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El plan financiero: herramienta de previsión en un escenario de crisis

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Nº283•Mayo2011 EstrategiaFinanciera l9

FichaTécnica

AUTOR: Boronat Ombuena, Gonzalo J.; Ruiz Hall, David B. TÍTULO: El plan fi nanciero: herramienta de previsión en un escenario de crisisFUENTE: Estrategia Financiera, nº 283. Mayo 2011.RESUMEN: El plan fi nanciero es una herramienta imprescindible sobre todo en escenarios de crisis. Nos permite dibujar la empresa que vamos a desa-rrollar en el próximo ejercicio económico, pero en su vertiente fi nanciera (“cómo lo haremos”). Su puesta en marcha precisa de una serie de restric-ciones previas, dado que el plan debe contener de forma clara la expresión de la estrategia de inversión y fi nanciación de la empresa y ser coherente con su posición histórica.El presente artículo intenta coordinar una visión novedosa y fácil de aplicar, diagnosticar y evaluar mediante un seguimiento habitual de las necesida-des fi nancieras a través de un método como es el plan fi nanciero, el cual debe ser la herramienta de decisión estratégica para todo empresario en el actual escenario global y necesariamente de revisión y planifi cación en los próximos años. DESCRIPTORES: Plan estratégico, control presupuestario, información fi nan-ciera.

D esde una perspectiva macroeconómica, en ocasiones se llega a mistificar o dotar de mayor complejidad a medidas que no

son tales, lo que a veces complica su desarrollo. Solo un reducido número de personas conocerá en reali-dad los pensamientos del presidente del Eurogrupo, Jean-Claude Juncker, cuando el 23 de abril de 2010 George Papaconstantinu, ministro griego de eco-nomía, le hacía llegar un fax en el que solicitaba la activación del mecanismo de ayuda de acuerdo con la declaración de los jefes de Estado y de Gobierno del 25 de marzo, que permitía proporcionar ayuda fi nanciera a Grecia cuando fuese necesario.

Este fax no solo signifi caba la utilización de un medio de cohesión plurinacional, sino que, además, proporcionaba un vehículo de fi nanciación a medio plazo para reestructurar una situación defi citaria. En términos causa-efecto, podríamos describir que, en la actividad del día a día de la economía griega, en sus importaciones, en el pago de sus salarios, en las contraprestaciones de servicios, en su balanza de pagos… se había producido un desfase en la corrien-te de ingresos-gastos/cobros-pagos, lo que implica-ba un desequilibrio en la corriente fi nanciera de la economía del país. En este caso, el Estado, una vez determinada su necesidad fi nanciera, no apelaba al sector bancario para cubrir sus necesidades, sino que apelaba al mecanismo ad hoc que en su caso estaba a su disposición en el Eurogrupo.

Volviendo a lo local, una empresa, que va a so-portar todos los cambios fi scales para 2011(1) ya per se ha de tener herramientas de previsión y de con-trol, así como las tiene el Estado planifi cadas hasta 2013(2). Sin embargo, estas casi siempre se centran en un control de la cuenta de resultados, es decir, en lo que hacemos, lo que fabricamos, en cuánto ga-namos y cuánto nos queda al fi nal del ejercicio. Sin

(1) “Planifi cación fi scal 2011”, Boronat et al., Estrategia Finan-ciera, nº 280, febrero 2011.

(2) Plan de Austeridad de la Administración General del Estado para 2011-2013.

embargo, en este análisis nos falta calcular el cómo, cómo se fi nancian los impuestos de esas ventas has-ta su realización, cómo se fi nancian las compras, có-mo se procura el redimensionamiento de la empresa ante las necesidades del mercado y cómo se planifi ca el crecimiento de la misma. Estas preguntas se refi e-ren siempre al balance, al gran olvidado de la ges-tión empresarial en relación con la siempre presente cuenta de resultados, la cual sí se analiza y controla.

El propósito de este artículo es dotar al empre-sario y al fi nanciero de herramientas de control y de gestión para poder proyectar sus necesidades de fi -nanciación y recurrir a la fi nanciación y al mercado cuando lo programe y no ante necesidades de agota-miento de productos, falta de renovación de otros o carencia de previsión que produzca agarrotamientos en la estructura de la empresa, bien en el corto bien en el medio plazo.

El plan fi nanciero es una herramienta imprescindible que contiene los objetivos fi nancieros y la manera en la que se propone alcanzarlos. Le explicamos cómo plantearlo para poder

proyectar sus necesidades de fi nanciación y recurrir al mercado cuando se haya programado y no ante diversas eventualidades

Gonzalo J. Boronat OmbuenaDirector General

GB Consultores Financieros y Tributarios. GDF Consultores

David B. Ruiz HallConsultor GB

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Boronat Ombuena, Gonzalo J.; Ruiz Hall, David B.

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LOS ORÍGENES DEL PLAN FINANCIERO

El plan financiero lo podríamos definir de una forma más o menos académica(3) como un proyecto para definir los conceptos de gasto y por exclusión con los ingresos y calcular el remanente de ahorro. Dicho instrumento de planificación asigna los ingre-sos previsibles a futuro, así como los presupuestos de gastos.

En muchos casos el plan financiero (y esta es la metodología que seguimos en este artículo) ya in-tegra un presupuesto de inversiones y desinversio-nes, si bien es cierto que comúnmente se confunden, asignando en este segundo caso varios proyectos que puedan generar ingresos futuros(4), nuevas lí-neas de negocio o de producto, etc. al mismo tiempo que se estudia no únicamente la viabilidad de dichas opciones(5), se designan los gastos de estructura que se generan por las mismas y los gastos financieros derivados del proyecto.

De igual manera, un plan financiero hará refe-rencia a los tres estados financieros básicos (balance, cuenta de resultados y estado de flujos de efectivo), siempre partiendo del plan de negocios previo. Pero

(3) Meigs, Robert F., Contabilidad: la base para decisiones co-merciales, McGraw-Hill.

(4) Mark-to-market o fair value accounting, de acuerdo con las FAS115 y FAS 157 del FASB y generalmente aceptados por el GAAP.

(5) PGC, Marco Conceptual de la Contabilidad, Nota 6, aptdo. 4, RD 1514/2007 de 16 de noviembre.

la necesaria previsión financiera derivada de dicho plan debe hacer, en última instancia, referencia a una proyección anual de ingresos y gastos para una em-presa, un departamento, una unidad de negocio o ra-ma de actividad. En esta estimación se calcularán las necesidades de efectivo y se tomarán decisiones es-tratégicas sobre períodos de cobro y endeudamiento bien a través de préstamos u otro tipo de financia-ción alternativa, incluso la emisión de instrumentos de patrimonio, bien a través de mercados cotizados o secundarios u OTC.

Podríamos concluir, pues, que un plan financiero se refiere a la estimación de ingresos futuros y sus gastos e inversiones de la suma de unidades de ne-gocio y/o departamentos de la empresa, de acuerdo con su plan de negocio y su operativa del día a día, tal y como se asigna desde el estudio económico de su cuenta de resultados, así como suma de la tota-lidad de decisiones estratégicas de la empresa. Por otra parte, un plan de financiación por lo general únicamente se referirá al medio por el cual se adqui-rirá el bien o realizará la inversión y cómo se cubrirán los gastos futuros, por ejemplo a través de ingresos, el endeudamiento o la correspondiente liquidez em-presarial minorada.

Lejos quedan los modelos de Loren Dunton, de mitad de los años 70, designados siempre en torno de las sociedades de responsabilidad limitada o, en todo caso, de capital privado, que deseaban obtener mapas de rentabilidad de flujos futuros, y que con el tiempo se han convertido en métodos de previsión necesa-rios apoyados por las nuevas tecnologías y muchas veces integrados en ERP que se acaban utilizando poco o ignorando en el día a día del empresario.

ESCENARIO DE CRISIS

En un escenario de cualquier tipo, la capaci-dad de acceder al crédito por cualquier empresa resulta siempre el acceso a un conjunto convexo, es decir, a un conjunto cerrado y no vacío de po-sibilidades, derivado del rating de la empresa, de su ya precedente capacidad financiera, del tamaño de su activo o del nivel previo de endeudamiento y solvencia. Entre otras limitaciones o posibilidades alternativas a nuestro presupuesto de inversión, siempre podemos encontrar además las facilidades de acceso o restricciones a la financiación pública. Con lo que la empresa debe buscar la isocuanta(6) (o curva de utilidad empresarial) que maximice la misma dentro de su conjunto de inversiones fi-nancieras (Gráfico 1).

Con tres posibilidades de inversión, el empresario intenta llegar a la tercera, en la que obtiene mayor rentabilidad y utilidad para su empresa. Sin embargo, dada la restricción preexistente, únicamente llega a la primera de las tres curvas de utilidad.

(6) La isocuanta es una representación usada en microecono-mía de las diferentes medidas de producción entre factores que proporcionan un mismo producto.

Gráfico 1. Representación de la isocuanta

Mapa de posibilidades de inversión -o de elección de productos financieros. Fuente: ela-boración propia.




Un plan de financiación por lo general solo se referirá al medio por el cual se adquirirá el bien o realizará la inversión y cómo se

cubrirán los gastos futuros

Esta sencilla regla de asignación óptima de es-tructura financiera en un mercado perfecto parte del supuesto de que la información en la empresa es completa, sin restricción alguna y de acceso gratuito, y, por ende, puede tomar sus decisiones de inversión y/o de financiación mediante el conocimiento cierto de en qué ha de invertir y en qué plazos con el fin de que la rentabilidad(7) de sus inversiones sea positiva y, por tanto, las maximice todas ellas.

Aunque la anterior forma de asignar recursos escasos en el mercado es perfecta, se producen inefi-ciencias de mercado en la medida en que no se parte de cero en ninguna empresa. Luego el conjunto de inversión es cambiante o tiene posibilidades de que la empresa no la pueda alcanzar debido a sus com-promisos previamente adquiridos de financiación estructural y que, como en muchos casos sucede, el acceso a la información o el conocimiento de las propias necesidades de la empresa son desconocidas para el equipo directivo que debe de tomar la deci-sión estratégica correspondiente.

En escenarios de crisis(8), independientemente de si se produce por la falta de consumo autónomo de las familias o si la causa de la misma es un aumento de los costes de la materia prima o un shock asimé-trico de tipo de cambio, la repercusión de las medi-das correctoras del mercado pueden ser de diverso tipo. No obstante, en el actual paradigma español la mayor restricción para la empresa y en correspon-diente medida en las familias es la incapacidad de acceso al crédito. Sin embargo, este no es el único problema de recesión financiera(9), es decir, por un lado tenemos que el sector crediticio está limitan-do el acceso a nueva financiación, y, por otro lado, tenemos que el propio sector está reconvirtiendo la financiación preexistente, de tal forma que no úni-camente se reducen las fuentes de financiación, sino que la anterior ya perteneciente a la empresa se ve forzada en muchos casos a renovarse en productos más exigentes en tasas de retorno (el caso más habi-tual lo encontraríamos en la reconversión de pólizas de crédito en préstamos, por lo que la empresa se encuentra obligada a devolver tanto intereses como capital, o, en otro caso, encontramos la constitución de una hipoteca de máximos como garantía adicio-nal de operaciones, con lo que se aumenta la tasa de retorno de las operaciones ya existentes en la mercantil al afianzar mediante una carga hipotecaria nueva las mismas, normalmente con el objetivo de

(7) Medida en criterio VAN (Valor Actual Neto) a coste medio ponderado de mercado (WACCm).

(8) Usamos el término crisis en su acepción griega de coyun-tura sujeta a cambio, en este caso sin entrar a valorar si es global o local o los orígenes de la misma, simplemente consta-tando su existencia.

(9) Entendemos recesión financiera como la reducción de las posibilidades de acceso al crédito, que a efectos formales se-paramos de la recesión económica, de tal forma que no haya relación causa-efecto entre las dos y, por tanto, se puedan eva-luar indistintamente.

refinanciarlas a un mayor plazo, pero en otros tantos casos, con el único objetivo de evitar la ejecución del monto principal), con lo que la empresa debe reducir su capacidad de financiación debido al aumento del esfuerzo financiero y, por ende, del aumento de peso relativo de la devolución de sus deudas en relación con la generación de cash-flow.

En dicho sentido, adicionalmente al ya mencio-nado rating de las empresas como mera gestión de riesgo de las entidades financieras, adjunto al mismo se añade el riesgo país o el rating que las entida-des financieras del propio país pueden tener. En este caso, ya se han producido distintas reducciones de dicha calidad crediticia en el sistema español (o lo que de forma indirecta supone el aumento del riesgo país)(10). Así nos encontramos a la agencia de califi-cación financiera Moody’s, que ha disminuido la nota y calificación a España desde AA1 hasta AA2 mante-niendo su perspectiva negativa, mientras cuestiona de nuevo la sostenibilidad de las finanzas públicas y argumenta que el coste de la reestructuración de las entidades financieras será superior a lo estimado en un principio.

La respetada agencia considera que los 17.000 millones de inyección pública anunciados por el Eje-cutivo para reestructurar el sistema financiero espa-ñol no van a ser suficientes, y que una cantidad ma-yor va a aumentar la deuda pública en un contexto de bajo crecimiento, tal y como parece ser el actual, siendo que además, Moody’s mantiene la perspecti-va negativa de la deuda española (AA2 con outlook negativo es su veredicto final), lo que deja la puerta abierta a nuevas disminuciones, allanando el camino hacia un empeoramiento adicional de la situación tal y como ha diagnosticado para otros países de la eurozona, como por ejemplo en el caso del rating de la deuda griega y de seis de sus bancos.

La lógica consideración de todo ello es que el plan financiero debe ser capaz de re-alinear la ca-pacidad financiera de la empresa, así como de ser capaz de rediseñar la política de inversiones o desin-versiones de la misma, dado el conjunto, por lógica definición limitado, de posibilidades de inversión de la empresa, así como de la creciente limitación de

(10)La última de ellas, de la empresa de ratings internacional Moody’s, la del pasado 3 de marzo de 2011.




mercado de aportar más posibilidades de fi nancia-ción a la empresa.

CUESTIONES PREVIAS

El plan fi nanciero, como hemos indicado, no es un instrumento aislado de la planifi cación empre-sarial, por lo tanto irá ligado de forma directa a la estrategia de la compañía y le dará forma numérica y estructurada.

Si la cuenta de resultados es la plasmación de la estructura económica de una empresa, el plan fi nan-ciero y su resultado (el balance de situación previsio-nal) serán la plasmación de la estrategia de inversión y de la estrategia fi nanciera. Ello implica que nuestro plan tendrá una serie de trabajos previos que nos recuerden que el mismo deberá situarse dentro de ese marco de referencia, por lo que probablemente tendrá una serie de restricciones en su desarrollo. En defi nitiva, el reposicionamiento de los cinco indica-dores clave de gestión(11):

Rotación → Estrategia de de activos volumen de negocio Rentabilidad → Estrategia de económica margen comercial Rentabilidad → Estrategia de sobre activos inversión Rentabilidad → Estrategia de fi nanciera rentabilidad Tasa de → Estrategia fi nanciera endeudamiento y de riesgo

(11)"El presupuesto como estrategia empresarial: los casos Mercadona y Caprabo”. Boronat Ombuena, Gonzalo J., Estrate-gia Financiera, nº 232, octubre 2006.

Es evidente entonces que nuestro plan fi nanciero deberá cumplir una serie de objetivos que vendrán defi nidas por dichas variables y sus relaciones cola-terales (Figura 1).

El plan fi nanciero deberá tener una condición necesaria: no sobrepasar un determinado coefi ciente de endeudamiento que nos delimita con total segu-ridad la actual situación del mercado fi nanciero, pero que tenemos que fi jar en base a nuestra estrategia fi nanciera. Sabemos que nuestra empresa tuvo ac-ceso al crédito con un coefi ciente de 3,2 veces los fondos propios, dado que nuestra estrategia ha sido la misma en los ejercicios económicos precedentes. Cualquier alteración importante de esta relación su-pondrá una revisión de nuestra estructura fi nanciera y deberá estar completamente justifi cada. Dado que hemos delimitado de forma previa un volumen total del activo, el volumen de deuda tendrá que ser aquel que mantenga esa posición histórica.

La condición sufi ciente es que nuestro plan se sustente, que sea solvente, que tenga garantía, que mantenga el coefi ciente de solvencia en las coorde-nadas habituales del sector y de nuestra empresa, lo que podrá garantizar, en principio, la viabilidad de nuestro plan.

Un plan que no cumpla con estos requisitos pro-bablemente será un bonito ejercicio de simulación fi nanciera pero de poca utilidad practica, dado que el mismo no sería realizable. La fi jación previa de es-tos máximos de endeudamiento y total de inversión (total activo) y mínima solvencia nos permitirán la factibilidad en principio de dicho plan.

DE LAS NOF AL PLAN FINANCIERO

Todo plan fi nanciero debe necesariamente ser gradual en la determinación de los elementos que lo confi guran, dado que la toma de datos y la integra-ción en un modelo global es de suma importancia con el fi n de dotar al empresario de las herramientas necesarias y efi caces para la toma de sus decisiones de fi nanciación en inversión.

Muchos autores y empresarios(12) confi guran formal y empíricamente las Necesidades Operativas de Financiación (NOF) desde un punto de vista nor-mativo en la conjunción de los elementos económi-cos (pasos 1-2) como son las ventas anuales (V), el margen (Mg), los días de seguridad de stock (k), los días de cobro (n) y los días de pago (m):

(1)

(2)

(12)Varios, Empresas de éxito, decisiones valientes, ed. Consejo Cámaras de la Comunidad Valenciana, 2009.

Figura 1. Variables y relaciones colaterales

CUENTA DE RESULTADOS

BENEFICIO/VENTAS

VENTAS/T. ACTIVO

SOLVENCIA

ROE

ROI

ENDEUDAMIENTO

T. ACTIVO/DEUDAS

BENEFICIO/T. ACTIVO

BENEFICIO/F. PROPIOS

DEUDAS/F. PROPIOS

VENTAS

BENEFICIO

FONDOS PROPIOS

TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

DEUDAS

BALANCE DE SITUACIÓN




Con lo que, de acuerdo a dichos cálculos numéri-cos, obtendríamos el cálculo de las NOF en términos monetarios (3) o en términos de venta (4).

(3)

o de forma alternativa, como cálculo sobre % de ventas, sería

(4)

Sin embargo, si atendemos a la defi nición ori-ginal del modelo anglosajón, el net working capital (en nuestro caso, las NOF) se defi ne como activos corrientes menos pasivos corrientes. Por lo tanto, un cambio en la cantidad total de activos corrientes sin un cambio de la misma cantidad en el pasivo corrien-te se traducirá en un cambio en la cantidad de capital de trabajo. Del mismo modo, un cambio en el importe total de los pasivos actuales sin un cambio idéntico en el importe total del activo circulante provocará un cambio en el capital de trabajo.

Esta defi nición, más acorde con la literatura es-pañola(13) sobre las NOF, se sitúa un paso por detrás del modelo completo de las necesidades operativas de fi nanciación de los fondos propios (Equity Wor-king Capital), que simplemente añade al modelo la confi guración de activos corrientes menos pasivos corrientes y como nuevo término, la resta de la deu-da a largo plazo (Current Assets − Current Liabilities − Long-term Debt).

De igual forma, en el modelo de cálculo de las NOF debemos tener en cuenta que la porción circu-lante de la deuda utilizada se defi na en el corto plazo, es decir, aquella a pagar en un plazo de 12 meses. Dicho cálculo es fundamental porque representa una demanda de corto plazo para el circulante y es a menudo la forma en la que muchas empresas ga-rantizan las inversiones de sus activos apalancados a medio y largo plazo. Los tipos de fi guras fi nancieras más comunes que por ende veremos en este cálculo de la deuda a corto plazo serán los préstamos banca-rios y líneas de crédito.

Así, un aumento de capital de trabajo indicará que la empresa ha aumentado tanto los activos co-rrientes (es decir, ha aumentado sus créditos u otros activos circulantes) o se ha reducido el pasivo co-rriente, por ejemplo reclasifi cando o refi nanciando a algunos acreedores a largo plazo.

Por tanto, el modelo, que empezamos como cál-culo de base económica, en términos fi nancieros lo redefi nimos bajo la perspectiva de que las NOF se

(13) Y también en relación con otros autores europeos, tales como Küting, Karlheinz; Weber, Claus-Peter en Die Bilanza-nalyse: Lehrbuch zur Beurteilung von Einzel- und Konzernabs-chlüssen (El análisis del balance: la evaluación de las cuentas anuales individuales y consolidadas), 2004.

fi nancian con fondo de maniobra+posibilidades de crédito (que es deuda a corto plazo, y otros pasivos espontáneos, entre otros.)

Si tomamos todas las anteriores consideraciones y las formulamos conjuntamente, vemos el siguiente modelo:

N.O.F. = fi nanciación de acreedores + fi nanciación bancaria +/- pasivo espontáneo – fi nan-ciación a clientes – fi nanciación estructural – fi nanciación coyuntural

Y, visto de forma pormenorizada, defi niríamos cada una de las variables de nuestro modelo:

• Financiacióndeacreedores: dentro del cálculo de las NOF, la base de arranque del cálculo estriba en la cuantía y forma de la obtención de fi nan-ciación en el ciclo productivo de la empresa, con el fi n de aminorar las necesidades que el resto de fl ujos de salida le van a generar. En es-te sentido, los acreedores y proveedo-res proporcionan la fi nanciación al ciclo pro-ductivo relati-va a su cuan-tía, período de pago, rotación y formas de pa-go. El límite de esta fi nanciación está en el riesgo que los propios acreedores o proveedores nos vayan a dar de forma conjunta, así como tam-bién el riesgo de liquidez (capa-cidad de hacer frente a los pa-gos en el corto y medio plazo) que pueda afectar a la empresa en el momento del pa-go, generando una dimensión de deuda por encima de la ca-pacidad de carga de los ingresos.

• Financiación ban-caria: si bien una empresa obtiene be-nefi cios fi scales ante la capacidad del ahorro fi scal

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en la cuantía y forma de la obtención de fi nan-ciación en el ciclo productivo de la empresa, con el fi n de aminorar las necesidades que el resto de fl ujos de salida le van a generar. En es-te sentido, los acreedores y proveedo-res proporcionan la fi nanciación al ciclo pro-ductivo relati-va a su cuan-tía, período de pago, rotación y formas de pa-go. El límite de esta fi nanciación está en el riesgo que los propios acreedores o proveedores nos vayan a dar de forma conjunta, así como tam-bién el riesgo de liquidez (capa-cidad de hacer frente a los pa-gos en el corto y medio plazo) que pueda afectar a la empresa en el momento del pa-go, generando una dimensión de deuda por encima de la ca-pacidad de carga de

• Financiación ban- si bien una

empresa obtiene be-nefi cios fi scales ante la capacidad del ahorro fi scal




de la deuda(14), a efectos del plan financiero no analizamos la totalidad de la deuda, sino aque-lla a corto plazo, así como aquella que, estando suscrita o contratada, no está agotada o desem-bolsada, desde las pólizas de crédito sin gastar hasta las demás líneas de descuento y resto de productos financieros no usados. La suma total de todos estos instrumentos de financiación lle-vará a la empresa a poder cubrir las necesidades de financiación en parte o en su totalidad.

• Pasivo espontáneo: dentro de los pasivos em-presariales, se producen ineficiencias en el perío-do de liquidaciones entre impuestos, en los que los importes devengados o de obligado desem-bolso se acumulan en la empresa hasta su liqui-dación. Ejemplos de esta capacidad financiera los podemos encontrar desde las cuotas de la segu-ridad social, al IVA, pasando por otros ingresos a la Administración Pública.

(14) Segunda proposición del teorema de Modigliani, F., y Miller, M., “The COST of Capital Finance Corporation and the Theory of Investment”, publicado en la American Economic Re-view (1958).

En este sentido, la financiación espontánea re-curre al concepto de que si, por ejemplo, un im-puesto se liquida a 30 días, durante 29 de ellos el empresario puede disponer de dicha cuantía de forma no permanente –de ahí el término de espontánea- y de esta forma aliviar el ciclo financiero.

La dificultad de la estimación del pasivo espontá-neo está en que su cálculo y capacidad de devo-lución debe ser exacta, es decir, pueden ser uti-lizados durante el correspondiente período, pero no pueden ser desembolsados fuera de plazo tras el devengo correspondiente o la presentación ex-tra temporánea sancionable podrá ser mayor que el ahorro financiero de su utilización.

Como nota adicional a dicho pasivo espontá-neo, se ha de señalar que si bien su tamaño es singular en cada empresa, se pueden establecer tendencias en relación a la industria o al sector, dado que empresas, por ejemplo, netamente ex-portadoras podrán tener más claro la cifra al ser demandantes netas de impuestos indirectos, así como, en su caso, en vez de ser necesidades de financiación, ser un pasivo espontáneo siem-pre origen de financiación para determinadas empresas.

Tabla 1. Relaciones mínimas del plan financiero

CUENTAS VOLUMENDEACTIVIDAD CUENTAS VOLUMENDEINVERSIÓN CUENTAS VOLUMENDEFINANCIACIÓN

6000* Compras de mercaderías 3000* Mercaderías 4000* Proveedores6010* Compras de materias primas 3100* Materias primas 4000* Proveedores 6020* Compras de otros aprovisionamientos 3200* Elementos y conjuntos incorporables 4000* Proveedores 6070* Trabajos realizados por otras empresas 3200* Elementos y conjuntos incorporables 4100* Acreedores por prestaciones de servicios620* Gastos en investigación y desarrollo del ejercicio 4100* Acreedores por prestaciones de servicios621* Arrendamientos y cánones 4100* Acreedores por prestaciones de servicios622* Reparaciones y conservación 4100* Acreedores por prestaciones de servicios623* Servicios de profesionales independientes 4100* Acreedores por prestaciones de servicios624* Transportes 4100* Acreedores por prestaciones de servicios625* Primas de seguros 4100* Acreedores por prestaciones de servicios626* Servicios bancarios y similares 4100* Acreedores por prestaciones de servicios627* Publicidad, propaganda y relaciones públicas 4100* Acreedores por prestaciones de servicios628* Suministros 4100* Acreedores por prestaciones de servicios629* Otros servicios 4100* Acreedores por prestaciones de servicios630* Impuesto corriente 47* Hacienda Pública, deudora 47* Hacienda Pública, acreedor630* Impuesto diferido 47* Hacienda Pública, deudora 47* Hacienda Pública, acreedor630* Otros tributos 47* Hacienda Pública, deudora 47* Hacienda Pública, acreedor630* Devolución de impuestos 47* Hacienda Pública, deudora 47* Hacienda Pública, acreedor640* Sueldos y salarios 4600* Anticipos de remuneraciones 4650* Remuneraciones pendientes de pago641* Indemnizaciones 4600* Anticipos de remuneraciones 4650* Remuneraciones pendientes de pago642* Seguridad Social a cargo de la empresa 4710* Organismos de la Seguridad Social 4760* Organismos de la Seguridad Social6500* Pérdidas de créditos comerciales incobrables 4360* Clientes de dudoso cobro6623* Intereses de deudas con entidades de crédito6653* Intereses por descuento de efectos en entidades de crédito6690* Otros gastos financieros7000* Ventas de mercaderías 4300* Clientes 7000*7010* Ventas de productos terminados 4300* Clientes 7010*7050* Prestaciones de servicios 4300* Clientes 7050*7400* Subvenciones, donaciones y legados a la explotación 4400* Deudores 7400*




Cada compra o gasto de la cuenta de resultados, así como cada uno de los ingresos que son

estimados, nos reflejan el volumen de actividad de la empresa

• Financiaciónaclientes: sin entrar en un ma-nual de riesgos ni tampoco en consideraciones relativas a la caracterización del coste de la morosidad, conceptos ahora en alza por la Ley 15/2010, de 5 de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se esta-blecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, la asignación de riesgo-cliente antes de llegar a entrar en mora o impago(15) es parte fundamental del plan finan-ciero, dado que la misma, junto a la financiación de impuestos indirectos como son el IVA, suele ser parte mayoritaria de la financiación requerida para el empresario.

Cabrá además recordar que dicho aumento de financiación va parejo con el apalancamiento de la empresa, con lo que el plan financiero deberá ir acorde con el aumento de ventas para lo cual deberá redimensionar su tamaño en la línea mar-cada por el plan estratégico de la empresa.

• Financiaciónestructural: de los dos tipos de fi-nanciación que se recogen en el plan financiero, este quizá es el más fácil de calcular, dado que deberá ser el importe necesario para cumplir con los compromisos previamente incurridos por la empresa.

• Financiacióncoyuntural: finalmente, el llama-do presupuesto coyuntural tiene otras denomi-naciones, como puede ser la de presupuesto de inversiones-desinversiones, entre otros; lo que intentará, pues, será reflejar contrariamente a la financiación estructural cuáles van a ser los cam-bios en la empresa en el corto y medio plazo, es decir, con influencia en el flujo real de ingresos y gastos en la empresa de forma añadida o distinta a aquellas necesidades de tipo estructural.

Es por ello que será en este presupuesto o sec-ción en la que reflejaremos todas las inversiones a realizar. Por tanto, para ir más allá de las NOF y determinar el plan financiero, es decir, para la aplicación de dicho modelo de cálculo propuesto previamente se han de tomar las siguientes deci-siones estratégicas por parte de la empresa:

- Cálculoydeterminacióndelactivocircu-lanteempresarial(cash): en este sentido, se deberá identificar el balance de efectivo que necesita el negocio para satisfacer sus gastos circulares o en revolving (recurrentes), sin, co-mo hemos visto, añadir a estos gastos el man-tenimiento de la estructura de capital.

- Cálculo de la inversión en inventario(stock): deberemos identificar el nivel de in-ventario que permite la producción ininte-

(15) “El coste de los impagados y fallidos en la empresa”. Boro-nat Ombuena, Gonzalo J., Estrategia Financiera, nº 230, octubre 2006.

rrumpida, y que reduce la inversión en materias primas -y minimiza los costes de reasignación entre centros logísticos, almacenes, o unidades de producción- y por lo tanto aumenta el flujo de efectivo. Deberán ser tomados en conside-ración qué plazos de la producción se deben re-ducir para disminuir los productos terminados y deberá mantenerse el nivel más bajo posible para evitar el exceso de producción no rentable acumulada (sobre stock).

- Cálculodelosdeudoresyacreedores(de-bt management): Dentro de la política de gestión crediticia adecuada, deberemos en términos de crédito ver la política que más se adecue al cliente, tal manera que se pueda de-terminar cualquier impacto sobre los flujos de efectivo y el ciclo de necesidades de financia-ción, que en su caso se verá compensado por mayores ingresos -o menores gastos- y, por lo tanto, más capacidad financiera. Asunto espe-cialmente importante serán los descuentos y subsidios que se deberán tener en cuenta para su cálculo.

- Cálculo de la financiación a corto plazo(shorttermliabilities). Identificar la fuente de financiación adecuada, teniendo en cuenta el ciclo de conversión de efectivo: el inventa-rio está muy bien financiado mediante un cré-dito concedido por el proveedor. Sin embargo, puede ser necesario utilizar un préstamo ban-cario (o anticipo) o «convertir a los deudores a efectivo» a través de factoring.

Podemos resumir entonces que cada compra o gasto de la cuenta de resultados, así como cada uno de los ingresos estimados, nos reflejan el volumen de actividad de la empresa. Su presupuesto económico nos indica lo que “queremos hacer”. Pero, asimismo, cada una de estas cuentas tiene su correspondiente en el balance de situación que nos indica los volú-menes de inversión y financiación asociada, es decir “cómo lo vamos a hacer”.

De forma básica en la Tabla 1 se plantean las relaciones mínimas que debería contemplar nuestro plan financiero.



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En cada uno de los ingresos y gastos presupues-taremos el volumen de actividad previsto. Ello nos indicará el volumen diario y, en base al volumen de inversión o fi nanciación, en unos casos obtendremos los distintos plazos de maduración de los activos o de fi nanciación de los distintos acreedores. En caso de disponer de los plazos pactados, conoceremos el volumen de inversión y/o fi nanciación.

Pongamos un ejemplo:

• Restricción: saldo medio de materias primas: 40.000 euros

• Presupuesto de compras: 450.000 euros

✔ Compra diaria: 450.000/365 = 1.232,87 euros

✔ Plazo medio (rotación) 40.000/1.232,87 = 32,44 días

• Restricción: plazo medio de pago: 40 días

• Presupuesto de compras: 450.000 euros

✔ Compra diaria: 450.000/365 = 1.232,87 euros

✔ Saldo medio de proveedores: 1.232,87x40 días = 49,315 euros

En este sentido resulta de mucha utilidad la utili-zación de la homogenización de los periodos medios

de cobro y pago en la empresa(16). Realmente el cálculo de las NOF es to-

talmente necesario, dado que sin su cálculo previo y, por su-

puesto, su posterior comprobación

para certifi -car la exis-tencia del mismo nos p o d e m o s

encontrar, lo que suele ser muy habitual, que estamos g e s t i o n a n d o una empresa cuando real-mente tene-mos otra.

(16)“Homogenización de los periodos medios de cobro y pago”. Boronat Ombuena, Gonzalo J., Estrategia Financiera, nº 219, julio-agosto 2005.

ANÁLISIS MEDIANTE RATIOS

Como hemos visto, la planifi cación fi nanciera no es parte segmentada o separada del resto de la empresa. Antes al contrario, dado que recibe la in-formación necesaria de todos los departamentos o unidades, con el fi n de trazar un escenario común, es decir, identifi car las necesidades de fi nanciación y cubrirlas bien con la capacidad bancaria contratada o bien mediante la contratación de nueva fi nancia-ción (u observando la necesaria reducción de activo correspondiente). Evidentemente también mediante la inyección de fondos propios adicionales.

Así pues, para el análisis integrado del plan fi -nanciero habremos partido necesariamente de un presupuesto económico, que nos dará las perspecti-vas y datos de la operativa de la empresa enmarca-dos dentro de los objetivos de su plan estratégico y, por ende, partiremos del balance contable a una fe-cha concreta, que tras el cálculo de las NOF nos dará el balance previsional como instrumento de gestión del plan fi nanciero.

Si bien hay muchas formas de analizar la evo-lución entre el balance original (en adelante, BCE0) y el balance fi nal o previsional tras la aplicación del plan fi nanciero (en adelante, BCEF), bien mediante di-ferencias, bien mediante evolución partida a partida, otra de las herramientas de análisis puede ser el uso de los ratios. Totalmente necesaria como describimos con anterioridad.

Un ratio es realmente un coefi ciente, quebrado o razón que proporciona unidades de comparación fi nanciera en los que vemos la relación (por división) entre sí de dos datos fi nancieros directos, lo que per-mite analizar tanto el mencionado BCEF como el BCE0, con lo que podemos estudiar el impacto de nuestro plan en la evolución de los mismos. Dentro de los ratios a utilizar disponemos de una extensa batería en función de múltiples factores, la encontramos en la literatura fi nanciera a través de los muchos ma-nuales de uso habitual en las pymes(17). A continua-ción planteamos los que, entendemos, son básicos y nos permitirán observar las diferencias entre las dos situaciones.

Los ratios son a su vez herramientas con una doble función, análisis y previsión, con lo que deben ser usados como herramienta de seguimiento de una periodicidad no más allá de la de carácter mensual. El seguimiento de estas materias, como es el caso de las relativas al plan fi nanciero, debe ser lo más cer-cana al proceso revolving del funcionamiento de la empresa, y debe coincidir como mínimo con la lógica rotación completa de un ciclo clientes-proveedores, es decir, con un período compra-venta completo.

Dentro del gran volumen de ratios posibles, entre los recomendables debería el usuario del plan fi nan-ciero utilizar los siguientes:

(17)Varios, Recomendaciones sobre el Buen Gobierno de las Empresas Familiares, Aranzadi, 2006.




• Fondodemaniobra.Indica la independencia fi-nanciera a corto plazo, es decir, nos informa del valor de los activos a los que la entidad puede recurrir para hacer frente a sus deudas a corto plazo.

Este ratio, es muchas veces recurrido en la actual jurisprudencia como forma efectiva de determi-nación exacta de los elementos que configuran el activo en relación al flujo a corto plazo de la empresa.

• Ratio de independencia financiera. Mide la capacidad de una empresa para financiarse, es decir, mide la proporción entre los recursos gene-rados vía beneficios a lo largo del tiempo frente a las deudas con terceros. Así, cuanto mayor sea este ratio mayor será la autonomía financiera de la empresa.

En el caso de la identificación de los elementos patrimoniales incluidos en los fondos propios, cabe prestar atención particular a los préstamos participativos y demás reservas especiales, así como subvenciones, donaciones y legados a fin de calcular el grado de independencia de la mer-cantil en relación a sus fuentes de financiación.

• Ratio de garantía o solvencia total.Mide la relación entre el activo real de la empresa y sus deudas totales, y constituye la garantía de la em-presa frente a terceros para hacer frente a sus obligaciones de pago, estando formada esta ga-rantía por todos los bienes reales de la empresa.

El ratio de garantía, antigua variación del ratio de garantía real en tanto desaparecen en el NPGC los gastos de constitución y los activos ficticios, se debe usar de forma complementaria al ratio de independencia financiera.

• Ratio de tesorería. Mide la capacidad de una empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo con sus activos disponibles a corto plazo, es el ratio más significativo para conocer las po-sibilidades de pago de la empresa a corto plazo.

En relación con el ratio de tesorería, a efectos de balance se puede usar con la tesorería en cuentas a la vista, así como los clientes en contabilidad. Sin embargo, a afectos financieros de capacidad de generación de recursos, deberemos tener en cuenta la tesorería libre –no comprometida, de mínimos, pignorada, etc.– así como los clientes netos de previsión o de dudoso cobro.

• Calidaddeladeuda.Mide la relación existente entre las deudas a corto plazo con el total de las deudas de la empresa. Analiza la estructura de la deuda dentro de la empresa, su valor ideal es de 0,5 indicando así un equilibrio entre la deuda a c/p y l/p.

El ratio de calidad de endeudamiento debe ser monitorizado muy de cerca, puesto que su cre-cimiento supone un aumento de la tensión de salida de recursos en el plan financiero, dado que es el directamente relacionado con la incorpora-ción de gastos y la reducción de los flujos de caja libres, que es lo que nos indica finalmente el plan financiero.

• Endeudamientototal.Mide la relación existen-te entre el total de las deudas de la empresa con el total del pasivo de la misma. Proporciona una medida de la composición de la estructura finan-ciera o composición del pasivo de la empresa.

Con esta relación habremos pasado de criterios de evaluación de corto plazo (liquidez) a criterios de solvencia (largo plazo), pasando por todos los




elementos que varían de uno a otro y que modi-fican su cálculo, tales como clientes, proveedores, criterios de cobro, criterios de pago, proporciones de masas de activo, masas de pasivo, apalanca-miento y recursos propios.

Los ratios anteriores son aquellos generalmen-te recomendados, sin que por ello deban ser los únicos en ser utilizados, ni, por ello, la empresa se limite a los mismos. A través de su equipo de gerencia, cada mercantil debe encontrar aquellos ratios que reflejen la imagen fiel de la compa-ñía(18), sean los anteriores u otros, que le sean fáciles de calcular, de cálculo repetitivo en el tiempo (que se puedan recalcular de una forma habitual) y que tengan trascendencia financiera (que no sean redundantes o cuyo resultado sea carente de interpretación).

OTRAS HERRAMIENTAS INTEGRADORAS DEL PLAN FINANCIERO

El plan financiero resulta a efectos prácticos una herramienta transversal en la empresa, afectando o tomando en consideración muchos otros elementos

(18)RD 1514/2007 del NPGC, Marco Conceptual de La Contabi-lidad 1.º Cuentas Anuales. Imagen Fiel.

de la organización, su decisión estratégica comercial, sus aprovisionamientos, su condición de ruptura de stock o las condiciones de financiación y cobertura de sus obligaciones de pago. En dicho sentido, por tanto, se debe considerar una herramienta global.

Como toda herramienta en dicho sentido, ya apuntábamos antes que su control y seguimiento mediante ratios(19) -o mediante indicadores de va-riables de las que se compone el plan financiero(20)- son formas necesarias y habituales de seguimiento. Sin embargo, la forma más ambiciosa de integración en la estructura empresarial es mediante un CMI, un cuadro de mando integrado, es decir, mediante la in-tegración a su vez en una herramienta de gestión y seguimiento global.

En la Figura 2 incluimos un ejemplo de un se-guimiento mediante el árbol de DuPont entre dos ejercicios (suponemos cerrados a febrero de 2010 y de 2011), en el cual, desde los distintos indicadores de cada área y política, derivamos el resultado de los ratios de rentabilidad económica y rentabilidad financiera, es decir, de los internacionalmente acep-tados ROI (Return Over Investment) –rentabilidad del activo-, y ROE (Return Over Equity) –rentabilidad de los fondos propios-, así como evaluando otros indi-cadores entre períodos como son el beneficio antes de impuestos o beneficio después de impuestos a fin de calcular y controlar la política fiscal de la em-presa y el impacto de la misma sobre los recursos empresariales.

El árbol expuesto, tal y como se ha argumenta-do, es un conjunto de indicadores que permiten su seguimiento. En dicho sentido, muchos autores(21) califican que la suerte empresarial viene favorecida por la preparación de la estructura y de los medios de la compañía para la innovación, y es precisamente por ello que el árbol puede ser ampliado y adaptado a las necesidades de la empresa.

El cuadro de mando, basado en modelos de R. Kaplan y David P. Norton y publicado en la Harvard Business Review, en febrero de 1992, lo que propor-ciona son formas de integración en el seguimiento del plan financiero. De esta forma, el plan financiero se homologa a los indicadores de seguimiento que se han detectado en la implementación del cuadro de mando. El proceso sería el siguiente:

• En un primer momento, se obtendrán los medios y formas de establecimiento de la estrategia en

(19)Es similar la aproximación que hace en 1914 Donaldson Brown, F., creador del análisis de ratios para la multinacional DuPont, que finalmente se conocerá como árbol de DuPont. Sin embargo, en dicho análisis su objetivo es llegar al ROI-ROE, mientras que el fin del plan financiero es el de la obtención y cobertura de las NOF.

(20)"El cuadro de mando integral y su aplicación en un es-cenario de crisis económica y financiera", Boronat Ombuena, Gonzalo J., Estrategia financiera, nº 269, febrero 2010.

(21)Rovira Celma, A. y Trías de Bes, F., La Buena Suerte, Urano, 2004.

Figura 2. Árbol de DuPont




la empresa, bien desde una matriz DAFO (debi-lidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), bien desde otros modelos de integración entre estrategia y medidas económico-fi nancieras en la empresa, tales como el EFQM (Figura 3).

• En un segundo proceso, las estrategias se imple-mentarán en el plan estratégico y, por ende, en las acciones a desarrollar por parte de la empresa en el corto, medio y largo plazo (Figura 4).

• El proceso siguiente será implementar el presu-puesto fi nanciero, que establecerá qué medidas de fi nanciación, procesos, inversiones, deudas y créditos serán necesarios para ejecutar esas estrategias.

• Las estrategias se desarrollarán en la medida que el seguimiento permita establecer, vía ratios, se-guimientos presupuestarios, etc.

• Finalmente, tanto durante el proceso como al fi -nal del mismo, el cuadro de mando integrará los indicadores de gestión y de análisis necesarios para evaluar tanto el seguimiento presupuestario de todas las anteriores áreas como de todas las integraciones de ratios y de herramientas de cál-culo adjuntadas (Figura 5).

CONCLUSIONES

Resulta evidente que el plan fi nanciero es una herramienta necesaria e imprescindible sobre todo en escenarios de crisis. Nos permite dibujar la em-presa que vamos a desarrollar en el próximo ejercicio económico, pero en su vertiente fi nanciera (“cómo lo haremos”). Su puesta en marcha precisa de una serie de restricciones previas, dado que el plan debe con-tener de forma clara la expresión de la estrategia de inversión y fi nanciación de la empresa y ser coheren-te con su posición histórica.

Los coefi cientes de endeudamiento (riesgo fi nan-ciero) y solvencia (garantía frente a terceros) serán las condiciones necesaria y sufi ciente para estable-cer el punto de partida en su elaboración. Del mismo modo, la defi nición del total de inversión (total acti-vo) a gestionar máximo, que vendrá determinado por el total pasivo o fi nanciación máxima a conseguir, marcarán los tres topes de nuestro plan.

El cálculo de las necesidades operativas de fon-dos, junto con su desarrollo en plazos y saldos, di-bujarán el contexto fi nanciero del corto plazo que desembocará posteriormente en el presupuesto de tesorería. Todo ello con la comprobación de la exis-tencia del fondo de maniobra real que garantice la ejecución de dichas variables.

Es un proceso en cuya elaboración deben partici-par todos los responsables de cada una de las unida-des, dado que, posteriormente, serán los ejecutores de la actividad no solo en sus volúmenes sino, sobre

todo en su forma de desarrollarla y en defi nitiva de la consecución de los objetivos marcados.

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Figura 3. Análisis DAFO

Figura 4. Plan estratégico

Figura 5. Integración de los indicadores de gestión y análisis

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