del capital social

Mide la tasa de utilidad una vez

descontados todos los intereses e impuestos de la inversión de los socios o accionistas

67,54% El rendimiento del capital es bastante alto, siendo del 67,54%

Rotación del activo corriente

Mide la efectividad para utilizar los activos

mas líquidos generando producción

237,11%

El activo corriente de la empresa, es eficiente en un

237,11% en cuanto a la generación de ventas para el

negocio.

Rotación de activo fijo

Determina si se está produciendo un

volumen suficiente de negocios para el nivel

de inversión que se tiene en activos de

capital

607,70%

Los activos fijos de la empresa, participan en la generación de ingresos, en un 607,70%. Se

destaca que la empresa maneja activos con los que prestan sus servicios, y son muy valiosos

para la empresa.

Ventas / Activo corriente

Costo de ventas / ventas netas

Utilidad neta/capital social

RAZONES FINANCIERAS

Ingresos por ventas / Activos fijos

RAZÓN DESCRIPCIÓN

CÁLCULOS PARA

EMPRESA EFE -X S.A

INTERPRETACIÓNMEDICIÓN

EFX S.A. NIT. 830083269RAZONES FINANCIERAS CON DATOS DEL AÑO 2006

Capital de trabajo

Indica cuanto le quedaría a la empresa en efectivo si tuviese que cancelar todos los

pasivos en el corto plazo.

1.794.983.000

La empresa tendria disponibles $1.794.983.000 en el evento de

tener que cancelar todos sus pasivos corrientes.

Razón corriente o de solvencia

Por cada peso que la empresa debe en el

corto plazo, cuenta con el siguiente respaldo

3,40$ Por cada peso que la empresa debe a corto plazo, tiene $3,40

para cubrirlos.

RAZONES DE LIQUIDEZ

Activo corriente - pasivo corriente

Activo corriente / pasivo corriente

económico:

Mobilidad del activo corrienteIndica la mobilidad del

activo corriente respecto patrimonio

508,77%El activo corriente de la

empresa, contribuye en un 508,77 del patrimonio total

Razon de la deuda

Mide la porción de dinero de terceros con respecto a los derechos

en el activo

52,93%

La participación de las deudas de la empresa en los activos

totales, es del 52,93%, es decir, los acreedores tienen derecho a

un 52,93% de los activos totales.

Apalancamiento

Por cada peso del patrimonio se tienen

deudas con el patrimonio, mide el

grado de compromiso de los dueños de la

empresa respecto a los acreedores.

4,37$ Por cada peso del pasivo, se

cuenta con 4,37% del patrimonio para cubirlo.

Pasivo total / cápital contable

Activo corriente / capital contable

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Pasivo total / activo total

INDICADOR RESULTADO PARA EFE

X INTERPRETACIÓN

Activo/ pasivo 188,91%Obligaciones financieras/activo 29,78%

Ingresos operacionales/activo 146,03%Utilidad antes de impuestos/activo

10,72%

Utilidad antes de impuestos/ingresos operacionales

7,34%

Activo corriente/pasivo corriente 339,70%Disponible / pasivo corriente 0,55%

Indicadores de endeudamiento

Indicadores de rentabilidad

Indicadores de liquidez

(activo corriente-pasivo corriente)/ activo

43,46%

Disponible/activos 0,10%

ENCUESTA PARA EL DISEÑO DE CARGOS PARA LA EMPRESA POST PRODUCTORA EFE-X S.A

Objetivo: Estructurar y documentar los cargos que se ejercen actualmente en la empresa. IDENTIFICACIÓN

1. ¿Conoce el nombre de su puesto de trabajo y/o cargo que desempeña en la empresa? SI ____ NO ____ Si su respuesta fue “si”, por favor escriba el nombre de su cargo________________________________________________________ 2. Su cargo pertenece al área: Gerencia Administrativa Financiera Comercial Producción Diseño Edición Otra Cúal?____________________________ 3. Marque con X su género: Femenino Masculino 4. Marque con X su nivel de escolaridad: Primaria ____ Bachillerato ____ Técnico ____ en:_______________________________ Técnico Profesional ____ en:_______________________________ Profesional ____ en:_______________________________ Profesional especializado ____ en:_______________________________ 5. Marque con X el rango de su edad: De 18 a 25 años De 26 a 35 años De 36 a 45 años De 46 a 56 años Mas de 56 años 6. Describa su experiencia laboral: (en qué ha trabajado antes)_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. Sus años de experiencia laboral son: Menos de 5 Entre 6 y 10 años Mas de 10 años Cuantos?___________________ PROPÓSITO GENERAL 1. Describa de manera detallada las funciones que desempeña actualmente en la empresa: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Describa sus principales responsabilidades: (por ejemplo, usted es el responsable de entrega de producto final, manejo de dinero, manejo de personal, y todo aquello que afecte directamente a la empresa o a su trabajo y el trabajo de otros) ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Cuál es el cargo de su jefe inmediato?_____________________________________________________________________________________________________________________ 5. Escriba que reportes o informes debe presentarle a su jefe inmediato, o a otros cargos dentro de la empresa:?________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Los informes que presenta son de periodicidad: Diaria Cada tres días Semanal Quincenal Mensual 7. Tiene personal a su cargo? SI ____ NO____ Cuantas personas?__________________ HERRAMIENTAS 1. Describa cuales son las herramientas que requiere para el desempeño de sus labores: (ejemplo: computador, calculadora, celular etc..) ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Describa cuales son los conocimientos básicos que requiere para el uso de sus herramientas de trabajo: (ejemplo: Manejo de Word, Excel y power point, programas de contabilidad u otros progamas, internet etc...) ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ MUCHAS GRACIAS

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

FORMACIÓN

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES

DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Proveer vigilancia a la empresa, apoyar actividades de seguridad,Proteger tanto a las personas como a la propiedad y a toda clase de bienes AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA

OBJETIVO: Estar atento a prestar seguridad en la empresaPERFIL DE COMPETENCIAS

NOMBRE DEL CARGO: CELADOR NIVEL JERÁRQUICO

HABILIDADES

Bachillerato mínimo 2 años

FUNCIONES

Curso de vigilancia

REPORTA A: Coordinador JEFE: DIRECTO____ INDIRECTO X

Velar por la seguridad y la tranquilidad de la empresa

AUTORIDADES

PERSONAL A CARGO SI__ NO X

NO APLICA.

Atento, amable, servicial, buenas relaciones interpersonales,

REVISADO APROBADO FECHA

RESPONSABILIDADES

1. Cuidar la entrada 2. Controlar el ingreso y la salida de personal a la empresa 3. Revisar los bienes de la empresa. 4. Reportar diariamente el estado de las instalaciones

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

T i f i l í i 2 ñ

NOMBRE DEL CARGO: Diseñador Gráfico NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Realizar el diseño de los proyectos de la empresa

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de diseño y postproduccion. AREA FUNCIONAL: Producción

Atento buenas relaciones

FORMACIÓN HABILIDADES

Diseño grafico publicidadTecnico o profesional mínimo 2 años

FECHAREPORTA A: 3 Master JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO

Atento, buenas relaciones interpersonales, creativo,

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

Diseño grafico, publicidad

Diseñar los proyectos utilizando los programas de 3D,Real flow, y Dynamic. Vigilar el correcto desempeño de los proyectos dieñados, ejecutar todas las actividades asignadas por su jefe inmediato

Finalizar los proyectos de produccion

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVANOMBRE DEL CARGO: ASISTENTE DE COMPOSICIÒN NIVEL JERÁRQUICO

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

OBJETIVO: Realizar la animación y efectos de los proyectos.PERFIL DE COMPETENCIAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de animación y postproduccion. Generar ideas creativas en estas áreas.

HABILIDADES FORMACIÓNEspiritu de liderazgo,

Profesional mínimo 2 años

PERSONAL A CARGO SI__ NO XREPORTA A: Director de JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

Realizar composiciòn en animaciòn de creditos, efectos especiales,de espacios y cosas reales e irreales, diseñar figuras de animación, velar por que las actividades de animacion funcionen correctamente. Ejecutar todas las actividades asignadas por el jefe inmediato.

Entregar producto final a directores de post producciòn

AUTORIDADESNO APLICA.

Diseño industrialEspiritu de liderazgo,

creativo,capacidad de trabajo en equipo

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIAprofesional o profesional

NIVEL JERÁRQUICO

OBJETIVO: Tener contacto directo con los clientes , hacer seguimiento desde el inicio hasta la finalizacion del producto y entragar el producto final.

PERFIL DE COMPETENCIASFORMACIÓN HABILIDADES

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Revisar, evaluar y mejorar todas las actividades del área de producción. AREA FUNCIONAL: PRODUCCIONNOMBRE DEL CARGO: DIRECTOR DE POSTPRODUCCION

p pespecializado en

produccion para radio y TV.

mínimo 2 años

REVISADO APROBADO FECHA

NO APLICA.

Publicidad y medios capacidad de liderazgo, trabajo en equipo,buenas relaciones

interpersonales,capacidad de delegar

PERSONAL A CARGO SI X NOREPORTA A: Director general JEFE: DIRECTO X INDIRECTO

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

1. Diseñar, concebir y dirigir procesos de postproduccion 2. Cootizar proyectos 3. Asesorar clientes 4. Organizar el proceso de producciòn 5. Optimizar el tiempo de producciòn, atender a los clientes en temas relacionados con la producción.

Entregar producto final a directores de producciòn

AUTORIDADES

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIAFORMACIÓN HABILIDADES

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES

DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Realizar las actividades de producción que requiera el cliente AREA FUNCIONAL: PRODUCCIONNOMBRE DEL CARGO: PRODUCTOR NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Organizar el trabajo para el desarrollo de los proyectos en producción.

PERFIL DE COMPETENCIAS

Tecnico Tecnicoprofesional mínimo 2 años

1. Realizar el control de calidad 2. Controlar los tiempos en el proceso creativo 3. Asistir a los rodajes 4. Tomar desiciones con clientes y composición

Brindar calidad en las piezas y eficiencias en los procesos.

AUTORIDADESNO APLICA.

Diseño Industrial, Publicidad

Capacidad de liderazgo, trabajo en equipo,buenas relaciones

interpersonales,organización del trabajo

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

PERSONAL A CARGO SI X NOREPORTA A: Director JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

Estudiante de produccion, í i 1 ñ

FORMACIÓN HABILIDADES

Estudiante con experiencia y i i t ti id d d Atento, capacidad de organización de

OBJETIVO: Organizar el trafico interno de los procesos creativos de la empresa PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONESDESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de producción AREA FUNCIONAL: ComercialNOMBRE DEL CARGO: Asistente de producción NIVEL JERÁRQUICO

Estudiante de produccion, cine, radio y TV. mínimo 1 año

PERSONAL A CARGO SI NO XREPORTA A: Coordinador JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

1. Recepcionar los proyectos. 2. Estudiar los proyectos 3. Distribuir los proyectos 4. Coordinar el trafico interno de los proyectos

Entregar los materiales finales de cada proyecto al gerente operativo

AUTORIDADESNO APLICA.

conocimientos en actividades de producción de cine, radio y T.V

Atento, capacidad de organización de trabajo,buenas realaciones

interpersonales

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

B hill i i 1 ñ

DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar actividades de mensajería y correspondencia AREA FUNCIONAL: Administrativa NOMBRE DEL CARGO: Mensajero NIVEL JERÁRQUICO

FORMACIÓN HABILIDADES

Manejo de archivo y correspondenciaAtento, con capacidad de resolución

de problemas manejo de documentos

OBJETIVO: Cumplir con todas las solicitudes referentes a mensajeria PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES

Bachiller minimo 1 año.

PERSONAL A CARGO SI NO X REPORTA A: Coordinador JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

1. Recoger correspondencia 2. Manejar la correspondencia de la empresa 3. Hacer vueltas de Bancos 4. Realizar las compras 5. Rendir informe de todas las actividades realizadas diariamente.

Cumplir a cabalidad cada una de las funciones del cargo, teniendo en cuenta los procedimientos a seguir y el conducto regular.

AUTORIDADESNO APLICA.

Manejo de archivo y correspondencia de problemas,manejo de documentos bancarios y de la empresa,

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

Bachiller yTécnico en secretariado o

comercial.Mínimo Seis meses en cargos

similares

FORMACIÓN HABILIDADES

Secretariado.Atención al cliente.

Curso de office, archivo.

Atención al detalle, alto nivel de trabajo bajo presión, manejo de stress, trabajo

en equipo, innovación, creatividad,

NOMBRE DEL CARGO: Recepcionista NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Llevar a cabo atención telefónica y personal de visitantes, clientes, proveedores y empleados, así mismo realizar

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES

DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Atender los clientes a nivel personal y telefónico en la recepcion de la empresa AREA FUNCIONAL: Administrativa

comunicación oral.

PERSONAS A CARGO: SI NO XREPORTA A: Cordinador JEFE: DIRECTO INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADESAtención de llamadas.Toma de mensajes.Control de envío y recibido de fax.Organizar el archivo.Sacar fotocopias.Llevar control de correspondencia recibida y enviada.Brindar apoyo administrativo a las diferentes áreas de la compañía.Realizar factura de servicios realizados a los clientes.Digitar, preparar y dar formato a informes.LLevar registro y control de las vacaciones del personal.

Cumplir a cabalidad cada una de las funciones de su cargo. Mantener en buenas condiciones de uso los elementos de oficina.

Cumplir y acatar las normas y procedimientos determinados por la empresa.

Asistir a las capacitaciones programadas por la compañía en cuanto a salud ocupacional, y otras que se programen.

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

Profesional Postgrado

Mínimo 2 años como gerente o director, con experiencia en

venta de soluciones integrales de sistemas de información

FORMACIÓN HABILIDADES

Ingeniería de sistemas, Ingeniera Electrónica.

Experiencia comercial preferiblemente en empresas de publicidad, excelente habilidad de negociación, capacidad

de identificar oportunidades y t bl t t i d i

NOMBRE DEL CARGO: GERENTE GENERAL NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Desarrollar e implementar estrategias dirigidas a incrementar el nivel de participación en el mercado, elaborar el Plan

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES

DESCRIPCIÒN DEL CAGO: Diseñar los aspectos deplaneacion de la empresa, controlar las activiades de las áreas, evaluar los resultados de la empresa, propender por el crecimiento económico de la empresa AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA

de sistemas de informaciónestablecer estrategias de negocio.

PERSONAL A CARGO: SIX NOREPORTA A: JEFE: DIRECTO INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES� Administrar y Controlar el área a su cargo.� Planificar y controlar los resultados para mejorar el rendimiento del servicio que presta la Cia. � Persuadir, negociar condiciones adecuadas con los clientes. � Apoyar y capacitar al cliente con demostraciones de productos y servicios. � Programar semanalmente las actividades de visitas a realizarse. � Realizar informes del resultado de las visitas a los clientes y los clientes potenciales. � Informar sobre eventuales novedades de productos, aplicaciones, precios y condiciones comerciales. � Crear oportunidades de negocios, diseñando estrategias comerciales. � Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los clientes activos.� Elaboración del presupuesto anual de la gerencia. � Supervisión y capacitación del personal a cargo.

� Búsqueda de soluciones técnicas y mejoras de los procesos del negocio en beneficio del usuario. � Elaboración del presupuesto anual de la gerencia. � Establecer programas de capacitación en los recursos del sistema de la Cia y nueva tecnología para mejor servicio.� Asegurar que los requisitos del cliente se determinen y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

AUTORIDADES

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

Contador PúblicoEspecialización en Control

i t dit i Mínimo un año en actividades

FORMACIÓN HABILIDADES Sólida formación y experiencia en el

campo contable, tributario y financiero, con habilidades y destrezas para

l i it i bl áti

Raciocinio numéricoCapacidad de análisis

Lid

NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Proveer apoyo con el desarrollo del objeto social de la empresa

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONESDESCRIPCIÒN DEL CARGO: Ejecutar todas las actividades contables y de impuestos AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA Y COMERCIAL

interno y auditoriaEspecialización en Costos

Mínimo un año en actividades relacionadas con el cargo. solucionar situaciones problemáticas en

su campo específico. Gran sentido ético y humanístico, competente para proponer, desarrollar y ejecutar

LiderazgoAutonomía y toma de decisiones

PERSONAL A CARGO SI NO XREPORTA A: GERENTE GENERAL JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES� Preparar la información necesaria para llevar a cabo la planeación financiera de mediano y largo plazo� Analizar los resultados económicos, detectando áreas críticas y señalando cursos de acción que permitan lograr mejoras� Informar, centralizar y consolidar las contabilidades que le sean asignadas.� Elaborar informes financieros y aplicar las normas contables que rigen el país. � Hacer aperturas de libros de contabilidad.

Cumplir a cabalidad cada una de las funciones de su cargo.Mantener en buenas condiciones de uso los elementos de oficina.Cumplir y acatar las normas y procedimientos determinados por la

empresa.Asistir a las capacitaciones programadas por la empresa en cuanto a

salud ocupacional, y otras que se programen.Suministrar las informaciones fiables y oportunas para la toma de

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIAMinimo un año en cargos

FORMACIÓN HABILIDADES Conocimentos de cafeteria manejo de amable atenta buenas realciones

NOMBRE DEL CARGO: ASEADORA NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Mantener en perfecto estado de aseo todas las instalaciones de la empresa y atender el personal que labora y que ingresa a la empresa.

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de aseo de la empresa AREA FUNCIONAL: Administrativa

Bachiller Minimo un año en cargos similares

Conocimentos de cafeteria, manejo de desechos y elementos de aseo.

amable, atenta,buenas realciones interpersonales

PERSONAL A CARGO SI NO XREPORTA A: Coordinador JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES - Realizar el aseo de todas las instalaciones de la empresa. - Realizar la preparación de agua aromática y tinto. - Repartir el tinto, la aromática y el agua en todas las oficinas - Informar semanalmente la solicitud de insumos de aseo y cafeteria.

Mantener en perfecto estado de limpieza la empresa y atender el personal en lo referente a cafeteria.

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

P f i l 2 ñ t b j i il

FORMACIÓN HABILIDADES

di ñ fi bli id d i i

Manejo creativo y recursivo, de las herramientas para efectos especiales,

i i t d f d 3D

NOMBRE DEL CARGO: Animador NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Dar buena calidad en las presentciones virtuales de los productos

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONESDESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de postproducción y produccion. AREA FUNCIONAL: PRODUCCION

Profesional 2 años en trabajos similares.diseño grafico, publicidad, ingeniero conocimiento de sofware de 3D, capacidad de trabajo en equipo, responsabilidad y compromiso

PERSONAL A CARGO SI NO XREPORTA A: Director JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES° realizar presentaciones mediate el uso de herramientas de simulación de materiales y de escena. ° Animar el escenario virtual de las producciones. ° Realizar la composicion digital de los productos

Cumplir con todas las funciones requeridas para el cargo y entregar un trabajo de lta calidad.

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIAProfesional o tecnólogo.

Mínimo 1 año en cargos similares

FORMACIÓN HABILIDADES

Profesional en Ingeniería de sistemas o Ingeniero electrónico.

Capacidad de observación minuciosa y detallada. Capacidad de razonamiento

analítico, disposición al trabajo en equipo, Sentido de responsabilidad.

NOMBRE DEL CARGO: Ingeniero tecnico NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Realizar mantenimiento y reparación de computadores, impresoras y partes de computo ó de oficina, Para todo tipo de servicios de mantenimiento y/o reparación de equipos de computo, y todos los requerimientos en servicios de reparación y mantenimiento a los que haya lugar.

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONESDESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar actividades de porduccion y postproduccion AREA FUNCIONAL: Producción

Mínimo 1 año en cargos similares.

PERSONAL A CARGO SI NO XREPORTA A: Coordinador JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES� Desarrollar pequeños aplicativos, WEB, bases de datos etc., así mismo, a visualizar y concretizar soluciones en el área� Dar soporte a procesos internos de la empresa. � Mantenimiento de Equipos de Oficina (Teléfonos, Faxes). � Reparación de equipos como reparación de monitores, reparación de impresoras, reparación de unidades de CDROM, reparación de escáneres.� Recuperación de Información.� Actualización de Bios.� Revisión y Configuración de Portátiles.� Ensamble de Servidores, Copias de Seguridad. � Realizar asesoría en la adquisición y mantenimiento de equipo de cómputo.

1. Cumplir a cabalidad cada una de las funciones de su cargo.

2. Mantener en buenas condiciones de uso los elementos de oficina.

3.Cumplir y acatar las normas y procedimientos determinados por la

empresa.

4. Asistir a las capacitaciones programadas por la compañía en cuanto

a salud ocupacional, y otras que se programen.

AUTORIDADES

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

PROFESIONAL MINIMO 2 AÑOS

FORMACIÓN HABILIDADES

Diseño gráfico, publicidad, o producción

Con conocimientos en producción de video, iluminación básica, captura y

edición de video que maneje los siguientes programas: Premiere 2 0

NOMBRE DEL CARGO: EDITOR NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Dar animación a todos los proyectos del departamento posproducción.

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de produccion y postproduccion AREA FUNCIONAL: Producción

PROFESIONAL MINIMO 2 AÑOS g p p

audiovisual siguientes programas: Premiere 2.0, After Effects 7.0, Flash, Dreamweaver

y 3D Max. Deseable experiencia en desarrollo de sitios web.

PERSONAL A CARGO SI NO XREPORTA A: Director JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES° Animar texto, películas y gráficos para películas, vídeos o menús dinámicos de DVD. Velar por que las actividades diseñadas tengan la calidad que el cliente espera Entregar los proyectos con todo lo concerniente a la animación al

departamento de posproduccion.

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

Profesional Minimo de 2 años

FORMACIÓN HABILIDADES

Máster en Producción de TV

Gestor capaz de integrarconocimientos de programación,realización, tecnología y

NOMBRE DEL CARGO: MASTER NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Configurar y ajustar la imagen y sonido de los productos de video.

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de producc AREA FUNCIONAL: Producción

Profesional Minimo de 2 años.Máster en Producción de TV comercialización televisiva y de actuarcon una visión de futuro y criterios derentabilidad empresarial.

REPORTA A: Director JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES1.Realizar el ajuste, configuración y uso de los equipos técnicos de manipulación y grabación de imagen y sonido, 2. Utilizar correctamente las técnicas adecuadas, a partir de las indicaciones y supervisión del realizador y del responsable técnico y adaptándose a las características del programa productor de vídeo.

Entregar producto terminado en cuanto a ajustes, configuración de imagen y sonido.

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

Profesional 5 años

FORMACIÓN HABILIDADES

Ciencias de la Información

Experto en diseño de programación, gestión operativa, comercial y

económica de canales de televisión,

NOMBRE DEL CARGO: DIRECTOR NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO: Dirigir el grupo de posproducción y velar porque se cumpla con los standares de alta calidad en el producto final

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de producc AREA FUNCIONAL: Produccón

dirección de equipos de trabajo en producción y redacción

PERSONAL A CARGO SI X NOREPORTA A: Director General JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADESDirigir el equipo de posproducción en los diferentes procedimientos de finalización de proyectos.

AUTORIDADESNO APLICA.

CODIGO

EDUCACIÓN EXPERIENCIA

profesioal

FORMACIÓN HABILIDADES Hábil para cuantificar las

oportunidades comerciales y tomar decisiones fundadas relacionadas con

los nuevos rumbos de las organizaciones.

NOMBRE DEL CARGO: Gerente Comercial NIVEL JERÁRQUICOOBJETIVO:

PERFIL DE COMPETENCIAS

POSTPRODUCTORA EFE X S.A.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Buscar la generacion de ingresos por ventas de la empresa AREA FUNCIONAL: Comercial

profesioal profesional especializado 5 añosGerencia Comercial

g actitud positiva al cambio y explorador

de oportunidades de innovación aplicadas a su propia realidad.

identificador de nuevos caminos de desarrollo comercial para las empresas y sus directivos.

PERSONAL A CARGO NO X SIREPORTA A: Gerente General JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA

FUNCIONES RESPONSABILIDADES1. Cuantificar las oportunidades comerciales y tomar decisiones fundadas en relación con los nuevos rumbos de las organizaciones productoras . 2. Explorar oportunidades de innovación aplicadas a la realidad de la empresa. 3. Identificador nuevos caminos de desarrollo comercial para la empresa y sus directivos.

Ampliar el mercado comercial a nivel nacional e internacional

AUTORIDADESNO APLICA.