CARATULA

Antecedentes

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOREL MAPEO DE LA CADENA DE VALOREste método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran:

Realización de nuevos productos. Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento

correcto) • Trámite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes.

Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOREl uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad mas bien que a la calidad. La razón de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas más futuros de labasura y de la calidad en el sistema. Así el ataque sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comúnmente aceptadas en el sistema de producción de TOYOTA estaban originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis):1. Sobreproducción.2. El Esperar3. Transporte4. Proceso Inadecuado5. Inventarios Innecesario6. Defectos7. Movimiento

1.- Sobreproducción.La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones.En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.2.- Espera.Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.3.- Transporte.Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de

manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.4.- Procesamiento.Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios.5.- Exceso de inventario.Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.6.- Defectos / rechazosLa necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.7.- MovimientoSe hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.

Marco

Teórico

Cadena de valor de Porter

Concepto:

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de

actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma

en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos

eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y

coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las

actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades

innecesarias.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del

margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en

dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador

así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco

categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de

recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como

el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,

mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el

producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una

empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado

en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto

sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o

incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la

cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales

son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios

cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta

el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente

de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y

confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias

funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el

abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden

asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena

completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias

sino que apoya a la cadena completa.

Representación gráfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las

actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias

primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos

terminados.

 

Imagen de un gráfico de una cadena de valor genérica

Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada

actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa

tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada

actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y

por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores

expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos

estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos

pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean

valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas

de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de

ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin

problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades

indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e

indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y

marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos,

Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean

valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de

recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y

así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de

aseguramiento de la calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto

tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el

marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de

ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo

entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes

frustrados esperando las entregas.

Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se

puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las

actividades de apoyo tanto interno como externo).

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas

actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder

aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a

lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades

competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de

empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de

productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera

contínua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la

contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la

empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor,

el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades

ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a

considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros

que requiere la cadena de valor de la empresa.

o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa

y/o en sus capacidades de diferenciación.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los

productos de la empresa al usuario final o al cliente.

o Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga

el usuario final.

o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación

por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las

necesidades del cliente.

El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior está indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la

empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los

clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le

permitan:

o Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

o Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de

valor de su industria.

o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de

su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y

que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también

fuera de ésta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde

atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

o Las economías de escala.

o Los efectos de la curva de experiencia.

o Las exigencias tecnológicas.

o La intensidad de capital.

o La complejidad de la línea de producción.

Los Conductores de Costos Realizables

o El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo.

o Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

o El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

o La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

o La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o

con clientes en la reducción de costos.

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere

descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de

ejecución de:

Actividades específicas.

Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC) .

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el

sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la

cadena de valor.)

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital

"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización

están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan

variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja

competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan

como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la

ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día

repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas

de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que

es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper

con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los

bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y

competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles

sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una

forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus

cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen

la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales

tradicionales.

Elementos de la cadena de valorEl concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y

funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro

de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la

fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del

producto o servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

– Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del

producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

–Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la

administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo

tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,

investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la

calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

–El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son independientes

entre sí, es decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de

coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o

reducir sus costos.

El criterio para identificar las actividades del negocio son:

1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.

2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia

3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del monto

total.

Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del negocio, las

cuales se encuentran conformadas por:

a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje,

manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros. Operaciones:

compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado,

mantenimiento, verificación y operaciones de instalación). Logística de salida: constituida

por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de

materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).

d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil

adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales,

relaciones canal, precios).

e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor

del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro de

repuestos y ajuste del producto). Para definir las actividades de soporte del negocio, se

emplea el mismo criterio utilizado en la definición de las acciones principales del negocio,

definiéndose así las siguientes actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de

materiales primarias, suministros y artículos consumibles así como activos

b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en el

conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas

para cada actividad de la cadena de valor. Dirección de recursos humanos

: integrada por aquellas actividades involucradas en la selección, promoción y colocación

del personal de la institución.

d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en la

dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal,

asuntos gubernamentales y dirección de calidad.

Ventaja competitivaPor ventaja competitiva se entienden todas las características o atributos de un producto o

servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas

características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o

servicio, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las

modalidades de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa.

Esta superioridad, es por lo tanto, relativa establecida en referencia al competidor mejor

situado y puede resultar de una multiplicidad de factores. De manera general estos, se

pueden reagrupar en dos grandes categorías según el origen de la ventaja competitiva que

proporcionen. La ventaja competitiva puede ser externa o interna.

la ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en una de las cualidades

distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, que puede lograrse por

la reducción de sus costos de uso o por el aumento de su rendimiento de uso.

Este tipo da a la empresa un cierto poder de mercado en el sentido que está en condiciones

de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al de su competidor más

cercano, que no tiene la misma cualidad distintiva. Esto trae como consecuencia las

posibilidades para la adopción de una estrategia de diferenciación.

Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa en

el dominio de los costos de fabricación, administración o gestión del producto o servicio y

que aporta de esa forma un valor al fabricante, proporcionando así un costo unitario inferior

al del competidor más cercano.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da a la

empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del

precio de venta impuesta por las condiciones del mercado. Trae aparejada una estrategia de

dominación a través de los costos, que pone de manifiesto el saber hacer organizacional y

tecnológico de la empresa.

Así como lo señala Porter , las ventajas competitivas pueden ser de bajo costo o de

diferenciación (valor):

a) De costos: están asociadas con la capacidad de ofrecer un producto al costo mínimo para

los clientes (precio, costos de traslado, de espera, de molestias, entre otros).

b) De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos únicos, apreciables por los

clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la diferencia de empaque,

financiamiento, diseño, servicio postventa, estilo, asistencia técnica).

Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor

La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes

de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena está

bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el

producto, el mayorista tiene en su haber la consolidación y distribución eficiente de los

productos, el detallista de la comercialización del producto y así sucesivamente. La manera

en que cada uno de estos integrantes se desenvuelva repercutirá en el adecuado o

inadecuado funcionamiento de la cadena.

Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes de

ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la

misión de la misma teniendo en cuenta, además, la evolución del entorno. Porter (1986)

enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cuáles son las estrategias básicas

a considerar siempre que dicha sea defendible, y que será por lo tanto el punto de apoyo a

las acciones estratégicas y tácticas posteriores.

Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes sobre la base de la

ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de productividad, y por

consiguiente en términos de costo, o basada en un elemento de diferenciación y por tanto en

términos de precio.

De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles

frente a la competencia según el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento

específico; y según la naturaleza de la ventaja competitiva de que dispone la empresa: Una

ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.

Estas estrategias son:

1.Liderazgo o dominación a través de los costos (El negocio que lo consigue se encuentra

en la posibilidad de ofrecer menores precios).

2.Diferenciación. (El negocio se concentra en conseguir un desempeño superior en algún

aspecto importante para el cliente).

3.Concentración. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y

consigue el liderazgo en costos o la diferenciación).

El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma deben centrar

todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relación con sus competidores aunque

esto no significa que menosprecian otras áreas tales como calidad y servicios. El bajo nivel

de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores

puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que sus competidores

hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado.

Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque

los compradores solo pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del

siguiente competidor más eficiente.

El nivel de costos bajos es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más

flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los

factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación

de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo. Finalmente,

una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa favorablemente

frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.

Porter (1986), sugirió la diferenciación como una alternativa al liderazgo en costos. Con la

diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la

industria como única en algún sentido

Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el

comprador y que la diferencien de la oferta de los competidores.

Así, una diferencia acertada permite obtener beneficios superiores siempre que el mercado

esté dispuesto a pagar un precio superior. Esta estrategia implica además inversiones

importantes en el marketing operacional con el objetivo de dar a conocer al mercado las

cualidades distintivas del producto.

A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola

empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en

una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de

ellas puede hacer énfasis en un atributo que difierade los de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Las empresas que opten por

esta estrategia tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus

diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar

materias primas de más calidad y generalmente máscaras. Tienen que invertir más en

servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de

mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los

servicios, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos.

La estrategia de concentración dentro de la empresa se concentra en las necesidades de un

segmento o de un grupo específico de compradores, sin pretender dirigirse al mercado total.

El objetivo es asignarse un segmento de mercado restringido y satisfacer las necesidades

propias de este segmento.

Esta estrategia implica diferenciación o liderazgo en costos pero únicamente con respecto al

segmento de mercado escogido. Permite obtener cuotas de mercado altas dentro del

segmento a que se dirige pero que son débiles con respecto al mercado total.

Se debe decir que la elección de una u otra estrategia implican riesgos de naturaleza

diferentes y formas de organización diferentes también. Su implantación necesita de

recursos y es fundamental la relación empresa - entorno para el logro de los resultados

esperados.

3-Ventajas del análisis de la Cadena de Valor

Las ventajas que un análisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre

otras:

Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.

Identifica proveedores/clientes críticos.

Propone alianzas estratégicas.

Planea contingencias.

Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que nuevas

contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a impactos negativos.

Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para actuar

en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crítico.

Esto puede coincidir con actividades críticas dentro de la cadena de valor en la empresa.

Una actividad crítica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciación o de costo.

La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio.

Las grandes compañías del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de

negocios en la solución de 6 aspectos fundamentales:

Crear lealtad con los clientes

Lograr liderazgo en el mercado

Racionar los procesos

Crear nuevos productos/servicios

Administrar el riesgo

Entrar nuevos mercados

Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos es

el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA). Las compañías que ya lo han implantado

han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes:

Aumento de eficiencia:

Reducción de costo. .

Reducción del ciclo de tiempo

Reducción de costos de procesamiento

Integración de procesos

Aumento de ventas

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos

los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

El Análisis de la Cadena de Valor se convierte así una herramienta gerencial para

identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja

competitiva potencial.

Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para

desarrollar a lo largo de la cadena de valor mejoras que la diferencien de sus competidores,

aquellas actividades competitivas cruciales.

4.4 ¿Qué determina el costo de las actividades en una cadena de valor?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde

atrás o hacia adelante en la cadena.

4.4.1- Los Conductores de Costos Estructurales

Las economías de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.

Las exigencias tecnológicas.

La intensidad de capital.

La complejidad de la línea de producción.

4.4.2-Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes

en la reducción de costos.

Elementos básicos de la Cadena de Valor 

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son:

 

Actividades Primarias o Principales:

 

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la producción

del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son

imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.

 

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:

Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y

distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de

materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.

Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas

en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las

actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos,

y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.

Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física

del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos

terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor

añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o

cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.

Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes

pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en

una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista

reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.

Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios

para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación

de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables,

disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.

 

 

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

 

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y

se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la

empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del

proceso de creación de valor.

 

Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:

 

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración,

planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de

Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la

innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación

interna.

Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya

sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del

proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, cuando

hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y

el servicio.

Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y

desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de

capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los

objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al

cliente.

Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de

valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se

deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación y

conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo así los

costes de mantenimiento del inventario.

 

El Margen

 

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de

margen.

 

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser:

"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor"

 

Otra definición puede ser la siguiente:

 

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la

empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".

EJEMPLO

La Cadena de Valor en un restaurante

 

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a

realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

 

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de

creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor.

 

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios

y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede

aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el

servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.

En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de

Actividades de Apoyo o Auxiliares.

 

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante 

 

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su

obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que

están dentro de las Actividades Primarias o Principales. 

 

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes:

 

Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas.

Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y

devoluciones a proveedores.

Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en

platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,

mantenimiento y control de la calidad.

Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales

como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y

mantenimiento.

Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos

medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de

precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido

del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en

función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

 

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante 

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la Cadena de

Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así,

tenemos:

 

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio,

planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y

fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la

selección, formación, retribución o motivación.

Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un

lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de

conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los

procesos de control y de marketing del negocio.

Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las

mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística.

 

La Cadena de Valor de un Restaurante  

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos

construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restauración se estructura de

la siguiente manera:

 

 

 

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking" 

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa identifica,

entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los

competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas se llama

"benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o

departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno".

Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso alternativo

de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante,

de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles

orígenes de ventajas competitivas.

 

 

La propuesta de creación de valor de un restaurante

 

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que

"los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes

realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una

experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de

valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por

tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al

cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". 

Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los

elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creación de

valor más comunes en restauración.

 

 

Creación de valor a través del producto principal 

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y preparación

de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los

galardonados con algún tipo de premio.

 

 

Creación de valor a través del servicio 

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor

rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

 

 

Creación de valor a través de los recursos humanos 

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de

ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de valor,

especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que se percibe

por los clientes como una mayor atención.

 

 

Creación de valor a través de las instalaciones 

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son

elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los

restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

 

Creación de valor a través de la localización 

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación

puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda.

Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido

para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público objetivo, de

tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

 

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público

objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada

cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas

percibidas por los clientes. 

Anexos

Anexo 1

Anexo 2.

Anexo 3.

Bibliografia

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VLM&ei=nKTDVb-

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MDw

 http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml#ixzz3i3pSoqAO