Dirección de Proyectos EE

TenStep Ecuador 300PM00.00

Direccin de Proyectos para el xito Empresarial

1

Evaluacin Inicial

3

Presentaciones

Quines somos?

Nombre

Background

Quienes son ustedes?

Nombre

Compaa

Experiencia en Direccin de Proyectos

Por qu estn aqu?

Qu esperan aprender?

Pelcula favorita y por qu?

4

Logstica

Hoja de registro

Ubicacin de Facilidades

Descansos

Poltica de celulares

Salidas al bao

Refrigerios

5

Agenda

Da 1

Fundamentos

Administracin Proyectos Direccin de Proyectos Metodologa

Definicin del Trabajo

Meta Objetivo

6

Da 2

Definicin del trabajo

Alcance Suposiciones

Riesgo Enfoque

Creacin del Plan de Trabajo Da 3

Gestin del Plan de Trabajo Da 4

Gestin de Polmicas Da 5

Gestin del Alcance

Gestin de la Comunicacin

Agenda

7

8

Da 6

Gestin de Riesgos

Gestin Documental

Da 7

Gestin de RRHH

Gestin de la Calidad

Da 8

Recopilacin de Mtricas

Agenda

Entender porque el trabajo se estructura y dirige como proyecto.

Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.

Definir los diversos aspectos de un proyecto.

Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.

Identificar y manejar las polmicas, el alcance y la comunicacin.

Identificar y manejar los riesgos del proyecto.

Determinar mtodos para gestionar la documentacin del proyecto.

Identificar y gestionar el nivel adecuado de calidad.

Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto

Objetivos de Aprendizaje Al trmino del curso, cada participante deber ser capaz de:

9

TenStep Ecuador 300PM00.00

Fundamentos

10

Discusin

De qu forma se dirigen los proyectos en su empresa?

Qu les gusta?

Qu les disgusta?

Si pudieran crear un proceso de direccin de proyectos, Qu sera lo ms importante?

11

Los proyectos se acababan tarde y por encima del presupuesto, pero nadie se incomodaba

Los directores de proyectos daban lo mejor de si pero sin apoyo organizativo institucionalizado

Los equipos de proyecto se orientaban hacia su propia dinmica

Los entregables finales eran (o no) de acuerdo a las necesidades

del cliente

Muy pocos proyectos eran gestionados utilizando una metodologa

formalizada

Antes de 1970

Durante los aos 70s

La recesin y el aumento del precio del petrleo cambiaron las reglas de los negocios

Aceleracin de la globalizacin

Antiguas formas de hacer negocios perdieron validez

La consciencia de la necesidad de la Direccin de Proyectos comienza a

emerger como un modo de ejecutar trabajos en forma ms eficiente

Durante los aos 80

Segundo choque del petrleo

Generalizacin de la idea del Cliente Rey

Mayor importancia del tema calidad

nfasis en la organizacin conducida por procesos

Consolidacin del Project Management Institute (PMI)

Empresas comienzan a darse cuenta del valor aportado por la Direccin

de Proyectos en grandes proyectos

Durante los aos 90

La Direccin de Proyectos comienza a ser vista como una disciplina que aporta una ventaja competitiva

Mayor nfasis en la gestin del alcance y de la calidad

Aceptacin generalizada de la necesidad de procesos formales de Direccin de Proyectos para todo tipo de proyectos

Tendencias actuales

Se ha generalizado la visin que reconoce el valor aadido que aporta la disciplina de direccin de proyectos

No es siempre aplicada, pero s se reconoce su valor

Generalizacin de la Gestin por proyectos y reconocimiento de la necesidad de

capacitacin en Direccin de Proyectos

Mayor nfasis en gestin del riesgo

Generalizacin de las Oficinas de Proyecto (PMO) como mejor medio para

implantar una metodologa estandardizada

Integracin de procesos complementarios a los de Direccin de proyectos:

Gestin del portafolio

Gestin de programas

Gestin de requerimientos

Modelo de madurez de la organizacin

Oficinas de proyectos (PMO)

Tendencias actuales

El Director de Proyecto se convierte en un integrador

El trabajo se adjudica a escala internacional

Se subcontrata trabajo a escala mundial

Aparecen los equipos virtuales

Cobra mayor relevancia la certificacin PMP

Surgen nuevas propuestas como Agile Project

Management, Extreme Project Management, Complex Project Management

La profesin de Director de Proyecto

Esta profesin ha sido catalogada como La ms elegida por revistas como Fortune

Otros autores como Tom Peters y Thomas Stewart establecen que es la Direccin de proyectos lo que agrega valor a las organizaciones.

Las organizaciones de Direccin de Proyectos proliferan en todo el mundo, entre las ms conocidas:

PMI www.pmi.org

PMI Captulo Mxico www.pmichapters-mexico.org

ASAPM (American Society for the advancement of Project

Management) www.asapm.org

IPMA (International Project Management Association) www.ipma.ch

PMFORUM www.pmforum.org

AIPM (Australian Institute of Project Management)

www.aipm.com.au

Fundado en 1969 con el propsito de mejorar el estado del arte de la Direccin de Proyectos.

Fomentar el profesionalismo en la Direccin de Proyectos.

Contribuir a la calidad y el alcance de la Direccin de Proyectos

Estimular el uso adecuado de la DP para beneficio del pblico en general.

Facilitar el libre intercambio de ideas entre miembros y otros grupos de inters.

Identificar y promover los principios fundamentales de la DP y contribuir al desarrollo del cuerpo de conocimientos.

Estimular el profesionalismo, en la prctica, la tica, estndares y principios de acreditacin.

El Project Management Institute

19

Desde hace 35 aos el PMI ha desarrollado una comunidad de ms de 300.000 profesionales en

la materia alrededor del mundo.

Desarroll el PMBOK y documentos complementarios de estndares, cuenta con publicaciones peridicas, congresos, convenciones, seminarios

Ofrece certificaciones PMP , CAPM , PMI-AP, PMI-RMP y PMI - REP

Para mayor informacin: www.pmi.org

El Project Management Institute

20

Conceptos Bsicos

Administracin Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por

medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

Consiste en seguir un proceso sistemtico con el fin de aprovechar al mximo

los recursos de la organizacin, para alcanzar un resultado determinado.

Proyecto Trabajo temporal llevado a cabo para producir un bien o servicio nico.

Es una forma de estructurar el trabajo que se lleva a cabo dentro de

una organizacin.

21

Conceptos Bsicos

Programa Conjunto de proyectos dirigidos de manera coordinada para obtener un bien

comn.

Direccin de Proyectos Aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas de la

administracin a las actividades de proyectos, con el fin de cumplir con los

objetivos planteados por los interesados.

22

Las organizaciones modernas ven en la Direccin de proyectos una competencia indispensable para lograr la consolidacin de su estrategia y mantener e incrementar su

presencia en el mercado...

Organizacin

Operaciones

Plan estratgico

Proyectos

Gestin de Portafoilio

Metodologa Ejecucin de

Proyectos Hacer los proyectos

correctamente

Hacer los proyectos correctos

Mecanismo para concretar el futuro de la

Organizacin

Mecanismo para mantener viva a la organizacin

Jerarqua del trabajo en Direccin de Proyectos

24

Principales elementos ordenados de un arte o una ciencia

Un sistema comn de procesos y tcnicas usado en una disciplina especfica.

Incluye buenas prcticas de trabajo repetibles, formatos, y el conocimiento previo que ha sido acumulado.

Proporciona un lenguaje comn y los mecanismos necesarios para facilitar el entendimiento en su aplicacin.

Genera un entorno bien orientado que habilita e incrementa las posibilidades de xito.

Definida exhaustiva y rigurosamente

Aplicada flexiblemente

Metodologa

25

Por qu es importante usar una metodologa?

Incrementa el tiempo?

Incrementa el costo?

Genera documentacin innecesaria?

Incrementa el trabajo?

Incrementa los costos indirectos?

No

No

No

No

No

26

El uso de una metodologa de proyectos es una herramienta que permite una mejor ejecucin : ms gil, ms barata, a travs de:

Procesos Repetibles

Disminucin de errores y menos repeticiones del trabajo

Formatos pre-construidos

Actividades de proyecto estandarizadas

Disminucin del tiempo de arranque para nuevos proyectos

Facilita la transferencia de conocimiento

Aprobaciones y control apropiado

Por qu es importante usar una metodologa?

27

Modelo de madurez de capacidades

Direccin de proyectos estandarizada lenguaje comn, procesos repetibles

Repetible. Planeacin de Proyectos estandarizada Tcnicas estndar

Productos de trabajo comunes

Definido. Mtodos y Tcnicas Entregables estandarizados

Comparacin Desempeo estandarizado

Gestionado. Retroalimentacin con base en Informacin histrica Evolucin

Mejora Continua

Optimizado. Revisin y valuacin de proyectos Retroalimentacin a travs de mtricas

Modo de Crisis Bomberazos

Inicial. Caos Adaptado de:

Software Engineering Institute (SEI) Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)

La capacidad de una organizacin, est en funcin de la madurez de sus procesos y de qu estos ayuden a mejorar sus resultados

28

Ambiente tpico de la Direccin de Proyectos

Gran incertidumbre derivada de un entorno de cambio constante

Falta de cultura organizacional respecto al tema

La direccin de proyectos es considerada un costo innecesario

Los patrocinadores no se involucran

Los proyectos terminan tarde y con costos mayores

No hay experiencias comunes ni mejores prcticas

No existe entrenamiento formal en direccin de proyectos

No hay procesos estndares ni formatos iguales

29

Mediante el uso de una metodologa, todos los participantes de un proyecto entienden mejor la naturaleza del trabajo

Compaa / Organizacin Procesos comunes para dirigir los proyectos. Tener una alta probabilidad de xito en todos los proyectos que se desarrollen. Contar con roles y responsabilidades comunes y entendidos por todos. Comunicacin e informacin consistente en toda la organizacin

Directores de Proyecto Definir y planificar de manera apropiada a los proyectos Gestin proactiva del alcance, riesgos y polmicas del proyecto Tener dominio de las tcnicas y buenas prcticas de trabajo

Miembros del Equipo de Proyecto Reducir el tiempo para acostumbrarse a nuevos proyectos Entendimiento comn con el Director del proyecto en

cuanto a la forma de dirigir el proyecto.

30

Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos


Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto

Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto

Gestin de Polmicas

Gestin del Alcance


Gestin del Riesgo

Gestin de los RRHH

Gestin de Mtricas


Planear el

Trabajo

Trabajar en el Plan

Niv

el d

e Co

mpl

ejid

ad

Sesin de preguntas

33

TenStep Latinoamrica 300PM00.00

I. Definicin de Trabajo

34





Gestin de Polmicas

Gestin del Alcance


Gestin del Riesgo

Gestin de los RRHH

Gestin de Mtricas


Planear el

Trabajo

Trabajar en el Plan

Niv

el d

e Co

mpl

ejid

ad

Actividad - Definicin de Trabajo

En equipos, proporcione su definicin de:

Proyecto

Director de Proyecto

Equipo Responsable de un Proyecto

Patrocinador de Proyecto

36 1.-Definicin del Trabajo

Qu caracteriza a un Proyecto?

Tiene fechas de inicio y trmino perfectamente definidas.

Tienen perfectamente definidos: su alcance, sus lmites presupuestarios,

los productos finales, as como una serie de recursos asignados.

El trabajo que se genera es de caractersticas nicas.

Son dirigidos de manera directamente proporcional a su envergadura, complejidad e importancia crtica.

No admiten trabajo de tipo rutinario.

Recordando la definicin del PMI: Un proyecto es una tarea temporal que se lleva a cabo para crear un bien o servicio nico


El Director de Proyecto es la persona que asume la responsabilidad de

llevar a cabo la gestin de un proyecto hasta completarlo de manera

exitosa en su totalidad.

Dependiendo de la organizacin,

se le puede llamar:

Lder de Proyecto


Lder de equipo

Gestor de Proyecto

Administrador de Proyecto

Gerente de Proyecto

Cmo se define a un Director de Proyecto?


Responsabilidades de un Director de Proyecto

Hacia el trabajo propio del proyecto:

Gestionar el plan de trabajo general a fin de garantizar que las tareas

necesarias sean asignadas y completadas en el periodo de tiempo

establecido y con el presupuesto disponible.

Identificar, dar seguimiento, gestionar y resolver polmicas

relacionados con el proyecto.

Comunicar de manera proactiva, toda la informacin relacionada con el proyecto a todos los participantes involucrados.


Responsabilidades de un Director de Proyecto

Hacia el trabajo propio del proyecto:

Identificar, gestionar y disminuir riesgos del proyecto

Garantizar que las soluciones sean de calidad ptima

Gestionar proactivamente el alcance del proyecto, a fin de garantizar que slo lo acordado y nada ms que lo acordado, sea realizado, y en caso de que

existan cambios aprobados mediante el proceso de gestin de alcance.

Definir y reunir datos para mtricas de desempeo: Con el fin de obtener una idea del estado de avance del proyecto y establecer si los

productos finales especficos son de calidad ptima.


Qu define el trabajo de un Director de Proyecto?

Responsabilidades hacia las personas:

Contar con habilidades de administracin en general a fin de poder establecer una serie de procedimientos y garantizar que las personas los sigan.

Contar con habilidades de liderazgo para lograr que las personas acepten de buen agrado el ser conducidas por el director de proyecto.

Establecer y gestionar expectativas con los participantes qu: sean claras, razonables y presentan un reto profesional e individual.

Son capaces de lograr que los miembros de un equipo de trabajo se responsabilicen de satisfacer las expectativas que se tienen de un proyecto.


Qu define el trabajo de un Director de Proyecto?

Responsabilidades hacia las personas:

Saben cmo crear y unificar a un equipo de trabajo

Poseen capacidad para motivar a un equipo de trabajo

Son capaces de entablar comunicacin de manera oral y por escrito proactivamente.

Son capaces de escuchar a las personas de manera activa.

Saben proporcionar de manera adecuada retroalimentacin al desempeo a individuos y al equipo de trabajo.


Cul es la labor de un Equipo de Trabajo de Proyecto?

Se reportan de manera directa con el Director del Proyecto

Llevan a cabo las actividades y labores especficas de un proyecto

Trabajan tiempo completo (o medio tiempo) en el proyecto

Trabajan de manera directa en la creacin de los productos finales especficos que sean ptimos.


Cmo se define al Patrocinador Ejecutivo?

Poseen la autoridad / responsabilidad mas alta en los proyectos

Proporcionan una direccin y visin de alto nivel

Financian el proyecto

Promocionan el proyecto al interior de sus organizaciones

Resuelven solicitudes de cambios y asuntos pendientes de suma importancia

Acreditan y garantizan que el proyecto genere beneficios


Cmo se define al Patrocinador del Proyecto?

Aprueban todos los productos finales especficos de mayor importancia

Acta como delegado del Director Ejecutivo en cuestiones tcticas de administracin cotidiana

Es un puesto opcional

Diariamente realizan decisiones de negocios en torno al proyecto

Coordinan con la comunidad de negocios las solicitudes en torno al tiempo


Analice el caso siguiente

Identifique la manera en que estructurara el trabajo en uno ms

proyectos

Elabore una lista de posibles ventajas y desventajas que se desprendan de su enfoque.

Caso de Estudio 1


Conceptos y Trminos de Direccin de Proyectos

Especificacin de Trabajo Requerido

Gestin del Trabajo Requerido


Actividad

Meta

Objetivo

Alcance

Suposiciones

Riesgo

Enfoque

Proporcione sus Definiciones


Especificacin de Trabajo Requerido

Establecer metas

Establecer objetivos

Establecer alcance del proyecto

Estimacin de esfuerzo, costo y duracin

Establecer suposiciones previas

Identificar riesgos

Seleccionar un estilo / enfoque / mtodo de trabajo

Anticipar sistema de organizacin


Especificacin de Trabajo Requerido - Metas

Se establecen mediante planteamientos de alto nivel

Proporcionan un marco de referencia general que indica lo que se busca lograr a travs del proyecto

Se encuentran alineadas a los beneficios del

negocio

Pueden llegar a requerirse diversos proyectos para lograr las metas generales


Especificacin de Trabajo Requerido - Objetivos

Son planteamientos de bajo nivel que describen lo

que un proyecto pretende lograr

Deben lograr ser METAS Medibles, Especficos, Temporales, Alcanzables,

Sensatos

A fin de lograr ser especficos y concretos, los objetivos deben ser establecidos

en base a productos finales

No especifican caractersticas ni funciones (requerimientos)


Especificacin de Trabajo Requerido Alcance

Define los lmites lgicos del proyecto

Especifica qu es el proyecto, as como lo que

no es

Es necesario definir el alcance del proyecto mucho antes de poder gestionar dicho alcance

de manera efectiva

Entre mas detallada sea la definicin del alcance, mayores sern las posibilidades

de lograr el xito


Se requiere especificar aquello que esta dentro y fuera del alcance tomando en cuenta lo siguiente:

Productos Finales Especficos (requerimientos de negocio, evaluacin de situacin actual)

Procedimientos a seguir durante el ciclo de vida (en las fases de anlisis, diseo y prueba)

Datos requeridos (financieros, ventas, empleados)

Bases de Datos (facturacin, contabilidad general, nmina)

Funcionalidad (apoyo de decisiones, procesamiento de datos, mtodos

para mantener a la gerencia informada mediante reportes)

Organizaciones (Recursos Humanos, Produccin, distribuidores)



Cmo alinear el alcance con los objetivos?

Satisfacen todos los objetivos los productos finales especficos?

De no ser as, agregue productos finales especficos o remplace los

objetivos

Existen productos finales especficos que no ayuden de manera directa en el logro de los objetivos?

De ser as, elimine dichos productos finales especficos o remplace los objetivos

Existen objetivos para los cuales no se definieron productos finales especficos?

De ser as, elimine dichos objetivos o aada productos finales especficos



Estimacin del esfuerzo, costo y duracin

Es recomendable establecerlos todos a niveles muy altos en un inicio (Top Down Estimate)

Se requiere proporcionar detalles adicionales de mayor precisin conforme se va definiendo el proyecto

Procedimientos iterativos entre el documento que Define el Proyecto y el plan de trabajo del mismo

(Se proporcionar informacin adicional

mas adelante en clase)


Especificacin del Trabajo Suposiciones Previas

Al establecer los eventos y las condiciones que se requiere sucedan, se generan altas probabilidad de que estos ocurran.

Presuponen que existen una serie de condiciones o circunstancias futuras mas all del control del equipo a cargo del proyecto.

Baja probabilidad de que condiciones negativas ocurran, o

Alta probabilidad que las condiciones necesarias existan

Presuponen riesgos de bajo nivel

Pueden ser identificadas al analizar los riesgos de bajo nivel desde la perspectiva que proporciona la evaluacin inicial de riesgos.


Son las condiciones o circunstancias futuras que se encuentran fuera del control del equipo a cargo del proyecto y pueden tener un impacto negativo sobre el

proyecto, de llegar a ocurrir.

Un incidente es cualquier problema actual que tiene que enfrentarse, mientras que un riesgo es un problema futuro potencial que an no ha ocurrido.

Todo proyecto presupone algn riesgo.

No pueden ser eliminados del todo, pero muchos pueden ser previstos y minimizados.

La habilidad de gestionar riesgos consiste en resolver problemas potenciales antes de que estos ocurran.


Cmo identificar riesgos:

Utilice el procedimiento de Evaluacin de Riesgos

Involucre al patrocinador y participantes clave

El identificar riesgos puede coadyuvar a eliminarlos

Especificacin del Trabajo Requerido Riesgos

58

1.-Definicin del Trabajo

Especificacin de Trabajo Riesgos contra Suposiciones

Una circunstancia o caracterstica en el ambiente que puede llegar a tener un

impacto negativo sobre el proyecto

Riesgo: Existen grandes probabilidades de que el evento suceda

Suposicin: Es muy poco probable que el evento suceda

Una circunstancia o caracterstica en el ambiente que debe ocurrir a fin de que el

proyecto sea realizado exitosamente

Riesgo: Existen grandes probabilidades de que el evento no suceda

Suposicin: Es altamente probable que el evento suceda 59


Riesgos contra Suposiciones

Se contar con un fuerte apoyo para esta iniciativa por parte de nuestro patrocinador ejecutivo.

Los servidores de produccin y de prueba sern instalados antes de estar preparados para realizar las pruebas de integracin.

El piso de concreto tiene un espesor de 30 cm.

Se completarn los requerimientos antes de iniciar el trabajo de diseo.

Nuestros distribuidores de software estarn listos para interactuar con

nuestra aplicacin el 1o de octubre.

Se requiere ir a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoros requeridos para este proyecto.

El automvil debe poder resistir un impacto de colisin a 160 Km./h.

Se requieren de 50-60 minutos para poder llegar de una locacin

en la que se encuentra un equipo responsable de un proyecto a la locacin donde se encuentra otro.


Se contar con un fuerte apoyo para esta iniciativa por parte de nuestro patrocinador ejecutivo.

Puede ser riesgo o suposicin

Los servidores de produccin y de prueba sern instalados antes de estar preparados para realizar las pruebas de integracin.


El piso de concreto tiene un espesor de 30 cm. Requerimiento

Se completarn los requerimientos antes de iniciar el trabajo de diseo. Enfoque

Nuestros distribuidores de software estarn listos para interactuar con nuestra aplicacin el 1o de octubre.


Se requiere ir a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoros requeridos para este proyecto.

Ficcin (0% probabilidad)

El automvil debe poder resistir el impacto de colisin a 160 km./h. Requerimiento

Se requieren de 50-60 minutos para poder llegar de una localidad en la que se encuentra un equipo responsable de un proyecto a la localidad donde se encuentra otro.

Hecho real (100% probabilidad)

Riesgos contra Suposiciones

61


Especificacin de Trabajo Enfoque

Describe mediante el uso de lenguaje los procesos de pensamiento para la creacin del plan de trabajo

Beneficia a todos los participantes involucrados que experimentan dificultades al tratar de interpretar el plan de trabajo

Es recomendable tomar el tiempo necesario a fin de escribir esta seccin y proporcionar un documento de calidad ptimo a los lectores


Analice y comente sobre lo siguiente:

Limitantes o ventanas de tiempo

Otras opciones posibles y el por qu se escogieron

solo algunas

Cmo se le proporcionar mantenimiento a los

productos finales entregados al concluir el proyecto

Proyectos relacionados

Cmo se prev que se desarrolle el proyecto

desde un inicio hasta el final (alto nivel)



Analice y comente sobre lo siguiente:

Las interdependencias que existan entre las fases de alto nivel.

Tcnicas interesantes a ser usadas.

Requerimientos inusuales de recursos humanos, como por ejemplo

consultores y/o especialistas externos.

Defina en que consiste la utilizacin de consultores externos

(outsourcers), contratistas o distribuidores de software.



Especificacin de Trabajo - Organizacin de un Proyecto

Funcional

Proyectizada

Matricial


Estructura Funcional

Varios responsables

Superior identificado

Actan por especialidad

Enfoque fragmentado

Mando Superior

Mando medio A

Operativo

Mando medio B

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Director del Proyecto

Personal involucrado en proyectos

Mando medio C

Estructura proyectizada



Mando superior

Mando Medio Proyecto A

Operativo

Mando medio Proyecto B

Mando medio Proyecto C

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

El personal reporta directamente al Mando Superior

Control total sobre el presupuesto, recursos materiales, etc.

El Mando Superior tiene Responsabilidad administrativa sobre el personal

Puede disponerse de un pool de recursos

Estructura Matricial

Reporta al Director del

proyecto y al Mando funcional

Director de proyecto de tiempo completo

Autoridad y la toma de decisiones compartida

Mando Superior

Mando medio A

Operativo

Mando medio B

Mando Medio C

Operativo

Operativo Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo



Roles Genricos:

Atencin a clientes

Atencin a Proveedores

Participantes Involucrados

Usuarios

Definicin de Trabajo - Organizacin de un Proyecto


Gerencia:

Patrocinador Ejecutivo

Patrocinador de Proyecto


Comit de direccin

Gerente Operativo



Proyecto:


Gerente del proyecto de negocios

Equipo Responsable del Proyecto (tiempo completo y de medio tiempo)

Apoyo al proyecto



Define un proyecto en relacin a sus metas, objetivos, alcance, riesgos, suposiciones previas, etc.

Representa un acuerdo alcanzado con el patrocinador y los participantes involucrados mas relevantes en trminos de los productos finales, la duracin

y presupuesto.

Es dinmico ya que representa la definicin ms reciente del proyecto. Todo cambio significativo al mismo debe ser reflejado en los

cambios a la definicin del proyecto.

Definicin de Trabajo Definicin de Proyecto


Realice una revisin de la plantilla TenStep para la Definicin de Proyectos.

Todas sus diferentes secciones ya deberan ser comprendidas.

Definicin de Trabajo - Definicin de Proyecto


Contiene toda la informacin necesaria para iniciar un proyecto

Definicin de proyecto (Chrter, Acta de constitucin, etc.)

Declaracin del alcance, esfuerzo, duracin y costo estimados.

Roles y responsabilidades, etc.

Plan de trabajo (Cronograma), Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT o WBS), Hitos

Procedimientos de Direccin del Proyecto

Plan de gestin del alcance, Plan de gestin del cronograma y del costo

Plan de gestin de calidad, plan de gestin de recursos humanos

Plan de comunicacin, plan de riesgos

Aprobaciones del proyecto

Definicin de Trabajo - Definicin de Proyecto


Lea el material adicional para el anlisis de este caso

Proporcione una definicin de proyecto

Objetivos

Alcance

Suposiciones previas

Enfoque / Estilo

Organizacin del Proyecto

Cada equipo realizar la exposicin de su caso

Caso de Estudio 2


Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.




Identificar y manejar los incidentes, el alcance y la comunicacin.


Determinar mtodos para administrar la documentacin del proyecto.

Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.


Objetivos de Aprendizaje Al trmino del bloque, cada participante deber ser capaz de:


Sesin de Preguntas

77



II. Integracin del Plan de Trabajo

78





Gestin de Polmicas

Gestin del Alcance


Gestin del Riesgo

Gestin de los RRHH

Gestin de Mtricas


Planear el

Trabajo

Trabajar en el Plan

Niv

el d

e Co

mpl

ejid

ad

Integracin del Plan de Trabajo

A este proceso tambin se le conoce como planeacin del proyecto

80 2.- Integracin del Plan de Trabajo

Opciones:

Desarrollar las actividades de acuerdo a un

plan mental (proyectos pequeos)

Usar un plan de trabajo de un proyecto anterior (de preferencia exitoso)

Usar plantillas con base en las caractersticas de los proyectos

Crear un plan desde cero



1. Revisar todos los entregables que estarn dentro de la lnea base

2. Crear la Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT o WBS)

3. Estimacin del esfuerzo 4. Crear un diagrama de red

5. Asignar recursos 6. Estimacin de duracin y costo 7. Ajustar cronograma y agregar hitos



Revisar los entregables de la lnea base

Definicin de Proyecto

Entregables incluidos

Enfoque de solucin

Herramientas de estimacin

Disponibilidad de recursos

EDT de proyectos anteriores similares

Arquitectura de la organizacin

1.Revisar entregables en la lnea base

2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos

Paso 1


Crear un EDT

1. Dividir el trabajo a nivel proyecto (nivel 0)

2. Existen actividades mayores al lmite de estimacin?

3. Si es as, dividir stas en actividades de menor nivel

4. Repetir pasos uno y tres hasta que todos los paquetes de trabajo sean menores al lmite de estimacin

5. Estimar las horas de esfuerzo para todas las actividades de mximo detalle.

Paso 2

1. Revisar entregables en la lnea base

2.Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos


Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)

Cualquier EDT debe terminar incluyendo todo el trabajo de acuerdo a la definicin de proyecto.

La secuencia de actividades no es importante en este momento

Lmite de estimacin

Establece hasta que punto se debe continuar el proceso iterativo de desglose del trabajo

Actividades de Resumen

Actividades de Detalle

Generalmente inician con verbo / orientadas a la accin


Ejemplo: Por fase



Ejemplo: En funcin del tiempo Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)


Ejemplo: Con base en los entregables



Ejemplo: Clsico



90


Ayuda a:

Dividir el trabajo en piezas cada vez ms pequeas

Divide el trabajo en pedazos manejables

Facilitar la estimacin del trabajo en el nivel de mximo detalle

No Ayuda a:

Controlar el trabajo del proyecto

Establecer la secuencia de actividades

Asignar los recursos que realizarn el trabajo


91

2.- Integracin del Plan de Trabajo

Caso de Estudio 3

Revisar la informacin del caso de estudio 3.

Establecer equipos de trabajo

Crear la EDT usando post-its de un color para los elementos de resumen y de otro color para los paquetes de trabajo

Numerar cada elemento con base en los niveles: (1.0, 2.0, 2.1, 2.2, 2.2.1, etc.)

Revisar con el resto del grupo


Ests ms familiarizado con una lista de tareas?


93


Estimar el esfuerzo

Estimar el esfuerzo (en horas, das, semanas, etc.)

La duracin estimada se obtiene despus de asignar los recursos

La estimacin de costos se obtiene despus de que el resto del plan de trabajo es concluido

Se requieren los costos completos del ciclo de vida?

Se requiere incluir el esfuerzo y costo del cliente?

Paso 3


2. Crear un EDT 3.Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos


Cuantos dulces hay?

Escuchar con cuidado las instrucciones.

Esperar papel con instrucciones detalladas.

Estimar el nmero de dulces con base en las instrucciones detalladas.

Reportar tu estimacin al instructor

Cmo llegaste a este nmero?

Ejercicio


Tcnicas de estimacin

Historia previa (horas reales reportadas)

Analoga (Similar pero no exactamente igual)

Proporcin (Lo mismo pero en escala diferente)

Juicio Experto

Mtodo Delphi

Modelo paramtrico

PERT

EDT

Estimar el esfuerzo


Historia previa / analoga:

Buscar proyectos similares desarrollados con anterioridad

Pueden tener o no la estimacin detallada y la informacin real

Bases de datos disponibles en la industria

Benchmarking

Ejemplo: El proyecto en Ambato es de 500 horas. En Riobamba es de similar tamao.

Estimar el esfuerzo


Proporcin:

Los proyectos son similares pero en una escala diferente

Los factores principales que inciden en el esfuerzo son similares

Pueden ser escalables (hacia arriba o hacia abajo)

Ejemplo: El proyecto en Ambato es de 500 horas, en Ibarra es de la mitad y en Latacunga es el doble de grande.

Estimar el esfuerzo


Juicio Experto / Mtodo Delphi

Alguien que lo ha hecho antes.

Expertos dentro de la organizacin

Expertos de la industria

Analistas e investigadores

Estimar el esfuerzo


Modelo Paramtrico:

Usa modelos y frmulas matemticas

Aplica de manera aislada o estndar para todo el proyecto

Ejemplo: La avenida cuesta 1 milln por kilmetro / Carril. Cunto cuestan 10 Km.

de una carretera de cuatro carriles?

Estimar el esfuerzo


PERT

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Proporciona un promedio ponderado

(Mejor caso +(4*ms probable) + Peor caso) / 6

Pondera el promedio hacia un caso extremo

Ejemplo: Mejor caso = 6, Ms probable = 10, Peor caso = 26

(6+(4*10)+26)/6

Resultado = 12

Estimar el esfuerzo



Dividir el proyecto en tareas

Estimar todo el trabajo en el mximo nivel de detalle

Agregar estimaciones para todas las actividades detalladas

Aplicar las tcnicas de estimacin a nivel actividad

A travs del EDT puede tomar mucho tiempo el proceso de estimacin, pero es quizs el ms acertado

Estimar el esfuerzo


Estimacin Certeza Propsito

Orden de Magnitud (conceptual)

-25% - +75% Evaluacin de proyectos y alternativas.

Preliminar (Presupuesto)

- 15% - +25% Establecer el presupuesto inicial, reservar fondos

para el proyecto.

Definitiva - 5% - +10% Establece el presupuesto real del proyecto, al final.

Estimar el esfuerzo

103


Estimaciones de contingencia

Representa el nivel de confianza en la estimacin.

Identificado como un presupuesto adicional (Presupuesto).

Incluido dentro de cada estimacin individual (Peor caso).

Expuesto a desfases por estimaciones poco certeras.

No puede ser desfasado por solicitudes de cambios de alcance.

Estimar el esfuerzo


Observe los escenarios de estimacin

Identifique la tcnica de estimacin primaria para cada escenario

Busque una segunda tcnica para ver si se confirma la estimacin inicial, si no es as, quizs sea necesario hacer ms trabajo.

Determinar los estimados del trabajo

Comentar resultados con la clase.

Caso de Estudio 4


Crear diagrama de red

Secuenciar las actividades: Qu viene primero, segundo, tercero

Identificar relaciones entre actividades

Qu puede desarrollarse en paralelo?

Qu actividades deben esperar a que otras terminen?

Paso 4


2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4.Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos


Diagrama de red

Un inicio y un final

La coleccin de varias tareas relacionadas es una ruta

Todas las tareas tienen, al menos, un predecesor (excepto la de inicio)

Todas las tareas tienen al menos un sucesor (excepto el final)


Relacin de actividades

Fin a Inicio (F -> I) La actividad A debe concluir antes de que B pueda iniciar.

Inicio a Fin (I -> F) La actividad A debe arrancar antes de que B pueda terminar.

Inicio a Inicio (I -> I) La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar.

Fin a Fin (F -> F) La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda terminar

Diagrama de red


Fin a Inicio (F -> S) La actividad A debe terminar antes de que B pueda iniciar (Es la relacin ms comn)

A B

Compra de nuevas computadoras

Antes

Se requiere ms SW

Diagrama de red


Inicio a Fin (S -> F) La actividad A debe iniciar antes que la actividad B pueda finalizar (Muy raramente vista)

A B

Se debe iniciar la fertilizacin ( Se tiene la confianza)

Antes

Se puede concluir regando el jardn (Se puede iniciar en cualquier momento)

El fertilizante de polen debe ser aplicado mientras las plantas aun estn mojadas

Diagrama de red


Inicio a Inicio (I -> I) La actividad A debe iniciar antes de la actividad B pueda iniciar

A B

Inicio de pintura en el

paso A Antes

Inicio de colocar el papel tapz en

cuarto. Queremos el papel tapiz mientras las paredes estn siendo pintadas para minimizar la disrupcin total. El equipo est listo pero

Diagrama de red


Fin a Fin (F -> F) Actividad A debe terminar antes de que la actividad B pueda terminar

A B

El pavo debe finalizar su

coccin Antes

De que las papas estn

cocidas Los invitados estn llegando y hay mucha comida que preparar. Los tiempos de inicio son flexibles, pero el pavo y las papas deben estar listos ms o menos al mismo tiempo.

Diagrama de red


Ejemplo de diagrama de red (Convierte el EDT en una secuencia de actividades)

Diagrama de red


Usar el EDT creado anteriormente

Arreglar las actividades para crear un diagrama de red

Comentar con la clase

Caso de estudio 5


Ruta Crtica

El periodo de tiempo ms corto desde el inicio hasta el fin

La ruta (secuencia) ms larga desde el inicio hasta el fin

Establece la fecha de trmino

Puede cambiar durante el proyecto

Cualquier retraso en una de sus actividades, retrasar el proyecto completo

No se puede gestionar la duracin sin conocer la ruta crtica


Calculada automticamente por herramientas de Direccin de Proyectos

Se puede calcular manualmente al entender los conceptos inicio

temprano, fin temprano, inicio tardo, fin tardo

Recorrido hacia adelante y recorrido hacia atrs

Ruta con holgura igual a cero

Ruta Crtica


Ejemplo:

Ruta Crtica


Fin

Ruta A

Ruta B

Tiempo

A F I P O

B M L C D K

E H N Q G

J

Ruta C

Ruta D

La Ruta B es la ruta crtica dado que todas las actividades en esta ruta aparecen una atrs de la otra sin espacios de tiempo entre ellas. No hay ninguna holgura o flotacin en la lnea de tiempo. Todas las otras Rutas tienen alguna holgura, lo que implica que en

cierto punto stas tendrn que esperar a que finalicen otras actividades. Por definicin, la ruta crtica tiene cero holgura.

Ruta Crtica

118


Inicio temprano (Early Start)

La fecha ms anticipada en que puede iniciar una

tarea

Fin temprano (Early Finish)

La fecha ms anticipada en que puede terminar una tarea.

Inicio Tardo (Late Start)

La fecha ms lejana en que una actividad puede

iniciar sin retrasar el proyecto

Fin Tardo (Late Finish)

La fecha ms lejana en que una actividad puede terminar sin retrasar el proyecto

1 da

ES EF

1 da

LS LF

Determinando la holgura

Ruta Crtica


Ruta Crtica

Recorrido hacia adelante

Calcula inicio y fin tempranos para cada actividad

En funcin de las dependencias previas

Fin temprano= Inicio temprano+ Duracin

Recorrido hacia atrs

Calcula inicio y fin tardo para cada actividad

En funcin de sucesoras (sin retrasos), actividades siguientes

Inicio Tardo = Fin Tardo Duracin

Holgura= Fin Tardo Fin Temprano

Todas las actividades en la ruta crtica tienen cero holgura

Determinando la holgura


Ruta Crtica

121


Ruta Crtica

122


Ruta Crtica

Holgura = Fin Tardo (LF) Fin Temprano (EF)

1 da

4 das 3 das

5 das 6 das

2 das

1 da

11 12

12 14

6 12

1

1

0 1

5

6

5 8 8 9

12 14

6 12

1 6

0 1

8 11 4 8

Holgura= 3 Holgura= 3 Holgura= 3

Holgura= 0

Holgura= 0 Holgura= 0

Holgura= 0

123


Cuanto dura el proyecto?

Cul es la ruta crtica?

1 da 3 dias 6 dias 1 dia

5 dias 4 dias 3 dias

2 dias

9 dias 2 dias

Ruta Crtica

Ejercicio

124


Asignar recursos a roles y tareas

Asignar recursos especficos si se conocen

Asignar roles genricos a recursos

Programador 1

Programador 2.

Etc.

Verificar la sobre y sub asignacin de recursos

Realizar el nivelado de recursos

Dependencias de recursos pueden

surgir

Paso 5


2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5.Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos


Antes Despus

Nivelacin de recursos


Estimar duracin y costo

Convertir horas de esfuerzo a duracin

Considerar el factor de vacaciones

Considerar el nmero de los das de asueto

Determinar el nmero de recursos en una actividad

Considerar a cualquier empleado de tiempo parcial

Calcular retrasos y tiempo de demora

Documentar los supuestos

Paso 6


2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6.Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos


Estimacin del costo

Ahora se pueden estimar los costos:

1. Determinar el costo de mano de obra interno y externo

2. Incluir todos los costos relacionados con:

Hardware y Software

Gastos de viaje

Formacin

Integracin de equipos de trabajo

Instalaciones

Mantenimiento y soporte

3. Muy importante, documentar los supuestos.


Ajustar el plan de trabajo y agregar hitos

Agregar tiempo para la direccin del proyecto (alrededor del 15% de las horas de esfuerzo totales, dependiendo del proyecto).

Validar que se cumplen las fechas compromiso de acuerdo a las expectativas del cliente (Si no es as, modificar el cronograma).

Agregar hitos al trmino de cada entregable mayor o fase.

Guardar una copia del plan de trabajo para usarla como lnea base.

Paso 7


2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7.Ajustar el plan y agregar

hitos


Mover la informacin a la herramienta de direccin de proyectos (Si an no se ha hecho).

130


Elementos de accin

Seguimiento a las actividades

Tpicamente emanan de las juntas

Se agregan al plan de trabajo para asegurar el seguimiento:

Excepcin1: Si un elemento de accin representa un esfuerzo trivial

Excepcin2: Si un elemento de accin se cierra en el transcurso de una junta.


Sesin de Preguntas

133



III. Gestin del Plan de Trabajo

134





Gestin de Polmicas

Gestin del Alcance


Gestin del Riesgo

Gestin de los RRHH

Gestin de Mtricas


Planear el

Trabajo

Trabajar en el Plan

Niv

el d

e Co

mpl

ejid

ad

Gestin del plan de trabajo

Es necesario...

Llevar a cabo la revisin del plan de trabajo de forma continua.

Actualizar el plan de trabajo conforme a las horas de trabajo reales (opcional).

Identificar si existen otras actividades necesarias, pero que an no han sido finalizadas.

Modificar el calendario de trabajo para establecer si el proyecto ser terminado dentro de los parmetros originales de trabajo, costo y

duracin. Se requiere realizar una evaluacin de la ruta crtica

del proyecto. 136

Llevar a cabo informes adicionales utilizando la aplicacin para la direccin de proyectos

Realizar revisiones al presupuesto del proyecto

Identificar posibles indicadores de problemas en el proyecto

Realizar ajustes al plan de trabajo de manera que refleje la manera en que se llevar a cabo el resto del trabajo

Efectuar un ajuste mensual del trabajo restante para reflejar cualquier informacin adicional


137

Constituyen seales de problemas en relacin al cronograma:

Aquellas actividades que desde etapas iniciales del proyecto exceden el

presupuesto o sufren retrasos

Aquellas variaciones de poca importancia que sufren un incremento significativo, particularmente al inicio del proyecto

El percatarse de que an se est trabajando en actividades que se crean terminadas


138

Constituyen seales de problemas en relacin al cronograma:

Si se requiere confiar en horas extras no contempladas en la calendarizacin

para poder cumplir con las fechas lmite de entrega, particularmente en etapas

iniciales del proyecto

Si la moral del equipo de trabajo empieza a disminuir

Si la calidad de los productos o servicios empieza a deteriorarse

Si los procesos de control de calidad, las actividades de prueba, y el tiempo de gestin se deben disminuir con respecto al

cronograma original


139

Cmo restablecer el proyecto al cronograma original:

Trabajando tiempo extra

Reasignando recursos a la ruta crtica del proyecto

Realizando intercambio de recursos

Mejorando procesos

Intensificando" el calendario


140

Cmo restablecer el proyecto al cronograma original:

Empleando rutas alternas que permitan mayor velocidad

Adoptando una poltica de cero tolerancia" en cuanto a los cambios al alcance

Restableciendo compromisos

Mejorando la moral del equipo

Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definicin inicial del alcance


141

Constituyen seales de problemas en relacin al presupuesto:

Si el proyecto va de acuerdo al cronograma, pero excede el presupuesto debido a que algunas de las actividades requieren mayor esfuerzo al estimado previamente

Si existen actividades o gastos imprescindibles que no fueron considerados en los clculos originales

Si se est llevando a cabo trabajo que no est dentro de la definicin del proyecto aprobada o mas all de los requerimientos del negocio

Si se cumple el presupuesto difiriendo gastos para el prximo perodo Es posible que no se exceda el presupuesto cuando se va adelantado en el cronograma


142

Cmo restablecer el proyecto al presupuesto original:

Trabajando horas extra sin que estas sean pagadas

Realizando intercambios de personal

Eliminando o sustituyendo costos no laborales

Mejorando procesos


143

Cmo restablecer el proyecto al presupuesto original:

Adoptando una poltica de cero tolerancia" en

cuanto a los cambios al alcance

Restableciendo compromisos

Haciendo uso de presupuesto de contingencia

Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definicin

inicial del alcance


144

Constituyen seales de problemas en relacin al esfuerzo:

Aquellas actividades que requieren mayor esfuerzo del estimado

originalmente

Aquellas que se presentan cuando el trabajo se lleva ms tiempo del

originalmente anticipado o cuyo costo es mayor al originalmente

presupuestado


145


Sistema de Tolerancias

Sistema de Administracin por horas

Sistema de Administracin por fechas de entrega

Sistema de Administracin por porcentaje ya realizado

146

La tcnica del valor ganado

Concepto Siglas Significado Valor Ganado El valor presupuestado del trabajo realizado a

la fecha.

Costo Real Es el costo incurrido a la fecha, por el trabajo realizado.

Valor Planificado El valor presupuestado para el trabajo programado a la fecha.

147

3.-Gestin del Plan de Trabajo

Valor Ganado

ndice de desempeo en costos (CPI, por sus siglas en ingls) = EV/AC

ndice de desempeo en calendario (SPI, por sus siglas en ingls) = EV/PV

Variacin en costos (CV, por sus siglas en ingls) = EV-AC

Variacin en calendario (SV, por sus siglas en ingls) = EV-PV

Estimacin a la conclucin (BAC, por sus siglas en ingls) = TC/CPI

Estimacin para term. (ETC, por sus siglas en ingls) = (BAC EVc)/CPI


148

Valor Ganado

ndice de desempeo en costos

Sobre presupuesto < 1 > bajo presupuesto

ndice de desempeo en calendario = EV/PV

Atrasado < 1 > adelantado


149

Actividad Valor ganado

Calcular:

- ndice de desempeo en costos (CPI)

- ndice de desempeo en calendario (SPI)

- Variacin de costos (CV)

- Variacin en el calendario (SV)

El proyecto est adelantado al calendario o con retraso? Por qu?

El proyecto est por encima o por debajo del presupuesto? Por qu?

EV = 600

AC = 400

PV = 450

150 3.-Gestin del Plan de Trabajo

Calcular:

- ndice de desempeo en costos (CPI)

- ndice de desempeo en calendario (SPI)

- Variacin de costos (CV)

- Variacin en el calendario (SV)

El proyecto est adelantado al calendario o con retraso?

Por qu?

El proyecto est por encima o por debajo del presupuesto?

Por qu?

Actividad Valor ganado

EV = 400

AC = 600

PV = 500


Caso de Estudio 6

Lea el anlisis de casos para problemas de cronograma y presupuesto

Documente los problemas que el Director del proyecto enfrenta

Discuta las opciones que el Director del proyecto debe considerar Cules son los beneficios y riesgos de su plan de accin?

Trabaje en equipos y reporte sus conclusiones


Direccin del Proyecto


Gestin de polmicas

Gestin de alcance

Gestin de comunicacin

Gestin de riesgos

Gestin de documentacin

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de la calidad

Gestin de datos e informacin de medicin


Sesin de Preguntas

155

3.-Gestin del Plan de Trabajo


IV. Gestin de Polmicas

156





Gestin de Polmicas

Gestin del Alcance


Gestin del Riesgo

Gestin de los RRHH

Gestin de Mtricas


Planear el

Trabajo

Trabajar en el Plan

Niv

el d

e Co

mpl

ejid

ad

Gestin de polmicas

Una polmica es un problema definido formalmente que impedir el progreso de un proyecto sobre el cual no existe un acuerdo a fin de

resolverlo.

Si est fuera del control del equipo responsable del proyecto

Polmica = Problema serio!!!

158

Establezca responsabilidades del director del proyecto y del patrocinador

El director del proyecto es responsable del proceso

El director del proyecto y el patrocinador son los responsables de

alcanzar acuerdos para la resolucin de una polmica

Establezca claramente procesos para la toma de decisiones

Establezca medidas para auditar el proyecto

Gestin de Polmicas

159

Asegrese de que se trata realmente de una polmica:

Es de relevancia para el proyecto?

Tendr un impacto significativo sobre el proyecto?

Requerir de decisiones por parte del director del proyecto o del patrocinador?

Tiene caractersticas polticas suficientes como para requerir su documentacin?

Requiere de explicacin o investigacin mas detallada?

Gestin de Polmicas

160

Procure determinar la causa

Determine si se puede corregir la causa o si slo se puede hacer frente a los

sntomas

Polmica: Sonido de golpeteo en un automvil.

Una forma de contrarrestar el sntoma sera incluir audfonos para el conductor.

Enfrentar la causa podra incluir la visita a un taller mecnico.

Gestin de Polmicas

161

Diagrama de espina de pescado / Diagrama Ishikawa

Anlisis del origen de causas

Pregntese por qu?, ejemplo:

El gerente de una planta camina frente a la lnea de ensamblaje, y nota un charco de agua en el piso. Consciente de que el charco es un riesgo de seguridad, le pide al supervisor enviar a alguien a limpiar. El gerente se siente orgulloso de s mismo por prever un problema de seguridad potencial.

El supervisor busca el origen del problema, preguntndose por qu?. Descubre que el charco es causado por una gotera en una tubera superior.

El supervisor se pregunta por qu? una vez ms, y descubre que la tubera est goteando debido a que la presin de la tubera es demasiado alta.

El supervisor se pregunta por qu? otra vez, y descubre que la vlvula de presin de agua tiene defectos.

El supervisor se pregunta por qu? una vez ms, sin obtener mas respuestas. Decide reemplazar la vlvula, y as soluciona el sntoma del charco de agua en el suelo de la planta.

163 4.- Gestin de Polmicas

Anlisis Paretto

Descripcin Ocurrencias Porcentaje acumulado

Problema 1 115 53%

Problema 3 50 77%

Problema 2 25 88%

Problema 6 15 95%

Problema 4 5 98%

Problema 5 5 100% 164

4.- Gestin de Polmicas

Al enfrentar Polmicas mltiples o de gran escala:

Solucione los Polmicas mas importantes antes que los de menor importancia

Adopte un estilo basado en la premisa divide y vencers

Identifique posibles relaciones entre Polmicas

Agrupe Polmicas afines para poder aclararlas

Gestin de Polmicas


Solucione las Polmicas tan pronto como sea posible

Asegrese de dar seguimiento a las Polmicas

Aliente a quienes identifican Polmicas a identificar tambin soluciones

Aquellos que estn mas cercanos al problema son frecuentemente los ms capaces para ofrecer soluciones

Minimiza la delegacin regresiva (backward delegation)

Algunas veces los miembros del equipo responsable pueden realizar la toma de decisiones

Gestin de Polmicas


En algunas ocasiones no existe una resolucin satisfactoria

Por ejemplo, puede ser necesario tomar decisiones a partir de alternativas negativas solamente

Gestin de Polmicas

167


Establezca una manera disciplinada para gestionar Polmicas desde un inicio

Involucre al cliente desde el inicio del proyecto

Los Polmicas de severidad moderada pueden no requerir de investigacin alguna

Existen Polmicas de baja severidad?

Gestin de Polmicas

168


Una vez que se tome una decisin, es necesario implementar un plan de accin.

Un plan de accin consiste en:

Establecer qu actividades deben ser llevadas a cabo

Asignar un miembro del equipo responsable

Establecer fechas lmite de entrega

Calcular horas de trabajo

Establecer Dependencias

Asegrese que el plan de accin se incluya en el plan de trabajo

Gestin de Polmicas


Recomendaciones

D seguimiento a las actividades requeridas para cumplir una obligacin o completar tareas

No combine puntos de accin y Polmicas, ya que esto diluye la efectividad de la gestin de Polmicas

Agregue los puntos de accin al plan de trabajo para asegurar su seguimiento

Gestin de Polmicas


Formulario para Informar Polmicas

(Issues Submission Form)

Libro de Registro de Polmicas

(Issues Log)

Gestin de Polmicas


Caso de Estudio 7

Utilice el Proyecto de Conversin de Software de Productos Acme

Desarrolle procedimientos para la gestin de Polmicas

Utilice el Formulario para Informes de Polmicas y el libro de Registro de

Polmicas

Paso 1 Solicite los Polmicas potenciales a los miembros del equipo, clientes o participantes involucrados (interesados) utilizando el Formulario para Informes de Polmicas

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Presente sus conclusiones





Gestin de polmicas

Gestin de alcance


Gestin de riesgos





Sesin de Preguntas

175



V. Gestin del Alcance

176

Gestin del Alcance

Como primer paso

Es necesario analizar la definicin de alcance

178 5.- Gestin del Alcance

Debe existir una clara definicin del alcance antes

de poder gestionarlo eficazmente

Define los lmites lgicos del proyecto (la caja)

Ms detallado, requerimientos, el contenido

Gestin del Alcance


La esencia de la Gestin de cambios al

alcance de un proyecto:

Consiste en lograr que el patrocinador tome

aquellas decisiones que se traducirn en

cambios al alcance del proyecto.

Gestin del Alcance


Los cambios al alcance del proyecto son oportunos si:

El patrocinador es quien lleva a cabo la toma de decisiones que fundamenten los cambios

Se analiza y comprende el impacto de los mismos sobre el proyecto

Gestin del Alcance

181

El alcance

Definir lo que est dentro y lo que est fuera del alcance:

Entregables finales / algunos entregables internos (importantes para el cliente)

Procesos del ciclo de vida (anlisis, diseo, prueba)

Datos (financieros, ventas, recursos humanos)

Fuentes/Bases de datos (facturacin, contabilidad general, nmina)

Funcionalidades (apoyo de decisiones, entrada de datos, informes a la gerencia)

Organizaciones (Recursos Humanos, Produccin, Distribuidores)


Los cambios son inevitables

Una de las razones principales para el fracaso de proyectos

La gestin proactiva de los cambios es clave para el xito de un proyecto

Gestin del Alcance

183

La mayora de las solicitudes para la realizacin de cambios se derivan de:

Cambios externos

Problemas internos del proyecto

Requerimientos iniciales faltantes y/o mal detectados

Nuevos requerimientos

Comprensin errnea de los requisitos

Problemas tcnicos

Gestin del Alcance

184

Involucrar a los clientes principales

Asegurarse que todos conozcan los procedimientos

Hacer respetar y seguir los procedimientos desde el inicio del

proyecto

Procedimiento para la realizacin de cambios al alcance:

Gestin del Alcance

185

Modelo de procedimiento para la realizacin de cambios al alcance:

1. Recabar solicitudes potenciales de cambios al alcance (opcional formulario de solicitud de cambios al alcance [Scope Change Request Form])

2. Procesar solicitud en el libro de registro de cambios al alcance

(Scope Change Log)

3. Asignar los cambios al alcance a un miembro del equipo responsable del proyecto para realizar su investigacin

4. Informar al patrocinador del proyecto acerca de la solicitud de cambios al alcance, alternativas e impacto

Gestin del Alcance

186

5. Documentar la resolucin (o el curso de accin) en el formulario de solicitud de cambios al alcance (Scope Change Request Form) y en el libro de

registro de cambios al alcance (Scope Change Log)

6. Aadir actividades apropiadas que sean agregadas al plan de trabajo original

7. De ser necesario, actualizar la Definicin del Proyecto

8. Informar a todos los participantes involucrados sobre el estado de avance mediante el Reporte de Estado del Proyecto

Gestin del Alcance

187

Gestin del Alcance

Estrategias para gestionar el alcance:

Corrupcin gradual del alcance (scope creep)

Agrupar las solicitudes en pequeos bloques

Realizar un clculo de contingencias

Detener solicitudes de cambios al alcance

188

Estrategias

Saber decir 'S' es el enfoque al cliente el mas adecuado?

Aprobacin patrocinador contra usuarios finales

Toda investigacin de gran envergadura necesita la aprobacin previa del patrocinador

Gestin del Alcance

189

Estrategias

Distribuir responsabilidades y darlas a conocer a todos los involucrados

Revisar registros histricos (backlog)

Gestin del Alcance

190

Opciones a discrecin del Director de Proyecto

En general...

Establecer un nivel de tolerancia

El Director del proyecto puede (pero no necesita) tomar una decisin de cambio al alcance

por otro lado .

Si existe el riesgo de que el proyecto no cumpla con el presupuesto o fecha lmite, no se debe aceptar ningn cambio al alcance, no importa

cun pequeos sean estos, sin recurrir a los procedimientos de cambios

al alcance.

Gestin del Alcance

191

Documentar todas las solicitudes de cambios,

incluso aquellas que queden a discrecionalidad del

Director del proyecto.

Gestin del Alcance

192

Si un proyecto est en riesgo de no cumplir con

la fecha final de entrega o de exceder su

presupuesto, qu postura deber adoptar el

patrocinador en relacin a las solicitudes de

cambios al alcance de un proyecto?

Gestin del Alcance

193

Patrocinador

Nunca !!

Gestin del Alcance

194

Productos Finales Especficos:

Formulario de solicitud de cambios al alcance

Libro de registro de cambios al alcance

Definicin Actualizada del Proyecto

Actualizacin del plan de trabajo del proyecto

Reporte actualizado del estado de avance del proyecto

Gestin del Alcance

195

Caso de Estudio 8

Solicitar a los participantes que se organicen en equipos a fin de llevar a cabo lo siguiente:

La revisin de los escenarios de proyecto relativos al anlisis del caso: Productos Acme

Analizar si cada escenario requiere la iniciacin del procedimiento de gestin

de cambios al alcance.

Presentar sus conclusiones y resultados a los otros equipos





Gestin de polmicas

Gestin de alcance


Gestin de riesgos









Identificar y manejar los Polmicas, el alcance y la comunicacin.







Sesin de Preguntas

199

5.- Gestin del Alcance


VI. Gestin de la Comunicacin

200





Gestin de Polmicas

Gestin del Alcance


Gestin del Riesgo

Gestin de los RRHH

Gestin de Mtricas


Planear el

Trabajo

Trabajar en el Plan

Niv

el d

e Co

mpl

ejid

ad

La Importancia de la Comunicacin

La habilidad de comunicacin encabeza la lista de criterios para lograr el xito

Peter Drucker

Un alto porcentaje de las fricciones, frustraciones, e ineficiencia en nuestras

relaciones de trabajo se remiten a una deficiente comunicacin. En casi todos los

casos, una mala comunicacin durante el diseo de un dibujo, un cambio de

orden no comprendida, una fecha de entrega olvidada o la inexactitud para

ejecutar instrucciones son el resultado de un problema de comunicacin.

Richard W. Sievert, Jr., Project Management Journal

202

6.- Gestin de la Comunicacin

Introduccin

Una comunicacin apropiada es factor crtico para el xito.

Es preciso entregar la informacin apropiada a las personas adecuadas

Es necesario establecer canales de comunicacin entre el proyecto y todos los

participantes involucrados (interesados)

Se requiere emitir informes del estado de avance de todo proyecto

Informes acerca del estado de avance

Juntas de informacin acerca del estado de avance

203 6.- Gestin de la Comunicacin

Su propsito:

Reportar el progreso del proyecto en

comparacin con el plan de trabajo

Reportar el progreso del proyecto en

comparacin con los objetivos

La Gestin de informes del proyecto concierne:

Polmicas

Cambios al alcance

Riesgos

Gestin de las expectativas

Informe Bsico del Estado de Avance


Informe de Estado

Resumir

Desarrollo del Proyecto

Solicitud de cambio

Registro de Polmicas

Otra informac

in

relevante

Informe del Estado de Avance

205

6.- Gestin de la Comunicacin

Comunicarse con la audiencia a la que uno tiene

en mente dirigirse (no el remitente)

Se requiere tener cuidado con lo que se solicita

De requerir informacin, utilcela

Haga uso de informes de excepcin


206

Utilice informes previamente estandarizados

Entre ms alta sea la jerarqua a la que se dirige, se requiere de mayor sntesis en

la informacin

Codifique el estado de avance utilizando un cdigo de colores, ejemplo: verde,

amarillo, rojo.

Especifique con claridad cundo es que se requiere entrar en comunicacin


207

Asegrese que los periodos en que emite informes sean realistas

Proyecto corto mayor frecuencia

Proyecto largo menor frecuencia

Busque diferentes alternativas para distribuir y publicar informacin

Correo de voz

Correo electrnico

Papel

Sitios Web


208

Advertencia:

No se limite nicamente al uso de informes

de estado de avance para mantener

informado a su cliente / gerente,

particularmente si tiene malas noticias que

comunicar.


209

Productos/ finales especficos principales:

Informe individual sobre el estado de avance De parte de los miembros del equipo al Director del proyecto

Informe semanal/mensual sobre el estado de avance del proyecto Del Director del proyecto a todos los participantes involucrados Puede tener mltiples informes en formatos diferentes para diferentes audiencias

Juntas de informacin acerca del estado de avance

Discusin y revisin de productos finales especficos


210

Puntos fundamentales para realizacin de juntas:

Deben tener una agenda/minuta previamente establecida

Debe haber un moderador para juntas muy grandes

Aquellos que participen debern estar bien preparados

Solo se invitar a las personas necesarias

Es necesario comenzar puntualmente (pero permita que otras finalicen)

Se requiere explicar su propsito y el resultado esperado

Es necesario respetar la agenda/minuta y cuidar el tiempo

Se requiere documentar los acuerdos de accin alcanzados

Es necesario repetir cules fueron los acuerdos de accin alcanzados, quines son las personas responsables y cundo se deben entregar resultados

Es necesario repetir cules fueron las decisiones alcanzadas


211

Actividad Grupal

Revisin:

Liste cules son las formas en que los Directores del proyecto comunican el

estado de avance del proyecto en su compaa?

Existe alguien que realice alguna labor nica?

Lleve a cabo una discusin de todas las organizaciones en cada grupo

Reporte sus conclusiones al grupo


Pregunta: Cmo es posible asegurarse que se proporciona la informacin adecuada del proyecto a las personas indicadas de la forma ms eficaz posible?


213

Respuesta: PLANEANDO

Preguntas:

A quin desea dirigirse?

Qu desea que la gente haga con la informacin?

Cmo van a actuar o pensar de forma diferente?

Cmo sabr si ha tenido xito?

Cmo medir la efectividad?

Plan de Comunicacin


1. Determine quienes son todos los participantes involucrados en el proyecto. 2. Determine las necesidades de comunicacin de cada participante

involucrado.

3. Genere una lista de ideas de cmo satisfacer la necesidad de comunicacin

para cada uno de los participantes involucrados/objetivos.

4. Jerarquice las opciones de comunicacin. 5. Lleve a cabo todas las comunicaciones que sean obligatorias.

6. Implemente opciones de comunicacin de alto valor. 7. Agregue las actividades de comunicacin generadas al plan de trabajo.

Plan de Comunicacin


Requerimientos

Informes, informacin requerida, estado de avance, hacer cumplir (push)

Informacin

Educacin, mtodo, requerir (pull)

Mercadotecnia

Vender, venta sostenida, hacer cumplir (push)

Plan de Comunicacin


Ejemplos de Requerimientos

Informes de estado de avance del proyecto

Informes de actualizacin regulares (sobre estado de avance) mediante correo de voz

Juntas informativas sobre el estado de avance

Juntas con el comit de vigilancia

Conferencias telefnicas y videoconferencias regulares con participantes

involucrados en localidades remotas

Informes requeridos por el gobierno y otra informacin

Informes financieros, tales como estado del presupuesto, nmero de empleados (headcount), ndice de avance (run rate), etc.

Plan de Comunicacin


Ejemplos de Informacin

Sesiones destinadas a generar conciencia (no son de entrenamiento, sino que

buscan crear conciencia)

Los productos finales especficos del proyecto se deben ubicar en un rea

comn, directorio o biblioteca a los que la gente pueda acceder

La informacin del proyecto en una pgina electrnica

Plan de Comunicacin


Ejemplos de mercadotecnia

Gacetas informativas sobre el proyecto, con un nfasis mercadotcnico

positivo

Concursos con premios sencillos para generar entusiasmo

Acrnimos y frases comerciales generadas durante el proyecto a fin de proyectar una imagen positiva

Cuenta regresiva del proyecto hasta fecha de lanzamiento

Celebraciones para dar notoriedad a aquellos logros clave que hayan sido alcanzados.

Publicidad generada durante el proyecto broches, lpices, tazas, playeras, etc.

Plan de Comunicacin


Jerarquizar productos finales especficos

Alto Esfuerzo Bajo Esfuerzo

Alto Impacto

Bajo Impacto

Enfoque su atencin

aqu primero

Plan de Comunicacin


Cmo se administran las expectativas efectivamente?

Plan de Comunicacin


Gestin de Expectativas

En muchos de los casos es en donde surgen Polmicas, esto no se debe al

problema en s mismo, sino que se tom por sorpresa al cliente o gerente.


1. Es necesario establecer un acuerdo

2. Realice la gestin de cambios

3. Realice un desempeo consistente con las expectativas

4. Comunquese de manera pro-activa

5. Evale el desempeo de manera peridica

6. Reajuste las expectativas de ser necesario

7. Complete el acuerdo

Dirección de Proyectos EE

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