DIPLOMADO EN HABILIDADES

DIRECTIVAS

DE SUPERVISIÓN PARA EL ÁREA

LOGISTICA

Profesor: Miguel Ángel Frías P.Ingeniero Gestión EmpresasIngeniero en Adm. Empresas

PRIMERA UNIDADLIDERAZGO II

DIFERENTES ENFOQUES PARA COMPRENDER EL LIDERAZGO

El líder. Los seguidores. La situación. Cada cual esimprescindible para contar la historia del liderazgo. Sinembargo, lo que determina los resultados del procesode liderazgo en circunstancias particulares son lasinteracciones entre las tres variables.

CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO

En años recientes, algunos académicos en el campodel liderazgo han planteado algunasconsideraciones que tienen cada vez másimportancia para la práctica de la administración.Entre tales consideraciones se incluyen: lassemejanzas y las diferencias que hay entreliderar y administrar; el líder carismático; ellíder transformador. Cada consideración tieneimplicaciones interesantes para la funciónadministrativa de liderar.

Liderar y administrar: ¿son lo mismoo son diferentes?

Tanto la actividad de liderar como la de administrartienen lugar en toda organización, y sus términossuelen emplearse de forma indistinta. También susprocesos parecen similares en muchos aspectos.

La idea de ver al liderazgo como algo diferente aadministrar ha sido propuesta en años recientes porvarios prominentes científicos del comportamiento. Suplanteamiento se enfoca en el rol que juegan los líderes alcrear la visión de organizaciones o unidades, al promovercambios importantes en las metas y los procedimientos,al establecer y comunicar las nuevas directrices y alinspirar a los subalternos. Esta serie de actividades secontrasta, entonces, con las funciones “administrativas”más mundanas y orientadas a las tareas, como enfrentarconflictos interpersonales, planear y organizar y, engeneral, lograr las metas establecidas por otros (loslíderes).

Liderar y administrar: ¿son lo mismoo son diferentes?

Actividad

Actividad: Analizar el siguiente caso y determinar si laadministración debe abarcar la mayoría de los tipos deactividades que se incluyen en el rol del líder.

Tiempo: 10 minutos

Reflexión del caso 2

Si bien el liderazgo es un componente muyimportante de la administración, ésta implicamucho más que tan sólo liderazgo. Por lo tanto, auncuando no todos los líderes son administradores nitodos los administradores son líderes, lasorganizaciones modernas necesitan que susadministradores se comprometan en conductas deliderazgo como fomentar la creatividad y lainnovación, encontrar mejores formas de alcanzar osuperar las metas, e inspirar a otras personas.

La superposición de los rolesdel líder y el administrador

Liderazgo carismático

Alguien que tiene influencia en los demás con base enque, como individuo, tiene cualidades para inspirar alos demás, en vez de obligarlos mediante el uso delpoder formal o correspondiente al puesto. Porconsiguiente, se supone que los seguidores osubordinados se identifican con la persona debido a susexcepcionales cualidades.

Rasgos y las conductas específicos de los líderes carismáticos, tales como:

Notable necesidad de poder

Altos niveles de confianza en sí mismos

Fuerte creencia en sus propias ideas

Liderazgo carismático

En términos de sus conductas, los líderescarismáticos, más que otras clases de líderes,tienden de manera especial a:

Representar el comportamiento deseado

Comunicar que tienen muchas expectativas enel desempeño de los seguidores

Se interesan por las impresiones de los demás, eintentan influir en ellas

Destacan ideales, metas y valores muy elevados

Liderazgo carismático

Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva delcarisma se enfoca en los tipos específicos deconductas de los líderes, que parecen reforzar susefectos en los seguidores:

Acentuar una visión para la organización querepresenta un cambio importante, pero factible

Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras opoco ortodoxas para alcanzar las metas

Demostrar su autosacrificio en bien de laorganización

Liderazgo carismático

Atributos del líder carismático

Liderazgo transformador

El concepto original del liderazgo transformador,autoría del científico político James M. Burns, es que esun proceso donde “líderes y seguidores se elevan entresí a niveles superiores de moralidad y de motivación”

Al igual que los líderes carismáticos, los líderestransformadores inspiran a sus seguidores. Sin embargo, ellosno lo hacen sólo a través de la identificación de los seguidorescon su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sinotambién delegando autoridad y entrenando a susseguidores. Es respecto de esta última característica sobre loque el concepto de liderazgo transformador difiere del deliderazgo carismático. Con el liderazgo transformador no esnecesario que los seguidores dependan mucho de suslíderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgocarismático son poco comunes, se considera que la conductade liderazgo transformador es potencialmente posible casi encualquier lugar de la organización.

Liderazgo transformador

una perspectiva transformadora se enfoca en motivar ala gente para que alcancen logros muy significativos, amenudo inusuales. Diversos estudios han exploradocómo los líderes transformadores influyen en susseguidores para que alcancen tan excepcionalesresultados.

Liderazgo transformador

Un estudio sobre doce directores generales, porejemplo, encontró que los líderes transformadores:

a) reconocen la necesidad de efectuar cambiosimportantes,

b) ayudan a que sus subalternos se preparen paratales cambios y los acepten, y, en especial,

c) eran notablemente hábiles para convencer a sussubalternos de que aceptaran nuevas formas parahacer las cosas.

Liderazgo transformador

Es decir, ellos comunicaron una nueva visión dentro de laorganización. De acuerdo con el estudio, los líderestransformadores: Se veían a sí mismos como agentes del cambio Eran expertos tomadores de riesgos Eran sensibles a las necesidades de las personas Establecieron una serie de valores centrales para guiar su

conducta Eran flexibles y estaban abiertos a aprender Tenían buenas habilidades analíticas Mostraron mucha confianza en su visión de la

organización26

Liderazgo transformador

Lineamientos para el liderazgo transformador

MEJORAR SUS PROPIAS CAPACIDADESDE LIDERAZGO

Centraremos nuestra atención en dos categorías decapacidades que cualquiera que ocupe un puesto dedirección podría desarrollar y mejorar: ser capaz deevaluar y ser capaz de actuar

Mejorar las capacidadesde liderazgo

Evaluar

¿evaluar qué? A sí mismo, sus propias capacidadesactuales para desempeñarse como líder.

Segundo, las capacidades, la experiencia, la motivacióny las actitudes de los demás, los posibles seguidores. Y,tercero, las restricciones y las oportunidades quepresenta la situación.

Sus propias capacidades de liderar

Estimación realista de las fortalezas, limitaciones ycaracterísticas que usted aporta a esta clase deoportunidad. Por ejemplo:

¿Cómo calificaría el nivel de su experiencianecesaria, de su experiencia técnica, de susdestrezas para la comunicación oral, de suscapacidades para convencer a otras personas einfluir en ellas, de su motivación e impulso parasalir triunfante en esta clase de puesto?

Sus propias capacidades de liderar

¿Cuáles son sus tendencias personales que seríanun factor relevante en su papel de dirigente?

¿Suele enfocarse más en las personas o en lastareas?

¿Cómo es más probable que sea su estilo deliderazgo, cuando menos al principio, directivo o deapoyo a los demás?

Mientras prueba qué tan realista es al evaluarsus propias características, usted podríaplantearse la cruda e ingenua pregunta:

¿estarían definitivamente de acuerdo con miautovaloración otras personas que meconocen bien?

Sus propias capacidades de liderar

Las capacidades de los otros (seguidores)

La segunda área importante al evaluar implica elaborarun inventario de las capacidades de aquellos a quienesse va a dirigir. Por ejemplo, para usted como líder:

¿qué clases de expectativas aportan a la situaciónsus seguidores potenciales?

¿Tales expectativas son adecuadas y realistas? Encaso negativo, ¿podrían modificarse?

Las capacidades de los otros (seguidores)

¿Qué niveles de motivación tienen los individuos aquienes usted va a dirigir? En caso de ser altos,¿cuáles serían las dificultades para mantener altosesos niveles y cómo podría usted aprovecharlos?

Pero, si en general son bajos, ¿qué haría paraaumentar su motivación? Un ejemplo sería que unéxito temprano del grupo genere en ellos laconfianza en usted como líder y aumente lamotivación para que sigan desempeñándose en esenivel.

Limitaciones y oportunidades de la situación

¿De qué naturaleza será la situación que ustedencontrará cuando asuma la posición de liderazgo?

¿Es posible que tal situación siga igual con el paso deltiempo?

¿Para su grupo o unidad el ambiente situacional serárelativamente estable, o es más probable que cambiecon mucha rapidez?

¿Qué clase de retos enfrentará su grupo para realizarlas tareas encomendadas?

¿Tales desafíos serán relativamente fáciles y simples, oserán difíciles y complejos?

Actuar

Nadie que busque triunfar en un papel de liderazgo sesentará a evaluar por siempre y excesivamente con quérecursos cuenta, qué condiciones existen y qué parecenecesario hacer. Como líder es necesario, además deevaluar, ¡actuar!

Fijar un rumbo

Los resultados de las investigaciones sobre liderazgoaportan un asombroso número de evidencias sobre laimportancia de que un líder comunique el rumboestablecido para un grupo o unidad, dejando muy enclaro cuáles son los objetivos y las metas que sepersiguen con ello.

Establecer sus expectativas del desempeño

En relación con las acciones anteriores de fijar unrumbo, también el líder debe asegurarse de dejar bienclaro cuáles son sus expectativas acerca del desempeñodel grupo o la unidad.

Poner el ejemplo

Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel dedesempeño que espera de los demás, a través de supropio comportamiento.

Los individuos aprenden muy rápido a poner atenciónen la forma en que su líder se comporta y no sólo ensus palabras, especialmente cuando ambas cuestionesson incongruentes. Para usar una frase popular peromuy ilustrativa, usted necesita “andar el camino delque habla”.

Abrir y construir caminos

Como lo destaca de manera específica la teoría decamino-meta del liderazgo, es importante que loslíderes señalen las formas en que sus unidades van aalcanzar sus metas.

Celebrar y valorar

Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, laera del líder único y “heroico” que ocupaba la posiciónsuperior está desapareciendo rápidamente. En la actualera de organizaciones dinámicas, a menudo complejasy en rápido movimiento, ningún líder, al margen delsitio que ocupe en la organización, sería capaz derealizar todo el trabajo por sí solo.

En definitiva, cuando usted se encuentre en unaposición de liderazgo, necesitará el compromiso, elapoyo, la participación y las ideas de los demás. Sinembargo, para obtener esos recursos será necesarioque usted brinde a los demás estímulo y apoyo, pero,en especial, que aprecie sus esfuerzos.

Celebrar y valorar

Reevaluar y cambiar

Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son deltodo estáticas. Desarrollos y acontecimientos ocurrensin cesar. Por consiguiente, es imposible querer evaluarla situación y las capacidades de sus seguidores de unavez por todas, digamos, cuando se asume el liderazgode un grupo, y esperar que todo continúe siempreigual.

GRACIAS