DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD...
-
Upload
kontattoecuador -
Category
Education
-
view
24.847 -
download
1
description
Transcript of DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD...
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICADEL LITORAL
1
Tema:Tema:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DEGESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCEDSCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA ELPROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES YSERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO.
AUTOR: Pedro Mateo Vargas Espinoza
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DEGESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCEDSCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA ELPROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES YSERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO.
Previo a la obtención del título de:ING. AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
ESPECIALIDAD: CALIDAD DE PROCESOS
ANTECEDENTES
Se espera con este trabajo generar un valor agregadoal servicio que provee la Dirección deAbastecimientos de Bienes y Servicios, que sirvacomo herramienta de mejoramiento de la calidad delas decisiones que sobre el propio proceso se debantomar.
Se espera con este trabajo generar un valor agregadoal servicio que provee la Dirección deAbastecimientos de Bienes y Servicios, que sirvacomo herramienta de mejoramiento de la calidad delas decisiones que sobre el propio proceso se debantomar.
3
En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos delCuadro de Mando Integral que se utilizara como herramientadel mejoramiento de la calidad, se ha basado en los objetivosespecíficos siguientes:
Ser apoyo de la visión y estrategia de la institución. Alimentar a los indicadores relacionados con el proceso de
Abastecimiento de Bienes y Servicios (procesos de apoyo) delCMI general de la Institución.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas.
Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos delCuadro de Mando Integral que se utilizara como herramientadel mejoramiento de la calidad, se ha basado en los objetivosespecíficos siguientes:
Ser apoyo de la visión y estrategia de la institución. Alimentar a los indicadores relacionados con el proceso de
Abastecimiento de Bienes y Servicios (procesos de apoyo) delCMI general de la Institución.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas.
Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
4
LA INSTITUCIÓN PÚBLICA
DirecciónGeneral
delMaterialDIGMAT
procesosgobernantes
procesosagregadoresde valor
Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales y Munición
Desarrollo de Bases y Repartos en Tierra
Servicio Logístico de Bases
Planificación y evaluaciónÓ
rgan
os T
écni
cos
Adm
inis
trativ
os
5
DirecciónGeneral
delMaterialDIGMAT
procesosagregadoresde valor
Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales y Munición
Desarrollo de Bases y Repartos en Tierra
Servicio Logístico de Bases
Adquisición de Bienes y Servicios
Abastecimiento de bienes y servicios
Administrativo financiero
procesosde soporte
-Mantenimiento y Recuperación deUnidades Navales-Ingeniería Civil y Portuaria-Abastecimientos de Bienes y Servicios-Administración y Finanzas
Órg
anos
Téc
nico
s A
dmin
istra
tivos
CUADRO DE MANDO: ENFOQUE DEIMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
ENTORNO
INDUSTRIA
6
INDUSTRIA
EMPRESA PRESIÓNNACIONAL
PRESIÓNINTERNACIONAL
PRESIÓN DEINTERESADOSAccionistas,
Clientes,proveedores,
empleados
Es un conjunto de acciones y decisionesque la empresa debe tomar respecto desu constitución “Quienes somos”, delmercado en el que se competirá “Dondeoperará”, la forma en que competirá“Cómo Operara” y las metas y objetivosque se propone alcanzar “Qué quiereconseguir”.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
7
Es un conjunto de acciones y decisionesque la empresa debe tomar respecto desu constitución “Quienes somos”, delmercado en el que se competirá “Dondeoperará”, la forma en que competirá“Cómo Operara” y las metas y objetivosque se propone alcanzar “Qué quiereconseguir”.
En otras palabras, “Estrategia es la manera en que la organizaciónobtendrá sus ventajas competitivas. “La estrategia es la creación de unaposición única y valiosa, que implica un conjunto diferente deactividades” (Michael Porter)
NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
8
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización.
DEFINICIÓN
“Si usted no puede medir loque hace, no puedecontrolarlo. Si no puedecontrolarlo, no puede dirigirlo.Si no puede dirigirlo, no puedemejorarlo”
J. Harrington
El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentesciclos de evolución:
1. Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 19962. Un Sistema de Administración de desempeño desde1996 hasta 20023. Una competencia vital desde 2002 hasta 2008.
EVOLUCIÓN DEL CUADRO DEMANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentesciclos de evolución:
1. Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 19962. Un Sistema de Administración de desempeño desde1996 hasta 20023. Una competencia vital desde 2002 hasta 2008.
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de
todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las
financieras.
Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del
desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las
acciones correctivas.
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad
IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓNDE UN BSC
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de
todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las
financieras.
Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del
desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las
acciones correctivas.
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIAIMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
Es indudable que la formulación de una Estrategia
competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las
organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia
sin una implantación efectiva es sólo un deseo.
La realidad evidencia que el aspecto clave para que una
Estrategia sea implantada de forma efectiva en una
Organización es el compromiso de todos sus miembros.
Es indudable que la formulación de una Estrategia
competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las
organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia
sin una implantación efectiva es sólo un deseo.
La realidad evidencia que el aspecto clave para que una
Estrategia sea implantada de forma efectiva en una
Organización es el compromiso de todos sus miembros.
12
VALORES¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARDTraducción, Foco y Alineamiento
MISION¿Por qué existimos?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTASSatisfechos
CLIENTESEncantados
PROCESOSEficientes
PERSONASMotivadas yPreparadas
INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Cuáles son las prioridades?
BENEFICIOSBENEFICIOS
Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes: Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada ycolaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permitetomar decisiones más informadas
Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes: Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada ycolaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permitetomar decisiones más informadas
14
ASPECTOS FUNDAMENTALESDEL BALANCED SCORECARD
15
EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTOBÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Un conjunto de indicadores queproporcionan a la alta direcciónuna visión comprensiva delnegocio.
Herramienta de gestión quetraduce la estrategia de laempresa en un conjuntocoherente de indicadores
Herramienta de gestión quetraduce la estrategia de laempresa en un conjuntocoherente de indicadores
Ahora existe una relación íntima entre la estrategia de laEmpresa y el BSC.
Ya que este conjunto coherente de indicadores está ancladoen los objetivos estratégicos de la empresa
ELEMENTOS ESENCIALESELEMENTOS ESENCIALES
– MISIÓN Y VISIÓN– VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS
ESTRATEGICAS– LAS PERSPECTIVAS– MAPA ESTRATEGICO– INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS
– MISIÓN Y VISIÓN– VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS
ESTRATEGICAS– LAS PERSPECTIVAS– MAPA ESTRATEGICO– INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS
MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN
VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de loque la empresa quiere ser finalmente.
MISION: Una declaraciónón de misión define el propósitoprincipal de la empresa, o sea, porquéé existe. La misiónexamina la razón de ser de la empresa más allá de solamenteincrementarel patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de losempleados para trabajar en la empresa.
VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de loque la empresa quiere ser finalmente.
MISION: Una declaraciónón de misión define el propósitoprincipal de la empresa, o sea, porquéé existe. La misiónexamina la razón de ser de la empresa más allá de solamenteincrementarel patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de losempleados para trabajar en la empresa.
VALORES COMPETENCIASLINEAS ESTRATEGICAS
VALORES COMPETENCIASLINEAS ESTRATEGICAS
VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales serigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en ladirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de suMisión
COMPETENCIAS: Capacidades del personal que fortalecen las ala Empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. La matriz deconocimiento es la mejor herramienta para establecer estascompetencias
LINEAS ESTRATEGICAS: Acciones de mejora enfocadas alcumplimiento de los objetivos estratégicos
VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales serigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en ladirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de suMisión
COMPETENCIAS: Capacidades del personal que fortalecen las ala Empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. La matriz deconocimiento es la mejor herramienta para establecer estascompetencias
LINEAS ESTRATEGICAS: Acciones de mejora enfocadas alcumplimiento de los objetivos estratégicos
OBJETIVOS E INDICADORESESTRATÉGICOS
OBJETIVOS E INDICADORESESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados
los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la
misión básica.
Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben ser razonables
y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con
la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.
Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados
los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la
misión básica.
Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben ser razonables
y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con
la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.
INDICADOR
Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamentela evolución de un proceso o de una actividad.
cumplimiento evaluación
TIPOS DE INDICADOR:
eficienciagestión
eficacia
GESTION
LAS PERSPECTIVASLAS PERSPECTIVAS
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
La Visión y la Estrategia general de la empresa,se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatroperspectivas básicas:
- CLIENTES- FINANZAS- PROCESOS INTERNOS- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
La Visión y la Estrategia general de la empresa,se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatroperspectivas básicas:
- CLIENTES- FINANZAS- PROCESOS INTERNOS- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
La perspectiva del clienterefleja el posicionamientode la empresa en elmercado o, másconcretamente, en lossegmentos de mercadodonde quiere competir.
CLIENTES
La perspectiva del clienterefleja el posicionamientode la empresa en elmercado o, másconcretamente, en lossegmentos de mercadodonde quiere competir.
Uno de estos ámbitos, es elfinanciero, cuya orientaciónprincipal es maximizar el valor delos accionistas
FINANCIERA
Uno de estos ámbitos, es elfinanciero, cuya orientaciónprincipal es maximizar el valor delos accionistas
¿En que procesos debemosser excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosclientes?
PROCESOS INTERNOS
¿En que procesos debemosser excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosclientes?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La habilidad de mejorar lacapacidad de respuesta deuna organización a losrequerimientos delmercado, de sus clientes,de los accionistas.
La habilidad de mejorar lacapacidad de respuesta deuna organización a losrequerimientos delmercado, de sus clientes,de los accionistas.
Depende especialmente de tres elementos:
Gente.
Tecnologías.
Cultural Organizacional.
Estos tres elementos son potenciados en gran medida con laincorporación de practicas y tecnologías de colaboración yde gerencia del conocimiento, como mecanismos parareducir el ciclo entre análisis, decisión y acción.
SECTOR PÚBLICO
1) Comprensión de laMisión Estratégica y deLa forma de competir.
2) Transformación enEstrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo añadimos valorpara los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
A quién definimos comonuestro cliente?
¿Cómo creamos valorpara nuestro cliente?
MISIÓN
ESTRATEGIAESTRATEGIA
1) Comprensión de laMisión Estratégica y deLa forma de competir.
2) Transformación enEstrategia Ejecutable.
¿Cómo añadimos valorpara los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a los clientesrespetando las restricciones
presupuestarias¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE YCRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿conqué Infraestructura y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
Facilita
do
res
• La misión se mueve a la partesuperior del BSC• La Estrategia permanece en elcentro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para laconstrucción de un buen BSC
MAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO
Es el conjunto de objetivos estratégico que seconectan a través de relaciones causales.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivosestratégicos y permiten visualizar de manera sencillay muy grafica la estrategia de la empresa.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivosestratégicos y permiten visualizar de manera sencillay muy grafica la estrategia de la empresa.
ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DEL BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientesetapas bien diferenciadas:
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupade las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramoscon un proyecto tradicional de Sistemas, que implica laconstrucción e instalación del software o Sistemas de Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación defuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso decomunicación por el cual se consigna la implicación de todos losmiembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacióny mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
35
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientesetapas bien diferenciadas:
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupade las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramoscon un proyecto tradicional de Sistemas, que implica laconstrucción e instalación del software o Sistemas de Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación defuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso decomunicación por el cual se consigna la implicación de todos losmiembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacióny mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
DESARROLLO DE UN CUADRO DEMANDO INTEGRAL EN LA DIRABA
36
MÓDELO DE UN BSCCUADRO DE MANDO INTEGRAL
37
CONCLUSIONES
El Cuadro de Mando Integral implementado en laDIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión yestrategia, comunicar y vincular los objetivos eindicadores estratégicos, ayudó a planificar,establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas, facilitando la Gestión de los Directivos.
La estrategia se definió a nivel de alta dirección, sela comunicó y se ejecutó debido a que existíaclaramente una relación entre el nivel estratégico,táctico y operativo. Además entre los directivos secreó una estrategia en común.
El Cuadro de Mando Integral implementado en laDIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión yestrategia, comunicar y vincular los objetivos eindicadores estratégicos, ayudó a planificar,establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas, facilitando la Gestión de los Directivos.
La estrategia se definió a nivel de alta dirección, sela comunicó y se ejecutó debido a que existíaclaramente una relación entre el nivel estratégico,táctico y operativo. Además entre los directivos secreó una estrategia en común.
CONCLUSIONES
La implantación del Cuadro de Mando Integral hafacilitado la Gestión de los Directivos y en particularde la Dirección de la DIRABA, centrando susesfuerzos en cumplir su Función Básica, ObjetivosEstratégicos y encaminarse hacia alcanzar su Visión
El Cuadro de Mando Integral, ha requerido de ungran esfuerzo para su diseño e implantación, por loque un modelo bien elaborado, con auspicio ycompromiso de la Dirección, además de laasignación de los recursos y esfuerzos apropiados,ha permitido tener una herramienta de gestiónestratégica para mejorar la administración de laDIRABA
La implantación del Cuadro de Mando Integral hafacilitado la Gestión de los Directivos y en particularde la Dirección de la DIRABA, centrando susesfuerzos en cumplir su Función Básica, ObjetivosEstratégicos y encaminarse hacia alcanzar su Visión
El Cuadro de Mando Integral, ha requerido de ungran esfuerzo para su diseño e implantación, por loque un modelo bien elaborado, con auspicio ycompromiso de la Dirección, además de laasignación de los recursos y esfuerzos apropiados,ha permitido tener una herramienta de gestiónestratégica para mejorar la administración de laDIRABA
RECOMENDACIONES
Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a loscambios que existan y cambiar la estrategia si fueranecesario.
Revisar que los indicadores estén siendoalimentados según lo que se requiere. Es decir quelos Encargados de gestionar los indicadoresmonitoreen el contenido.
Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a loscambios que existan y cambiar la estrategia si fueranecesario.
Revisar que los indicadores estén siendoalimentados según lo que se requiere. Es decir quelos Encargados de gestionar los indicadoresmonitoreen el contenido.
RECOMENDACIONES
Verificar constantemente si se puede realizaracciones de mejora para que a su debido momentolo incluyan dentro de su planificación mensual ydesignar si fuese necesario partidaspresupuestarias.
Realizar seguimientos al menos semestrales conrespecto al compromiso institucional. Incentivar laretroalimentación del cuadro de mando integral pormedio de talleres que muestren la ayuda queproporciona a cada funcionario.
Verificar constantemente si se puede realizaracciones de mejora para que a su debido momentolo incluyan dentro de su planificación mensual ydesignar si fuese necesario partidaspresupuestarias.
Realizar seguimientos al menos semestrales conrespecto al compromiso institucional. Incentivar laretroalimentación del cuadro de mando integral pormedio de talleres que muestren la ayuda queproporciona a cada funcionario.
42
CONTESTACIÓN DE PREGUNTAS
GRACIAS