Dirección Estratégica Extensión Caso Consulting S.L.

7. Caso prctico: Consulting S. L.

7.1 Descripcin generalConsulting S.L., es una empresa de servicios dedicada a la consultora. Fue creada en el ao

2002 por tres socios, todos ellos profesores de una reconocida Escuela de negocios de Barcelonay con una amplia experiencia en el mundo de la consultora.

Actualmente la empresa cuenta con tres empleados: un consultor especializado en el reaeconmico-financiera y otro especialista en procesos; el tercero es un administrativo que seencarga de llevar la contabilidad y realizar las tareas administrativas.

Los productos principales de la empresa son la consultora y la formacin, dirigidos tanto alsector pblico como al privado. Realizan, principalmente, trabajos de consultora relacionadoscon la gestin econmico-financiera de las empresas privadas; en el sector pblico, sus activida-des van encaminados al rea de Recursos Humanos.

En cuanto a la formacin, imparten tres tipos de cursos orientados tanto al sector pblicocomo al privado:

Cursos destinados a la mejora de las habilidades de los directivos. Cursos de mtodos y sistemas de trabajo en equipo. Cursos para la definicin e implantacin de planes estratgicos.

En la actualidad, el 60% de su facturacin proviene de los trabajos realizados para el sectorprivado, mientras que el otro 40% procede del sector pblico.

Los comienzos de la empresa fueron difciles. Debido a su larga experiencia como consulto-res, los tres socios quisieron hacer bien las cosas y centrarse en aquellas reas de negocio queconstituan su especialidad.

En el ao 2001, acordaron situar su empresa en Valencia; sin embargo, en 2005 optaron portrasladarse a Barcelona, pues la mayora de sus clientes procedan de la Escuela de Negocios enla que haban trabajado como profesores.

MANUALES PRACTICO' - DE G E S T I NDIRKCM E S F i iG" ' TRSARIL

7.2 Direccin estratgicaEn el ao 2002 realizaron un estudio de mercado para analizar la zona en el que iban a tra-

bajar y conocer la situacin del mercado de la consultora en ese momento. Consideraron elentorno desde el punto de vista cultural y poltico.

Como consecuencia de ese estudio, determinaron su visin: "Obtener los mejores resultadospara nuestros clientes, siendo una empresa competitiva y rentable". Del mismo modo definie-ron su misin, el fin y los valores con los que iban a trabajar.

Misin (objetivos):- Innovar permanentemente en productos y servicios

- Buscar la mxima viabilidad de manera sostenible- Buscar el liderazgo a nivel nacional

El siguiente paso fue analizar la organizacin interna para conocer sus debilidades y fortale-zas. Adems, analizaron cules eran los Factores Claves de xito (FCE) del sector, y llegaron alsiguiente resultado:

FCE:- Precio de los servicios- Alianzas y colaboraciones establecidas- Experiencia y conocimiento de los socios- Especializacin en los servicios

Ventajas competitivas:- Metodologa y herramientas utilizadas

- Capacidad financiera- Software de gestin innovador- Calidad de los servicios

Una vez realizado el estudio de mercado, as como el anlisis DAFO que indicaba las forta-lezas y debilidades de la empresa, elaboraron un plan director a tres aos. En l reflejaron losprincipales programas estratgicos de cada rea de la empresa. Dentro del plan director sedetallaban:

Los productos y servicios de la empresa (descritos anteriormente) para el sector p-blico y privado.

La estructura de los procesos. Los clientes potenciales, a qu mercados queran dirigirse. En este caso, la decisin

fue implicarse ms con el sector privado. Las ventajas competitivas con que contaba la organizacin.

Despus se defini el plan de implantacin, incluyendo los siguientes puntos: Implantar los diferentes programas estratgicos surgidos como consecuencia del plan

director.

MANUAL-M: KACICO ! ; ;;; G^TJNDIRECCIN tsif.vi;GK>",V.FRSAR'AL""

Implantar y documentar los procesos bsicos de direccin, compras, comercializa-cin, ventas, control de costes, fijacin de objetivos, etc.

Implantar el organigrama: definir las funciones y responsabilidades de cada puesto ysus interdependencias.

Identificar y definir objetivos, indicadores de medicin, periodos de control, respon-sables del control y acciones correctoras de las desviaciones.

Implantar un "estilo de direccin".

El socio mayoritario y director de la empresa estableci un sistema de direccin moderno,basado en la confianza y el liderazgo. Para garantizar la comunicacin entre todos y mantener-se informados de la situacin del negocio, establecieron un plan de reuniones con la siguientefrecuencia:

Reuniones semanales para analizar la evolucin de los proyectos. Reuniones trimestrales para analizar la marcha de la empresa.

Reunin anual para realizar cierre de cuentas anuales y aprobacin del presupuestooperativo del siguiente ao.

El director defini un plan de formacin con el objetivo de mejorar y diversificar sus aptitudes.Los objetivos que se marcaron para los tres primeros aos fueron:

Expandirse a nivel nacional, creando dos sedes ms (Madrid y Sevilla). Generar un crecimiento sostenible basado en la autofinanciacin. Ser los lderes a nivel nacional en consultora dirigida al sector privado. Crear un departamento informtico para automatizar todas las herramientas e instru-

mentos con los que trabajan; adems, este departamento deba ser autosuficiente.IESTIONARIO

1. Se ha basado la ubicacin inicial de la empresa en el anlisis del entorno?

2. Ha analizado la empresa el entorno econmico-social?

3. Se han definido todos los componentes integrantes de la visin?

4. Los factores definidos como clave de xito, lo son realmente?

5. Conoce la empresa cules son sus ventajas competitivas?6. En la elaboracin del plan director, cules son las fortalezas y debilidades de la empresa?

7. Cules son los programas estratgicos que reflejados en el plan director?8. La implantacin del plan director, qu gastos supone?, en qu plazo temporal se conseguirncada uno de los objetivos fijados?9. Por qu se decidi crear un departamento informtico y no subcontratarlo?

10. Aada todo aquello que considera importante y de lo que no se ha hablado en este anlisis dela estrategia.

MAHUA;.;^ ;!AC ! COS Dr USTIN"DRCCIN ESTRAfCiCA rWRSRIAL

7.3 Direccin y gestin de los recursos humanosEn el rea de los Recursos Humanos, definieron las principales funciones y responsabilidades

de cada uno de los puestos integrantes. Las funciones del director seran: Dirigir, controlar y/o supervisar la marcha general de la empresa. Coordinar las diferentes reas de la empresa. Llevar a cabo el plan director elaborado a partir del plan estratgico de la empresa.

Uno de los socios que sera el responsable de proyectos, con las siguientes funciones: Coordinar y supervisar los proyectos de consultora y cursos de formacin. Elaborar con el director los diferentes presupuestos para cada proyecto. Desarrollar la poltica comercial: visitas comerciales, elaboracin de documentos, ges-

tin de la pgina web, etc.

El ltimo socio se constitua como responsable de administracin y sus funciones eran:

Elaborar el presupuesto anual y control de la tesorera. Establecer indicadores y realizar informes para controlar la evolucin de la empresa. Responsabilizarse de las compras y gestin de los cobros y pagos.

Las funciones del administrativo seran las siguientes: Realizar tareas administrativas de gestin de nminas, contratos, bajas laborales, etc. Llevar la contabilidad de las operaciones realizadas por la empresa.

Gestionar las compras de material y consumibles.

Por ltimo, los consultores tendran las funciones de: Desarrollar los proyectos de consultora en lo relativo a costes, resultados para el

cliente, etc.

Elaborar e impartir los cursos de formacin. Buscar alternativas de mercado y nuevos productos demandados.

.'/.ANUALES P R C T I C O S DE ..'..SIMNDIRECCIN ESTP- I iESRIL

CUESTIONARIO

Considera que las funciones definidas son las adecuadas? Cules aadira y cules eliminara?

La planificacin de la plantilla es la adecuada?

Cree que los recursos humanos con que cuenta la empresa son los adecuados?

Qu opina del organigrama de la empresa?Qu opina del estilo de direccin?Piensa que los grandes objetivos de la direccin y gestin de los recursos humanos estn alinea-dos con la estrategia de la empresa?Cree que la seleccin del personal ha sido realizada pensando a medio y largo plazo?

Considera adecuado el salario fijado para cada integrante de la empresa?Haga un pequeo esquema del plan de formacin que, segn usted, ms se ajuste a las necesida-des reales de esta empresa.

Aada todo aquello que considere importante y de lo que no se ha hablado en este anlisis de losrecursos humanos.

MANUAU;S PRCTICOS Di: O S T I NDIRECCIN STRAH'',- , VPRBARA

7.4 Direccin de marketing y comercialEn el plan director, describieron la poltica comercial y de marketing, basada en los siguientes

puntos:

Elaboracin de catlogos de los diferentes productos ofertados por la empresa.

Desarrollo de una pgina web, en la que se puedan consultar los principales serviciosy productos de la organizacin.

Estudio de mercado con el objetivo de analizar e identificar nuevos servicios y pro-ductos, que se puedan ofertar para incrementar las ventas a partir del tercer ao deactividad.

Anlisis ABC de los clientes actuales.

La poltica definida fue la de trabajar en un mayor porcentaje con el sector privado (60%) quecon el sector pblico (40%). Los productos y servicios ofertados seran los siguientes:

Sector privado (consultora):- Anlisis econmico-financiero

- Diagnsticos operativos

- Evaluacin e identificacin de procesos

- Definicin e implantacin de planes estratgicos

Sector pblico (consultora):- Definicin de funciones y responsabilidades por puesto

- Desarrollo de organigramas funcionales

Los cursos, destinados tanto para el sector pblico como para el privado, seran los siguientes:

Cursos destinados a la mejora de las habilidades de directivos. Cursos de mtodos y sistemas de trabajo en equipo. Cursos para la definicin e implantacin de un plan estratgico.

El plan de ventas que establecieron como objetivo para los tres primeros aos sera el quepuede consultarse en la siguiente tabla:

Tabla 1, Plan de ventas para los tres primeros aos

MANyAt.is PRCTICOS: o: OISTINDRKCN STRATGIO i ViPRESRIL

Privado |24.000)

Pblico (160.000)

Pblico (450.000)

Privado (300.0000

Pblico (600.000)

Privado I400.000)

Consultorio

Formacin

Consultorio

Formacin

Consultorio

Formacin

Consultorio

Formacin

Consultorio

Formacin

Consultora

Formacin

PRODUCTO VENTAS

Anlisis econmico financiero 100.000C

Diagnticos operativos 30.000

Evaluacin e identiicacin de procesos 30.000C

Definicin e implantacin de Planes Estratgicos 40.000

Curso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 5.000CCurso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo 10.000CCurso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico 25.000

Definicin de funciones y responsabilidades por puesto 40.000

Desarrollo de organigramas funcionales 20.000

Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 35.000Curso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo 25.000Curso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico 40.000

TOTAL 400.000

Anlisis econmico financiero 225.000

Diagnticos operativos 40.000

Evaluacin e identiicacin de procesos 45.000

Definicin e implantacin de Planes Estratgicos 60.000C

Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 15,000Curso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo 20.000Curso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico 45.000


Desarrollo de organigramas funcionales 50.000

Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 60.000CCurso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo 40.000CCurso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico 75.000

TOTAL 750.000

Anlisis econmico financiero 300.000C

Diagnticos operativos 60.000C

Evaluacin e identcacin de procesos 50.000

Definicin e implantacin de Planes Estratgicos 70.000



Desarrollo de organigramas funcionales 60.000C


TOTAL 1.000.000

CUESTIONARIO

1. Cree que la elaboracin de catlogos de los productos es un buen primer paso en la polticacomercial de la consultora?

2. Cul cree que debe ser el primer paso en la poltica comercial de una empresa emprendedora?

3. Fue acertada la creacin de una web corporativa para consultar los productos de la empresa?

4. Comparte la idea de realizar un estudio de mercado para incrementar las ventas a los tres aosdel inicio de la actividad? Por qu?

5. Cree que fue correcta la decisin de trabajar en mayor porcentaje para el sector privado quepara el pblico?

6. Se ha definido la cartera de productos de manera adecuada? Cmo lo hara usted?

7. El anlisis de los clientes actuales nos aporta datos sobre el mercado potencial. Conocemos laposible clientela tras el anlisis ABC de los clientes actuales?

8. Cree que es aconsejable conocer el mercado potencial antes de elaborar la cartera de produc-tos?

9. Cul es el mayor error de la consultora en su poltica comercial y de marketing?

10. Qu accin le parecera recomendable en este caso?

MANAl.B P R C T I C O S DI: GEt INDRKC5 YsTPATEGiO !-.v,l'RESARAL

7.5 Direccin de operacionesLa direccin de operaciones de la empresa se centra en dos tipos de gestin: la direccin y

gestin de proyectos y la gestin por procesos. Cualquier actividad relacionada con la consul-tora parte de una gestin de proyectos, puesto que ningn proyecto de consultora es igual aotro. Por lo tanto, la cartera de productos de la empresa es, en realidad, una descripcin de losproyectos que se pueden hacer en cada empresa.

Las previsiones que se muestran en el Presupuesto Operativo Anual (POA) se han calculadoen volumen de facturacin por producto. La direccin de la empresa tiene un pequeo conflictocon este mtodo de previsin; por una parte cree que se deberan de plantear en funcin delnmero y tipo de proyectos y, por otra, piensa que, al no disponer de la planificacin de losproyectos, puede suceder que la asignacin de recursos no sea la adecuada. Lo mismo ocurrecon los flujos de caja y la asignacin de recursos para cada proyecto.

El inventario de procesos es el que se describe a continuacin: Proceso de direccin: el responsable de este proceso ser el director de la organiza-

cin, pero las decisiones se tomarn en consenso con los otros dos socios. Adems seestablece un plan de reuniones trimestrales para analizar la evolucin de la empresatanto a nivel econmico, estratgico, la implantacin del plan director, etc.

Proceso de clculo de presupuestos: los pedidos de los clientes llegarn bien directa-mente, bien a travs de visitas comerciales. Antes de presentar el presupuesto, el res-ponsable de proyectos realizar un anlisis y valoracin del proyecto. El informe deldiagnstico previo se le enviar al director para que este calcule su correspondientepresupuesto. El director, en colaboracin con el responsable del proyecto, realizar elpresupuesto basndose en:

- la duracin y planificacin del proyecto;- la asignacin de recursos y materiales necesarios;- los datos histricos.

Una vez elaborado el presupuesto, se le presentar al cliente para su aprobacin y,si es aceptado, el director le enviar la planificacin del proyecto al responsable deproyectos, para que coordine su realizacin. El plazo de entrega de un presupuestoser de 15 das como mximo desde la recepcin del pedido.

Proceso de planificacin de proyectos: aceptado el presupuesto, el director enviartoda la informacin relacionada con l al responsable de proyectos. Este revisar laplanificacin y establecer un calendario de trabajo para coordinar a los diferentesrecursos necesarios.

Una vez que tenga el calendario definitivo, notificar a cada integrante del proyectoel trabajo que debe realizar.

Proceso de compras: el responsable de proyectos se encargar de estimar el materialnecesario para cada proyecto, realizar la bsqueda y negociacin con los proveedo-res y efectuar la compra. El administrativo se encargar negociar con los proveedo-res, adems de la ejecucin, para el resto de las compras.

MANUAL PRCTICOS DE G E S T I NDIRECCIN OTK^T'.lf.A ;,v,PRESARAL

Proceso de ventas y comercializacin: se prev que las ventas surjanp por dos vas:- Contactos o alianzas que permitan ventas directas.-A t ra

Las visitas comerciales estarn planificadas:- Anlisis de empresas o instituciones que visitar.- Anlisis de posibles necesidades del cliente o servicios que se puedan ofrecer.- Contacto a travs de va telefnica o e-mail.- Realizacin de la visita.

Las visitas comerciales las realizar el miembro de la empresa con menor carga detrabajo en ese momento.Proceso de control de gestin: el responsable de administracin ser el encargado deestablecer indicadores de control, controlar la tesorera, elaborar y controlar el presu-puesto operativo anual y realizar informes sobre la marcha de la empresa, informesque le presentar al director. Algunas tareas las realizar el administrativo y sernsupervisadas por el responsable de administracin.

CUESTIONARIO

1. Qu opina de la forma en que se han pasado las previsiones comerciales a previsiones de ope-raciones?

2. Cree que la previsin de operaciones debera hacerse en funcin de los productos o en funcinde cada proyecto? Razone las posibles respuestas.

3. Cree que est completo el inventario de procesos? Cules faltaran?4. Elabore un mapa de procesos e identifique los que considera clave.5. Cree que los objetivos estn bien definidos?

MANUAU;? P R A C T I C N O; O^T jNDIRECCIN fSrKATtCA MPRSARAL""

7.6 Direccin de control y gestinPARTE 1

El encargado de realizar esta tarea es el responsable de administracin, ayudado por el ad-ministrativo. El primer ao de actividad le encargaron la tarea de elaborar el Presupuesto AnualOperativo.

Para elaborar el presupuesto, deba conocer las ventas mnimas para cubrir los costes totalesde la empresa; por lo tanto, calcul el "punto de equilibrio" de la empresa o "punto muerto".

Por un lado, dispona de la estimacin de ventas que se haba definido en el plan de ventas:

Tabla 2. Previsin de ventas para el primer ano

SECTOR REA

Consultorio

Privado(24.000)

Foramcin

Consultara

Pblico(600.000|

Formacin

PRODUCTO

Anlisis econmico financiero

Diagnticos operativos

Evaluacin e identcacin de pro-cesos

Definicin e implantacin dePlanes Estratgicos

Cusrso destinado a la mejora delas habilidades de directivos

Curso de mtodo y sistemas de tra-bajo en equipoCurso para la definicin e implan-tacin de un Plan Estratgico

Definicin de funciones y respon-sabilidades por puesto

Desarrollo de organigramas fun-cionales

Cusrso destinado a la mejora delas habilidades de directivos

Curso de mtodo y sistemas de tra-bajo en equipoCurso para la definicin e implan-tacin de un Plan Estratgico

TOTAL

VENTAS

100.000

30.000

30.000

40.000C

5.000

10.000

25.000

40.000

20.000

35.000C

25.000

40.000

400.000

%s/vtas i

25%

8%

8%

10%

1%

3%

6%

10%

5%

9%

6%

10%

100%

Por otro lado, los gastos fijos en los que se iba a incurrir el primer ao:

MAHUAI.5 P R C T I C O S DE G E S T I NDRCC6 [SltATGICA EMPRESARIAL

Tabla 3. Gastos del primer ano

CONCEPTOS

INVERSIONES

Vehculos

Equipos informticos

Sfotware informtico

Mobiliario de oficina

SUELDOS Y SALARIOS

Director

Seguridad Social Autnomo Director

Responsable de Proyectos

Responsable de Administracin

Consultor Econmico-fianaciero

Consultor Procesos

Administrativo

OTROS GASTOS

Servicio de Asesora y Gestora

Material de oficina

Consumo de agua

Consumo de electricidad

Publicidad

Alquiler oficina

Consumo de telfono

IMPORTE28.000

18.000C3.000C

4.000

3.000

83.500C

18.000

2.500

15.000

15.000

12.000

12.000

9.000

30.100

1.200

1.000

900

6.000

3.000

12.000

6.000

Tanto el software como los elementos de transporte seran amortizados en el plazo de cincoaos; los equipos informticos, en el plazo de tres aos; y el resto del inmovilizado, en el plazode diez aos. Los gastos (material, viajes, alojamientos, comidas, etc.) que estimaron para reali-zar cada proyecto seran los que pueden consultarse en la tabla 4 (ver ms abajo).

Al crear la sociedad, los tres socios aportaron, en total y a partes guales, 120.000 , y solici-taron un prstamo de 150.000 a 5 aos, con un inters del 6% anual.

En cuanto a los sueldos y salarios (excepto el del director), habra que tener en cuenta unincremento del 33% en concepto de Seguridad Social a cargo de la empresa. El impuesto sobreel beneficio sera del 30%.

-MANUALES - K A C : t f C : O S O: STJOHDIRECCIN STRATGiCA EMPRSRAL

Tabla 4. Gastos de realizacin de los proyectos

CONCEPTOS

CONSULTORA SECTOR PRIVADOAnlisis economico financiero

Diagnstico operativos

Evaluacin e identificacin de procesos

Definicin e implantacin de Planes estratgicos

FORMACIN SECTOR PRIVADOCusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivosCurso de mtodo y sistemas de trabajo en equipoCurso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico

CONSULTORA SECTOR PBLICODefinicin de funciones y responsabilidades por puesto

Desarrollo de organigramas funcionales

FORMACIN SECTOR PBLICOCusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivosCurso de mtodo y sistemas de trabajo en equipoCurso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico

CUESTIONARIO

1. Calcule el punto de equilibrio para el primer ao de actividad.

2. Elabore la cuenta de resultados de Consulting S.L.

COSTE

40.000

20.000

5.000

7.500

7.500

20.000C

4.000

10.000

6.000

15.000

9.000

6.000

25.000

8.000

2.000

15.000

MANUALES PRCTICOS DE G E S T I NDIRECCIN 'VIKAn'GIOi EMPRSRIL

Tabla 5, Plan de inversiones

PLAN DE INVERSIONES

INMOVILIZADO INTANGIBLE

Gastos de I+D

Patentes industriales

Aplicaciones informticas

TERRENOS

CONSTRUCCIONES

Compra locales, naves, etc.

Acondicionamiento de locales

Instalaciones elctricas, fontanera, etc.

ELEMENTOS DE TRANSPORTE

MOBILIARIO Y ENSERES:

Mesas, sillas e otros muebles

Armarios y estanteras

Elementos decorativos

MAQUINARIA Y EQUIPOS:

EQUIPOS INFORMTICOSOTROS INMOVILIZADOS

TOTAL

Tabla 6. Cuadro de amortizacin

CONCEPTO

Elementos de transporte

Aplicaciones informticas

Equipos informticos

Tabla 7. Plan de financiacin

BCONCEPTO

APORTACIN DE CAPITALPRSTAMOS LARGO PLAZO ImporteCoste financiacin a largo plazo (%)Aos amortizacin prstamo

Aos carencia prstamo

ANO1

PLAN DE FINANCIACINANO1

:V:ANJAi.;s PRCTICOS O: 1'

Tabla 8, Costes fijos

COSTES FIJOS

CONCEPTO ANO1

SERV. EXTERIORES

Alquileres

Reparaciones

Serv. profesionales nd.

Pub., prom. y RR. PP.

Dietas y gastos, de viajesSeguros

Serv. bancarios y similar

Material de oficina

Agua

Luz

Telfono

Sus. e cuotas prof.

Correo y mensajeraOtros suministros

PERSONAL

OTOS. FINANCIEROS

AMORTIZACIONES

OTROS G. XESTINTOTAL

8.279

UANUAUJ PI>A:T;OS P; ocsr iOHDIRECCIN [STRAifGICA FMPRSARL

Tabla 9, Desglose de gastos de personal

DESGLOSE GASTOS PERSONAL

CONCEPTO

Categora 1:

N personas

Salario base

5. Social (Autnomo)Total coste categora 1

Categora 2:

N personas

Salario base

S.S. (33% s/sal. base)Total coste categora 2

Categora 3:

N personas

Salario base


Categora 4:

N. personas

Salario base


TOTAL PERSONAL

AO1

ANUALES P R C T I C O S OE GESTINDIRECCIN sffi i ' ii'i . KESARAL"

Tabla 10, Clculo del punto muerto

CONCEPTOS VENTAS COSTE COSTE/ 1-COSTE/VENTAS VENTAS

CONSULTORA SECTOR PRIVADOAnlisis economico financiero

Diagnstico operativos

Evaluacin e identificacin de procesos

Definicin e implantacin de Planes estratgicos

FORMACIN SECTOR PRIVADOCusrso destinado a la mejora de las habilidadesde directivos

Curso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo

Curso para la definicin e implantacin de un PlanEstratgico

CONSULTORA SECTOR PBLICODefinicin de funciones y responsabilidades porpuesto

Desarrollo de organigramas funcionales

FORMACIN SECTOR PBLICOCusrso destinado a la mejora de las habilidadesde directivos

Curso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo

Curso para la definicin e implantacin de un PlanEstratgico

TOTALES

MAHUAI .E5 l 'RACTCCS DE G E S T I N'''DIRECCIN mxAfGK.A MPRESRL

Tabla 11. Cuenta de resultados

CUENTA DE RESULTADOS

ANO

+ INGRESOS

+ SUBVENCINS EXPLOTAC.= INGRESOS DE EXPLOTACIN- COMPRAS

+/- VARIAC. EXISTENCIAS

- GASTOS PERSOAL

- GASTOS EXPLOTACIN- AMORTIZACIONES

- DOTAC. INSOLVENCIAS

= RESULTADO DE EXPLOTACIN- RESULTADO FINANCIERO

- OTROS GASTOS

= RESULTADO ANTES IMPTOS.

- IMPUESTOS

RESULTADO DEL EJERCICIO

CASH - FLOW

Tabla 12. Punto de equilibrio

CONCEPTO

Ventas

Costes variables

Margen de contribucin ()Margen de contribucin (%)Costes fijosPunto de equilibrio ()

UNO

ANO1

MANAL;*; 'KAcncq1; D; fJ:S"T|NDRCCN TFRATrGICA EMPRESARIAL

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