Diplomado en Gerencia de La Construcción -Sesión6-Pag 353 Al 416

8/19/2019 Diplomado en Gerencia de La Construcción -Sesión6-Pag 353 Al 416

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Diplomado en Gerencia de la ConstrucciónUniversidad de Piura - PMB Consulting Group

Universidad de Piura – Campus Piura 356

EjercicioPara una partida del EDT desarrollado del caso anterior estimar los APUs.

AREA DESCRIPCIÓN10000 MINA20000 PLANTA DE PROCESO - A REA SECA30000 PLANTA DE PROCESO - A REA HÚMEDA31000 MOLIENDA/CLASIFICACIÓN/PRELIXIVIACIÓN32000 LIXIVIACIÓN/CCD/PRE-CLARIFICACIÓN33000 MANEJO DE SOLUCIÓN/MERRILL CROWE Y PLANTA DORE33100 Solución Cargada33200 Solución Barren33300 Merrill Crowe33310 Hormigón33311 Fosa de Bomba y Canal

Trazo y replanteoExcavaciónSolado

Vaciado de Piso de Fosa Vaciado de Zapatas FosaFierro de Posa y CanalMoldaje Muro Fosa

Vaciado de Muro FosaRelleno Canales

33312 Edificio33313 losa de Piso

33320 Estructuras33330 Equipamiento Eléctrico33340 Equipos de Planta33350 Tuberías33360 Paquetes Eléctricos33370 Instrumentación

33400 Planta Dore33410 Hormigón33420 Estructuras33430 Equipos de Planta33440 Tuberías33450 Paquetes Eléctricos33460 Instrumentación

34000 ESPESAMIENTO Y DETOXIFICACIÓN DE RELAVES35000 REACTIVOS36000 PLANTA DE CAL37000 GENERACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE OXIGENO38000 GENERACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE AIRE DE ALTA PRESIÓN39000 INFRAESTRUCTURA EN SUPERFICIE

40000 PRESA DE RELAVES & RECUPERACIÓN DE AGUA

EjercicioPara una partida del EDT desarrollado del caso anterior estimar los APUs.

Partida 33311.000 razo y replanteo

Rendimiento m2/Dia 610 EQ. 610 Costo unitario directopor: und 3.89

Código Descripción Recurso Unidad Cuadrilla Cantidad Precio $ Parcial $.

Mano de Obra

2.105 SUPERVISOR hh 0.3000 0.0044 20.50 0.09

2.105 OPOGRAFO hh 2.5000 0.0369 15.50 0.572.105 OPERARIO hh 2.5000 0.0369 15.50 0.57

2.105 PEON hh 8.0000 0.1180 11.00 1.30

2.53

Materiales

Fo de Construcción kg 0.4500 2.23 1.00

Cal de obra en bolsa und 0.0070 7.00 0.05

Pintura esmalte sintético und 0.0033 60.00 0.20

1.25

Equipos

HERRAMIENTAS MANUALES %MO 2.0000 2.53 0.05

Nivel topográfico AFL 320 con trípode y accesorios hm 0.3300 0.0049 4.00 0.02

Equipo de estación total E=5" G608M hm 0.3300 0.0049 4.00 0.02

Equipo de computo, incluye siftware hm 0.3300 0.0049 4.00 0.020.11


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Dinámica 1Definir una partida del proyecto que Usted ha seleccionado y analizar los precios unitarios.

Partida

Rendimiento und/día Rendimiento EQ. Costo unitariodirecto por: und

Código Descripción Recurso Unidad Cuadrilla Cantidad Precio $ Parcial $.

Mano de Obra

Materiales

Equipos

Costos Indirectos

• De acuerdo a los roles en la estimación, los costos indirectos, para este proyecto, se están estimando

desde el rol de Estimador como propietario. Entonces podemos definir los costos indirectos como

aquellos costos que el dueño del proyecto debe efectuar durante la ejecución del proyecto y que se

derivan de su propia actividad empresarial, por lo que no pueden ser incluidos dentro de las partidas del

costo directo.

• Son generados de una forma habitual y reflejan el gasto de la estructura que una empresa necesita para

atender las operaciones de la empresa misma, cubriendo la administración general y otras incidencias,

para así poder ejecutar adecuadamente los servicios.

• Normalmente abarcan alquiler de inmueble, servicios (Agua, Luz, Teléfono, etc.) seguros y los sueldos del

personal involucrado.


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Costos Indirectos

Código deActividad

Descripción Unidad deMedida

Costos(US$)

91100 Personal de Dirección Glb 959,057.13

91200 Sistemas y Comunicaciones Glb 42,198.93 A.91200.P01 Licencia Windows 3,417.86 A.91200.P02 Licencia MS Office 6,525.00 A.91200.P03 Licencia MS Project 975.36 A.91200.P04 Licencia Autocad 6,362.86 A.91200.P05 Licencia SAP 5,702.14 A.91200.P06 Servidor y Correo (Licencia y Servicio) 1,358.57 A.91200.P07 Software de Gestión Empresarial 17,857.14

91300 Costos de Oficina Central Glb 675,696.19 A.91300.P01 Alquiler de Oficinas 348,000.00 A.91300.P02 Mantenimiento y limpieza de oficinas 96,000.00 A.91300.P03 Servicios (Agua, Luz, Teléfonos, Internet, etc) 231,696.19

91400 Muebles, Equipos y Vehículos de apoyo Glb 156,357.14 A.91400.P01 Computadoras 17,857.14 A.91400.P02 Impresoras 714.29 A.91400.P03 Fotocopiadoras 1,339.29 A.91400.P04 Escritorios y Sillas 2,232.14 A.91400.P05 Servidores 1,607.14 A.91400.P06 Materiales Fungibles 107,142.86 A.91400.P07 Camionetas 25,464.29

Costos Indirectos

Código deActividad

Descripción Unidad deMedida

Costos(US$)

91500 Costos de Personal Glb 2,455,514.64 A.91500.P01 Viajes y Viáticos 100,063.93 A.91500.P02 Capacitación 51,607.14 A.91500.P03 Salarios 2,303,843.57 A.91500.P04 Alojamiento y alimentación 502,569.88

91600 Costos Financieros Glb 1,627,488.00

A.91600.P01 Adelanto (5% de 20%) 700,000.00 A.91600.P02 Carta Fianza de Fiel Cumplimiento (3% a 5%) 420,000.00 A.91600.P03 Finaciamiento por desfase de facturación (1% Facturación Anual) 500,000.00 A.91600.P04 Mantenimiento de Cuentas Bancarias 480.00 A.91600.P05 Portes 48.00 A.91600.P06 Pérdida financiera por diferencia de tipo de cambio 6,960.00

91700 Flete de suministros (estructuras, mecanicos, tuberias, electricos e instrumentacion) Glb 859,809.3891800 Movilizacion y Desmovilizacion de Equipos de Construccion Glb 566,460.0091900 Precomisionado y comisionamiento Glb 171,326.14

7,513,907.55

Glb: Global, no tiene métrica

TOTAL


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Dinámica 2• Dentro de los costos Indirectos se pueden identificar 3 grandes grupos:

1. Recursos HumanosIndirectos

2. Materiales Indirectos

3. Gastos Indirectos

Elaborar una lista de costos indirectos de su proyecto y clasificarlos según los grupos indicados. Luego deberá estimar los

costos. Finalmente indicar cual es la proporción de los costos indirectos respecto del costo directo.

Código deActividad Descripción

Unidad deMedida

Costos(US$)

1 RECURSOS HUMANOS INDIRECTOS

2 MATERIALES INDIRECTOS

3 GASTOS INDIRECTOS

TOTAL -

Análisis de Tendencia


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1.1 Concepto de Tendencias

Siempre se debe realizar un Análisis de Tendencia para

hacer acciones preventivas o correctivas antes de ejecutar

un proceso de gestión de cambio, en caso la tendencia sea

inminente se realizará el cambio.

1.2 Naturaleza de Tendencias

Todo proyecto se ejecuta siguiendo un plan. ElCAPEX o presupuesto del proyecto no es laexcepción. Este plan de costos del proyectoestablece las políticas, procedimientos y ladocumentación necesaria para planificar,gestionar, ejecutar el gasto y controlar loscostos del proyecto.

Lamentablemente, los cambios en losproyectos son inevitables y normalmenteéstos tienen impacto en el presupuesto. Paraello se utilizan las tendencias, que según sunaturaleza pueden ser de tres tipos:

1. Por cambios en el alcance inicial delProyecto: Cuando el trabajo y/o los entregablesdefinidos al inicio del proyecto son modificadoso alterados, generando un alcance nuevo omayor.

2. Por evolución del Proyecto: Conforme el

proyecto va avanzando y se tiene mayor detalleen la información, es posible que seidentifiquen algunos cambios, mejoras o que seactiven algunos riesgos.

3. Transferencia de Presupuesto: Cuando seasigna una parte de la contingencia a unapartida del presupuesto para incrementar elmonto permitido a ejecutar.

Tipos de Tendencias


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1. Cambio de Precios: Incremento de los costos establecidos en el contrato inicial,siempre y cuando el contrato contemple ajuste de tarifas.

4. Condiciones de Terreno: Conocido también como Riesgo Geológico, debido a laincertidumbre de la geomecánica del terreno (comportamiento del suelo y rocas).

2. Cambio de Cantidades: Se detecta mayores cantidades a las estimadas en elcontrato original, siempre y cuando el contrato contemple ajuste de cantidades.

3. Errores u Omisiones: En el estimado inicial del presupuesto. Por ejemplo: Noconsiderar el pago de aranceles, almacenaje, impuestos para empresas nodomiciliadas, entre otros.

1.3 Origen de las TendenciasCausas de las Tendencias

5. Reclamos: Debido a desacuerdos en cantidades, que no estuvieron definidas conclaridad.

6. Solicitud de Cliente: En caso el cliente haya detectado una posibilidad de mejora uoptimización en algún proceso o componente.

7. Eventos Exógenos: son factores externos al proyecto que no son controlables nipredecibles. Por ejemplo: Cambio de leyes, impuestos, entre otros.

8. Liberación de Contingencia: Cuando se libera la contingencia del proyecto, ésta seincluye en la(s) partida(s) del presupuesto solicitadas, incrementándolo en cuanto amonto.

1.3 Origen de las TendenciasCausas de las Tendencias


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1.3 Origen de las TendenciasLa Contingencia

• Se puede tener una partida de contingencia.

• Se utiliza para poder manejar la incertidumbre sobre el costo.• La contingencia es un ítem más del presupuesto, el cual se codifica en forma separada y no

tiene su equivalencia en compromisos ni pagos, y normalmente se destina a los riesgosidentificados y asumidos por la organización.

• Desde el punto de vista de su estimación la contingencia incluye: Errores y omisiones deestimación, variaciones de cantidades imprevisibles que forman parte del alcance,variación de costos debido a situaciones imprevistas.

• Desde el punto de vista de su administración la contingencia no incluye: Cambios dealcance, fuerza mayor, cambios de criterios de diseño (conceptuales), crecimientos,escalamiento y cambio de moneda (distinta al dólar).

• La contingencia debe administrarse correctamente para pronosticar bien el costo final.

• Se planifica su liberación según algún procedimiento pre-establecido.

• La liberación real se hará en la medido que el riesgo remanente lo amerite. Se requerirá deuna evaluación formal de riesgo o análisis probabilístico.

1.3 Origen de las TendenciasLa Contingencia


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1.3 Origen de las Tendencias

El Coordinador de Planeamiento yControl registra el estado de lastendencias en el Log deTendencias, estos pueden ser lossiguientes:

• Rechazada: La tendencia no tiene impacto en el

alcance, costos o plazo del estudio/proyecto.

• Pendiente (en preparación y análisis): La tendencia seencuentra en trámite para ser aprobada o rechazada.No es parte del Estimado a Término (EAC) ya quesupone que aún hay tiempo de revertirla.

• En vía de aprobación: La tendencia se encuentraaprobada pero faltan firmas, no es una buena prácticaincorporar las tendencias en vía de aprobación en elEAC o una adenda al contrato.

• Aprobada: La tendencia se encuentra firmada por elGerente del Proyecto y su estimación de costo y plazopasa a ser parte del EAC del proyecto.

Estados de la Tendencia

• Sólo las Tendencias de gestión APROBADAS son parte del Estimado a Término.

• Deben estar firmadas por el Gerente de Proyecto.

1.3 Origen de las Tendencias

Reporte de Costos y Compromisos

Nombre del Proyecto:Descripción:Fecha Emisión:

Por

Base Cambio de Alcance

/ Transferencias Control Tendencia

Estimado aTérmino

Este Periodo A la fecha Este Periodo A la fecha Comprometer

1000 MINERIA RAJ O ABIERTO 5047.114 0.000 5047.114 545.204 5592. 318 314.641 4741.741 274.697 2654.120 850.5770000 PREPARACIÓN DEL TERRENO 370.923 0.000 370.923 118.350 489.273 29.541 487.169 27.856 358.789 2.1041000 MOVIMIENTO DE TIERRA 2459.675 0.000 2 459.675 -19.622 2440.053 0.000 1 945.319 0.000 981.204 494.7342000 HORMIGONES 671.068 0.000 671.068 -73.296 597.772 0.000 409.138 0.000 15.152 188.6343000 ESTRUCTURAS METÁLICAS 4.729 0.000 4.729 4.631 9.360 0.000 9.360 0.000 0.000 06000 PIPING 1530.830 0.000 1530.830 187.625 1718.455 -8.151 1554.000 38.628 1037.446 164.4557000 ELECTRICIDAD 9.889 0.000 9.889 34.264 44.153 0.000 43.503 0.000 38.647 6509000 INDIRECTOS 0.000 0.000 0.000 293.252 293.252 293.251 293.251 208.213 222.881 0

Incurrido (US$)

Nuevo Sistema de Traspaso Rajo - PlantaInversional20/08/2013

Area / DisciplinaPresupuesto (US$) Compromisos (US$)


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1.4 Metodología para analizar Tendencias

Etapa de identificaciónde la Tendencia

Etapa de Evaluación

1

COORDINADOR DE PLANEAMIENTO Y CONTROLGERENTE DE PROYECTO ESPECIALIDADES DEL PROYECTO REGISTROS

Control deCostos y

Programa

Se detectantendencias enel proyecto?

Registrar yControlar Tendencia

Paquete deevaluación

Definir y RecomendarTendencia

Identificar Tendencia

Evaluar Tendencia

NO

SI

¿Se recomiendacontinuar conla evaluación?

SI

NO

1.4 Metodología para analizar Tendencias

Aprobación oRechazo

Registro yEjecuciónTrabajos

1


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Pronósticos de Tiempo yCostos

Objetivos Principales

1. Apoyar laimplementación de

acciones correctivas paraalcanzar los objetivos del

proyecto / operación.

2. Evaluar lasoportunidades de mejorarfuturos rendimientos, aúnsi el valor está dentro de lo

planificado

3. Incorporar los resultadosde los pronósticos dentrode las comunicaciones del

proyecto, servirá como

soporte a la gestión de loscambios.

Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo) a partir del

desempeño del trabajo disponible en el momento de la proyección.

Indicadores como:

Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),

Costo real (ACC) hasta la fecha, y

Indicador de eficiencia CPIC acumulativo

Son usados para calcular los valores de:

Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)

Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC)

2.1 Objetivos


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• La gestión del valor ganado es una metodología que combina las mediciones del alcance, cronograma y recursos para

evaluar el desempeño del proyecto y el avance del proyecto.

• Usa las siguientes variables:

• Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser

completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado. También se le conoce

como BCWS: Budgeted cost of work scheduled o CPTP: Costo Presupuestado de Trabajo Programado

• Valor ganado (Earned Value: EV):Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la

actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Otras

iniciales para EV son: BCWP: Budgeted cost of work performed o CPTR: Costo Presupuestado de Trabajo

Realizado.

• Costo real (Actual Cost: AC):Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del

cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Otros nombres para AC

son ACWP: Actual cost of work performed o CRTR: Costo Real de Trabajo Realizado (actual).

2.2 Gestión del Valor Ganado

• Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – ACLa variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion:BAC) y la cantidad realmente gastada.Un valor del CV > 0indica que el proyecto está gastando según lo presupuestadoUn valor del CV < 0indica que el proyecto está gastando de más

• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PVLa variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos

los valores planificados.Un valor del SV > 0indica que el proyecto está adelantado en fechaUn valor del SV < 0indica que el proyecto está atrasado en fecha

• Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / ACUn valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

• Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PVEl SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en combinacióncon el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.

Un valor del SPI < 1 indica un retraso con respecto a las estimaciones.Un valor del SPI > 1 indica un adelanto con respecto a las estimaciones.



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Gestión del valor ganado

Actividades Horas CostoPlanifica

do

% AvancePlanificado

CostoPlanificado

(Fecha Corte)

Costo Real % AvanceReal

ValorGanado

1. Definir perfiles ynúmero de personalrequerido

8 800 100 800 1000 100 800

2. Enviar convocatoria auniversidades operiódico

4 400 100 400 500 100 400

3. Realizar entrevistas 20 2000 100 2000 2000 80 1600

4. Seleccionarcandidatos 20 2000 80 1600 1000 50 1000

52 5200 4800 4500 3800

Costo por hora = $ 100 PV AC EV

SV = 3800 – 4800 = - 1000 Atrasado en cronograma

CV = 3800 – 4500 = - 700 Gastando más de lo planificado

BAC


Valor Ganado Earned Value EV = PV x (% de Avance ala fecha)

Variación del Costo Cost Variance CV = EV – AC CV = CPTR – CRTR

Variación del Cronograma Schedule

Variance

SV = EV – PV SV = CPTR - CPTP

Índice del Desempeño delCosto

CostPerformanceIndex

CPI = EV / AC CPI = CPTR / CRTR

Índice de Desempeño delCronograma

SchedulePerformanceIndex

SPI = EV / PV SPI = CPTR / CPTP

CPI Acumulativo CPIC = EVC / ACC

Resumen de Fórmulas de la Gestión del Valor Ganado



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Gestión del valor ganado

Variación del Cronograma : SV= EV – PV =-20

Variación del Costo : CV= EV- AC =-10

PV: Valor Planeado = 120

Tiempo

$$

Fecha de Corte

EV: Valor Ganado = 100

AC: Costo Real = 110

100

110

120

CPI=EV/AC=0.9

SPI=EV/PV=0.83


Proyecciones

TiempoHoy

$

EV

PV

AC

BAC

CV

SV

AC

PV EV

VAC ETC (Costos)

EAC

BAC

EAC

BAC: Presupuesto hasta la conclusión(para todo el proyecto)

Estimate At Completion .1) EAC = AC+(BAC-EV)/CPI(Proyecto Típico)EAC = EV/CPI + BAC/CPI – EV/CPIEAC = BAC/CPI2) EAC = EAC = AC + [(BAC – EV) /(CPI x SPI)] (Proyecto Típico con

mucha influencia del tiempo sobreel costo)3) EAC = AC+(BAC-EV) (ProyectoAtípico) Actualmente, cuanto esperamos quesea el costo total del proyecto

Estimate To Complete .ETC = EAC – AC Actualmente, cuanto mas se esperaque pueda costar el trabajo que faltapor ejecutar

Variance At CompletionVAC = BAC – EACIndica cuanto será la variación final delpresupuesto al final del proyecto

ETC (Tiempo)



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1. Medición deavances reales

2. Identificación yMedición de

desviaciones

3. Identificaciónde las causas

4. Análisis deimpacto

5. Toma dedecisiones

Una vez establecida la línea base,se debe actualizar los avances decada partida para su posteriorcomparación.

Una vez identificadas, setienen que cuantificar ygraficarlas para un mejoranálisis

Se tiene que analizar lasposibles causas que estángenerado las desviacionescon respecto a loplanificado. Una vezaprobada la tendencia, sedeberá generar elpronóstico.

Se analiza el impacto de estasdesviaciones en términos delalcance, costo, tiempo y calidaddel proyecto.

Podemos estar frente a un riesgo(acciones preventivas), frente a unproblema (acciones correctivas) ofrente a una solicitud de cambio

2.3 Metodología para calcular Pronósticos

1. Medición de avances reales:

La empresa EPC está realizando trabajos de movimiento de tierras (excavaciones y eliminación) como parte de un

contrato a precios unitarios con la minera SAN MARTIN. Al final de la semana 1 se realizan las mediciones de los

avances para evaluar los pronósticos de la semana 2:

2.4 Caso – Desarrollo de Movimiento de Tierras

Semana 1 Semana 2Fase/Entregable/Actividad Cant. Und M 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14

Fase Construcción: Sistema de Chancado SecundarioOBRAS CIVILESA1: Excavación de terreno duro, inclacarreo hasta 15m 720.00 m3 Plan 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00

Real 45.00 45.00 45.00 50.00 50.00 50.00A2: Eliminación de material excedentecon equipo, a 15 m 500.00 m3 Plan 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00

Real 50.00 60.00 50.00 55.00


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2. Identificación y medición de desviaciones:


Fase/Entregable/Actividad Cant. Und M 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14

A1: Excavación de te rreno duro, incl acarreohasta 15m

720.00 m3 Plan 6 0. 00 60. 00 60.00 60. 00 60. 00 60.00 60.00 60. 00 60.00 60. 00 60.00 60. 00

Real 45.00 45.00 45.00 50.00 50.00 50.00A2: Eliminación de material excedente conequipo, a 15 m

500.00 m3 Plan 50.00 50. 00 50. 00 50.00 50.00 50. 00 50.00 50. 00 50.00 50. 00

Real 50.00 60.00 50.00 55.001 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14

Avance Excavación acum plan (m3) 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720Avance Excavación acum real (m3) 45 90 135 185 235 285

Avance Excavación acum plan (USD) - PV 1800 3600 5400 7200 9000 10800 12600 14400 16200 18000 19800 21600Avance Excavación acum real (USD)- AC 2025 4050 6075 8325 10575 12825

Avance Excavación acum ganada (USD)- EV 1350 2700 4050 5550 7050 8550 0 0 0 0 0 0Avance Eliminación acum plan (m3) 0 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Avance Eliminación acum real (m3) 0 0 50 110 160 215

Avance Eliminación acum plan (USD) - PV 0 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000Avance Eliminación acum real (USD)- AC 0 0 900 1980 2880 3870

Avance Eliminación acum ganado (USD)- EV 0 0 1000 2200 3200 4300Total PV 1800 3600 6400 9200 12000 14800 17600 20400 23200 26000 28800 31600Total AC 2025 4050 6975 10305 13455 16695Total EV 1350 2700 5050 7750 10250 12850

Semana 1 Semana 2

Fase Construcción: Sistema de Chancado SecundarioOBRAS CIVILES

BAC= 31,600 USD

Fecha decorte


CPI Excavaciones = 8550 / 12825= 0.67

CPI Eliminación = 4300 / 3870= 1.11



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CPI General = 12850 / 16695= 0.77


Atraso enObras Civiles

El climademasiadofrio(encendido)

Personal operadorreprobó examen deinducción

Tiempo Máquina Método Material

Energía Medición Personal Entorno

3. Identificación de causas:

Personal operadorcon poca experiencia

Disponibilidad decombustible limitada

Asunciones muyoptimistas enplanificación



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4. Análisis de impacto:

Analizadas las causas del problema, nos damos cuenta que este tipo de situaciones es atípica para el lugar y parala empresa en lo que respecta a sus estructura de reclutamiento de personal, por lo que tendríamos que:

La proyección de Estimado de costo del proyecto será:

EAC = BAC/CPI = 31,600 / 0.77

EAC = 41,038 USD (El proyecto resultará en sobrecosto)

VAC = BAC – EAC = 31,600 – 41,039 = 9,439 USD

Para la empresa que está realizando las actividades, esta proyección resulta en una reducción de su utilidad. La

utilidad proyectada era del 10%.


5. Toma de decisiones:

Se tomaron las siguientes decisiones:

1. Envío de un operador con más expertise desde la sede principal

2. Re-inducción inmediata al operador en zona.

3. Envío de equipo de revisión técnica para todos los cargadores en los proyectos de la zona.



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F ase/Entregable/Ac tividad Peso C ant. Und M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Descripción ResponsableFechaLímite

OBRAS CIVILESP re ci o C os to R ea l 1. MOVIMIENTO DE TIERRAS 40.0% 390

30.00 35.00Excavación de terreno duro, incl acarreo hasta15 m

0.20 240.00 m3 Plan 80.00 80.00 80.00

Real 80.008 0. 00 8 0.0 0

Coordinar con proveedor FaustoMartínez

######

2 5. 00 2 0. 00Eliminación de material excdente con equipo, a15 km

0.20 150.00 m3 Plan 40.00 40.00 40.00 30.00

Real 30.00 30.00 30.00 30.00 30.002. OBRAS DE CONCRETO ARMADO -BASE DE CONCRETO

20.0% 320 .00

40.00 45.00Concreto f'c= 315kg/cm2 ( con camionmezclador) 0.10 200.00 m3

Plan 50.00 50.00 50.00 50.00

Real 45.00 45.00 60.0050.00 45.00 Acero fy =4200 kg/cm2 0.10 120.00 kg Plan 30.00 30.00 30.00 30.00

Real 27.00 27.00 36.003. OBRAS DE CONCRETO ARMADO -ZAPATAS

40.0% 890 .00 Pendiente adquisición demg

ElsaRodríguez

######

40.00 35.00Concreto f'c= 315kg/cm2 ( con camionmezclador) 0.20 530.00 m3 Plan 55.00 55.00 55.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 65.00

Real5 0. 00 5 5. 00 Acero fy =4200 kg/cm2 0.20 360.00 kg Plan 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00

Real1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 8

Avamce acumulado planeado Avance acumulado real

PV acumuladoEV acumulado

AC acumulado

30190

¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡

Semana 3 Restricciones

Fase Construcción: Sistema de Chancado Secundario

Semana 1 Semana 2

Dinámica 3

Para el siguiente proyecto de tres semanas, realice un corte a la primera semana y calcular el EV, PV,

AC, SPI, CPI y EAC:

Lean Construction


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• Lean construction es una filosofía basada en los conceptos de manufactura

esbelta.• Se trata de gestionar y mejorar el proceso de construcción para cumplir

rentablemente con lo que el cliente necesita.

3. Lean Construction

3.1 Filosofía de Lean Construction

• Se concentra en 2 actividades principales:

Diseño (El principal proceso de conversión de información).

Construcción (El principal proceso de conversión de materiales).


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"El enfoque principal en el diseño es, reducir al mínimo

la pérdida de valor, mientras que en la construcción es

la minimización de desperdicios."

3.2 Fundamentos de Lean Construction

• Disponer de un conjunto de objetivos claros para su sistema de cumplimiento;

• La intención principal es optimizar el rendimiento del proyecto para satisfacer los

requerimientos de los clientes;

• El producto y los procesos involucrados se fusionan y se desarrollan al mismo

tiempo;

• El control de producción se aplica en todo el proyecto, iniciando desde la fase

inicial justo hasta la entrega del proyecto.


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Cuatro esferas de la construcción explicacómo y donde el enfoque se puede aplicar

a la construcción.

Procura

Información

Obras de

Construcción

Cliente

3.3 Visión Intregrada de construcción

Información

Cliente

Obras deConstrucción

Procura

• Plan colaborativo• Diseño colaborativo

Medidas de Lean-Calidad-Costo-Entrega-seguridad-Medio Ambiente

Herramientas Lean- Last planner- 5s para la construcción- Mejora continua- Mapeo de la cadena de valor

Materiales• Componentes• planta• personal

Herramientas Lean-Sistema de los árboles-Mejoras continuas-Diseño para la construcción-Diseño de los componentes


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3.4 Organización típica del proyecto

Propietario

ContratistaDiseñador

Partesactuando contra

los interesesde otros

Esta relación se ha vuelto cada vezmás ambigua

Afianzados por la disposiciones de ley

3.5 Integrated Project Delivery (IPD)

• Integra las personas, sistemas, estructuras y prácticas de negocios en un proceso que aprovecha los

talentos en colaboración y las ideas de todos los participantes a reducir el desperdicio y optimizar la

eficiencia en todas las fases de diseño, fabricación y construcción.

• IPD es el proceso:

– BIM (Building Information Modeling BIM es un proceso integrado construido sobre información

coordinada y confiable acerca de un proyecto desde el diseño hasta la construcción y las

operaciones) and Last Planner

– Son herramientas colaborativas

Un Contrato


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3.6 Last Planner System (LPS)

Es un sistema de control de producción que ayuda a rediseñar los sistemas de planificación tradicional. Lo que significa

que es utilizada para controlar las interdependencias entre los procesos, es decir, ayuda a reducir la variabilidad entre

ellos aumentando la fiabilidad del proceso. Para lo cual esta herramienta incluye, en términos generales; un proceso deplanificación intermedia, que permite analizar las actividades en una ventana de tiempo más acotada y así poder

liberarlas de restricciones que pudieran presentar; la medición de productividad a través de un índice que mide el

Porcentaje de Cumplimiento del Plan (PPC); un proceso de mejora continua a través del análisis de Causas de No

Cumplimiento (CNC) de las actividades programadas; y la introducción de nuevos niveles jerárquicos que en base a sus

compromisos serán incluidos en los procesos de planificación.

L M M J V S D S N

P ERI OD O P AR A RE AL IZ AR LA TA RE A A NA LI SI S P PC

F EC HA RE Q R ES P ON S AB LE

RESTRICCIONES

DIRECTIVA PRE-REQ RECURSOPUEDE HACERREF. DESCRIPCION DE TAREA NECESIDADES A REALIZAR QUIEN HARA EL TRABAJO RAZONES POR ESTAR

INCOMPLETO

Razón Ocurrencia

Información poco clara XXXXXXXXXXXXMuy poco operativo (s) XXXXXXXXXXNinguna promesa de entregar XXXXXXXXCambio Cliente / Diseño XXXXXX

Capacidad sobrevalorada XXXXXXSolicitud tardía XXXXXFalta de claridad de requisitos XXXXRequisitos previos de trabajo XXXLa falta de solicitud XXRetrabajo XXTrabajo no planificado XNingún clienteNingún ejecutanteSin fecha de vencimiento

3.6 Last Planner System (LPS)

Solicitud

Compromiso

DeclararEntrega

DeclararCompleto

Aclarar y negociarlas condiciones de

satisfacción

ProduceGarantizar


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3.7 Barreras para la implementación en laindustria de la construcción

•

Ausencia de evaluación comparativa• Evaluación de la calidad• La falta de organizaciones que aprendan• Las prácticas ineficaces de gestión• La fragmentación de la cadena de suministro• Los métodos de adquisición• La falta de enfoque en el cliente• La fragmentación de la profesión• La ausencia de planificación a largo plazo• Entrenamiento.

3.8 Beneficios de Lean Construction

• Steven Morris, Cruden Construction

En general incrementamos la productividad en un 7%

• Ron Gatenby, Simpson Construction

Hemos mejorado la productividad en un 17% - sobre todo buena

o meta fue de 5 a 10%

• Terry Bilsbrough, Ng Bailey

No se puede ignorar una mejora del 13.8% en la productividad,sobre todo cuando sus costos laborales son tan altos

• Terry Bilsbrough, Ng Bailey & Co. Ltd

Diez veces más eficaz que pensamos que sería


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3.9 Diferencias Enfoque Lean Construction yEnfoque PMI

Enfoque Lean Construction Enfoque Project Management Institute (PMI)

Es primordial gestionar la interacción entre las actividadesy el efecto de dependencia y variación, debido a susinteracciones afecta en gran medida el tiempo y el costo delos proyectos.

Estas interacciones no se consideran en el PMI.

La optimización se centran en hacer un workflow confiableSe centra en la mejora de la productividad de cadaactividad

El proyecto está estructurado y gestionado como unproceso de generación de valor.

Considera menor costo como valor

Hay interesados involucrados en la planificación y el diseñoa través de equipos funcionales cruzados

PMI tiene en cuenta este punto pero a un nivel másmacro.

Las técnicas pull se utilizan para regular el flujo demateriales e información a través de redes de especialistascooperantes

Utiliza técnicas push para la liberación de la información ymateriales.

Existen topes de la capacidad y el inventario se utilizan paraabsorber la variación. Los circuitos de retroalimentación seincluyen en todos los niveles, para hacer ajustes rápidosdel sistema.

No tiene en cuenta los ajustes menores.

Enfoque Lean Construction Enfoque Project Management Institute (PMI)

Trata de mitigar la variación en todos los aspectos (calidad delproducto, la tasa de trabajo) y gestionar la variación restante.

Tiene en cuenta la mitigación y la gestión de la variaciónpero a un nivel macro.

Trata de hacer mejoras continuas en el proceso, los flujos detrabajo y el producto

La mejora continua no es tan radical.

La toma de decisiones se distribuye en los sistemas de diseñode control de producción

La toma de decisiones se centra en el gerente, en lamayoría de casos.

Trata de aumentar la transparencia entre las partesinteresadas, los gerentes y trabajadores, con el fin de conocerel impacto de su trabajo en todo el proyecto.

No tiene en cuenta la transparencia en sus métodos.

Lean Construction es el desarrollo de nuevas formas decontratos comerciales para dar incentivos a los proveedorespara el flujo de trabajo fiable y optimización en el nivel de

cumplimento con el cliente.

No se tiene esta política

3.9 Diferencias Enfoque Lean Construction yEnfoque PMI


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Producción Artesanal

Fuente : The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

• Cada producto es personalizado.

• Herramientas Flexibles y simples.

• Fuerza de Trabajo altamente especializada.

• Desarrollo de Productos integrados.

• Calidad por experimentación y retrabajo.

• Construcción por orden de trabajo.

• Alto costo –Bajo volumen de producción.

3.10 Last Planner System

Producción masiva (Ford)

• Alta velocidad, herramientas automatizadas

• Procesos largos con grandes inventarios

• Calidad suficientemente buena “ Good

enough ”

• Organizacion por departamentos

• Lento desarrollo del producto

• Bajo ratio de innovación

Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos



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Sistema de Producción de Toyota (aka Lean)

• Se inicio en los 1950’s

• Sus creadores fueron• Taichi Ohno & Shigeo Shingo• Desafiaron :

Limitado capital & espacio

Clientes sofisticados• Objetivos :

Un producto personalizado, entregado al

instante con nada en los almacenes.



Lean Comparado con Masivo de los 80’s


Métrica Japan USA

Salida:

• Productividad (hrs./vehículo) 16.8 25.1

• Calidad(defectos/100 vehículos) 60.0 82.3

Fuerza Laboral:

• % de la Fuerza de Trabajo en Equipos 69.3 17.3

• Número de Clases de empleo 11.9 67.1

• Sugerencias / Empleado 61.6 0.4

Diseño:

• Espacio (Square.ft./vehículo/año) 5.7 7.8

• Área de Reparación (% del espacio de montaje) 4.1 12.9

• Inventarios (días) 0.2 2.9



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Promedio Horas de Ingeniería (millones) 1.7 3.1Promedio Tiempo de Desarrollo (meses) 46.2 60.4# Empleados en el Equipo del Proyecto 485 903# de tipos de modelo para nuevos carros 2.3 1.7Supplier Share of Engineering 51% 14%Relación de productos retardada 1 in 6 1 in 2Plazo de ejecución de prototipos (meses) 6.2 12.4Prod. Empezar a la primera venta (meses) 1 4Retorno a la Calidad Normal (meses) 1.4 11

Japan USA

Desempeño en los diseños



Conditions of Satisfaction

&Date of

Completion

CUSTOMER

Request “Will You?”

1

3

4

PO

InquiryNegotiation

Signed

PROVIDER2

DeclareComple te “I’m Done”

Accepte d Submitted

COMMIT “I Promise I WILL ”Declare

Sat isfact ion

“Thank you”

Conditions ofSatisfaction

&Completion Date

Esquema de Atencion de Proyectos



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Last Planner System - Controlde la Producción


Master Scheduling

Weekly Work Planning

Lookahead Planning

Learning

Phase Scheduling

Set milestones

Specify handoffs

Make ready &Launchreplanning whenneeded

Promise

Measure PPC &Act on reasons forfailure to keeppromises

SHOULD

CAN

WILL

DID

• Establece hitos

• Especifica Entregables dentrodel tiempo de cada Fase

• Prepárese (Planifique), Hagaque haya actividades listas yReplanifique cuando seanecesario.

• Promesa de Producción

• La Producción, Medida del PPCy la Acción de Mejora en lascausas de fallo.

(Debes)

(Puedes)

(Deseas)

(Lo que se hizo)

Master & Phase Schedule3.10 Last Planner System


33/64



Last Planner - Lean Construction Institute

Fase/Entregable/ Actividad

PesoTotal

Area/Volumen

Und M Resp

13-may

14-may

15-may

16-may

17-may

18-may

19-may

20-may

21-may

22-may

23-may

24-may

25-may

26-may

27-may

28-may

29-may

30-may

31-may

01-jun

02-jun

Reubicación de Tomas de Alimentación 1.1% 00

Reubi caci ón de Caseta de Contrai ncendios 0.5% 2 und Plan2 Real

Reubicación de Lavaojos 0.5% 2 und Plan2 Real

Reubicación de Tomas de Alimentación 0.1% 2 und Plan 1 12 Real

COBERTURAS 7.5% 00

Armado de Andamios 2.5% 6.3 und Plan 1 1 0.2 0.16.3 Real 0.1 0.2 0.5 0.2 0.1 0.4 0.4 0.4

Retiro de cobertura lateral y techo 2.5% 9 und Plan 1 2 19 Real 2 0.2 1 1.8 1 1 1 1 1 1 3

Reposición de cobertura lateral y techo 2.5% 5 und Plan 1 0.5 0.5 1.03 Real

19.0% 00

Chimenea E 3.8% 5 und Plan 2 2 1 55 Real 2

Chimenea D 3.8% 5 und Plan 2 2 1 3 4.5 0.55 Real 3 1 0.5 0.5

Chimenea C 3.8% 5 und Plan 2 2 1 0.5 2.5 25 Real 2 1 1 1

Chimenea B 3.8% 5 und Plan 2 2 1 55 Real 2 1 2

Chimenea A 3.8% 5 und Plan 2 2 1 50

CHIMNENEAS

7.6%


Chimenea C 1.9% 5 und Plan 2 2 1 5 35 Real 3 1 1

Chimenea D 1.9% 5 und Plan 2 2 1 4 15 2 1 1 1

Chimenea B 1.9% 5 und Plan 2 2 1 53 Real 2 1

9 .5% 00

Chimenea E 1.9% 1 und Plan 11 Real 0.9 0.1

Chimenea C 1.9% 1 und Plan 11 Real 0.5 0.2 0.3

Chimenea D 1.9% 1 und Plan 11 Real 0.5 0.5

Chimenea B 1.9% 1 und Plan 10 Real

Chimenea A 1.9% 5 und Plan 50

2 .5% 00

Chimenea E 0.5% 1 und Plan 11 Real 0.5

Chimenea C 0.5% 1 und Plan 11 Real 0.5

Chimenea D 0.5% 1 und Plan 11 Real 0.5

Chimenea B 0.5% 1 und Plan 11 Real 0.5

Chimenea A 0.5% 1 und Plan 11 0.5

Plan 21% 23% 25% 26% 38% 48% 54% 55% 62% 75% 77% 80% 80% 80% 81% 81% 85% 88% 94% 97% 1 01%Real 18% 18% 19% 23% 34% 36% 38% 40% 44% 45% 46% 51% 52% 57% 59% 63% 65% 70% 73% 82%

Fabricación e instalación de capuchones

CONTROL DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO(LEAN CONSTRUCTION)

Semana 7 Semana 8

Montaje de Estructuras de reforzamiento

Semana 9

Montajes de soportes internos

Montaje de Soportes externos


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Fase/Entregable/ Actividad

PesoTotal

Area/Volumen

Und M Resp

1 3 - m a y

1 4 - m a y

1 5 - m a y

1 6 - m a y

1 7 - m a y

1 8 - m a y

1 9 - m a y

2 0 - m a y

2 1 - m a y

2 2 - m a y

2 3 - m a y

2 4 - m a y

2 5 - m a y

2 6 - m a y

2 7 - m a y

2 8 - m a y

2 9 - m a y

3 0 - m a y

3 1 - m a y

0 1 - j u n

0 2 - j u n


Reubi caci ón de C as eta de C ontrai nc endios 0.5% 2 und Plan2 Real


Reubicación de Tomas de Alimentación 0.1% 2 und Plan 1 12 Real

COBERTURAS 7.5% 00

Armado de Andamios 2.5% 6.3 und Plan 1 1 0.2 0.16.3 Real 0.1 0.2 0.5 0.2 0.1 0.4 0.4 0.4

Retiro de cobertura lateral y techo 2.5% 9 und Plan 1 2 19 Real 2 0.2 1 1.8 1 1 1 1 1 1 3

Reposición de cobertura lateral y techo 2.5% 5 und Plan 1 0.5 0.5 1.03 Real

19.0% 00


Chimenea D 3.8% 5 und Plan 2 2 1 3 4.5 0.55 Real 3 1 0.5 0.5

Chimenea C 3.8% 5 und Plan 2 2 1 0.5 2.5 25 Real 2 1 1 1

Chimenea B 3.8% 5 und Plan 2 2 1 55 Real 2 1 2

Chimenea A 3.8% 5 und Plan 2 2 1 50

CHIMNENEAS

7.6%


Chimenea C 1.9% 5 und Plan 2 2 1 5 35 Real 3 1 1

Chimenea D 1.9% 5 und Plan 2 2 1 4 15 2 1 1 1

Chimenea B 1.9% 5 und Plan 2 2 1 53 Real 2 1

Plan 21% 23% 25% 26% 38% 48% 54% 55% 62% 75% 77% 80% 80% 80% 81% 81% 85% 88% 94% 97% 101%Real 18% 18% 19% 23% 34% 36% 38% 40% 44% 45% 46% 51% 52% 57% 59% 63% 65% 70% 73% 82%


Semana 7 Semana 8


Semana 9


¿Qué es una Restricción?

Son acciones necesarias que deben cumplirse previamente para evitar que una

actividad se vea afectada en su inicio, termino o desarrollo de acuerdo a un

desempeño deseado con calidad y seguridad.

Las restricciones pueden ser del tipo :

1. Directivas (decisiones o aprobaciones)

2. Pre requisito (lo que se empleara para desarrollar la actividad requerida.

Ejemplo procura de materiales).

3. Recursos (horas hombre, herramientas/equipos, etc.)



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Fase/Entregable/ Actividad Peso

Total Area/Volumen

Und M Resp D escrip ción R espo nsable F echa L ímite


Reubicación de Caseta de Contraincendios 0.5% 2 und Plan Camión GRÚA J.Pérez 09-may2 Real


Reubicación de Tomas de Alimentación 0.1% 2 und Plan2 Real

COBERTURAS 7.5% 00

Armado de Andamios 2.5% 6.3 und Plan Llegada de Andamios G. Castro 06-jun6.3 Real

Retiro de cobertura lateral y techo 2.5% 9 und Plan9 Real

Reposición de cobertura lateral y techo 2.5% 5 und Plan3 Real

1 9. 0% 00

Chimenea E 3.8% 5 und Plan5 Real

Chimenea D 3.8% 5 und Plan5 Real

Chimenea C 3.8% 5 und Plan5 Real

Chimenea B 3.8% 5 und Plan5 RealChimenea A 3.8% 5 und Plan

0CHIMNENEAS

7.6%

Chimenea E 1.9% 5 und Plan5 Real

Chimenea C 1.9% 5 und Plan5 Real

Chimenea D 1.9% 5 und Plan5

Chimenea B 1.9% 5 und Plan3 Real


Restricciones



Manejo de restricciones


Las actividades listas son aquellas que no tienenrestricciones

Project: Mega Bldg

Report Date: 3 Nov Constraints

_______________________________________________________________________________Activity Respons-

ible PartyScheduledDuration

Directives Pre-requisites

Resources Comments Ready?

Designslab

StructuralEngineer

15 Nov to27 Nov

Code 98Finish?Levelness?

Soils report 10 hourslabor, 1 hr plotter

No

Get info.fr om client r e floor fi nish & level

Structural Engineer' s gofer

3 Nov to9 Nov

OK OK OK Yes

Get soil s report fr om Civil

Structural Engineer

By 9 Nov OK OK OK Yes

Layout

for toolinstall

Mechanic

alEngineer

15 Nov to

27 Nov

OK Tool

configurations frommfger

OK May need

to coord.w/ HVAC

No

Manejo de restricciones3.10 Last Planner System


36/64



Manejo de restricciones

Ejercicio : Identifique restricciones para las siguientes actividades


1. Montaje de un tanque de Agua con capacidad de 20.000 litros.

• Directivas :

• Pre requisito :

• Recursos :

2. Perforación de un pozo de agua subterráneo de 100 metros.

• Directivas :

• Pre requisito :

• Recursos :

Ejercicio : Clasifique en el orden adecuado

SHOULD(Debes)

CAN(Puedes)

WILL(Deseas)

DID(Lo que se hizo)

Master Scheduling

Phase Scheduling

Lookahead Planning


Learning



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SHOULD(Debes)

CAN(Puedes)

WILL(Deseas)

DID(Lo que se hizo)

Master Scheduling

Phase Scheduling

Lookahead Planning


Learning

Ejercicio : Clasifique en el orden adecuado


Uso del Cronograma Master

• Muestra una visión completa de todo el proyecto (estrategia de ejecución) y demuestra la

factibilidad de completar el proyecto en tiempo.

• Ayuda a determinar los items de procura crítica y la necesidad de recursos en el tiempo

deseado.

• Identifica hitos importantes del proyecto ya sea del cliente, contratista u otros

interesados. Ejemplo Aprobación del EIA, llegada de los equipos principales, etc.



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Uso del Cronograma de Fases (Reverse Planning)

• Produce el mejor plan posible involucrando a todos los que cuenten con relevante

experiencia y al planear una acción cercana.• Asegura que cada uno en esta fase entienda y apoye el plan al desarrollar el cronograma

como un equipo.• Asegura la selección de tareas que agreguen valor al liberar otros trabajos trabajando

hacia atrás de la fecha de termino hasta la fecha actual.• Públicamente determine el monto de tiempo disponible para contingencia y decida como

grupo como gastarlo.


Uso del Proceso de Lookahead

• Establezca la secuencia del flujo de trabajo y rendimientos de cada actividad.

• Encaje el flujo de trabajo en el tiempo disponible y con la capacidad de recursos

disponibles.

• Haga que el trabajo este listo identificando y eliminando restricciones.

• Mantenga un backlog (lista) de trabajos listos (trabajos sin restricciones)

• Desarrolle planes detallados acerca de como el trabajo debe ser hecho.



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Lo que define un buen plan semanal de trabajo

• Es Definido

• Suena razonable y realizable

• Establece secuencia

• Delimita tamaño de cada trabajo

• Genera aprendizaje


Weekly Work Plan (Plan de Trabajo Semanal)



Fase/Entregable/ Actividad Peso

Total Area/

VolumenUnd M Resp

1 3 - m a y

1 4 - m a y

1 5 - m a y

1 6 - m a y

1 7 - m a y

1 8 - m a y

1 9 - m a y

Descr ipción Responsab le Fec ha L ímit e


Reubicación de Caseta de Contraincendios 0.5% 2 und Plan Camión GR A J.Pérez 09-may2 Real


Reubicación de Tomas de Alimentación 0.1% 2 und Plan 12 Real

COBERTURAS 7.5% 00

Armado de Andamios 2.5% 6.3 und Plan 1 Llegada de Andamios G. Castro 06-jun6.3 Real 0.1

Retiro de cobertura lateral y techo 2.5% 9 und Plan 1 29 Real 2 0.2 1

Reposición de cobertura lateral y techo 2.5% 5 und Plan3 Real


Semana 7 Restricciones


40/64


41/64



Defina en orden de prioridad las causas de No cumplimiento en sus proyectos

1.

2.

3.

4.

5.

( %)

( %)

( %)

( %)

( %)

Ejercicio de Razones para No Completar las actividades


El PPC (Porcentaje de Cumplimiento del Plan)

PPC = Es un ratio de Cumplimientosemanal que mide las unidadesde trabajo cumplidas versus lasplanificadas



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Semanas



Percent of Plan Completed

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

7/1/98 7 /15 /98 7 /29/98 8 /12/98 8/26/98 9 /9/98 9 /23 /98 10/7 /98 10/21/98 11/4/98

Week

%Completed

PPC en Proyectos de Diseño y Construcción



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Ejemplo: Teatro de New York

• PPC para los diversos equipos del proyecto:

Sitio/Civil: 78%

Estructural: 35%

Recinto/Arquitectura: 62%

Mecánica / Eléctrica: 55%

Teatral / Interiores: 52%

Apoyo al Proyecto: 85%

• Promedio Total PPC: 61.6%



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Metodología para usar Last Planner

• Involucre a los responsables de los entregables en la planificacion y en latoma de decisiones del proyecto.

Organizar el equipo engrupos funcionales

Planificar el alcance yuna estrategia desolución

• Defina el alcance en forma precisa, y seleccione la mejor estrategia desolución realizable y aceptada por el equipo

Estructure el trabajo dediseño para utilizarmejor el lean

• Trabaje sobre el diseno para facilitar la identificación de lassecuencia de actividades a planificar con Last Planner.• Use BIM para facilitar el diseño del Lean.

Desarrolle el Cronogramamaster

• Defina las fases del Proyecto• Defina los entregables para desarrollarlas• Establezca la ruta crítica

Use Last Planner Systempara Controlar laProducción

• Planifique en el periodo del Lookahead• Mida y controle el PPC• Identifique y actue sobre las causas de fallo


• Hacer una planificación de trabajo: Fabricación de un tanque donde el acero sea proveído por

el cliente (use formato).

L M M J V S D S N

P ERI OD O P AR A RE AL IZ AR LA TA RE A A NA LI SI S P PC

F EC HA RE Q R ES P ON S AB LE

RESTRICCIONES

DIRECTIVA PRE-REQ RECURSOPUEDE HACERREF. DESCRIPCION DE TAREA NECESIDADES A REALIZAR QUIEN HARA EL TRABAJO RAZONES POR ESTAR

INCOMPLETO

Dinámica 4


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Comunicaciones (Informes)

Definición:

Es un documento escrito cuyo propósito es el de distribuir y difundir información de

diferente índole a algunos o todos los interesados del proyecto.

La información contenida ha sido previamente analizada y consolidada; y puede ser de tipo

general o específica de un tema en particular.Los informes son presentados con cierta periodicidad, la cual está previamente definida en

el plan de comunicaciones.

4.1 Elaboración de Reportes


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Según el nivel de información, los informes pueden ser de 4 tipos:

1. Ejecutivo

2. Directorio

3. Gestión de Proyecto

4. Desempeño del Proyecto

Plan de comunicacionesReporte Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Reporte Ejecutivo Presencial / Escri to Gerente de Proyecto Semanal Vicepresidente y otros

gerentes funcionalesReporte de Directorio Presencial/ Escri to Gerente de Proyecto Mensual Directorio

Reporte de Gestión de Proyectos Presencial/ Escrito Jefes de Área / Disciplina Semanal Gerente de Proyecto y

equipo de Proyecto


Éste tipo de reporte presenta semanalmente al Vicepresidente y a algunos otros gerentes

funcionales.

La información contenida son las cantidades producidas durante el último periodo (semana) y

las acumuladas, las cuales son comparadas contra el plan inicial.

FASE: CONSTRUCCIÓNFRENTE 1: CHANCADO PRIMARIO Y FAJAS

Se cuenta con una avance de 43.87% en las siguientes partidas de movimiento de tierras de Chancado PrimarioDesbroce y Limpieza :2.24 haExcavaciones material común: 20,236.31 m3Se cuenta con una avance de 22.08% en las siguientes partidas de movimiento de tierras de Accesos para Faja CurvaDesbroce y Limpieza de accesos :2.68 haCorte de material común de accesos: 12,751 m3Relleno en accesos: 639.62 m3Excavación en Roca Fija en accesos:4,722.21 m3

FRENTE 2: STOCKPILESe cuenta con una avance de 24.15% en las siguientes partidas de Obras Civiles de Stockpile

Túnel de EmergenciaExcavaciones Localizadas para cimentacionesEliminación de material excedente

4.2.1 Reportes Ejecutivos4.2 Elaboración de Reportes


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FRENTE 3: PLANTA DE PROCESOSMovimiento de Tierras

Se cuenta con una avance de 88.7% en las siguientes partidas de movimiento de tierras.

Desbroce y Limpieza :5.60 haExcavaciones Masivas:66,926 m3Rellenos Masivos:24,430.67 m3 (Terraplenes: 13,701.62 m3, Afirmado:10,729.05 m3)

CivilMolienda:

Excavaciones localizadas para las cimentaciones:3,308.50 m3Vaciado de hormigón para Solado y Falsas Zapatas: 205 m3Colocación de acero: 38,579 kg

Lixiviación:Excavaciones localizadas para las cimentaciones:5,717.86 m3Vaciado de hormigón para Solado: 360 m3Excavaciones localizadas para las cimentaciones:1,078.54 m3

Excavaciones localizadas para las cimentaciones:435.58 m3CCD:

Excavaciones localizadas para las cimentaciones:1,182.54 m3Merrill Crowe:

Excavaciones localizadas para las cimentaciones:526.36 m3Detoxificación de Relaves:

Excavaciones localizadas para las cimentaciones:459.75 m3FRENTE 4: PRESA DE RELAVES

Se inició el retiro manual de bofedales, teniendo a la fecha un total de eliminación de 0.1 ha

4.2.1 Reportes Ejecutivos


FRENTE 5: CANALES DE DERIVACIÓNSe viene trabajando el Movimiento de Tierras en los Caminos de Acceso - Etapa II a los canales de coronación de laPresa de Relaves con un avance de 13.88%Desbroce y limpieza:2.71 ha

FRENTE 6: DEPÓSITO DE MATERIAL INADECUADOSe cuenta con una avance de 15.81% en las siguientes partidas de movimiento de tierras del DMIDesbroce y Limpieza :5.83 haRetiro de material orgánico: 5.83 haExcavación de material común: 18,448.79 m3

Eliminación de material excedente: 22,872.1 m3Mejoramiento con roca: 1,055.61 m3Excavación de la cimentación para dique: 5,201.17 m3Relleno para dique: 576.35 m3Excavación para poza de monitoreo de aguas de subdrenaje e infiltración: 1,765 m3 y 2,007.51 m3Subdren con tubería HDPE de 300mm:50 mlSubdren con tubería HDPE de 100mm: 181.1 mlSe cuenta con una avance de 2.02% en las siguientes partidas de movimiento de tierras del DMODesbroce y Limpieza :0.76

FRENTE 7: DEPÓSITO DE MATERIAL ORGÁNICOSe cuenta con una avance de 25.42% en las siguientes partidas de movimiento de tierras del DMODesbroce y Limpieza :1.03 haExcavación de material común: 2,892.38 m3

Eliminación de material excedente: 5,046.37 m3Subdren con tubería HDPE de 100mm: 467.17 mlSubdren con tubería HDPE de 300mm: 205.83 ml



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4.2.1 Reportes Ejecutivos


Conclusiones y Recomendaciones

• Se aprecia bajo rendimiento en las actividades de corte y relleno, se solicita

incrementar recursos en las actividades.

• Al haberse realizado vaciado de hormigón para el solado y falsas zapatas, se

requiere el envío de los resultados de las pruebas de resistencia del hormigón.



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Éste informe se presenta mensualmente para el Directorio de la Organización. La finalidad de estereporte es de proveer una vista de alto nivel del estado actual del proyecto. El equipo de proyecto esel encargado de incorporar la información clave o relevante. El responsable de los reportes aldirectorio es el vicepresidente de proyectos.

El contenido sería el siguiente:

1. Resumen1.1 Salud, Seguridad y Prevención de Pérdidas (HSLP): En particular, resaltar los principales

incidentes de seguridad y las medidas correctivas tomadas.1.2 Lo más destacado & actividades clave: Incluye un resumen de los aspectos más destacados y

las principales actividades para el mes .1.3 Hitos Clave del Proyecto: Proporcionar un breve comentario de las variaciones materiales y

resumir las acciones correctivas planificadas.1.4 Avance general del Proyecto: Proporcionar un breve comentario sobre el avance integral del

proyecto. Se debe incluir la curva S del avance.1.5 Costos del Proyecto: Incluir un breve comentario a alto nivel acerca de los costos del proyecto.1.6 Actividades planificadas para el siguiente periodo: Realice una descripción de las principales

actividades a realizarse el próximo mes.1.7 Conclusiones y Recomendaciones

4.2.2 Reportes de Directorio


META EXCELENTE OBJETIVO ACEPTABLEÍndice de frecuencia 1.99 2.16 2.32Índice de Severidad 120 210 279

ÍNDICES DE SEGURIDAD MAR ACUMULADO

Índice de frecuencia 2.94 1.51

Índice de Severidad 17.66 9.04

Índice de Accidentabilidad 0.05 0.01

1.1 Salud, Seguridad y Prevención de Pérdidas (HSLP):

El índice de Frecuencia y Severidad se encuentran en lameta excelente de la empresa, por lo que losprocedimientos y sistema de gestión en seguridadestán siendo implementados correctamente.v

SEGURIDAD INDUSTRIALINDICADORES

N° DESCRIPCIÓN MAR TOTAL1 N° Accidentes Leves 3 42 N° Accidentes Incapacitantes 1 13 N° Accidentes Mortales 0 04 N° Incidentes 5 12

5 Días perdidos por incapacidad 6 66 Daños a la propiedad 6 107 Horas Hombre Trabajadas HHT 339,808 663,9448 Enfermedades Ocup. Leves 0 09 Enfermedades Ocup. Incapacitantes 0 0

10 Actos Sub estándar 381 83811 Condición Sub estándar 492 1,011

4.2.2 Reportes de Directorio4.2 Elaboración de Reportes


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1.2 Lo más destacado & actividades clave

Ingeniería Detalle Planta de Procesos• La ingeniería se encuentra a un 91% de avance real . La ingeniería se irá completando, conforme se vaya integrando la

ingeniería certificada de los equipos adquiridos por el contratista.

Adquisiciones Planta de Procesos• Se está gestionando los documentos para desaduanaje y envío a obra de los 5 envíos de la correa transportadora.• Los grupos electrógenos se encuentran en inspección técnica y entrega de documentos vendor.• Mezcladores de Floculante se encuentran el los almacenes del Contratista• Se confirmó la colocación de la OC para el Apron feeder.

Ingeniería del Sistema de impulsión y distribución de agua Potable y agua Industrial• Se definió la ubicación de la estación de bombeo de agua de mina, los sedimentadores y Sub Estación.• Se emitieron los planos de los 4 sedimentadores, con los cuales ya se puede iniciar las obras de excavación.• Se emitió el arreglo de las bombas de desplazamientopositivo.

Adquisiciones del Sistema de impulsión y distribución de agua Potable y agua Industrial• Se emitió el RFQ de la bomba, la cual se encuentra en revisión. Se estima colocar la OC a fines de mes.

Ingeniería para las Facilidades• Luego de evaluar las estructuras preexistentes, el consultor confirmó que no será posible trasladarlas.• Se ha completado la arquitectura.

1.2 Lo más destacado & actividades clave



1.3 Hitos Clave del Proyecto:4.2.2 Reportes de Directorio4.2 Elaboración de Reportes


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1.4 Avance general del Proyecto:4.2.2 Reportes de Directorio


1.5 Costos del Proyecto:

USD 000 Febrero a Febrero 2014 AnualPpto Real Var Ppto Real Var Ppto Proy Var

Total 129 130 1% 254 246 -3% 1725 1725 0%Desarrollo del Proyecto - 23 - - 25 - 69 95 38%

Vigencias y Derechos de Propiedad - - - - - - 19 19 0%Ingeniería, Estudios y Supervisión - 23 - - 25 - - 26 -Mantenimiento de vía - - - - - - 50 50 0%

Owner Cost 129 107 -17% 254 221 -13% 1,499 1,508 1%Administración del Proyecto 60 60 0% 120 132 10% 674 674 0%

Planilla Propia 25 44 74% 51 98 93% 309 309 0%Planilla Terceros 21 - -100% 42 8 -82% 176 176 0%

Alimentación y Transporte 14 15 8% 28 25 -8% 166 166 0%Gastos varios - 1 - - 1 - 23 24 4%

Relaciones Comunitarias 31 6 -82% 43 10 -77% 207 207 0%Recursos Humanos 3 0 -92% 5 0 -95% 27 27 0%Medio Ambiente 2 4 63% 5 7 53% 112 112 0%Tecnología de la Información 3 7 165% 5 13 147% 41 49 20%Mantenimiento 12 15 28% 38 28 -25% 200 200 0%Otros 18 15 -17% 38 30 -20% 237 237 0%

Contingencia - - - - - - 158 122 -23%

Saldos - 26 - - 934 - - 934 -



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1.5 Costos del Proyecto:

USD 000

2012 2013 2014 Acumulado

Real Real Real a la FechaTotal (Considerando Saldos y Comprometidos) 10,397 24,066 1,180 35,643

Sub -Total 10,397 17,011 246 27,655Desarrollo del Proyecto 3,669 12,261 25 15,954

Equipos de Planta - 6,128 - 6,128Sistema de Distribución de Energía 97 - - 97Carretera 504 5,499 - 6,003Ingenieria, Estudios y Supervisión 2,033 400 25 2,458Infill Drilling 735 - - 735Otros 301 234 - 535

Mina - 24 - 24 Alquiler de Camioneta - 24 - 24

Línea de Transmisión 125 488 - 614Owner Cost 6,603 4,239 221 11,063

Administración del Proyecto 3,666 2,425 132 6,224Planilla Propia 1,996 1,426 98 3,519

Planilla Terceros 905 640 8 1,553 Alimentación y Transporte 641 264 25 930Otros 124 96 1 221

Relaciones Comunitarias 1,206 461 10 1,677Medio Ambiente 524 371 7 903Recursos Humanos 206 105 0 311Tecnología de la Información 240 107 13 361Seguridad Civil 222 234 28 485Otros 538 535 30 1,104

Contingencia - - - -

Saldos y Comprometidos - 7,055 934 7,988



1.6 Actividades planificadas para el siguiente periodo1.6 Actividades planificadas para el siguiente periodo

Ingeniería Detalle Planta de Procesos• Se espera recibir la ingeniería certificada de los equipos principales para iniciar la integración de la misma a la

ingenieríade detalle.

Adquisiciones Planta de Procesos• Realizar el envío del primer paquete de la correa transportadora.

• Se espera colocar la OC para los Filtros y para el paquete de bombas.Ingeniería del Sistema de impulsión y distribución de agua Potable y agua Industrial• Emitir el arreglo general de componentes para revisión del Cliente.• Planificar y coordinar con el contratista de obras civiles el inicio de los trabajos para la construcción de las pozas de

sedimentación.

Adquisiciones del Sistema de impulsión y distribución de agua Potable y agua Industrial• Colocar la OC para la bomba y coordinar la fecha de entrega de la ingeniería certificada.• Emitir los RFQ de los paquetes de válvulas y compresoras.

Ingeniería para las Facilidades• Completar los metrados de ingeniería, para iniciar la elaboración de expediente técnico.



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1.7 Conclusiones y Recomendaciones• Se solicita que el equipo de ingeniería revise y apruebe u observe los documentos de ingeniería

emitidos dentro del plazo establecido, a fin de evitar retrasos en el avance de la ingeniería.• Existen hitos del proyecto que se encuentran por vencer o que están por superar el límite

aceptable, se requiere la atención inmediata y cumplir con las fechas establecidas.• El proyecto presenta un retraso del 6% respecto al plan, el equipo de proyecto deberá preparar

un plan de recuperación para las próximas 3 semanas a fin de recuperar el avance y mitigar

impactos.



Para el caso de Operaciones , el contenido podría contener lo siguiente:

1. Resumen del plan del periodo

2. HHs operativas a la fecha

3. Índice de Frecuencia, Accidentabilidad y Severidad

4. Cuadros comparativos de capacidad de procesamiento

5. Cuadros comparativos de capacidad de producción

6. Cuadros de consumo de energía eléctrica por tn de producción

7. Cuadros de cumplimiento de mantenimientos programados



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1. Resumen del Plan del Periodo

66%

89%53%

80%

59%

49%

18%

75%

56%

40%

37%

56%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Elemento 1- Liderazgo y administración

Elemento 3 - Inspecciones Planeadas y MantenimientoElemento 4

–

Análisis y Procedimiento de Tareas Críticas

Elemento 5 – Investigación de Accidentes/Incidentes

Elemento 8 – Reglas y Permisos de Trabajo

Elemento 11 – Equipo de Protección Personal

Elemento 14 – Ingeniería y Administración del Cambio

Elemento 15 – Comunicación de Grupos

Elemento 17 – Promoción General

Elemento 18 – Contratación y Colocación

Elemento 19 – Administración de Materiales y Servicios

TOTAL CUMPLIMIENTO

RESUMEN DEL PLAN DEL PERIODOOBJETIVO: ALCANZAR NIVEL 2 SIG



2. HHs trabajadasSEGURIDAD INDUSTRIAL

INDICADORESN° DESCRIPCIÓN MAR TOTAL1 N° Accidentes Leves 3 42 N° Accidentes Incapacitantes 1 13 N° Accidentes Mortales 0 04 N° Incidentes 5 125 Días perdidos por incapacidad 6 66 Daños a la propiedad 6 107 Horas Hombre Trabajadas HHT 339,808 663,9448 Enfermedades Ocup. Leves 0 09 Enfermedades Ocup. Incapacitantes 0 010 Actos Sub estándar 381 83811 Condición Sub estándar 492 1,011

ÍNDICES DE SEGURIDAD MAR ACUMULADO

Índice de frecuencia 2.94 1.51

Índice de Severidad 17.66 9.04Índice de Accidentabilidad 0.05 0.01

3. Índices de Seguridad



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4. Capacidad de Procesamiento

5. Capacidad Producción



6. Consumo de energía eléctrica por Tn de producción

7. Cumplimiento de Mantenimientos programados



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Éste reporte es semanal y su finalidad es informar el estado general del proyecto. Debe incluir

el avance físico detallado de cada uno de los contratos, asimismo las Horas Hombre (HH)

ganadas vs. las planificadas.

1. Salud, Seguridad y Prevención de Pérdidas

2. Medio Ambiente y permisos

3. RR.CC.

4. Control de Proyectos

5. Ingeniería

6. Adquisiciones y Gestión de Materiales

7. Construcción

4.2.3 Reportes de Gestión de Proyectos


1. Salud, Seguridad y Prevención de Pérdidas

• Inspección mensual por parte del comité de seguridad y salud en el trabajo (SST)correspondiente al mes de Marzo.

• Cumplimiento de las reuniones semanales de control de pérdidas, de acuerdo alprograma elaborado para el año con la participación de las áreas y contratistas.

• Cumplimiento del programa de inspecciones planeadas, del comité de SST yseguimiento a las inspecciones puntuales realizadas por las áreas y contratista.• Seguimiento a los reportes de incidentes, actos y condiciones subestándar registrados

en el proyecto y el cumplimiento del levantamiento de los mismos.• Desarrollo del programa de capacitación del área de psicología, para operadores y

conductores, así mismo la evaluación para autorización de conductores y operadores.• Gestión para afiliación del personal nuevo y la autorización de operadores y

conductores requeridas. Afiliándose un total de 261 personas.• Realización de simulacro de Caída de Desnivel y simulacro de electrocución en

cumplimiento del programa del Mes.

4.2.3 Reportes de Gestión de Proyectos4.2 Elaboración de Reportes


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1. Salud, Seguridad y Prevención de Pérdidas• Indicadores de seguridad: Durante el presente mes de Marzo, se registra lo

siguiente: 01 accidente Incapacitante, 03 accidentes leves, 06 accidentes con daño ala propiedad, 05 incidentes, 381 actos subestándar, 492 condiciones subestándar.

• Conclusiones y RecomendacionesEn el Mes de Marzo se han registrado un accidente incapacitante de medianagravedad en la contratista A, y 03 accidentes leves en la contratista , se recomienda elcumplimiento del plan de acción propuesto con el fin de evitar su recurrencia, a simismo un análisis de la gestión para evitar eventos de mayor magnitud.

SEGURIDAD INDUSTRIALINDICADORES

N° DESCRIPCIÓN MAR TOTAL1 N° Accidentes Leves 3 42 N° Accidentes Incapacitantes 1 13 N° Accidentes Mortales 0 04 N° Incidentes 5 125 Días perdidos por incapacidad 6 66 Daños a la propiedad 6 107 Horas Hombre Trabajadas HHT 339,808 663,9448 Enfermedades Ocup. Leves 0 0

9 Enfermedades Ocup.

Incapacitantes0 0

10 Actos Sub estándar 381 83811 Condición Sub estándar 492 1,011



2. Medio Ambiente y permisos

Avance del PeriodoEIA

Se presentó respuestas a la 2da Ronda de observaciones del Ministerio. La emisión de la opinióntécnica de éste organismo se ha retrasado debido a participación de personal de del ente revisoren conflictos socio-ambientales mineros en el norte del país.Se logró levantar la observación del Autoridad Nacional de Agua y Agricultura sobre ubicación dela presa de Relaves.Observaciones de Ministerio de Agricultura han sido totalmente absueltas

Certificado de Inexistencia de Restos ArqueológicosCertificado de Inexistencia de Restos Arqueológicos debe salir antes del 15.08.12Rescate Arqueológico: Se ha iniciado la movilización del equipo de arqueología para la realizaciónde los trabajos de rescate.

Agua y Vertimientos

Aprobación de Estudios Hídricos Superficiales: Se realizó la publicación, no se registraronoposiciones, el 31.03 se realizó inspección ocular. La Autoridad Local del Agua debe emitir suinforme a la Autoridad Autónoma del Agua la primera semana de Mayo.

Autorización de Vertimientos Industriales (Exploración): Cuenta con Opinión técnica favorablede la Dirección General de Salud Ambiental y se encuentra en la Autoridad Nacional del Agua enla sede de la capital.

Autorización de Vertimientos Industriales (Explotación): Se concluyó el diseño conceptual delsistema de tratamiento, se tiene borradores de expediente para la gestión de permiso. Se estálicitando la ingeniería de detalle de sistemas de tratamiento de agua.




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3. RR.CC.• A fin de facilitar el traslado de maquinarias, se han suscrito convenios que permiten el

otorgamiento de permisos para el mejoramiento de las vías de acceso al proyecto, así como la utilización de canteras y agregados de la zona.• Se está logrando mayor presencia y participación en las comunidades, anexos y

distritos de la zona de influencia, desarrollando con normalidad los diversos programasde desarrollo.

• Se viene realizando un trabajo conjunto con el área de Medioambiente sensibilizando alos grupos de interés respecto al funcionamiento de nuestras operaciones.

• Se viene tomando mano de obra local de las diversas zonas de nuestra área deinfluencia, para el apoyo en las actividades que se realizan en el proyecto. A la fechahan aportado 130 trabajadores.

• Se está brindando información permanente a los pobladores y directivos de losavances de la elaboración del Plan de Desarrollo Comunal.



3. RR.CC.

• Tendencias de las demandas comunales en P

Diplomado en Gerencia de La Construcción -Sesión6-Pag 353 Al 416

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