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Marta Mas, Alfons Corrales e Iñaki Vélaz

dirección de empresas en laeconomía del conocimiento

Marta Mas, Alfons Corrales e Iñaki Vélaz

D

IRECCIÓN

DE

EMPRESAS

EN

LA

ECONOMÍA

DEL

CONOCIMIENTO

mayo 2004©

Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de NavarraISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA ECONOMÍADEL CONOCIMIENTO

M. Mas, A. Corrales e I. Vélaz 3

ÍNDICE

I. UN NUEVO ENTORNO COMPETITIVO ...........................................................................5I. 1. La sociedad del conocimiento ..............................................................................5I.2. Hacia la economía del conocimiento ....................................................................7I.3. La empresa del nuevo milenio ............................................................................11

II. CONCEPTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ......................................................12II.1. Evolución de la creación del conocimiento .......................................................13II.2. Relación de la Gestión del Conocimiento con las diversas áreas

funcionales de la empresa....................................................................................14II.3. Clasificaciones del conocimiento ........................................................................16

III. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................18III.1. La evolución de la Gestión del Conocimiento .................................................21III.2. Factores clave a tener en cuenta .......................................................................23III.3. Retos de la Gestión del Conocimiento .............................................................24

IV. CAPITAL INTELECTUAL ...............................................................................................25IV.1. Clasificaciones del capital intelectual ...............................................................26

V. CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES .................................30V.1. Factores de conversión del conocimiento .........................................................32V.2. Contexto necesario para la organización ............................................................33V.3. Estructura “hipertexto” para las organizaciones del conocimiento ................34V.4. Las personas, base del conocimiento ................................................................35V.5.

Ba,

la plataforma de creación del conocimiento ...............................................36

VI. FACILITADORES TECNOLÓGICOS .............................................................................37VII. UNA NUEVA FIGURA EN LA ORGANIZACIÓN: EL CKO, LÍDER HUMANISTA .............. 43

VII.1. Cualidades del liderazgo ...................................................................................45VII.2. Cualidades de la gestión de la innovación .....................................................46

VIII. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD .................................................................................46VIII.1. La estrategia del conocimiento: la innovación ..............................................48VIII.2. Estado de la innovación en Europa ................................................................52VIII.3. La creatividad, primer paso en la innovación ...............................................53

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................54NOTAS .................................................................................................................................55



4 M. Mas, A. Corrales e I. Vélaz

Nota Biográfica

Marta Mas

es licenciada en Administración y Dirección de Empresas por laUniversidad de Navarra. Ha desarrollado su carrera profesional desde 1999 en laConsultora de Tecnologías de la Información

STRATEGY Consultors

del

Grupo Altran

,como Gerente de Unidad de Negocio.

Además, compagina su actividad con la realización de la tesis doctoral en elDepartamento de Organización de Empresas de la Escuela Técnica Superior deIngeniería Industrial de Barcelona (ETSEIB). En la actualidad es Profesora Asociada dela asignatura de

Gestión del Conocimiento

en la Universitat Internacional de Catalunya.

Alfons Corrales

es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por laUniversitat Internacional de Catalunya. En la actualidad trabaja como asistente deinvestigación en el departamento de Ética Empresarial del IESE, Universidad deNavarra, aunque también tiene experiencia en la consultoría de gestión, ámbito en elque ha diseñado e implementado proyectos relacionados con TIC para diversas Pymescatalanas.

Entre sus actividades de investigación destaca la realización de más de un centenar decasos sobre ética de los negocios (para un libro en edición) y su participación en unproyecto de investigación sobre el estado de la Responsabilidad Social de la Empresaen España.

Iñaki Vélaz

es licenciado en Filosofía y Letras y doctor en Administración de Empresaspor la Universidad de Navarra. Ha desarrollado su tarea docente en variasuniversidades, como profesor de Economía de la Empresa, Ética Empresarial, Políticade Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento.

Sus investigaciones y escritos se centran en cuestiones relativas a la dirección deempresas, la ética y el comportamiento humano en las organizaciones. Discípulo delprofesor Pérez López, ha publicado el libro

Motivos y motivación en la empresa

(1996) y, encolaboración con dos colegas,

Tras la euforia. Guía ética para directivos en la Nueva Economía

(2002), además de numerosos artículos en revistas especializadas.

En la actualidad es Profesor de Organización de Empresas en la UniversitatInternacional de Catalunya y colabora con la Universidad Comercial de Deusto y laEscuela de Negocios Caixanova. Desde 1990 forma parte del Instituto Empresa yHumanismo de la Universidad de Navarra, del que actualmente es Miembro Asociado.Participa en diversos programas máster, así como en seminarios para directivos sobretendencias en la gestión empresarial, además de actuar como ponente en foros tantoacadémicos como profesionales.


I. UN NUEVO ENTORNO COMPETITIVONos hallamos ante un nuevo

entorno competitivo. Para enten-derlo es esencial conocer los efec-tos que han tenido los dos moto-res básicos del cambio estructu-ral: la globalización y la revolu-ción de las Tecnologías de la In-formación y la Comunicación(TIC). Estos dos hechos han cam-biado la organización de la socie-dad, así como la forma de hacernegocios en el siglo XXI.

I. 1. La sociedad del conocimiento

Existen hechos que evidencianel avance hacia una sociedad delconocimiento, nuevos paradig-mas que marcan el abandono deuna sociedad meramente indus-trial. Podríamos citar como ejem-plo la ciudad de Barcelona. En losaños 40 y 50, dos tercios de lospuestos de trabajo con residenciaen Barcelona pertenecían al sec-tor industrial; actualmente, estaproporción se ha reducido a unquinto del total. Tal y como argu-menta el alcalde de la ciudad,Joan Clos, se está sustituyendo lamanufactura industrial por activi-dades vinculadas con el conoci-miento. Estudios como el de Joan

Trullén1 lo confirman al revelarque los sectores que han genera-do nuevos puestos de trabajo sonintensivos en la utilización de co-nocimiento. También se afirmaque la universidad es la institu-ción que más cambios está su-friendo ante los nuevos paradig-mas socioeconómicos: los conoci-mientos que se imparten en mu-chas carreras quedan desfasadosen un tiempo realmente asombro-so. Las universidades, ahora másque nunca, deben enseñar aaprender y ser capaces de crearformas de pensar que permitan asus alumnos anticipar y adaptarsea las turbulencias del entorno2.

Los cambios en los patrones deestilo de vida y en las actitudessociales muestran que estamosviviendo una profunda reconver-sión social en el terreno de los va-lores. Aunque hoy en día predo-mina el individualismo -gran mo-tor del capitalismo pero, a su vez,generador del materialismo con-sumista y del escepticismo hacialos valores tradicionales-, se per-cibe lo que algunos autores deno-minan una nueva sensibilidad3: laascensión de valores que durante




un tiempo estuvieron desterra-dos, pero que en la sociedad ac-tual cobran cada vez mayor senti-do. Las empresas no son ajenas aeste fenómeno, sino que reflejanlas culturas y valores locales, altiempo que ejercen su influenciaen esos mismos ámbitos sociales.

A este respecto, Alejandro Llanoidentifica en la empresa unos va-lores ascendentes, fruto del naci-miento de la sociedad post-indus-trial, frente a unos valores domi-nantes, propios de la sociedad in-dustrial precedente. La siguientetabla los resume:

Fuente: Llano, A. (1988).

Una de las principales conse-cuencias de la sociedad del cono-cimiento es lo que Alfons Cornellá4

denomina “infoxicación”, con loque quiere referirse al excesivobombardeo de información quevenimos soportando desde haceunos años y que ha entrado en au-ge con la popularización de Inter-

net. Este autor asegura que parasobrevivir en ese contexto sin mo-rir “infoxicado” es imprescindiblegestionar el conocimiento de mo-do personal y centrarse en la ges-tión documental de nuestrasfuentes de información.

Este fenómeno de cambio so-cioeconómico se está viviendo en

PARÁMETROS VALORES DOMINANTES

VALORESASCENDENTES

Finalidad de la empresa Beneficio económico Servicio a la sociedad

Tendencias humanas bási-cas

Adquirir y poseer Crear, compartir y aportar

Definición de la estrate-gia

Consecución de resulta-dos

Descubrimiento y realiza-ción de principios

Consecuencias de la acti-vidad empresarial

Consecución de objeti-vos primarios

Previsión de efectos secundarios

Desarrollo de las perso-nas en la organización

Rango Inclusión

Actitud frente impulsos espontáneos

Satisfacción Autodominio




las principales economías mun-diales debido a la globalización. Asu vez, la globalización, junto conla revolución tecnológica, es unade las causas de que se estén pro-duciendo todos estos cambios.Sin embargo, al igual que en laRevolución Industrial, no todoslos países la están experimentan-do de forma idéntica ni al mismoritmo. Los expertos aseguran queEspaña, por ejemplo, va dos añospor detrás de EE.UU. en términosde sociedad del conocimiento.Este hecho, sin embargo, no tienepor qué ser necesariamente nega-tivo, ya que se puede utilizar la ex-periencia ajena para evitar y pre-venir determinados errores.

El taylorismo marcó una época,pero los problemas de consisten-cia que producía su visión meca-nicista mostraban discordanciacon los valores de los trabajado-res del momento. El neo-tayloris-mo, con la Dirección por Objeti-vos, superó la estrechez del enfo-que, pero se limitó a la valoraciónretributiva de unos resultados fi-jados de antemano. La Gestióndel Conocimiento (en adelante,GC) plantea una superación de es-te último sistema, ya que en ellase fortalecen los motivos intrínse-

cos y trascendentes del trabajo5.Uno ya no sólo trabaja para ganardinero y conseguir unos resulta-dos sino que, además, tiene laoportunidad de aprender cada díamás, dentro de una organizacióndinámica que también mejora díaa día. Mejora precisamente por-que progresa la contribución par-ticular de cada uno. Esto incre-menta, además, la satisfacciónpersonal de aportar novedades decierto valor. Con ello, podemosconcluir que la empresa requiereuna reconversión en su forma dehacer negocios, motivada no sólopor las necesidades competitivas,sino también por las preferenciasde los brain-workers (“trabajadoresdel conocimiento”). Como vere-mos, éstos prefieren un entornoorganizativo flexible, en el quepuedan desarrollar todo su poten-cial, en el que se valore su trabajoy en el que, además, se les permi-ta disponer de tiempo para dedi-carlo a su familia.

I.2. Hacia la economía del conocimiento

La realidad nos confirma conti-nuamente que las nuevas tecnolo-gías de la información y la revolu-ción de las comunicaciones no só-




lo están cambiando la forma dehacer negocios, sino incluso lamisma estructura de las organiza-ciones. Los mercados cambian agran velocidad en un entorno deturbulencia y complejidad debidoa la cantidad de variables que in-fluyen sobre ellos. Estamos en unentorno globalizado en el que laincertidumbre es un ingredienteesencial. Este marco lleva a un in-cremento de la competencia queobliga a tratar de ser cada vez máscompetentes y a estar preparadospara el cambio. De hecho, hoy endía, a los profesionales se les exigeflexibilidad y rapidez de respuestapara afrontar con éxito los cambiosque se suceden a su alrededor.Además, se requiere una nueva ap-titud: ser pro-activo y adelantarse alos acontecimientos.

En la actualidad, se debe ha-blar de ventajas competitivas sos-tenibles en el tiempo y difíciles deimitar. En este sentido, el conoci-miento generado y acumulado porlas empresas es el activo principalde las organizaciones. En él radi-can sus competencias esencialespara triunfar en el mercado. TomDavenport y Laurence Prusak6 es-tán convencidos de que la fuenteprincipal de creación de ventajascompetitivas de una empresa resi-de fundamentalmente en sus co-nocimientos y, más concretamen-te, en lo que sabe, en cómo usa loque sabe y en su capacidad paraaprender cosas nuevas. A partir deahí, se van perfilando nuevas for-mas de competir en la sociedaddel conocimiento dentro del nue-vo escenario económico.

Creación de conocimiento ➜ Innovación continua ➜ Ventajas competitivas sostenibles

La innovación continua debellevarse a cabo en todos los pla-nos del negocio. Según Grant7,hay tres tipos de innovación em-presarial:

1. Innovación en productos:no sólo consiste en crearnuevos productos técnica-mente superiores, sino tam-

bién en dar nuevos usos aproductos ya existentes.

2. Innovación en procesos: me-jorar los procesos del nego-cio, tanto en áreas de opera-ciones como en el resto.

3. Innovación estratégica: reali-zar un planteamiento estra-tégico del negocio innovador.




Era Agrícola Era Industrial Era Conocimiento

Capital Capital Capital

Tierra Tierra Tierra

Con

oci

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Con

oci

mie

nto

Con

oci

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Cada tipo de innovación depen-de de un área de conocimiento dis-tinta, con lo que sus fuentes tam-bién serán diferentes. Dependien-do del momento en que nos en-contremos dentro del ciclo de vidade un sector, será más sencillo yadecuado un tipo de innovación uotro. En el apartado dedicado a laestrategia del conocimiento, anali-zaremos con mayor profundidad larelación entre los tres tipos de in-novación y el ciclo de vida del sec-tor. Podemos adelantar que se de-be innovar continuamente en lastres áreas citadas, otorgando unaatención especial a las más ade-cuadas según las circunstanciasdel entorno.

Desde hace más de una década,diversos autores hablan de unanueva economía o sociedad mar-cada por el desarrollo tecnológico,la globalización del mercado y lasnuevas formas de gestión. PeterDrucker8 la define como “sociedaddel conocimiento” y la diferenciade las anteriores por el papel queel conocimiento representa frentea los factores tradicionales de pro-ducción (tierra, trabajo y capital),que han ido perdiendo importan-cia ante el nuevo recurso emergen-te: el conocimiento. Es más, el co-nocimiento no se considera ya co-mo un recurso más, sino como elrecurso por excelencia. Así se refle-ja en el gráfico siguiente:

Fuente: Elaboración propia a partir de Savage, Ch. (1991).




Peter Drucker afirma en La So-ciedad Postcapitalista que el conoci-miento es “el recurso real quecontrola la economía” y añadeque “el factor de producción abso-lutamente decisivo ha dejado deser el capital, o el suelo o la manode obra. En lugar de capitalistas yproletarios, las clases de la socie-dad postcapitalista son los traba-jadores del saber y los trabajado-res de los servicios”9. En definiti-va, el conocimiento y el talento delas personas se consolidan comolas fuentes de riqueza en los ne-gocios del siglo XXI.

Como consecuencia, Druckersostiene que “el único gran retopara los ejecutivos de los paísesindustrializados es incrementar laproductividad de los trabajadoresdel conocimiento y de los servi-cios. Este reto, que centrará losesfuerzos directivos durante va-rias décadas, determinará el com-portamiento competitivo de lascompañías. Aún más, determinarála configuración de la sociedad yla calidad de vida de todos lospaíses industrializados”10.

Las economías avanzadas sebasan, cada día más, en el conoci-miento. Se sabe desde antañoque encontrar formas de hacer

mejor las cosas es la base del cre-cimiento a largo plazo. Lo que re-sulta nuevo es que parte del creci-miento de las economías moder-nas se presenta en forma de in-tangibles, es decir, de mejoras ba-sadas en la explotación de ideasmás que en la de materiales. Elconocimiento se halla en todaspartes. Podemos encontrarlocuando observamos un coche,unas zapatillas deportivas o unarevista. Un claro ejemplo del de-sarrollo de la economía del cono-cimiento es el crecimiento de losmercados de conoc imiento(knowledge markets). No es que és-tos sean un invento del siglo XXI-existen desde hace mucho tiem-po- pero ahora su importancia au-menta de forma progresiva. Nohay más que mirar las cifras paradarse cuenta de que sectores deconocimiento puro, como la for-mación y la consultoría, tienen ca-da día mayor relevancia, ademásde presentar un grado de dinamis-mo notorio.

Sin embargo, a pesar de lo quemuchos piensan, esto no signifi-ca que las reglas económicas ha-yan cambiado; sólo refleja quehay cambios en los paradigmas.Por ejemplo, se asume que la ma-




yoría de las empresas tienen ren-dimientos decrecientes, con loque hay un momento en el que suproductividad marginal disminuyey los costes unitarios aumentanen lugar de reducirse. Esto no su-cede con los productos intensivosen información -como el software,los libros, las películas, los servi-cios financieros o las páginas web-,que tienen un alto potencial de al-canzar economías de escala por-que la información es cara de pro-ducir pero barata de reproducir.Es decir, estos productos tienenunos costes fijos altos, pero unoscostes variables muy bajos.

Por otra parte, en los productosintensivos en conocimiento tam-bién se suelen dar externalidadesde red, especialmente si se tratade productos tecnológicos. Am-bos fenómenos se tratan desdesiempre en la teoría microeconó-mica clásica, pero ahora se dancon más frecuencia en la realidad.Así pues, los principios económi-cos son los mismos, pero los pa-radigmas de la economía actualson distintos a los de la vieja eco-nomía. Otro cambio paradigmáti-co es que, dada la ley de rendi-mientos decrecientes de la pro-ductividad marginal, el tamaño

eficiente óptimo de las empresashace que las estructuras de mer-cado tiendan hacia una compe-tencia perfecta (en commodities) ohacia una competencia monopo-lística (en bienes diferenciados).Sin embargo, parece que en pro-ductos intensivos en informacióny conocimiento la tendencia natu-ral es que la estructura sectorialtienda al oligopolio o incluso almonopolio. Casos como el de Mi-crosoft con Windows parecen confir-mar esta teoría, que se fundamen-ta en la mayor capacidad paraconseguir economías de escala-por los relativamente bajos cos-tes variables- junto con la mayorimportancia de las externalidadesde red11.

I.3. La empresa del nuevo milenio

La estrategia de negocio secentra en ajustar los recursos y ca-pacidades de una empresa a lasoportunidades que surgen del en-torno. Durante los años 70 y 80, lamayoría de las empresas puso elénfasis de su ventaja competitivaen el entorno sectorial (oportuni-dades y factores exógenos). La co-rriente de pensamiento estratégi-co actual converge en que lo másadecuado es que la ventaja com-




petitiva de una empresa se baseen sus fortalezas internas (facto-res endógenos), que provienende sus recursos y capacidades.Grant12distingue tres tipos de re-cursos:

1. Tangibles (recursos físicos yfinancieros).

2. Intangibles (tecnología, re-putación y cultura).

3. Humanos (conocimientos ydestrezas especializadas,capacidades de comunica-ción y relación, y motiva-ción).

De esta forma, la venta jacompetitiva no sólo es más sóli-da frente a los cambios del en-torno, sino que además, si sebasa en multitud de recursosdistintos que crean capacidadesmás complejas, es más difícil deimitar por los competidores. Pa-ra adoptar una estrategia basadaen los recursos es necesario de-

terminar en primer lugar la iden-tidad y el propósito de la empre-sa. También hay que definir elpropio mercado de forma amplia(por ejemplo, Disney se definió así misma como “fábrica de sue-ños”) y ver qué capacidadesaportan diversos recursos quetrabajan juntos. Este tipo de es-trategia comprende tres puntosclave:

1. Seleccionar una estrategiaque explote los principalesrecursos y capacidades dela empresa.

2. Asegurar que los recursosde la empresa se empleancompletamente y que subeneficio potencial se ex-plota al límite.

3. Construir la base de recur-sos de la empresa. Más alládel simple despliegue delos recursos, se deben cu-brir carencias.

II. CONCEPTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Hemos mencionado varias ve-ces la noción de Gestión del Co-nocimiento, pero, concretamen-te, ¿a qué nos referimos? ¿Qué se

entiende por Gestión del Conoci-miento? Los profesores del IESERafael Andreu y Sandra Sieber,junto con el consultor Alberto Al-




mansa, proponen una definiciónque, a nuestro juicio, sintetiza co-rrectamente los aspectos clave dela GC. Definen la GC como “el pro-ceso que continuamente asegurael desarrollo y aplicación de todotipo de conocimientos pertinen-tes en una empresa con objeto demejorar su capacidad de resolu-ción de problemas y así contribuira la sostenibilidad de sus ventajascompetitivas”13.

Esta definición nos puede ser-vir como base para profundizar enlos aspectos básicos del concep-to. En primer lugar, queda refleja-do que se trata de un proceso algodinámico que continuamente seestá generando, distribuyendo,aplicando y transmitiendo. Es al-go vivo, en permanente cambio ycon rendimientos crecientes. Pe-ro, ¿para qué?

La GC busca la aplicación y eluso de todo el conocimiento queuna organización posee y que espropio y singular de ella. La GCtrata de pulir el diamante que tie-ne a través del buen hacer de laspersonas y, así, potenciar las ca-pacidades de la organización paraenfrentarse a los retos que se lepresentan. Es indispensable dotar

a las organizaciones de capacida-des para que sean flexibles y es-tén preparadas para el aprendiza-je, la adaptación y el cambio. Elprimer paso consiste en saber quées lo que saben; el segundo, enaprender lo que no saben. Sóloasí se conseguirá alcanzar y man-tener unas ventajas competitivassostenibles en el tiempo.

II.1. Evolución de la creación del conocimiento

En su inicio, los sistemas de in-formación de las empresas se pre-ocuparon básicamente de la gene-ración, de la medición y de la ges-tión de los datos. Más adelante,los esfuerzos se centraron en ana-lizar y contextualizar esos datos,con el objetivo de convertirlos eninformación. Hoy en día, ante laabundancia y accesibilidad de lainformación, el valor está en el co-nocimiento de las personas queintegran la organización. El retose centra verdaderamente enidentificar ese conocimiento y engestionarlo.

En la siguiente tabla-resumense puede observar esa evoluciónde los sistemas de información:




Fuente: Elaboración propia.

En definitiva, el conocimientosurge de la información, de lamisma manera que la informaciónsurge de los datos. Por tanto, el

conocimiento es algo más profun-do y más rico que los datos o lainformación, aunque se basa enellos.

Datos ➜ Información ➜ Conocimiento

II.2. Relación de la GC con las diversas áreas funcionales de la empresa

¿En qué área de la empresa sesitúa la Gestión del Conocimien-to? La GC es un concepto global eintegrador que afecta a la totali-dad de la empresa. No obstante,podemos observar con más deta-lle la interacción que existe entrelas áreas.

a. Dirección

La Gestión del Conocimientotiene que venir apoyada y dirigidadesde los cargos más altos de laorganización. La razón básica esque la GC debe estar integradadentro de la estrategia de empre-sa. Por ejemplo, el Hospital SantPau de Barcelona, que redefiniósu misión después de 600 años dehistoria para convertirse en un

DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

Observaciones sencillas de los estados del mundo

Datos dotados de propó-sito y en un contexto

Información valiosa de la mente humana. Incluye reflexión, síntesis y con-texto

Se estructuran con facili-dad

Requiere unidad de análi-sis

Difícil de estructurar

Se capturan con facilidad en máquinas o bases de datos

Es necesario el consenso sobre su significado

Difícil de ser capturado por las máquinas

A menudo se cuantifican La intermediación humana es posible

A menudo es tácito

Se transfieren con facili-dad

La transferencia es com-pleja




Centro de Conocimiento, sostieneque: “La misión del Hospital deSant Pau es ser un Hospital de re-ferencia, abierto a la sociedad y asu entorno sanitario, centrado enlas personas”14.

Ante las respuestas a la cues-tión: ¿quién es responsable deiniciar los proyectos de Gestióndel Conocimiento?, a lgunosestudios15 reflejan nuevamente laimportancia de que los proyectosestén liderados e impulsados porla alta dirección. Cerca del 70% delos encuestados consideran quelos proyectos deben iniciarse des-de los equipos directivos y conuna alta implicación con el depar-tamento de Recursos Humanos.

Los proyectos no sólo tienenque verse como algo institucionalsino que realmente deben ser al-go en lo que se crea y se confíe.Debe existir, por tanto, consisten-cia interna entre todas las áreas.

b. Recursos Humanos

Aunque la presencia de la GCgeneralmente se asocia a todaslas áreas de la empresa, a travésde algunos estudios16 se verificaque más del 25% de las empresasencuestadas la asocian, de formaexclusiva, al departamento de Re-

cursos Humanos. Aspectos comola gestión de competencias, el im-pulso de la formación o el trabajosobre el clima laboral, entre otros,son importantes en la GC y afec-tan en su mayor parte a este de-partamento.

c. Contabilidad

Existe un cierto consenso so-bre la importancia de que la con-tabilidad refleje de forma fiel elvalor real de la compañía. Por tan-to, habrá que realizar esfuerzospor mediar con todos aquellos ac-tivos que aportan valor a la orga-nización y que no están reflejadosen la contabilidad, es decir, con elcapital intelectual de la empresa.En este sentido se han producidociertos avances. Concretamente,en España, algunas entidades hanempezado a publicar, junto con lamemoria de la compañía, unanexo en el que se explica la com-posición del capital intelectual ysu posible valoración. Así pues,los accionistas podrán tener encuenta ese aspecto de cara a la va-loración global de la empresa. Porejemplo, Telefónica del Perú, filial deTelefónica España, publicó en su me-moria anual de 1999 un capítulodedicado al capital intelectual, en




el que se incluía el siguiente tex-to: “La base de las estrategias deTelefónica y su visión se asientanen la definición corporativa decontar con el mejor capital huma-no e intelectual, conformado porlas habilidades de sus trabajado-res, en su relación con los clientesy en los procesos que cumplen. Elcapital humano le da mayor valora la empresa”17.

d. Calidad

La GC está relacionada con lacalidad, en la medida en que el co-nocimiento de la empresa está im-plícito en sus procesos de negocio.Se trata, por tanto, de gestionar la

empresa de la manera más eficien-te posible y, en ello, la calidad re-presenta un papel fundamental.

e. Sistemas de Información

La importancia de este área ra-dica en que la tecnología tiene quefacilitar la implantación de políti-cas de GC. Las herramientas tec-nológicas aportan sobre todo rapi-dez y agilidad y facilitan las comu-nicaciones entre personas de for-ma asombrosa. Es importante queno se confundan los papeles ni elfin de cada una de ellas.

De modo resumido, las áreas dela empresa se pueden relacionarcon las siguientes características:


II.3. Clasificaciones del conocimiento

El conocimiento no es un fenó-meno monocromático, sino que

consiste más bien en un flujocombinado de información, expe-riencias, contexto, valores y visiónexperta que establece un marco

ÁREA RELACIÓN CON GC

Dirección Estrategia

Recursos Humanos Personas

Contabilidad Valoración intangibles

Calidad Procesos internos

Sistemas de Información Facilitadores tecnológicos




de referencia para evaluar e incor-porar nuevo saber. En las organi-zaciones no sólo se presenta for-malizado en documentos o en sis-temas de manejo de datos, sinoque constantemente también lohace en forma de rutinas, normas,procedimientos y prácticas defuncionamiento ordinario18.

Cabe diferenciar, en este senti-do, cuatro tipos de conocimiento:

1. SABER QUÉ: se refiere a he-chos. Es el punto en que elconocimiento está más cer-cano a la información y des-cribe realidades.

2. SABER POR QUÉ: es conoci-miento acerca de las causasde la realidad o sobre losprincipios de la naturaleza.

3. SABER CÓMO: el conoci-miento sobre las habilida-des o capacidades para rea-lizar alguna cosa.

4. SABER QUIÉN: supone sa-ber “quién conoce qué yquién sabe cómo hacer qué.

De forma complementaria,existen numerosas clasificacio-nes y tipologías del conocimiento,entre las que destacamos:

a. Conocimiento tácito y conocimiento explícito

El conocimiento tácito o implí-cito es aquel que reside en laspersonas y que no es representa-ble por medios externos a ellas. Elconocimiento explícito, por elcontrario, es el que sí puede re-presentarse a través de mediosexternos; es decir, resulta relativa-mente fácil de formalizar, codifi-car, almacenar y transmitir. Es elconocimiento que se queda en laempresa cuando los empleadosse marchan a casa después deltrabajo.

El conocimiento tácito, por sucarácter intangible y personal, esmás difícil de imitar que el cono-cimiento explícito, por lo que su-pone una fuente de ventaja com-petitiva superior.

b. Conocimiento personal y conocimiento colectivo

El conocimiento personal es elque poseen las personas de formaindependiente. El conocimientocolectivo, en cambio, es el quetiene la organización en su con-junto. Se basa en el conocimientoque se desarrolla con el trabajo enequipo y parte del principio deque “el todo es mayor que la suma




de las partes”. Un ejemplo de co-nocimiento colectivo es el de unequipo de fútbol o la fuerza co-mercial de una empresa.

El conocimiento colectivo esmás difícil de imitar que el perso-nal, puesto que se desarrolla enunas circunstancias muy concre-tas y difícilmente reproduciblesfuera de ese entorno.

c. Conocimiento interno y conocimiento externo

El conocimiento externo esaquel que la empresa debe desa-rrollar con un ojo puesto en el en-torno, más que en su manera deser o en su cultura interna. Tiendea ser de carácter técnico y puedeadquirirse fácilmente de forma ex-

terna (a través de formación ocontratando a alguien que lo po-sea). Por otro lado, el conocimien-to interno se desarrolla en el con-texto mismo de la organización.

El conocimiento interno esmás difícil de imitar que el exter-no, por lo que también suponeuna fuente de ventajas competiti-vas superior para las empresas.Sin embargo, necesita comple-mentarse con el conocimiento ex-terno para funcionar de maneraeficiente.

Como conclusión, cabe insistiren que el conocimiento tácito, detipo interno y colectivo, es el másdifícil de imitar y el que suponeuna ventaja competitiva más im-portante para las empresas.

III. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del Conocimientoposee tres componentes básicos,que son los verdaderos pilares delconocimiento en la organización:

a. Estrategia, cultura y valores corporativos

Muchas veces se pasa por altoque los elementos fundamenta-les de la GC están constituidos

por todos aquellos aspectos rela-cionados con la estrategia corpo-rativa, la cultura empresarial y losvalores corporativos. Represen-tan a todos esos aspectos intangi-bles que configuran el marco ne-cesario para que se comparta elconocimiento, para que haya unclima propicio a la mejora y alaprendizaje de los errores, para




que exista participación y se per-ciba comunicación fluida entre laspersonas. La presencia de valorescomo la colaboración, el trabajoen equipo, la confianza y el com-promiso serán condición necesa-ria para el éxito de las políticas deGC.

Si se trata de redefinir el con-cepto de empresa, debemos pa-rarnos a redefinir también las di-versas estrategias de negocio. Lasestrategias de las diversas áreasfuncionales deben coordinarsepara conseguir los objetivos glo-bales de la organización. Por ello,debemos replantearnos las estra-tegias de las diferentes áreas,además de la estrategia corporati-va o la de negocio:

Estrategia corporativa: defineel sector en que se halla la empre-sa. Se precisa revisar los términosy el alcance en el que se sitúa elnegocio. En el sector de la refrige-ración, por ejemplo, no se vendenneveras, se vende conocimientosobre técnicas de frío y conserva-ción de alimentos. También sevende conocimiento del usuario ydel comprador de refrigeradores.

Estrategia de negocio: explicacómo se compite dentro del sec-tor. Se expresa en términos de

ventajas competitivas, ya que sebasa en desarrollarlas y explotar-las utilizando de una forma deter-minada los recursos disponibles.Según Porter, las estrategias denegocio pueden ser tres: la venta-ja en costes, en diferenciación oen especialización. Tal y como he-mos definido la estrategia corpo-rativa, el recurso básico para ob-tener ventajas competitivas es elconocimiento. Por ello, nuestraestrategia de negocio debe cen-trarse en el conocimiento relevan-te para obtener dichas ventajas. Aeste conocimiento se le denominacore knowledge.

Estrategias funcionales: sonlas que se refieren a la estrategiaque sigue cada área funcional. Elpapel de coordinación entre lasdiversas áreas y con la estrategiade negocio es importante para al-canzar los objetivos generales me-diante el cumplimiento de los ob-jetivos de área. Cada área funcio-nal utiliza un conocimiento distin-to. Por ejemplo, el área financierarequerirá conocimientos sobregestión de tesorería o sobre polí-tica de crédito. El área de marke-ting probablemente esté más inte-resada en tener información ac-tualizada sobre el mercado y so-




bre sus clientes y en cómo em-plearla satisfactoriamente (conoci-miento que tal vez puede reflejarseen narrativas sobre mejores prácti-cas ante situaciones dadas). Porotra parte, dependiendo de la es-trategia de negocio, el conocimien-to requerido para las estrategiasfuncionales también es distinto. Sicompetimos en coste, nuestros in-genieros estarán centrados en me-jorar la eficiencia del proceso deproducción con tal de reducir cos-tes, y nuestro departamento decompras requerirá conocimientosobre diversos proveedores quenos permitan obtener las materiasprimas a mejor precio. Sin embar-go, si buscamos una ventaja pordiferenciación, lo más probable esque la empresa esté muy centradaen el consumidor y que nuestra in-geniería se oriente más hacia la in-novación en productos y las mejo-ras en calidad y valor añadido; elcoste no será tan decisivo para eldepartamento de compras, que ne-cesitará descubrir proveedores dematerias primas de alta calidad ocon mayores servicios.

Además, el proceso de implan-tación de la estrategia es un factorclave de éxito. Debe existir una cul-tura de mejora continua entre los

trabajadores, así como la necesi-dad de compartir los valores bási-cos sobre los que se edifica el sis-tema de GC.

Para que la GC pueda desarro-llarse en una organización se re-quieren tres valores fundamenta-les: el compromiso, la confianza yla cooperación19. No debemos per-der de vista que, en este sentido, latecnología adopta un papel com-plementario, ya que los factorescruciales para conseguir el éxito enun proyecto de GC son las perso-nas: en ellas es donde debe hallar-se la mayor fortaleza competitivade la organización.

b. Personas

Constituyen el eje central de laGC, ya que los trabajadores del co-nocimiento son los únicos capacesde generar conocimiento, deaprender, de mejorar, de ayudar, decompartir. De la calidad del equipodepende que se genere y se apro-veche el conocimiento organiza-cional. De los valores que sustenteel equipo depende que se esta-blezca la cultura apropiada paraque la GC pueda tener éxito. Asípues, las personas cuentan comofactor clave de éxito para que la GClogre sus objetivos.




c. Tecnología

Todo proyecto de GC tiene, enmenor o mayor medida, un com-ponente tecnológico que permiti-rá a las personas agilizar su traba-jo, comunicarse, acceder a una in-formación nueva y organizada.Gracias a la tecnología se pueden

hacer cosas con las que antes nisiquiera se soñaba.

La tecnología actual permitegestionar el conocimiento explíci-to de la compañía. El reto está enaveriguar cómo la tecnología pue-de ayudar a gestionar también elconocimiento tácito.

III.1. La evolución de la Gestión del Conocimiento

David Snowden20, del Institute ofKnowledge Management de IBM, sos-tiene que la GC es una disciplinadinámica. No en vano, su evolu-ción depende de la mejora de las

herramientas informáticas y de lacreatividad que se aplique en suutilización. Este experto distin-gue tres generaciones de GC, cadauna de las cuales tiene unas pre-ocupaciones distintas y ello haceque se aplique de forma diferente.


FASES PERIODO FOCO

1. Gestión del contenido Hasta 1995 Centrada en la creación, captación y dise-minación de información.

2. Búsqueda del conoci-miento tácito

Hasta 1999 Centrada en explicitar el conocimientotácito. Importancia de la narrativa.

3. Gestión del contexto Hasta la actualidad

Centrada en el contexto social para inter-cambiar conocimiento. Importancia de lafigura del líder.




Primera fase: la gestión delcontenido (hasta 1995). Se distin-guió por estar centrada en activi-dades de gestión de la informa-ción y en la utilización de basesde datos, que experimentarongran desarrollo. Se basó en lacreación, captación y disemina-ción de conocimiento explícito einformación.

Segunda fase: la búsquedadel conocimiento tácito (hasta elfinal del siglo XX). En esta fase losesfuerzos de la Gestión del Conoci-miento se centraron en explicitarel conocimiento tácito y en crearsistemas que localizasen al exper-to (tipo páginas amarillas). Se in-trodujo la gestión de narrativas,que consiste en la administraciónde bases de datos con historias deprofesionales relacionadas con sutrabajo. Dentro del método de na-rrativas se acostumbra a distinguirdos vehículos de transmisión21: lanarrativa (técnica tradicional queemplea el medio escrito) y la re-presentación (técnica dramática,con actores y entorno).

Tercera fase: la gestión delcontexto (actual). Se distingueprincipalmente por la importanciaotorgada al contexto social, queestá íntimamente relacionado con

la creación y transmisión de cono-cimiento. Deben crearse redes so-ciales que faciliten el contacto y laconexión entre personas. Se haconcentrado en la creación de es-pacios y momentos en los que lasredes de personas son un escena-rio de intercambio. En esta faseadquiere un papel fundamental lafigura del líder.

Como podemos ver, cada fasese centra más en un componenteque en otros. La primera se basaen la tecnología, la segunda en laspersonas y la tercera en los valoresy la cultura corporativa.

De hecho, hay autores que defi-nen la GC como un cambio culturalque pivota en la confianza. RobertBuckman -antiguo director ejecuti-vo de Buckman Laboratories-, porejemplo, apoya esta perspectiva22.Desde su punto de vista, paramantener el compromiso hay quemarcar un código ético. El de Buck-man Laboratories contemplaba lossiguientes principios básicos:

1. Respetar la individualidad eidiosincrasia diversa.

2. Crear el deseo de compartirmediante la comunicacióncontinua y positiva.




3. Imponer justicia, saber reco-nocer y compensar las con-tribuciones de los otros.

4. Planificar continuamente.

5. Dejarse guiar por principioséticos para que los trabaja-dores se sientan orgullososde la compañía en todo mo-mento.

Buckman aboga por el dinamis-mo de la GC; para él es como unviaje que evoluciona en el tiempo.También remarca el carácter críti-co de la estrategia y la convenien-cia de no perder de vista que elobjetivo último de la GC debe serofrecer el mejor servicio a losclientes.

III.2. Factores clave a tener en cuenta

Los riesgos que amenazan a lasorganizaciones que quieran po-ner en práctica un proyecto deGestión del Conocimiento son di-versos y hay que estar prevenidospara garantizar el éxito. En primerlugar, es necesario contar con elapoyo total de la gerencia, que setiene que involucrar y liderar elplan, ya que afecta a toda la orga-nización.

El riesgo más común es con-fundir la GC con un proyecto me-

ramente tecnológico. Como ya seha dicho, lo más importante de laGC es la cultura y, en definitiva,las personas. Si los empleados nose implican, aunque se dispongade la tecnología más puntera elresultado será un fracaso total. Sedeben tener en cuenta todos loscomponentes explicados, sin per-der de vista que la tecnología essólo un facilitador, no la base dela GC.

Un segundo riesgo consiste enempezar con un programa dema-siado ambicioso. Si el cambioafecta a diversos componentes(cultura, procesos...), se necesitatiempo para ir asimilando la nue-va situación. En algunas ocasio-nes, se recomienda empezar conproyectos piloto, de menor alcan-ce, para que se puedan medir losresultados y alcanzar los benefi-cios de la organización.

El tercer riesgo en el que sepuede caer es que sólo unas po-cas personas de la organizaciónlleven a cabo las directrices delproyecto. En este caso, el planquedaría “insulado”, no lograríainvolucrar al resto y se perderíanmuchas fuentes de nuevos cono-cimientos. No obstante, el mayorproblema reside en la mala orien-




tación de los valores que haya enla organización. El individualismoes sin duda el mayor obstáculoque puede haber en los proyectosde Gestión del Conocimiento. Per-sonas desmotivadas, sin ganas deaprender y mejorar, poco dispues-tas a trabajar en equipo y a colabo-rar, sin imaginación e ideas creati-vas, levantan las mayores barrerasa una buena creación, gestión ypotenciación del conocimiento.

Aunque no se alcance la solu-ción perfecta, lo importante es em-pezar a trabajar sobre ello. Leif Ed-vinsson, uno de los más reconoci-dos expertos en GC, sostiene que espreferible acertar aproximadamentea equivocarse con precisión23. Se hadicho muchas veces que el mayorcoste de un proyecto de Gestión delConocimiento estriba en no llevarloa cabo.

III.3. Retos de la Gestión del Conocimiento

Podríamos decir que nos en-frentamos a tres grandes retos:

a. Superación del tópico “Información es poder”. ¿Es natural compartir el conocimiento?

El elemento principal y deter-minante en la economía es el co-

nocimiento, entendido como al-go que se encuentra dentro de laspersonas pero que se puede crear,fomentar y distribuir en forma deespiral dentro de la organización.Es más, sólo a través de esta inte-racción entre las personas el co-nocimiento va creciendo y, de estaforma, se puede aplicar para inno-var en la organización. No obstan-te, la premisa básica es que el co-nocimiento se comparte y, paraello, hay que afrontar una serie debarreras: las luchas de poder, el“egoísmo de saber”, el individua-lismo, etc. Las empresas debenfomentar una cultura corporativaque esté compuesta por valorescomo la confianza, la colabora-ción y el compromiso. Sin esteambiente en las empresas y, portanto, en la economía en general,difícilmente se podrán implantarcon éxito proyectos de Gestióndel Conocimiento.

b. Se trata de gestionar “intangibles”. ¿Cómo se miden los conocimientos?

Según un célebre aserto, “no sepuede gestionar aquello que nose puede medir”. El conocimientose refiere a algo totalmente intan-gible, que no se puede ver, tocar,ni oír. Tratar de gestionar y poten-




ciar algo de naturaleza intangiblees, sin duda, un gran reto.

El principal problema de laEconomía del Conocimiento radi-ca precisamente en la naturalezadel recurso: su volatilidad e im-precisión. ¿Qué se entiende porconocimiento? ¿Cómo se puedemedir, fomentar y, en definitiva,gestionar? Al tratarse de algo in-tangible y que reside en el interiorde las personas, su gestión seconvierte en una dura tarea.

c. ¿De quién es la propiedad del conocimiento? ¿Dónde reside el conocimiento?

Hay autores que consideranque el conocimiento es algo per-sonal y que, por tanto, una organi-zación no puede poseerlo. Se tra-ta de una perspectiva epistemoló-gica autopoiética que defiende que

el conocimiento sólo puede resi-dir en las personas.

Las empresas, sin embargo,pretenden captar todo el conoci-miento tácito posible para conver-tirlo en explícito y así poderloaprovechar y “gestionar” en todala organización. En este puntoexiste un pequeño conflicto de in-tereses entre los “trabajadores delconocimiento” y la empresa. Lasorganizaciones tratan de aprove-char al máximo el conocimiento ylas capacidades de las personasque integran la empresa, pero re-sulta una tarea delicada si quierenrespetar la libertad de las perso-nas. ¿Las empresas tienen dere-cho a reclamar el conocimientoque adquiere un profesional en uncurso de formación? Y, por otro la-do, ¿el trabajador debe aprove-char todos sus conocimientos pa-ra la realización del trabajo?¿Dónde están los límites?

IV. CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual está lla-mado a ser el principal activo delas empresas del tercer milenio.En la actualidad, el valor de mer-cado de las empresas difiere -en

algunos casos, en gran medida-de su valor contable. Esto se debeprincipalmente a los menciona-dos activos intangibles que, a pe-sar de que aportan valor a la orga-




nización, no se reflejan en la conta-bilidad financiera de la empresa.

E l concepto de cap i ta lintelectual24 puede concretarse endos definiciones, una en térmi-nos positivos (de adición) y otraen términos negativos (plantean-do una sustracción). La primerasugiere que el capital intelectualde una empresa consiste en la su-ma del conocimiento de susmiembros y en la interpretaciónpráctica de este conocimiento, esdecir, en sus marcas, patentes,procedimientos, etc. La segundasugiere que el capital intelectuales cualquier cosa de naturalezaintangible que pueda generar va-lor. Es decir, responde a la dife-rencia entre el valor total de lacompañía y su valor financiero.

IV.1. Clasificaciones del capital intelectual

La investigación y los análisispropuestos para medir o valorarlos activos intangibles han dadolugar a gran cantidad de métodosy clasificaciones. Gracias a las su-gerencias de autores como Luthyy Williams25 se han empezado abuscar criterios de unificación. Eneste sentido, todos los métodos

propuestos se pueden clasificaren cuatro grandes grupos:

a. Métodos de Capitalizacióndel Mercado (MCM): calcu-lan la diferencia entre el va-lor de una empresa en elmercado de valores (la Bol-sa) y su valor según el balan-ce contable (Patrimonio delos Accionistas: Total de Ac-tivos menos Total de Deu-da). Esta diferencia se atri-buye al capital intelectual dela empresa.

b. Métodos Directos de eva-luación del capital intelec-tual (DIC): realizan una esti-mación del valor de los acti-vos intangibles y miden susdiversos componentes me-diante un proceso de valora-ción directa, con una meto-dología determinada. Estaevaluación se puede efec-tuar individualmente (unasola empresa) o de formaagrupada (un sector, porejemplo).

c. Métodos sobre el Retornosobre Activos (ROA): par-ten, en general, de un pro-medio de los beneficios an-tes de impuestos de una so-ciedad durante un periodo.




Esta cifra se divide por elpromedio de sus activostangibles durante el mismoperiodo. El resultado es elíndice conocido como ROA(Return On Assets), que secompara con el promedio desu sector. La diferencia ex-presa la desviación de laempresa respecto a otrasempresas y, en general, res-pecto a su sector. A través deotra serie de fórmulas se lle-ga a un valor aproximadodel capital intelectual de laempresa.

d. Métodos Scorecard-Cuadrode Mando (SC): se identifi-can los diferentes compo-nentes del capital intelec-tual y se generan indicado-res e índices que se explici-tan como tablas (scorecards) ocomo gráficos. Los MétodosSC son similares a los DIC,excepto por el hecho de queno se valoran monetaria-mente.

Sveiby presenta de forma agru-pada los veintiún métodos princi-pales de medición del capitalintelectual26. La siguiente tablalos resume:

MÉTODO AUTOR CATE-GORÍA

BREVE DESCRIPCIÓN y VALORACIÓN

Technology Broker

Brooking (1996)

DIC El valor del capital intelectual de una empresase calcula mediante un diagnóstico de las res-puestas de la empresa a 20 preguntas quecubren los 4 mayores componentes del CI.

Citation- Weighted Patents

Bontis (1996)

Se calcula un factor tecnológico basado en laspatentes desarrolladas en la empresa. El rendi-miento del CI se mide de acuerdo con elimpacto de sus proyectos de investigación ydesarrollo, mediante una serie de índices, talescomo el número de patentes y su coste res-pecto a las ventas.

Inclusive Valuation Methodo-logy (IVM)

McPher-son (1998)

Utiliza series de indicadores jerarquizados quese combinan y se enfocan en valores relativos,más que en absolutos. Valor Añadido Combi-nado = Valor Monetario Añadido combinadocon Valor Intangible Añadido.






The Value Explorer™

Andrie-ssen & Tiessen (2000)

DIC Es una metodología contable propuesta porKPMG para calcular y repartir valor a 5 tipos deintangibles: (1) Activos y dotaciones, (2) Capa-cidades y conocimientos tácitos, (3) Valorescolectivos y normas, (4) Tecnología y conoci-mientos explícitos, (5) Procesos: Procedimien-tos primarios y de dirección.

Intellectual Asset Valua-tion

Sullivan (2000)

Metodología para evaluar el valor de la Propie-dad Intelectual.

Total Value Creation, TVC™

Ander-son & McLean (2000)

Proyecto iniciado por el Canadian Institute ofChartered Accountants. Utiliza previsiones decash-flow a valor actual para reexaminar cómolos nuevos acontecimientos pueden afectar alas actividades planificadas.

Accounting for the Future (AFTF)

Nash (1998)

Es un sistema de proyecciones de cash-flow. Ladiferencia entre valores AFTF al final y al princi-pio del periodo es el valor añadido en esetiempo.

Tobin’s q Stewart (1997)

Bontis (1999)

MCM La “q” es la relación entre el valor de la empresaen el mercado de valores, dividido por el costede reemplazo de sus activos. Cambios en la “q”indican si se puede medir o no el rendimientoefectivo del CI de la empresa.

Investor Assigned Market Value (AMV™)

Stand-field (1998)

Toma como valor real de la compañía su valoren bolsa y lo divide en: Capital Intangible + (CIRealizado + CI Erosionado + SCA -“SustaniableCompetitive Advantage”-).

Market - to - Book Value

Stewart (1997)

Luthy (1998)

El valor del CI se considera como la diferenciaentre el valor en Bolsa de la organización y suvalor según su balance contable.






Economic Value Added (EVA™)

Stewart (1997)

ROA Calculado mediante el ajuste del beneficio de laempresa con cargos relacionados con los intan-gibles. Los cambios en el EVA dan una indica-ción de si el CI de la empresa es productivo o no.

Human Resource Costing & Accounting (HRCA)

Johan- sson (1996)

Calcula el impacto oculto de costes relaciona-dos con RR.HH. que reducen los beneficios delas empresas. Se realizan ajustes a la cuenta depérdidas y ganancias. El CI se mide calculandola contribución de los activos humanos divi-dida por los gastos indicados de RR.HH. capita-lizados.

Calculated Intangible Value

Stewart (1997)

Luthy (1998)

Calcula el exceso de retorno de los activos tan-gibles respecto a la media del sector y utilizaesta cifra como base para determinar la propor-ción de retorno atribuible a los activos intangi-bles.

Knowledge Capital Ear-nings

Lev (1999)

Los beneficios del CI se calculan como la pro-porción de beneficios normalizados por encimay por debajo de los esperados y atribuibles alos activos en libros.

Value Added Intellectual Coefficient

Pulic (1997)

Mide cuánto y con qué eficacia el CI y el capitalempleado crean valor, basándose en las rela-ciones entre los 3 mayores componentes: (1)Capital Empleado, (2) Capital Humano y (3)Capital Estructural.

Human Capital Inte-llectual

Jac Fitz-Enz (1994)

SC Se recogen series de indicadores del CapitalHumano y se comparan con una base de datos.Similar al HRCA.

Skandia Navigator™

Edvin- sson y Malone (1997)

Mide el capital intelectual a través del análisisde hasta 164 medidas (91 basadas en conoci-mientos y CI y 73 tradicionales) que cubrencinco componentes: 1) financiero, 2) cliente,3) procesos, 4) renovación y desarrollo y 5)humano.




Fuente: Sveiby, K.E. (2001).

No existe ningún método quecubra todas las necesidades, sinoque debe seleccionarse uno u otro

dependiendo del propósito, situa-ción y destino de cada organiza-ción.

V. CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Nonaka y Takeuchi, en su conoci-do y pionero libro La organizacióncreadora de conocimiento27, tratan de ex-plicar por qué las empresas japone-sas lograron alcanzar un notableéxito en los años setenta y ochenta.Sostienen que lo consiguieron prin-

cipalmente gracias a sus habilida-des para gestionar conocimiento.Más concretamente, gracias a la ca-pacidad que desarrollaron paracrear nuevos conocimientos, difun-dirlos entre sus miembros y mate-rializarlos en productos y servicios.



Value Chain Score-board™

Lev (2002)

SC Matriz de indicadores no financieros en trescategorías, de acuerdo con el ciclo de desarro-llo: Descubrimiento/ Aprendizaje/ Implementa-ción/ Comercialización.

IC-Index™ Roos, Dra-gonetti y Edvin- sson (1997)

Consolida todos los indicadores individualesque representan propiedades intelectuales ycomponentes en un solo índice. Las modifica-ciones en el índice se relacionan con cambiosde valoración de la empresa en el mercado.

Intangible AssetMonitor

Sveiby (1997)

La Dirección selecciona unos indicadores, deacuerdo con los objetivos estratégicos de laempresa, para medir cuatro componentes deactivos intangibles: 1) crecimiento, 2)renova-ción, 3) eficiencia y 4) estabilidad.

BalancedScore Card

Kaplan y Norton (1992)

Se miden los resultados de la compañíamediante indicadores que cubren cuatro pers-pectivas: 1) financiera, 2) cliente, 3) procesosinternos y 4) aprendizaje. Los indicadores sebasan en los objetivos estratégicos de laempresa.




En primer lugar, estos autorestrabajan el conocimiento bajo dosdimensiones básicas: la episte-mológica y la ontológica. La di-mensión epistemológica se refierea la distinción entre conocimientotácito y explícito. Esta clasifica-ción resulta básica, ya que la clavede la creación de conocimiento esla interacción entre ambas cate-gorías. Por otro lado, la dimen-sión ontológica se centra en losniveles de agrupación del conoci-miento (individual, grupal, organi-zacional e interorganizacional). Através de estas dos dimensiones,se genera una espiral de creaciónde conocimiento cuando la inte-racción de conocimiento tácito yexplícito se eleva dinámicamen-

te, de un nivel ontológico bajo aotros más altos.

A esta interacción del conoci-miento tácito con el explícito se lellama “conversión del conoci-miento” y se manifiesta en cuatroformas diferentes: socialización,exteriorización, combinación e in-teriorización.

El siguiente gráfico refleja estain te rpre tac ión de Nonaka yTakeuchi. En el eje horizontal serepresenta la dimensión ontológi-ca, la referida al nivel de agrega-ción del conocimiento: individual,grupal, organizacional e interorga-nizacional. En el eje vertical apa-rece la dimensión epistemológica,relacionada con el tipo de conoci-miento: tácito o explícito.

Fuente: Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995).




La espiral de conocimiento tratasimbolizar el paso del conocimien-to tácito individual al conocimientoexplícito interorganizacional, a tra-vés de los factores de la “conversióndel conocimiento”, esto es, sociali-zación, exteriorización, combina-ción e interiorización. Antes de pro-seguir, vale la pena detenernos aanalizar cada uno de estos factoresde conversión.

V.1. Factores de conversión del conocimiento

a.De tácito a tácito: SOCIALIZACIÓN

Se trata del proceso de compar-tir experiencias y conocimientostácitos. Un individuo puede adqui-rir nuevos conocimientos tácitosdirectamente de otras personas sinusar el lenguaje verbal. Por ejem-plo, los aprendices que trabajancon sus maestros y aprenden unoficio a través de la observación, laimitación y la práctica. La clave pa-ra obtener conocimiento tácito esla experiencia.

b. De tácito a explícito: EXTERIORIZACIÓN

Se trata del proceso a travésdel cual se enuncia el conoci-miento tácito en forma de concep-

tos explícitos; por ejemplo, a tra-vés de metáforas, analogías, con-ceptos, hipótesis o modelos.Cuando queremos expresar unaimagen utilizamos, normalmente,un lenguaje. El uso de ese lengua-je es una forma de exteriorizar unconocimiento tácito.

c. De explícito a explícito: COMBINACIÓN

Se trata del proceso de sistema-tización de conceptos a través delque se genera nuevo conocimien-to. Es decir, los individuos inter-cambiamos y combinamos conoci-mientos explícitos empleando me-dios: documentos, conversaciones,imágenes, etc. Dentro de esta clasi-ficación está incluida la educaciónformal, ya sea en escuelas de nego-cios o dentro de las organizaciones.

d. De explícito a tácito: INTERIORIZACIÓN

Se trata del proceso de conver-sión del conocimiento explícito enconocimiento tácito. Está muy rela-cionado con el “aprender hacien-do”. Una vez que las personas asi-milan el conocimiento generado através de los otros procesos, lo in-corporan a su know how personal;con lo que se incrementa en granmedida su valor.





V.2. Contexto necesario para la organización

El papel de la organización en elproceso de creación de conoci-miento es básico. La empresa hade proveer el contexto apropiadopara facilitar las actividades degrupo y fomentar el aprendizaje denuevo conocimiento por las perso-nas. Nonaka y Takeuchi destacancinco condiciones necesarias parafacilitar esta creación de conoci-miento dentro de la organización:

a. Intención

La intención se define como laaspiración que una empresa tienepara alcanzar una meta concreta.En este sentido, la empresa debe

de tener una estrategia que ayudea desarrollar la capacidad de laempresa para crear, adquirir y acu-mular conocimiento.

b. Autonomía

Se trata de permitir que las per-sonas que integran la organizacióntrabajen de la manera más autóno-ma posible. De este modo, se con-sigue que estén más motivadas,que incrementen las posibilidadesde encontrar oportunidades ines-peradas y que se sientan más inte-gradas dentro de la organización.

c. Fluctuación y caos creativo

Ambos aspectos estimulan lainteracción entre la organización y




el ambiente externo. La fluctua-ción se refiere a una ruptura conrutinas o hábitos adquiridos en laempresa, que provoca que se to-me una actitud de búsqueda denuevas soluciones.

d. Redundancia

Se refiere a la existencia de in-formación que va más allá de losrequerimientos operacionales in-mediatos de los miembros de laorganización. Compartir el cono-cimiento redundante permitecompartir el conocimiento tácito,ya que tener la misma informa-ción adicional ayuda a entender elpapel que cada uno representa enla empresa y a conocer más sobrela forma de comunicar de los de-más dentro del contexto de la or-ganización.

e. Variedad de requisitos

La diversidad interna de unaorganización es la quinta condi-ción necesaria para ayudar a fo-mentar la espiral del conocimien-to. Ésta se puede generar a travésde la combinación de informaciónde una forma distinta, flexible, rá-pida e igual para todos los miem-bros de la organización.

V.3. Estructura “hipertexto” para las organizaciones del conocimiento

Los enfoques clásicos de orga-nización de empresas se basan enun modelo jerárquico formal, típi-co de las entidades mecanicistas.Una de las principales caracterís-ticas de este modelo es que la in-formación de la empresa se gene-ra y fluye desde los altos directi-vos hacia las personas de nivelesinferiores. En este modelo se asu-me intrínsecamente que el cono-cimiento que aporta más valor esel de la parte superior de la pirá-mide

En contraste con él, ha surgidoun nuevo modelo de organizaciónbasado en la flexibilidad y en laautonomía, en el que se eliminatodo tipo de jerarquía y se adoptauna estructura plana y horizontal.Todos los individuos de la organi-zación son susceptibles de crearconocimiento, pero se incide másen la autonomía que en la interac-ción de unos con otros.

El primer modelo es adecuadopara gestionar el conocimientoexplícito, pero se ignora el conoci-miento tácito que se genera en losniveles medios e inferiores de laorganización. Sin embargo, el se-




gundo modelo facilita mucho laGestión del Conocimiento tácito,pero no fomenta que se compartay distribuya.

Nonaka y Takeuchi proponenuna nueva estructura organizacio-nal, de tipo “hipertexto”, que per-mita a una compañía crear y dis-tribuir conocimiento de forma efi-caz y continua. Este modelo secentra en los directivos de rangomedio, considerados como líde-res de equipo que están en con-tacto con los altos directivos y conlos rangos inferiores. Los mandosmedios representan un papel cla-ve en la creación de conocimientoorganizacional, son el puente en-tre las líneas estratégicas y lapuesta en práctica del día a día.En ellos son esenciales las capaci-dades de trabajo en equipo y deliderazgo.

En este sentido, la organiza-ción del conocimiento se enmarcadentro del modelo antropológicoo humanista28, que entiende la or-ganización como una instituciónque encarna unos valores concre-tos que han de ser compartidospor todos sus miembros. Tal y co-mo hemos visto, la persona es elcentro de la organización del co-nocimiento, en tanto que ser ca-

paz de generar nuevos conoci-mientos y de interiorizar los yaexistentes. La organización delconocimiento se basa en que laspersonas que la forman encarnenlos valores de confianza, compro-miso , i lus ión por mejorar yflexibilidad29.

V.4. Las personas, base del conocimiento

Es importante destacar queson las personas, y no la organiza-ción, quienes deben llevar a cabosiempre la creación de conoci-miento. La organización, comoente, no puede propiamenteaprender: son las personas que laintegran las que aprenden, distri-buyen y aplican los nuevos cono-cimientos. Éste es un punto clave,ya que reconoce que la personaestá en el centro de la organiza-ción: es el punto de apoyo paraque la organización pueda crecer,mejorar y aportar soluciones coneficacia y creatividad.

A pesar de que la Gestión delConocimiento se ha presentadoen ocasiones como una innova-ción tecnológica, un proyecto deinversión o una mera gestión de lainformación, se ha convertido enuna rotunda vuelta a la concep-




ción humanista de la empresa, enla que las personas, con sus acti-tudes, aptitudes y habilidades,conforman la base y el valor pri-mordial de la organización. Comoafirma J. Pfeffer30, el éxito no pro-cede de tener una buena estrate-gia, sino de su correcta implanta-ción, y esa capacidad de implan-tación depende de las personasque forman parte de la organiza-ción, de cómo son tratadas, desus capacidades y competencias,así como de sus esfuerzos porcontribuir al objetivo común.

V.5. Ba, la plataforma de creación del conocimiento

Para crear y explotar el cono-cimiento de forma efectiva den-tro de la organización es necesa-rio tener en cuenta el tiempo y elespacio. Por eso resulta intere-sante el concepto Ba introduci-do por el filósofo japonés KitaroNishida31 y aplicado a la GC porNonaka y Nishiguchi32. Se pue-de definir Ba como la plataformao medio en el que el conoci-miento es creado, compartido yexplotado. No se refiere sólo aalgo físico sino a todo aquelloque puede afectar a las actitu-des, valores y retos de las perso-

nas. Uno de los mayores cam-bios de los últimos años se hadado en la percepción del espa-cio y del tiempo: en sólo dos ge-neraciones se ha producido unacortamiento incesante del ci-clo de vida de los productos. Es-te sorprendente cambio ha acen-tuado el carácter multidiscipli-nar del conocimiento y ha pro-vocado el nacimiento de socie-dades profundamente interacti-vas, en las que se combinan eltrabajo, la educación y el ocio.

Por tanto, un aspecto centralde Ba es la interacción. El cono-cimiento no se crea de forma in-dividual sino que, en gran medi-da, se genera de forma incre-mental con la interacción de laspersonas. Ba ayudará a que sefomente y fluya con más facili-dad esa creación, difusión y apli-cación en las organizaciones. Pa-ra lograr que el conocimiento segestione de forma correcta no essuficiente con ocuparse de losaspectos físicos (comunicaciónde informes, formación específi-ca, biblioteca corporativa. etc.) yde los aspectos virtuales (e-mail,carpetas compartidas, porta-les...); también es necesario ha-cerse cargo de los aspectos rela-




cionados con las personas (cul-tura de empresa, incentivos, ex-periencias, valores corporativos,etc). Estos tres ámbitos tienenuna influencia tremenda en lageneración y aplicación de nue-vos conocimientos.

La empresa debe proporcio-nar un contexto adecuado paraque los individuos generen co-nocimiento e interactúen paraque éste se integre y se transfie-ra hasta convertirse en conoci-miento organizativo.

VI. FACILITADORES TECNOLÓGICOS

De manera general, cabe afir-mar que las empresas que no ini-cian proyectos de Gestión del Co-nocimiento se resisten a hacerlobásicamente por dos motivos:bien porque no dan prioridad alinflujo del conocimiento o bienporque desconocen sus posibili-dades.

Sin duda, la GC está basada enla tecnología, pero es más quetecnología. Es cierto que el desa-rrollo espectacular del sector delas TIC ayuda en gran medida aque la comunicación sea más flui-da y la información más accesiblea un coste reducido. Por tanto, latecnología provoca un fuerte in-cremento de la productividad alaumentar la eficacia y reducir elcoste de la inversión. Pero losproyectos de GC no son en esen-cia tecnológicos, aunque se apo-

yan en la tecnología para facilitarel acceso y la comunicación delconocimiento.

Un 62% de las empresas de lamuestra tomada por Cap Gemini33

afirma haber empezado o comple-tado algún proyecto de GC. ¿Quédificultades se han encontrado?Fundamentalmente alguna de es-tas cinco:

• Resistencia al cambio.• Falta de adaptación empre-

sarial.• Falta de apoyo a la direc-

ción.• Falta de personal cualificado.• Falta de medios tecnológi-

cos.Todos los puntos parecen de

sentido común. Dado que ya he-mos analizado los aspectos direc-tivos y los humanos, podemoscentrarnos ahora en el último




punto: ¿qué papel representa latecnología en la Gestión del Co-nocimiento?

Los principales facilitadorestecnológicos que se utilizan hoyen día son los siguientes:

a. Gestión Documental

El paso previo a la GC es unabuena gestión de la informaciónque está diseminada por la orga-nización y que se genera de formacontinua. Las soluciones de Ges-tión Documental apuntan a captu-rar, archivar, indexar, gestionar,combinar y distribuir la informa-ción, tanto interna como externa,para crear un repositorio único.

La Gestión Documental no tie-ne por qué limitarse únicamenteal escaneo de albaranes y facturas,aunque su manejo ha avanzandoenormemente gracias a la evolu-ción de la firma electrónica y otrosmecanismos de seguridad. Losdocumentos que puedan teneruna utilidad en el futuro tambiénpueden archivarse y gestionarse,de tal forma que se optimice elbeneficio que reportarán. Sin em-bargo, debemos pensar en todaslas oportunidades que el avancede las tecnologías de la informa-ción permite.

Hoy en día es posible ya archi-var digitalmente todos los estímu-los sensoriales, excepto los perci-bidos por el tacto. En el sector dela pigmentación, por ejemplo, seutilizan espectrofotocolorímetros.Aunque con el software adecuadopueden indicarnos la composi-ción química que debe tener elcolorante para obtener el mismocolor en un material determinado(plástico, poliuretano, poliéster,etc.), no sólo hacen fichas digita-les sobre las características técni-cas del color. Con un sistema ade-cuado de gestión documental, elespectrofotocolorímetro repre-senta una fuente de conocimientode base que permite dar serviciosde valor añadido a los clientes,mejorando la eficiencia del proce-so. Directamente, ofrece mayorcapacidad en la personalizacióndel servicio, ya que posibilita queun usuario con una muestra de-terminada pueda generar un pig-mento de color idéntico. Además,se genera conocimiento sobre co-lores que no aparecen en cartasestándar (RAL, Pantone, etc.) yque, después, permiten ofrecermayor variedad sobre un catálogo-de conocimiento de producción-propio.




En la misma línea, son inimagi-nables las posibilidades de unaparato como Pinoke en el ámbitosectorial de la perfumería. Pinoke,desarrollado por Aroma Jet, permi-te reproducir olores que previa-mente se han almacenado en so-porte digital según unas variablesdadas. Las aplicaciones para ob-tener conocimiento de las prefe-rencias del mercado de fraganciaspueden representar una revolu-ción. Existen productos similaresque crean gustos en tiras de papelcomestibles; sus aplicaciones enrelación con la alimentación y lahostelería podrían ser también re-volucionarias: la formación vir-tual de énologos, por ejemplo.

b. Groupware e Intranet Corporativa

Se trata de sistemas de trabajoen grupo que forman un entornode mensajería sólido y ampliableen el que se combinan funcionespara compartir información de ma-nera activa. Permiten gestionar do-cumentos y recursos, y reúnen to-do un conjunto modular de aplica-ciones de colaboración: correoelectrónico, comunicaciones y dis-cusiones en grupo, trabajo com-partido de documentos, calenda-rios de recursos y grupos, etc.

La Intranet (o Extranet, si esaccesible desde Internet) es unmedio aglutinador del resto de lasherramientas. Organiza accesos adiferentes tipos de recursos, co-mo por ejemplo las herramientasde GC. Su base es una interfaz deusuario ágil y escalable que facili-ta el acceso a los elementos men-cionados. De esta forma el nave-gante puede acceder rápidamen-te al recurso necesitado (un docu-mento en concreto, un foro de ex-pertos, un programa de mensaje-ría electrónica o la base de datosde clientes) y mejora el flujo deinformación y el coste de transac-ción asociado. En algunas ocasio-nes, la Intranet corporativa se de-nomina también portal, y es la zo-na de trabajo o workplace desdedonde las personas que integranla organización van a desempeñarsu labor.

El Groupware se refiere al con-junto de aplicaciones y protocolostecnológicos que permiten a losusuarios comunicarse y transmi-tir información entre ellos. Tam-bién puede incluir herramientasde organización para grupos detrabajo; como, por ejemplo, ges-tores de proyectos. Sin embargo,no es únicamente un conjunto de




herramientas informáticas. Loesencial del Groupware es su filoso-fía: ayudar a los usuarios a traba-jar en colaboración. Esto no signi-fica que el Groupware vaya a susti-tuir a la comunicación tradicional,sino que la complementa median-te las ventajas que aporta, espe-cialmente en la demolición de ba-rreras de espacio y tiempo.

Las herramientas de Groupwareorganizativo suelen agruparse,por norma general, en una Intra-net. Las más conocidas tal vezsean el correo electrónico, loschats, los foros y la videoconferen-cia. No obstante, existe una grancantidad de posibilidades. Progra-mas gratuitos como el Netmeetingde Microsoft, tienen la opción decompartir aplicaciones o una piza-rra virtual entre usuarios. Otroscomo iVisit permiten manteneruna videoconferencia con decenasde usuarios de forma simultánea ycompartir archivos. Es más, losadministradores remotos, comoTerminal Server o VNC, permiten ac-ceder al terminal de un usuario ysolucionar sus problemas técni-cos e informáticos mostrándoletodos los pasos, en tiempo real yen su propia pantalla.

En general podemos reseñar dostipologías básicas de Groupware:

• Asíncrono: Trabajan en tiem-po distinto. No hace faltaque el emisor y receptor co-incidan en el mismo mo-mento de tiempo. Los ejem-plos claros son el correoelectrónico y los foros.

• Síncrono: Trabajan al mismotiempo. Emisor y receptordeben coincidir en el tiempopara que la comunicaciónsea factible. El chat o la vi-deoconferencia son herra-mientas síncronas.

El Groupware tiene tres propósi-tos básicos:

• Comunicación: compartir in-formación.

• Coordinación: ayudar a or-ganizar mejor las tareas delindividuo en relación con elgrupo.

• Colaboración: incentivar alas personas a trabajar enequipo.

c. CRM (Customer Relationship Management)

El CRM es una tecnología queayuda a monitorizar las interac-ciones de la empresa con susclientes y a incrementar su satis-




facción. Suele consistir en siste-mas de extensas bases de datoscon información sobre los clien-tes. Este compendio de informa-ción permite un trato más indivi-dualizado, mediante la implemen-tación de técnicas de marketingone-to-one. Una estrategia de CRMbien aplicada permite disminuirlos costes de venta y aumentar laretención de clientes; por ello, noes de extrañar que el CRM sea unaprioridad para 4 de cada 5 empre-sas de las Fortune 100034.

Un estudio sobre CRM en elsector de las comunicaciones, rea-lizado por Deloitte Research35, distin-gue tres generaciones en la filoso-fía de las relaciones con el cliente.Tal y como sucede con la mayoríade los cambios, las transformacio-nes en este terreno han sucedidode forma gradual. En el CRM, aligual que en la GC, los proyectosdeben ir redefiniéndose a medidaque pasa el tiempo, en un procesode mejora continua que se reflejaen toda la organización y en su cul-tura. Por ello, la segunda fase esun estadio intermedio entre unanonimato completo del cliente(pero con conocimiento de susproblemas) y un conocimientocompleto del cliente como perso-

na individual, con unas preferen-cias y un historial de relacionescon la empresa únicos. Según el ci-tado estudio, pueden establecersetres etapas en la historia del CRM,según sus aplicaciones y objetivosorganizacionales:

• Primera generación: su tec-nología se basaba básica-mente en call centers automa-tizados. Los productos sevendían en masa a clientes.Se enfocaba a reducir cos-tes en la asistencia técnica aproblemas y a la recepciónde quejas de clientes enfa-dados.

• Segunda generación: en estafase se utilizan los SIC (Sis-temas de Información deClientes) conjuntamente conlos call centers automatizados.

• Tercera generación: se per-mite la personal izacióncompleta. El propio clientees quien se sirve, mediantela integración del SIC con lared de información. Las em-presas ofrecen productospersonalizados en respues-ta a las necesidades plan-teadas por los consumido-res. Sus objetivos se centranen mejorar la experiencia de




los clientes y el valor añadidodel producto. Las herramien-tas tecnológicas actúan co-mo facil itadores para elself-service de los clientes. Re-presenta un replanteamien-to completo de la organiza-ción hacía una filosofía cen-trada en producir beneficiossuperiores a los clientes.

d. Data Warehouse

Se puede definir como un granalmacén de datos objetivos de laempresa, del que se extrae infor-mación para realizar análisis e in-formes que permitan mejorar latoma de decisiones. Gestiona da-tos operativos (los que sirven parael funcionamiento de la empresa)e informativos (se utilizan paragestionar la empresa). Permitenque la información de gestión seahomogénea, accesible y actualiza-da y ayuda al proceso de toma dedecisiones.

Algunos ERPs (Enterprise Resour-ce Planning, Planificación de Recur-sos de la Empresa), como SAP,utilizan grandes bases de datos deWarehouse que automatizan algu-nas decisiones y acciones operati-vas sistemáticas. Los más habi-tuales son la gestión de aprovisio-

namientos, la gestión de tesoreríay el pago de nóminas.

e. Data Mining

Herramientas de “minería dedatos” basadas en técnicas esta-dísticas y de inteligencia artificialque pretenden encontrar relacio-nes o patrones comunes de con-ducta y, de esta forma, sacar con-clusiones útiles.

Data Mining, por ejemplo, pue-de aplicarse a bases de datos so-bre ventas realizadas a los clien-tes con el objeto de obtener pa-trones de compra similares; es de-cir, perfiles de consumo y de clien-te que permitan la optimizaciónde las ventas cruzadas y la fideli-zación de los compradores.

f. eLearning

El aprendizaje electrónico (elec-tronic learning) consiste en utilizarsoportes digitales como medio detransmisión de la documentacióndirigida a los estudiantes. Porello, suele tratarse de un métodode formación no presencial y cen-trado en el uso de herramientasinformáticas. Aunque gracias a In-ternet se ha popularizado mucho,ya que las tecnologías web soncompatibles con todos los siste-




mas y plataformas y permiten lle-gar a todo el mundo, el eLearningexistía desde hace tiempo: pense-mos en los cursos en CD, espe-cialmente de idiomas. Incluso al-gunas escuelas presenciales basa-ban su método en un software simi-lar (por ejemplo, Wall Street y Ope-ning). Es decir, el eLearning no im-plica que toda la formación debahacerse a distancia. En Cisco com-binan su v-Lab con clases presen-ciales. También es necesario utili-zar la creatividad y ser capaces dever todo lo que las TIC puedencontribuir a mejorar el proceso deaprendizaje: permiten que cadaalumno avance a su ritmo, favore-cen una mayor dedicación y lo-gran mayores tasas de motivaciónen los alumnos. También debeexistir un sistema que posibilite laresolución eficaz de las dudas delos alumnos mediante profesores

virtuales y las herramientas deGroupware que marquen las pautasidóneas para ello. No se trata tansólo de publicar electrónicamenteunos apuntes o de grabar unas se-siones magistrales, sino que con-siste en crear un sistema electró-nico de aprendizaje, en todo elsentido de la expresión. Un centrode formación electrónica debeequipararse y mejorar en lo posi-ble respecto a un centro de forma-ción físico.

Como en todas las herramien-tas de GC, los valores que lo im-pulsan son sus elementos másimportantes. El eLearning implicacompromiso y un deseo fervientepor la mejora mediante el apren-dizaje continuo. Si no se da estasituación, no se conseguirán losobjetivos marcados ni con la me-jor plataforma del mercado.

VII. UNA NUEVA FIGURA EN LA ORGANIZACIÓN: EL CKO, LÍDER HUMANISTA

Diversas acepciones denomi-nan a esta nueva figura de las or-ganizaciones del conocimiento:gestor del conocimiento, chiefknowledge Officer (CKO), director de

capital intelectual, director deaprendizaje organizacional, etc.No es todavía una figura frecuenteen las empresas, pero su presen-cia se va incrementando de forma




paralela al desarrollo de la sensi-bilidad por la sociedad del cono-cimiento.

El gestor del conocimiento tie-ne que ser, ante todo, una perso-na que conozca bien la organiza-ción en la que trabaja, que esté fa-miliarizada con las costumbres yformas de hacer de los emplea-dos. Su formación de origen es in-diferente, aunque por regla gene-ral se trata de profesionales quehan complementado sus estudiosde tecnologías de la informacióncon módulos de gestión empresa-rial.

Los designados para este rolsuelen ser personas vitalistas, en-tusiastas y con capacidad paratransmitir ese entusiasmo al restodel equipo. Además, se requiereque sean curiosas y reflexivas yque estén dispuestas a aprenderde los demás. Deben considerarque compartir conocimiento esuna práctica que puede mejorarradicalmente toda organización yanteponen esto a cualquier otroobjetivo de negocio.

La presencia del CKO en lasempresas viene justificada por losahorros en costes y por el aumen-to de la productividad derivadosde su actividad. El CKO debe pro-

curar manifestar de forma mensu-rable los resultados de la GC. Unejemplo paradigmático es el deKent Greenes, el CKO que permi-tió a BP ahorrar 260 millones dedólares en 1998.

El líder del conocimiento sabeapreciar en la realidad empresa-rial quiénes (áreas funcionales,equipos o personas) son deman-dantes de conocimiento y quiénesson proveedores del mismo. Deesa forma, implanta métodos ysistemas que les permitan inte-ractuar. Hay que tener en cuentaque tanto los demandantes comolos proveedores de conocimientopueden ser externos o internos.Por ejemplo, si se quiere implicarmás a los suministradores en unproyecto, habrá que darles la in-formación y el conocimiento ne-cesarios: se convertirán en de-mandantes externos de conoci-miento.

Capshaw y Koulopoulos36 dis-tinguen cuatro figuras distintas deliderazgo del conocimiento:

• Analista del conocimiento(knowledge analyst): es el res-ponsable de recolectar, or-ganizar y diseminar el cono-cimiento de forma general,según se le demande.




• Director del conocimiento(knowledge manager): se encar-ga de coordinar los esfuer-zos de los ingenieros, tecnó-logos y analistas. Se requie-re su figura para evitar la “in-sulación” en los proyectosde GC.

• CKO (chief knowledge officer): sufunción es la coordinaciónde todo el liderazgo de co-nocimiento de la empresa.

• Asistente del conocimiento(knowledge steward): ayuda aotros a que aprendan a utili-zar las herramientas queofrecen las nuevas tecnolo-gías y les muestra cómopueden mejorar su propiaGestión del Conocimiento.Debe tener un pensamientoconceptual que le permitaver la relación entre el cono-cimiento y la estrategia.

En esencia, el CKO debe desa-rrollar y potenciar, principalmen-te, dos tipos de habilidades: lasde liderazgo y las de gestión.

VII.1. Cualidades del liderazgo

Tal como comenta Álvarez deMon37, la misión del liderazgo enesta era estriba en dirigir el proce-so de aprendizaje humano, fo-

mentar la inteligencia y la libertady suscitar talento y líderes invisi-bles y tranquilos, que suplan a los‘líderes’ carismáticos y personalis-tas.

Así pues, los gestores del cono-cimiento necesitan ser personasemprendedoras. Se ven a sí mis-mas como constructoras, comopioneras de una nueva actividad ofunción. Reconocen el riesgo quesupone tener que dejar "bien alto"un pabellón en el que no existenprecedentes y sabe que los demásesperan mucho de él. Al fin y alcabo, los sistemas que soportanla GC mueven mucho dinero y haynumerosas empresas que han in-vertido a largo plazo para que esemercado sea rentable. Los gesto-res del conocimiento llegan a serincluso visionarios, ya que debensaber cuál es la idea de organiza-ción que sus superiores tienen enmente. Además, también tienenque ser consultores, deben escu-char las ideas de los demás e in-corporarlas a su proyecto de tra-bajo y, cómo no, ser responsablesde que la información circule y deque el sistema se vaya abriendogradualmente a toda la organiza-ción. Para esto tienen que ser per-sonas "sociables" y saber liderar




los grupos que se crean en cual-quier empresa.

VII.2. Cualidades de la gestión de la innovación

Para este puesto resultan fun-damentales dos habilidades: opti-mizar la inversión en TIC que hahecho la empresa y crear entornossociales que propicien la comuni-cación. El CKO necesita entendercómo las tecnologías pueden ayu-dar a capturar, a aprovisionar, aexplorar y, desde luego, a compar-tir conocimiento. Algunas de es-tas tecnologías son nuevas y, en elmercado, cada día aparecen másinnovaciones. Por eso, la personaque desempeñe este cargo tieneque estar lo suficientemente in-formada como para evaluar las so-luciones tecnológicas que mejorse ajusten a su modelo de empre-

sa, cuál es el mejor momento paraimplantarlas y hasta qué puntoson necesarias. En algunas oca-siones, el CKO tiene que hacer depatrocinador del proyecto, tieneque ser su mejor "vendedor" y tie-ne que trabajar con el director desistemas de información. Por estemotivo, necesita cierto conoci-miento técnico para mantenerdiálogos inteligentes con el de-partamento de sistemas, que, afin de cuentas, es su primer "cam-po de batalla".

Con todo esto, resulta evidenteque el puesto de CKO no debe sersimplemente una evolución delde director de Recursos Huma-nos. La Gestión del Conocimientopuede ser una opción interesantepara los profesionales de las TIque quieran mostrar sus habilida-des como "visionarios".

VIII. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

Ya en los años setenta se reco-noció que la innovación es un fac-tor estratégico clave para la com-petitividad sostenible de las em-presas. El gran desarrollo de latecnología, el aumento de loscambios en el entorno y el acorta-

miento del ciclo de vida de losproductos ha provocado una ges-tión urgente de los procesos deinnovación. Para ello se requie-ren organizaciones inteligentes(learning organizations o smart organi-zations), que innoven de forma




continua para adaptarse a lascambiantes condiciones del mer-cado y del entorno. Este tipo deorganizaciones aprovechan todoel conocimiento que aporta cadauno de sus miembros. De esta for-ma, la empresa se convierte en unorganismo único, dinámico y conunas competencias esencialesmuy difíciles de imitar. La organi-zación del conocimiento basa suventaja competitiva en su activomás preciado, el conocimiento,cuyos frutos vienen de la innova-ción continua.

En esta era de la información ydel conocimiento innovar es laclave. Por eso, se precisa:

• Capacidad para crear nuevoconocimiento mediante laexperiencia, las aptitudes yel cambio de actitud en lacultura de la organización.

• Integración con la estrate-gia corporativa.

• Mejora de la comunicación.

• Identificación de las fuentesde conocimiento y habili-dad para transferirlo eficaz-mente.

• Medición de los resultados apartir de los datos, la infor-mación y el conocimientointerno y externo.

• Recorte de los tiempos de lapuesta en marcha de proyec-tos.

• Optimización de los proce-sos e incremento de la pro-ductividad.

• Utilización más eficiente delos recursos existentes den-tro de la organización.

• Creación de un círculo vir-tuoso entre el aprendizajeindividual y el de la organi-zación.

Nelson38 define la innovacióncomo un cambio que requiere unconsiderable grado de imagina-ción: constituye una ruptura conlas formas establecidas de hacerlas cosas y, con ello, crea una nue-va capacidad. Esta idea se ponede manifiesto que la innovaciónes principalmente un cambio, unchoque, una ruptura que necesitade unos ingredientes poco fre-cuentes en la vida diaria de lostrabajadores: imaginación y crea-tividad. Estos dos valores sonpropios de las personas compro-metidas con la organización y mo-tivadas por el trabajo que reali-zan. Las organizaciones del cono-cimiento premian a las personasque aportan ideas, que son flexi-bles, que buscan la mejora perso-




nal y organizacional, que estáncomprometidas con el éxito em-presarial, que dan soluciones altrabajo diario y que tienen capaci-dad de aprendizaje.

La innovación es, por tanto,esa nueva forma de hacer las co-sas, diferente a la habitual, queaporta mayor valor. A través deesa novedad se genera una nuevacapacidad para la organización.Lo importante no es realizar gran-des transformaciones sino incor-porar a la cultura de la empresauna apertura al cambio y a la in-novación. Sólo así se tendrá la fle-xibilidad necesaria para mejorartodos los aspectos de la empresanecesarios para alcanzar la exce-lencia.

VIII.1. La estrategia del conocimiento: la innovación

La estrategia del conocimientodebe identificarse como la princi-pal necesidad para la organiza-ción. Los puntos más importantesque deben tenerse en cuenta sonla arquitectura, la tecnología y lacultura. En este sentido, el diseñode la estrategia debe seguir cier-tas pautas esenciales:

• El mejor conocimiento es elque crea innovación. En En-

tovation lo saben bien. DebraAmidon afirma que la inno-vación es la base del negociode esta empresa. A su vez, lainnovación depende del co-nocimiento y de la compren-sión de la información39. La“tormenta de destruccióncreativa” de Schumpeter re-fleja que la innovación no só-lo crea ventajas competitivassino que, también, destruyelas de otros. Refleja tambiénque el liderazgo en el merca-do se obtiene mediante la in-novación y no por medio dela imitación. Esta innova-ción puede ser el resultadode la creación de nuevos pro-ductos o procesos o de lapuesta en práctica de nuevasformas de hacer negocios; esdecir, nuevas vías de compe-tir.

• La innovación es experien-cia. Innovar permite ser losprimeros en experimentarcon un producto, un procesoo una nueva forma de com-petir. La curva de experien-cia, íntimamente ligada a laseconomías de aprendizaje,corrobora la idea de que loscostes disminuyen con el




aprendizaje, es decir, con laadquisición de experiencia.Existe una clara relación en-tre el aumento de produc-ción acumulada y la dismi-nución de los costes. Sinembargo, las economías deaprendizaje no suceden porsí solas, requieren una evo-lución de las rutinas organi-zativas, deseo de aprender,capacidad de cambio y per-sistencia en la mejora incre-mental en todos los aspec-tos. La GC es la herramientaestratégica perfecta paraacortar el circuito y optimi-zar las economías de apren-dizaje. Algunas formas deacortar dicho circuito son:

• Adquirir experiencia deotros (proveedores, clien-tes y expertos).

• Transferir experiencia en-tre divisiones (Groupware,best practices, case studies ynarrativas).

• Innovar para el progreso yel cambio tecnológico.

• La innovación es dar riendasuelta a la creatividad. Lacreatividad es la fuente prin-cipal de la innovación, cuyaesencia es la invención. Por

otro lado, la creatividad esadversa a la planificación, ala formalización excesiva y alcontrol continuo. Grant defi-ne la invención creativa co-mo un “acto individual queestablece una relación con-sistente entre conceptos uobjetos que no se habían re-lacionado antes de esa ma-nera”40. Para lograr creativi-dad en una organización de-ben darse unas condicionesdeterminadas, ya que laspersonas creativas tienenunas preferencias distintas:buscan un ambiente iguali-tario, espacio y recursos pa-ra ser espontáneos y liber-tad y diversión en la realiza-ción de su trabajo. Hay quecrear un ambiente de juegoy promover las iniciativas,hay que evitar la coerción ypermitir la proliferación deexperimentos, así como eldesarrollo de invenciones.

• La innovación requiere lide-razgo. Generalmente, los de-partamentos de investiga-ción tienen una cultura muydistinta a la de otras áreasde la empresa, especialmen-te si estas últimas tienen




una estructura altamenteburocratizada. Ese choquecultural puede provocar unaislamiento del departa-mento de I+D. Para que losproyectos lleguen a alcanzaréxito, hay que integrar y co-ordinar la función de I+Dcon la del resto de los de-partamentos. Para ello, esnecesaria la figura de un lí-der que tenga una visión ho-lística que comprenda a laorganización como un todoy que identifique los puntosfuertes y débiles de cadaárea funcional, así como susnecesidades concretas. Es-tos líderes, que Grant41 de-nomina “campeones de pro-ducto”, deben coordinar elesfuerzo y las necesidadesde I+D, de marketing y de pro-ducción para que las inven-ciones lleguen a buen puer-to. Grant afirma que lasideas nuevas o encuentranun “campeón” o mueren.

• La innovación requiere co-nocer las necesidades delmomento. A medida que secrea la estructura de un sec-tor, resultará más sencillo yadecuado innovar en unos

aspectos que en otros. Porejemplo, en sectores nue-vos, la innovación se centraen el producto. Los competi-dores ofrecen productos detecnologías muy diversas,hasta que una de ellas se to-ma como estándar. Esta es-tandarización del productohace que las innovacionesmás valiosas sean el resulta-do de mejorar eficientemen-te el proceso de producción.Al final, cuando es más difí-cil innovar en productos yprocesos porque ya se hanexplorado más posibilida-des, la innovación se centraen la estrategia. Así pues,dependiendo de las necesi-dades de cada situación, elproyecto de GC se basarámás en el conocimiento deun área funcional o en el deotra. Al principio, con lacreación del sector, proba-blemente interese centrarseespecialmente en el depar-tamento de I+D. A medidaque el sector se desarrolle yaparezcan estándares deproducto habrá que dar másimportancia a la eficiencia ya la reducción de costes.




Cuando el sector esté en fa-se avanzada, de madurez oincluso de declive, lo másadecuado será concentrarseen la innovación estratégica.En este caso, tal vez un de-partamento clave sea el de

marketing, por su capacidadpara descubrir nuevos ni-chos rentables.

Según Grant, la tasa de innova-ción en relación con el tiempo tie-ne la siguiente representacióngráfica:

Fuente: Grant, R. (1996).

Si añadimos al gráfico ante-rior la evolución del ciclo devida del sector, será más sen-cillo ver qué tipo de innova-

c i ó n e m p r e s a r i a l s e r á m á sadecuada como factor clave deéxito en ese momento de la in-dustria:

Fuente: Elaboración propia a partir de Grant, R. (1996).




VIII.2. Estado de la innovación en Europa

¿Cómo está la innovación enEspaña? ¿Y en Europa?

La Comisión de la UE publicó afinales del año 2001 el Cuadro deIndicadores de la Innovación 2001. Es-te estudio respondía a la peticióndel Consejo Europeo de Lisboa,en el que se concretó el objetivode consolidar la cohesión social y,a la vez, de convertirse en la eco-nomía del conocimiento máscompetitiva y dinámica del mun-do en el próximo decenio42.

Existen grandes diferenciasentre los resultados de los distin-tos países miembros, sobre todoen el ámbito de la inversión pri-vada. En el sector público las po-

líticas son más similares. De mo-do general, se puede decir que lainnovación en Europa tiene dospuntos flacos en comparacióncon EE.UU.: las solicitudes depatentes (los estadounidensessolicitan siete patentes por cadauna de los europeos) y el gastoprivado de I+D (el rápido creci-miento de este indicador enEE.UU. y Japón ha hecho que aúnse hagan mayores las diferenciasrespecto a Europa).

En el citado estudio, Españaobtiene resultados mediocres, pe-ro se encuentra en clara recupera-ción y con buenas perspectivas.En la siguiente tabla se muestranalgunos de los indicadores másrelevantes de nuestro país.


España tiene, principalmente,dos puntos fuertes: en primer lu-gar, existe una elevada financia-ción para que se innove y, en se-

gundo lugar, la proporción de ven-tas nuevas en el mercado es eleva-da. Por el contrario, cabe destacartres indicadores que obtuvieron

Puntos Fuertes Puntos Débiles Tendencias

Financiación de la innovación.

Gasto público y privado en I+D.

Aumento del gasto privado en I+D y de las patentes (varia-ción media porcentual del 46%).

Ventas nuevas en el mercado.

Patentes de Alta Tecnología.

Utilización de Internet.




bajos resultados: el gasto públicodedicado a I+D, el número de pa-tentes de Alta Tecnología y, por úl-timo, el grado de penetración deluso de Internet en la vida domésti-ca. No obstante, existe una claratendencia de mejora. Por ejemplo,la variación media porcentual delgasto privado de I+D y de las pa-tentes obtuvo en el año estudiadoun crecimiento de un 46%. Si Espa-ña y Europa continúan con estatrayectoria, en pocos años se em-pezarán a recoger los frutos deriva-dos de la innovación.

El estudio muestra que los paí-ses líderes en innovación de laUnión Europea tienen algunos in-dicadores mejores que EE.UU. yJapón, pioneros en este terreno.Por ejemplo, el Reino Unido, Ir-landa y Francia son los primerospaíses del mundo por titulados enCiencias y Tecnologías; y Finlan-dia, los Países Bajos y Suecia eninversión de I+D público. Esto de-muestra el enorme potencial deque dispone la UE para intercam-biar las buenas prácticas y conoci-mientos adquiridos con el tiempoy la experiencia. La clave estará enla apuesta decisiva para aumentary explotar el conocimiento de to-dos los europeos.

VIII.3. La creatividad, primer paso en la innovación

Existe un amplio consensoacerca de la importancia de lacreatividad en el proceso em-prendedor. En los últimos añosse ha puesto el énfasis en la di-versidad dentro de las organiza-ciones, como factor determinan-te de su creatividad, aunque losestudios se han centrado de for-ma prácticamente exclusiva enla diversidad demográfica. Espreciso el empleo de otros mar-cos que permitan avanzar en elconocimiento de factores queexpliquen la creatividad en orga-nizaciones diversas, tales comola identidad43.

Sin embargo, no hay que olvi-dar que para lograr la innova-ción no es suficiente con fomen-tar la creatividad, sino que ha-cen falta otros ingredientes, ta-les como la formación, la infor-mación, la motivación y el com-promiso.

Resulta claro que la innova-ción de cualquier organizaciónnace gracias a una cultura cor-porativa que crea en su proyectode empresa, que confíe y fomen-te el cambio y la mejora.




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42. The European Commission (2001).

43. Entrialgo, M. (2001).




Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la Empresa

Vittorio Mathieu

Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la Empresa

Leonardo Polo

Nº 3 La responsabilidad social del empresario

Enrique de Sendagorta

Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera la Empresa

Juan Antonio Pérez López

Nº 5 Empresa y Cultura

Fernando Fernández

Nº 6 Humanismo y Empresa

Cruz Martínez Esteruelas

Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económica

Peter Koslowski

Nº 8 La estrategia social de la empresa

Manuel Herrán Romero-Girón

Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresa

Carlos Llano

Nº 10 El altruísmo en la empresa

George Gilder

Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdad

Leonardo Polo

Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarial

Joan Fontrodona

Nº 13 La empresa en la historia

Agustín González Enciso

Nº 14 La empresa entre la Economía y el Derecho

José Antonio Doral

Nº 15 La empresa ante la nueva complejidad

Alejandro Llano

Nº 16 Empresa y libertad

Jesús Arellano

Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?

Rafael Alvira

Nº 18 El rendimiento social de la Empresa

Jose M. Basagoiti

Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajo

Tomás Melendo

Nº 20 Dirección y sistemas de mando

Manuel López Merino

Nº 21 La índole personal del trabajo humano

Tomás Melendo

Nº 22 La revolución social del management

Tomás Calleja

Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidad

Enrique Rojas

Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación social

Ignacio Miralbell

Nº 25 Humanismo para la dirección

Miguel Bastons

Nº 26 Actualidad del humanismo empresarial

Alejandro Llano

Nº 27 Notas sobre la cultura empresarial

Rafael Gómez Pérez

Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivo

Manuel Alcaide Castro

Nº 29 El poder...¿Para qué?

Juan Antonio Pérez López

Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo siglo

Daniel Bell

Nº 31 La gestión del cambio en la empresa

Juan A. Díaz Alvarez

Nº 32 Hacia un mundo más humano

Leonardo Polo

Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismo

Higinio Marín

Nº 34 Humanismo estamental

Higinio Marín

Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresa

Tomás Calleja

Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)

José María Ortiz

Nº 37 La Etica de la Sociedad de Consumo

Antonio Argandoña

Nº 38 Hacia una Economía Política Humanista

Ludwig Erhard

Nº 39 Las referencias sociales de la empresa

Tomás Calleja

Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima Racionalidad

José María Ortiz

Nº 41 La inserción de la Persona en la Empresa

Armando Segura

Nº 42 Humanismo pericial

Higinio Marín

Nº 43 Dimensión humanista de la energía

Tomás Calleja

Nº 44 La empresa entre lo privado y lo público

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresa

Santiago García Echevarría

Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económica

Alejo J. Sison

Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposible

Pablo García Ruiz

Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los recursos humanos


Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánico

Alejo J. Sison

Nº 50 Valores éticos de la empresa

Juan Cruz

Nº 51 La empresa virtuosa

José María Ortiz

Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad

Miguel Bastons

Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividadeconómica

Alejo J. Sison

Nº 54 La familia: un imperativo para la empresa

Ramón Ibarra

Nº 55 Variaciones sobre una crisis

Tomás Calleja

Nº 56 Pobreza, productividad y precios

Paolo Savona

Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actual

Rafael Alvira

Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómeno

Manuel Guillén

Nº 59 La dimensión política de la economía


Nº 60 Sobre la cooperación competitiva

Ana Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento

Alejandro Llano

Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de bienestar

Ana Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de siglo

Carlos Llano

Nº 64 Estado, sociedad civil y empresa

Tomás Calleja

Nº 65 Sobre la confianza

Richard Brisebois

Nº 66 El protagonismo social de la empresa

Tomás Calleja

Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresa

Rafael Alvira

Nº 68 La empresa como realidad estética

Ana Fernández

Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación interna

Iñaki Vélaz

Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia económica versus eficiencia social en clave ética?


Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciada

Fernando Múgica

Nº 72 El empresario servidor-líder

Enrique de Sendagorta

Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectual

Guido Stein

Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedad

Guido Stein

Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedad

Alejo Sison

Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionales

Javier Herrero

Nº 77 Clima y Cultura empresarial

Iñaki Vélaz

Nº 78 Valores burgueses y valores aristocráticos en el capitalismo moderno: Unareflexión histórica

Agustín González Enciso

Nº 79 Hacia una nueva teoría de la empresa


Nº 80 Los pliegues ocultos de las relaciones en la empresa

Tomás Calleja

Nº 81 La empresa entre el psicologismo y el conductismo


Nº 82 La Tercera Vía en Wilhelm Röpke

Jerónimo Molina Cano

Nº 83 Teorías de la empresa y crisis de la modernidad


Nº 84 Adam Smith: interés particular y bien común

Raquel Lázaro Cantero

Nº 85 Violencia y modelos sociales. Una visión humanista

Tomás Calleja

Nº 86 El estado y la teoría económica. Ideas prospectivas del papel del estado en laeconomía

Ángel Rodríguez García-Brazales y Óscar Vara Crespo

Nº 87 Visiones racionalistas y románticas de la empresa


Nº 88 Los orígenes de la teoría de la empresa


Nº 89 Un modelo para comprender la empresarialidad

Eduardo García Erquiaga

Serie en inglés:

Nº 9 Managerial work and operative work within enterprise

Carlos Llano

Nº 10 The altruism of enterprise

George Gilder

Nº 15 Business and the new complexity

Alejandro Llano

Nº 17 Enterprise and Humanism

Rafael Alvira

Nº 22 The social revolution of management

Tomás Calleja

Nº 30 The socio-political environment that enterprise may face

Daniel Bell

NCAJA AVARRA

IDOM

SANITAS, S.A. DE SEGUROS

AESE- PORTUGAL

CIVISA

SENER INGENIERÍA Y SISTEMAS

SÁNCHEZ PINTADO, NUÑEZ & ASOCIADOS

UNIVERSIDAD DE NAVARRA

BBVA

IBERDROLA

EMPRESAS FUNDADORAS

EMPRESAS EXTRAORDINARIAS

EL CORTE INGLÉS, S.A.

ACERALIA GRUPO ARCELOR

VODAFONE

EMPRESAS ASOCIADAS

DELOITTE & TOUCHE

GRUPO RIOFISA, S.A.

ESCUELA SUPERIOR DE ECONOMÍA

Y NEGOCIOS - SAN SALVADOR

INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

MECANIZADOS GINÉS, S.A.

REPSOL YPF

NUCLENOR

TAKET CORPORATE, S.L.

FORO DE EMPRESARIOS DE CÁCERES

FORO DE EMPRESARIOS DE CANTABRIA

FORO DE EMPRESARIOS

DE CASTILLA Y LEÓN

FORO EMPRESARIAL PARA EL

DESARROLLO DE BURGOS

FOROS

SISTEMAS ESTRATÉGICOS

FORO EMPRESARIAL

REGIÓN DE MURCIA

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