DIÁLOGOS CON DISEÑADORES ©

Un formato simple para comprender problemas complejos en la gestión de estudios de diseño.

CAPÍTULO 1 Acerca de la valoración del trabajo por parte de los clientes

¿Quién no ha escuchado el lamento “los clientes no me valoran como diseñador”? Éste, y otros tantos lamentos,

son la excelente excusa para no hacernos cargo de una situación que exige nuestra atención: el siglo XXI nos

presenta un contexto donde el perfil de diseñador debe transformarse.

Hacernos cargo de nuestro proyecto profesional nos ubica en un lugar de privilegio: el de un aprendiz que se

transforma lentamente en maestro.

Entendiendo que nuestros problemas son en realidad del cliente, negamos nuestra responsabilidad sobre sus

demandas. Esa no es la actitud de un diseñador a cargo de su estudio o que trabaja en forma independiente.

Hoy en día, el talento no alcanza.

Al respecto, recomiendo leer un listado completo de protestas en “El muro de los lamentos” de Guillermo Brea,

disponible en http://foroalfa.org/es/articulo/67/El_muro_de_los_lamentos. Ese texto fue la inspiración para

escribir este artículo. Fernando Del Vecchio | http://www.fdvmgm.com.ar/

Me los presenta un amigo en común (Santiago, también diseñador gráfico), debido a que – a pesar de la experiencia

que tienen trabajando en forma independiente – encuentran dificultades para superar algunas situaciones en esta

primera etapa del Estudio de Diseño que proyectan.

Fernando: - Podemos empezar por cualquier lugar. Podemos comenzar por un problema que ustedes consideren

importante conversar, para identificar si se trata de un problema o no.

Pablo: - Creo que cualquier cosa que te contemos va a ser un problema (risas).

Fernando: - Si quieren, podemos empezar con un listado de problemas que estén teniendo hoy día, para luego

evaluar las formas de enfrentarlos.

Pablo: - Bien. Como nosotros empezamos a trabajar juntos hace muy poco… menos de tres meses…, creo que uno

de nuestros problemas es que no nos conoce nadie como Estudio. Cada uno, por separado, tiene algunos clientes,

pero entre ambos… hoy tenemos, quizás, menos de diez clientes activos.

Soledad: - Otro de los problemas es que tenemos que salir a buscar nuevos clientes. No quiero olvidarme de decir

que, quizás el mayor problema que tengo – al menos que yo tengo - es que los clientes no valoran mi trabajo.

Fernando: - ¿Cómo que “no valoran el trabajo”? ¿Qué significa?

Soledad: - Y… significa que no nos pagan lo que el trabajo vale.

Pablo: - Exacto. Aparte, creen que nuestro trabajo es hacer dibujos. Otro problema es que muchas veces saben lo

que quieren (o “creen saber lo que quieren”), y nos contratan para manejar la PC o la Mac.

Fernando: - Los contratan como “operadores de diseño”…

Pablo: - Exacto. Y honestamente, eso es algo que me molesta mucho. No estudié tantos años para que me traten

como a cualquiera que se llama a sí mismo “diseñador” y lo único que hizo es un curso de “cómo usar el

photoshop”. Al menos si tuviéramos una asociación de profesionales, estaríamos un poco más protegidos…

Fernando: - Quizás debamos ver ese tema de la asociación profesional en otra oportunidad. Ahora lo que me

interesa es evaluar cuáles de todas estas situaciones son un problema y cuáles no.

Pablo: - ¡Todos esas situaciones son problemas!

Fernando: - Bueno, veamos la forma como ustedes definen todas esas situaciones como problemas.

Soledad: - Lo que te estamos contando son problemas reales.

Fernando: - Miren, no existe algo así como un “problema real u objetivo”, sino interpretaciones de una situación

desde diferentes puntos de vista. Veamos lo siguiente: ustedes evalúan esa circunstancia como un problema, pero

desde una definición que me resulta muy útil, esa situación no es un problema.

Pablo: - ¿Y entonces qué es un problema? O, utilizando tu sofisticada jerga (risas): ¿Qué es problema?

Fernando: - Un problema es una brecha entre una conducta o situación esperada y una conducta o situación real,

cuya causa (o causas), en principio, nos resulta desconocida. Pero además, debemos agregar que el problema debe

ser definido como algo que no deseamos, pero podemos controlar, interviniendo sobre alguna de las variables que

lo determinan. Esto significa que, si no tenemos ninguna posibilidad de actuar o controlar una situación que

definimos como problema, no se trata de un problema sino de una circunstancia desagradable de la realidad.

Pablo: - Entonces, si no lo puedo resolver, ¿no es un problema?

Fernando: - No me refiero a que no puedas resolverlo, sino a la posibilidad de tener algún tipo de control sobre las

causas que determinan esa brecha (el problema). Si no existe forma de problematizar esa situación, lo que implica

ubicarte en un lugar donde tienes la capacidad de intervenir, entonces no se trata de un problema.

Pablo: - Entonces, solo me queda sufrir y llorar (risas)…

Fernando: No, de ninguna manera. La idea es encontrar algún aspecto en el cual podamos intervenir. ¿Se entiende?

Problematizar la situación significa encontrar algún aspecto en el cual tenga algún tipo de control, para convertir

esa situación en un problema. Cambiando la forma de ver el problema que sufrimos, encontramos formas de

intervenir. La primera medida, es identificar en qué aspectos de la situación tenemos algún control.

Pablo: - ¿Y cual podría ser esa situación?

Fernando: - Veámoslo en cuanto a la falta de valoración de vuestro trabajo por parte de los clientes.

Fernando: - Ustedes han dicho que: “los clientes no valoran el trabajo”. Esto podría ser traducido en: “Los clientes

valoran mi trabajo cuando pagan el precio que solicito en una propuesta de servicios”. ¿Es así? Tu protesta se

origina en que los clientes no pagan el precio indicado en la propuesta, lo que los lleva a comprender que el trabajo

no es valorado.

Soledad: - Si, siempre exigen una rebaja en el precio, no importa el monto del que estemos hablando.

Fernando: - Y ustedes siempre aceptan realizar esa rebaja… O sea, nunca les han pagado lo que el trabajo vale

(según ustedes). Desde la forma como me cuentan la situación – al ubicarse en un lugar en el cual no tienen control

para modificarla, el problema son los clientes, la forma como ellos valoran el diseño y vuestro trabajo… ¿Y qué

posibilidad de intervenir tenemos para resolver este “problema”, si lo que esperamos es que ellos – los clientes –

modifiquen su conducta?

Pablo: - Así presentado, me parece que ninguna…

Si creemos que el problema se resuelve esperando un cambio de conducta del cliente (por ejemplo, que él entienda

nuestras necesidades), esperaremos en vano. Es posible, pero muy improbable, que eso suceda. Tendríamos que

ver de qué forma podemos ver esta misma situación, desde una perspectiva que nos permita tener algún tipo de

control. ¿Comprenden cuál es la diferencia entre precio y valor?

Pablo: - No veo diferencia. Lo que el trabajo vale, vale. Y lo que vale se mide en dinero.

Fernando: - Yo creo lo siguiente: ustedes cotizan un trabajo a un precio, y no me importa en este momento cómo

obtienen ese precio. Ese precio es la cantidad de dinero que ustedes pretenden cobrar por ese trabajo. El valor del

trabajo por parte del cliente se relaciona con la sensación o apreciación que tiene el cliente – subjetiva – sobre la

solución que ustedes le aportan a su problema.

Pablo: - El cliente nunca sabe cuál es su problema…

Fernando: - Pero si no conoce cuál es el problema, ¿te parece que conoce cuál es el valor del servicio que ustedes le

están cotizando?

Pablo: - No lo se… puede ser que no. Pero siempre plantean que es muy caro…

Fernando: - “Caro” es una evaluación subjetiva. Si el precio que presenta la cotización es mayor al valor percibido

por la solución, obviamente, la propuesta será considerada “cara”. Ustedes podrán decir que “el cliente no valora el

trabajo, y por ello no quiere pagar esa cantidad de dinero”. ¿No es cierto? Quizás el problema se encuentra en que

el valor de la solución presentada en la cotización – según el cliente – es menor al precio allí presentado. ¿Cómo

controlo el problema” en este caso? Veamos el siguiente caso: ¿Vieron lo que hace un mecánico cuando uno le lleva

su auto para realizarle algún arreglo? Antes de decirte cuál es el precio del arreglo, el mecánico te cuenta con lujo

de detalles, todo lo que tiene que hacer para dejar tu automóvil nuevamente en condiciones. Lo que hace es…

Pablo: - ¡Engañarte…!

Fernando: - Puede ser, en algunos casos. Pero voy a lo siguiente: lo que intenta hacer es ganar autoridad sobre vos

en el tema sobre el que están conversando. De esa forma, tu poder de negociación – a partir de tu menor (o nula)

comprensión sobre el tema – disminuye mucho. Esa es una primera condición para poder comprender el punto

sobre el cual comenzar a trabajar.

Soledad: - ¿Cuál? No llego a entender qué tengo que hacer.

Fernando: - Ubicarte, con la presentación de tu propuesta de servicio, en una situación de autoridad, donde el

cliente no pueda compararte con “su sobrino que maneja la PC y conoce de diseño, y puede hacer este trabajo por

mucho menos dinero”.

Pablo: - Pero eso no significa que vaya a contratar nuestro servicio si el precio no le sirve.

Fernando: - Exacto.

Pablo: - Entonces estamos igual que antes.

Fernando: - No, porque una cosa es que te diga que entiende la propuesta pero no tiene el dinero para pagar esa

cantidad (lo que no implica una desvaloración de tu trabajo), y otra muy diferente es que te diga que – como su

sobrino puede hacer ese trabajo por menos dinero – te ofrece pagar una cantidad mucho menor a la que planteas

en la cotización.

Soledad: - Entonces, ¿la falta de valoración del trabajo por parte del cliente es culpa nuestra?

Fernando: - Culpa no. Te diría que es responsabilidad de ustedes el manejar la relación con el cliente, desde un

lugar de autoridad profesional, para evitar las comparaciones que llevan a una falta de valoración del trabajo y de la

profesión. Ganar autoridad en el tema significa incrementar nuestro poder de negociación con el cliente. De esa

forma, intentamos que el tema de conversación sea la propuesta y la solución que plantea al problema del cliente,

en lugar de hacer hincapié únicamente en el precio.

Pablo: - En definitiva, si el cliente no tiene dinero para pagar… ¿Qué debemos hacer?

Fernando: - Esa es una decisión comercial, y seguramente dependerá de otras cuestiones que veremos con el

tiempo.

Soledad: - Bien, ¿pero en qué casos deberíamos aceptar hacer ese trabajo, si es por mucho menos dinero que el de

nuestra propuesta?

Fernando: - Dos cosas que yo me preguntaría: ¿Tomar este trabajo me permite mejorar mi portafolio? ¿Me sirve

para mostrar mi trabajo antes otros potenciales clientes? ¿Es posible que me permita desarrollar una relación

comercial a futuro con este cliente, en lugar de considerarlo como un único trabajo, mal pago?

Si el cliente comprende la solución que ofrecemos pero no tiene capacidad para pagar el precio que indicamos en la

cotización, la decisión de aceptar o no el trabajo es nuestra, no del cliente.

Pablo: - OK. Antes de terminar, ¿podemos resumir lo que conversamos?

Fernando: - Por supuesto. Lo que vimos es que los problemas no son “objetivos” ni tienen una existencia sin tener

en cuenta a quien los considera como tales. Para que un problema sea tal, tenemos que encontrar una forma en la

cual tengamos algún control de la situación. En el caso del problema “los clientes no valoran nuestro trabajo”, la

forma de enfrentarlo es demostrar autoridad en el tema, a través de la cotización de servicios pedida por el cliente,

para evitar que él nos compare con quienes no debería (lo que puede desvalorizar la propuesta y la profesión).

Vemos entonces que el valor que otorga el cliente se relaciona con la autoridad que reconoce en ustedes. Si ustedes

lo ayudan a que vea las diferencias entre una y otra propuesta, el valor que les otorgue será diferente. Su capacidad

o disposición a pagar por ese servicio, corre por un carril diferente.

CAPÍTULO 2 Cambiando la pregunta para entender el problema detrás del pedido del cliente.

Fernando: - Muchas veces reaccionamos frente a situaciones que no son un problema, solo para generarnos

frustración por la imposibilidad de cambiar las cosas. Esto sucede en todos los órdenes de la vida. Pero volviendo al

tema del Estudio y a la identificación de los problemas, lo que dije el otro día se refería a una frase de Fred Kofman:

“los problemas son interpretaciones de un observador que opina que las circunstancias no son las apropiadas para

satisfacer sus intereses. Llamar algo un problema es revelar la insatisfacción que uno siente con la situación”

Soledad: - ¿Quién dijo eso?

Fernando: - Fred Kofman. Es el autor de un libro muy interesante que se llama “Metamanagement” Otra cosa

importante que menciona es que:

“un problema es siempre un juicio, hecho por una persona, sobre la existencia de una brecha entre lo que quiere y

lo que experimenta. Es por eso que los problemas nunca son externos o independientes de la persona para quien

constituyen problemas”

Soledad: - ¿Por eso lo que yo considero un problema, puede no serlo para otra persona?

Fernando: - Exactamente. Es más, lo que para vos puede ser un problema, puede no serlo para otro diseñador

gráfico, trabajando en condiciones similares a las tuyas.

Soledad: - Si, me doy cuenta. Al día siguiente de nuestra reunión anterior, estuve hablando con una ex compañera

de la facultad. Me llamó para preguntarme el precio de un servicio que le pidieron y terminamos conversando sobre

ese tema del valor y el precio de nuestro servicio. Y…terminamos hablando sobre lo mismo que estuvimos

conversando con vos: la falta de una asociación que nos defienda frente a la falta de valoración de nuestro trabajo.

Hablando con ella me di cuenta de que estábamos hablando de algo que no tiene solución desde nuestra posición.

A ver cómo te lo puedo explicar… me dio la sensación de que nuestra charla era una pérdida de tiempo. La idea es

encontrar la forma de presentarle al cliente una propuesta, de forma tal que la valore y acepte el precio que le

estamos presentando.

Fernando: - Exactamente. Si no tenemos algún grado de poder, autoridad e influencia para intervenir sobre aquello

que consideramos un problema, entonces no se trata de un problema sino de una circunstancia desagradable de la

realidad.

Soledad: - Desde la definición del problema, la brecha sería: la conducta esperada es “el cliente acepta la propuesta

y el precio de la misma”; la conducta real es: “el cliente no acepta la propuesta o intenta regatear el precio”. Puedo

pensar entonces que el problema, o la brecha, en este caso, se relaciona con el valor percibido por el cliente.

Fernando: - Cuando el cliente intenta regatear el precio, ustedes lo interpretan como una falta de valoración del

trabajo. Entonces, habiendo definido la brecha desde esa situación, ¿podemos ahora definir cuál es el problema?

Pablo: - Creo que el problema tiene que ver, como lo conversamos la semana pasada, con el valor del trabajo desde

la percepción del cliente. El problema es “el precio es mayor al valor percibido por el cliente”. Entonces, debemos

trabajar para que no haya ningún problema en esa dimensión de la propuesta.

Fernando: - O sea, cerrar la brecha: el cliente valora la propuesta y acepta el precio de la misma.

Soledad: - Si… y eso lo hacemos… ¿cómo?

Fernando: - Trabajando sobre la percepción de valor de la propuesta, presentándola como una solución a un

problema – por ejemplo, un problema de comunicación – desde la perspectiva del cliente.

Soledad: - Eso significa que si un cliente nos pide un presupuesto para hacer un logo…

Fernando: - No deberían enviarle un presupuesto por hacer el logo. Primero deberían comprender cuál es el

problema que subyace al pedido del logo.

Soledad: - No entiendo…

Fernando: - Miren, esto es básico: por lo general tratamos – y acá también me incluyo – de responder a las

preguntas de la forma como se nos presentan. Es decir, casi nunca – salvo excepciones – intentamos modificar la

pregunta que nos han hecho para encontrar el problema que subyace a la pregunta. Me refiero a que el modo de

postular la pregunta limita la respuesta, y si no somos concientes de que modificando la pregunta podemos

encontrar el problema, entonces siempre estaremos respondiendo a los pedidos de los clientes en lugar de estar

respondiendo a los problemas de los clientes.

Pablo: -¿se trata entonces de cambiar la pregunta?

Fernando: - Si. El cliente trae lo que para nosotros pude ser un problema, que puede ser – en este caso – que

necesita un logo nuevo para su empresa, o para hacer nuevas tarjetas de presentación.

Soledad: - ¿Y cual es el problema si respondemos a ese pedido?

Pablo: - A lo que se refiere Fernando es a que no estamos escuchando el problema del cliente.

Soledad: - El problema es el logo.

Pablo: - ¿Te podes concentrar un poco en la conversación? Estamos hablando de cambiar la pregunta del cliente

para poder responder a su problema. ¡El problema no es el logo! Muchos clientes solicitan los servicios de un

diseñador, únicamente para indicarle “cómo debe ser realizado el trabajo”. Esto significa que el cliente conoce la

solución a su problema, ubicando al diseñador es una posición de traductor de su solución al lenguaje gráfico, o de

“operador de diseño”.

Fernando: - Miren…para ponerme nuevamente pesado citando un libro… Guy Kawasaki…que plantea… En “Reglas

para revolucionarios” hay un pasaje que dice exactamente lo que les he dicho antes:

“El modo de postular la pregunta limita la respuesta. *…+ Casi nunca modificamos espontáneamente la formulación

de un problema presentado de manera clara y completa. [Esto se denomina] efecto postulador porque la gente

intenta resolver el problema tal como se presenta.”

Soledad: - ¿Y cuál es la enseñanza?

Fernando: - La enseñanza es que, cambiando la pregunta, cambiamos la respuesta. Entonces ahora me podrás decir

cómo cambiar la pregunta al pedido del cliente que solicita un logo.

Soledad: - No se, para eso estás vos…

Fernando: - Si yo cambio la pregunta, entonces estaré evaluando las posibilidades de problemas a resolver desde mi

punto de vista, y acá el único que importa es el de ustedes, como proveedores de soluciones de comunicación

visual.

Soledad: - Nosotros vendemos diseño… ¿Qué es eso de soluciones de comunicación visual?

Fernando: - Ah, me olvidaba que – como estudiaste diseño – lo único que estás capacitada para “vender” es eso:

diseño. Los diseñadores gráficos no venden diseño, porque los clientes no compran diseño. Cuando un cliente nos

presenta un pedido, podemos interpretar que desea una solución a un problema de comunicación. Esa solución no

es diseño, sino una pieza de comunicación (el diseño es la “tecnología” para lograr la solución, en forma de

producto)… cambiar la pregunta habilita a la comprensión del problema, desde el punto de vista del cliente. El

problema, como ya hemos tratado, es una brecha entre una conducta esperada y una real. Entonces, tratemos de

descubrir cuál es problema del cliente, para proponer la mejor forma de cruzar el río… Cito a Shakespear… en

alguna nota que he leído por ahí, él dice que "muchas veces me piden un bote, pero lo que necesitan es cruzar un

río". De eso se trata, de encontrar qué necesita el cliente, a pesar de su expreso pedido.

Soledad: - ¿Y cómo lo hacemos?

Fernando: - Conversando con él. Ustedes sabrán qué tipo de preguntas tienen que hacerle. Finalmente, podrían

presentarle una propuesta que indique: qué entendieron acerca de su pedido, qué es lo que van a hacer, cómo lo

van a hacer, cuándo le va a entregar los adelantos o avances del trabajo para su aprobación, cuándo van a

entregarle el trabajo terminado, cuál es el precio del trabajo y cómo lo va a pagar. Es decir, una propuesta técnica y

una propuesta económica. Nada más. La propuesta de servicios es mucho más que una simple línea que indique el

precio del trabajo. Esa propuesta debe definir claramente que la solución propuesta, es la respuesta a un problema

que hemos omprendido (o que, al menos, nos hemos preocupado por comprender). La propuesta de servicios es la

argumentación profesional que separa al diseñador profesional del que no lo es. La propuesta económica es el

precio que traduce el servicio en términos de dinero.

Soledad: - ¿Nada más? Todo eso nos va a llevar mucho tiempo. Eso implica reunirnos con el cliente, conversar con

él, hacer la propuesta… son muchas horas de trabajo inútil, si no obtenemos el trabajo.

Fernando: - Ah, necesitas la certeza de obtener cada pedido de cliente recibido…

Soledad: - Obviamente que sí.

Fernando: - Y eso es lo que has intentado todo este tiempo, ¿no es cierto? Aunque esto signifique bajar tus

expectativas de ingresos por el constante regateo de los clientes… Porque cuando afortunadamente “cae” un

pedido de trabajo, no hay que dejarlo ir, porque no podemos dejarlo escapar de nuestras redes… como no salimos

a buscar clientes… ¿Es así? Todo este trabajo se orienta a desarrollar en ustedes algunas habilidades de gestión,

entre las que se cuenta la administración de la incertidumbre. Administrar esa incertidumbre significa soportar

algunas ideas que quizás hoy no puedan tolerar. Como la idea de rechazar trabajar para ciertos clientes, bajo

ciertas condiciones.

Soledad: - Pero haciendo todo ese trabajo extra, y me disculpo, porque no quise decir que fuera un trabajo inútil el

tema de las reuniones y demás, ¿crees que vamos a conseguir los clientes que necesitamos?

Fernando: - No es seguro, pero es altamente probable. Por lo menos en comparación con otros estudios en las

condiciones en las que se encuentran hoy ustedes. Es decir, en relación a sus competidores actuales. Ustedes

consideran que ese trabajo es “extra” únicamente porque nunca lo han hecho. Ese trabajo extra forma parte de las

actividades normales de cualquier emprendimiento, estudio, comercio… como le quieran llamar.

Pablo: - Nunca me dijeron que iba a tener que hacer todo eso para lograr obtener un cliente.

Fernando: - Qué lastima. Te hubieras ahorrado una gran cantidad de enojos y broncas.

Fernando: - Bueno, en definitiva, ustedes tienen que decidir si van a seguir lamentándose por su situación, o

comenzar a pensar la profesión desde algún otro lugar, muy diferente a la ilusión que tienen sobre ella.

Soledad: - Si, bueno… en parte estamos acá para eso.

Fernando: - Creo que ustedes se dan cuenta de lo que deben comenzar a hacer; ahora tienen que empezar a

aceptar que lo que deben hacer, quizás, sea un poco incómodo en esta primera etapa, ya que se trata de aprender

otras cosas, y atender a los aspectos de la profesión que antes consideraban como “desagradables”. ¿Es así? OK.

Entonces comiencen a escuchar los pedidos de los clientes con una actitud diferente. Traten de descubrir qué

quiere, detrás del pedido del logo. El logo es su propuesta, su respuesta a un problema que desconocemos.

Entender el problema que plantea el cliente, a partir del pedido que nos realiza, implica – en muchos casos – no

responder específicamente a su pedido. Tener una entrevista con el cliente que nos solicita un presupuesto, para

comprender qué hay detrás de su expreso pedido, nos habilita a presentarle una propuesta técnica y económica

que contemple dos aspectos que nos importan: el trabajo en sí y la recompensa esperada por el trabajo

(expectativa de ingresos).

CAPÍTULO 3 Dos diseñadores independientes que trabajan juntos no hacen un estudio de diseño.

Soledad: - Lo que sucede es que, a pesar de haber entendido qué significa un problema, qué es un problema y qué

no lo es, no sabemos muy bien cómo seguir adelante… y honestamente, nos gustaría que nos dieras la solución al

problema que tenemos hoy. Hasta el momento vamos bien, o al menos…creemos que vamos bien, pero tenemos

otras urgencias.

Fernando: - Perfecto. Entonces, díganme ¿cuál es el problema que tienen…hoy?

Pablo: - El problema es simple, y creo que Soledad ya había mencionado esto en la anterior reunión. La pregunta

clave es: ¿cómo podemos conseguir nuevos clientes?

Fernando: - Bueno, no se trata de un problema urgente sino de un tema importante que vamos a trabajar cuando

estén listos para afrontarlo. Existe una gran diferencia entre lo urgente y lo importante. Es normal prestar atención

a lo urgente, porque se trata de aquellos temas que debemos definir a muy corto plazo (por ejemplo, en el día). Lo

importante, es – entre otras cosas - aquello que debemos tratar o resolver (sin necesidad de hacerlo en el día) para

evitar ser sorprendidos por lo urgente, todos los días. Lo importante se convierte en urgente, cuando se lo posterga

demasiado.

Pablo: - ¿Y cuándo va a llegar ese momento? Hace tres meses que pusimos en marcha el estudio y, a pesar de que

cada uno sigue trabajando con sus propios clientes, nos parece que es una buena idea tener algunas cuentas

nuevas. ¿No te parece?

Fernando: - Bueno, en realidad me quedé pensando en lo que dijiste: “cada uno sigue trabajando con sus propios

clientes…”.

Pablo: - La situación es la siguiente: hoy tengo cinco clientes con los que trabajo desde hace varios meses. Sabrás

que trabajo desde hace bastante tiempo en forma independiente… y Soledad tiene tres clientes… pero uno de ellos

deja de trabajar con ella a fin de mes.

Soledad: - Es un cliente con el que he terminado un proyecto, y ya no queda nada más por hacer. Así que, a partir

del mes que viene, tendré dos clientes únicamente.

Fernando: - Me parece importante dejar en claro lo siguiente, porque me parece que no lo están considerando: a

partir de la puesta en marcha del estudio, los clientes son del estudio y no de quien los haya aportado. Me refiero a

que, cada uno puede estar llevando adelante los proyectos de sus clientes, pero a la hora de definir la cartera de

clientes del estudio, no hay diferencia entre quien ha aportado uno y quien ha aportado otro. Por la forma como lo

comentan, parece que aún no esta muy conversado…

Pablo: - Bueno, lo que pasa es que no tenemos tiempo de conversar con la cantidad de trabajo que tenemos…

En este momento aparece un ejemplo de “lo importante” versus “lo urgente”. Conversar sobre estos temas es

importante, pero no urgente (es decir, la conversación se puede postergar). Pero si no se lo hace con el suficiente

tiempo, para ir tomando conciencia de las consecuencias, y de las alternativas para resolver las dificultades, el tema

se convierte en algo urgente: hay que resolverlo en el día en el cual las consecuencias son inevitables e

impostergables.

Soledad: - Creo que en realidad el que no tiene tiempo sos vos… porque yo he querido conversar sobre el tema

muchas veces estos últimos días.

Fernando: - Estos temas son los verdaderamente importantes. Seguramente no le han dado demasiada

importancia, pero la forma como se relacionan ustedes y la forma como ustedes resuelven las dificultades que

aparecen, y que seguirán apareciendo, es clave para la supervivencia y larga vida de este proyecto. Es posible que

dentro de mucho tiempo no recuerden qué o cuál fue el problema que enfrentaron en una determinada ocasión,

pero siempre recordarán si su compañero los ha maltratado. En las primeras etapas de todo nuevo proyecto, es

importante conversar sobre la forma como se relacionarán las personas, sobre cómo se harán las cosas, sobre cómo

se resolverán los conflictos. Esto hace a la importancia del “cómo”, en lugar de prestar atención, únicamente, al

“qué”.

Miren, somos todos diferentes, vemos problemas diferentes y reaccionamos a esos problemas en forma diferente.

Todos tenemos habilidades diferentes y allí es donde radica el potencial del trabajo en equipo. Vos quizás sos más

racional y ella, más emocional…

Pablo: - Sí, aparte ella tiene una sensibilidad creativa que yo no tengo…

Un buen equipo de trabajo se conforma con personas cuyas habilidades son diferentes. Por ejemplo, un equipo de

fútbol está compuesto por once futbolistas cuyas características son diferentes, cuyas habilidades también son

diferentes, para cumplir con efectividad la tarea (y la meta) que tiene que cumplir (coordinados efectivamente por

quien dirige). No sería efectivo un equipo compuesto, solamente, por once goleadores (aunque cada uno de ellos

sea excelente en su trabajo específico), teniendo en cuenta que la meta es ganar el partido, y el objetivo es obtener

más puntos (goles en un partido) que el rival.

Me parece que está claro el tema de las caras largas, o del malhumor – si lo quieren llamar de esa forma - y no es

precisamente por el “problema” que dicen estar teniendo. Creo que hay un conflicto en puerta y es mejor

determinarlo en este momento, para luego pasar a ver por qué necesitan una solución a “cómo obtener nuevos

clientes”.

Pablo: - Igualmente, yo no veo ningún problema….

Fernando: - Pero es claro que hay una situación problemática. Este es un ejemplo muy claro de que no existen los

problemas “objetivos”, según lo hemos conversado las últimas dos reuniones. ¿Recuerdan?

No hemos aún conversado sobre qué y cuánto dinero es lo que cobra cada uno mensualmente, si es que lo hacen

de esa forma, y de dónde sale ese dinero, pero es posible que Soledad vea un problema en ese tema. ¿Cuál es? A

mi entender, el tema es que, a mediano plazo, a partir del momento en que este cliente dejará de trabajar con

ustedes – digo con ustedes y no con ella – si no han definido claramente el tema del sueldo mensual – ella podría

ganar menos dinero, vos no tendrías esa dificultad, pero es el estudio (o el proyecto de estudio) el que se resiente.

Soledad: - Bueno, eso es lo que me preocupa.

Pablo: - ¡Por eso es que necesitamos que Fernando te explique cómo salir a buscar nuevos clientes!

Soledad: - ¡Ah! ¿Soy yo la que tiene que salir a buscar nuevos clientes? Nunca hablamos sobre eso…

Pablo: - ¡Pero más claro no puede estar! Hoy estamos acá por un problema tuyo. Y la solución no puede ser más

clara que aprender a buscar clientes. ¿Es claro, no Fernando?

Fernando: - Si, totalmente, la situación es muy clara, pero no es exactamente como la estás describiendo, así que

debo explicárselas. Cuando ustedes crearon el estudio, que dicho sea de paso, aún no tiene su sitio web, cada uno

asumió un compromiso. Ese compromiso tomó la forma de estudio de diseño, al cual aportaron – entre otras cosas

- los clientes con los que trabajaban en forma independiente.

Seguramente también conversaron sobre el tiempo que cada uno le iba a dedicar al trabajo, así como algunas

condiciones para llevar adelante el proyecto. ¿Me equivoco?

Pablo: - No, no te equivocas. Fue exactamente así. Hablamos de todo eso. Y no se por qué ahora tenemos que

hablarlo de nuevo con vos, si en realidad lo que venimos a buscar acá son soluciones, no nuevos problemas.

Fernando: - Pablo, lo que sucede es que no podemos trabajar en la búsqueda de una solución si no sabemos cuál es

el problema, y su causa. Hace dos reuniones que venimos trabajando en esa dirección.

Estaba diciendo que una vez que decidieron poner en marcha el estudio, si bien siguen siendo dos profesionales, es

el estudio el que debe responder frente a los clientes, independientemente de quien lleve adelante los proyectos

de ese cliente o de quien haya aportado la cuenta.

Entonces, la pérdida de este cliente repercute en el estudio. Esto significa que no es un problema de Soledad, sino

del estudio.

Pablo: - Esto es precisamente lo que no quería. Hacerme cargo de problemas que no son míos.

Fernando: - Entonces deberíamos trabajar en definir claramente cuáles son las condiciones actuales de trabajo,

pensando en ustedes como socios del estudio y no como profesionales independientes agrupados en una entidad:

el estudio de diseño. Asociarse con otro u otros profesionales genera una dinámica de trabajo distinta a la que

hemos desarrollado como profesionales independientes. Esta nueva dinámica de trabajo implica dividir el trabajo y

coordinar el mismo. Esta coordinación del trabajo es parte del “cómo” que indicamos más arriba. Por ello es

importante, pero no urgente, su tratamiento.

Pablo: - Bien, empecemos por ahí. Puede ser que haber trabajado tanto tiempo solo me haya afectado.

Soledad: - ¿No me digas? ¿De verdad? Como si no nos hubiéramos dado cuenta…

Fernando: - El estudio es una persona jurídica, una sociedad, un ente independiente de ustedes. Ustedes le aportan

al estudio ciertos recursos – como por ejemplo, el trabajo – y el estudio les paga un sueldo como empleados.

Soledad: - ¿Pero nos pagamos el sueldo a nosotros mismos?

Fernando: - El estudio es el que les paga el sueldo. Además, como socios, accionistas, propietarios o dueños del

estudio, ustedes pueden repartirse las ganancias del estudio, si las hubiera. Yo entiendo, a partir de lo que me

habían explicado en otras reuniones, que la idea no era trabajar cada uno por su cuenta dentro del estudio, sino

desarrollar el estudio de diseño como una empresa.

Soledad: - Es así…o al menos así deseo que sea.

Fernando: ¿Se dan cuenta que manteniendo cada uno los clientes que aportaron, trabajando de esta forma,

independientes uno del otro, ese proyecto de estudio no se materializa? Bien, entonces tenemos que definir, por

ejemplo, el sueldo que el estudio les va a pagar. Quizás este nivel de sueldo no es el ingreso que están percibiendo

hoy como profesionales independientes, dentro del estudio. Pero es una forma de comenzar a trabajar teniendo

como proyecto el estudio, y de avanzar en la obtención de nuevas cuentas como estudio.

En este caso, el rol de los diseñadores a cargo de su propio estudio de diseño es doble. Por un lado, ambos son los

socios – o “dueños” – del estudio. Por otro, son también los empleados.

¿Cuánto están cobrando hoy cada uno por mes, aproximadamente?

Soledad: Bueno, yo gano – en promedio - más o menos tres mil quinientos pesos…

Fernando: - ¿Y Pablo?

Pablo: - Tres mil setecientos, aproximadamente.

Fernando: - ¿Ninguno de los dos sabe lo que gana el otro?

Ambos: - No…

Fernando: - ¿Te molesta hablar de dinero? ¿Por eso es que tratas de evitar continuamente el tema?

Soledad: - Sí, la verdad que me molesta hablar de estas cosas.

Fernando: - ¿Con los clientes es igual?

Soledad: - Si. ...pero ese tema queda para otra reunión, ¿si?

Fernando: - Si cada uno lleva cuentas separadas, ¿cómo pagan las cuentas del estudio?

Pablo: - Bueno, como trabajamos en mi casa, no pagamos alquiler. Y cuando llegan las cuentas de servicios,

pagamos la mitad cada uno.

Fernando: - Es muy importante que puedan separar las cuentas personales de las cuentas del estudio, ya que –

como les dije antes - son personas o entes independientes. Hasta ahora, trabajar de esa forma pudo haber sido

natural y positivo. Pero tiene que empezar a cambiar. Vamos a hacer una cosa, antes de seguir trabajando en el

tema de los nuevos clientes: para la próxima reunión, necesito que definan con claridad todos los números del

estudio. Esto es: ¿cuáles son los clientes del estudio? ¿Quién gestiona cada una de esas cuentas? ¿Cuál es,

aproximadamente, la proyección de ingresos del estudio para los siguientes cuatro meses, discriminado por cliente?

¿Cuál es el nivel mensual de gastos generales del estudio, discriminado por ítem?

Soledad: - ¡Pero eso es trabajo administrativo! ¿Qué tiene que ver con diseñar?

***Nivel arbitrario indicado por el autor del artículo, sin relación alguna con la cantidad de dinero que muchos

diseñadores – en situación similar a los personajes del diálogo - perciben. Moneda: pesos de argentina. Tipo de

cambio al 9 de noviembre de 2009: USD 1 - $ 3,83.

Soledad: - ¿Empresa? No, no somos una empresa… Un estudio de diseño no es una empresa.

Fernando: - Ahora falta que me digas que te molesta la palabra “cliente”…

Pablo: - Hablando de clientes, otra vez dejamos de lado el tema de conseguir nuevos clientes.

Fernando: - Soledad, definir estas cuestiones que denominas “administrativas” es lo que va a permitir que puedas

trabajar en lo que te gusta, que es diseñar... lo que sucede es que parte del trabajo de la puesta en marcha y gestión

de cualquier empresa, hasta de la de un estudio de diseño, es administrativa. Para ser más exactos, es un trabajo de

gestión que no podes delegar. Y hasta que no tengan la posibilidad de contratar a alguien para que realice este tipo

de trabajo más adelante, la responsabilidad recae únicamente en ustedes. A propósito… ¿ya le pusieron nombre al

estudio?

El nombre es importante. Cuando tengan que presentarse frente a un cliente, la definición del nombre será

urgente. Así que ustedes eligen: importante o urgente.

CAPÍTULO 4 Los números no muerden, solo brindan información valiosa (si sabemos cómo organizarla).

¿Qué relación pueden tener “los números” con el diseño?

¿Cuál es la importancia de conocer “los números” que resultan de nuestra actividad?

Una de las dificultades de cualquier nueva empresa (estudio de diseño, en este caso) es lograr un flujo de ingresos

sostenido para que el proyecto sobreviva. Este flujo de ingresos, se logra cobrando por los servicios realizados y

entregados a clientes satisfechos. Otra de las dificultades de cualquier nueva empresa (estudio de diseño, en este

caso), es lograr mantener el compromiso de los socios para lograr mantener a flote el emprendimiento.

El compromiso logra mantener las ganas y la fuerza para seguir adelante, a pesar de las dificultades; el flujo de

ingresos logra la supervivencia. Perdido el compromiso, sufre el flujo de ingresos (aunque esto no ocurra

inmediatamente).

Una de las formas de construir compromiso, es conocer claramente la situación (los resultados económicos y

financieros) del estudio, con el fin de tomar decisiones valiosas.

En el camino entre pensar el proyecto del propio estudio de diseño, iniciarlo y obtener los primeros logros o

beneficios económicos, nos encontramos con problemas que no habíamos pensado, con la necesidad de incorporar

y desarrollar habilidades que no poseíamos. Emprender es un proceso de aprendizaje continuo. Los “números”,

forma como muchos diseñadores denominan al resultado económico y financiero de su estudio, es una de las

actividades a comprender como parte de ese proceso de aprendizaje.

Pablo: - Hola Fernando. Tenemos un montón de cosas para conversar con vos.

Soledad: - Si. Desde el momento en que conversamos sobre el estudio como una persona (jurídica) diferente a

nosotros… La verdad es que nunca lo habíamos pensado de esa forma. No se, es como que nos ha cambiado mucho

la perspectiva del proyecto.

Fernando: - ¿Pero se trata de un cambio en qué dirección?

Soledad: - ¡Positiva! En realidad, es como si hubiésemos podido pensar en un estudio de diseño y no ya como dos

diseñadores sin un norte

Fernando: - Excelente. ¿Tuvieron oportunidad de conversar sobre la situación actual en cuanto a clientes, ingresos,

egresos, etcétera? En definitiva, todos los ítems que les pedí que trajeran para verlos detalladamente.

Pablo: - Si. A partir de lo que hablamos el otro día, estuvimos analizando los números para ponerlos en blanco y

negro. Y la situación es la siguiente: mis ingresos mensuales ascienden a tres mil setecientos cincuenta pesos, con

cinco clientes con los cuales tengo un acuerdo de honorarios fijo mensual. El detalle discriminado por cliente es el

que ves aquí anotado .

Soledad: - Y mis ingresos, con los tres clientes actuales que tengo, ascienden a tres mil quinientos pesos. El

problema es que uno de esos clientes, el más chico, el que me genera mil pesos por mes, deja de trabajar conmigo

el mes que viene. El resto de los clientes… uno me paga mil doscientos pesos y el otro, mil trescientos.

Fernando: - ¿Y el acuerdo de honorarios es similar al de Pablo, fijo mensual?

Soledad: - Si, así es.

Fernando: - ¿Y los gastos?

Pablo: - Bueno, el otro día te dijimos que afortunadamente no pagamos alquiler porque trabajamos en mi casa, así

que los gastos – que dividimos a la mitad - suman aproximadamente mil novecientos pesos.

Fernando: - ¿Tienen un detalle de los gastos mensuales?

Pablo: - No, no lo traje. Pero es más o menos lo que te digo… mil novecientos pesos, entre los gastos de teléfono,

conexión a internet, y gastos por envío de trabajos a clientes, viáticos por traslados a entrevistas…

Fernando: - O sea, y para graficar la situación, el cuadro de ingresos y egresos se ve más o menos así: Expresión que

se refiere al sentido de tener una dirección clara de trabajo. Comprender la situación económica claramente.

Soledad: - ¿Qué es “I – E”?

Fernando: - “Ingresos menos egresos”…es el dinero que te quedaría en el bolsillo, cada mes, teniendo en cuenta lo

que ganas y lo que pagas. También se puede llamar “flujo de caja” o “cash flow” en inglés. ¿Es correcto el cuadro?

El hecho que el estudio no pague alquiler, ¿significa que Pablo no tiene que pagarlo?

Pablo: - No lo se…, en realidad yo le propuse a Soledad que viniera a mi casa a trabajar y así surgió la posibilidad de

convertir esto en un estudio.

Fernando: - Todavía no estoy diciendo que Soledad tenga que pagar algo…vamos en esa dirección, pero no te

adelantes.

Soledad: - Si, durante un par de meses, después de dejar mi trabajo en relación de dependencia, estuve trabajando

desde mi casa…luego tuve que mudarme a un departamento más pequeño – en el que estoy ahora – donde no

puedo recibir a ningún cliente. Antes pagaba un alquiler de dos mil quinientos pesos. Por suerte puedo trabajar acá

con Pablo.

Fernando: - ¿Y ahora cuánto pagas? – si bien estamos hablando de que los socios y el estudio son personas

diferentes, el hecho es que, por el momento, ustedes están trabajando en forma independiente, aunque crean que

conforman un estudio de diseño. Pero la baja de un cliente de tu portafolio afecta a ese proyecto de estudio y a vos

en todos los aspectos. Como el estudio funciona en este domicilio, es el estudio el que “debería” pagar un alquiler

por el espacio que utiliza para llevar adelante su actividad. Es decir, el alquiler que paga Pablo por esta casa

asciende a…

Pablo: - Mil ochocientos pesos…

Fernando: - Mil ochocientos pesos que en realidad paga Pablo únicamente, por actividades del estudio, del cual

forman parte ambos. Aquí tendríamos que ver, en realidad, cuál es el monto en dinero que Soledad debe aportar

como socia del estudio, para pagar el alquiler. Para llevar esto a un nivel mayor de detalle, me gustaría que cada

uno me cuente, en forma aproximada, cuál es la cantidad de dinero que gasta por mes para vivir.

Pablo: - Y… no se. Yo no puedo ahorrar nada, así que te diría que esos tres mil setecientos pesos que gano por mes,

me alcanzan para vivir.

Soledad: - Yo tengo que pagar un alquiler de novecientos cincuenta pesos, y como Pablo, al final no ahorro nada.

Con la baja de ingresos que voy a tener a partir del mes que viene, me voy a tener que ajustar bastante.

Fernando: - Entonces, hasta el día de hoy, el cuadro de situación es el siguiente:

Veamos aparte lo siguiente. Pablo paga un alquiler… De mil ochocientos pesos al mes. Y los gastos que pagan a la

mitad, los novecientos cincuenta pesos que paga cada uno, ¿qué incluyen?

Pablo: - Como te dije antes, decidimos compartir todos los gastos de teléfono, internet y los gastos que

habitualmente tenemos para enviar material a clientes, los traslados cuando tenemos alguna entrevista o

presentación…nada más.

Fernando: - Vamos a ver lo siguiente: ustedes trabajan aproximadamente… ¿cuántas horas por mes como estudio

de diseño en la casa de Pablo?

Soledad: - Mas o menos diez horas… entre ocho y diez horas por día.

Fernando: - ¿Cinco días a la semana? ¿Seis?

Soledad: - Solamente de lunes a viernes. A veces, yo trabajo los sábados desde mi casa…

Fernando: - Bien, pero hagamos el cálculo en base a nueve horas por día, por veinte días hábiles por mes. Eso nos

da ciento ochenta horas mensuales sobre un total de – en promedio – treinta días por veinticuatro

horas…setecientas veinte horas. El porcentual de uso del estudio asciende, entonces, al veinticinco por ciento del

total de horas mensuales. Por ello, el veinticinco por ciento del alquiler pagado, debería ser asumido por el estudio.

¿Cuánto es? Cuatrocientos cincuenta pesos. Dividido en dos, doscientos veinticinco pesos.

Soledad: - O sea, ahora no solamente me veo en la situación donde tengo un cliente menos, sino que voy a tener

que pagar una parte del alquiler del estudio…

Fernando: - Esto no es para que se preocupen; simplemente trato de que comprendan cuál es la situación. Y la

situación es la siguiente, teniendo en cuenta que nada cambia, salvo los ajustes que hemos conversado aquí, que

solamente afectan a Soledad:

Fernando: - Tu situación es la siguiente: con la baja de tu cliente, y el aporte a realizar para pagar tu contribución al

estudio como pago del alquiler del espacio, teniendo en cuenta tu nivel actual de gastos… tu déficit mensual es de

mil doscientos veinticinco pesos. En cambio, la situación de Pablo es diferente, porque a partir de lo que hemos

considerado, su situación cambia: antes no le sobraba nada, y ahora pasa a tener doscientos veinticinco pesos

mensuales disponibles para gastos extras.

Me gustaría presentarles el siguiente cuadro, donde se refleja exactamente el mismo resultado, pero teniendo en

cuenta que conforman un estudio de diseño:

Soledad: - No cambia nada…

Fernando: - Los números no cambian… Lo que pueden ver es: El estudio tiene un ingreso mensual, a partir del mes

que viene, de seis mil doscientos pesos. Esto, teniendo en cuenta una cartera del estudio, conformada por siete

clientes.

Pablo: - Los clientes son del estudio, y no de quien los haya aportado…

Fernando: - Podemos empezar a considerarlo así. Pero si seguimos considerando que cada uno sigue cobrando por

el servicio a sus anteriores clientes, teniendo en cuenta los gastos que me han informado y el alquiler que paga el

estudio en tu casa, entonces el estudio le estaría pagando a Pablo un total de dos mil quinientos veinticinco pesos…

Pablo: - ¿Por qué?

Fernando: - Miren el cuadro: los ingresos de tus antiguos clientes suman tres mil setecientos pesos, a lo que

restamos novecientos cincuenta pesos de gastos y doscientos veinticinco pesos del alquiler del estudio. En el caso

de Soledad, teniendo en cuenta sus ingresos de dos mil quinientos pesos por sus antiguos dos clientes, menos los

novecientos cincuenta pesos de gastos y doscientos veinticinco pesos de alquiler…el estudio le estaría pagando un

total de mil trescientos veinticinco pesos.

Soledad: - Y ahí se explica que me estarían faltando mil doscientos veinticinco pesos por mes para seguir

manteniendo el nivel de gastos personales que tengo hasta hoy.

Fernando: - Y se explican los doscientos veinticinco pesos de excedente que tendría Pablo a partir del mes que

viene. Lo que hicimos hasta ahora es, solamente, poner en claro las cuentas del proyecto de estudio y las cuentas

personales, a partir del mes que viene. Y es así, salvo que decidan otra cosa.

Soledad: - ¿Otra cosa como qué?

Fernando: - Si están buscando que este proyecto de estudio se convierta en un estudio, entonces es posible que

decidan hacer un balance diferente en cuanto a la división del trabajo, su coordinación, su nivel de reparto de

ingresos, su proyección de ahorro para la renovación de equipos, para la búsqueda de un espacio de trabajo fuera

de la casa de Pablo…etcétera.

Pablo: - ¿Cómo sería eso?

Fernando: - Miremos nuevamente el último cuadro. Y te pregunto a vos, Pablo: ¿El tipo de trabajo que estás

haciendo para tus anteriores clientes, hoy clientes del estudio, es algo que pueda hacer Soledad?

Pablo: - Si, de hecho, a veces me ha ayudado…cuando tiene tiempo libre…que es bastante últimamente (risas).

Fernando: - Lo pregunto por lo siguiente: ahora que comienzan a ver que los clientes son del estudio, y como han

trabajado en forma conjunta como si los clientes ya no fueran de uno o de otro, me parece que la forma de ir

integrando a dos profesionales como ustedes en una sola entidad, el estudio, es definir un nivel de ingreso (que el

estudio le pague a cada uno) de acuerdo al tipo de trabajo que cada uno haga. Esa cantidad de dinero puede ser la

misma para cada uno de los socios. Este cuadro es solo una posibilidad.

Fernando: - Aquí vemos que, a partir del ingreso mensual del estudio de seis mil doscientos pesos, teniendo en

cuenta los gastos de operación y el alquiler del espacio, si definen que cada uno de ustedes aporta la misma

cantidad de esfuerzo y dedicación, entonces el estudio puede pagarle, a cada uno de ustedes, mil novecientos

veinticinco pesos.

Pablo: - Y yo me tengo que ajustar en mis gastos personales…

Fernando: - El estudio también tiene que ajustarse…porque no sobra un solo peso.

Soledad: - Y yo también, aunque menos que antes…

Fernando: - Así es, pero ésta es solo una posibilidad para que evalúen. Además, tengan en cuenta que este cálculo

es simplemente una foto, donde se indica ese potencial nivel de ingresos, si nada cambia. Es decir, en caso de que

sigan manteniendo la misma cartera de clientes con el mismo nivel de ingresos y de gastos. Lo que tendremos que

hacer en otra oportunidad es proyectar un flujo de caja (de ingresos menos egresos mensuales) a lo largo de varios

meses, para ir viendo cómo y en cuánto deberán incrementar los ingresos para soportar el crecimiento natural del

estudio.

Soledad: - No entiendo qué es eso del crecimiento natural…

Fernando: - Más adelante lo vamos a ir tratando, pero ahora lo que deberías considerar es que, si desean comprar o

renovar un equipo, parece no haber dinero…

Soledad: - Yo algunos ahorros tengo…

Fernando: - Ese dinero es personal, no del estudio.

Pablo: - Así es…el dinero tiene que salir de las actividades y del trabajo del estudio. Al menos yo tengo claro que, a

pesar de la claridad de los números, a pesar de que voy a ajustarme bastante para salir de esta situación

compartida, el proyecto sigue adelante.

CAPÍTULO 5 Donde comenzamos a descubrir que los clientes no compran diseño, a pesar de nuestro deseo de

vender diseño.

¿Cómo puedo vender diseño?

Esta pregunta es una de las primeras que cualquier diseñador se plantea, o me plantea al comenzar a trabajar en

estos procesos de asesoramiento. Sin embargo, muchos toman conciencia – al comenzar a tratar a clientes con una

perspectiva más amplia – que vender diseño es difícil, porque los clientes tienen una idea diferente sobre lo que es

el diseño. Y en muchos casos, los propios diseñadores no saben cómo definir el diseño. Hay muchos debates sobre

el tema, y aquí no vamos a comenzar otro.

Por lo general, lo que compra un cliente es muy diferente a lo que un diseñador cree que está vendiendo o

proponiendo. Lo que puede quedar claro, es que si los clientes no saben lo que es el diseño, es posible que no

compren diseño. De esa forma, averiguar qué desea el cliente, en términos de problema a ser resuelto por nuestras

habilidades, es una forma efectiva de comenzar a pensar la profesión desde una perspectiva diferente a la

tradicional.

Soledad: - ¡Excelentes noticias!

Fernando: - ¿A qué te referís? ¿A conseguir nuevos clientes, a comprender el estado económico y financiero del

estudio… a qué?

Soledad: - Resulta que apenas llegamos a la casa de Pablo… perdón, al estudio, teníamos en el contestador

automático un mensaje. Era una persona que me pedía que lo llamara, porque quería encargarme un trabajo.

Fernando: - Ahora entiendo… bueno, me alegro que hayan conseguido este potencial proyecto. Porque en la última

reunión habíamos visto que la situación económica de corto plazo era complicada.

Pablo: - Bueno, en realidad, el trabajo todavía no lo ha conseguido.

Fernando: - ¿No lo “ha” conseguido?

Pablo: - No, se trata únicamente de un llamado por una consulta…

Fernando: - Yo me refiero a que el proyecto es del estudio. En ese caso, “no lo han conseguido”.

Pablo: - Así es… es que estamos tan acostumbrados a trabajar cada uno por nuestra cuenta que…

Soledad: - Pero creo que haber recibido ese llamado es una buena noticia, ¿no?

Fernando: - Por supuesto que si. También debo decirte, sin intentar desanimarte, que la situación de la semana

pasada no cambió nada. Seguimos igual que antes, con la diferencia de que existe la posibilidad de obtener este

proyecto. ¿De qué se trata?

Soledad: - Bueno, en realidad se trata de una persona que me llama por recomendación de uno de mis clientes

actuales. Perdón, de nuestros clientes actuales. Tengo que mandarle un presupuesto por un sitio web. Así que hoy a

la tarde lo preparo y se lo envío.

Fernando: - ¿Esa es toda la información que tenés?

Soledad: - Si. ¿Por qué me lo preguntás?

Fernando: - De curioso nomás. O sea, a ver si entiendo bien: un potencial cliente te llama para pedirte un

presupuesto para hacer un sitio web y vos le vas a enviar un precio por hacer ese trabajo. ¿Es así, no es cierto?

Soledad: - Si, así es. Bueno, en este caso, se trata únicamente de cotizar un sitio web, así que le mando el precio del

diseño por email y esperaremos que nos conteste que sí. Tengo una leve idea de qué es lo que puede estar

esperando, así que no lo veo complicado para mandarle el presupuesto.

Fernando: - Pablo, ¿Qué es lo que venden ustedes?

Pablo: - En este caso, diseño….

Fernando: - Perdonen mi falta de entendimiento del tema, pero: ¿el cliente compra diseño?

Soledad: - Y si no compra diseño, ¿para qué llama a una diseñadora? ¿O a un estudio de diseño?

Fernando: - Quizás solo sepa que ustedes hacen sitios web. ¿Es así como se dan a conocer? ¿Son dos personas que

hacen sitios web?

Pablo: - Hacemos mucho más que sitios web, todo el mundo sabe eso. Bueno, los clientes que tenemos

actualmente, nos encargan todo tipo de trabajos, principalmente web.

Fernando: - Todos los clientes… los clientes que los tienen contratados con honorarios fijos mensuales.

Pablo: - Así es. Es mucho trabajo para la cantidad de dinero que nos pagan, pero me gusta esa forma de trabajar

porque me da mucha seguridad.

Soledad: - Aunque la cantidad de trabajo que tenemos, a veces es demasiado…

Fernando: - ¿Y quiénes son esos clientes?

Pablo: - Son otros estudios de diseño, que trabajan para clientes más grandes… agencias o productoras, creo. La

próxima te traigo un detalle, para que veas que estamos trabajando para grandes marcas.

Fernando: - No. Si entendí bien, ustedes trabajan para otros estudios de diseño, que son contratados por

productoras, que son contratadas por agencias, que son contratadas por esos clientes, a los que te referís como

“grandes marcas”. Vos podés decirme que trabajás para una empresa de primera línea de productos de limpieza, y

en tu sitio web – cuando lo tengas – comunicarlo de esa forma, pero la realidad es que no es así. De todas formas,

sigamos con lo que estábamos viendo. ¿Cuántos trabajos han realizado últimamente que no sean “sitio web”, o de

diseño web?

Soledad: - Este año, ninguno. Pero el año pasado hice un trabajo de identidad institucional.

Fernando: - Claro que sí… espero que no tengas esa excusa cuando vayas al supermercado… que haces trabajos

muy importantes, que pueden cambiar el mundo, pero gratuitos… creo que a la cajera no le va a importar mucho.

Ni a ella, ni a la empresa de electricidad que te brinda el servicio para que hagas el trabajo que no te pueden pagar.

Soledad: - Parece que alguien no se levantó muy feliz que digamos… (risas).

Fernando: - Ya hablamos que si el cliente no puede pagar el trabajo, es una elección comercial del estudio o del

diseñador aceptar o no esa propuesta. Pero si se acepta, hay que asumir todas las responsabilidades. Aún el hecho

de que el cliente quiera un trabajo perfecto, en el menor tiempo posible. Pero si te hace feliz, adelante.

Pablo: En mi caso, yo hice dos trabajos el último año que no tuvieran que ver con diseño web. Claro, en realidad mis

últimos trabajos son todos sitios… o trabajos relacionados con sitios web.

Fernando: - O sea que el mercado las conoce de esa forma. Son diseñadores – ahora un estudio de diseño - que

hacen sitios web.

Soledad: - Podríamos decir que sí. ¿Necesitamos unas tarjetas de presentación, no te parece?

Fernando: - En la medida en que no se preocupen en comunicarle al mercado qué es lo que son y qué es lo que

hacen, el mercado se hará una idea sobre ustedes y sobre su trabajo a partir de lo que crea que es. Y eso

seguramente será diferente de lo que ustedes desean que sea. Por eso unas reuniones atrás les recordé que aún no

había visto el sitio web del estudio. Tampoco tienen tarjetas de presentación. ¿Ya le han puesto nombre al estudio?

¿De qué forma creen que es mejor comunicar lo que hacen, que teniendo un sitio web que explique lo que ustedes

son y lo que ustedes hacen? Es más, si el mercado cree que ustedes hacen sitios web, ¿cómo puede ser que no

tengan siquiera el propio?

Pablo: - Eso le pasa a casi todos los diseñadores…

Fernando: - Realmente me importa bastante poco. A mí me importa que ustedes tengan su sitio web listo; el

comportamiento del resto de los diseñadores es responsabilidad de ellos.

Pablo: - dejanos fantasear un poco (risas).

Fernando: - Lo que sucede es que el tiempo pasa, y no asumen algunas responsabilidades importantes. Entiendo la

alegría de recibir ese pedido de presupuesto, pero esa misma alegría es un síntoma inequívoco de la incapacidad

para elegir el tipo de cliente que desean tener, a partir del tipo de servicio en el que desean trabajar.

Pablo: - No se… me parece que lo que dice Fernando es cierto. Me refiero a que si alguien me pregunta a qué me

dedico, lo único que puedo decirle en este momento es que “hago sitios web”. Y la verdad es que ese tipo de

trabajo no solo no me gusta, sino que me aburre bastante.

Soledad: - ¿Y qué te gustaría hacer entonces?

Pablo: - No se, pero no puedo seguir así. No podemos seguir así. Es cierto que si pensamos en la cantidad de horas

que trabajamos, tenemos muchísimo trabajo. Pero acordate de los números que vimos la semana pasada. No son

buenos, y si seguimos así, nos vamos a terminar peleando entre nosotros… lo sé porque lo he visto en otras

oportunidades, con otros amigos diseñadores.

Fernando: - Puede suceder…

Pablo: - Es más, ahora me doy cuenta que una de las cosas que tenía pensado que podía llegar a suceder a partir de

la puesta en marcha de este estudio con vos, era cambiar un poco el tipo de trabajo que vengo haciendo desde

hace tanto tiempo…

Fernando: - ¿Y vos Soledad, qué ideas o expectativas tenías en el momento en que empezaron a trabajar juntos?

Soledad: - Y… un poco como dice él. Quería ver si podía cambiar la forma como consigo clientes, que no me

llamaran solo para hacer sitios web… y ganar más dinero.

Pablo: - Si, ganar más dinero también.

Fernando: - ¿Y hasta ahora qué consiguieron de todo eso?

Soledad: - ¿Pero qué es lo que estamos haciendo mal?

Fernando: En realidad, están haciendo lo que creen que deben hacer. Me parece que están haciendo lo que

pueden, a partir de la forma como entienden la profesión, el mercado y el servicio que prestan. Por ejemplo, hace

un rato me dijiste – o al menos yo lo entendí así – que un cliente compra diseño.

Soledad: - Claro. O al menos en este caso, me llaman para cotizar por un sitio web.

Fernando: - Bien. Me voy a poner de ejemplo. Yo soy licenciado en administración. Trabajo como entrenador en

desarrollo de habilidades de gestión para empresas del sector de diseño…

Soledad: - Me había olvidado que no sos diseñador (risas).

Fernando: - … así es, y deseo tener mi propio sitio web. Entonces, te llamo a vos, porque un amigo te ha

recomendado, y te pregunto cuánto me puede costar un sito web. ¿Vos creés que yo estoy comprando diseño?

Soledad: - Bueno, yo tengo que diseñar el sitio web… y eso…

Fernando: - Claro, vos tenés que presupuestar el trabajo de diseñar ese sitio web, pero ese diseño es un proceso

que vas a realizar para lograr entregarme un resultado, un producto: el sitio web. ¿Y por qué te contrato a vos, o al

menos por qué te llamo a vos para pedirte un presupuesto? Yo no tengo idea sobre tus habilidades de diseño. A mí

me han recomendado hablar con vos, porque mi intención es comunicar mis actividades utilizando esa herramienta

llamado sitio web. Y deseo que esa comunicación sea eficaz. ¿Me explico? Yo no compro diseño. No se qué es el

diseño y – honestamente – no deseo ni tengo tiempo de indagar sobre ello. Solo quiero un sitio web. No compro

diseño, compro una herramienta de comunicación. Compro una solución a un problema.

Pablo: - Así como lo planteás, me da la sensación como que el diseño es algo secundario, casi sin importancia.

Fernando: - Si yo fuera el cliente, no me preocuparía nada que lo pienses de esa forma. Podría ser que para mí el

diseño no fuera importante, ¿te molesta?

Pablo: - … y… un poco sí. Porque el diseño es importante.

Fernando: - ¿Para quién?

Pablo: - Para mí, para ella, para todos los diseñadores…

Fernando: - Yo como cliente, puedo pensar diferente. Puedo pensar en el diseño como algo “bonito”. ¿Estoy muy

equivocado? Lo que pretendo que vean es que el cliente no compra diseño. El cliente puede pensar en el diseño

como concepto muy diferente al que tienen ustedes. Porque no sabe. Pero así como el cliente no sabe lo que es,

también hay muchos diseñadores que no tienen idea de cómo explicar qué es el diseño. Pero en este caso, si

ustedes siguen hablando con ese cliente o potencial cliente pensando que compra diseño, hay una brecha de

comunicación y comprensión sobre su necesidad o deseo… esa brecha es muy grande

Soledad: - … no compra diseño…

Fernando: - No, compra la solución a un problema de comunicación que tiene. Una solución que vos podes

brindarle, en forma de sitio web, utilizando una habilidad, la habilidad para diseñar esa solución.

Pablo: - Pero si su necesidad es la de comunicar, eso puede lograrse de muchas formas. ¿Por qué solo piden

presupuestos para hacer un sitio web?

Fernando: - Posiblemente porque no sepan, o posiblemente porque hayan comprendido que ustedes se dedican

únicamente a eso. Esto ya lo hemos visto antes, cuando hablamos sobre la forma de abordar la conversación con un

cliente que solicita el presupuesto para hacer un logo. Tenemos que comprender el problema detrás del pedido

explícito del cliente, porque ese pedido es la solución que propone el cliente a un problema que, quizás, no

comprende.

Soledad: - Entonces, tendríamos que empezar a definir qué es lo que hacemos, y comunicarlo eficazmente. La

habilidad para hacerlo la tenemos. Tendríamos que empezar cuanto antes.

Pablo: - La próxima vez, te vamos a mostrar el proyecto de sitio web del estudio.

Fernando: ¿Solo el sitio web? Pensé que a partir de todo lo que habíamos hablado, iban a comenzar el proyecto de

definir la identidad del estudio, con todas las herramientas de comunicación que ello implica. También hay que

definir la propuesta del estudio… en fin, una gran cantidad de ítems que determinen quiénes son.

Pablo: - Bueno, tampoco nos llenes de tarea para el hogar.

Leer el artículo “Hablar el idioma de los clientes”, de Josefina Ramírez Tuero. Publicado en ForoAlfa

Fernando: - No es tarea para el hogar. Creo que es el primer paso en una dirección de trabajo. Hasta el momento

estuvimos conversando sobre cuestiones menores. Es momento de que empiecen a formular un claro proceso de

trabajo. Para eso, necesitamos repasar algunos conceptos sobre estrategia y táctica de negocios.

Soledad: - Esta bien. La verdad es que al principio, antes de nuestra primera reunión, pensé que nos ibas a dar

soluciones, y veo que estaba totalmente equivocada….

Fernando: - En realidad, los primeros pasos son los que más cuestan, porque tenemos que modificar algunos

patrones de conducta que determinan los resultados que están obteniendo hoy. Es cuestión de tiempo, trabajo y –

por sobre todas las cosas – constancia, o disciplina, aunque no uso mucho este término porque hay mucha gente

que lo rechaza.

Pablo: - Entonces… nos vamos yendo.

Fernando: - ¿Y cómo es que vas a cotizar ese proyecto?

Soledad: - Y… le voy a mandar un presupuesto por dos mil quinientos pesos. ¿Te parece bien?

Fernando: - No, me parece que tendrías que reunirte con la persona, para saber qué es lo que tiene en mente. Solo

a partir de esa reunión vas a tener una idea de la magnitud del proyecto, y del precio que podrías cotizar en

consecuencia.

Soledad: - ¿No tendría que tener en cuenta el tema de los costos?

Fernando: - No te compliques con eso… cotizar un proyecto bajo el modelo de “costos más un beneficio” es una

forma de presentar un presupuesto. Es muy básico, y puede ser útil para algunos… ya hablaremos al respecto.

Soledad: - ¿Y entonces qué tengo que tener en cuenta?

Fernando: - La herramienta que tenés que observar todo el tiempo y tener actualizada es el flujo de caja. Cuando

termines tu reunión con ese potencial cliente, hablamos por teléfono. No hace falta que en la reunión plantees el

tema precio. Simplemente, presta atención a lo que ese cliente proyecta, para saber si la propuesta debe incluir el

diseño de un sitio web, o algo diferente.

CAPÍTULO 6 La estrategia es algo más que un simple cómo.

Trabajar estratégicamente en el estudio implica salir del modelo de gestión de proyectos que realiza el diseñador a

cargo de su estudio, para comprender y aplicar un modelo de gestión organizacional. El estudio es la organización a

gestionar, y la estrategia aplica al estudio como un ente que se relaciona de una determinada manera con su

entorno, a partir de las decisiones que toman e implementan sus directores. En este capítulo, el primero en tratar

el tema de la estrategia, comenzamos con una definición del término, su diferencia con la táctica, y explicamos el

primero de los componentes de la estrategia: el contexto.

Fernando: - Me gustaría que hoy podamos ver un tema un poco más teórico… Espero que no se duerman. Ya se los

había adelantado en alguna oportunidad: la idea es que vayamos construyendo el proyecto a futuro del estudio,

desde algunos conceptos simples, pero complejos.

Soledad: - ¿Cómo pueden ser simples y complejos?

Fernando: - Son simples de comprender, y complejos porque el patrón de aplicación exige práctica, que no siempre

es realizada por quienes entienden de qué se trata y para qué sirve. Empecemos entonces por algo muy simple. Si

vamos a hablar, por ejemplo, de estrategia del estudio: ¿qué entienden por “estrategia”?

Si no construimos la idea entre todos, si simplemente se sientan a escuchar, ¿cómo crees que lograré que puedan,

luego, trabajar esto en el estudio? Mi trabajo es lograr que modifiquen algunos patrones de conducta, para que

puedan tomar mejores decisiones de negocios.

Soledad: - De acuerdo…entonces nos ibas a explicar qué es la estrategia y cómo se aplica a nuestro caso…

Fernando: - No, no… íbamos a trabajar todos en esto. Salvo que intentemos algún proceso de transmisión de

conocimientos por hipnosis, ¿qué les parece?

Soledad: - ¿Puedo? Muy bien. Para mí, la estrategia es una forma, un camino, un proceso, cómo proyectamos hacer

una determinada cosa.

Pablo: - La estrategia es un plan. Cuando la gente habla de estrategia también comunica los objetivos que tiene,

pero principalmente la estrategia es la forma de llegar a cumplir con esos objetivos.

Fernando: - ¿Entonces los objetivos forman o no forman parte de la estrategia? Por lo que me estás diciendo, no

serían parte de la estrategia sino el resultado buscado por la estrategia.

Pablo: - Sí, son parte de la estrategia.

Fernando: - A partir de lo que me cuentan, yo podría pensar que la estrategia es el cómo, pero además, si

agregamos los objetivos, también es el fin. Pero si la estrategia es el cómo, aparte del fin, ¿qué creen que es la

táctica?

Pablo: - La táctica es cómo voy a hacer para… no, claro, eso ya lo dijimos para la estrategia.

Soledad: - Acá hay trampa (risas). La estrategia y la táctica forman parte de lo mismo, ¿no?

Fernando: - ¿Por qué no me explicas como aplicarías – desde tu definición – la estrategia y la táctica, o al menos lo

que entiendes por ellas, para el estudio?

Pablo: - Y… la estrategia es la forma como deberíamos acercarnos a los clientes, cuando lo hagamos. También

incluiría la forma de presentar los presupuestos… no se me ocurre nada más.

Soledad: - Claro, y la táctica sería todo lo que hacemos luego, una vez que el presupuesto es aprobado por el

cliente. O sea, la táctica es el cómo logramos llegar a entregar el producto al cliente.

Fernando: - (risas)… muchos lo considerarían de la misma forma… marketing, estrategia, es lo mismo…

Miren… las definiciones son importantes. Todo el tiempo escuchamos hablar de estrategia, y sin embargo, al prestar

atención, al menos yo me doy cuenta que – cuando la gente dice “estrategia” – en realidad hablan, como decían

ustedes, de un proceso, de un plan para conseguir algo. Y, honestamente, esa definición de estrategia, por lo menos

a mí, no me permite diferenciarla de la táctica.

Pablo: - O sea que la táctica es el “cómo”… y la estrategia es el “qué”, aunque no tengo mucha idea de cómo

explicar el qué, ni cómo aplicarlo al negocio.

Fernando: - Nuevamente, las definiciones son importantes. Son una forma de empezar a comunicarnos

efectivamente. Lo mismo aplica al diseño. Estoy seguro que cuando un cliente, o cuando yo mismo utilizo un

término del mundo del diseño en forma incorrecta, ustedes se miran, se ríen y piensan “pobrecito”…

Soledad: - Yo no, ¡pero él sí! (risas).

Fernando: - Todo bien, los administradores también lo hacemos. Entonces, déjenme contarles qué definición de

estrategia utilizo yo, para que luego podamos ver la diferencia con la táctica y, desde su definición, la forma de

trabajar estratégicamente.

Soledad: - Bien, sigamos adelante.

Fernando: - La estrategia es – y les repito que es una definición – “una forma de pensar que permite comprender la

interacción de la organización y el contexto… de manera que se logre el máximo posible incremento de valor

económico”. Hagamos una cosa. Se los dibujo, para que puedan ver la definición. Ya sé que mis gráficos no son

gran cosa, así que me disculpo de antemano. Sabrán comprender que lo mío no es el diseño.

Soledad: - Lo sabemos y lo confirmamos (risas).

Fernando: - Acá tenemos el gráfico de la definición de estrategia. La estrategia, entonces, es la forma de pensar el

vínculo entre la organización – que puede ser una empresa, un estudio, una persona… y el entorno en el que

participa o compite. En el gráfico, la estrategia es la forma de pensar esa flecha con dos puntas que vincula a

ambos. ¿Se entiende?

Soledad: - Confirmo que lo tuyo no es el diseño (risas). Igual entiendo el concepto… y la flecha de dos puntas (risas).

Pablo: - Está bien, pero desde esa definición, si alguien me preguntara por la estrategia del estudio no sabría qué

decirle.

Fernando: - Exactamente. Tenemos que operacionalizar el concepto, para poder trabajarlo. Pero la idea es pensar

a la estrategia como una forma de pensar la interacción de una organización – tu estudio – y su entorno, es decir, el

contexto en el que hayan decidido competir.

Pablo: - ¿Y qué significa eso de “incrementar el valor económico”?

Fernando: - Es pensar en el estudio como si fuera una empresa en venta. La meta sería lograr que, a partir de las

decisiones que se toman, el estudio valga cada día más.

Pablo: - Bien. Pero volvamos al tema anterior, ya que – como te decía – esta definición no me ayuda a saber qué

hacer y cómo. En realidad, me resultaba más fácil antes, cuando ni siquiera sabía qué era la estrategia.

Fernando: - El otro día leí la diferencia entre la táctica y la estrategia, en un libro de Garry Kasparov. ¿Saben quién

es? El último libro de Kasparov, que se titula “Cómo la vida imita al ajedrez”, cita a Tartakower, un campeón

mundial que alguna vez mencionó:

“La táctica consiste en hacer algo cuando hay algo que hacer; la estrategia consiste en saber qué hacer cuando no

hay nada que hacer”.

Pablo: Kasparov, un ex campeón mundial de ajedrez… Esto me orienta un poco más. Es algo así como que la

estrategia significa definir algunas generalidades…, mientras que la táctica es más concreta. ¿Es así?

Fernando: - Algo así… Sigamos adelante. Para poder trabajar, como les decía antes, tenemos que operacionalizar el

concepto de estrategia. Entonces, lo que vamos a hacer es a identificar los elementos que la componen.

Soledad: - Yo sigo tomando nota. Cuando no entienda te aviso. Pero te aclaro que por el momento no entiendo.

Fernando: - Lo que vamos a hacer es ir de a poco. Sé que estos temas son pesados, ya que son nuevos e implican un

grado de atención diferente. Soledad solo trata de amenizar un poco la reunión. Veamos solamente uno de los

componentes de la estrategia, así avanzamos un poco, no tanto como me gustaría, pero al menos sin pausa.

Entonces, el primero de los elementos de la estrategia es el “Contexto”. Podemos decir que el contexto

corresponde al entorno de la definición que antes les comenté.

Pablo: - ¿Y cada componente tiene una definición? cuántos componentes hay?

Fernando: - Varios, pero no te preocupes por eso ahora. Si bien puede parecer que hay que memorizar las

definiciones de una gran cantidad de conceptos, creo importante que recuerden la idea principal, que es lo que nos

permitirá trabajar la estrategia del estudio.

Soledad: - Entonces, contexto y entorno son similares.

Fernando: - Así es, el contexto es el ámbito en el que se ejecutará la estrategia. Es el ámbito donde operará la

organización, el estudio, en dimensiones de tiempo y espacio.

Pablo: - ¿Esto significa dónde están los clientes?

Fernando: - Puede interpretarse de esa forma, pero planteado desde “cuál es el mercado que yo he elegido para

operar como negocio”. Porque una cosa es tener clientes en algún otro país, por cuestiones accidentales, como que

una vez, por recomendación de otro cliente, trabajaron en un proyecto para una empresa de España… una cosa es

“he trabajado para un cliente en España, pero mis clientes están en Buenos Aires”; otra cosa – e implica, desde el

punto de vista de la estrategia otra perspectiva – es pensar: “mi estudio proyecta su negocio en Iberoamérica”.

Pablo: - Porque en un caso pienso mi negocio solamente en Buenos Aires y en el segundo caso, lo pienso en un

contexto más amplio…

Fernando: - Así es.

Soledad: - No llego a ver la diferencia entre… en definitiva, estamos trabajando desde el mismo lugar. ¿Por qué,

entonces, es importante el contexto?

Fernando: - Desde el punto de vista de cómo pensamos nuestro estudio en términos de contexto, hay grandes

implicancias. Una de ellas es, a partir de pensar en un contexto de trabajo iberoamericano, tomamos decisiones

diferentes a, si por otro lado, solo pensamos en un contexto de trabajo, por ejemplo, circunscripto a la ciudad

donde está radicado el estudio.

Soledad: - ¿Por ejemplo, qué decisiones?

Fernando: - Decisiones que ustedes recomendarían implementar a sus clientes, en el caso de trabajar en un

proyecto de sitio web. ¿Qué sucede si trabajan para un cliente, cuyo negocio tiene clientes – o desea tener clientes

– en diversos países de Latinoamérica?

Soledad: - Una recomendación lógica es no usar un lenguaje propio de esta ciudad, si es un negocio en la ciudad de

Buenos Aires, que no use modismos porteños, o del Río de la Plata…

Fernando: - Exacto, ¿y qué más?

Pablo: - Que en el sector de contacto, si desea incluir su número telefónico, indique un prefijo de país y ciudad…

Fernando: - Exacto. Entonces, hay cuestiones de organización a tener en cuenta en función del contexto que

elijamos… Es lógico y obvio ahora que lo hemos conversado. Hay innumerables ejemplos que no cumplen con esto.

Negocios que desean, al menos en los papeles, ser internacionales y que comunican en lenguaje local. Ahora, no

solamente esto es lo que hay que tener presente en cuanto al contexto. Hay otra cuestión y es la siguiente: yo elijo

el entorno de trabajo, el contexto en el cual proyecto mi negocio… no estamos frente a la habitual pasividad del

diseñador al que, simplemente, le caen los clientes o los pedidos. Estamos hablando de elegir el contexto de

trabajo, y salir a obtener proyectos de trabajo con clientes en ese contexto.

Soledad: - ¿Y cómo elegimos el contexto?

Fernando: - No hay recetas… lo que podría decirte es: ¿Cuál es el contexto de trabajo actual del estudio? ¿Cuál es el

proyecto a futuro? Ahí tenemos una diferencia, una brecha a identificar. Y todo el resto de componentes de la

estrategia tiene relación con esto. No significa que, una vez definido el contexto, no hay vuelta atrás. Aquí estamos

tratando de comenzar a pensar estratégicamente. El primer paso es éste.

Pablo: - Entonces yo defino que nuestro contexto es Iberoamérica

Fernando: - Puede ser tan amplio o tan estrecho como lo deseen… lo interesante es que – como le decía antes –

éste es el punto de partida.

Soledad: - Bien, yo estoy de acuerdo. Veamos a dónde nos lleva esto de ahora en más. Fernando: - Para resumir,

antes que se vayan y pierdan el hilo de la conversación, lo que hemos visto es lo siguiente: primero, el concepto de

estrategia, desde su definición. Las definiciones son importantes porque nos permiten conversar en forma efectiva.

La estrategia es una forma de pensar la interacción entre una organización y su entorno. Aquí estamos

considerando al estudio de diseño como organización y al entorno como el mercado que ustedes definan como

interesante para el estudio. Esta definición es la primera en términos de estrategia del estudio y es importante

porque plantea una decisión: la decisión de pensar dónde operaremos – dónde se encuentran nuestros clientes, por

ejemplo - más allá de dónde hayamos radicado el estudio.

Fernando: - Para el sitio web del estudio, todavía pendiente – ya tenemos un punto a tener en cuenta: qué y cómo

comunicaremos el negocio y la propuesta en términos que pueda ser comprendida por cualquier potencial cliente

en el entorno seleccionado.