DINAMICA DE PROCESO ADMINISTRATIVO

NDICE

6.1. INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS (5)

6.2.DISEO Y ANLISIS DE PUESTO..(5)

6.3.PROCESO DE SELECCIN..(13)

6.4. ORIENTACION Y UBICACIN(19)

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo de investigacin tiene como objetivo aprender la integracin de los recursos humanos con la principal funcin es la optimizacin de los recursos humanos de una organizacin.Tambin en el diseo y anlisis de puesto es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.En los objetivos del anlisis de puestos es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos.

6.1. INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS

La principal funcin es la optimizacin de los recursos humanos de una organizacin, la funcin de personal va encaminada a la gestin para el desarrollo mediante:

Planificacin: como la capacidad para establecer normas, aplicar procedimientos, desarrollar criterios y polticas con el fin de asignar los recursos humanos y tcnicos de la organizacin.Organizacin: como la capacidad de establecer instrumentos que permitan incremento en la racionalidad en el proceso de planificacin.En el departamento de Recursos Humanos se incluyen las funciones de:

Organizacin del personal: determinar la estructure del personal, dependiendo del modelo de la organizacin u empresa. Planificacin de recursos humanos: como la previsin de necesidades del personal, ordenacin de los puestos de trabajo (para planes de vida o carrera). Reclutamiento y seleccin: incorporar ms personal, en caso de ser necesario. Deber elegir primero la cartera de candidatos o utilizar otras fuentes. Formacin: dotar al personal de flexibilidad en los cambios ya sea en la empresa o el exterior. Administracin de Recursos Humanos: funciones como gestin de nominas, administracin tributaria, Seguridad Social, gestin de contratos, etc.

6.2. DISEO Y ANALISIS DE PUESTOS

Concepto: El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:1. Compensar en forma equitativa a los empleados2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados3. Determinar niveles realistas de desempeo4. Crear planes para capacitacin y desarrollo5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes6. Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Objetivos del anlisis de puestos

El objetivo principal es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos.Tiene como objetivo recopilar toda la informacin que permita diferenciar aspectos de otros, se deber tener en cuenta las condiciones en que se realiza el trabajo: ambiente fsico, social, econmico, tecnolgico, tambin la finalidad y el modo de realizarlo.

Permite a la empresa cimentar las bases de la tecnificacin de la administracin de los recursos humanos. Precisa las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. Evitar repetir instrucciones.

Utilidad del anlisis de puestosa) Utilidad terica.1. Planificar revisiones de la documentacin;2. Establecer mejores bases para disear y presentar informes de investigacin;3. Estandarizar procedimientos de investigacin de campo o de laboratorio;4. Generalizar resultados de investigacin a otros puestos tareas;5. Potencial del desarrollo terico;6. Detectar lagunas de conocimiento;7. Desarrollar bases de datos;8. Desarrollo de test.

b) Utilidad Organizacional.1. Reclutamiento de personal;2. Seleccin y asignacin de personal3. Diseo y reestructuracin de puestos de trabajo4. Desarrollo y entrenamiento de personal5. Auditoras de personal6. Diseo y simplificacin de sistemas7. Planificacin de personal8. Definicin de niveles de responsabilidad y autoridad9. Coordinacin de actividades10. Relaciones laborales11. Fundamentar y analizar objetivamente quejas y reclamaciones del personal12. Investigar accidentes13. Estudio de tiempos y movimientos14. Planificacin de la fuerza de trabajo.

c) Utilidad Individual.1. Eleccin profesional2. Entrenamiento profesional3. Orientacin profesional4. Diseo de currculo5. Estudios de salud y trabajo6. Identificacin de trabajos tiles7. Evaluacin y medida del rendimiento8. Satisfaccin laboralEl Anlisis de puestos apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administracin de Recursos Humanos, tales como:1. Reclutamiento y seleccin.En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan.

2. Compensaciones.Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto.Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.

3. Evaluacin de desempeo.La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.

4. Capacitacin.Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.

Mtodos de Anlisis de PuestosEl anlisis de los puestos es el fundamento de muchas prcticas de la ARH, y sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de seleccin de ARH. Deber existir un anlisis del puesto que incluya un anlisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeo con xito cualquier anlisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con las mismas. Se usan varios anlisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas especficas. Mtodo de Observacin DirectaEs uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente como por su eficiencia. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos la observacin responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Caractersticas:Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos (que hace, como lo hace y por qu lo hace).

Desventajas:Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo.La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos.Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea ms completo y preciso.Mtodo del CuestionarioOtro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes y responsabilidades relacionadas con su empleo.Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.

Caractersticas:La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).

Ventajas:Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas.

Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.Exige que se planee y se elabore con cuidado.Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. Mtodo de la EntrevistaEl enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si est bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos sean validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos:

1. Entrevistas individuales con cada empleado.

2. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo.

3. Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est analizando.

Caractersticas:La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas.Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel.

Desventajas:Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.Puede generar confusin entre opiniones y hechos.Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo.

Mtodo mixtoCuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.

Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee.Los datos que debe obtener son:1) Identificacin y actualizacin2) Deberes y responsabilidades3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo4) Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:1. Generalidad del puesto2. Descripcin genrica de las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las funciones4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.

6.3.- PROCESO DE SELECCINPlaneacin de Recursos Humanos.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms.

Necesidad de Recursos Humanos.Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitar que se cubra.

Requisicin.El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento turno y horario.

Anlisis de puestos.Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

Fuentes y medios de reclutamiento.El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar los recursos humanos necesarios.

Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.

El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. (Chiavenato,1990:184).

El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin (movimiento diagonal).

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos.Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes: Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa.

Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace est en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

El reclutamiento externo es cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea, con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.

1. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.

b. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos.Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados.

Desventajas.Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea.

Seleccin de personalAnalizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.El objetivo principal de una seleccin es encontrar a la persona idnea que cumpla las caractersticas y requisitos del puesto de trabajo. Por eso, como paso previo a la seleccin debe hacerse un anlisis detallado del puesto de trabajo que determine el "perfil profesional" del futuro empleado.En general, quienes realizan la seleccin deben tener en cuenta: La formacin: los estudios realizados hasta el momento. La experiencia profesional: en puestos similares o relacionados, ocupados anteriormente Capacidades y personalidad: posibles habilidades del candidato en el nuevo puesto de trabajo.

Proceso de Seleccin de PersonalEl proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica, Examen medico, Entrevista final y decisin de contratar.

Solicitud de empleo.Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo. La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo.Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando.Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno.Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa: un inventario biogrfico del aspirante. Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo a un orden lgico. Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales, preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83).

Entrevista inicial o preliminar.Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms visibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

A continuacin se explicar brevemente la entrevista.En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en que se realizar y su duracin.

Entrevista de seleccinSi la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que esto implica una interpelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para allegar informacin del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin adecuados y una autocrtica que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas.

Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador.La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265)

ContratacinContratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador, generara afiliacin al IMSS.

Contrato de trabajo.Contrato individual de trabajo es aquel por el cual una persona fsica denominada el trabajador se obliga a prestar servicios personales para una persona fsica o jurdica denominada el empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste quien, a su vez, se obliga a pagar por estos servicios una remuneracin determinada.

6.4.- DISEO Y ANALISIS DE PUESTOS

Para que un departamento de personal pueda funcionar de manera activa, un sistema de informacin de recursos humanos resulta esencial.Los puestos constituyen el elemento bsico de la productividad de toda la organizacin. Si se han diseado de manera adecuada, la organizacin progresa a sus objetivos. De otra manera, la productividad se vera afectada y la organizacin no podr corresponder a los mltiples desafos de la sociedad moderna.Para que un departamento de personal sea eficaz, sus miembros deben poseer una comprensin slida de los puestos comprendidos en toda la organizacin.

Informacin sobre anlisis de puestosEl anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.Es de destacarse que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempean.La informacin obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general.Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni proceder a sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Obtencin de informacin para el anlisis de puestosLos analistas de puestos obtienen informacin relativa a los empleados y a quienes lo desempean.Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin; sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos), y los productos y servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes- como la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales- respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, los analistas:

1.- Compensar en forma adecuada y justa a los empleados.2.- Ubicar a los empleados en puestos adecuados3.- Determinar niveles realistas de desempeo4.- Crear planes para capacitacin y desarrollo5.- Identificar candidatos adecuados a las vacantes6.- Planear las necesidades de capacitacin de recursos humanos7.- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral8.- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.9.- Eliminar requisitos y demandas no indispensables10.- Conocer el grado exacto de las necesidades de recursos humanos de una empresa.

Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre anlisis de puestos.1.- Identifican los puestos que es necesario analizar.2.- Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.3.- Obtiene informacin para el anlisis de puestos.

Identificacin de puestos: El primer paso para el anlisis de puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nomina, a los organigramas vigentes o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.

Desarrollo de cuestionarios: Los cuestionarios para el anlisis de puestos tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeos necesarios en un puesto especfico. Es esencial que los datos obtenidos sean uniformes para que puedan ser validos para los procedimientos estadsticos.

Identificacin de puestos: El cuestionario procede en primer lugar a identificar el puesto que se describir ms adelante, a si como la fecha o fechas que se elaboro la ultima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para:

a) No utilizar datos atrasados.b) No aplicar la informacin a otro puesto.Deberes y responsabilidades: Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas.

Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puestos revisten inters primordial; pueden aadirse preguntas adicionales para precisar arreas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la planeacin y otras reas. -Requerimientos Humanos y entorno Laboral: esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que deba desempear un puesto. Esta informacin es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. As mismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.

Niveles de Desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimientos.El analista de puestos deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los Ingenieros Industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Orientacin y ubicacin.Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y" prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante unmanual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l quien efectalas presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.

Oportunidades y errores:Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos".

Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.Beneficios de los programas de orientacin:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientacin:Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin.

Implicaciones internacionales:Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico.Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos.

Ubicacin del empleado:La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso deLa ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin.La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto.

Promociones:Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad.Promociones basadas en el mrito.Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior.

Promociones basadas en la antigedad.Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin.Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.

Transferencias:Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.Programas de identificacin de vacantes entre el personal:Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto.El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal.Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin.

Separaciones:Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin.

Renuncias:Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organizacin o a razones personales.La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la poblacin global.

Suspensin de relaciones laborales:Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores.

Terminacin del contrato de trabajo:La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad.Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera.En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.Aspectos de la ubicacin.

Efectividad:La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin.

Cumplimiento de las normas legales:El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta de vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin).

Prevencin de las separaciones:Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo.Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.

CONCLUSIN

Para concluir con el trabajo de investigacin fue de mucha importancia saber que tiene la integracin de recursos humanoscomo la funcin del personal va encaminada a la gestin para el desarrollo.Tambin hay que saber sobre el Anlisis de puestos que apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administracin de Recursos Humanos, tales como:Reclutamiento y seleccin, y Compensaciones, Etc.Es necesario saber que un departamento del personal pueda funcionar de manera activa, un sistema de informacin de recursos humanos resulta esencial.Los puestos constituyen el elemento bsico de la productividad de toda la organizacin.

Pgina 10