POLTICAS DE LA EMPRESA.As como todas las empresas tienen sistemas de gestin - maneras de hacer las cosas -, tambin todas tienen polticas. Sin embargo:y y y y y

rara vez estas polticas estn claramente definidas generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa con frecuencia no estn alineadas con la visin de la empresa no siempre se desprenden de ellas objetivos claros en la mayora de los casos no son revisadas peridicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional

Quin no ha escuchado la frase? : La empresa debe mejorar su rentabilidad ; es sta una poltica?. No, an no, le falta un elemento clave: el compromiso . La empresa mejorar continuamente su rentabilidad . Ahora s es una poltica, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: mejorar . Es posible ampliarla: La empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus accionistas. Otro ejemplo: No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad . La poltica asociada podra ser : La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes No parece tan difcil. En efecto, definir las polticas no es difcil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo nico que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulacin pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre. La poltica es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben dnde est el puerto. Y cuando lleguen volvern a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto. Siempre habr tormentas, los oficiales coordinarn los esfuerzos y conocimientos de la tripulacin, juntos decidirn como llegar al puerto y medirn da a da el avance corrigiendo inmediatamente los desvos y eliminando sus causas.

MISIN VISIN POLTICA OBJETIVO META Estos trminos suelen generar confusin porque no hay un criterio unificado sobre su significado y uso, pero en el momento de definir, establecer e implementar las polticas de la empresa, los conceptos asociados a estos trminos son de gran utilidad.

La definicin de la misin ayuda a clarificar las posiciones y creencias de los integrantes de la direccin de la empresa y a unificar criterios bsicos. No es estrictamente necesario definirla para arribar a las polticas, especialmente en el caso de un nico director o dueo, pero siempre es recomendable hacerlo, sobre todo para transmitir al personal los valores que constituyen la base de la cultura de la empresa. La visin es imprescindible, sobre ella se construyen las polticas de la empresa. Ejemplos de visin son : si la empresa es mediana, seguir siendo mediana o la direccin quiere construir una gran empresa?, si la empresa es lder en su pas, se plantea extender su liderazgo al continente o al mundo?. Quizs la empresa nunca podr realizar su visin, pero trabajar siempre en pos de ella. Si la poltica es el faro, la visin es la estrella. Los objetivos definen los logros cuantitativos y medibles que llevarn al cumplimiento de la poltica. Y las metas?: cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades, simultneas o no, es posible hablar de metas . Tambin deben ser cuantitativas y medibles.

As, por ejemplo, si un objetivo para el 2003 es Aumentar las ventas un 5% , pueden establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el objetivos del 5%. COMO CUMPLIR LAS POLTICAS? Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir polticas cumplibles . Para ello, al definir las polticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas. El anlisis interno incluir:y y y

la cultura de la empresa los recursos disponibles otras debilidades y fortalezas de la empresa

y el externo:y

las variables del entorno, tanto nacional como internacional econmico sociales tecnolgicas poltico-legales la competencia otras amenazas y oportunidades

1. 2. 3. 4.y y

La necesidad de este anlisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el xito de polticas que apunten a la importacin, exportacin o sustitucin de importaciones es por todos conocida. El entorno rpidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las polticas. Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las polticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las polticas, al definirlos, es necesario considerar si estn afectados por factores internos y externos y en que grado. En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir:y y y y

responsable del cumplimiento del objetivo plazo de cumplimiento variable a medir mtodo y frecuencia de medicin

En todos los casos la direccin debe, adems de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitacin.

El trmino planificacin engloba las actividades de identificacin y anlisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la poltica, objetivos y acciones, y el anlisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas. Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de anlisis de causa para encontrar la causa raz del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla. Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman estrategia de la empresa al proceso que comienza con la definicin de la misin y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos. Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo de la palabra estrategia , tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella.

LAS POLTICAS Y LOS SISTEMAS DE GESTIN Las estadsticas que emite ISO anualmente muestran un constante incremento en el nmero de empresas que certifican Sistemas de Gestin de la Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la legislacin vigente, las empresas desarrollan e implementan Sistemas de Seguridad e Higiene y Sistemas Administrativo-Contables. Estos sistemas, as como otros que las empresas incorporan de acuerdo a sus necesidades, requieren compromisos especficos. De manera que, al definir las polticas, es conveniente considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporacin est prevista en un futuro prximo.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E INFORMTICOS.INTRODUCCIN En la actualidad el desarrollo tecnolgico es constante, y por estas variaciones dinmicas en el ambiente en el que se desarrollan las organizaciones modernas, se plantea la necesidad de adaptarse a transformaciones de manera inmediata. La Alta Direccin empresarial durante muchos aos, han reconocido que la informacin contable tradicional utilizada para el clculo de utilidades ha tenido un valor limitado para el control. Sin embargo existen muchas empresas donde estos son los nicos datos que se recopilan peridicamente. No obstante, la gran mayora de las empresas estn conscientes de que para obtener mejores resultados se necesita adaptarse constantemente a las nuevas condiciones del entorno, un entorno que ha dejado de ser estable para convertirse en turbulento. La innovacin, la rapidez, el servicio de gran calidad y el ritmo al que se mejora y aplica el conocimiento constituyen las nuevas reglas del juego. En el mundo de hoy, la dedicacin y la aportacin de fuerza laboral son decisivas y la informacin es el arma esencial en esta batalla. Mientras que los directivos vean la informacin como un instrumento para ejercer control, y no como un medio para mejorar la empresa, sern incapaces de apreciar los beneficios que conlleva la elaboracin de nuevos sistemas de informacin basados en la relevancia de estas informaciones para la gestin empresarial. La empresa en cada una de las reas de funcionamiento se ve en la necesidad de tomar decisiones, desde la ms insignificante hasta aquella que tiene que ver con su existencia misma. Con tal responsabilidad se necesita una base de datos lo ms certera posible sobre la cual descansen esas decisiones. Como es de suponer, esta informacin necesaria para tomar las decisiones no aparece casualmente, sino que es recopilada mediante un sistema informativo que abarca su recepcin, elaboracin, registro y transmisin.

SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de informacin surgen aun cuando el hombre no tena conocimientos de que los estaba utilizando para su comunicacin y para el aprendizaje. Mientras recolectaba objetos sin conocer exactamente su fin, dibujaba en paredes animales, smbolos o adquira conocimiento de los diferentes animales. Con el cursar de la vida el hombre ha acumulado una serie inmensa de datos los cuales necesita relacionar, y poner al alcance de tcnicos, ingenieros y dems especialistas que lo utilizan como fuentes de informacin para bases de clculos estadsticas, o como punto de partida para diferentes anlisis y proyectos. Varios aos atrs el hombre tenia estos datos en tarjetas estadistas y papeles a la deriva en el tiempo con la posibilidad de deterioro, o en diferentes medios de almacenamiento no confiable y de muy bajo nivel de gestin, puesto que realizar cualquier condensacin de estos datos requera de mucho tiempo, los vnculos entre datos eran difciles de actualizar, y en ocasiones la informacin ya no exista porque se encontraba deteriorada, Ya en la segunda mitad del siglo XX el hombre comienza a desarrollar una herramienta con fines matemticos para realizar sus operaciones a mayor velocidad la cual va ms all de las expectativas y se convierte en la mayor recolectora y procesadora de informacin conocida como "Computacin", a partir de este momento los sistemas informativos que se resuman a Dato Procesamiento Informacin pasan a tomar un carcter mayor, formndose as un conjunto ms amplio de elementos. Los sistemas de informacin cumplen con los aspectos mencionados en los diferentes conceptos de sistema y se puede definir como una organizacin compleja que relaciona todo el conjunto de mtodos, de datos, de medios e instrumentos necesarios para satisfacer las necesidades de la direccin de un objeto determinado [Martnez Santana, 1998]. Otra definicin muy abarcadora es ofrecida por Lucey, quin lo presenta como "un sistema para convertir datos procedentes del exterior o del interior del mismo en informacin y para comunicar esta en forma apropiada a los directivos de todos los niveles y de todas las funciones para facilitar la toma de decisiones efectivas y oportunas para la planeacin, direccin y control de las actividades de las cuales ellos son responsables" [Lucey, 1987]. En las organizaciones conviven diferentes subsistemas (SSI) para las distintas funciones (contabilidad, medios bsicos, inventarios, personal, etc.), pero para la administracin se necesita una mayor disponibilidad de la informacin, por eso se debe crear un Banco de Datos Central o Base de Datos Centralizada. El Banco de Datos Central recoge las informaciones de las distintas reas, y del entorno, agrupando la informacin para que pueda estar a disposicin de toda la organizacin. El Sistema de Informacin (SI), se empareja con las tecnologas de la informacin (TI) por ser un sistema dinmico. Las TI nos sirven para construir los SI y son la herramienta bsica para disear los SI. El SI es un proceso de planificacin diseo y anlisis y control de los datos, que afecta a todo el ncleo de la actividad empresarial y es el encargado de coordinar los flujos y registros de la informacin tanto internas, como la proveniente del entorno, que son necesarias para realizar las operaciones bsicas y toma de decisiones para conseguir los objetivos de la empresa. Este proceso se realiza de forma conjunta con el proceso de actividades propias de la empresa y sirve de apoyo a las decisiones de planificacin, diseo, ejecucin, y control que realiza.

Otra definicin posible de SI sera: "Sistema de Informacin (SI) es el conjunto formal de procesos de anlisis, que operando sobre una coleccin de datos estructurados de acuerdo a las necesidades de la empresa, recopila elabora y distribuye, la informacin necesaria para realizar las operaciones bsicas y la toma de decisin en la empresa, que nos sirva para desempear las funciones de negocio de la empresa de acuerdo con sus estrategias. " Para realizar la recoleccin de los datos debemos hacerlo de forma estructurada, as como normalizar la informacin que entra y sale, por ello deben participar todos los rganos implicados de la empresa, para que pueda ser entendida la informacin que llegue al SI o la que parta de l, por todos los integrantes de la organizacin a los cuales va dirigida, y les pueda servir a realizar las operaciones cotidianas, tomar decisiones o como mtodo de control. Adems afecta a las funciones y estrategias del negocio, pues es un elemento de la empresa que ayuda a conseguir los objetivos, y que puede ser utilizado como ventaja competitiva frente a nuestros rivales. En las definiciones anteriores de SI se manejan gran cantidad de elementos de los cuales se infiere la complejidad de las interrelaciones entre ellos. En muchos casos esta complejidad es acentuada por elevados volmenes de informacin que deben ser manejados. Esta dificultad ha trado consigo la necesidad de aprovechar los adelantos informticos y tecnolgicos para automatizar el funcionamiento de los Sistemas de Informacin y de esta manera disminuir su complejidad para los usuarios de dichos sistemas. El sistema informativo est comprendido por una serie de elementos que se detallarn a continuacin: Documentos: Manuales, los impresos, u otra informacin descriptiva que explica el uso y/o la operacin del sistema. Conjunto de datos originales que conforman el conjunto de datos. Procedimiento: Conjunto de pasos que define el uso especifico de cada elemento del sistema o el contexto. Bases de Datos: Es la coleccin de datos relacionados entre si la cual es accedida por el software y es el resultado de relacionar la informacin. Personas: Individuos que son usuarios u operadores del sistema. Hardware: Es el conjunto de dispositivos electrnicos que proporciona la capacidad de computacin y los dispositivos electromecnicos encargados de extraer o suministrar la informacin en/de los soportes magnticos. Software: Es el conjunto de programas de computacin encargados de suministrar la informacin deseada al cliente, con la coordinacin y relacin requerida. FUNCIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIN El SI lleva a cabo una serie de funciones que se pueden agrupar en cuatro grandes grupos:y y y y

Funciones de captacin y recoleccin de datos. Almacenamiento de la informacin Tratamiento de la informacin Distribucin de la Informacin 1. Recoge la informacin externa (o del entorno) e interna, enviando dicha informacin a travs del SC a los rganos del SI, encargados de reagruparla, para evitar duplicidades e

informacin intil o ruido, la captacin de informacin depende del tipo de empresa o del destino que se espera de la informacin, pero la empresa puede crear un servicio de vigilancia del entorno, este proceso de captacin y recoleccin de datos debe realizarse de forma continuada, en las reas o partes del entorno y/o empresa sujetas a ms cambios, sin dejar de vigilar las reas ms estables, aunque de forma puntual. 2. Captacin y Recoleccin de Datos: Una vez filtrada la informacin relevante, sta se almacenar, puede ser en un lugar nico (archivo central, sistema informtico), accesible a todos los usuarios, o bien en los distintos departamentos, pero igualmente accesible a cualquier usuario que la necesite, y el sistema utilizado depender de las variables, tamao, dispersin geogrfica o especificidad de la informacin, quien determine el sistema a adoptar. Tambin se puede realizar un sistema mixto, donde se centralicen la informacin que afecte de forma global a la empresa, y las especficas en cada departamento. El acceso a la recuperacin de la informacin por parte de los usuarios, puede realizarse a travs de cdigos o claves que eviten a los miembros que no necesitan la informacin puedan acceder a ella. 3. Almacenamiento: Es la funcin clave del SI tiene por objeto transformar los datos de la informacin almacenada en informacin significativa, para ofrecrsela a quien la necesite, en la medida y formato que el usuario requiera. Generalmente en esta funcin, se utilizan medios informticos por su capacidad de almacenar y velocidad en el tratamiento, as como la reduccin de costes que representan, esto ha hecho que se generalice su uso. 4. Tratamiento de la Informacin: 5. Distribucin y Diseminacin: Es muy importante para la empresa que cada usuario posea la informacin requerida en el momento preciso y de una forma normalizada para su correcta interpretacin, adems existe la necesidad de que alguna informacin acerca de la empresa y su entorno sean conocidas por diferentes miembros de la organizacin, para hacer frente con rapidez de forma conjunta a las situaciones que se presenten, y en las que se hace necesaria la resolucin de problemas y adopcin de decisiones de forma coordinada o cuando afecte a varias reas de la empresa. CONTROL E INFORMACIN. LA INFORMACIN COMO BASE DEL SISTEMA DE CONTROL Es de gran importancia para los sistemas de informacin el conocimiento de la diferencia entre informacin y dato. Bishop plantea que: "Informacin es un trmino general que abarca hechos y representaciones que pueden no estar relacionados. La palabra se usa en su sentido generalmente aceptado. La informacin puede ser vital o trivial, verdadera o falsa" En cuanto a dato, es ms precisa la definicin, los datos son informacin en forma codificada, aceptable para ser introducida y procesada por cualquier ordenador. En otras palabras son

representaciones de la informacin. Pueden usarse como objetos individuales pero con mucha ms frecuencia se encuentran en grandes conjuntos dotados de una estructura, los datos son significativos en si y en relacin con la estructura a la que pertenecen. Es importante destacar que los datos por si solo carecen de significado, solo adquieren este cuando son interpretados convirtindose as en informacin til George W. Reynolds define: DATO: Es la coleccin desorganizada de hechos que no han sido procesados en informaciones. El hecho puro crudo cuyas condiciones pudieran ser desentraadas. Estos hechos pueden describir personas lugares, cosas, procesos o eventos. El dato es la personificacin material de la informacin, constituye su base, por dato se entiende el resultado de las observaciones representadas en un lenguaje determinado y que es independiente de la idea o efecto que pueda producir en l, utilizarlo. El dato es la imagen sobre algn soporte material de un fenmeno o proceso en la actualidad se presentan como indicadores, tablas textos, etc., los cuales de por s no pueden estar relacionados con la solucin de una tarea determinada con un usuario en particular. Lo que constituye datos para unos puede ser informacin para otros y viceversa; todo est en dependencia del usuario y de las caractersticas deltrabajo que se quiera realizar, es decir, la informacin que necesitan los directivos vara con la naturaleza del trabajo que efectan, segn el nivel de actividad y de acuerdo a las metas que buscan. Al establecerse la delimitacin entre dato e informacin, as como la definicin de las informaciones a utilizar a todos los niveles de direccin se dan grandes pasos de avance en el establecimiento de los sistemas de informacin y son precisamente estos sistemas los que proporcionan la informacin que le permitir al control fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, comparar el desempeo real con esos niveles determinados de antemano, determinar si hay desviaciones, medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible. INFORMACIN: Es el conocimiento adquirido por causa del procesamiento de datos. En contradiccin a esta diferencia se puede afirmar que en cadenas de servicios, lo que es dato para un cliente es informacin para el proveedor-procesador. Segn Reynolds los datos tienen las siguientes caractersticas: exactitud, totalidad, pertinencia, oportunidad y auditabilidad. Planteando que al derivarse la informacin del dato estas cinco caractersticas pueden ser aplicables a ellas. En cambio para que la informacin sea til al investigador, ha de reunir las siguientes cualidades: Exactitud: Debe ser verdadera y correcta, y describir con fidelidad el objeto o hecho. Oportunidad: Debe estar disponible cuando se necesite sin demasiado retraso Pertinencia: debe relacionarse con la situacin en cuestin. Integridad: proporcionar al investigador todos los detalles que necesite para entender la situacin. 5. Frecuencia: Se prepara y suministra a los investigadores con bastante frecuencia para actualizarlos. 6. Horizontes de Tiempo: Se orienta a actividades y hechos pasados, presentes y futuros. 7. Alcance: Abarca en forma amplia o reducida un rea de inters. 1. 2. 3. 4.

8. Origen: Puede generarse tanto en fuentes internas como externas. 9. Forma de Presentacin: Las tablas de nmeros o las presentaciones grficas de informacin, son las firmas escritas o impresas ms comunes. Puede incluir adems una presentacin verbal. La informacin es el resultado del procesamiento y anlisis de los datos, constituyendo as el resultado de los sistemas informativos, los cuales toma como punto de partida conjuntos de datos relacionados entre si, que a su vez son el resultado de las continuas observaciones y apuntes que el hombre ha realizado como ser consciente o de los registros fsiles, deformaciones o trazas de agresiones en plantas u objetos que lo rodean, incluso de su propia atmsfera, o como resultado de equipos registradores conectados a maquinarias o sistemas. Por tanto la informacin es aquel dato procesado para un nivel tcnico o social a partir de datos contenidos, en registros los cuales pueden no explicarles nada a los investigadores o lectores por estar demasiados abstracto al contexto en que este se desarrolla, siendo as la base estadstica para toda investigacin. La velocidad y la exactitud con que los gerentes pueden recibir informacin sobre lo que est funcionando bien o lo que est funcionando mal determinan, en gran medida, la eficacia que tendrn los sistemas de control. La informacin es vista, cada vez con mayor frecuencia, como un factor medular que ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento en el que se desempean las empresas de hoy en da. No es posible que hablemos de control sin hablar de informacin. La efectividad del proceso de control depende fundamentalmente de la calidad de su sistema de informacin. El sistema de informacin que se disee debe servir para controlar aquellas actividades de vital importancia en la administracin. Los directivos deben siempre estar conscientes de los factores crticos de sus planes y de las operaciones que requieren control, debiendo utilizar tcnicas e informacin apropiadas para ellos. Los sistemas de control y la informacin pretenden ayudar a cada administrador a llevar a cabo su funcin de control, es por eso que deben ser elaborados a la medida de cada uno de ellos. Para esto se hace necesario:y

y

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Evitar la informacin sobrante. Es comn encontrar en las organizaciones de vez en cuando a alguien quejndose de la falta de informacin, lo que en ocasiones puede ser cierto, pero en la mayora de los casos lo que sucede es lo contrario, es decir, que se dispone de grandes volmenes de informacin, mucha ms de la necesitada y las personas no saben discernir entre lo que constituye informacin relevante y la que no lo es, se ahogan en un mar de papeles y comienzan a culpar a sus jefes de que les informan poco. Incluso pueden prestarle atencin a informaciones que no le son tiles, olvidando las que les son imprescindibles. Los directivos no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente informacin. No obstante, con frecuencia, los directivos reciben demasiada informacin irrelevante e intil. Si reciben ms informacin de la que pueden utilizar en forma productiva, quizs pasen por alto la informacin sobre problemas graves. Conocer que existen asuntos de los que es obligatorio informar, pero otros que seria imprudente mostrar a quienes no se debe por lo desestabilizadores que pueden resultar.

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Conseguir que la informacin sea lo ms completa y exacta posible: la omisin de algn acontecimiento, puede llevar a una valoracin errnea de la situacin y, por tanto, a una decisin desafortunada e incompleta. Mientras ms exacta sea una informacin, ms calidad tendr y podr recurrirse a ella con ms confianza a la hora de tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener informacin aumenta conforme a la calidad deseada; se eleva. Si una informacin de mejor calidad no suma nada a la capacidad del directivo para tomar la decisin, entonces no vale el costo extra. Lograr que la informacin sea oportuna de forma tal que este disponible a tiempo para intervenir. El momento oportuno depender de la situacin. El dirigente no debe tener la informacin ni antes ni despus de lo que la necesita, ya que una anticipacin podra distraer su atencin hacia cosas que no le son tiles en ese momento y una informacin tarda imposibilita la toma de decisiones en el momento preciso. La informacin ofrecida por un sistema de informacin debe estar al alcance de la persona indicada y en el momento oportuno para que se emprendan las medidas adecuadas. Evitar la redundancia de la informacin. Aunque pueda parecer que la repeticin de datos por varios canales informativos es beneficiosa; no lo es, ya que generalmente ninguna informacin obtenida por dos o ms fuentes coincide, lo cual hace dudar de su veracidad. En cambio al obtenerla mediante un emisor nico este se siente comprometido a que sea la ms veraz posible, pues de lo contrario ser suya la responsabilidad de no tomar correctamente la decisin correspondiente La informacin debe llegar en forma clara y legible a los que van a hacer uso de ella. Se deben eliminar los tecnicismos y complicaciones que entorpeceran la labor del dirigente. La informacin que reciben los directivos debe ser relevante para sus funciones y labores. El director de recursos humanos seguramente no necesita saber cuntos son los niveles de inventarios, y el director a cargo de reordenar los inventarios no necesita saber nada de la condicin del personal de otros departamentos. Lograr que la informacin vaya acompaada de una buena dosis de motivacin, de forma tal que aquel que recibe las indicaciones, si estas son emitidas con claridad, las pueda hacer propias e incentivarlos a tomar decisiones.

Para brindar esta informacin a los directivos se utilizan los sistemas de informacin administrativa que estn diseados para ofrecer a los administradores la informacin relevante y oportuna para tomar decisiones ptimas. Lo anterior implica la necesidad de crear y de mantener una extensa variedad de bases de datos o cuerpos de informacin casi en todas las categoras funcionales, entre otras, pero sin quedar limitado a mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo y planeacin estratgica. Adems, en el entendido de que "la informacin es poder", los sistemas de informacin administrativa pueden representar un activo muy valioso. Por lo consiguiente, muchas organizaciones que se han comprometido en serio con la funcin de los sistemas de informacin administrativa han creado el puesto de director de informacin, encargado de supervisar sus operaciones, de igual manera que un director general es responsable a final de cuentas de la organizacin entera. Factores claves en los sistemas de informacin administrativa Los directivos, ansiosos por incorporar y asimilar prospectivamente las nuevas tecnologas para abordar los problemas de la gestin. Estn ejerciendo una considerable influencia en las compaas que se dedican a la produccin y venta de tecnologas de la informacin.

Los Sistemas de Informacin Administrativa se han convertido en el reto estratgico ms importante de la industria de ordenadores en la actualidad. Semejante explosin de inters ha venido dada por los siguientes factores tecnolgicos y econmicos. 1. La presin para operar a escala mundial y para competir con corporaciones globales integradas, en el contexto de una economa recesiva, obliga al ejecutivo a tener que tomar, rpidamente, decisiones importantes. El directivo debe tomar decisiones rpidas y consistentes con resultados rentables. Por tanto, el directivo se ve sometido en el momento a la fuerte presin de tener que contar con una informacin fiable y disponible inmediatamente que facilite las decisiones adecuadas en el momento adecuado. 2. Los avances en la tecnologa de los sistemas de inteligencia artificial estn siendo evaluados en la actualidad como instrumento potencial para el desarrollo del tipo de Sistema de Informacin Administrativa que las grandes empresas contemplan para el presente y los prximos aos. 3. Los sistemas de inteligencia artificial proveen una capacidad automatizada para racionalizar un gran nmero de imponderables complejos, que es perfectamente aplicable a una lgica basada en un rbol de decisin. A finales de la dcada de los 80 y durante los aos 90, se produjo un gran avance con la aparicin de software especialmente diseados para el directivo. Estos productos ponan el nfasis en la simplicidad y en una va inaccesible para la formacin del ejecutivo. Algunas prestaciones dignas de mencin son las siguientes:y y y

Gran variedad de formatos grficos Las teclas de funcin activadas por Mouse. Las tcnicas para derivar, progresivamente informacin ms detallada sobre un asunto determinado.

Aunque se super la barrera, a medida que los sistemas ganaron en aceptacin surgi un nuevo obstculo an ms complicado. El Directivo se percat que el nuevo enfoque del ordenador personal podra solventar el tipo de problemas e interrogantes de carcter ejecutivo que requeran una agregacin de datos procedentes de fuentes existentes. Este puzzle es el reto fundamental en la actualidad: cmo preservar la filosofa del (Fcil de usar) necesarias para animar al directivo a utilizar las nuevas tecnologas y, al mismo tiempo, introducir una infraestructura (invisible) para superar las numerosas complicaciones de la tecnologa asociadas con las exigentes necesidades de informacin del directivo. En trminos sencillos, un Sistema de Informacin Administrativa proporciona al directivo informacin vital de carcter estratgico, tctico y operativo de una manera y en un formato adecuado para facilitar el proceso diario de toma de decisiones. Para convertirse en un elemento estratgico del repertorio de la toma de decisiones del directivo, El Sistema de Informacin Administrativa del presente y de los prximos aos debe incorporar apropiadamente los conceptos de informacin y tecnologa integrados. Los elementos ideales incluyen:y y y

Criterios de accin ejecutiva global en la empresa. Tecnologas integradas, indivisible al directivo. Principios consistentes de un sistema de informacin administrativa y de tecnologas de informacin en la empresa.

y y y

Interfaz grfica simple. Informacin Integrada. Interfaces que faciliten un acceso fluido a la informacin externa.

La ventaja ms notable, reconocida por los directivos que utilizan un sistema de este tipo es la disponibilidad de informacin, antes no disponible de ninguna manera para apoyar los esfuerzos en la toma de decisiones. Adems, beneficios intangibles o beneficios adicionales, tales como la disponibilidad de una informacin ms intuitiva sobre la cual decidir una compra o informacin de mercado relativa a la satisfaccin del consumidor y al servicio pos venta, son tambin algunas de las ventajas derivadas de un Sistema de Informacin Administrativa. Todo lo anterior indica que un sistema de informacin administrativa puede ser, en muchos casos, muy valiosos y producir beneficios y ahorros de costos juntos a habituales beneficios intangibles asociados con el aumento de la eficiencia en la toma de decisiones. AUTOMATIZACIN DE LAS OFICINAS Los programas automatizados para equipos de cmputo personales instalados en las oficinas se han convertido en una parte indispensable de la administracin gerencial en muchos pases. Los programas de procesamiento de textos han reemplazado las mquinas de escribir; los programas de bases de datos han reemplazado a los listados basadas en papel, los inventarios y las listas de personal y los programas de organizacin personal han reemplazado a las agendas de papel. Empezando por programas de procesamiento de palabra bsicos en la dcada de 1970, para la de 1990 los programas automatizados para oficina se han vuelto muy sofisticados. Estos programas han servido para darles a oficiales ordinarios la capacidad de completar internamente tareas que alguna vez tuvieron que ser enviadas fuera de las oficinas para ser completadas por especialistas. Por ejemplo, los programas para edicin en computadores personales permiten que personas relativamente novatas realicen publicaciones con calidad profesional cuando antes incluso las tareas ms simples de esta naturaleza tenan que ser enviadas a imprentas profesionales. Los programas de base de datos y de hojas de clculo que pueden operarse en computadoras personales de gran potencia permiten que usuarios ordinarios introduzcan, almacenen y utilicen informacin de formas que alguna vez solo hubieran sido posibles en grandes equipos de cmputo y por programadores especializados. Tipos de programas para la automatizacin de las oficinas Un catlogo tpico de programas para la automatizacin de las oficinas puede incluir algunos de los siguientes productos:y y y y y y y y y y y

Procesador de palabras Hoja de clculo Base de datos Programa editorial Administrador de proyectos Presentaciones Administrador de archivos de cmputo Correo electrnico Explorador de internet Editor de internet Organizador personal

y y

Sistema de administracin financiero Sistema de administracin personal

Muchos libros, revistas y sitios en la red contienen informacin que pueden ayudar a elegir los programas ms apropiados para determinados propsitos. En muchos casos, los programas para la automatizacin de una oficina vienen incluidos en el equipo, como parte del contrato de compra o de una norma gubernamental. Uso de los programas de automatizacin Es deseable que todos los usuarios de los programas automatizados sean capacitados para su uso. En muchos pases se puede recurrir a capacitadores externos. En algunos casos pueden ser capaces de proveer capacitacin interna utilizando a su propio personal. La mayora de los paquetes de programas vienen acompaados con manuales para el usuario (en papel o en pantalla). Los programas ms modernos son muy poderosos. Un usuario hbil puede desarrollar productos muy sofisticados. Un administrador de sistemas puede, por ejemplo, utilizar los programas automatizados para:y y y y y y y y y y y

Producir todas o la mayora de sus publicaciones de manera interna, incluyendo libros, folletos, formatos y cartas informativas. Componer, editar e imprimir toda su correspondencia en un estilo corporativo estandarizado, incluyendo la impresin automatizada de sus logotipos. Desarrollar presentaciones para su proyeccin en pantallas grandes en seminarios o para efectos de capacitacin. Automatizar diversos componentes de los diversos procesos. Almacenar y manipular registros sobre los empleados. Conservacin de inventarios. Operar un sitio en internet y una red interna. Planear y monitorear todos los aspectos de un proyecto relevante. Organizar un sistema de administracin financiera. Enviar correos electrnicos individuales o grupales al personal y clientes/usuarios. Compartir archivos a travs de una red.

Aplicacin de normas a los nombres y estructuras de archivos A medida que se expande el uso de programas automatizados para uso en las oficinas, la necesidad de aplicar normas generales se vuelve cada vez ms importante. Cuando muchos usuarios comparten sistemas y archivos, es conveniente asegurarse que los archivos se almacenen en sitios lgicos utilizando un conjunto de normas comunes para su denominacin. Los archivos de cmputo generalmente se almacenan en carpetas. Dentro de una carpeta se pueden crear directorios y subdirectorios, dentro de los cuales se puede almacenar informacin especfica sobre un tema comn. Por ejemplo, una carpeta denominada "finanzas" puede incluir directorios sobre el ao precedente, el actual y el prximo. Cada uno de estos directorios puede ser segmentado en subdirectorios denominados "costos de administracin", "costos de personal", etc. Las carpetas deben ser dispuestas de una manera lgica y familiar para todos los usuarios. A fin de lograrlo, puede ser deseable limitar la capacidad de crear carpetas a los administradores del

sistema. La secuencia lgica tambin se debe de utilizar en los nombres individuales de los archivos. Hasta finales de la dcada de 1990, la mayora de los sistemas de cmputo limitaban los nombres de los archivos a un nombre de ocho dgitos con un sufijo de tres dgitos separado por un punto (el sufijo le indica al sistema de cmputo el tipo de archivo), sin permitir espacios o letras maysculas en los nombres. Por ejemplo: "repan99.doc". Para finales de la dcada, se hizo posible utilizar nombres de archivos ms largos agregando espacios y letras maysculas, facilitando as el uso de nombres de archivos ms explcitos, por ejemplo "Reporte Anual 1999.doc". A fin de ayudar a los usuarios a denominar a los archivos de manera consistente para encontrarlos con facilidad en otra oportunidad, es til determinar ciertos convencionalismos. Tambin puede ser til crear ndices de archivos que puedan ser usados para ofrecer ms detalles que faciliten su ubicacin. Algunos sistemas de programas permiten la creacin de ndices cruzados entre los archivos que ayudan a regular y reforzar las normas para su denominacin. Ampliacin o actualizacin de los programas Los programas que normalmente se utilizan para automatizar los equipos de oficina se amplan o actualizan constantemente. Las ampliaciones o actualizaciones se efectan cada dos o tres aos para los productos ms populares. Generalmente proveen versiones ms potentes de los productos existentes, incluyen nuevas caractersticas y restauran los problemas identificados en las versiones previas de los programas (evidentemente, las versiones actualizadas usualmente generan sus propios nuevos problemas, que son restaurados en la siguiente versin). Los programas actualizados pueden ser costosos y las autoridades necesitan evaluar si es necesario y cuando debe actualizar sus programas. Una forma de evitar este dilema es la de rentar programas en lugar de comprarlos e incluir las actualizaciones automticas como parte del acuerdo de renta. Tambin pueden existir polticas gubernamentales para determinar si es posible y cuando debe llevarse a cabo la actualizacin de los programas. Si un juego de programas est operando de manera aceptable, puede no ser necesario actualizarlo en cuanto aparezca una nueva versin en el mercado. Una razn puede ser la de esperar que otros usuarios identifiquen problemas con los nuevos programas que pueden ser restaurados por los diseadores utilizando "parches o remiendos". Si bien, los programas actualizados son generalmente compatibles con los precedentes, lo que significa que la nueva versin puede leer archivos creados por el programa anterior, los programas viejos normalmente no pueden leer aquellos archivos creados por los nuevos programas. Cuando esto se convierte en un problema serio, es tiempo de actualizar o ampliar los programas. Si bien en algunos casos puede ser deseable demorar la actualizacin, en otros la incorporacin de nuevas caractersticas puede compensar el costo de hacerlo. ES UNA SOLUCIN TECNOLGICA APROPIADA? La tecnologa no es siempre la solucin a un problema. Si bien en ocasiones permite que los procedimientos administrativos se desarrollen de manera ms expedita, efectiva y eficiente, tambin puede resultar costosa y situarse por debajo de las expectativas cifradas en ella. Los procesos manuales, no tecnolgicos, pueden tener todava su lugar en algunas actividades de la administracin. Los procesos manuales pueden ser ms econmicos, ms transparentes y menos sujetos a fallas que los tecnolgicos. En algunos casos, el uso de tecnologa puede simplemente no ser apropiado dadas las circunstancias imperantes. Este puede ser especialmente el caso cuando el acceso a la tecnologa

no es fcil o no est muy extendido, por lo que no sera equitativo ofrecerle acceso tecnolgico a algunos usuarios, pero no a todos. En otros casos, una solucin tecnolgica puede no ser sustentable en el largo plazo o ciertas restricciones operativas pueden impedir su adopcin. Antes de adoptar una solucin tecnolgica, el administrador de sistemas debera evaluar primero si la propuesta resulta apropiada. Despus de analizar los costos y beneficios de la tecnologa y la disposicin de todos los usuarios potenciales, el administrador debera estar preparada para determinar si la solucin tecnolgica es la mejor opcin. Generalmente deben considerarse cinco etapas ante el uso de una tecnologa nueva: 1. Costos y Beneficios de la Tecnologa Incorporar nueva tecnologa para propsitos administrativos puede incrementar los costos o disminuirlos, dependiendo del costo de la nueva tecnologa en comparacin con el del sistema al que reemplaza. La nueva tecnologa tambin puede acarrear beneficios no monetarios, como mejoras en la prestacin del servicio o en la transparencia. Es conveniente realizar una evaluacin en trminos de costo-efectividad y de los potenciales beneficios de la nueva tecnologa antes de comprometerse con su introduccin. La tecnologa puede parecer costosa en la etapa de implantacin, pero puede ahorrar dinero en el largo plazo, especialmente cuando se encuentra una solucin tecnolgica de bajo costo para remplazar a una aplicacin costosa y de baja tecnologa. Los administradores necesitan ponderar los costos y ahorros asociados con la introduccin de nueva tecnologa. Al hacerlo, deben tener en mente no solo los costos iniciales relacionados con la adquisicin de equipos y programas y la contratacin de consultores para instalar el nuevo sistema, sino tambin los costos de administracin y mantenimiento permanentes. Se debe determinar el ciclo de vida esperado. Una tecnologa que puede reutilizarse para ms de un propsito ser preferible en trminos de costo-efectividad a aquella que tiene que ser reemplazada en el corto plazo. Muchas soluciones tecnolgicas pueden representar costos significativamente mayores que los procedimientos manuales a los que reemplazaran. No siempre es recomendable incorporar nueva tecnologa cuando mejoras relativamente menores no justifiquen los costos adicionales. No se debe adoptar una solucin de alto costo y tecnologa si una alternativa de menor costo es ms apropiada en circunstancias especficas. Antes de efectuar una compra, es conveniente que el administrador se asegure que dispone de los fondos para la etapa inicial de implantacin y para los costos permanentes de mantenimiento, lo que generalmente requiere del compromiso de toda la alta gerencia administrativa. Un anlisis de costo beneficio a propsito de la introduccin de nueva tecnologa puede considerar los siguientes elementos:y y y y y y y

Aclarar el propsito de la adquisicin Manifestar por qu es deseable Describir el proceso que ser reemplazado Sealar los riesgos o problemas que pueden surgir o agudizarse si se sigue utilizando el proceso actual Describir como funcionara la nueva aplicacin tecnolgica Sealar cuales son los beneficios que reportar Mencionar que problemas o riesgos que puede representar su adopcin

y y

y y y y y y

Analizar si la nueva tecnologa mejorar o no la transparencia de los procesos Estimar todos los costos implicados en la adquisicin de nueva tecnologa, incluyendo equipo, programas, infraestructura, comunicaciones, transporte, personal, consultores externos y mantenimiento Calcular los costos que representara una falla de la nueva tecnologa Mostrar los costos asociados con el procedimiento actual Identificar las economas que podra generar la nueva tecnologa Detallar un cronograma para su implantacin Examinar su sustentabilidad e indicar su ciclo estimado de vida Identificar cualquier factor externo necesario para la viabilidad del proyecto, como la aprobacin de los interesados o la promulgacin de reformas legislativas

2. Disposicin para Asimilar la Tecnologa El uso de la tecnologa debe ser sensible a la disposicin de los interesados para asimilarla. En algunos casos, la gente suele esperar ms de ella de lo que puede ofrecer de manera realista. En otros, la gente puede desconfiar, sospechar de ella o estar mal preparada para adoptarla. Las expectativas pocos realistas pueden traducirse en la adopcin de tecnologa que no sea capaz de satisfacer las funciones esperadas. Esto puede ocurrir si la tecnologa seleccionada no es la apropiada para las tareas contempladas o si no se cuenta con mecanismos de soporte para darle mantenimiento una vez instalada. La falta de confianza o la sospecha pueden provocar demoras en su implantacin o frenar un proyecto. Cuando los interesados estn mal equipados para adoptarla, quiz por la falta de personal capacitado o problemas de infraestructura, la tecnologa puede fcilmente quedar por debajo de las expectativas. Para maximizar las oportunidades de xito, se pueden adoptar diversas estrategias para reducir expectativas poco realistas, sospechas o falta de confianza y para incrementar la capacidad de los interesados para adoptarla. 3. Superar la resistencia al cambio Puede haber oposicin burocrtica a la innovacin o al cambio. Esto puede ocurrir cuando hay intereses creados en conservar el sistema vigente. Un temor comn es que la adopcin de nueva tecnologa significa prdida de empleos. Por supuesto, esto es cierto en algunas ocasiones y es un problema que debe ser reconocido y atendido por la el administrador mediante negociaciones con el personal que puede resultar afectado. La adopcin de tecnologa cambia a veces la naturaleza del mbito de trabajo sin reducir necesariamente la fuerza laboral, disminuyendo la necesidad de personal empleado en actividades manuales pero incrementando el personal necesario para manejar la tecnologa. En algunos casos, este personal puede ser el mismo y no se pierden empleos. En otros, debido a las distintas capacidades requeridas, parte del personal puede resultar excedente mientras se puede requerir de otro con capacidades distintas. Cuando se espere que la adopcin de tecnologa provoque cambios significativos en las prcticas laborales, es conveniente que el administrador adopte una estrategia para el cambio administrativo. Muchas firmas de administracin ofrecen consultores experimentados en cambios administrativos que pueden ofrecer buenos consejos sobre las estrategias ms apropiadas. El aspecto ms importante del cambio administrativo es el de realizar consultas peridicas con los

interesados, especialmente con los afectados, desde antes de que inicie el proceso. Es ms probable que los interesados que estn bien informados sobre las razones del cambio y los beneficios derivados de l brinden un mayor apoyo, sobre todo si se les da la oportunidad de realizar contribuciones significativas en las etapas de planeacin e implantacin. Tambin puede haber oposicin poltica a la innovacin o al cambio. Por su naturaleza, las elecciones son polticamente sensibles, por lo que es posible que la implantacin de nuevas tecnologas tenga un impacto positivo. La renuencia a adoptar tecnologa tambin puede detener la falta de confianza en la nueva tecnologa. La falta de confianza puede ocurrir a travs de un malentendido, falta de conocimiento, u otras numerosas razones. Nuevamente, consultar y explicar claramente que hay detrs de la tecnologa puede ayudar a aclarar los malos entendidos y remediar la falta de conocimiento. 4. Manejar grandes expectativas Mientras algunas personas pueden estar desconfiadas ante una nueva tecnologa, otras pueden esperar mucho de ella. Particularmente, cuando la gente no ha tenido mucho contacto con la tecnologa, puede haber una expectativa poco realista de la aplicacin de sta a un problema que sera fcilmente solucionado. Si las expectativas poco realistas no son minimizadas, existe el riesgo de que las soluciones tecnolgicas elegidas puedan ser inapropiadas o incapaces de responder adecuadamente a las mismas. Al igual que con la falta de confianza, las expectativas poco realistas pueden ser atenuadas mediante la consulta e informacin a los involucrados, y siendo transparentes e identificando los riesgos para equilibrar las oportunidades identificadas. 5. Reducir los problemas estructurales La nueva tecnologa puede ser exitosa, slo cuando existen los recursos humanos y fsicos para administrarla adecuadamente. El personal o contratistas necesitan conseguir quien pueda implementar y operar la tecnologa o quien es capaz de realizar la capacitacin. Cuando no hay disponibilidad de personal capacitado, se pueden adoptar estrategias de capacitacin para proveer adecuadamente personal capacitado, o mediante el empleo de contratistas externos. Si se van a utilizar contratistas externos se deben tomar en cuenta, las necesidades de su costo cuando se adopte la nueva tecnologa. Cuando una EMB confe en los contratistas, deber estar consciente que podran necesitarlos, no solo para instrumentar la tecnologa seleccionada, sino tambin operarla, mantenerla y actualizarla. Los recursos fsicos con que se cuentan tendrn un impacto en la preparacin de una organizacin para asimilar la tecnologa. El acceso a fuentes de suministro confiables, a lneas de comunicacin y medios de almacenamiento seguro, puede ser crucial para la instrumentacin de nuevas tecnologas. Cuando no se cuenta con infraestructura adecuada o no es confiable, las opciones pueden ser limitadas o poco prcticas. Se necesitar tener cuidado que la tecnologa elegida sea suficientemente fuerte y flexible para continuar funcionando si una parte de un sistema empieza a ser inoperable. Esto puede consistir en estrategias tales como mantenimiento mltiple, respaldos de informacin en diferentes sitios, o garantizar que la red puede continuar operando cuando fallen uno o ms vnculos. Puede ser mejor an que el manual de respaldo del sistema est disponible para poner nuevamente en funcionamiento una lnea en el caso de una irrecuperable falla del sistema.

TEORA DEL PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES Consiste en una serie de modificaciones (transacciones) a un determinado recurso del sistema (por ejemplo una base de datos) y en donde se define un punto de inicio (Begin Tran) y un punto de terminacin que define un bloque entre el conjunto de operaciones que son realizadas. Dentro de este proceso en bloque los dems usuarios no pueden modificar nada hasta que no se presente un estado estable de los datos, esto ocasiona inconsistencia temporal y conflictos. Para evitar lo anterior se implementan dos maneras diferentes: 1. Ejecutar Transacciones Serializadas. Es un sistema que permite el procesamiento de transacciones en forma secuencial o serializado y consiste en asignarle una secuencia a cada transaccin, este proceso reduce el rendimiento del sistema.

2. Ejecutar Transacciones Calendarizadas Es un sistema que permite el proceso de transacciones asignndole tiempos de procesamiento el cual permite incrementar el rendimiento del sistema ya que se ejecuta un mximo de proceso en forma concurrente y no a travs de una serie.

PROPIEDADES DE LAS TRANSACCIONES 1. Atomicidad de fallas. Consiste en efectuar todas las transacciones, pero en caso de falla no se realiza ninguna. 2. Permanencia. Consiste en que una vez completada una transaccin satisfactoriamente los cambios ya no pueden perderse. 3. Seriabilidad. Consiste en asegurarse que los cambios siguen un orden adecuado.

4. Aborto de transacciones propio para cada transaccin. Es la capacidad que se tiene para abortar el proceso transaccional en cualquier punto, el resultado de esta operacin no puede ser revelado para otras transacciones. 5. Punto de inicio y terminacin. Consiste en especificar un bloque inicial y un punto que termina el fin de ese bloque.

EJECUTAR TRANSACCIONES ANIDADAS Consiste en tener transacciones que dependen de otras, estas transacciones estn incluidas dentro de otra de un nivel superior y se les conoce como: SubTransacciones. La transaccin de nivel superior puede producir hijos (Subtransacciones) que hagan ms fcil la programacin del sistema y mejorando el desempeo.

Instrucciones para el uso de transacciones. La programacin con uso transacciones requiere de instrucciones especiales, las cuales deben ser proporcionadas por el sistema operativo, por el compilador del lenguaje o por el manejador de la base de datos. Algunos ejemplos son: BEGIN_TRANSACTION END_TRANSACTION ABORT_TRANSACTION READ WRITE

La cantidad exacta de instrucciones disponibles para manejar transacciones depende del tipo de objetos y operaciones que deban ser procesadas. PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES La estructura de una transaccin usualmente se le da el nombre de modelo de la transaccin, estas pueden ser planas (simples) o anidadas. Un aspecto muy importante en el manejo de transacciones es el mantener y aplicar algoritmos de control sobre los datos o recursos; para ese control tambin se utilizan protocolos que proporcionan confiabilidad como los siguientes:y y y

Atomicidad. Protocolos de recuperacin total. Protocolos de compromiso global.

El control de las transacciones tambin requiere de controlar la concurrencia del acceso y uso hacia el recurso que se est manipulando, ese control de concurrencia tiene 2 objetivos: 1. 2. Como sincronizar la ejecucin concurrente de transacciones. 3. Consistencia intratransaccin (aislamiento). Para llevar a cabo el control de concurrencia dentro de un proceso de transacciones se manejan 2 modos: EJECUCIN CENTRALIZADA DE TRANSACCIONES

EJECUCIN DISTRIBUIDA DE TRANSACCIONES

MTODOS DE IMPLANTACIN DE TRANSACCIONES Espacio de trabajo privado. Consiste en realizar copias de los bloques que sern utilizados dentro de una transaccin de manera que se trabaje con estas copias para realizar todas las modificaciones necesarias. Todo el espacio de trabajo con la informacin que ser utilizada es contenida dentro de estas copias denominado espacio de trabajo privado. Los dems usuarios trabajarn con la copia original de los bloques pero no podrn obtener segunda copia de los mismos.

EL LIDERAZGOLa visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo? Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. DEFINICIN DE LIDERAZGO Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho ms all.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que ms me gust fue: "Liderazgo es influencia". Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y

desempear el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un lder. Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que tambin tiene que tener gente que lo siga, sino muy difcil es ser uno. Se nos dice que an la persona ms introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cmo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas ms. El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. A continuacin daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el ms bajo al ms alto. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos

que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.

Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

LA COMUNICACIN.INTRODUCCIN

En la actualidad y desde tiempos remotos la comunicacin es importante ya que gracias la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido. No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados, adems es indispensable para lograr la necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin. Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica, etc. Por consiguiente existe otro punto que es importante dentro de este mbito como lo es l mbito de Interaccin Social comprende actividades ligadas a diversos contextos, que van desde las comunidades en las que tenemos presencia permanente, hasta municipios y Organizaciones de Base a las que se apoya en la gestin de programas y proyectos integrales comunitarios de desarrollo auto sostenible. Un ejemplo sencillo es El apoyo a comunidades, la cooperacin interinstitucional y la comunicacin intercultural. Entre otros aspectos de igual importancia que mencionaremos, a continuacin: LA COMUNICACIN Y RELACIONES HUMANAS La comunicacin es indispensable para lograr la necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin. No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados. Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria y que haya destacado como lder, cientfico, empresario, etc. Si analizamos la cantidad de cosas que comunicaron al mundo y que les fueron comunicadas, podramos darnos cuenta que la esencia de su desarrollo personal radic precisamente en esta actividad de proyeccin exterior. La comunicacin de muchos de estos hombres sigue viva a travs de los siglos. Entre uno de los conceptos de Comunicacin tenemos que es un proceso continuo y dinmico formado por una serie de acontecimientos variados y continuamente en interaccin. La esencia de una comunicacin eficaz es la respuesta comprensiva a esta serie de variables. La comunicacin no es una transferencia de informaciones de un individuo a otro, resaltando claro esta; que los diferentes significados de los mensajes humanos no pueden ser transmitidos tal cual de un individuo a otro, sino que estos deben ser clarificados y negociados por ambos, dado que pueden estar influenciados por numerosas variables.

ALGUNOS FACTORES QUE INFLUENCIAN LA COMUNICACIN. La percepcin La imagen que uno se hace del mundo y del otro es un elemento esencial en la comunicacin. Para percibir es preciso sentir, interpretar y comprender el mundo en el cual uno vive. La percepcin es pues un gesto personal e interno. Todos los datos que un individuo posee sobre el mundo deben pasar por sus sentidos. Sin embargo, ver no es siempre creer. Los valores, las creencias. Los valores estn muy relacionados con la estima. Mucha gente no valora ms que lo que tiene importancia para ella. Los valores influencian en gran manera el proceso de comunicacin porque lo mismo que las percepciones son diferentes para cada uno. Los sistemas de valores difieren entre las personas por varias razones: la edad, la transicin de la infancia a la adolescencia, el mundo del trabajo, los estudios, la situacin de pareja, las relaciones parentales... son factores que modifican u orientan de forma diferente la vivencia de los valores personales. Las creencias pueden, globalmente, tomar tres formas: a) Racionales, es decir, las que estn basadas en evidencias conocidas. b) Ciegas, es decir, las que uno adquiere en ausencia de toda evidencia. C) Irracionales, es decir, las que uno conserva a pesar de las evidencias contrarias.

Los aspectos sociales y culturales. Cada sociedad y cada cultura suministran a sus miembros su propia explicacin sobre las estructuras y sobre el significado que le da a las cosas. Estas informaciones dan nacimiento a ideas preconcebidas y a generalidades respecto a la forma de ver los otros. Estas ideas preconcebidas, aprendidas a una edad muy temprana, son tan sutiles que a menudo son hasta desconocidas. Sin embargo estas limitan, de manera importante, el estilo de comunicacin y de interaccin de una persona con otras. Por tanto, si estas generalizaciones y estereotipos sociales y culturales interfieren en nuestras relaciones, estas pueden tambin modificarlas. Por tanto la comunicacin est ntimamente relacionada con los aspectos sociales y culturales. La cultura ensea a los individuos cmo comunicar a travs del lenguaje, los gestos, los vestidos, las comidas, la forma de utilizar el espacio, etc. Los aspectos familiares. Para entender el mundo, podemos estudiar la familia: situaciones crticas como la autoestima, el poder, la intimidad, la autonoma, la confianza y la habilidad para la comunicacin... son partes vitales que fundamentan nuestra forma de vivir el mundo. Por tanto para cambiar nuestra relacin con el mundo, tenemos que cambiar a la familia. Virginia Satir nos dice: " la vida familiar es como un tmpano de hielo: la mayora percibe slo la dcima parte de lo que sucede, la dcima parte es lo que se puede ver y escuchar. Algunos sospechan que ocurre algo ms, pero no saben qu es y no tienen idea de cmo pueden averiguarlo". El estado anmico de cada persona. Todos constatamos cmo nuestro estado anmico nos condiciona en nuestras relaciones. Nuestro cansancio, nuestras preocupaciones, ansiedades, miedos, depresiones, etc.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido. Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente pasa aproximadamente el 70% del tiempo que est despierta en alguna forma de comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo. CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACINy y y y

En ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos transmitir. Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad, simpata, consideracin, estimacin, etc.). En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes positivas, en forma serena y adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de sentimientos y actitudes negativas. Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos prejuicios psicolgicos.

OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN Aristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista. LOS PROPSITOS DE LA COMUNICACIN DEBEN SER: 1. 2. No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo mismo. 3. Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la conducta humana. 4. Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo el comportamiento comunicativo real. 5. Compatible con las formas en que se comunica la gente. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN Los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son:y y y y

con

Emisor. Mensaje. Canal. Receptor.

El Emisor Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:y

Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad. Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas.

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Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que haga las veces de receptor. El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

El Mensaje Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras. Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:y

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Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes PRE- concebidas que deformaran la informacin. Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a quien va dirigida. Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez. Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca. Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos. Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.

Canal Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc. Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal operativo. En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena planeacin administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y efectividad. En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; as que,

para llevar a cabo cualquier tipo de comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la organizacin dispone para esta funcin: los canales de comunicacin, sujetos stos a las formas de relacin interpersonal que se dan all; es as como se estructuran los que pueden ser canales:y

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Informales, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No son planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre los miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes, etc. Formales, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse que a ms comunicacin formal, ser menor la informal. Estos canales pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:y y y y

Recibir y transmitir mensajes, retener informacin. Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas. Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos. Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en: 1. Verticales descendentes. 2. Verticales ascendentes. 3. Horizontales o de coordinacin. Canales verticales descendentes Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc. Canales verticales ascendentes Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida los ascendentes. Canales horizontales o de coordinacin Se basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc. Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan. El Receptor Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto, la modifican d manera que esto sea aceptable. En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la

habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes. Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente. Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta "retroalimentacin". Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma; se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla; debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela muy bien con las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba departe del receptor. La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso, claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin, sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se perder. LA COMUNICACIN DENTRO LAS RELACIONES HUMANAS Slo por medio de la comunicacin interactuante puede haber Relaciones Humanas que aseguren un claro entendimiento entre los padres e hijos, maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros de estudios, de trabajo, etc. Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el hombre, es necesaria la comunicacin y con ella la nter actuacin, ya que el ser humano no puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario. "Las Relaciones Humanas son las comunicaciones entre los seres humanos en busca de su aceptacin, comprensin y entendimiento" segn Escobar P. (1.994). Sobre la base de esta comunicacin se establece la interaccin social y se transmiten deseos, sentimientos, ideas, informacin y opiniones.y

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Las Relaciones Humanas son consideradas como: Las acciones que establecen los seres humanos en la convivencia con sus semejantes. De all que en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano. Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los individuos. Es el conjunto de "Reglas de Oro", que solucionan caso todos los problemas humanos" Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los grupos. Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones, obrero, patronales bien se les confunde la administracin de personal.

"La Relaciones Humanas es un gran valor para nuestra sociedad en general ya que es el estudio de la Naturaleza Humana" RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE ESCOLAR Es un fenmeno ms de lo que parece. Es la integracin de actividades de una situacin de trabajo / colegial, de manera de que el alumnado y el empleado se motiven en forma productiva, de manera que ellos cooperen con satisfacciones psicolgicas, sociales y pedaggicas (en el caso del estudiante).

Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica, etc. Las Relaciones Humanas en el Trabajo Entre los factores ms importantes que influyen en esta situacin, se pueden mencionar los siguientes: Personalidad del individuo. Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc. Antecedentes laborales. Factores familiares. Experiencias previas. Tipo de trabajo que se desempea y supervisin que recibe. Caractersticas del equipo de trabajo. Polticas de la empresa y condiciones fsicas de trabajo.

Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son mltiples, pero entre los ms importantes podemos mencionar los siguientes: Mayor eficiencia en el trabajo. Ahorro de tiempo. Mayor satisfaccin y motivacin del personal. Mejor integracin del personal. Mejor ambiente de trabajo. Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo. Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores. Reduccin de problemas humanos. Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para: a.-El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales. b.-La integracin y el desarrollo de los individuos. Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en s mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados. Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con: Colaboradores, Supervisores, Jefes del mismo nivel y Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, tcnicos, etc.) TODO JEFE PARA LOGRAR RELACIONES HUMANAS PRODUCTIVAS DEBE ADOPTAR UNA ACTITUD POSITIVA, PROPICIAR UNA COMUNICACIN CLARA Y HONESTA, ALENTAR LA PARTICIPACIN Y CREAR UN AMBIENTE DE CONFIANZA. Realizando una pequea sntesis de las relaciones se puede manifestar que son las relaciones entre personas de diferente sexo, edades, con diferencias que muchas veces conviven formalmente en una misma casa, en un mismo sitio de trabajo, o que comparten alguna actividad social. Por ello, las bases de la conducta humana (orgnicas, psquicas y sociales) determinan el proceso de comunicacin.

Niveles de comunicacin Segn Escobar P. (1.994) refiere 5 niveles de la comunicacin en las relaciones humanas que determinan el tipo de relacin, es decir: relaciones de igualdad, respeto, confianza, entre otros. *NIVEL NEUTRO: constituido por relaciones secundarias, es decir, comunicaciones superficiales que permiten la interrelacin entre personas a travs de las apariencias, la simulacin. *NIVEL DE ROLES: caracterizado por los roles o papeles sociales que desempean las personas, en sus vidas profesionales, laborales o familiares. Ejemplo: En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y, la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a travs de encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a travs de encuentros casuales, o no siguiendo las vas jerrquicas formales. *NIVEL DE FUNCIONES: el nivel de roles lleva a niveles de funciones de acuerdo con esos roles, as como sus funciones como padre dentro de la familia se diferencian de las funciones que cumplen los hijos, etc. *NIVEL DE PERSONALIDAD: incluye tanto el nivel del interior como el exterior de la personalidad, ubicndose el primero en relaciones que se dan en el mbito social y el segundo esta referido a las comunicaciones que suponen manifestaciones de la intimidad del sujeto en la que estn involucrados los sentimientos y emociones. Cuando se desarrolla una adecuada poltica comunicacional, se propicia la integracin de los distintos niveles de la organizacin a travs de construir un cdigo comn, y se optimiza la participacin del personal a travs de una genuina motivacin, en todos sus niveles. Comunicacin descendente Permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de direccin, y la creencia de que una clara comunicacin pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades tambin se producen en empresas de organizacin muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras. Comunicacin ascendente Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base.

Se puede chequear de qu forma lleg la informacin emitida descendentemente. La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito, otra cuando en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas ha