Introduccin a la administracin

Direccin en las organizaciones

Mgter. (Cdor) Claudio Genovese

Comportamiento organizacional

El xito que logre un gerente depende en gran medida si consigue que su personal haga lo que se necesita o no.

El estudio del Comportamiento Organizacional busca explicar y predecir el comportamiento de los integrantes de la

organizacin ya que de esa forma podr explicar el comportamiento de sus empleados y predecir cul ser el

comportamiento de stos frente a acciones emprendidas por l.

La comprensin de actitudes, personalidad y percepciones del empleado ayudar a predecir y explicar la productividad, el

ausentismo y los ndices de rotacin de los empleados como as tambin la satisfaccin en su puesto de trabajo

La Direccin Organizacional y el comportamiento organizacional

Tratar con personas significa introducir un componente de incertidumbreen la administracin de las empresas.

La funcin de direccin se refiere a las relaciones interpersonales de losadministradores con los subordinados.

Para el logro de los objetivos de una organizacin es fundamental laorientacin dada a las personas mediante la comunicacin y la habilidadde liderazgo y motivacin, para influir en los subordinados, de modo questos se comporten de acuerdo a las expectativas de la empresa.

Mientras las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin ycontrol) son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonalque determina las relaciones entre los individuos.

Para que una empresa produzca resultados, el administrador debe desempear funciones activadoras.

El liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtenermotivacin son dos de esas funciones principales quecomplementados con una comunicacin adecuada permitirnconducir a la personas hacia el logro de los objetivos de laorganizacin.

FUNCIONES ACTIVADORAS

La capacidad de liderar es de importancia para que las personas logren susobjetivos y maximicen sus desempeos distinguiendo as a los buenos gerentes.Por ello, en administracin resulta importante el dominio de las tcnicas demanejo del personal con el objetivo de que cada empleado de lo mejor de s, logrupos funcionen positivamente y todo el personal est a gusto en laorganizacin.El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo quedeben hacer.Elementos bsicos:

Capacidad de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. Tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento

para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.

Por ende: ninguna persona puede ser lder, a menos que logre que las personashagan lo que ella pretende hacer, ni ser exitosa, a menos que sus subordinadoso seguidores la perciban como medio para satisfacer sus aspiraciones personales.

LIDERAZGO

Estilos bsicos de LIKERT

Grilla gerencial de BLAKE MOUTON

Teora situacional de HERSEY BLANCHARD

TOERIAS DEL LIDERAZGO

LIKERT distingue tipologa de liderazgo centrando su preocupacin por la tarea y por las personas.

LDER AUTOCRTICO Da rdenes Impone actitudes No proporciona informacin sobre sus planes futuros, sino que slo indica

medidas inmediatas a tomar Reparte elogios o crticas Permanece distante Es seguido ciegamente

LDER DEMOCRTICO Da rdenes slo despus de consultar al grupo Las decisiones son colectivas Los elogios y las crticas son de todo el grupo Participa como un miembro ms del grupo Es seguido por consenso

TEORAS DE LIKERT DE LIDERAZGO BASADAS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

LDER LAISSEZ-FAIRE

Utiliza muy poco su poder No gua al grupo, sino que deja que cada integrante

acte por su cuenta Acta como simple nexo de unin entre sus miembros Generalmente ha llegado a ser lder en virtud de sus

conocimientos tcnicos No desarrolla autoridad, ni control sobre los miembros

del grupo, deja actuar Es seguido por sus lazos de comunicacin

TEORAS DE LIKERT DE LIDERAZGO BASADAS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

REJILLA GERENCIAL BLAKE - MOUTONEstos autores elaboran un enfoque en el que consideran que todo administrador est orientado por dos preocupaciones:nfasis en la produccin: es decir, en los resultados concretos de los esfuerzos de los subordinados con quien trabaja.nfasis en las personas: ya sea que se trate de subordinados, colegas o jefes con quienes trabaja.

Para evaluar cada tipo de liderazgo, BLAKE y MOUTON proponen una grilla gerencial que es una tabla de doble entradacompuesta de dos ejes: el eje vertical representa el nfasis en las personas, mientras que el eje horizontal representa elnfasis en la produccin. Cada uno de estos dos ejes presenta una serie continua que vara de uno a nueve puntos,donde 1 es el mnimo grado de preocupacin y 9 el mximo grado de nfasis posible.

Alto

NFASISEN LAS

PERSONAS

Bajo

91,9 9,9

8

7

6

55,5

4

3

2

11,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo AltoNFASIS EN LA PRODUCCIN

Administracin autocrtica de tarea

Administracin estilo club campestre

Administracin empobrecida

Administracin de equipo

La tarea es lo ms importante. Supervisin rgida y detallada.

Liderazgo orientado hacia la tarea Supervisin restrictiva.Liderazgo autocrtico.nfasis en los resultados.

Las personas son lo ms importante.Supervisin liberal y genrica.

Liderazgo orientado hacia las personas Supervisin participativa.Liderazgo democrtico.nfasis en la satisfaccin de las personas.

REJILLA GERENCIAL BLAKE - MOUTON

REJILLA GERENCIAL BLAKE - MOUTON

Estilo Significado 9,1 En el ngulo inferior derecho de la grilla. Representa gran preocupacin por la produccin y

ninguna preocupacin por las personas que estn produciendo.Se la denomina Administracin autocrtica de tarea. La eficiencia en las operaciones resultade distribuir las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran engrado mnimo.

1,9 En el ngulo superior izquierdo. Es el estilo de liderazgo que hace nfasis en las personas, sinninguna preocupacin por los resultados que estn obteniendo.Se la denomina Administracin estilo club campestre. Atencin concentrada en lasnecesidades de las personas pues las relaciones satisfactorias conducen a una atmsferaagradable y a un trabajo cordial.

1,1 Es el ngulo inferior izquierdo. Representa la falta absoluta de preocupacin por la producciny por las personas. Se la denomina Administracin empobrecida. La aplicacin de unesfuerzo mnimo para ejecutar el trabajo necesario es adecuado y suficiente para conservarla prerrogativa de miembro de la organizacin.

5,5 En el centro de la grilla. Es el trmino medio en que el administrador adopta la actitud deconseguir resultados medios, pero sin mucho esfuerzo de las personas. Es la tendencia a lamediocridad. Un adecuado desempeo de la organizacin es posible mediante el equilibrioentre la necesidad de conseguir la ejecucin del trabajo y el mantenimiento de la moral delas personas en un nivel satisfactorio.

9,9 En el ngulo superior derecho. Demuestra elevada preocupacin por la produccin y por laspersonas que producen. Los problemas se analizan con profundidad, de manera abierta, paralograr la comprensin mutua y un amplio compromiso respecto de las conclusionesobtenidas. Es la tendencia a la excelencia, tanto en los resultados de produccin como en eldesarrollo profesional de las personas. Se la denomina Administracin de equipo. Larealizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas. La interdependenciapor medio de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones deconfianza y respeto.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY -BLANCHARD

Esta teora pone nfasis en que el lder elegira su estilo basado en el nivel de disposicin de susempleados para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento, sin tener en cuenta loque haga el lder, la efectividad depende de las acciones de los empleados.

Emplean dos dimensiones: comportamiento hacia las relaciones y comportamiento hacia las tareas.A partir de la relacin en las dos dimensiones definen cuatro estilos de liderazgo especficos:Ordenar: (alta tarea baja relacin): el lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo,cundo y dnde realizar diversas tareas;Orientar: (alta tarea alta relacin): el lder muestra tanto comportamiento directivo como deapoyo.Apoyar: (baja tarea alta relacin): el lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; elpapel principal del lder es facilitar y comunicar.Delegar: (baja tarea baja relacin): el lder proporciona poca direccin o apoyo.

A su vez definen cuatro etapas de la disposicin del empleado:R1: las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. Noson no competentes ni confiable.R2: las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas,pero actualmente carecen de habilidades apropiadas.R3: las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere.R4: las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY -BLANCHARD

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de unadeterminada manera o, por lo menos origina unapropensin hacia un comportamiento especifico.Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente(estimulo externo) o puede ser generado por los procesosmentales internos del individuo. En este ultimo aspecto lamotivacin se asocia con el sistema de cognicin delindividuo. El sistema cognitivo de cada persona implica asus valores personales, que estn influidos por suambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, porsus necesidades y experiencias.

MOTIVACION

Equilibrio interno

Estimulo o incentivo

Necesidad Tensin Comportamiento

Satisfaccin

CICLO MOTIVACIONAL

Necesidades Primarias

NecesidadesSecundarias autorrealizacin

estima

sociales

seguridad

fisiologicas

Teora de las jerarquias de las necesidades Abraham Maslow

Este autor llego a la conclusin de que a pesar de mejorar el tratohacia los empleados estos no estaban motivados, es decir cuando lamejora era tomada como un derecho se perda la motivacin:Existen dos factores determinantes y totalmente distintos:Aquellos relacionados con lo que la persona hace, llamadosfactores motivantes Ej. el reconocimiento por lo realizado, laresponsabilidad.Factores higinicos ajenos a la tarea Ej. higiene, remuneracin,supervisin.Este autor considera que los causales de satisfaccin en el trabajoson independientes y distintos de los que causan insatisfaccin, porlo tanto lo opuesto a satisfaccin no es insatisfaccin sino ausenciade satisfaccin Ej. Obra social

Teoria Bifactorial (Herzberg)

Jqtk|qpvcn

Proceso de comunicaciones

Proceso de comunicacionesEl sistema de comunicacin esta compuesto por tres subsistemas menores:Emisor Red o canal Receptor

Emisor: Es quien transmite la informacin objeto de la comunicacin. Este subsistema estaintegrado por los siguientes elementos.Datos: Es la unidad mnima de informacin a transmitir.Mensaje: Es el conjunto de datos ordenados.Cdigo: Implica que el mensaje debe ser colocado en smbolos o signos, que tengan el mismovalor para el emisor que para el receptor.Transmisor: Es el elemento utilizados por el emisor para transmitir el mensaje.

Red o canal: Es el medio o elemento que une al Emisor con el receptor.

Subsistema receptor: Es quien recibe la informacin objeto de la comunicacin. El subsistemareceptor se encuentra conformado por los siguientes elementos:

Receptor: Es el instrumento utilizado para captar los smbolos o signos captados.Decodificador: Es el proceso de interpretacin de los smbolos y signos captados por elreceptor.Mensaje: Es el conjunto de datos que el receptor ha ordenado.

Barreras de comunicacinTcnicas:Codificacin: La codificacin del mensaje desempea un papel muy importante en la comunicacin ya que tantoel emisor como el receptor debe interpretar el mensaje de la misma forma, ej. enviar un disquete con informacinen un programa que no es dominado por alguna de las partes.Semntico: Tiene lugar cuando las partes de la comunicacin le dan distintos significados al los smboloscontenidos en un mensaje, ej. ante un diagnostico medico terminado en itis se interpretan cosas distintas ya queno es lo mismo hepatitis que faringitis.Canal: Puede ocurrir que el medio utilizado no tuviese la fuerza necesaria para hacer llegar el mensaje o que seutilice dentro del canal sucesivos receptores y transmisores hasta llegar al receptor definitivo, es decir que cuantomas largo sea el canal mayor ser la interferencia que tendr lugar.Nivel: Cuando mayor es el nivel hacia el cual se eleva la comunicacin mas global ser esta. Ej. Huelga,supervisor de rea le interesar conocer el nombre y las causa de ausentismo de cada persona, en cambio alsupervisor general solo le interesar conocer la cantidad de personas ausentes y el sector al cual pertenecen.

Humanas:Percepcin: La percepcin es el medio a travs de la cual una persona se forma una idea de otra. La percepcinse encuentra influida por:Estereotipos: Uso de parmetros que trabaja como filtro para aceptar o rechazar informacin gordos-peresososGeneralizaciones: Cuando una impresin general favorable o desfavorable influye en la evaluacin que se hacede otros rasgos especficos de las personas.Proyecciones: Mecanismo de defensa en donde una persona atribuye a otra caractersticas que son propias yque rechaza inconscientemente.Cuando se escucha lo deseado o lo realmente transmitido: Esta situacin se produce por que la mayora de laspersonas tiene ideas preconcebidas, es decir que al escuchar se trata de asociar la informacin, con algnantecedente. Ej. se pide a un empleado determinada actitud que va en contra de un grupo, seguramente se hara desgano o no se realizar.Confianza: El receptor del mensaje no solo evala la informacin sino tambin quien la emite. Si la persona queemite la informacin no inspira confianza es muy posible que la informacin emitida siga la misma suerte.Estado de animo: Ej. Cuando el estado de animo es depresivo o enojado se tiende ideas buenas.