Diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa ...

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

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Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

1-1-2013

Diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa prestadora Diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa prestadora

de servicios gráficos CIPF Ltda de servicios gráficos CIPF Ltda

Giselle Andrea Rojas Miranda Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Rojas Miranda, G. A. (2013). Diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa prestadora de servicios gráficos CIPF Ltda. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/425

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DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVICIOS GRÁFICOS CIPF LTDA

GISELLE ANDREA ROJAS MIRANDA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULDAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

2013

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVICIOS GRÁFICOS CIPF LTDA

GISELLE ANDREA ROJAS MIRANDA

Trabajo de Grado para optar el título de Administrador de empresas

Director:

WILSON ALBERTO ARDILA MEDINA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULDAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

2013

CONTENIDO

Pág.,

INTRODUCCIÓN

1. TEMA. 1

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN. 1

1.2. SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN. 1

1.3. TITULO 1

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1

2.1. ANTECEDENTES 1

2.2. PLANTEAMIENTO 3

2.3. FORMULACIÓN 4

3. OBJETIVOS 4

3.1. OBJETIVO GENERAL 4

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4

4. JUSTIFICACIÓN 5

4.1. TEÓRICA 5

4.2. PRÁCTICA 5

4.3. METODOLÓGICA 5

5. MARCO DE REFERENCIA 6

5.1. MARCO TEÓRICO 7

5.1.1. Proceso Administrativo 7

5.1.2. El Proceso Del Diagnóstico 9

5.1.2.1. Características Del Diagnóstico 9

5.1.3. Administración estratégica 10

5.1.4. Matriz EFI 13

5.1.5. Matriz EFE 13

5.1.6. Matriz DOFA 14

5.1.7. Matriz PEYEA 15

5.1.8. Matriz BCG 16

5.2. MARCO CONCEPTUAL 17

5.3. MARCO LEGAL 20

5.4. MARCO ESPACIAL 23

5.4.1. Bogotá 24

5.4.1.1. Localidad 25

6. DISEÑO METODOLÓGICO 26

6.1. TIPO DE ESTUDIO 26

6.1.1. Estudio Descriptivo 26

6.1.1.1. Población 26

6.1.1.2. Muestra 27

6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 27

6.2.1. Método de Análisis 27

6.3. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN 27

6.3.1. Fuentes de Información 28

6.3.2. Fuentes de Datos Primarios 28

6.3.2.1. Observación 28

6.3.2.1.1. Observación Participante Directa 29

6.3.2.2. Entrevista 29

6.3.3. Fuentes de Datos Secundarias 29

7. ANÁLISIS SITUACIONAL 30

7.1. LA EMPRESA 30

7.1.1. Misión 30

7.1.2. Visión 30

7.1.3. Objetivo 31

7.1.4. Estrategias 31

7.1.5. Valores corporativos 31

7.2. ANÁLISIS INTERNO 32

7.2.1. Área de mercadotecnia y ventas 32

7.2.1.1. Producto 32

7.2.1.1.1. Plastificado 33

7.2.1.1.2. Brillo UV 33

7.2.1.1.3. Quemado de marcos 33

7.2.1.1.4. Troquelado 34

7.2.1.2. Precio 34

7.2.1.3. Plaza 35

7.2.1.4. Promoción 36

7.2.2. Área de Producción 36

7.2.2.1. Productividad 36

7.2.2.2. Calidad 37

7.2.3. Área de Talento Humano 38

7.2.3.1. Proceso de admisión 38

7.2.3.1.1. Reclutamiento 38

7.2.3.1.2. Selección 39

7.2.3.1.3. Contratación 40

7.2.3.1.4. Inducción 40

7.2.3.1.4. Entrenamiento 40

7.3. ANÁLISIS EXTERNO 41

7.3.1. Factor Económico 41

7.3.2. Factor Social 42

7.3.3. Factor Político 42

7.3.4. Factor Geográfico 43

7.3.4.1. Competencia 43

8. DIAGNÒSTICO 43

8.1. ESPINA DE PESCADO 45

8.1.1. Análisis Espina de Pescado 46

8.2. MATRIZ EFI 47

8.2.1. Análisis Matriz EFI 48

8.3. MATRIZ EFE 49

8.3.1. Análisis Matriz EFE 50

8.4. MATRIZ BCG 53

8.4.1. Análisis matriz BCG 54

8.5. MATRIZ PEYEA 55

8.5.1. Gráfica de la matriz PEYEA 56

8.5.2. Análisis de los factores de la PEYEA 58

8.6. MATRIZ DOFA 61

8.6.1. Planteamiento de la estrategia 62

9. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 63

9.1 AREAS A INTERVENIR 64

9.1.1. Área administrativa 64

9.1.1.1. Análisis 65

9.1.1.3. Beneficios 67

9.1.2. Recursos Humanos 67



9.1.3. Mercadotecnia 70



9.1.4. Producción 72



9.2. PRESPUESTO 74

CONCLUSIONES 76

RECOMENDACIONES 77

BIBLIOGRAFÍA 78

INTRODUCCIÓN

En Colombia las microempresas representan un porcentaje elevado y son fuente

fundamental de empleo, pero lastimosamente la mayoría de estas empresas no

logran sobrevivir por más de cinco años en el mercado.

Actualmente, muchas de las pequeñas empresas colombianas no cuentan con los

recursos económicos para realizar un diagnóstico integral que les permita tomar

decisiones adecuadas ante los cambios del entorno lo que les ocasiona desde

pérdidas irrecuperables hasta el cierre de la compañía.

CIPF LTDA (Compañía Innovadora de Procesos Finales Limitada) es una empresa

dedicada a la prestación de servicios de terminados gráficos en la cuidad de

Bogotá. Esta empresa fue creada a raíz de un cambio de actividad en la empresa

Comercializadora Internacional de Películas Flexibles; su campo de acción

siempre ha sido en el sector de las artes gráficas, aunque en sus inicios esta

empresa fue reconocida en el gremio como proveedor de insumos, con el tiempo

pasó a ser una de las empresas más reconocidas en la prestación de servicios de

terminados gráficos en el sector. Para dicho cambio fue necesaria la inversión en

capital, razón por la cual llegaron a la compañía dos nuevos socios.

A raíz de los grandes cambios; la nueva administración de la empresa no tenía

aún el conocimiento necesario para tomar decisiones en un mercado tan

competitivo. Por eso se llevó a cabo la investigación con el objetivo de ayudar a la

empresa CIPF LTDA a obtener un sostenimiento, mediante la solución de sus

problemas internos mediante la implementación de las estrategias apropiadas

para obtener los resultados esperados.

La investigación se fundamentó en ayudar a CIPF LTDA a fortalecer su estructura

administrativa; por lo que fue necesario realizar un diagnóstico integral con el

objeto de conocer a fondo la empresa, detectando los problemas que generaban

malestar en la misma interfiriendo de forma directa en el desempeño de sus

funciones, ya que esta empresa no gozaba de una estructura administrativa

eficiente que le permitiera disfrutar los recursos humanos, tecnológicos y

económicos con los que contaba en su momento, por lo que se estableció un plan

de mejora.

Para el desarrollo del proyecto se implementaron matrices que involucran factores

externos e internos, las cuales permitieron obtener un dictamen integral y de esta

manera identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que tenía

la organización a la hora de participar en la industria de las artes gráficas; es así

que un análisis objetivo y a profundidad, determinó estrategias a implementar con

el objeto de aumentar su acogida en el sector y fortalecer los esquemas.

El proyecto aportó elementos prácticos que proporcionaron mayores condiciones

competitivas y favorables a CIPF, teniendo relación con los procesos de

innovación, clima y cultura organizacional. Mejorando así los procesos en la

organización, buscando siempre el continuo desarrollo e indirectamente

conduciéndola a la excelencia como organización del sector gráfico.

1

1. TEMA

Direccionamiento estratégico de una PYME: CIPF LTDA

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión, Administración y Organizaciones

1.2. SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Diagnóstico y Plan de mejoramiento

1.3. TÍTULO

“Diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa prestadora de servicios

gráficos CIPF LTDA”

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. ANTECEDENTES

El 27 de mayo del 2008 nació la empresa CIPF LTDA (Comercializadora

Importadora de Películas Flexibles), cuando los hermanos Miguel Aranda y

Leónidas Aranda, después de haber laborado por tres años en la empresa

SpecialScreem, dedicada a la producción de plástico, vieron en este sector una

oportunidad de negocio para importar y comercializar plástico para Artes Gráficas.

2

Al principio los resultados obtenidos fueron satisfactorios, pero para inicios del año

2008, la empresa se vio afectada por una incapacidad financiera. Por esta razón

los hermanos Aranda decidieron emprender una nueva idea de negocio enfocada

en la prestación de servicios de terminados gráficos. Pasados tres meses de

ejercer su nueva actividad económica nuevamente la falta de solvencia económica

fue un factor limitante en su capacidad de respuesta, debido a esto optaron por

apalancarse financieramente, buscando un nuevo socio que le inyectara capital a

la empresa para poder aumentar su infraestructura operativa.

Fue así como Eulalia Miranda y su esposo Benjamín Rojas, para junio del año

2008, entraron a ser parte de CIPF LTDA como socios capitalistas; De esta

manera, se logró adquirir maquinaria, aumentar el personal, obtener insumos de

calidad a un menor costo y se realizó formalmente frente a la Cámara de

Comercio su cambio de razón social, conservando las mismas siglas CIPF LTDA

que pasaron a ser Compañía Innovadora de Procesos Finales Limitada.

La relación entre los socios, respecto al manejo de la empresa, presentó serios

inconvenientes que estaban afectando de forma directa las relaciones con sus

clientes externos e internos, situación que llegó a deteriorar la imagen adquirida

hasta el momento. Esto condujo a la venta de las acciones de los hermanos

Aranda, a los socios Eulalia Miranda y Benjamín Rojas.

Al disolverse la sociedad la compañía quedo a cargo de la socia Eulalia Miranda

quien al sentir la carga de responsabilidad que caía sobre ella, sintió que debía

hacerse cargo de forma directa de todas y cada una de las áreas de la empresa, lo

que género que se descuidaran muchos aspectos que parecían ser pequeños

pero afectaban desde el clima organizacional hasta la rentabilidad de la

organización.

3

2.2. PLANTEAMIENTO

Muchas empresas sufren diferentes procesos de cambio durante su trayectoria,

entre ellas se encuentra CIPF Ltda. La cual ha venido adaptándose rápidamente al

mercado, de la misma forma como este lo exige, esto ha llevado a la empresa a

tener cambios desde su administración hasta la transformación en su razón social,

buscando ser competitiva y tener un posicionamiento en el sector de las artes

gráficas.

Como la mayoría de las empresas colombianas CIPF Ltda. Carece de

organización en sus procesos administrativos, lo que ha generado a lo largo del

tiempo serios inconvenientes que han amenazado con su supervivencia. De igual

forma esta deficiencia administrativa afecta de forma directa a toda la empresa lo

que le impide llevar a cabo las funciones de forma eficiente.

La falta de experiencia en el área administrativa, la incapacidad para consultar, las

fallas en la planeación y la ausencia de políticas de personal son los principales

problemas que afectan a la compañía, estos han generado desde una mala

administración del tiempo en los procesos internos hasta inversiones erróneas en

activos que se cree hacen falta. Al ser una pequeña empresa ubicada en un sector

que tiende a desaparecer debido a la fuerza y la importancia que toma el medio

ambiente día tras día partiendo de que los insumos que emplea la empresa para

prestar sus servicios son elementos contaminantes para el mismo, es necesario

un apoyo importante que le permita a la organización fortalecer su parte

administrativa, para lograr mantenerse en el mercado mientras este dure y sacar

el máximo provecho enfrentando de la mejor forma los cambios del entorno.

Las directivas necesitaban encontrar la forma de enfrentar las crisis a la que se ha

visto enfrentada la empresa con la salida de los hermanos Aranda, ya que eran

ellos quienes estaban al mando antes de vender su parte; para la organización fue

necesario saber cuáles eran sus puntos a favor e identificar los aspectos que no

4

eran favorables para su funcionamiento, de otra forma le hubiese sido difícil

sobrevivir en el mercado.

2.3. FORMULACIÓN

¿Cómo elaborar un diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa

prestadora de servicios CIPF LTDA.?

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un diagnóstico y plan de mejoramiento para la empresa prestadora de

servicios CIPF LTDA.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Indagar la situación actual de la empresa, a partir de la recolección de

información, con el fin de establecer variables relevantes para el

diagnóstico.

Identificar las variables externas e internas que afectan el funcionamiento

de la empresa, mediante la implementación de matrices de diagnóstico

integral.

Plantear una estrategia global en función de los resultados obtenidos en el

diagnóstico.

Formular un plan de mejoramiento, con el fin de mejorar el desarrollo de la

organización.

5

4. JUSTIFICACIÓN

4.1. TEÓRICA

La propuesta buscó, mediante la información histórica recolectada, el diagnóstico

integral y el análisis de la situación, plantear un plan de mejoramiento para la

empresa Compañía Innovadora de Procesos Finales Limitada. Lo anterior permitió

responder a los cambios que presenta el entorno y cumplir con los objetivos,

logrando ocupar un lugar importante y reconocido en el sector.

4.2. PRÁCTICA

De acuerdo con los objetivos del proyecto, el resultado de este permitió brindarle

una herramienta a la empresa Compañía Innovadora de Procesos Finales

Limitada en pro de su mejoramiento continuo, identificando riesgos e

incertidumbre dentro de la empresa, mediante mecanismos que permitan generar

mejores resultados con el fin de alcanzar las metas propuestas. De esta misma

forma, ofreció a la gestora del proyecto una experiencia profesional poniendo en

práctica los conocimientos adquiridos.

4.3. METODOLÓGICA

Para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto, se acudió al empleo de

técnicas de investigación para el caso la entrevista y el método de observación

directa participativa, lo que permitió recolectar información base para realizar un

diagnóstico integral. A través del análisis de la información obtenida, se planteó

6

un plan de mejoramiento, donde se establecieron estrategias que permitieron

definir el rumbo que tomó la empresa y la forma de darle solución a sus

problemas.

5. MARCO DE REFERENCIA

7

Se desarrolló en la investigación un Marco de Referencia compuesto en primer

grado por el Marco Teórico, que detalla la naturaleza, etapa y características del

proceso administrativo, la administración estratégica y las fases, métodos y

procesos para desarrollar un diagnóstico interno y externo de la organización.

Como segundo pilar se planteó el Marco Conceptual el cual es una guía de

conceptos y términos claves en el desarrollo del trabajo investigativo con el fin de

comprender a cabalidad el contexto administrativo que caracteriza la investigación.

Seguido a esto se construyó el Marco Legal que comprende los artículos, leyes,

decretos y acuerdos que establecen la normatividad necesaria para el buen

funcionamiento de CIPF Ltda. Por último un Marco Espacial, fundamentando el

radio de acción que tendría la investigación.

5.1. MARCO TEÓRICO

Como aspecto relevante dentro del proceso investigativo, se plantea un Marco

Teórico el cual describe los procesos que se deben tener en cuenta para llevar

una correcta administración de la organización.

5.1.1. Proceso Administrativo

La administración es una de las principales herramientas para poder guiar un

proyecto de cualquier índole, durante los últimos años han sido varios los autores

que se han encargado de describir el proceso administrativo y establecer sus

etapas, unos establecen un mínimo de cuatro, otros integran hasta siete. Lo cierto

es que es un asunto de suma importancia para el buen manejo de la empresa.

8

Las fases de este proceso son la planeación, la organización, la dirección y

el control, cuando se consideran por separado, constituyen funciones

administrativas, cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para

alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo. El proceso no

es una situación estática, inmóvil, todo lo contrario, es móvil, continua y sin

comienzo ni fin, es una secuencia fija de eventos, los elementos del

proceso interactúan entre sí, gracias a la sinergia (Chiavenato, A. 2001).

Planeación: En esta fase se determinan los objetivos y se escogen los

cursos de acción para lograrlos, todo esto en base a la investigación y

elaboración de esquemas.

Organización: En este proceso se establece la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos, manteniendo unos niveles

jerárquicos, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin

de optimizar las tareas que realiza el grupo de trabajo involucrado.

Dirección: Tercera etapa del proceso administrativo en el que se ejecutan

los planes a partir de la estructura organizacional planteada con

anterioridad, es importante en esta etapa fomentar el liderazgo, la

motivación y el apoyo mutuo, con el fin de generar buenos resultados.

Control: Proceso final en el que se realiza la evaluación y medición de la

ejecución de los planes, esto con el ánimo de hallar y prever desviaciones,

para establecer las medidas correctivas necesarias.

Las empresas de hoy se caracterizan por estar en un constante cambio debido a

las circunstancias del mercado actual, lo que las obliga a estar en un continuo

mejoramiento. Para esto es necesario estar realizando un monitoreo tanto interno

como externo para poder sobrevivir en un mercado que no tiene estabilidad debido

a las diferentes fuerzas que lo afectan.

Según Anzola, “La pequeña empresa junto con la microempresa representan en

Latinoamérica el 95% (Somos los países de micro y pequeñas empresas) y

generan más del 80% del empleo” (Anzola, S. 2002).

9

Muchas de las empresas colombianas desaparecen afectando la economía del

país en general debido a que no saben cómo enfrentar o adaptarse a los cambios

que las aquejan; el no saber con lo que se cuenta, ni tener presente lo que afecta,

hace que las empresas no tomen decisiones adecuadas o al hacerlo ya sea

demasiado tarde.

5.1.2. Proceso De Diagnóstico

Para poder tomar decisiones correctas que permitan actuar en el momento

oportuno, las empresas necesitan realizar un diagnóstico a nivel interno para sacar

beneficio de sus fortalezas y corregir aquellas falencias; a nivel externo para

aprovechar sus oportunidades y saber cómo enfrentar las amenazas.

El diagnóstico como un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente

que hemos llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y

supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo (Vidal, E. 2004).

La diferencia que obtenemos de realizar esta comparación, es lo que

denominamos diagnostico; este es un medio, mas no un fin para fortalecer los

recursos y la capacidad estratégica de una organización.

El diagnóstico es un componente de la Dirección y la Planeación Estratégica que

sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad,

supervivencia y crecimiento de cualquier organización (Vidal, E. 2004).

Para poder obtener un diagnóstico integral se debe contar con la información

necesaria sin recaer en el exceso de información, ya que esto le generaría a la

investigación una desinformación, al no saber con precisión cuales son los datos

relevantes para desarrollar un análisis con veracidad.

5.1.2.1. Características Del Diagnóstico

10

El diagnóstico tiene las siguientes características según Ricardo García

Madarriaga (García, R. 1999):

• Permanente: este diagnóstico actúa mediante un plan de desarrollo, tiene que

contar con toda la información necesaria para poder evaluar y dar soluciones alos

errores encontrados en la organización.

• Integral: todas las partes que constituye la empresa se encuentran

estrechamente relacionadas entre sí, es decir para una investigación debe incluir

todos los factores para analizar las situaciones. Para que el diagnostico sea

integral, todos los elementos de la empresa mantienen un equilibrio dinámico para

no tener limitaciones en el desarrollo y todos deben progresar en un ritmo igual.

• Sistemático: se requiere que se defina un modelo que se va a utilizar, es decir, la

situación ideal que debe alcanzar la empresa. Permite que todos los aspectos

sean considerados por el analista y se detectan las fallas de la empresa

5.1.3. Administración Estratégica

Fred R. David usa el término administración estratégica como sinónimo de

planeación estratégica.

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a la

organización lograr sus objetivos. El proceso de administración estratégica consta

de tres etapas (David, F. 2008):

Formulación de la estrategia desarrolla la visión y la misión, identifica

oportunidades y amenazas, determina las fortalezas y debilidades,

establece objetivos a largo plazo, genera estrategias alternativas y elige las

que se habrán de seguir.

11

La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca

objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine

recursos para llevar a la práctica las estrategias.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración

estratégica. Revisa los factores externos e internos que son la base de la

estrategia, mide el desempeño y realiza acciones correctivas.

Según Francés “Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y

asignar los recursos de una organización y la lleva a adoptar una posición singular

y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades),

anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos del mercado y las

acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas)” (Francés, A. 2006).

La empresa necesita realizar un análisis profundo de los resultados obtenidos en

el diagnóstico para formular una estrategia adecuada que le permita no solo un

sostenimiento si no que de igual forma le brinde un mejoramiento continuo, que

haga de esta una empresa reconocida en el sector.

12

MÓDELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Formulación Implementación Evaluación

estrategia estrategia estrategia

Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, num. 3, junio de 1988, p.40.

Realizar auditoría externa

Realizar auditoría interna

Elaborar las

declaraciones de visión y misión

Establecer

objetivos a largo plazo

Generar, evaluar

y evaluar estrategias

Implementar Estrategias –

Temas de administración

Implementar estrategias – Temas

de marketing,

finanzas, contabilidad, I & D y sistemas de la información gerencial

Medir y evaluar el desempeño

13

Según David “La actividad final de la evaluación de la estrategia, tomar acciones

correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento de un empresa

con vistas al futuro” (David, F. 2008).

5.1.4. Matriz EFI

Las empresas deben ser conscientes de la importancia que tiene cada factor

interno que hace parte de ellas, esto les permitirá enfrentar de forma acertada los

cambios generados por su entorno.

Según David “Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y

evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una

empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones

entre ellas” (David, F. 2008).

La matriz de evaluación de los factores internos denominada EFI, se desarrolla

iniciando con la lista de fortalezas y debilidades. En segunda instancia, se asigna

un peso de 0,0 a 1,0 a cada una de ellas relacionando cada característica con su

peso relativo para el éxito en la industria (la suma será 1.0) y posteriormente se

califica cada característica de acuerdo con el criterio de fortaleza o debilidad

menor y fortaleza o debilidad mayor, asignando números de 1 a 4; en este caso la

calificación se refiere a la organización.

5.1.5. Matriz EFE

14

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) le permite a la empresa

resumir y evaluar los aspectos sobre los cuales no se tiene ningún control y que

podrían afectar la empresa en cualquier momento.

En el desarrollo del diagnóstico empresarial, después de haber realizado un

análisis interno, se procede a evaluar aspectos externos, con el fin de examinar

los procesos de la organización desde diferentes aspectos; es así que “la matriz

de evaluación de los factores externos, facilita el resumen evaluativo de la

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva” (Vidal, E. 2004).

Para su elaboración se determinan en primera medida los factores, luego se les

asigna una ponderación dependiendo de su nivel de importancia, se hace una

clasificación de acuerdo al nivel de respuesta y por último se multiplican las

ponderaciones con los rangos, para finalmente sumarlas. Dependiendo la

puntuación obtenida se puede determinar si las estrategias de la organización

están o no ayudando a su desarrollo.

5.1.6. Matriz DOFA

“La matriz DOFA se define como una herramienta de auditoría de la organización,

para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas

propios de la organización” (Vidal, E. 2004).

Esta matriz permite formular estrategias mediante la relación de los factores

internos (debilidades y fortalezas) y los factores externos (oportunidades y

amenazas). Esto conduce al desarrollo de cuatro estrategias: FO, DO, FA Y DA.

15

“Es conocida como una herramienta básica, de gran utilidad en el análisis

estratégico. Permite resumir los resultados del análisis externo e interno, y sirve de

base para la formulación de la estrategia” (Frances, A. 2006).

La creación de las estrategias generadas por la matriz DOFA son formadas por la

relación que se da entre sus variables, de la buena relación depende la

formulación de estrategias que conduzcan a la empresa al logro de sus objetivos.

Según David Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una

empresa para aprovechar las oportunidades externas; las estrategias DO

tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas; las estrategias FA utilizan las fortalezas de un

empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas y por

último las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de

las debilidades internas y a evitar las amenazas externas ( David, F. 2007).

5.1.7. Matriz PEYEA

Según Vidal “La matriz PEYEA es un instrumento que puede ayudar a estudiar la

adecuación de la estrategia en una organización dada” (Vidal, E.2004).

Esta matriz nos permite analizar cuatro factores determinantes para las

organizaciones que buscan estabilidad y crecimiento en el mercado, estos factores

se dan en dos dimensiones: internas (fuerza financiera y ventaja competitiva), y

las externas (estabilidad ambiental y fuerza de la industria).

“La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones es otra herramienta

importante. Su esquema de cuadrantes indica si las estrategias agresivas,

conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una

organización” (David, F. 2008).

16

El tipo de estrategia está dada por la posición que toma el vector direccional al

relacionar de forma gráfica los puntajes obtenidos en los cuatro factores que

hacen parte de la matriz.

5.1.8. Matriz BCG

Cuando los productos o servicios de una empresa compiten en diferentes

industrias, es adecuado e importante para la compañía elaborar una estrategia

particular para cada negocio; esto es lo que permite hacer la matriz del Boston

ConsultingGroup (BCG) ya que esta ha sido diseñada para servirle de base a las

empresas cuando presentan esta situación y enfocar sus esfuerzos hacia la

estrategia adecuada.

“La matriz del BCG permite a una organización administrar su cartera de negocios

analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de

crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las

demás divisiones de la organización” (David, F. 2008).

Esta matriz consta de cuatro cuadrantes, en el uno se encuentran los

interrogantes, estos son los que tienen cierta posición en el mercado pero

abarcan una parte pequeña de este y se encuentran en una industria en

crecimiento; las estrellas están ubicadas en el cuadrante dos, estas representan

oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo; en

el cuadrante tres se encuentran las que tienen una gran participación en el

mercado, pero se encuentran en una industria con escaso crecimiento a estas se

les llama vacas lecheras porque generan más dinero del que se les invierte y por

ultimo están los perros en el cuadrante cuatro, estos tienen poca participación en

el mercado y compiten en una industria que no presenta crecimiento.

17

5.2. MARCO CONCEPTUAL

Dentro del proceso de investigación es lógico afrontarse con una serie de términos

que contantemente se ven involucrados con la temática a indagar; es así que

surgió la necesidad de establecer un Marco Conceptual con el fin de entender a

cabalidad el significado y utilidad de los términos más comunes en el área

administrativa.

Administración de Empresas: se encarga de la (Planeación, organización,

dirección y control) de una empresa determinada; de acuerdo a su objeto social la

administración busca obtener el máximo rendimiento de los recursos económicos,

tecnológicos, humanos y productivos de la organización (Anzola, 2002).

Calidad: es un modo de vida, un cambio cultural, un intangible, en fin la calidad es

hacer las cosas bien hecha (Drucker, 2007).

Cliente: es la figura central de un negocio y define la estrategia del mismo, los

gama de los productos que hace la empresa y si la empresa va a prosperar, se

debe tener un vínculo estrecho y directo con los clientes (Drucker, 2007).

Competencia: término empleado para indicar rivalidad entre un agente económico

(productor, comerciante o comprador) contra los demás, donde cada uno busca

asegurar las condiciones más ventajosas para sí. Es el ejercicio de las libertades

económicas. Facultad atribuida a un órgano para conocer determinados asuntos

específicamente (Koontz, 1998).

Competitividad: capacidad de producir o servir con la calidad o excelencia

necesarios para estar a la altura de lo que hacen los demás en el mismo campo,

ofreciendo lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en

ganarse a los clientes (Koontz, 1998).

18

Confiabilidad: está relacionada con la garantía del bien o servicio, en donde este

debe funcionar adecuadamente y con la calidad y suficiencia de la información que

el cliente recibe para hacer buen uso del producto o servicio (Elizabeth, 2005).

Eficacia: consecución de objetivos, logro de los efectos deseados (Peter, 2007).

Diagnostico empresarial: Según el diccionario de la Real Academia Española, la

palabra diagnóstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento".

En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia

a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los

obstáculos que impiden obtener los resultados deseados (2013).

Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas (Drucker, 2007).

Empresa: unión de voluntades e intereses para lograr un beneficio común a

quienes la integran (Drucker, 2007).

Estrategias: son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas

estrategias empresariales serian la expansión geográfica, la diversificación, la

adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el

encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido

(David, 1997).

Mano de obra: el costo total que representa los trabajadores que tenga la

empresa, incluidos los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados con el

salario de cada empleado (Sinisterra, 2006).

Materias primas: son todos los insumos que se requieren para la elaboración y

transformación de productos; las materias primas se deben identificar y medir en

el producto ya que determinan la mayor cantidad en el costo del producto

(Navarro, 2008).

19

Marketing: sistema total de actividades comerciales tendientes a planear, fijar

precios, promover y distribuir productos satis factores de necesidades entre

mercados meta, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales

(Stanton,Etzel, Walker).

Mercadeo: proceso de planear y realizar la concepción, fijación de precios,

promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que producen intercambios

que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones (American

Management Asociación).

Participación del mercado: proporción de las ventas totales de un producto

durante determinado periodo en un mercado, las cuales corresponden a una

compañía individual (Stanton, Etzel, Walker).

Publicidad: estilo especial de relaciones públicas que involucran comunicación

referente a una organización, sus productos o políticas, la cual no es pagada por

una empresa patrocinada. Todas las actividades requeridas para presentar a una

audiencia un mensaje impersonal pagado por un patrocinador identificado acerca

de un producto u organización (Stanton, Etzel, Walker).

Precio: tiene que ver con la relación de beneficio/costo. Esta medida está dada

por la percepción que tiene el cliente del beneficio que le produce nuestros

productos o servicios. Si la relación es mayor que uno, el cliente, seguirá

comprando (Elizabeth, 2005).

Servicios: es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y

lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo (Stanton, Etzel, Walker).

Segmentación del mercado: proceso de dividir el mercado total de bienes y

servicios en grupos más pequeño, de modo que los miembros de cada grupo sean

semejantes respecto a los factores que influyen en la demanda (Stanton, Etzel,

Walker).

20

5.3. MARCO LEGAL

El aspecto legal, es uno de los más importantes en desarrollo de la investigación,

por esto fue necesario establecer las leyes, decretos, artículos y acuerdos que

rigen la diaria acción de la empresa con el fin de cumplir los parámetros sin llegar

a vulnerar lo estipulado por los entes gubernamentales.

FUENTE NORMA

Constitución Política de Colombia, Titulo II, Capitulo 1, Artículo 38.

Se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades que las personas realizan en sociedad (Congreso de la República, 1991).


La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad, así como la información que debe suministrarse al público en su comercialización. Serán responsables, de acuerdo con la ley, quienes en la producción y en la comercialización de bienes y servicios, atenten contra la salud, la seguridad y el adecuado aprovisionamiento a consumidores y usuarios. El Estado garantizara la participación de las organizaciones de consumidores y usuarios en el estudio de las disposiciones que les conciernen. Para gozar de este derecho las organizaciones deben ser representativas y observar procedimientos democráticos internos (Congreso de la República, 1991).

21


Cualquier persona natural o jurídica podrá solicitar de la autoridad competente la aplicación de las sanciones penales o disciplinarias derivadas de la conducta de las autoridades públicas (Congreso de la República, 1991).

Constitución Política Colombiana, Título XII , Artículo 333.

Establece la libertad económica y considera la empresa como la base para el desarrollo. La actividad económica y la iniciativa privada son libres, dentro de los límites del bien común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la ley. [...]. La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. [...]. El Estado, por mandato de la ley, impedirá que se obstruya o se restrinja la libertad económica y evitará o controlará cualquier abuso que personas o empresas hagan de su posición dominante en el mercado nacional (Congreso de la República, 1991).

Código de Comercio de Colombia, Libro Primero, Título II, Artículo 25.

Se entenderá por empresa toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más establecimientos de comercio.

Código de Comercio de Colombia, Libro Segundo, Título V, Artículo 353.

De la sociedad de responsabilidad limitada.

22

Ley 1314 de 2009.

Por la cual se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información aceptados en Colombia, se señalan las autoridades competentes, el procedimiento para su expedición y se determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento.

Decreto 2706 de 2012. Por el cual se reglamenta la Ley 1314 de 2009 sobre el marco técnico normativo de información financiera para las microempresas.

Decreto 410 de 1971. Por el cual se expide el Código de Comercio.

Ley 489 de 1998.

Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones.

Ley 1231 de 2008.

Por la cual se unifica la factura como título valor como mecanismo de financiación para el micro, pequeño y mediano empresario, y se dictan otras disposiciones.

Ley 491 de 1999. Por la cual se establece el seguro ecológico, se modifica el Código Penal y se dictan otras disposiciones.

23

Ley 99 de 1993. Ley General Ambiental de Colombia

Ley 6 de 1992

incorporó las deducciones aplicables al impuesto de renta por “inversiones en control y mejoramiento del medio ambiente”, hasta un 20% de la renta líquida calculada antes de restar el valor de dichas inversiones (Art. 1582 del Estatuto Tributario), para lo cual el contribuyente deberá obtener una certificación por parte del Ministerio de Ambiente, Vivienda & Desarrollo Territorial, las Corporaciones Autónomas Regionales o de Desarrollo Sostenible, o las Autoridades Ambientales Urbanas según corresponda, que garantice además que la inversión no se realiza por mandato de una autoridad ambiental a fines de mitigar el impacto ambiental producto de una obra o actividad objeto de una licencia ambiental.

Ley 98 de 1993

Por medio de la cual se dictan normas sobre democratización y fomento del libro colombiano. Ofrecer a los escritores y a las empresas editoriales las condiciones que hagan posible el logro de los objetivos de que trata este artículo.

5.4. MARCO ESPACIAL

El campo de acción de la investigación radica en la ciudad de Bogotá en la

Localidad de Barrios Unidos, Barrio Santa Sofía, ya que allí se encuentra CIPF

Ltda., además este sector alberga varias empresas del sector de las artes gráficas

dedicadas a prestar el servicio de acabados, localizadas en la zona norte de la

ciudad.

24

5.4.1. Bogotá

Bogotá es una ciudad ubicada en el Centro de Colombia, en la cordillera oriental,

ramal de los Andes americanos y perteneciente al altiplano cundiboyacense, la

capital del país conocida como la Sabana de Bogotá, tiene una extensión

aproximada de 33 kilómetros de sur y norte y 16 kilómetros de oriente a occidente

y se encuentra situada en las coordenadas Latitud Norte: 4° 35'56'' y Longitud

Oeste de Grennwich: 74°04'51'' .Su altura media está en los 2.600 metros (2625)

sobre el nivel del mar (Bogotá.gov.co, 2013).

Gráfica 1 (Bogotá D.C)

Fuente: Bogotá.gov.co

25

5.4.1.1. Localidad

Barrios Unidos es la localidad número 12 de Bogotá. Se encuentra en el norte de

la ciudad entre las calles 63 y 100, y la Avenida carrera 68 y la Avenida Caracas.

Está constituida por cuatro UPZ las cuales agrupan los 44 barrios de esta

localidad, los cuales se han constituido como resultado de un proceso de

asentamiento desde la década de los treinta. Es una localidad completamente

urbana. Se caracteriza por ser un área de pequeña industria además de un

importante centro de comercio y servicios (Secretaría de Cultura, Recreación y

Deporte, 2013).

Gráfica 2 (Barrios Unidos)

Fuente: Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte

26

6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1. TIPO DE ESTUDIO

Según Carlos E. Méndez en su libro Metodología. Diseño y desarrollo del proceso

de investigación, la elección o selección del tipo de estudio, se basa en el nivel de

conocimiento científico al que se espera llegar el investigador.

Para la selección del tipo de estudio que se llevo a cabo se tuvieron en cuenta

aspectos como la profundidad de la investigación y la cercanía del investigador

con la organización; esto permitió identificar el tipo de estudio a emplear.

6.1.1. Estudio Descriptivo

Para la investigación será empleado el estudio descriptivo, este permite identificar

las variables y la asociación entre las mismas.

Carlos Méndez afirma que, “los estudios descriptivos en el caso de la economía, la

administración y las ciencias contables, posibilitan llevar a cabo un conocimiento

de mayor profundidad que el exploratorio” (Méndez, C. 2003).

6.1.1.1. Población

La población que se tuvo en cuenta para el desarrollo de este proyecto fueron los

miembros de la empresa Compañía Innovadora de Procesos Finales Limitada,

principalmente los directivos, la señora Eulalia Miranda quien es la gerente actual,

y el socio Benjamín Rojas, así mismo se tuvieron en cuenta los empleados de

planta y el jefe de la misma, la señora Viviana Imbachy .

27

6.1.1.2. Muestra

La muestra está determinada por la Señora Eulalia Miranda gerente de la

empresa y la Señora Viviana Imbachy encargada de la parte de producción.

6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Es un procedimiento que debe ser formulado de una manera lógica por el

investigador para la adquisición del conocimiento.

6.2.1. Método De Análisis

El método de investigación elegido para el trabajo de investigación fue la técnica

de análisis. Esto con el fin de identificar cada una de las partes que conforman un

todo, centro de la investigación.

De esta misma forma proporcionó los elementos necesarios para establecer la

relación causa - efecto entre cada una de las partes que conforman el objeto de

investigación. En este caso fueron analizadas cada una de las áreas que

componen la organización.

6.3. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

“Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le

permiten obtener información. Las técnicas son los medios empleados para

recolectar información” (Méndez, 2003).

28

6.3.1. Fuentes De Información

La principal fuente de información a la que se acudió, fueron las directivas de la

empresa, las cuales fueron base primordial para la recolección de datos.

6.3.2. Fuentes De Datos Primarios

“Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a

través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o

acontecimiento” (Méndez, 2003).

Por esta razón la recolección de datos se realizó principalmente en la empresa,

interactuando con proveedores y clientes que estuvieron en el proceso de cambio

que tuvo la organización y tienen conocimiento sobre la forma en que se vio

afectada.

6.3.2.1. Observación

En el desarrollo del proceso de investigación, la observación fue empleada como

una técnica de recolección de datos. Esto permitió tener una visión integral, lo que

permitió identificar las variables que tenían relación directa con el problema de la

investigación.

“La observación puede definirse como el uso sistemático de nuestros sentidos en

la búsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de

investigación.” (Méndez, 2003)

Esta se realizara en todos los miembros de la organización, aunque serán

analizados por sus diferentes roles dentro de la misma

29

6.3.2.1.1. Observación participante directa

La observación participante en el proceso investigativo fue directa, esto debido a

que el investigador desarrolla actividades laborales, las cuales le permiten tener

conocimiento detallado del proceso administrativo y su relación con las demás

áreas de la organización.

Esto fue posible ya que el investigar es miembro activo de la organización, por lo

que facilita y genera más confiabilidad en la información.

6.3.2.2. Entrevista

“La entrevista supone en su aplicación una población no homogénea en sus

características y una posibilidad de acceso diferente” (Méndez, 2003). Esta técnica

de recolección fue necesaria para obtener información de fuentes directas como

clientes y proveedores; de igual forma fue implada en las directivas de la empresa.

La utilidad de esta técnica de recolección de información radica en que existe un

contacto directo con las personas involucradas en el diario vivir de la organización,

observando conductas, actitudes y demás aspectos del comportamiento de las

mismas; generando así información integral y de alta veracidad.

6.3.3. Fuentes De Datos Secundarias

Todas las investigaciones tienen que hacer uso de este tipo de fuentes, ya que

son estas la que suministran la información básica acerca del tema que se esté

desarrollando. “Se encuentra en las bibliotecas y está contenida en libros,

periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas

especializadas, enciclopedias, anuarios, etc.” (Méndez, 2003).

30

7. ANALISIS SITUACIONAL

El desarrollo de la investigación inicio con la clasificación de la información

recolectada y el análisis que se le dio a cada área de la empresa dentro de un

todo, seguido se realizó el mismo procedimiento a nivel externo, en este se

tuvieron en cuenta aspectos ajenos a la empresa, pero que en algún momento

podrían afectarla; el diagnostico se realizó posteriormente después de haber

analizado la información haciendo un cruce de variables externas e internas, lo

que permitió identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. De

esta forma se logró sacar provecho de aquellas falencias fortaleciendo las virtudes

que tenía la compañía, esto se obtuvo con la implementación del plan de mejora

propuesto.

7.1. LA EMPRESA

La empresa Compañía Innovadora de Procesos Finales Limitada se dedica a

prestación de servicios de terminados gráficos a imprentas ubicadas en la zona

norte de la ciudad de Bogotá.

7.1.1. Misión

Trabajar conjuntamente para dar soluciones integrales a cada uno de nuestros

clientes fabricando y desarrollando productos y servicios con los más altos

estándares de calidad.

7.1.2. Visión

31

Ser una de las compañías líderes en el mercado local, aplicando tecnología de

punta para darle a nuestra compañía permanencia y ser identificados como

símbolo de excelencia.

Aspiramos distinguirnos por la calidad de nuestros productos y nuestra vocación

de servicios, convertirnos en socios estratégicos de nuestros clientes, aportando

nuestra experiencia, aptitud de innovación y capacidad de contribución en el

desarrollo de los objetivos.

7.1.3. Objetivo

Asesorar a nuestros clientes en la realización y creación de diseños artísticos

publicitarios que satisfagan las necesidades y expectativas requeridas en calidad

y servicio, brindando la satisfacción que merecen logrando así ser los mejores en

el medio del terminado gráfico.

7.1.4. Estrategias

La alta demanda que tiene la empresa la lleva a buscar aliados que presten los

mismos servicios, para poder cumplirles a todos sus clientes. Estas alianzas

estratégicas con sus competidores directos hacen que las empresas que prestan

el mismo servicio no se vean como una competencia si no como un apoyo a la

hora de tener incursión en el mercado.

Esto genera un gana – gana entre estas empresas ya que se tienen unos precios

establecidos que les permite tener un nivel adecuado en el mercado, generando

utilidades en cada una de ellas.

7.1.5. Valores Corporativos

32

Al ser una empresa prestadora de servicios su capital se basa en la mano de obra,

por lo que lo valores son esenciales en nuestra compañía.Valores como:

Respeto

Sentido de pertenencia

Motivación

Colaboración

Puntualidad

Generan un buen ambiente laboral, lo que nos permite servirle a nuestro s clientes

con agrado.

7.2. ANALISIS INTERNO

El análisis situacional fue el primer paso que se dio después de haber recolectado

toda la información acerca de la empresa y su contexto en general; lo primero que

se tuvo en cuenta fue la empresa y su operación, seguido se analizó el entorno

donde se desenvuelve actualmente la compañía.

Al realizar un análisis interno se obtuvo una mirada a fondo del interior de la

compañía, estos permitió realizar un detallado análisis en cada una de las áreas

organizacionales de la compañía a fin de conocer los aspectos positivos y

negativos de cada una de ellas.

7.2.1. Área de Mercadotecnia o Ventas

En esta área funcional se analizó el servicio, el precio, la plaza y la promoción;

esto permitió identificar cuáles de estas representan una ventaja competitiva de la

empresa frente a su competencia.

33

7.2.1.1. Producto

Principalmente la actividad económica de la empresa es ofrecer el servicio de todo

tipo de terminados en artes gráficas, este proceso se lleva a cabo después de que

la materia prima (papel) ha sido impreso de acuerdo a las exigencias del cliente,

por lo que en su etapa final entra a un proceso de terminado en el que se le dan

los retoques y realces que hacen una publicidad sea realmente llamativa, que es

lo que buscan los clientes a la hora de realizar la inversión.

7.2.1.1.1. Plastificado

Este es el primer paso que se le da a los impresos que llegan a la empresa,

consiste en proteger el papel aplicando una capa de plástico que puede ser matte,

drive o brillante por medio de la maquinaria con que cuenta la empresa, la

selección es a gusto del cliente o dependiendo del tipo de papel que se va a

trabajar, esto se tiene en cuenta porque no todo el tipo de papel es apto para

ambos tipos de plastificado y de esto depende que el proceso que se va a generar

de aquí en adelante quede bien.

7.2.1.1.2. Brillo UV

En caso de que el impreso lleve brillo este paso se dará después de que sea

plastificado, para que el adhesivo que se aplica tenga una mayor adhesión al

impreso, este busca resaltar una parte de la impresión, en la mayoría es aplicado

a impresos que serán utilizados para cuadernos, carpetas, tarjetas personales o

empresariales, cartillas o plegables informativos.

7.2.1.1.3. Quemado de marcos

34

Este servicio es más utilizado para facilitar la prestación del servicio de brillo uv en

la compañía por lo que su uso es un 95% interno.

La empresa cuenta con el quemador de los marcos que llevan la parte en la cual

se aplicara el brillo, este servicio es adicional y va con la aplicación de dicho brillo.

Es un servicio adicional que presta la empresa, para comodidad del cliente y

rentabilidad de la empresa, este servicio es incluido como uno aparte, si la

cantidad supera el mínimo, donde el valor de la plancha ya está incluido.

7.2.1.1.4. Troquelado

Este es el último paso que se le da al proceso de terminados y este consiste en

cortar el pliego de impresión en la forma que se le vaya a dar (cuadernos,

carpetas, tarjetas personales o empresariales, cartillas, plegables informativos,

divisorios, cajas, bolsas de regalo, etc.) en muchas ocasiones de un pliego sale

más de un formato, la maquina con que cuenta la empresa realiza este proceso de

forma automática, aunque se requiere un operario que esté pendiente de que el

troquel no se descuadre porque en caso de que esto ocurra se cortara de forma

equivocada y dañara tanto la impresión como todo el proceso realizado.

El troquel que lleva los cortes y los pliegues que se le deben hacer a los

impresos no se hace en la empresa, este debe ser traído por el cliente. En

caso de que el cliente no tenga conocimiento de un sitio adecuado o se le

dificulte conseguir dicho troquel, la empresa enviara el formato a otra

empresa de la cual se tiene conocimiento y se conoce su buena calidad

para que esta realice dicho troquel, el costo se le sumara al terminado

total, sin sacar ningún provecho de este.

7.2.1.2. Precio

35

Los precios oscilan de acuerdo al tipo de servicio y los insumos que se van a

utilizar:

PLASTICO

TIPO

MATTE

DRIVE

AL FRIO $ 650 m2 $ 420 m2

MINIMA $ 60.000 $ 50.000

SERVICIO DE BRILLO TAMAÑO VALOR

UV PARCIAL 30 x 45 - 1000 tamaños $ 120.000

UV TOTAL 30 x 45 – 1000 tamaños $ 70.000

La empresa actualmente maneja el mismo precio que dan sus principales

competidores el mercado, esto debido a un acuerdo de

7.2.1.3. Plaza

La zona que abarca la empresa son barrios cercanos al lugar donde se encuentra

ubicada la empresa. Como lo son Los Alcázares, Santa Sofía y La Estrada.

Los clientes de CIPF, son pequeñas, medianas y grandes empresas ubicadas en

la zona norte de Bogotá, cuya actividad son las artes gráficas. Sus clientes son

empresas dedicadas a la publicidad, edición e impresión. La concentración de

clientes que maneja esta empresa se encuentra únicamente en el área donde se

encuentra la empresa (zona norte).

36

La empresa no cuenta con clientes en otras zonas, debido a que no se ha querido

intervenir en otras áreas de Bogotá donde también se encuentran las artes

gráficas, el motivo por el cual la empresa no ha tomado esta iniciativa es la gran

competencia de locales informales prestadores de este servicio que manejan una

baja calidad en la gama de insumos lo que genera que se cobre un valor

demasiado bajo por el servicio, con el que la empresa no podría competir.

7.2.1.4. Promoción

La publicidad de la empresa se hace por medio de tarjetas, medios de transporte

de la empresa, revistas de artes gráficas y el voz a voz, siento este último el más

utilizado en el sector debido a que este es el paso que requiere más cuidado.

7.2.2. Área de Producción

La producción de la empresa se enfoca en prestar el servicio de terminados

gráficos, su producción de basa principalmente en la mano de obra y la

maquinaria.

Para la producción actual de la empresa se cuenta con doce personas en planta

en la parte operativa; a nivel de maquinaria actualmente la empresa cuenta con

tres máquinas plastificadoras semiautomáticas, una barnizadora para brillo uv

parcial semiautomática y cuatro mesas para este mismo servicio, dos

barnizadoras de uv total una automática y otra semiautomática, un quemador de

marcos, dos troqueladoras y una camioneta, teniendo presente que el servicio de

transporte se presta como valor agregado, este no le genera ningún sobre costo a

los clientes.

7.2.2.1. Productividad

37

Como es una empresa prestadora de servicios, su funcionamiento depende de la

productividad que tienen sus empleados, para evaluar este factor en la empresa

hay que tener en cuenta que muchas veces la productividad varía según el trabajo

que se esté rodando.

La empresa tiene un promedio de 1000 tamaños por hora, en el área de

plastificado y troquelado, en el uv se ruedan aproximadamente 300 tamaños por

hora. Estos promedios de dan rodando el trabajo sin parar y sin que se presente

ningún inconveniente, para esto la empresa les pide a los empleados que antes de

iniciar cualquier labor se deben tener en orden todos los instrumentos necesarios y

se debe alistar la máquina para rodar dicho trabajo.

El tener ese promedio le permite a la empresa medir la productividad de sus

empleados aunque no siempre es tan efectivo pues hay impresos que van en un

papel difícil de manejar y esto hace que el trabajo se ruede un podo más despacio

por lo tanto el número de tamaños que se van a rodar por hora va a ser menor y

esto no precisamente quiere decir que no se tiene una alta productividad por parte

de los empleados.

7.2.2.2. Calidad

Una de las principales razones que han permitido el reconocimiento de la empresa

en el medio, es su calidad. Actualmente la empresa cuenta con tres proveedores

reconocidos que son quienes suministran los insumos que permiten realizar un

terminado único. Por otro lado la materia prima que se emplea para realizar el

proceso de plastificado es importada, debido a que el plástico nacional no es de

muy buena calidad, en el terminado del uv antes de iniciar la implementación de

algún nuevo barniz, se hacen las pruebas necesarias que le brinden seguridad a

los clientes y fidelización a la compañía.

38

Cada trabajo que ingresa tiene un número de tamaños determinado de los cuales

el cliente dice cuál es la cantidad de sobrantes que lleve dependiendo del total a

mayor cantidad mayor número de sobrantes. A pesar de esto en la empresa se les

inculca a los empleados que así el trabajo lleve sobrantes (número de tamaños

que se pueden dañar durante el proceso), en lo posible no se deben dañar más de

dos hojas que son las necesarias para iniciar y finalizar en proceso.

7.2.3. Área de Talento Humano

La empresa no cuenta con un departamento de recursos humanos que tenga una

oficina y con su encargado que solo se dedique a esa función; quien está a cargo

de esta labor es la gerente Eulalia Miranda Ruiz, acerca de algún asunto

relacionado con el aspecto de los recursos humanos, por lo que sería de gran

utilidad implementar un área dedicada a este aspecto que genere motivación,

optimas decisiones de manejo de personal y buenas relaciones laborales para de

este modo generar procesos más efectivos en la empresa.

7.2.3.1. Proceso De Admisión

El reclutamiento, la selección, contratación, inducción y entrenamiento, son

procesos que le permiten a la empresa tener un mayor control sobre la misma y

una mayor seguridad en los servicios que presta,pero en caso de no ser bien

implementados con el transcurso del tiempo podrían llegar a disminuir la

productividad de la organización.

7.2.3.1.1. Reclutamiento

39

En lo que tiene que ver con el proceso de reclutamiento en CIPF L.T.D.A, se

realiza por medio de recomendaciones de personas que se desenvuelven en el

medio de las artes gráficas.

Luego de encontrar los candidatos que mejor se adapten al puesto, se procede a

un proceso más detallado que es el de selección.

7.2.3.1.2. Selección

La segunda etapa del proceso de entrada tiene que ver con la selección, su

característica principal, es que en este proceso, los candidatos ya se han

postulado al cargo brindando la información detallada necesaria para ser

conocidos por la empresa mediante su hoja de vida y a la vez esta se interesa por

el perfil del candidato y lo promueve a un proceso más detallado de análisis.

Después de determinar que la persona es un candidato adecuado, se le somete a

dos pruebas, para concluir si es o no la persona indicada para desempeñar la

tarea, por lo que C.I.P.F, en sus procedimientos de selección se basa en:

Revisión y análisis de hoja de vida: esta tarea la realiza Eulalia Miranda

Ruiz, quien analiza de manera detallada si la información que aparece en la

hoja de vida es correcta, esto lo logra llamando a las referencias personales

y empresas que aparezca en las que haya laborado el candidato.

Pruebas: esta labor la realiza Viviana Imbachy, cuyo cargo es de

supervisora de planta, este proceso se encarga de comprobar que el

candidato al puesto tiene la destreza y capacidad en el manejo de la

maquina o proceso que debe realizar, ya que si se comprueba que este no

tiene las capacidades para realizar dicha labor, no es de conveniencia para

la empresa llevar a cabo el siguiente paso.

40

7.2.3.1.3. Contratación

Un tercer procedimiento dentro del proceso de entrada, es el de contratación, en el

que Eulalia Miranda encargada del aspecto legal de la organización y el candidato

que fue seleccionado a ocupar el cargo, determina el tipo de contrato a celebrar

entre ambas partes. La mayoría de personas que ingresan a la empresa en sus

primeros meses tienen un contrato por prestación de servicios y son remunerados

por horas, si la empresa encuentra la persona de adapto a la organización se

procede a cambiar el tipo de contrato para hacerle al empleado el pago de todas

sus prestaciones sociales y que este sienta una mayor estabilidad.

7.2.3.1.4. Inducción

Como último ítem del proceso de entrada, el nuevo empleado es sometido a un

proceso de inducción, en el que se le da a conocer la empresa en cuanto al lugar

físico y sus maquinarias, historia empresarial, estructura, ubicación de los

servicios, se presenta el nuevo empleado a los directivos y compañeros de

trabajo, se le dan a conocer las normas y otra serie de aspectos que cobijan el

proceso de inducción para que el nuevo empleado se sienta acorde con la

empresa y exista un apoyo mutuo en cuanto a sus compañeros de trabajo y

demás personas que tengan cercanía con la compañía.

Este proceso es llevado a cabo por la jefe de planta Viviana Imbachy, después de

que el empleado conoce su área laboral, pares y jefes, se le deja claro cuál es su

conducto regular en caso de presentarse alguna eventualidad.

7.2.3.1.5. Entrenamiento

El entrenamiento es implementado en la parte interna de la empresa ya que esto

les permite tener una mayor calidad a un menor costo, esta es dada por personal

41

interno de la organización, la dan quienes tienen mayor antigüedad, esta busca

principalmente generar destreza y una buena habilidad para manejar las máquinas

con que cuenta la empresa. Hay cargos para los cuales no se exige una

experiencia con determinado número de años, pues son labores que pueden ser

enseñadas dentro de la empresa.

7.3. ANÁLISIS EXTERNO

Según ANDIGRAF la industria de la comunicación gráfica se encuentra dividida en

cuatro partes, empaques de papel y cartón, empaques de plástico y sustrato,

etiquetas y por ultimo material publicitario y comercial, es en esta última donde se

encuentra ubicada la empresa.

7.3.1. Factor Económico

El sector de las artes gráficas se ve enfrentado a diversos factores cambiantes

dentro de una economía no igual de acelerada que le permita la adopción de

nuevas técnicas dentro del tiempo deseado.

En cuanto a la economía del sector de artes gráficas en Colombia, el panorama no

es bueno.

Según el censo del DANE 2005, en Colombia existen 8722 establecimientos de la

industria gráfica, 2893 de servicios digitales y comunicación y 14770 dedicados a

la comercialización de los productos.

La producción industrial del sector grafico en el 2010 facturo 9 billones de pesos y

genero 46.306 empleos; Para el mismo año se obtuvo un producto interno bruto

de 4 billones de pesos y se generó un crecimiento en el sector de 10.2%.

42

7.3.2. Factor Social

La industria de la comunicación gráfica genera un empleo que asciende a 94841

donde el 42% labora en la industria, le sigue el comercio con el 38% y la

comunicación gráfica un 20%, esto para el 2005. Por otra parte el crecimiento

obtenido hasta el año 2010 generó 46306 empleos más en el sector.

Uno de los temores de los empresarios en el sector es la tendencia mundial al uso

de la tecnología como facilitador de la comunicación, tendencia que en el medio se

denomina digitalización de contenido, es decir consumo de la información en

medios digitales.

Pese a que esta nueva tendencia trae consigo beneficios para el consumidor, en

Colombia esta práctica es poco utilizada. Según la encuesta realizada por Ipsos

Napoleón Franco sobre el uso del papel vs documentos electrónicos, el 78%

afirmo sentir más seguridad con el papel, el 68% indico que el papel les genera

más confianza a diferencia de los documentos digitales, el 78% sienten mayor

seguridad al hacer sus transferencias bancarias en papel, el 75% opta por los

libros físicos al igual que las lecturas, el 72% elige el periódico en papel, el 62%

exige sus extractos de forma física, el 87% prefieren los documentos legales y el

80% los títulos valores, en papel.

Aunque esta tendencia no ha afectado de forma directa la industria gráfica, los

empresarios deben iniciar la búsqueda de medidas que compensen el impacto

que ira teniendo poco a poco la implementación de la comunicación gráfica en el

país.

7.4. Factor Político

El panorama político legal para este sector es bueno, existen muchas leyes que

facilitan el desarrollo competitivo del sector y de las MIPIMES en general.Las

artes gráficas son un sector con buen desarrollo apoyado por el gobierno

43

nacional para dinamizar la economía y convertirlo en un sector emergente al igual

que otros sectores de la economía nacional.

7.5. Factor Geográfico

Cuenta con la mayor cantidad de empresas en Bogotá con el 50,3% del total de

los establecimientos industriales del país, seguida de Medellín con 14,9%, Resto

del país 12,3%, Cali 10,1% y Barranquilla con el 4,1%. Las empresas grandes

están concentradas en Bogotá y Cali. Y las empresas medianas en Bogotá,

Medellín y en algunas ciudades del resto del país. Las demás ciudades presentan

una tendencia mayor hacia las pequeñas empresas.

Con respecto a la cadena productiva en Colombia se encuentra una alta

concentración en las regiones de Bogotá, Valle y Antioquia que reúnen el 78,29%

del total de la cadena nacional, conformando uno de los veinte sectores más

competitivos de Colombia.

7.5.1. Competencia

La competencia directa de la organización son las empresas ubicadas en la misma

zona geográfica dedicadas a la prestación de los servicios de terminados gráficos.

Los principales competidores son Ventana y Plastiexpress, actualmente se

manejan los mismos precios en los servicios, esto con el fin de no competir con

precios debido a que se busca sacar el máximo provecho mientras el mercado lo

permita.

8. DIAGNOSTICO

Para realizar un diagnóstico integral se deben analizar desde los aspectos

internos de la empresa hasta el entorno donde se desenvuelve actualmente la

44

compañía. El analizar cada aspecto por separado permite establecer en donde se

encuentran las falencias de la empresa y de donde parten sus principales

problemáticas.

El diagnostico que se realizó en la empresa Compañía Innovadora de Procesos

Finales Limitada, se llevó a cabo mediante la implementación de matrices a nivel

interno como la espina de pescado y la evaluación de factores internos; a nivel

externo se implementaron la matriz BCG relación crecimiento el demanda vs

participación en el mercado y por último se emplearon la matriz de la posición

estratégica y evaluación de la acción y la DOFA, con el fin de relacionar factores

externos e internos para establecer la forma adecuada de enfrentar los cambios

del entorno mediante la fuerza interna de la organización.

45

8.1. ESPINA DE PESCADO

CARENCIA DE PROCEDIMIENTOS EN EL AREA DE TALENTO HUMANO

Contratación

VINCULACIÓN

MANTENIMIENTO DE PERSONAL

Análisis y descripción de cargos

APLICACIÓN DE PERSONAL Salud ocupacional

Manual de funciones y procedimientos

PROBLEMA PRINCIPAL: INEFICIENTE PLANIFICACIÓN EN LOS PROCESOS DEL PERSONAL, POR

PARTE DEL GERENTE

DEMANDA DE LOS SERVICIOS

FACTOR EXTERNO

EFECTOS

1. No hay perfiles de

cargo definidos.

2. Demanda

impredecible.

3. Horarios laborales

extensos.

4. Daños en las

herramientas de

trabajo por parte de los

empleados.

5. Sobre costos por horas

extras.

6. Elevada rotación de

personal.

OB

JETI

VO

GEN

RER

AR

CA

MB

IOS

PA

RC

IALE

S EN

EL

AR

EA D

E TA

LEN

TO H

UM

AN

OO

DE

LA E

MP

RES

A C

IPF

LTD

A

46

8.1.1. Análisis Espina De Pescado

A partir de los resultados obtenidos en la matriz causa y efecto (Espina de

pescado), se observa una ineficiente planificación en los procesos del personal,

por parte del Gerente (Eulalia Miranda), ya que se quiere hacer cargo de todas las

áreas de la organización, lo que la lleva a descuidar procesos que son

primordiales para mantener su productividad. Esto ha generado efectos malignos

al interior de la empresa, como lo son los horarios extensos en la jornada laboral,

el excesivo pago en horas extras, baja rentabilidad para los socios y una continúa

rotación de personal.

Es así que se hace necesario llevar a cabo cambios, para aumentar el bienestar

de los empleados y no afectar las utilidades de los socios, lo que se traduce en

orientar los objetivos del personal con los de la organización. Es necesario que las

directivas tengan claras cada una de sus funciones y el conducto regular para que

de esta misma forma los empleados tengan una visión más clara a nivel interno.

47

8.2. MATRIZ EFI

C: Calificación

P: Peso

P*: Ponderado

DEBILIDADES C P P* FORTALEZAS C P P*

No posee organización en sus procesos de talento humano

Contratos inadecuados

Altos costos de producción. La mayor parte de los insumos son importados

Poca promoción de la empresa

Procesos de producción extensos (brillo uv)

Extensas jornadas laborales

1 1 1 2 2 2

0,17 0,13 0,08 0,04 0,04 0,04

0,17 0,13 0,08 0,08 0,08 0,08

Negocio económicamente rentable

Alto volumen de pedido

Los servicios cumplen con las expectativas del cliente y son entregados en el tiempo estipulado

Crecimiento infraestructura

Diversificación de servicios

La maquinaria es adecuada para las especificaciones de los clientes y la presión de la demanda del mercado

4 4 4 4 3 3

0,14 0,09 0,09 0,08 0,05 0,05

0,56 0,36 0,36 0,32 0,15 0,15

(0.5 + 0.5 = 1)

0.62 TOTAL PUNTUACION PONDERADA DEBILIDADES

1.9 TOTAL PUNTUACION PONDERADA FORTALEZAS

TOTAL MATRIZ EFI: 2.52 (0.62 + 1.9)

TOTAL

DEBILDADES

0.5

0.62

TOTAL

FORTALEZAS

0.5

1,9

48

8.2.1. Análisis EFI

La matriz de evaluación de los factores internos de CIPF, revela una situación

intermedia en donde sus directivas deben tomar decisiones lo más pronto debido a

que una mala decisión puede generar serios problemas.

Aunque la empresa no está por debajo de 2.5 su lejanía no es mucha, por lo que

es conveniente para la empresa encontrar la forma de darle solución a sus

debilidades de manera oportuna, esto no solo le generara a la organización una

estabilidad en su personal sino que por el contrario podría permitirle sacar el

máximo provecho del negocio mientras el mercado lo permita.

Al ser una empresa prestadora de servicios, su producción se basa en las

personas que hacen parte de la misma, por lo que el tener una estabilidad en este

aspecto les brindara seguridad a las directivas y confianza a los clientes de la

empresa.

49

8.3. MATRIZ EFE

C: Calificación

P: Peso

P*: Ponderado

AMENAZAS C P P* OPORTUNIDADES C P P*

ECONOMICO

Inflación del 3.03%

Gravámenes arancelarios

1 1 2

0,02 0,02 0,03

0,02 0,02 0,06

ECONOMICO

El sector aporta el 3.5% de la producción de la industria

El 14.1% del PIB nacional lo aporta el sector de las artes graficas

Este sector representa el 6% de la producción total del país

3 3 3

0,04 0,03 0.04

0,12 0,09 0,12

SOCIALES

Economía informal

3

0,04

0,12

SOCIALES

El personal ocupado por este sector llega al 7.7% de la población nacional

3

0,04

0,12

CULTURALES

Nuevos medios de comunicación

1

0.04

0,04

CULTURALES

Feria del libro y feria andigraf

4

0,05

0,20

50

AMBIENTALES

Tratamiento de los residuos

Normas ambientales

2 2

0.04 0.04

0,08 0,08

AMBIENTALES

Aprovechamiento de los residuos

Producción limpia

3 2

0,03 0.04

0,09 0,08

GEOGRAFICOS

Cercanía a sectores informales de artes gráficas (Estrada)

2

0.02

0,04

GEOGRAFICOS

El 50.3% de esta industria está localizada en Bogotá

4

0,02

0,08

GUBERNAMENTALES

Leyes y normas ambientales

2

0.04

0,08

GUBERNAMENTALES

TLC´S

4

0,05

0,20

TECNOLOGIA

Desplazamiento de la mano de obra

Papel electrónico

2 1

0.01 0,04

0,02 0,04

TECNOLOGIA

Adquisición de tecnología a un bajo costo

Mínimo margen de error

3 3

0,04 0,03

0,12 0,09

COMPETENCIA

Competencia informal (Ricaurte)

1

0.03

0,03

COMPETENCIA

Alianzas en el sector norte donde se ubica la empresa

4

0,03

0,12

PROVEEDORES

Plazos de crédito cortos

2

0.02

0,04

PROVEEDORES

Insumos importados - Mayor calidad

4

0,03

0,12

51

CLIENTES

Demora en la recuperación de la cartera

Demanda intermitente

2 3

0.03 0.04

0,06 0.12

CLIENTES

Los clientes buscan servicios con responsabilidad ambiental y calidad

4

0,03

0,12

TOTAL

AMENAZAS

0.5

0.85

TOTAL

OPORTUNIDADES

0.5

1,67

(0.5 + 0.5 = 1)

0.85 TOTAL PUNTUACION PONDERADA AMENAZAS

1.67 TOTAL PUNTUACION PONDERADA OPORTUNIDADES

TOTAL MATRIZ EFE: 2,52 (0.85+ 1.67)

52

8.3.1. Análisis EFE

A partir de los resultados obtenidos en la matriz de evaluación de factores

externos, el resultado se encuentra tan solo 0.02 puntos por encima del nivel

medio, por lo que se puede concluir que el entorno en el que se desempeña la

compañía podría ser un punto de apoyo para esta si se saben aprovechar las

oportunidades del mercado de una forma eficiente.

La empresa debe manejar las diferentes amenazas antes que estas se presenten

para que no vayan a desequilibrar la compañía.

Actualmente la compañía debe buscar la forma de sacar el máximo provecho del

negocio, teniendo en cuenta que la empresa en este momento goza con un alto

nivel de rentabilidad se deben crear estrategias que permitan una estabilidad en

el promedio de ventas que maneja la compañía.

53

8.4. MATRIZ BCG

54

8.4.1. Análisis Cuadrantes

Para realizar un análisis correcto de la presente matriz es necesario hacerlo con

cada uno de los cuadrantes.

Cuadrante Estrella: Plastificado

Este es un servicio estrella ya que fue el servicio con el cual inicio la empresa y

con el cual se dio a conocer en el sector por esta razón su participación en el

mercado con este servicio es alta ya que su experiencia lo permite.

Cuadrante Del Servicio Dilema: Troquelado

Su participación relativa en el mercado es baja ya que fue el último servicio

incluido por la empresa en su portafolio pero a pesar de esto la demanda hacia

ese servicio ha sido creciente desde que inició, esto debido a que los otros

servicios jalonan este ya que los clientes buscan todo lo que necesitan en el

mismo lugar.

Cuadrante Del Servicio Vaca Lechera: Brillo Uv

La alta participación en el mercado con este servicio se debe a que este es un

complemento del servicio del plastificado y al ser este por este su participación

será alta al igual que este pero el crecimiento de la demanda no es creciente para

este servicio, ya que no es muy utilizado de forma separada de los otros servicios.

Cuadrante Del Servicio Peso Muerto: Quemado de marcos

En este servicio encontramos que el crecimiento de la demanda es bajo al igual

que su participación en el mercado debido a que no es un servicio muy utilizado

como terminado ya que existen otros servicios que incluyen este pasó. Este es

más utilizado para realizar el cuadre para facilitar los otros servicios.

55

8.5. MATRIZ PEYEA

Factores Externos

Promedio:-1.83

Promedio: 3

Factores Internos

ESTABILIDAD AMBIENTAL (NEGATIVO) 0 1 2 3 4 5 6

1. Innovación tecnológica 2. Nuevas tendencias 3. Procesamiento de desechos 4. Devaluación de la moneda

extranjera 5. Cambios en el gusto del consumidor 6. Demanda intermitente

x

x

x x

x x

TOTAL FACTOR - 1 4 6 - - -

FUERZA DE LA INDUSTRIA 0 1 2 3 4 5 6

1. Tasa de crecimiento del sector 2. TLC´S 3. Aumento de la competencia 4. KnowHow 5. Índices de productividad 6. Proveedores

x

x x

x

x x

TOTAL FACTOR 0 - 4 - 4 10 -

VENTAJA COMPETITIVA (NEGATIVO) 0 1 2 3 4 5 6

1. Participación en el mercado 2. Portafolio de productos 3. Calidad de los productos 4. Valor agregado 5. Capacidad de respuesta

x

x

x

x

TOTAL FACTOR - 1 2 3 4 5

56

Promedio: - 3.5

Promedio: 3.5

8.5.1. Grafica De La Matriz PEYEA

Para realizar la gráfica de la matriz, es necesario en cruce de las variables. Para

hallar el punto X se cruzan la ventaja competitiva que es de valor negativo con la

fuerza de la industria con valor positivo; el punto Y lo dan el cruce de la estabilidad

ambiental valor negativo con la fuerza financiera valor positivo.

Punto X

VC + FI

- 3.5 + 3 = -0,5

Punto Y

EA + FF

-1,83 + 3,5 = 1,67

FUERZA FINANCIERA 0 1 2 3 4 5 6

1. Apalancamiento financiero 2. Apalancamiento operacional 3. Liquidez 4. Acceso al crédito 5. Rentabilidad 6. Endeudamiento

x x x x

x

x

TOTAL FACTOR - - - 12 4 5 -

57

FF

3

CONSERVADOR 2 AGRESIVO

1

VC -3 -2 -1 0 1 2 3 FI

-1

DEFENSIVO COMPETITIVO

-2

-3

EA

La gráfica nos permite identificar qué tipo de estrategia debe seguir la compaña

para el caso de CIPF LTDA la estrategia es la conservadora: Es decir que la

organización puede hacer algunas cosas mejor que sus competidores lo que le

permite capturar ciertos mercados.

FACTORES

RELATIVOS A LA

ORGANIZACION

FACTORES

RELATIVOS A LA

INDUSTRIA

58

Segmentación de mercados

Diversificación conglomerada

Estrategias Diversificación global

Enfoque: Grupos específicos de compradores

para la línea de servicios por áreas geográficas.

8.5.2. Análisis De Factores Externos E Internos

El análisis de los factores nos permitió identificar cuáles son los puntos más

fuertes en cada área y en qué medida afectan la organización.Es importante hacer

el análisis por separado ya que no todos los factores afectan de igual forma la

organización.

1. Estabilidad Ambiental

La empresa CIPF LTA se encuentra en un alto nivel en este factor, al ser una

empresa que utiliza insumos que afectan el medio ambiente está constantemente

innovando para disminuir el impacto ambiental, para la empresa la devaluación de

monedas extranjeras se vuelve algo favorable ya que la materia prima de la

empresa se importa.

En cuanto a políticas gubernamentales del medio ambiente la empresa aun no

logra implementar todas las medidas ambientales pero aunque no se han puesto

en marcha estas medidas por parte del gobierno la empresa se ha estado

preparando e implantando medidas preventivas como la clasificación de los

desechos.

La demanda intermitente es uno de los factores que más afecta a la organización

y a pesar de ser este un factor externo se vuelve completamente interno ya que

59

esto imposibilita planear cada uno de los procesos, generando problemas que

afectan la rentabilidad de la organización.

2. Fuerza De La Industria

Es un sector que en los últimos años ha tenido gran desarrollo a nivel nacional

teniendo en cuenta que en la ciudad de Bogotá es donde se concentra la industria

de las artes gráficas. Al ser un sector tan competitivo específicamente en zonas

como el Ricaurte, la estrada, entre otras, la empresa decidió ubicarse en el norte

de la ciudad y enfocarse en las grandes empresas de imprenta ubicadas por esta

zona, lo que ha le ha permitido tener un crecimiento continuo, esto también

gracias a que las personas que hacen parte de la empresa poseen el

conocimiento adecuado para el desarrollo de sus funciones.

A pesar del crecimiento del sector hasta el momento, en el sector no deja de

especularse frente al decrecimiento que empiece a tener este en los próximos

años debido a la importancia que toma el medio ambiente, teniendo en cuenta que

los insumos que se emplean en las artes gráficas son alta mente contaminante.

3. Ventaja Competitiva

La participación en el mercado frente a toda la industria no es representativa pero

si la analizamos en el sector donde se ubica la empresa (zona norte) esta tiene

una gran participación.

La empresa gracias a su continuo crecimiento ha incrementado el número de

servicios que presta, lo que ha hecho que los clientes prefieran a CIPF ya

encuentran todo en un solo lugar. La empresa cuanta con un gran reconocimiento

en este sector y su capacidad de respuesta es buena esto solamente en la zona

norte de la ciudad ya que la empresa no ha logrado incursionar a nivel local

(Bogotá).

60

Un punto que favorece la empresa es el valor agregado que presta con el servicio

de transporte, ya que los clientes muchas veces no cuentan con el tiempo para

transportar el material de un lugar a otro por lo que

4. Fuerza Financiera

Los apalancamientos tanto financieros como operacionales con que cuenta la

empresa en estos momentos son buenas, se tiene un gran movimiento en las

cuentas bancarias y se realizan constantes a lianzas con empresas que prestan el

mismo servicio han sido un gran apoyo para la empresa. Su liquidez no es muy

buena ya que su cartera no se logra estabilizar en el tiempo que la empresa ha

estipulado. El acceso al crédito es bueno pero en estos momentos la empresa ya

ha hecho uso de todos estos por lo que en estos momentos se está haciendo

pago de los mismos.

61

8.4. MATRIZ DOFA

FORTALEZAS 1. Negocio económicamente rentable 2. Alto volumen de pedido 3. Los servicios cumplen con las expectativas del cliente y son entregados en el tiempo estipulado 4. Crecimiento infraestructura

5. Valor agregado (Transporte) 6. Selección de los residuos

DEBILIDADES

1. No posee organización en sus procesos de talento humano

2. Extensos horarios laborales 3. Altos costos de producción. La mayor

parte de los insumos son importados 4. Falta de políticas de personal 5. Excesivo pago en horas extras

OPORTUNIDADES 1. El sector aporta el 3.5% de la producción de la industria 2. El 14.1% del PIB nacional lo aporta el sector de las artes graficas 3. Este sector representa el 6% de la producción total del país 4. Fuerza Laboral 5. Adquisición de tecnología a un bajo costo 6. Insumos importados - Mayor calidad 7. Los clientes buscan servicios con responsabilidad ambiental y calidad

ESTRATEGIAS FO

1. Estrategia de diferenciación

(O7/F6) Valor agregado en el servicio.

2. Estrategia de desarrollo de mercado

(O6/F4) Incursionar en otros sectores.

ESTRATEGIAS DO

1. Estrategia de diferenciación

(O7/D3) Valor agregado en el servicio.

2. Estrategia de talento humano

(O4/D2) Cambio parcial en las contrataciones.

AMENAZAS

1. Demanda intermitente 2. Nuevos medios de comunicación 3. Normas ambientales 4. Papel electrónico 5. Competencia informal 6. Demora en la recuperación de la cartera 7. Corto plazo de crédito de los proveedores

ESTRATEGIAS FA

1. Estrategia de desarrollo de mercado (A1/F1)

Nuevas zonas.

ESTRATEGIAS DA

3. Estrategia de talento humano

(A1 Y 5/D1) Cambio parcial en las contrataciones.

4. Estrategia de cadena de valor

(A5/D3) Unificar tecnología con insumos de calidad

62

8.6.1. Planteamiento de la Estrategia Global

La empresa debe enfocarse en la estrategia de talento humano, la cual le permite

a la empresa convertir el recurso humano en un socio estratégico, ya que esto le

será base fundamental para lograr una mayor productividad en los procesos

internos y de esta forma ser más competitivos en el mercado.

63

9. PLAN DE MEJORA

El propósito inicial es el planteamiento de un Plan de Mejoramiento para la

empresa Compañía Innovadora de Procesos Finales Ltda., el cual se espera sea

implementado por las directivas de la organización.

El plan de mejora que se plantea se realizó con base en la información

recolectada y el análisis de la misma, con el fin de dar solución a los problemas

que actualmente aquejan la compañía y con el propósito de sacar el máximo

provecho del negocio mientras este lo permita.

Después de haber analizado a fondo la organización es necesaria la

implementación de un plan de mejora por áreas enfocado siempre así el mismo

objetivo de la organización.

El plan de mejora está enfocado en dar solución a la problemática que se está

presentando con el personal lo cual está afectando de forma directa toda la

organización. Para poder implementar un plan de mejora que de una solución

eficiente se tendrán que tener en cuenta los clientes y proveedores, ya que como

veremos esto será necesario.

Las áreas a intervenir con la administrativa y la de recursos humanos, la primera

afectando a su vez la de mercadeo y la segunda el área de producción.

64

9.1 AREAS A INTERVENIR

Teniendo en cuenta que este componente es el encargado de dar camino a todos

los departamentos y empleados de la organización, es necesaria la planificación

de un plan de intervención por áreas para tener una mayor claridad en las

actividades a realizar.

AREA A REALIZAR

1. Administrativa Organizar los procesos externos e internos

2. Recursos Humanos Capacitación del personal

3. Mercadeo Plan para la consecución de nuevos clientes

4. Producción Optimizar el uso de la capacidad instalada

9.1.1 Área Administrativa

La intervención en el área administrativa es necesaria para lograr una buena

comunicación a nivel externo e interno. Esto permitirá mejorar la relación con

todas las partes que se ven relacionadas con la organización. Para la intervención

de esta área es necesario:

Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo

Elaboración de un programa de difusión para dar conocer los objetivos

Definir la línea de mando a nivel interno

Delegar funciones

Elaboración de documentos para una mejor comunicación

65

9.1.1.1 Análisis

Del área administrativa partirá el pan de intervención por lo que se hace necesaria

la intervención de todas y cada una de las partes de la organización. En esta área

se dará inicio de la mejora continua que se desea lograr, por ello se debe

establecer a donde desea llegar la organización partiendo de su situación actual.

1. Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo

Debido a la situación en la que se encuentra la empresa, se hace necesario que

las directivas definan los objetivos a lograr a corto, mediano y largo plazo; esto

permitirá una mayor claridad facilitando así la consecución de los mismos y

logrando sacar el máximo provecho del negocio.

Estos objetivos deben enfocarse en la situación actual a la que se está viendo

enfrentada la organización por eso se deben establecer objetivos teniendo en

cuenta el ciclo de vida en el que se encentra la organización.

2. Elaboración de un programa de difusión para dar conocer los objetivos

Después de que las directivas tengan claro que es lo que se quiere lograr se hace

necesario que todos los miembros de la organización sean participes de los

mismos, por ello se debe buscar la mejor forma para dar a conocer los objetivos

que se han establecido.

La elaboración de un programa de difusión le permitirá a las directivas enfocar el

esfuerzo de todas las partes hacia lo que se desea lograr, haciéndolas sentir parte

de la organización.

66

3. Definir la línea de mando a nivel interno

El definir la línea de mando permitirá que los miembros de la organización tengan

claro su jefe inmediato y el conducto regular a seguir en cualquier eventualidad.

Esto permitirá que todos los miembros de la organización sepan donde están

ubicados y así identificar su nivel de responsabilidad frente a la organización y los

demás miembros.

Para esto la empresa debe replantear su organigrama y hacer que las partes

cumplan con lo planteado.

4. Delegar funciones

El delegar funciones generara un mayor orden en cada una de las áreas y hará

que los miembros de la organización se sientan más comprometidos con la

misma. Esto permitirá tener una mejora en cada una de las áreas ya que

actualmente es una persona (Eulalia Miranda) quien se hace cargo de la mayor

parte de las áreas lo que ha generado descuido en algunas de ellas, permitiendo

así que Eulalia Miranda tenga más tiempo y una visión más amplia para dar

solución a las falencias de la forma adecuada en el momento preciso.

5. Elaboración de documentos para una mejor comunicación

La elaboración de documentos permitirá que se tenga un mayor orden en los

procesos externos e internos.

A nivel interno estos documentos generaran una mayor eficiencia en cada uno los

procesos que se llevan dentro de la organización y una mejora en el tiempo que se

da actualmente entre la fecha de facturación y el día de realización del trabajo,

67

tiempo que se espera eliminar, a nivel externo la empresa evitara cualquier tipo

de inconveniente con los clientes ya que estos documentos servirán como soporte

en cantidad, terminado y precios.

9.1.1.2 Beneficios

Los beneficios serán visto nos solo en el área que se intervino si no en todas las

partes involucradas.

Logro de los objetivos

Mayor compromiso del personal

Mejor comunicación externa e interna

Orden en los procesos

Buena administración

9.1.2 Recursos humanos

En el área de recursos humanos se hará una intervención con el fin de lograr que

las necesidades de la empresa se satisfagan sin generar desmotivación dentro del

personal. Para esta área se propone:

Establecer las políticas de contratación

Capacitación del personal

Disminución en el horario laboral

Definir las tareas y actividades de cada puesto de trabajo

9.1.2.1 Análisis

68

Aunque todas las áreas son representativas para la organización esta requiere de

mucho cuidado ya que aquí se centra la producción de la organización.

1. Establecer las políticas de contratación

Debido a la inestabilidad del trabajo es este sector se generan largas jornadas

laborales, por lo que se hace indispensable contar con personal que tenga gran

disponibilidad de tiempo.

Debido a las características de la organización sus políticas de contratación deben

tener en cuenta aspectos como edad, estado civil y número de hijos; esto

permitirá no solo que la empresa tanga una mayor estabilidad disminuyendo la

rotación de personal, si no que paralelamente se irá generando un buen clima

organizacional ya que todos los miembros estarán en las mismas condiciones.

2. Capacitación del personal

Actualmente la producción de la empresa está dividida por servicios, por lo que

cada uno de ellos cuenta con el personal requerido, eso actualmente le está

generando a la empresa un aumento en el pago de nomina, por lo que es

recomendable capacitar el personal de planta en todas las aéreas de la empresa,

ya que esto le permitirá aprovechar su mano de obra al máximo.

Para dicha capacitación no será necesaria la contratación de personal externo a la

misma ya que esta será dada por los miembros de cada área debido a los

conocimientos que ya se tienen por cada uno de ellos.

3. Disminución en el horario laboral

69

Para llegar a este paso primero se habrá hecho necesario haber desarrollado el

anterior; Con el personal capacitado será más viable disminuir el horario laboral.

El fin de disminuir el horario laboral es generar una disminución en el pago de

horas extras dejando así una mayor utilidad para socios de la organización.

Por otra parte este aspecto también permitirá que el personal no tenga una carga

laboral tan extenuante por lo que su desempeño mejorara en el desarrollo de sus

funciones.

4. Definir las tareas y actividades de cada puesto de trabajo

Como lo que se desea es aumentar la rotación de personal en las áreas internas

de la organización con el fin de aprovechar al máximo el recurso humano se hace

necesario establecer un manual de funciones en donde se establezcan:

Dependencia

Terminado ó Servicio

Cargo

Descripción

Funciones

Esto permitirá un mayor rendimiento en cada una de las áreas ya que quien esté a

cargo saber que es lo que tiene que hacer.

9.1.2.2 Beneficios

En esta área de pretende lograr beneficios económicos, laborales y personales

para los miembros de la organización.

Optimizar la capacitación del personal de planta

70

Disminución en la rotación de personal

Bajo pago de horas extras

Mejor clima organizacional

9.1.3 Mercadotecnia

Para lograr un plan de mejora se hace necesaria la intervención de esta área, ya

que de esta depende lograr un volumen de trabajo constante que le permita a la

empresa una buena organización en sus procesos. En esta área es necesario:

Búsqueda de nuevos clientes

Darle publicidad a la empresa

Delegar una sola persona para ventas

9.1.3.1 Análisis

La intervención de esta área servirá de apoyo para resolver la falencia que está

afectando directamente la organización. Mediante esta área se busca darle mas

estabilidad a la organización, brindándole un nivel de trabajo constante.

1. Búsqueda de nuevos clientes

El buscar nuevos clientes se hará con el fin de tener un nivel de trabajo constante

que le brinde mayor estabilidad a la organización.

Para la búsqueda de nuevos clientes se deben tener referencias de estos, ya que

actualmente muchas de las empresas del sector no se encuentran en una

situación favorable. Actualmente la empresa maneja los mismos precios que están

71

dado en el mercado por lo cual se debe lograr la consecución de clientes con

calidad. La consecución de nuevos clientes permitirá tener un mayor orden en los

procesos internos, de tal forma que se le pueda dar respuesta a todos y cada uno

de ellos mediante la utilización de la capacidad instalada; el abarcar un mayor

nicho de mercado hará que la empresa tenga un mayor posicionamiento lo que ira

generando una permanencia en el mismo por más tiempo que la competencia.

2. Darle publicidad a la empresa

Actualmente la empresa no tiene incluido en su presupuesto destinar alguna parte

de este para publicidad esto debido a que esto no se había previsto ya que la

empresa utilizaba el voz a voz, lo que fue un medio efectivo para la consecución

de los clientes que se tienen actualmente.

Ahora que se piensa intervenir en otros nichos del mercado se hace necesaria la

publicidad de la organización. Para esto la empresa puede: Crear su página web,

marcar los medios de transporte de la organización y/o unirse a las asociaciones

del gremio.

3. Delegar una sola persona para ventas

El delegar uno sola persona para ventas es con el fin te proyectar una mejor

imagen, generar mayor seriedad y dar cumplimiento con lo cotizado.

Esta necesidad surge debido a la variación que se da el precio del trabajo

dependiendo: el cliente, la cantidad, el tamaño y la forma de pago; debido a que

no todos manejamos el mismo criterio el precio puede variar de una persona a

otra, aunque su diferencia no sea mucha lo ideal es que solo se dé un valor por

trabajo.

72

La persona que quede a cargo de ventas debe ser la encargada de la liquidación

del trabajo para dar cumplimiento con lo pactado con el cliente.

9.1.3.2 Beneficios

Los beneficios que se obtengan en esta área serán de gran ayuda para lograr lo

planteado en otras áreas.

Consecución de nuevos clientes

Mayor posicionamiento

Mejor imagen de la empresa

9.1.4 Producción

Lo que se busca al intervenir en esta área es mejorar en cuanto a la eficiencia y

eficacia en cada uno de los servicios de terminados que presta la empresa.

Utilizar la capacidad instalada

Mejor manejo del tiempo del personal

Orden en los procesos

9.1.4.1 Análisis

Esta área esta fuertemente relacionada con el área de recursos humanos ya que

la producción de la empresa está basada en el personal, es decir que para poder

tener una eficaz intervención en la producción se hace necesaria la consecución

73

de los objetivos en el área de recursos humanos ya que sin esto difícilmente se

podrá dar solución a las falencias que se presentan actualmente en la producción.

1. Utilizar la capacidad instalada

Lo que se busca es que la empresa utilice la capacidad instalada de la forma

correcta, generando un bienestar general dentro de la misma. Para esto será

necesario contar con un volumen de trabajo constante por ello se hace suma

mente importante la consecución de nuevos clientes.

La empresa cuenta con una buena capacidad instalada a lo que toca saber darle

un buen manejo o de lo contrario no se verán los frutos de la misma.

2. Mejor manejo del tiempo del personal

Al implementar la capacitación en el personal de la planta, las directivas de la

organización lograran darle un mejor manejo al tempo del personal. De esta forma

se evitara incurrir en la contratación de personal adicional y el alto pago de horas

extras.

El buen manejo del tiempo del personal dependerá únicamente de la organización

que se le dé a este por parte del jefe de producción, quien debe planificar

anticipadamente la mejor forma de trabajo.

3. Orden en los procesos

La documentación de todo trabajo al ingresar permitirá que se tengan en cuenta el

orden en que deben iniciar los trabajos.

74

Para tener un mayor desempeño en el área de producción y evitar sobre costos, la

empresa debe iniciar con los trabajos que lleven un procesos de terminado más

largo, esto evitara que se generen cuellos de botella.

Los trabajos pequeños deben ser dados a conocer al personal para incluirlos con

los grandes y así cumplirle a los clientes sin incurrir en el desperdicio de tiempo y

materia prima.

9.1.4.2 Beneficios

Para lograr tener beneficios en esta área se hace necesaria la intervención de las

áreas antes mencionadas ya que si no es así no se lograra la consecución de

ninguno de los puntos planteados para esta área. Al lograr los beneficios en las

otras áreas en esta se lograra:

Utilización de la capacidad instalada

Disminución de costos en personal

Mejora en los tiempos de entrega

9.2 PRESUPUESTO

Es necesario establecer los costos de cada una de las actividades a realizar.

75

ACTIVIDAD RESPONSABLE COSTO

1. Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo Gerente

2. Elaboración de un programa de difusión para dar conocer los

objetivos

Gerente $ 100.000

3. Definir la línea de mando a nivel interno Gerente

4. Delegar funciones Gerente Y Jefe de

Producción

5. Elaboración de documentos para una mejor comunicación Jefe de Producción $ 1.000.000

6. Establecer las políticas de contratación Gerente

7. Capacitación del personal Encargado de terminado $ 500.000

8. Disminución en el horario laboral Jefe de Producción

9. Definir las tareas y actividades de cada puesto de trabajo Jefe de Producción

10. Búsqueda de nuevos clientes Vendedora $ 200.000

11. Darle publicidad a la empresa Gerente $ 2.000.000

12. Delegar una sola persona para ventas Gerente $ 800.000

13. Utilizar la capacidad instalada Jefe de Producción

14. Mejor manejo del tiempo del personal Jefe de Producción

15. Orden en los procesos Jefe de Producción

TOTAL $ 4.600.000

76

CONCLUSIONES

El sector de las artes graficas requiere de constante revisión e innovación para

evitar riesgos que perjudiquen las empresas de tal forma de llevarlas a su cierre,

debido al comportamiento del mercado y a la acelerada reducción de las

utilidades. El trabajo desarrollado se soporta en el estudio y conocimiento de la

organización a nivel interno, con el fin de que la empresa logre mediante el plan de

mejora, optimizar cada uno de sus procesos.

La información recolectada, permitió identificar cada una de las variables que

estaban afectando a la organización; variables que fueron desglosadas en un

diagnostico que permitió identificar las fortalezas y debilidades y así mismo la

forma en cómo se pueden aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.

Se pudo constatar la necesidad de la compañía en intervenir las áreas de talento

humano y la administrativa ya que de allí parte el buen funcionamiento de la

misma.

La estrategia de la compañía está enfocada en retener el talento humano y

convertirlo en el socio estratégico de la organización. Las personas que participan

dentro de la organización son el eje fundamental de toda la actividad productiva e

influyen directamente en la manera como la organización busca la mejora de las

diferentes áreas de la empresa. En la medida en que el bienestar de los

empleados mejore y se encuentren nivelados con sus expectativas, la

organización podrá contar siempre con un equipo humano incondicional.

77

RECOMENDACIONES

Para la aplicación del plan de mejora en la empresa Compañía Innovadora De

Procesos Finales Limitada, es recomendable lo siguiente:

Debido a la situación a la que se está viendo enfrentada la organización y

conociendo de ante mano lo que ello podría generar, se hace necesaria la

implementación del plan de mejora de forma inmediata, esto con el fin de

sacar el máximo provecho mientras esta lo permita.

Para darle celeridad y mayor consistencia al proceso de mejora que se

desea iniciar se hace necesario poner al tanto a todos los miembros de la

organización, esto permitirá que todos los esfuerzos estén enfocados hacia

el mismo objetivo.

Las decisiones que sean tomadas por las directivas de la organización

durante la implementación del plan de mejora deben adoptarse de manera

que sean coherentes, claras y precisas, en total firmeza orientadas siempre

hacia el mismo objetivo. Para lo anterior se hace necesaria la delimitación

de la responsabilidad de cada miembro frente al cambio de cada área.

Se hace necesaria la intervención de todas y cada una de las áreas, ya que

del funcionamiento de cada una de ellas depende el resto, por lo que al

iniciar el proceso no se puede descuidar ninguna ya que los resultados

dependerán de la sinergia que se cree entre estas.

Es recomendable para la organización no solo terminar el plan de mejora

planteado si no estar en una constante revisión tanto interna como externa,

esto debido al sector donde se desenvuelve la compañía.

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