DISEÑO ORGANIZACIONAL

DOCENTE

MG. FILIMÓN TUSE

GRANADINO

INGE NIERÍA DE SISTEMASVI CICLO

INTRODUCCIÓNEl surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social, ha surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.

Evaluación de la efectividad organizacional

• La eficiencia organizacional es la cantidad de• recursos que se utilizan para generar una• unidad de producto.• Si una organización puede alcanzar un• determinado nivel de producción con menos• recursos que otra, se describirá como más• eficiente

DEFINICIÓN DE ADINISTRACIÓN

• Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" [1].

•Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas"[2].

•Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3].

Administración: Concepto e Importancia

• Según Antonio C. Amaru, la administración es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la utilización de los recursos. Abarca cinco tipos de decisiones, llamadas también procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, dirección y control.

• La administración es importante en cualquier forma de utilizar los recursos para realizar objetivos de índole individual, familiar, grupal, organizacional o social

APORTES DE LA ADMINISTRACIÓN A LA SOCIEDAD

• 1) Clasificación de las empresas• 2) Tipos de contratación• 3) El proceso administrativo

• CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

1. Empresas industriales: que son aquellas que producen bienes mediante la transformación de materias primas, dentro esta categoría se dividen 2 más que son:* Extractivas: que se dedican a la explotación de recursos naturales.

* Manufactureras: que se dedican a la transformación de las materias primas en productos terminados.

2. Empresas comerciales: estas son intermediadoras entre el productor y el consumidor su funciónprimordial es la compra y venta de productos terminados, y se divide en dos las cuales son:*Mayoristas: son aquellas que efectúan compras y ventas al por mayor.

*Minoristas: son aquellas que compran y venden productos al menudeo.

3 . Empresas de servicio: son aquellas que como su

CONTRIBUCIÓIN DE LA ADMINISTRACIÓN A LA SOCIEDAD

• Visión de la sociedad de la información• Promoción del cambio• Protección del ciberespacio• Administración electrónica

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD DE L AINFORMACIÓN

. Es posible identificar campos de actuación en losque fuentes muy diversas coinciden en asignar papel a laAdministración, como son:- Eliminación de barreras, de factores inhibidores, querelenticen/impidan el desarrollo.- Promover la investigación, el desarrollo y la explotacióncomercial de productos. infraestructuras y servicios decalidad y fiables.- Protección del bien común y de los intereses legítimos.- Liderazgo en la utilización generalizada de la tecnología dela información.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

crear Arte de

organizar el trabajo

paracoordinaciónRelación entre las personas y organización

implementar la estrategia

DEFINICIÓN DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Es una herramienta de gestión absolutamente básica e imprescindible para todo directivo de la empresa moderna,

• Es un instrumento empresarial clave hoy en día para llevar a cabo la difícil tarea de conseguir eficiencia e innovación simultáneamente.

• Es un proceso por el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización.

• Hace que los gerentes dirijan vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y exterior de la organización

Diseño Organizacional• El diseño organizacional es más que lo que se llama

reorganización y diferente de una respuesta puramente estructural para tratar de resolver un problema del la empresa.

• En resumen, el diseño organizacional comprende toda la secuencia del trabajo que resulta en la medición del alineamiento de la visión/misión, valores/principios operativos, estrategias, objetivos, tácticas , sistemas, estructura , personas, procesos, cultura y resultados para ofrecer los resultados necesarios en el contexto operativo

Diseño OrganizacionalCuando los directivos creen que el diseño de la organización es importante, si actúan

sobre la base de cinco principios:• El diseño está impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no

por un nuevo sistema informático, un nuevo líder que quiere impresionar, o por alguna otra razón no comercial).

• El diseño requiere un pensamiento integral de la organización: sus sistemas, estructuras, personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que todos los elementos funcionan en el entorno.

• El diseño para el futuro es una opción mejor que diseñar para el presente.• El diseño no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos aún cuando el

resultado sea bueno.• El diseño es un proceso fundamental, no una simple refacción. (los autos de carrera

se diseñan y construyen. Se los mantiene luego en buenas condiciones.)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA• Se caracteriza porque continuamente se está transformando en respuesta a

los cambios del entorno, por tanto el diseño organizativo debe estar evolucionando continuamente.

• Podemos definir la estructura como “aquella composición de las partes que constituyen toda la organización”

• Cita que se puede considerar “la distribución organizada de las partes de un todo, orientada a una finalidad funcional o práctica

• En toda empresa se dan actividades necesarias para la obtención de un bien o servicio, juntamente con la distribución de los recursos necesarios(personas y medios materiales) configuran lo que se denomina “estructura de la Empresa”

• En este contexto los directivos deben evaluar constantemente cómo funcionan la estructura, los procesos y la cultura organizativa

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Unidades de trabajo mas pequeñas

Menos Empleados

Mayor independencia y flexibilidad

Más descentraliza

das

Menos niveles jerárquicos

SITU

ACIÓ

N

ACTU

AL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

coordinandividen agrupan

Actividades organizacionales

Empleados y empleadosGerentes y gerentesGerentes y empleados

DEPARTAMENTALIZACIÓN

FUNDAMENTO PARA AGRUPAR TAREAS

DE PRODUCTOS

FUNCIONAL

DE CLIENTES

DE PROCESOS

GEOGRÁFICA

EQU

IPO

S IN

TERF

UN

CIO

NAL

ES

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓND

ECIS

ION

ES UN SOLO PUNTO

GERENTE

PARTICIPACIÓN ESCASA O NULA DE NIVELES INFERIORES

LOS EMPLEADOS

NIVELES INFERIORES

ALTA PARTICIPACIÓN DE NIVELES INFERIORES

NO ES ABSOLUTO

DECISIONES SOBRE EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

MECANICISTA

• Alto grado de especialización.• Departamentalización rígida.• Cadena de mando definida.• Centralización.

ORGÁNICA

• Equipos interfuncionales.• Equipos integrados .• Libre flujo de información.• Descentralización.

¿Por qué difieren las estructuras?

Factores de Contingencia

Los gerentes de hoy en día dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada.

Saber cuál es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia:

1. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

OBJETIVOLA ESTRUCTURA

Reciben la influencia

Estrategia y Estructura

(están vinculadas)

• Cambian significativamente la ESTRATEGIA.Los

Gerentes

• Tienen que modificar la ESTRUCTURA y apoyar el cambio.Entonces

…Pero a medida que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que

se traduce en crecimiento continuo y sostenido.

ALFRED CHANDLER

EMPRESAS

1 línea de productos

Más productos

Organización sencilla.

La Estructura

cambia para apoyar a la Estrategia.

Algunos Esquemas Estratégicos

INOVACIÓN+ flexibles

Estructura OrgánicaLibre flujo de información

MINIMIZAR COSTOS

Eficiencia

Estructura MecanicistaEstabilidad

Controles rígidos

IMITACIÓNControles rígidos y costos bajos Estructura Mecanicista

Imitar las direcciones innovadoras Estructura Orgánica

2. TAMAÑO Y ESTRUCTURA

2000 empleados

500 empleados

No produciría mucho impacto, estructura

mecanicista.

300 empleados

500 empleados

Ocasionaría un cambio hacia una estructura

mecanicista.

3. Tecnología y Estructura

• Fabricar aparatos electrodomésticos.• Generar copias.• Los farmacéuticos.

Todas usan tecnología

Producción por unidades

Producción masiva

Producción por procesos

• Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.• Cuanto + Rutina haya en la Tecnología + mecanicista.• Y con + Tecnología no rutinaria Estructura Orgánica.

4. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA

AMBIENTE Afecta ESTRUCTURA

ORGANIZACIONES Ambientes estables , sencillos

ORANIZACIONES Dinámicas y Complejas

INCERTIDUMBRE EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN

MINIMIZARAjustes en la

estructura de la Organización.

Incertidumbre Flexible Estructura Orgánica

Ambientes son Estables Estructura Mecanicista

• Competencia global.•Innovación de productos.• Las exigencias de los clientes

• CALIDAD• RAPIDEZ

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

COMUNES

Al tomar decisiones sobre el D.O, los gerentes cuentan con algunos diseños estructurales comunes entre los cuales pueden elegir.

Tenemos así:• Diseños Organizacionales

Tradicionales• Diseños Organizacionales

Contemporáneos.

D.O TRADICIONALES

Al diseñar una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir D.O más tradicionales.

E.

SimpleE.

Funcional

E. Matricial

Estos diseños

tienden a ser más

mecanicistas

ESTRUCTURA SIMPLE

• Escasa departamentalización• Tramos amplios de control• Autoridad centralizada en

una sola persona• Poca formalización

Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Pero en tiempos de crisis las grandes compañías pueden volverse estructuras simples durante periodos breves.

Por ejemplo:IBM, se hizo estructura simple durante más de un año a comienzos de la década de 1990.Cuando Louis Gerstner fue contratado como director ejecutivo en 1993, de inmediato, puso a la compañía en “modo de supervivencia”. “Debía reducir 9,000 millones de dólares anuales en gastos”. Entonces Louis Gerstner implanto un liderazgo y un estilo organizacional centralizado y personalizado.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

• Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

• Enfoque funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la organización.

La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples estructuras. Conforme una organización crece, en general llega a un punto en el que tiene que agregar empleados

Estructura más especializada y formalizada Introducción de reglamentos y regulaciones Trabajo se vuelve especializado Creación de departamentos funcionales Autoridad centralizada Tramos estrechos de control Niveles de gerencia aumentan Toma de decisiones sigue la cadena de mandos Organización se vuelve cada vez más burocrática

EMPLEADOS

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Utilizada cuando una org.es grande con múltiples líneas de producto

Cuando desee darle prioridad a las metas de producto y a la coordinación entre funciones

Descentraliza la toma de decisionesBasado en resultados organizaciona.Promueve la flexibilidad y el cambioEs excelente para lograr la

coordinación entre departamentos funcionales.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Rápida, sencilla, flexible, mantenimiento fácil y barato, contabilidad clara, responsabilidad definida.

No es adecuada cuando la organización crece porque su poca formalización y centralización generan una sobrecarga de información en la dirección y la toma de decisiones se vuelve más lenta, la dependencia en una persona es riesgosa.

Ventajas de ahorro en costos debido a la especialización (economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.

Búsqueda de objetivos funcionales puede hacer que los gerentes pierdan la visión, metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales, especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades.

Se centra en los resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.

La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

DISEÑOS ORGANIZACIONALESCONTEMPORÁNEOS

DISEÑOS JERARQUICOS TRADICIONALES INADECUADOS

ENCUENTRA FORMAS CREATIVAS PARA ESTRUCTURAR Y ORGANIZAR EL TRABAJO.

AMBIENTES DINAMICOS Y COMPLEJOS.

LOGRAR ASÍ ORGANIZACIONES MÁS SENSIBLES A LAS NECESIDADES DE CLIENTES EMPLEADOS Y OTROS GRUPOS ORGANIZACIONALES.

ESTRUCTURAS - EQUIPOSSE ENCUENTRA INTEGRADA POR GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO

EMPOWERMEMT DECISIVO EN UNA ESTRUCTURA DE EQUIPO

LOS EQUIPOS DE EMPLEADOS TIENEN LIBERTAD DE DISEÑAR EL TRABAJO

NO EXISTE UNA LÍNEA DE AUTORIDAD GERENCIAL DE LOS NIVELES SUPERIORES A LOS INFERIORES

SUPERA LAS BARRERAS DEPARTAMENTALES Y DESCENTRALIZA LA TOMA DE DECISIONES AL

NIVEL DEL EQUIPO DE TRABAJO.

ESTRUCTURA DE MATRIZ Y PROYECTOS

ASIGNA ESPECIALISTAS DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA TRABAJAR EN UNO O MÁS PROYECTOS

ENTRELAZA ELEMENTOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL Y DE PRODUCTOS, LOGRANDO ASÍ CREAR UN

ARREGLO DE MATRIZ.

EL GERENTE DE PROYECTO TIENE AUTORIDAD SOBRE OTROS MIEMBROS FUNCIONALES QUE FORMAN PARTE DE SU EQUIPO DE PROYECTOS

GERENTE FUNCIONALSE ENCARGA DE LAS DECISIONES COMO PROMOCIONES, RECOMENDACIONES SALARIALES

ORGANIZACIÓN QUE APRENDEBASA EN ANALIZAR ALGUNOS DE LOS PROBLEMAS ACTUALES QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

NO IMPLICA UN DISEÑO ORGANIZACIONAL ESPECÍFICO

ES UNA ORGANIZACIÓN QUE HA DESARROLLADO LA CAPACIDAD DE APRENDER, ADAPTARSE Y CAMBIAR CONTINUAMENTE.

LA CAPACIDAD PARA APRENDER PUEDE SER UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

TIENE POR OBJETO ELIMINAR LA CADENA DE MANDOS

ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

TENER TRAMOS ILIMITADOS DE CONTROL Y SUSTITUIR A LOS DEPARTAMENTOS POR EQUIPOS FACULTADOS

SI ES OPERATIVA:ABATE LAS BARRERAS DE SUS ELEMENTOS EXTERNOS, ASÍ TAMBIÉN LAS BARRERAS CREADAS POR LA GEOGRAFÍA.

GLOBALIZACIÓN, ALIANZAS ESTRATÉGICAS, VÍNCULOS ENTRE

LA ORGANIZACIÓN Y LOS CLIENTES Y TELECONMUTACIÓN

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN VIRTUAL

UNA ESTRUCTURA O SISTEMA INTEGRADO DE ELEMENTOS INTERRELACIONADOS

COMBINACIÓN DE EMPRESAS INDEPENDIENTES QUE APORTAN SUS CAPACIDADES DISTINTIVAS, SIENDO EL USO DE LA TECNOLOGÍA UN ELEMENTO CLAVE EN DICHA ORGANIZACIÓN

SU ESTRUCTURA ESTÁ MUY CENTRALIZADA, CON POCA O NINGUNA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Definición de Empresas Virtuales• Es Una nueva forma de organización formal, su estructura organizativa se

apoya en el uso del Internet para ampliar las transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio.

• Una empresa virtual es una estructura organizacional que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las tecnologías de la información (Internet) de forma constante.

• La empresa virtual puede recurrir a personas de diferentes lugares y países, los cuales pueden desarrollar su labor desde casa, en oficinas propias o desde cualquier otro punto. Para lograrlo, una organización virtual utiliza las tecnologías de las telecomunicaciones y la informática con un enfoque colaborativo para permitir a los profesionales trabajar juntos.

DISEÑO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL

• La estructura organizacional debe adecuarse a su situación, es decir, debe proporcionar un procesamiento de la información suficiente para la coordinación y control mientras enfoca a sus empleados en funciones, productos o regiones geográficas.

• El diseño organizacional para las empresas internacionales se basa en la misma lógica, pero su interés en las oportunidades estratégicas globales es mayor que en las locales

Modelo de las Oportunidades globales frente a las locales

• Cuando las organizaciones se aventuran en lugares internacionales, los directores se esfuerzan por formular una estrategia global coherente que proporcione sinergia entre las operaciones mundiales a fin de alcanzar las metas organizacionales.

• Un dilema radica en elegir la estandarización global o la sensibilidad ante las necesidades locales

• Los directores deben decidir si quieren que cada afiliado global actúe de manera autónoma o si deben estandarizar las actividades entre todos los países. Pueden elegir entre una estrategia de GLOBALIZACIÓN o una MULTINACIONAL

La Estrategia de Globalización

• Implica que la estrategia de diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo, Ej. Coca-Cola, donde utiliza la publicidad y el marketing se hacen a la medida de las diferentes regiones.

• En términos generales los servicios son los menos adecuados para la globalización debido a que los diferentes hábitos y costumbres muchas veces requieren un diferente enfoque para ofrecerlos.

Estrategia Multinacional • Implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en

cuenta la que se genera en otros países, Así una estrategia multinacional prevería el diseño de produvct6os, el ensamblado el marketing a la medida de las necesidades especiales de cada país. Algunas compañías se han dado cuenta que sus productos no prosperan en un solo mercado global. Ej.la gente de diferentes países tiene diversas expectativas con respecto a los productos de aseo personal, como desodorantes o dentífricos por ejemplo.

• Los diferentes diseño organizacionales globales se adaptan mejor a la necesidad tanto de estandarización global como de sensibilidad nacional..

• Adicionalmente se sustenta a la relación entre estructura internacional y enfoque estratégico teniendo en cuenta las necesidades del entorno.

Diseño Organizacional Centrado en el Cliente

• Los componentes del diseño organizacional y su contenido en las empresas sociales de alto desempeño, están estructuradas en función de una capacidad de comercialización centra en las características particulares del cliente objetivo

• Una investigación en este tipo de empresa, por vía de la metodología cualitativa, existen seis componentes de diseño. Estructurados en función de la capacidad de comercialización:

Componentes de diseño en función de la capacidad de comercialización

• La estrategia social• La capacidad directiva• La cultura organizacional• El gobierno organizacional activo• El talento humano comprometido• La interacción humana comercial personalizada

La Estrategia Social• Se le identifica según el enfoque de Porter, una estrategia competitiva genérica de

enfoque con diferenciación.• Según Porter “estrategia es la creación de una posición singular y valiosa,

involucrado una serie distinta de actividades de la compañía. Se trata de integrar las actividades de la empresa en una manera única y diferente de los competidores.

• La estrategia competitiva encaja en tres formas genéricas: enfoque, costo y diferenciación.

• Un competidor enfocado apunta satisfacer las necesidades especiales de un segmento del mercado , y configura sus actividades para competir con diferenciación o con bajos costos.

• La diferenciación busca que la empresa ofrezca algo único y valioso para sus clientes.

• La estrategia de costos configura el sistema de actividades, de tal manera que la empresa ofrece productos estandarizados con costos de producción más bajos que sus competidores

La capacidad directiva• Tiene varias características en la capacidad directiva:• Estilo participativo y sinérgico, orientado al cliente y a los resultados

, con predominio de valores como la confianza, el respeto, la justicia y la integridad y una clara motivación contributiva

• En los altos directivos lo más importante, es una consistencia de sus decisiones y actuaciones con dicho propósito.

• En un alto directivo tiene ciertas capacidades fundamentales que determinan su manera o su estilo de dirección, tales como: valores, modelos mentales, algunas convicciones, unas lógicas de acción, una manera de interpretar la naturaleza humana, unas experiencias previas, unas habilidades específicas y unos conocimientos explícitos y tácitos.

Gobierno organizacional activo

• Se refiere al órgano máximo de la dirección de las empresas sociales (Junta Directiva o Consejo de Administración)

• El gobierno activo como componente de diseño.• Las dimensiones encontradas dentro de este componente

fueron el compromiso con la misión social, involucramiento con la estrategia y la complementariedad profesional. También tiene como propósito la movilización de los recursos organizacionales hacia la creación de valor social: mejorar la calidad de vida de los clientes microempresarios.

Cultura organizacional

• La alta dirección influye en la construcción de la cultura organizacional.

• La cultura organizacional podemos definir como la colección de los principios, creencias compartidas, valores, supuestos, tradiciones, mitos, ideología, patrones de comportamiento (p.ej. Manera de vestir y de hablar), modos de interpretar el mundo, y juicios derivados de os modelos mentales compartidos, se puede sostener que la cultura incluye en cómo piensan sus miembros y cómo se comportan.

Cultura orientada al cliente

• La cultura desarrollada alrededor de principios tales como escuchar a los clientes, alentar a los empleados a enorgullecerse de su trabajo y otorgarles un alto grado de responsabilidad en la toma de decisiones conduce a la ejecución exitosa de una estrategia de proporcionar un servicio superior al cliente

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Transmitir un sentimiento de

identidad a los miembros de la

organización.

Facilitar el compromiso con

algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad

del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y

aceptadas para la toma de

decisiones

Niveles de la Cultura Organizacional

• Artefactos: visibles, perceptibles. Son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización, incluyen los productos, servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una organización Ej. Los símbolos, las historia, los lemas y ceremonias anuales.

• Valores Compartidos: Definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización

• Presupuestos Básicos: constituyen el nivel más intimo, profundo y oculto de la C.O. Son las creencias inconscientes, percepciones, pensamientos y sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización, muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Transmitir un sentimiento de

identidad a los miembros de la

organización.

Facilitar el compromiso con

algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad

del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y

aceptadas para la toma de

decisiones

La interacción humana comercial personalizada

• Es un componente esencial para el desempeño organizacional y es el resultado de la combinación de varios recursos., se pone de relieve la importancia de apalancar y orientar las capacidades organizacionales hacia la creación de valor para los clientes

• La interacción es el centro de capacidad de comercialización de estas empresas, y en donde se produce la creación de valor social del intercambio comercial.

La interacción humana comercial personalizada

La interacción humana comercial personalizada, se operacionaliza mediante seis dimensiones:

La metodología, le tecnología y los sistemas de información flexibles que median en la interacción para personalizar y monitorear la relación comercial de servicio

La amistad comercial, a través de la cual se desarrolla una confianza cooperadora en los clientes

La educación del cliente en la gestión del crédito y en la cultura de pago

Dimensiones

El empoderamiento, como la generación de oportunidades económicas y sociales para los clientes

Los costos de cambio emocionales, que propulsan la retención de los clientes y a la generación del mecanismo publicitario boca-oreja.

La motivación trascendente o contributiva, que potencia el comportamiento pro-social de los analistas de crédito durante la interacción

Talento Humano Comprometido

• Es importante el Talento Humano teniendo en cuenta: sus conocimientos, destrezas, competencias y habilidades – como fuente de ventaja competitiva sostenibles.

• La dirección del talento humano es crucial para el despliegue de la relación comercial de servicio

Talento Humano

• La retención del talento humano, por su lado,es un elemento crítico para estabilizar las relaciones comerciales de servicio de alto contacto humano y personalizadas con los clientes, y además para crear confianza en la cooperación.

• Para la retención, en las empresas en general es importante tener en cuenta: la remuneración competitiva, la gestión permanente del clima organizacional, el trabajo en equipo, la participación en la toma de decisiones, las relaciones de respeto entre jefes y subordinados, la conciliación entre la vida personal, familiar y laboral, y la motivación contributiva.

Talento Humano

• Igualmente para la retención desempeño un papel importante la identificación del empleado con la causa social, y el ofrecimiento de incentivos extrínsecos. Y en término de desarrollo de las personas, uno de los elementos más importantes fue el entrenamiento en el trabajo, así como la promoción interna.

G r a c i a s