CURSO DE PROYECTO DE INVERSION [email protected] IDENTIFICACION Y MARCO LOGICO.
Diapositiva 1 -...
Transcript of Diapositiva 1 -...
05/11/2017
1
Antecedentes
Existen diferentes métodos para llegar a la planificación de un proyecto. La selección de un método depende de diversas circunstancias, como por ejemplo: -Las características de la población del proyecto. -El plazo para la presentación del proyecto. -El propio contenido del proyecto. En todos los casos es imprescindible que la población objetivo desempeñe un papel central en las etapas de gestación y preparación del proyecto.
LOS MÉTODOS
Algunos de los métodos de planificación más conocidos : -FODA
-DRP (Diagnóstico Rural Participativo) - EDC -EML (Enfoque del Marco Lógico)
LOS MÉTODOS
Algo de historia
ALGO DE HISTORIA
Fue diseñado por USAID a f ines de los años 60 y comienzo de los años 70.
El EML, es un método para planificar proyectos.
En los años 80, GTZ agregó herramientas adicionales:
Análisis de involucrados Árboles de problemas y objetivos
Análisis de alternativas
05/11/2017
2
¿Por qué el Marco Lógico?
A. Imprecisión en la fase de planificación:
Proyectos con objetivos múltip les no relacionados claramente a las actividades del proyecto
B. Falta de clarid ad sobre el alcance de la responsabilid ad del ejecutor
Qué debería o podría controlar el ejecutor
C. Ausencia de una clara definición de éxito
Lo que sucedió con lo que se planificó
Causa evaluaciones inconclusivas
¿Qué utilidad tiene el EML?
Garantiza la racionalidad en la planificación.
Ayuda a visualizar el proyecto en el contexto más general.
Ayuda a formular un proyecto.
Es útil para el seguimiento y evaluación del proyecto.
¿Cómo se trabaja con el EML?
En equipo con moderador/a.
Con una visualización colectiva de los avances.
Por consenso.
¿Qué es el Sistema de Marco Lógico?
Grupo de herramientas que facilita:
Conceptualización
Diseño,
Ejecución y
Evaluación
¿Cómo Facilita el SML?
Da estructura al proceso de planificación
Comunica información esencial acerca un proyecto
Facilita la planificación, ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto
Da una lógica entre causa y efecto
El Enfoque del marco Lógico
¿En qué consiste el Enfoque del Marco Lógico?
Matriz de Involucrados.
Un árbol de problemas que articu la los proble mas percibidos por los involucrados
Un árbol de objetivos, y;
Análisis de las alternativas,
La elaborac ión consensuada de un a lógic a de intervención expresad a en objetivos, resultados y actividades.
05/11/2017
3
ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
1. Etapa de Análisis 1.1. Análisis de Participación
1.2. Análisis de Problemas 1.3. Análisis de Objetivos
1.4. Análisis de Estrategias
2. Etapa de planificación 2.1. Lógica de Intervención 2.2. Indicadores y Fuentes de Verificación 2.3. Hipótesis
2.4. Insumos y Costos
El proyecto debe conocer los problemas y las personas que serán afectadas por su implementación. P ara ello se debe:
Desarrollar un a imagen global de los grupos de interés , los individuos y las entidades involucradas.
Analizar los intereses y las expectativas de lo s partic ipantes desde un principio en el pro yecto de planificación.
Reflejar en los objetivos las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés.
Paso 1: Análisis de involucrados
Identificar todas las partes involucradas
1. Escribir el no mbre de to das las person as, grupos e instituciones afectadas por el entorno del problema.
2. Categorizar – po r ejemp lo – en grupos de interés, organizaciones, autoridades, etc.
3. Discutir qué intereses y puntos de vista hay que
priorizar cu ando se analicen los prob lemas. (Especificar el sexo).
4. Seleccionar los grupos más importantes.
Paso 1: Análisis de involucrados
5. Hacer un análisis detallado en términos de:
Problemas : Los princip ales proble mas que afectan al grupo o que el grupo tiene que enfrentar : económicos, ecológicos, etc.
Intereses: Las princ ipales necesidades e intereses desde el punto de vista del grupo.
Potencial: Las fortalezas y debilidades del grupo.
Relaciones: Principales conflictos de intereses, estructuras de cooperac ión o dependencia con o tros grupos.
Paso 1: Análisis de involucrados
Partiendo de la informació n disponible, se analizará la situación existente; es decir:
• Identificar los principales problemas y
• Visualizar las principales causas
que existen entre éstos por medio de un árbol de problemas.
Paso 2: Análisis de Problemas Formular Los Problemas 1. Identificar los problemas existentes y posibles,
imaginados o futuros. 2. Solamente un problema por tarjeta.
3. Un problema no es la ausencia de una solución, sino
un estado negativo existente. Ejemplo:
NO HAY INSECTICIDAS DISPONIBLES
LA COSECHA ESTA INFESTADA DE INSECTOS
FALSO CORRECTO
Paso 2: Análisis de Problemas
05/11/2017
4
4. Identificar las causas sustanciales y d irectas del problema focal.
5. Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal.
6. Construir un árbol de problemas que enseñe las relaciones de causa y efecto entre los problemas.
7. Revisar el árbol de problemas , averiguar si es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.
Paso 2: Análisis de Problemas
Desarrollar las relaciones de las c ausas y los efectos del problema.
Problemas: “B es causado por A”.
Las causas del problema focal se colocan debajo.
Los efectos del problema se colocan encima.
Paso 2: Análisis de Problemas
Efectos
Causas
Problema principal
Paso 2: Árbol de Problemas
Para realizar el an álisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos, es decir se plantean las futuras soluciones de los problemas.
Desde arriba hac ia abajo, se vuelven a formular el problema princ ipal y tod as las c ausas en objetivos (de manera positiva).
Paso 3: Análisis de los objetivos
Hay que averiguar si los objetivos de un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.
Objetivos: “Y es medio para lograr X”
Advertencia: C ad a relación de caus a-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin.
Paso 3: Análisis de los objetivos
Si se estima qu e el problema no pued e resolverse -no es factible técnic amente o socialmente- o no se desea actuar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema.
Paso 3: Análisis de los objetivos
05/11/2017
5
1. Reformular todos los elementos del árbol del p roblema en condiciones deseables positivas.
2. Revisar las relac iones medios-fin resultantes a fin de
garantizar que el árbol d e objetivos es vál ido y completo.
Paso 3: Análisis de los objetivos
3. Si es necesario:
• Revisar los planteamientos.
• Borrar los objet ivos que parecen irreales o innecesarios.
• Agregar nuevos objetivos.
4. Traz ar líneas de conexión p ara indicar las relaciones medios-fin.
Paso 3: Análisis de los objetivos
El an álisis de alternativas se uti liza para id entificar posibles opciones de proyectos, valorar sus posibilidades d e ser
llevados ad ecuad amente a la práctica y acordar un a estrategia de proyecto.
Paso 4: Análisis de las alternativas:
Identificar las posibles ramas medios-fin como alternativas en el árbol d e objetivos, que pued en convert irse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas.
Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.
Paso 4: Análisis de las alternativas:
1. Identificar diferentes escalones “medios-fin” como posibles alternativas o componentes del proyecto
2. Elimin ar los objetivos qu e obviamente no son deseables o son imposibles de conseguir.
3. Elimin ar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área.
Paso 4: Análisis de las alternativas:
4. Selección de la alternativa más viable en bas e a criterios que pueden ser:
Técnicos: Uso de RR, adecuación al mercado, etc.
Financieros: Costos, viabilidad financiera.
Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc.
Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos.
Sociales: Diferencias en razón d el sexo, limitacion es socioculturales, participación local, etc.
Ambientales: Efectos, costos ambientales y beneficios.
Paso 4: Análisis de las alternativas:
05/11/2017
6
5. En base al análisis de alternativas se debe definir una estrategia de proyecto.
• Hacer un a evalu ación de la factibilid ad de las diferentes alternativas.
• Seleccionar una d e las alternat ivas como estrategia del
proyecto.
Paso 4: Análisis de las alternativas:
El marco ló gico se presenta como un a matriz de cuatro por cuatro. Las co lumn as suministran la siguiente información:
1. Un resumen n arrativo de los objetivos y las
actividades. 2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). 3. Medios de verificación.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
La Matriz del Marco Lógico
RN IOV FV SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
La Matriz del Marco Lógico A. Resumen Narrativo del Proyecto
JERARQUIA DE OBJETIVOS
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
COMPONENTE
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
COMPONENTE
PROPÓSITO
FIN
Notar:
El propósito debe contribuir significativamente al logro del FIN
Los componentes/resultados son necesarios para lograr el propósito
Para que?
Cómo?
• FIN: ¿Por qué, en última instancia, se lleva a cabo el proyecto?
– Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a nivel sectorial, regional o nacional
• PROPOSITO: ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
– Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes
• COMPONENTES: ¿Qué debe producir el proyecto?
– Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor, de acuerdo con el contrato del proyecto
• ACTIVIDADES:¿Cómo se producirán los Componentes?
– Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente. Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico.
Resumen Narrativo del Proyecto
OBJETIVOS DEL PROYECTO
RN IOV MV o FV Supuestos
FIN
El Fin es una
definición de
cómo el proyecto o
programa
contribuirá a la
solución del
problema (o
problemas) del
sector.
Los indicadores a
nivel de Fin
miden el impacto general
que tendrá el
proyecto. Son
específicos en
términos de
cantidad, calidad
y tiempo. (grupo social y lugar, si
es relevante).
Los medios de
verificación son
las fuentes de información que
se pueden
utilizar para
verificar que los
objetivos se
lograron.
Los supuestos
indican los
acontecimientos,
las condiciones o las decisiones
importantes
necesarias para
la continuidad en
el tiempo de los
beneficios
generados por el proyecto.
ELEMENTOS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
05/11/2017
7
RN IOV MV Supuestos
PROPÓSITO
El Propósito es el
impacto directo a ser logrado
como resultado
de la ejecución
de los
componentes
producidos por
el proyecto.
Los indicadores a
nivel de Propó-
sito describen el
impacto que se espera lograr al
final del proyec-
to. Deben incluir
metas que refle-
jen la situación
al finalizar el
proyecto. Cada indicador
especifica:
cantidad, calidad
y tiempo de los
resultados por
alcanzar.
Son las fuentes
que el ejecutor y
el evaluador
pueden consultar para
ver si los
objetivos se
están logrando.
Pueden indicar
que existe un problema y
sugieren la
necesidad de
cambios en los
componentes
del proyecto.
Los supuestos
indican los
acontecimientos,
las condiciones o las decisiones
que tienen que
ocurrir para que
el proyecto
contribuya
significativa/. al
logro del Fin.
ELEMENTOS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
COMPONENTES
Los Componentes
son las actividades expresadas en
obras, servicios
y/o capacitación
que se deben
ejecutar para
lograr el
propósito.
Los indicadores
de los
componentes son
descripciones breves pero
claras de cada
uno de los
Componentes
que tiene que
terminarse
durante la ejecución.
Cada uno debe
especificar
cantidad, calidad
y oportunidad.
Este casillero
indica dónde el
evaluador
puede encontrar las
fuentes de
información
para verificar
que los
resultados han
sido producidos.
Los supuestos
son los
acontecimien-
tos, las condiciones o
las decisiones
que tienen que
ocurrir para
que los
componentes
del proyecto alcancen el
propósito para
el cual se
llevaron a
cabo.
ELEMENTOS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
ACTIVIDADES
Las actividades que
el proyecto tiene
que ejecutar para
producir los
resultados
INSUMOS
Bienes y
servicios
necesarios
para llevar a
cabo el
proyecto
COSTOS
Costo de los
insumos
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera
del control del
proyecto
necesarias para conseguir las
actividades.
ELEMENTOS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Lógica Vertical Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con el qu e s e movilizan unos recursos p ara hacer un as activ idad es. Si s e hac en esas activ idad es y s e producen unos supuestos (que están fuera d e la competencia d e la intervención) se logran unos resultados. Si se lo gran esos resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el objetivo específico. El lo gro d e es e objetivo específico, unido al cumplimiento de los supuestos colocados en su nivel , supondrá una contribución significativa a un objetivo gen eral (o superior). Y si se produc en los supuestos de es e nivel el objetivo general podrá perdurar.
La Lógica de la matriz
La Lógica Horizontal
Todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador verificable objetivamente. Es e indicador d eb e poder comprobarse mediante una fuente d e verific ación específica.
La Lógica de la matriz La Lógica de la matriz
Si los SI están disponibles, entonces las actividades se realizaran. Si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados. Si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico. A largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global.
05/11/2017
8
¿Cómo operan los supuestos?
Objetivo General:
Hay: aumento en los ingresos de los agricultores
Objetivo Especifico:
Hay: aumento de los rendimientos por hectárea
Resultados:
hay: mejor uso de fertilizantes y agricultores capacitados
ACTIVIDADES:
Hay: asistencia técnica, capacitación
las autoridades locales
favorecen el desarrollo
tecnológico del sector
agropecuario,
los agricultores son receptivos y
los precios son favorables,
se usan como es debido; más
lluvia adecuada y buenas
prácticas culturales,
los precios se mantienen; existe
almacenamiento; transporte y
demanda en el mercado,
SUPOSICIONES OBJETIVOS
INSUMOS:
Hay: crédito, fertilizantes
Supuestos son declaraciones sobre factores o eventos que pueda n ocurrir y sobre los cuales el proyecto no tiene control - o no quiere controlar.
Además de los factores completamente externas que nadie puede controlar (p.ej. lluvia), supuestos incluyen también algunos factores relativos a los beneficiarios y apoyo institucional.
Ejemplos comunes son los supuestos respecto a la adopción por parte de productores de la tecnología desarrollada por investigación, o transferida por extensión, o acerca de la disponibilidad de crédito o mercados.
Algunas consideraciones acerca de los supuestos
En muchos casos los proyectos fracasan - es decir, no se logran los objetivos - porque los supuestos críticos no fueron identificados, o porque se subestimó la probabilidad de tal evento. En otras palabras, los sistemas relevantes y la dinámica territorial no fueron entendidos por investigadores o extensionistas. En numerosas
ocasiones, los campesinos han tenido buenos razones para no adoptar tecnología “mejorada”, o donde el crédito y los mercados no han sido disponibles.
Algunas consideraciones acerca de los supuestos
OBJETIVO:
Llegar a Poto sí ante s de las 8am, tomand o el bu s de
La Paz la noche anterior
SUPUESTOS:
-Bus en buenas condiciones.
-Situació n polít ica favorece transpor te
normal.
OBJETIVO:
Aumentar la pro ducción de papa en 20 %, en...
SUPUESTO:
Régime n de l luv ias norm al ( prome dio de los 5 últimos años).
Ejemplos:
USAID UNION EUROPEA
FAO Y PNUD GTZ DEFINICIÓN GENÉRICA
FIN
Objetivo General
Objetivo de desarrollo
Objetivo Superior
Cambio que el proyecto va a
contribuir pero no va a lograr por sí solo.
PROPÓSITO (META)
Objetivo específico
Objetivo inmediato
Objetivo del proyecto
Cambio directo que el proyecto espera
alcanzar
PRODUCTOS (COMPONENTES)
Resultados Resultados esperados
Resultados Productos concretos que producirán las
actividades para lograr los objetivos
específicos.
ACTIVIDADES
INSUMOS
Agencias de cooperación y definición genérica
El problema
• La Ciudad d e L a Paz tien e varios servicios de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia d e los accid entes de los mismos ha au mentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También h a habido varios accid entes serios, resultando pasajeros muertos.
• Los periódicos han to mado un interés p articular en el problema y algunas de las empresas, que h an sido objeto d e b astante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.
UN EJEMPLO
05/11/2017
9
Gran parte d el problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones d ebido a un a falta persistente de repuestos.
Pero el factor humano también es importante. Muchos accidentes han sido causados por el exc eso de velocid ad en malos caminos. Una de las empresas está organizando
ahora un taller EML a fin de decidir lo que va a hac er con este problema.
En b ase a la información d isponible, se puede identificar los siguientes grupos:
1. Análisis de la participación
INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERES
OTROS
Empresas de autobuses Medios de comunicación
Pasajeros Conductores Propietarios
Público en general
Estudiamos de cerc a a los grupos de pasajeros y la empresa de autobuses.
COMPAÑÍAS DE AUTOBUSES PASAJEROS
PROBLEMAS
Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.
Pérdidas económicas causadas por pago de víctimas
Nº reducido de pasajeros.
Retrasos causados por accidentes.
Sufrimientos para las
víctimas y sus familias.
INTERESES Operaciones económicamente viables.
Transporte seguro, conveniente y barato.
POTENCIALES Capaz de influenciar directamente el problema
Boicot (la única manera de influenciar el problema)
INTERRELACION Dependiente de la cooperación de los pasajeros.
Pueden escoger otras empresas de autobuses si fuera necesario.
1. Análisis de la participación
2. Análisis del problema
• Se d ecide considerar el alto número d e accid entes como problema principal.
• Utilizando la técnic a d e lluv ia d e ideas con tar jetas se puede establec er el siguiente árbol de causas y ef ectos sustantivos y directos.
Debemos tener en cuenta que :
• Las causas se describen en la parte inferio r del problema principal.
• Los efectos se describen en la parte superior.
1. Análisis de la participación
Pérdidas económicas para pasajeros Pérdida de confianza en la compañía de autobuses
Pasajeros heridos o muertos La gente llega tarde
Frecuentes accidentes de autobuses
Malas condiciones de los vehículos
Los conductores no tienen suficiente
cuidado al conducir
Malas condiciones de las carreteras
Mantenimiento insuficiente Vehículos demasiado viejos
2. Árbol de problemas
• En el análisis d e los ob jetivos, se transforma el árbol d e problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza.
• Desde arriba hacia ab ajo, s e vu elven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).
• En el ejemplo dec idimos agregar “capacitación d e conductores” como un medio para qu e los conductores sean más responsables.
3. Análisis de objetivos
05/11/2017
10
Se reducen las pérdidas económicas de los pasajeros
Se restaura la confianza de los pasajeros
Pocos pasajeros heridos o muertos Los pasajeros llegan a tiempo
Frecuencia de accidentes considerablemente reducida
Se mantienen los vehículos en buenas condiciones
Los conductores conducen con cuidado y responsabilidad
Se mejoran las carreteras
Se da mantenimiento regular
Se sustituyen los vehículos viejos
Se capacita mejor a los conductores
Árbol de Objetivos
• El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de proyecto.
• En el ejemplo, se eliminan los primeros objetivos que no se pueden lograr: el mejoramiento de las carreteras está fuera del alcance de cualquier empresa de autobuses.
• Teniendo en cuenta los resultados del análisis de participación, se identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso hay dos alternativas obvias:
OPCION 1: Mejores Conductores
OPCION 2: Mejores Autobuses
4. Análisis de alternativas
Se reducen las pérdidas económicas de los pasajeros
Se restaura la confianza de los pasajeros
Pocos pasajeros heridos o muertos Los pasajeros llegan a tiempo
Frecuencia de accidentes considerablemente reducida
Se mantienen los vehículos en buenas condiciones
Los conductores conducen con cuidado y responsabilidad
Se mejoran las carreteras
Se da mantenimiento regular
Se sustituyen los vehículos viejos
Se capacita mejor a los conductores
4. Análisis de alternativas
Ahora se debe acordar el criterio a usar p ara evalu ar la viabilidad de las diferentes opciones.
CRITERIOS
OPCION 1: MEJORES
CONDUCTORES
OPCION 2: MEJORES
AUTOBUSES
OPCION 1+2
COMBINADO
COSTO Bajo Alto Alto
POSIBILIDADES DE ÉXITO Bajo Bajo Alto
COSTO/BENEFICIO Alto Bajo Alto
HORIZONTE DE TIEMPO Corto Largo Largo
RIESGO SOCIAL Pequeño Pequeño Pequeño
4. Análisis de alternativas
La opción 1 se limita a un pro grama d e c apacitación, las posibilidades d e éx ito son pocas si los autobuses sigu en en las mismas condiciones. La opción 2 es más cara y no garantiza un resultado positivo a menos que mejoren también los conductores. Una tercera opción es combinar la opción 1 y la opción 2. Resulta la altern ativa más cara pero tien e mayores posibilidades de éxito. El resultado: se escoge la opción con mayor posibilid ad d e éxito (impacto), en este caso la opción 3 que se convierte en la ESTRATEGIA del proyecto.
4. Análisis de alternativas
La matriz del M arco Lógico sintetiza los principales componentes d el dis eño de un proyecto. Además, existe una relación entre todos esos elementos que, d e algun a manera, están v inculados entre sí. Existen dos lógicas
básicas que establecen esa interdep endencia. Se llaman las lógicas vertical y horizontal.
5. La matriz de planificación del proyecto
05/11/2017
11
FIN Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses
PROPÓSITO Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.
COMPONENTES 1. Conductores capacitados 2. Nuevos autobuses operativos
3. Taller de mantenimiento equipado 4. Procedimientos de mantenimiento
establecidos ACTIVIDADES
1.1. Emprender programas de capacitación
2.1. Conseguir autobuses 3.1 Conseguir herramientas y repuestos
4.1. Desarrollar procedimientos de mantenimiento
INSUMOS 1.1.1. Instructor de autobuses x meses 2.1.1. Fondos para autobuses
3.1.1. Fondos para herramientas y repuestos
4.1.1. Instructor de mantenimiento por Y meses
5. La matriz de planificación del proyecto
Determinar los supuestos
• Los Supuestos son condiciones que deben existir si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al control directo de la intervención del proyecto.
• En el ejemplo solamente h ay uno de estos factores en la lista, a saber “mejores carreteras” que suponemos, es necesario para reducir la f recuencia de accidentes de autobuses.
5. La matriz de planificación del proyecto
FIN Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses
SUPUESTOS Los pasajeros siguen utilizando los
autobuses de la empresa
PROPÓSITO Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.
SUPUESTOS Se mejoran las condiciones de las
carreteras
COMPONENTES 1. Conductores capacitados 2. Nuevos autobuses operativos
3. Taller de mantenimiento equipado 4. Procedimientos de mantenimiento
establecidos
SUPUESTOS Los conductores capacitados
permanecen en la empresa de
autobuses
ACTIVIDADES 1.1. Emprender programas de
capacitación
2.1. Conseguir autobuses 3.1Conseguir herramientas y repuestos
4.1. Desarrollar procedimientos de mantenimiento
SUPUESTOS Herramientas y repuestos sacados de
aduana y suministros a tiempo
5. La matriz de planificación del proyecto B. INDICADORES
• .....Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación
• .....Muestran cómo puede ser medido el desempeño de un
proyecto
• .....Especifican de manera precisa cada objetivo (Componente,
Propósito, Fin)
• .....Establecen metas para medir en qué medida se ha cumplido un objetivo
Conceptos importantes
• Si los podemos medir, lo podemos administrar.
• Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y
tiempo o plazo.
¿CÓMO SE FORMULAN LOS INDICADORES?
Los indicadores bien formulados deben contener los siguientes elementos:
• Identificación de los destinatarios ¿QUIÉNES?
• Identificar la cuantificación. ¿CUÁNTOS?
• Identificar la calidad. ¿QUÉ?
• Identificar el tiempo. ¿CUÁNDO?
• Identificar el lugar. ¿DÓNDE?
EJEMPLO DE LA FORMULACIÓN DE INDICADORES POR ETAPAS
Objetivo: Incrementar la producción agrícola del cultivo de arroz.
1ra. ETAPA: Identificar el grupo de destinatarios
Productores campesinos amplían y obtienen incrementos en sus cultivos de arroz. 2da. ETAPA: Establecer la cantidad
600 productores campesinos (propiedad de 5 Has o menos) aumentan la producción de arroz en un 50%. 3ra. ETAPA: Establecer la calidad
Se mantiene la calidad de la cosecha del periodo agrícola 2001-2002 4ta. ETAPA: Establecer el tiempo
En el periodo agrícola 2016-2017 5ta. ETAPA: Establecer el lugar
Municipio de Moxos
05/11/2017
12
INDICADOR FORMULADO
• 600 productores campesinos (con una propiedad de 5 Has o menos)
en el municipio de Moxos, obtienen un incremento de su
producción de arroz en un 50%, en el periodo agrícola 2016-2017, manteniendo la calidad de la cosecha del periodo 2015 -2016.
C. Medios de verificación ¿Cómo obtenemos evidencia?
Conceptos importantes:
• Los medios de verificación al igual que los indicadores:
– Deben ser prácticos y económicos
– Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto.
• ¿Cómo se obtiene esta evidencia?
– FUENTES NORMALES DE INFORMACION
– RECOLECCION DE DATOS O INFORMACION ESPECIAL
• ¿Quién financiará estas actividades?
• ¿Quién ejecutará estas actividades?
• ¿Qué cantidad razonable de información se requiere?
En un cronograma se d etallan las actividad es a realizar y los periodos en que se llevarán a cabo.
El diagrama más utilizado por su sencillez es el denominado diagrama d e GAN TT. En la primera column a se colocan las activid ades a realizar y en las siguientes, los periodos de tiempo a emplear utilizando la unidad de medida temporal más apropiada (días, semanas, meses...).
Para cad a ac tividad se marc a el p eriodo o p eriodos en qu e se ejecutará.
Cronograma de actividades
ACTIVIDADES AÑO 1 AÑO 2
AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
1.1. Emprender programas de capacitación
2.1. Conseguir autobuses
3.1. Conseguir herramientas y repuestos
4.1. Desarrollar procedimientos de mantenimiento
Cronograma de actividades
En el presupuesto se detallan los costos del proyecto. Suelen detallarse bien según insumos de cada una de las actividades o bien por partidas
Presupuesto
Insumos Cantidad Costo Unitario Costo Total (En $us)
1.1.1. Instructor de autobuses x meses
8 meses 300 mes 2.400
2.1.1. Fondos para autobuses 20 buses 50.000 1’000.000
3.1.1. Fondos para herramientas y repuestos
3 j. herram. Un torno Equip. pintura
5.000 8.000 2.000
15.000 8.000 2.000
TOTAL GENERAL 1’027.400
Causas más frecuentes de un mal planteo del marco lógico
El proyecto tiene 2 o más propósitos.
El propósito no describe el efecto directo de la utilización de los componentes.
Los indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo.
Los supuestos no son específicos (muy generales)
Los supuestos no son externos al ejecutor
Los supuestos no están en el nivel apropiado
05/11/2017
13