TEMA 6: LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

BIBLIOGRAFÍACapítulos 21 y 22 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN,

L.A.(1998):“La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.

1. Implantación de la estrategia: introducciónIMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: conjunto de actividades y decisioens que

son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia.IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: conjunto de actividades y decisioens que

son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia.

IMPLANTACIÓN

• Mayor atención y esfuerzo.

• Se ha considerado que se requieren más habilidades..

• Fase descuidada por el pensamiento estratégico.

FORMULACIÓN

• No existen modelos conceptuales globales para explicarla.

• Con frecuencia se fracasa en conseguir los objetivos estratégicos.

¿Qué debe hacerse? ¿Cómo debe hacerse?

• HABILIDADES PARA LA GESTIÓN, EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y EL LIDERAZGO

• HABILIDADES RELACIONADAS CON EL ANÁLISIS

1. Implantación de la estrategia: introducción

ESTRATEGIA FORMULADA

Adecuada Inadecuada

ESTRATEGIA IMPLANTADA

Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA

Pobre PROBLEMA FRACASO

INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)

1. Implantación de la estrategia: introducción

ESTRATEGIA FORMULADA

Adecuada Inadecuada

ESTRATEGIA IMPLANTADA

Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA

Pobre PROBLEMA FRACASO

INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)

ÉXITO: Situación ideal, se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.

1. Implantación de la estrategia: introducción

ESTRATEGIA FORMULADA

Adecuada Inadecuada

ESTRATEGIA IMPLANTADA

Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA

Pobre PROBLEMA FRACASO

INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)

PROBLEMA: Una pobre implanación entorpece una buena estrategia. La dirección puede justificarse diciendo que la estrategia no era buena.

1. Implantación de la estrategia: introducción

ESTRATEGIA FORMULADA

Adecuada Inadecuada

ESTRATEGIA IMPLANTADA

Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA

Pobre PROBLEMA FRACASO

INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)

RESCATE O RUINA: Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre o puede acelerar un fracaso.

1. Implantación de la estrategia: introducción

El esquema de las 7-S de McKinsey

Factores que inciden en el éxito de la implantación

No son independientes, todos se influyen.

Muchas estrategias pueden fracasar si no se presta atención a alguno de ellos.

1. Implantación de la estrategia: introducción

El esquema de las 7-S de McKinsey

PUEDEN AGRUPARSE

EN:

DISEÑO ORGANIZATIVO

FACTOR HUMANO

CULTURA EMPRESARIAL

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

DE APOYO

Probemas relativos a la estructura organizativa que debe servir de soporte para conseguir la estrategia.

Problemas relativos al equipo humano que pondrá en marcha la estrategia. Estilos de dirección y dirección de RRHH

Problemas derivados de los valores y creencias, que pueden convertirse en una barrera que impide o retrasa el cambio estratégico

Problemas derivados de la traducción del plan estratégico al plan operativo, los programas, presupuestos, etc.

2. Estructura organizativa y estrategiaSegún el ENFOQUE DE CONTINGENCIAS:

ESTRATEGIAESTRUCTUR

APor ejemplo, una empresa que implanta una estrategia de

diversificación debe tener una estructura organizativa adecuada.

Y una empresa que compite en costes debe tener una estructura diferente a una empresa que compite en

diferenciación

CHANDLER (1962) 3 ideas básicas

1. La estructura sigue a la estrategia. (La estructura es el resultado de la combinación de estrategias).

2. El modelo de esta relación a largo plazo es bastante predecible (La estructura de la empresa sigue un patrón lógico).

3. El cambio organizativo surge cuando se perciben ineficiencias. (Falta de simultaneidad entre el cambio estratégico y el cambio organizativo. LAS PERSONAS RESPONSABLES SON DISTINTAS).

2. Estructura organizativa y estrategia

ESTRATEGIAESTRUCTUR

A

CHANDLER (1962) LIMITACIONES

La adaptación NO es instántanea: el cambio estructural es más lento que el cambio estratégico. Por eso, se produce un desfase que a veces que pone en duda esta relación.

Cuando se adapta la estructura a la estrategia no siempre mejora el rendimiento. Hay otros factores: TECNOLOGÍA, ENTORNO, CULTURA…

TECNOLOGÍA, ENTORNO, CULTURA..

ESTRATEGIAESTRUCTUR

A

???????

La relación puede ser mucho más compleja.

Cuando se diseña la estructura también se reparte poder y responsabilidad, condicionando las decisiones estratégicas futuras. Se derivan restricciones en la fijación de objetivos,

formulación de estratégicas y elección de los negocios.

2. Estructura organizativa y estrategia

ESTRUCTURA

Primaria: desagregación de la empresa en sus principales unidades organizativas (departamentos, divisiones, etc). Da respuesta a la estrategia corporativa.

Operativa: Plantea los problemas de organización y funcionamiento internos de dichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades. Da respuesta a la estrategia de negocio.

DISEÑO ORGANIZATIVO

ESTRUCTURA PRIMARIA: con qué criterio desagregamos los

negocios, para lograr la estrategia corporativa.

ESTRUCTURA PRIMARIA: con qué criterio desagregamos los

negocios, para lograr la estrategia corporativa.

ESTRUCTURA OPERATIVA: ¿cómo funcionará cada negocio, para llevar a cabo la estrategia

competitiva?

ESTRUCTURA OPERATIVA: ¿cómo funcionará cada negocio, para llevar a cabo la estrategia

competitiva?

2. Estructura organizativa y estrategiaDISEÑO ORGANIZATIVO: ESTRUCTURA PRIMARIA

Problema de diferenciació

n de actividades

Se debe conseguir la unidad de acción, pero por otro lado, hay que dividir la actividad total de la empresa porque la capacidad de un directivo es limitada.

ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRUCTURA DIVISIONAL

ESTRUCTURA DIVISIONAL

ESTRUCTURA MATRICIAL

ESTRUCTURA MATRICIAL

Dominada por un empresario director, coordinación informal, a través de supervisión directa, poder

centralizado. ÚTIL PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS DE NICHO O SEGMENTACIÓN.

Se usan criterioes de procedimiento o proceso (funcionales) Ventaja: especialización, economías de

escala. Desventaja: se crean departamentos estancos y no se consigue adaptar al entorno inestable. SÓLO EL

DIRECTOR GENERAL TIENE UNA VISIÓN GLOBAL.

Se usan criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados) Las UEN pueden formar

divisiones autónomas, con una dirección central, que se ocupa de problemas estratégicos, asignación de recursos y

control. Cada división es un centro de beneficios y la central estimula las divisiones concediendo incentivos.

Se usan simultáneamente criterios de departamentalización de proceso y de propósito. Mayor flexibilidad, pero requiere de mecanismos adicionales de

coordinación, así como preparación y cultura organizativa afín.

HOLDING: es una empresa de inversiones en la que la central se limita a realizar el control financiero sobre las filiales. Aunque forman parte de la empresa matriz, estas unidades de negocio operan de forma independiente, y suelen conservar el nombre de la

empresa original.

2. Estructura organizativa y estrategiaDISEÑO ORGANIZATIVO: ESTRUCTURA OPERATIVA

Dos estructuras operativas extremas:

¿Cómo funciona cada

una de las unidades que surgen de la estructura primaria?

ESTRUCTURA BUROCRÁTICA O

MECÁNICA

ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA U

ORGÁNICA

Alta formalización, estricta división del trabajo, elevada centralización. OBJETIVO:

EFICIENCIA. Estructura eficiente pero rígida, para abordar tareas rutinarias y repetitivas.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los

competidores y los clientes, así como demanda estable.

Baja formalización de las actividades, descentralización hacia técnicos y especialistas.

OBJETIVO: FLEXIBLIDAD. Estructura para resolver tareas complejas.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Para trabajar en sectores punteros y emergentes, donde se creen barreras de

entrada a través del conocimiento y estrategias de innovación. ENTORNOS COMPLEJOS Y

DINÁMICOS.

3. La dirección y el liderazgo“La función principal del sistema de dirección y liderazgo consiste en fijar los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus integrantes hacia el logro de los mismos”

Dirección vs. Liderazgo

DIRECCIÓN

Función que implica a todos los miembros de una

organización dotados de autoridad formal

LIDERAZGO

Influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización

colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos

Habilidades diferenciadas,aunque complementarias y

necesarias para el éxito

Ideal para tareas

complejas, dar consistencia y evitar el caos

Ideal para las situaciones de

cambio

3. La dirección y el liderazgoRELACIONES ESTRATEGIA-LIDERAZGO (Ibrahim y Kelly, 1986)

Debe existir una correspondencia entre la estrategia a desarrollar y el estilo de liderazgo (característica personal de los directivos)

Estilo Dirección

Estratégica Características del estilo de

liderazgo

Entrepreneur Crecimiento Innovador, creativo, intuitivo, extravertido, optimista, motivado, arriesgado

Profesional Cosecha Crecimiento estable

Hombre de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, precavido, acepta pequeños cambios

Care-Taker Estabilidad

Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades

Visionario Supervivencia

Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignación de recursos

3. La dirección y el liderazgo

ACTIVIDADES ESENCIALES DEL LÍDER

El proceso de IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA requiere de la implicación activa del liderazgo. El líder asume la tarea de gestionar el cambio organizativo

requerido.

1. FIJAR LA ORIENTACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA

Crear y comunicar una visión de dónde quiere llegar la empresa, describiendo el negocio, la tecnología y la cultura organizativa.

2.DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Evaluar si la estructura actual es adecuada y promover el cambio. Especialmente importante en entornos dinámicos, ciclos de vida cortos y sectores basados en la innovación.

3. INCULCAR UNA CULTURA

COMPROMETIDA CON LA EXCELENCIA Y EL

COMPORTAMIENTO ÉTICO

Conseguir el compromiso de los miembros para conseguir el éxito emprearial. Alentar el apoyo a las personas con ideas nuevas que impliquen la mejora. ERROR FRECUENTE: personas creativas: conflicto y problema.

4. GESTIÓN DE PRESIONES POLÍTICAS

Conocer cómo funciona la estructura de poder de la empresa (¿quiénes son y cómo piensan?¿cuáles son las posibles alianzas? Y desarrollar habilidades de negociación y búsqueda del consenso.

4. Cultura organizativaCULTURA ORGANIZATIVA: conjunto de valores, símbolos y creencias que son

compartidos por un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento, así como la configuración de su propia identidad hacia el exterior.

IMPLÍCITA INVISIBLE INFORMAL

CONSECUENCIAS

Aumenta la consistencia del comportamiento de las

personas (más si es fuerte). Esto es: homogeneiza el comportamiento.

Los comportamientos son PREVISIBLES, sin que exista una documentación escrita.

La cultura es un mecanismo de FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

4. Cultura organizativa¿de dónde surge la cultura

organizativa?

FACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOS

FACTORES HISTÓRICOSFACTORES

HISTÓRICOSFACTORES INTERNOSFACTORES INTERNOS

CULTURA NACIONAL O LOCAL donde se situa la empresa

CULTURA PROFESIONAL

Características de la industria: rivalidad entre competidores

LOS FUNDADORES

LAS CRISIS EMPRESARIALES

LAS REFERENCIAS ORGANIZATIVAS

COMPORTAMIENTO DE LA ALTA DIRECCIÓN

LA ESTRATEGIA

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Comportamiento diario: Se permite licencias, participa en actos sociales, hay distanciamiento? Cómo se le trata?

Incentivos personales: premia en público los comportamientos ejemplares? Sanciona el comportamiento inadecuado?

Símbolos utilizados: luce escudos, condecoraciones, medallas?

4. Cultura organizativaUN CASO EXPERIMENTAL

• 5 monos en una habitación cerrada

• un plátano colgado del techo con una escalera metálica para cogerlo

• cuando algún mono pisa el primer peldaño de la escalera, cae agua helada sobre el resto de los monos

• los monos entendieron que no era posible coger el plátano sin molestar a los demás

• llega un mono nuevo, primer instinto: aproximarse a la escalera para coger el plátano. Los demás monos le golpean para que ni siquiera pise el primer peldaño.• el mono nuevo no sabe por qué, pero entiende que el plátano no puede cogerse.

• un segundo mono nuevo, entra y repite el comportamiento del mono anterior

• todos los monos reaccionan igual que antes. Lo más sorprendente: el mono que más agresivamente golpea es el que llegó antes que él (que no sabe qué ocurre realmente al pisar la escalera).

4. Cultura organizativa

CUESTIÓN 1. Una cultura fuerte siempre favorece el

éxito de la empresa??

CUESTIÓN 1. Una cultura fuerte siempre favorece el

éxito de la empresa??

Muchas empresas de éxito se caracterizan por culturas fuertes

PERO, las culturas fuertes pueden bloquear el cambio estratégico.

¿ES COMPATIBLE LA ESTRATEGIA CON LA CULTURA ORGANIZATIVA?

¿Qué se debe modificar? ¿La cultura o la estrategia?

1. Ignorar la cultura (opción peligrosa)

2. Intentar cambiar la cultura para adaptarla a la estrategia (proceso lento, a

largo plazo, pero fundamentental para el éxito)

3. Bordear los obstáculos (detectar barreras culturas y cambiar algunas cosas de la estrategia, sin modificar el

enfoque básico)

4. Cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura (reducción de los resultados a

l/p)

4. Cultura organizativa

¿Cuándo es más difícil de cambiar la CULTURA?

CRISIS DRAMÁTICA (-): es más probable

aceptar nuevas prácticas.

CAMBIO DE LIDERAZGO (-): un cambio de la alta dirección facilitará

el cambio a nuevos valores

ETAPA DEL CICLO DE VIDA: en transición de las etapas,

principalmente de madurez a declive.

EDAD DE LA ORGANIZACIÓN (+)

TAMAÑO (+)FORTALEZA DE LA CULTURA ACTUAL (+)

AUSENCIA DE SUBCULTURAS (-)