DISEÑO DE ESTANDARES OPERACIONALES EN LA LINEA DE INYECCION DE...
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DISEÑO DE ESTANDARES OPERACIONALES EN LA LINEA DE
INYECCION DE PREFORMAS EN PLASTICOS TEAM
MARÍA FERNANDA OROZCO MONAR
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA ESPECIALIZACION EN GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES
FEBRERO DE 2017 CALI
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DISEÑO DE ESTANDARES OPERACIONALES EN LA LINEA DE INYECCION DE PREFORMAS EN PLASTICOS TEAM
MARÍA FERNANDA OROZCO MONAR
Trabajo de grado presentado para optar al título como Especialista en Gestión de plantas industriales
Director:
Ing. Carlos Andrés Giraldo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA ESPECIALIZACION EN GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES
FEBRERO DE 2017 CALI
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 9
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ............................................................................................. 10
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA ........................................................................................ 10
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 11
2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................... 12
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................ 12
3. JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 13
4. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................................... 14
4.1 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 14
4.1.1 Calidad .................................................................................................................................. 14
4.1.2 Defecto ............................................................................................................................... 14
4.1.3 Estandarización .................................................................................................................... 14
4.1.4 Muda/Desperdicio ................................................................................................................ 14
4.1.5 Proceso .............................................................................................................................. 15
4.1.6 Proceso de Inyección ....................................................................................................... 15
4.1.7 Requisito ............................................................................................................................ 15
4.1.8 Retenido / Inmovilizado ................................................................................................... 15
4.1.9 Sobreproducción .................................................................................................................. 15
4.1.10 Productividad................................................................................................................... 15
4.1.11 Variabilidad ...................................................................................................................... 15
4.1.12 Variación por causas comunes .................................................................................... 15
4.1.13 Variación por causas especiales.................................................................................. 16
4.1.14 Media ................................................................................................................................ 16
4.1.15 Distribución normal ......................................................................................................... 16
4.1.16 Capacidad de un proceso ............................................................................................. 16
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4.1.17 Índice Pp .......................................................................................................................... 16
4.1.18 Índice Ppk ........................................................................................................................ 16
4.2 MARCO TEORICO .................................................................................................................. 17
4.2.1 LEAN MANUFACTURING .............................................................................................. 17
4.2.2 SIX SIGMA......................................................................................................................... 18
4.2.3 LEAN SIX SIGMA ............................................................................................................. 18
4.2.3.2 Diagrama PEPSU o SIPOC ......................................................................................... 19
4.2.3.3 Lluvia de ideas ............................................................................................................... 19
4.2.3.4 Diagrama de Ishikawa o de Causa-efecto: ............................................................... 20
4.2.3.5 Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 20
4.2.3.6 Cartas de control ........................................................................................................... 21
4.3 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................................... 21
4.4 MARCO LEGAL ....................................................................................................................... 23
5. METODOLOGIA ........................................................................................................................ 24
5.1 ENFOQUE Y TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 24
5.2 FUENTES DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 24
5.3 FASES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 25
5.3.1. Primera Fase .................................................................................................................... 25
5.3.2. Segunda Fase .................................................................................................................. 25
5.3.3. Tercera Fase .................................................................................................................... 25
6. RESULTADOS ........................................................................................................................... 26
6.1 PRIMERA FASE ................................................................................................................. 26
6.1.1 Definir ................................................................................................................................. 26
6.1.2 Medir ................................................................................................................................... 34
6.1.3 Análisis ............................................................................................................................... 45
6.2 SEGUNDA FASE ............................................................................................................... 53
6.2.1 Mejora ................................................................................................................................. 53
5
6.3 TERCERA FASE ................................................................................................................ 62
6.3.1 Control ................................................................................................................................ 62
7 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 67
8 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 69
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Etapas de la metodologia DMAIC
Tabla 2. Relación de objetivos con fases metodológicas
Tabla 3. Matriz ES-NO ES
Tabla 4. Voz del negocio
Tabla 5. Plan de comunicación
Tabla 6. Matriz de selección de variables
Tabla 7. Plan de muestreo
Tabla 8. Base de datos de Eneroa Marzo de 2016
Tabla 9. Resumen Capacidad inicial Línea de preformas
Tabla 10. Matriz de Defectos vs máquina y referencias
Tabla 11. Matriz de total de causas
Tabla 12. Resumen comparativo capacidad inicial y final línea de Preformas
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LISTA DE FIGURAS
Figura1. Mix de Producción
Figura 2. Pareto producto no conforme Plásticos Team.
Figura 3. Herramientas Lean
Figura 4. Diagrama de flujo proceso de inyección de preformas
Figura 5. Flujo de producto por sus diferentes estados
Figura 6. Arbol de pérdidas Plasticos Team
Figura 7. Diagrama SIPOC
Figura 8. Porcentaje de producto retenido Mayo a Agosto de 2015
Figura 9. Pareto producto retenidolinea inyección de preformas
Figura 10. Foto defectos
Figura 11. Project charter
Figura 12.Pareto de producto retenido preformas Enero a Marzo de 2016
Figura 13. Fotos defectos según pareto actualizado Enero a Marzo 2016
Figura 14. Project charter ajustado a Enero a Marzo de 2016
Figura 15. Diagrama SIPOC – Variables criticas
Figura 16. Matriz de evaluación de variables
Figura 17. Prueba de normalidad para el total de maquinas
Figura 18. Prueba de normalidad Gl-225
Figura 19. Prueba de normalidad Gl-300-1
Figura 20. Prueba de normalidad Gl-300-2
Figura 21. Capacidad de proceso inicial para el total de maquinas
Figura 22. Capacidad de proceso inicial Gl-225
Figura 23. Capacidad de proceso inicial Gl-300-1
Figura 24. Capacidad de proceso inicial Gl-300-2
Figura 25. Producto retenido no conforme por máquina
Figura 26. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Deforme)
Figura 27. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Perforado/Semiperforado)
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Figura 28. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Arrastre)
Figura 29. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Golpe)
Figura 30. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Ovalado)
Figura 31. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Marcas y Rayas)
Figura 32. Aplicación de la herramienta 5W+1H
Figura 33. Lluvia de Ideas
Figura 34. Evaluación de causas (Golpe)
Figura 35. Diagrama 5 porque (Golpes)
Figura 36. Plan de acción (Golpes- Marcas y Rayas) (2016)
Figura 37. Plan de acción (Ovalado) (2016)
Figura 38. Plan de acción (Perforado/semiperforado) (2016)
Figura 39. Plan de acción (Deforme) (2016)
Figura 40. Plan de acción (Arrastre) (2016)
Figura 41. Mapa de valor (Producción –Calidad y Mantenimiento)
Figura 42. Capacidad de proceso Final para el total de maquinas
Figura 43. Capacidad de proceso Final Gl-225
Figura 44. Capacidad de proceso Final Gl-300-1
Figura 45. Capacidad de proceso Final Gl-300-2
Figura 46. Porcentaje producto retenido linea de preformas Agosto-Diciembre (2016)
Figura 47. Componente de calidad OEE linea de preformas
Figura 48. Ahorros generados producto no conforme retenido
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INTRODUCCIÓN
Plásticos Team se dedica a la elaboración de empaques plásticos en los procesos de Inyección de preformas, Inyecto soplado, Inyección convencional e In Mold Label; principalmente para satisfacer los requerimientos del grupo Team Foods Colombia, empresa de la cual hace parte. Igualmente, la producción excedente se comercializa con clientes terceros para el sector de alimentos principalmente.
Plásticos Team y en especial el proceso de manufactura debe enfrentarse a los retos de disminuir la generación de producto no conforme en las líneas de producción, en especial en la línea de inyección de preformas; buscando incrementar la eficiencia operacional y así tener el producto disponible requerido según la exigencia del mercado.
Esta investigación constituye un caso de estudio con el cual se busca diseñar estándares de operación en la empresa Plásticos Team. Para cumplir con este objetivo, en primer lugar, se realiza una búsqueda de diferentes estudios e investigaciones, así como una revisión de referenciación teórica para fortalecer los conocimientos en términos de las filosofías Lean Manufacturing y Six Sigma.
Como segunda medida se realizó una identificación de la oportunidad de mejora, que para este ejercicio está asociada a la disminución de producto no conforme retenido en la línea de Inyección de Preformas. En el capítulo 5., se presentan 3 fases para el cumplimiento de los objetivos específicos; en la primera fase está el diagnóstico del proceso para conocer la situación actual del problema y aplicación de las herramientas de las filosofías Lean y Six Sigma para el levantamiento y análisis de la información de la variable objeto de estudio. La segunda fase está relacionada con la determinación y desarrollo de los planes de acción relacionados con las causas identificadas en la Fase 1 y el diseño de los estándares de operación requeridos para la implementación de la mejora. La tercera fase mostrará el control de las mejoras planteadas, a través de indicadores de desempeño del proceso.
Una vez implementadas las fases de la metodología, se presentan los resultados y se muestra una disminución en el indicador de porcentaje de retenido en la línea de preforma, pasando de 5,93% a 2,13%; donde inicialmente se tenía una perdida proyectada a un año de $196.296.462 y para el cierre del proyecto en Diciembre de 2016 se tiene una perdida proyectada a un año de $35.553.642, por ende el desarrollo del proyecto genero un ahorro de $160.742.820
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En Plásticos Team, se tiene una distribución de la producción correspondiente a un 60% en la línea de inyección de preformas, 30% en la línea de inyección convencional, 9 % In Mold Label (IML) y 1% Línea de Inyecto soplado. El Mix de Producción se presenta en la Figura 1. Figura 1. Mix de Producción
60%
30%
9%
1%
MIX DE PRODUCCIÓN 2015
Preformas
Inyección Convencional
IML
Inyecto-soplado
Fuente: Área de Costos y Estadística Plásticos Team
Durante el 2015 se evidencia un incremento del producto retenido no conforme en Plásticos Team, el cual genera pérdidas en la gestión de la planta. En la figura 2 se relaciona el pareto de generación de producto retenido no conforme asociado a cada línea de producción en Plásticos Team. Figura 2. Pareto producto no conforme Plásticos Team Fuente: Área de Calidad y Estadística Plásticos Team
84,33%
13,24%
2,43% 0,01%0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Inyeccion de preformas Inyeccion Colnvencional IML Inyecto soplado
Pareto Producto retenido Planta (Enero - Agosto 2015)
Frecuencia % % Acumulado
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Como se evidencia en la figura 2, el 84,33% del producto retenido no conforme de la planta se genera en la línea de Inyección de preformas, la cual está conformada por tres máquinas inyectoras denominadas GL- 225, GL- 300-1 y GL-300-2, donde producen 13 referencias de preformas. Ésta es la principal línea y presenta la mayor ocupación en la planta, con un 93% en promedio. En la linea de inyección de preformas se genera un 5.93% de retenidos de producto, en el 100% de las referencias de las máquinas GL-300-1, GL 300-2 y GL- 225. De acuerdo con el análisis de la información obtenida para el periodo mayo – agosto 2015, se produce una pérdida estimada de 21,6 MM Pesos Colombianos (COP). En Plasticos Team se cuenta con una meta para el producto no conforme generado en la planta, pero no para el producto retenido no conforme. Siendo este el que genera los costos de calidad en la operación. A partir de lo anterior y como un requerimiento de la gerencia, se define la disminución del 50 por ciento del 80% de las principales causas, lo que equivale a un 3.56% de producto retenido no conforme en la linea de inyección de preformas.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Como diseñar estándares operacionales, para reducir el producto retenido no conforme en la línea de inyección de preformas?
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2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar estándares de operación en la línea de inyección de preformas que permitan la disminución del producto retenido no conforme.
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar el estado actual del proceso de inyección de preformas en lo asociado al producto retenido no conforme, identificando las causas que generan la problemática.
Diseñar estándares operacionales basados en la metodología Lean Six sigma que permitan la disminución del producto retenido no conforme en la línea de inyección de preformas.
Controlar la reducción del indicador de producto no conforme retenido en la línea de inyección de preformas, mediante la implantación de indicadores de desempeño del proceso que puedan ser monitoreados permanentemente.
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3. JUSTIFICACION
Evaluar de manera constante los procesos que se adelantan en la empresa siguiendo un plan de mejoramiento continuo, buscando día a día ser más competitiva en el mercado, debe ser una prioridad a tener en cuenta dentro de la cultura organizacional de toda compañía. Para que una empresa permanezca vigente y competitiva en el mercado en el cual actúa como jugador, es necesario reinventarse permanentemente en todas sus áreas y de manera integral. Por esta razón, Plásticos Team y en especial el proceso de manufactura debe enfrentarse a el reto de mejorar la productividad con los mismos recursos a través de la reducción de producto retenido no conforme, con el fin de generar un valor agregado para Team; donde el negocio principal son los lípidos y base grasas.
La presente investigación tiene como propósito utilizar la metodología Lean Six Sigma en la Línea de inyección de preformas para reducir costos derivados de la generación de producto retenido no conforme, el cual para el periodo de mayo a agosto del 2015 presenta una perdida estimada de 21,6 MM Pesos Colombianos (COP) asociado a costos de reprocesos, mano de obra, tiempos de ajuste, almacenamiento y costo de oportunidad. La metodología a realizar en el trabajo se basa en la elaboración de un diagnóstico inicial de la línea de inyección de preformas en lo asociado a producto retenido no conforme el cual se encuentra en un 5.93% de la producción de la línea; para un posterior diseño de herramientas y estándares operativos y de gestión que permitan la reducción del mismo, generando una mejora de los procesos que impacta directamente en la eficiencia operacional de la compañía a través del componente de Calidad asociado indicador de eficiencia global de equipos (OEE) el cual se encuentra en un 9%, facilitando así la gestión del proceso de almacenamiento y distribución que se ve afectado, porque en la actualidad en promedio mensual, se presenta el bloqueo o inmovilización de 35 posiciones de producto terminado.
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4. MARCO DE REFERENCIA
Según (Lorenzo Rocha, Parestelo Pérez, de Castro Peraza, & Perdomo Hernández, 2015), el marco de referencia es la fundamentación teórica de la investigación, aportando coordinación y coherencia de conceptos y proposiciones. Es por lo anterior que en este capítulo, se encontrará el Marco Conceptual presentando las definiciones que se abordan en este estudio. De manera posterior, encontrará el marco teórico con las filosofías Lean Manufacturing y Six Sigma y finalmente, se presenta el marco contextual de la empresa objeto de estudio.
4.1 MARCO CONCEPTUAL
A continuación se presentan las principales definiciones que se abordarán a lo largo de este trabajo.
4.1.1 Calidad Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas. También puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, el grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño. (FÁCIL, 2016)
4.1.2 Defecto
La norma ISO 9001, Versión 2008 define el defecto como un incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
4.1.3 Estandarización La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen a un tipo, modelo o norma en común. La Estandarización permite la creación de normas o estándares que establecen las características comunes con las que deben cumplir los productos y que son respetadas en diferentes partes del mundo. (México, 2015)
4.1.4 Muda/Desperdicio Es una palabra japonesa que significa inutilidad desperdicio. Cualquier actividad o elemento dentro de los procesos de producción que añade costo sin generar valor al producto. (McGilvray, 22 October 2008) Principales Tipos de Desperdicios
Sobreproducción Tiempo de Espera Transporte Exceso de Procesamiento
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Inventario Movimientos Defectos Potencial Humano Subutilizado
4.1.5 Proceso
De acuerdo con la norma ISO 9001 versión 2008, es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
4.1.6 Proceso de Inyección
El moldeo por inyección consiste en calentar el polímero hasta llevarlo a un estado relativamente fluido, hace fluir a este polímero fundido para llenar las cavidades del moldeo y finalmente enfría la masa así moldeada hasta que solidifique. (Hernández, 2013)
4.1.7 Requisito
La norma ISO 9001 define requisito como la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
4.1.8 Retenido / Inmovilizado
Estado de no uso de un producto por una condición de incumplimiento de un requisito, este se identifica en el sistema y físicamente. (Intrateam, 2015)
4.1.9 Sobreproducción De acuerdo con (Martín, 2006), hace referencia a producir más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente.
4.1.10 Productividad
Es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se incrementa maximizando resultados y/u optimizando recursos. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.1.11 Variabilidad
Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un proceso (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.1.12 Variación por causas comunes
Es aquella que permanece día a día, lote a lote y es aportada en forma natural por las condiciones de las 6 M. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
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4.1.13 Variación por causas especiales
Es causada por situaciones o circunstancias especiales que no están de manera permanente en el proceso (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.1.14 Media
Medida de tendencia central que es igual al promedio aritmético de un conjunto de datos, que se obtiene al sumarlos y el resultado se divide entre el número de datos. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.1.15 Distribución normal
Es una distribución continua cuya densidad tiene forma de campana. Es muy importante tanto en la estadística teórica como en la aplicada. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.1.16 Capacidad de un proceso
Es la habilidad que tiene para producir resultados dentro de los límites de especificación (del cliente). (Rennels, 2015)
4.1.17 Índice Pp
Indicador del desempeño potencial del proceso, que se calcula en forma similar al índice Cp pero usando la desviación estándar de largo plazo. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.1.18 Índice Ppk
Indicador del desempeño real del proceso, que se calcula en forma similar al índice Cpk pero usando la desviación estándar de largo plazo (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
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4.2 MARCO TEORICO
El marco teórico cumple funciones muy importantes dentro de toda investigación, de acuerdo con (Hernández Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista, 2000), ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios; orienta sobre cómo habrá de realizarse el estudio; amplía el horizonte de estudio y guía al investigador para que se centre en su problema, evitando desviaciones del planteamiento original. De esta manera, se presentan las filosofías Lean Manufacturing y Six Sigma, que servirán de base para la realización de esta investigación.
4.2.1 LEAN MANUFACTURING
Según (Padilla, 2010), Lean Manufacturing es un conjunto de técnicas desarrolladas por la compañía Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio.
Las herramientas Lean incluyen procesos continuos de análisis como Kaizen, producción “pull” como el Kanban y elementos y procesos como el Poka Yoke o a prueba de errores. En la Figura 3., se presenta el conjunto de herramientas de Lean Manufacturing relacionadas entre sí, donde se observa el Just in Time, Jidoka, Heijunka, Estandarización y Kaizen. Figura 3. Herramientas Lean
Fuente: (LAZALA ROSARIO, 2011) Lean Manufacturing y sus herramientas. Recuperado de http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-sus-herramientas/
De las herramientas de Lean presentadas anteriormente, se consideran en el desarrolllo de este trabajo 5S y gestión visual definidas como:
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5S: es la progresiva implementación de las disciplinas del orden y la limpieza. Viene de cinco palabras japonesas que empiezan por la letra S: Seiri (Utilización, tener solo lo que se necesita), Seiton (Orden, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar), Seiso (Limpieza, mantener el lugar de trabajo aseado antes y después de su utilización), Seiketsu (Estandarización), crear los procedimientos para la aplicación continuada de las tres primeras eses) y Shitsuke (Autodisciplina, crear los mecanismos para la auditoría, el seguimiento y el mantenimiento de las 5 S). (Manufacturing, 2009)
Gestión visual: es una herramienta que busca exponer de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de la planta y del proceso. El Control Visual es una forma eficaz de hacer aflorar las anomalías para que todos perciban lo que está ocurriendo en el área de trabajo, de forma que les sea más fácil a todas las personas acatar las normas estipuladas. Consiste en establecer sistemas visuales que permitan gestionar fácilmente el nivel alcanzado en organización, orden y limpieza. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.2.2 SIX SIGMA
Six sigma es una metodología que le apunta a un rendimiento libre de errores; se enfoca en medir y disminuir la variabilidad de los procesos y es una herramienta muy acertada ante la creciente exigencia de los clientes.
Six Sigma incluye cinco fases denominadas ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control) (Magnusson, Bergman, & Kroslid, 2003) 4.2.3 LEAN SIX SIGMA
El término "Lean Six Sigma" se utilizó a finales de los noventa y principios de 2000 para describir la combinación de filosofías delgadas y Six Sigma (Sheridan, 2000). Esta integración pretendía superar las deficiencias de ambos. La Fusión de las dos metodologías de mejoramiento continuo fue una vía para que las organizaciones aumenten su potencial mejora (Bhuiyan & Baghel, 2005). Lean Six Sigma se define como una estrategia y metodología que incrementa el desempeño del proceso, y desarrolla la satisfacción del cliente, el liderazgo y los resultados finales mejorando la calidad, la velocidad y los costes (Snee, 2010). Esto se logra Aplicando las herramientas y técnicas de lean y Six Sigma. El éxito de Lean Six Sigma como uno de los mejores híbridos metodológicos de mejora continua ha llevado a muchas organizaciones en todo el mundo para adoptarlo a fin de abordar sus operaciones y ser más competitivos. (Anass Cherrafia, 2016) En la tabla 1. Se presenta la metodología DMAIC con cada una de sus etapas, herramientas y métodos.
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Adicionalmente en este estudio, se utilizan herramientas de calidad y de estadística tales como:
4.2.3.1 Diagramas de flujo: el cual tiene como objetivo mostrar el flujo, entradas y salidas de un proceso, permitiendo analizar las actividades que añaden o no valor, al igual que las variables que participan; facilitando el entendimiento del proceso a analizar.
Tabla 1. Etapas de la metodología DMAIC Fuente: (TÜRKAN, MANİSALI, & ÇELİKKOL, 2009). Recuperado de http://docplayer.biz.tr/5251565-Journal-of-engineering-and-natural-sciences-muhendislik-ve-fen-bilimleri-dergisi.html
4.2.3.2 Diagrama PEPSU o SIPOC
Este diagrama de proceso tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. Para ello se identifican los proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios (U). El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers). (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.2.3.3 Lluvia de ideas
Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el
HERRAMIENTAS Y METODOS
Caracterización Carta del proyecto (Proyect Charther)
Diagrama de flujo del proceso
Diagrama SIPOC (Proveedor- Entradas, Proceso-
Salidas- Clientes)
Analisis de los interesados
Definiciones de CTQ
Diagrama de flujo del proceso
Plan de recopilación de datos
Benchmarking
Análisis del sistema de medición / R & R
Cálculos Sigma de procesos
Definir objetivos de rendimiento histograma
Identificar valor / no valor Diagrama de Pareto
Etapas adicionales del proceso Análisis de regresión
Identificar Fuentes de Variación Revisión y análisis del mapa de procesos
Determinar la (s) causa (s) raíz Análisis estadístico
Determine Vital Pocos x, Y = f (x)
RelaciónEvaluación de la hipótesis
Análisis de datos no normales
Realizar el diseño de experimentos Lluvia de ideas
Desarrollar soluciones potenciales Prueba de errores
Definir las tolerancias de funcionamiento
del sistema potencial Diseño de experimentos
Evalúe los modos de falla de soluciones
potenciales Análisis de Modos de Falla y Efectos
Validar mejoras potenciales por estudios
piloto Definición de estandares
Corregir / reevaluar la solución potencial
Una vez se ha optimizado la variable de
salida, implementar plan para garantizar
la permanencia de la mejora
Cálculo Sigma de procesos (Analisis de capacidad
de proceso)
Gráficos de control
Calculos de ahorro de costos
Plan de control
OPTIMIZACIÓN
MEJORA
CONTROL
ETAPAS DE DMAIC
CARACTERIZACIÓN
DEFINIR
Asegurar que el problema y la meta se
definen en términos que realmente se
relacionan con los requisitos clave del
cliente
MEDIR
Determinar y probar el sistema de
medición adecuado para las entradas y
salidas
ANALIZAR
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diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009) 4.2.3.4 Diagrama de Ishikawa o de Causa-efecto:
Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009) Factores a considerar en las 6 M incluidas en el diagrama Ishikawa
Mano de obra o gente Se asignan las causas asociadas a conocimiento, entrenamiento, habilidad y capacidad de las personas a realizar su trabajo. Máquinas o equipos Se asignan las causas asociadas a capacidad y condiciones de máquinas, condiciones de operación en términos de variables, herramientas, ajustes y programas de mantenimiento en general.
Métodos Se asigna las causas asociados a estandarización y condición de operaciones. Material Se asignan las causas asociadas a variabilidad, tipo y cambios de los materiales; al igual que el impacto asociado a los proveedores. Mediciones Se asignan las causas asociadas a disponibilidad y definiciones de esquemas de medición y la eficacia de las mismas.
Medio ambiente Se asignan las causas asociadas condiciones de temperatura que afectan la operación.
4.2.3.5 Diagrama de Pareto
El cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus principales causas. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009). La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos
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triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923). (Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
4.2.3.6 Cartas de control
El objetivo básico de una carta de control es observar y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo. Así, es posible distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales (atribuibles), lo que ayudará a caracterizar el funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de control y de mejora. (Humberto Gutierrez Pulido, 2009) Esta herramienta permite seguirle el rastreo y asegurar el control de la variable de salida, aunque podría aplicarse en variables de entrada según la necesidad. 4.3 MARCO CONTEXTUAL
La empresa manufacturera objeto de estudio es Plásticos Team S.A.S; una empresa colombiana que nació en Caloto en 1996. Está ubicada en la Zona Franca del Cauca etapa 1, vereda la Sofía entre el municipio de Villarrica y Puerto Tejada. Perteneciente al sector de transformación de plásticos y que en 1999 empezó a hacer parte de las compañías de Team.
TEAM es una compañía experta en lípidos con presencia en Chile, Colombia y México. Ofrecen al mercado soluciones innovadoras, productos con un claro valor agregado y nutrición responsable. Team en sus diferentes plantas cuenta con las siguientes certificaciones ISO 9001:2008 Sistema de gestión de calidad, ISO14000:2004 Sistema de gestión ambiental, ISO 28001:2007 Sistema de gestión de seguridad de la cadena de suministro, FSSC 22000 Sistema de gestión de inocuidad, ISO 18001:2007 Sistema de gestión en salud y seguridad. En el caso de Plásticos Team se cuenta con las siguientes certificaciones ISO 9001:2008 Sistema de gestión de calidad, ISO 28001:2008 y a su vez con una política de gestión integral que abarca todas las pautas para su marco de acción:
“Plásticos Team está orientado a la satisfacción de clientes y consumidores donde el conocimiento en transformación de resinas plásticas y la comercialización en categorías de productos inocuos y seguros hace la diferencia, estableciendo procesos que permitan el mejoramiento continuo, la proyección al crecimiento y la innovación de tal forma que se retribuya a los accionistas con una alta rentabilidad”.
Trabajamos en conjunto con nuestros grupos de interés basados en una relación de confianza, transparencia y legitimidad en un marco de respeto de
22
los derechos humanos y el medio ambiente para lograr un crecimiento sostenible económico, social y ambiental.
Cuenta con una comunidad corporativa dinámica; encaminada al aprendizaje organizacional idóneo, basada en unas relaciones de respeto y respaldo mutuos, comprometida, capacitada y motivada cumpliendo con los principios y derechos fundamentales del trabajo.
La organización cumple las leyes, respetando el entorno, previniendo la contaminación y controlando los riesgos para proporcionar un ambiente de trabajo sano, seguro y productivo.” (TEAM, 2016)
Plásticos Team consta de 4 líneas de producción las cuales son: Inyección de Preformas (IP), Inyecto Soplado (IS), Inyección convencional (IC) e Inyección de pared delgada (IML). La línea objeto de estudio es la línea de inyección de preformas, la cual consta de tres máquinas inyectoras, como se observa en la Figura 4.
Figura 4. Diagrama de flujo proceso de Inyección de preformas
Fuente: Área de producción Plásticos Team
23
4.4 MARCO LEGAL
En el sector de transformación de plásticos para contactos con alimentos en Colombia, se cuenta con un único marco legal vigente en lo asociado a calidad e inocuidad de producto, basado en la resolución 683 del 2012 que corresponde al reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que deben cumplir los materiales, objetos, envases y equipamientos destinados a entrar en contacto con alimentos y bebidas para consumo humano.
La resolución considera los requisitos que deben cumplir los materiales destinados a entrar en contacto con los alimentos para que no generen ninguna alteración del mismo. En esta resolución se prohíbe el uso de algunos productos y se permite el uso de materiales reciclados que hayan pasado por procesos de descontaminación o ultra limpieza certificada; al igual que solo se permite el uso de las materias primas aprobadas por la FDA, Unión Europea o una aprobación especifica por el Invima. Allí se establecen las buenas prácticas de fabricación y sistema de aseguramiento de calidad en todas las etapas del proceso, que incluyen el manejo que se le debe dar al producto no conforme para evitar que le llegue al cliente.
En la actualidad el Invima es la entidad encargada de ejercer la inspección, vigilancia y control con relación a la aplicación de esta norma, para lo cual se realizan visitas de inspección periódicas.
En lo asociado al uso eficiente de los materiales y post consumo no existe reglamentación vigente, lo cual no hace ajeno la necesidad de Plásticos Team por generar esfuerzos y esquemas de uso eficiente de los materiales, ligado a los lineamientos corporativos y esquemas de trabajo apalancados por los sistemas de gestión bajo los cuales se encuentra certificadas las diferentes empresas que conforman TEAM.
24
5. METODOLOGIA
Este capítulo presenta la metodología y describe los procedimientos y
técnicas de recolección de información utilizadas para alcanzar los objetivos
del estudio. Adicional a ello, se presenta el tipo de estudio a utilizar, las
fuentes y fases de investigación, este último punto de acuerdo con la
metodología DMAIC.
5.1 ENFOQUE Y TIPO DE ESTUDIO Este proyecto de investigación tiene un enfoque cuantitativo y aplicado,
puesto que utiliza recolección de datos para establecer patrones de
comportamiento. El tipo de estudio es Descriptivo, ya que se basa en un
diagnóstico del proceso, establece comportamientos concretos, descubre y
comprueba la asociación entre variables. A partir de los conceptos y
herramientas asociados a la metodología Lean y Six sigma, busca cuantificar
las pérdidas asociadas al producto retenido no conforme en la línea de
inyección de preformas y disminuir su generación e impacto.
5.2 FUENTES DE INVESTIGACIÓN
En este trabajo se presentan fuentes de información primarias que están conformadas por las entrevistas a los colaboradores de la empresa que hacen parte de los procesos de mantenimiento, producción y calidad. Además se acude a fuentes secundarias se cuenta con los datos históricos asociados a la compañía, bases de datos de los registros objeto de análisis, así como a los documentos, libros de texto, investigaciones y estudios sobre temas asociados a productos no conformes.
Se define como variable de estudio el porcentaje de generación de producto retenido no conforme en preformas, medida como la relación de unidades retenidas no conformes por turno sobre las unidades producidas.
De acuerdo con lo anterior, se concluye que esta investigación no es experimental y tiene como fuente la recopilación turno a turno de la producción conforme y retenida no conforme en cada una de las maquinas asociadas a la línea de inyección de preformas, mediante el diligenciamiento y conciliación de la información recolectada por el operario de la línea en el reporte de producción y la generada por el analista de calidad en la base de datos del producto retenido no conforme de mayo de 2015 a diciembre de 2016.
El desarrollo metodológico se analiza basado en las fases de la metodología DMAIC, como se observa en las fases de investigación.
25
5.3 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
5.3.1. Primera Fase Para alcanzar el primer objetivo específico, se realizará el diagnóstico cualitativo y cuantitativo del proceso de producción, asociado a la línea de inyección de preformas. Adicionalmente, se hará un levantamiento y análisis de la información de la variable de estudio con el fin de identificar las causas relevantes que la impactan, permitiendo de esta manera conocer el estado actual del proceso.
5.3.2. Segunda Fase Las actividades descritas a continuación se llevarán a cabo para cumplir el segundo objetivo que se enfocará en el diseño de estándares operacionales: Determinar y desarrollar los planes de acción definidos a partir del diagnóstico del proceso. Diseñar y ajustar estándares con el objetivo de disminuir el porcentaje de producto no conforme retenido en la línea de Inyección de preformas.
5.3.3. Tercera Fase
Por último, el tercer objetivo se enmarca en el control de la variable de estudio y se alcanzará a través del seguimiento y monitoreo de indicadores de desempeño del proceso.
La Tabla 2 muestra la relación que existe entre los objetivos del trabajo de investigación y las fases de la metodología que se enunciaron anteriormente. Tabla 2. Relación de objetivos con fases metodológicas OBJJETIVOS FASES METODOLÓGICAS
Diagnosticar el estado actual del proceso de inyección de
preformas en lo asociado al producto retenido no conforme,
identificando las causas que generan la problemática.
Primera Fase
Para alcanzar el primer objetivo específico, se realizará el
diagnóstico cualitativo y cuantitativo del proceso de producción,
asociado a la línea de inyección de preformas. Adicionalmente, se
hará un levantamiento y análisis de la información de la variable de
estudio con el fin de identificar las causas relevantes que la
impactan, permitiendo de esta manera conocer el estado actual del
proceso
Diseñar estándares operacionales basados en la
metodología Lean Six sigma que permitan la disminución del
producto retenido no conforme en la línea de inyección de
preformas.
Segunda Fase
Las actividades descritas a continuación se llevarán a cabo para
cumplir el segundo objetivo que se enfocará en el diseño de
estándares operacionales:
Determinar y desarrollar los planes de acción definidos a partir del
diagnóstico del proceso.
Diseñar y ajustar estándares con el objetivo de disminuir el
porcentaje de producto no conforme retenido en la línea de
Inyección de preformas.
Controlar la reducción del indicador de producto no conforme
retenido en la línea de inyección de preformas, mediante la
implantación de indicadores de desempeño del proceso que
puedan ser monitoreados permanentemente
Tercera Fase
Control de la variable de estudio, lo cual se alcanzará a través del
seguimiento y monitoreo de indicadores de desempeño del
proceso.
Fuente: elaboración propia
26
6. RESULTADOS
El presente proyecto tiene como foco articular los conceptos de forma teórica e implementarlos en la operación con resultados tangibles, respondiendo a la problemática identificada a partir de un análisis inicial de la situación interna y de operación del proceso de manufactura de Plásticos Team S.A.S. y basada en la metodología de Lean Manufacturing y Six sigma desarrollada durante la especialización.
Las actividades de implementación se desarrollaron en tres etapas que se describen a continuación: 6.1 PRIMERA FASE
6.1.1 Definir
Con el fin de desarrollar el proyecto se define el equipo de trabajo; el cual está conformado por el operario de la línea de inyección de preformas, Técnico de calidad, Ingeniero de proceso, Técnico de moldes y Coordinador de producción, éstos asignados por sus líderes inmediatos, por el rol que desempeñan en la organización y el impacto que tienen en el problema identificado.
Como herramienta para la definición del alcance, se estructura la Matriz Es -No Es (Tabla 3). Ésta permite delinear claramente el alcance del proyecto.
Se hace igualmente importante tener claridad sobre el flujo del producto en lo asociado a los estados de calidad que puede tener.
En el proceso de producción de preformas, cuando se identifica una preforma que no cumple con los criterios de calidad definidos, es necesario realizar trazabilidad y en algunas ocasiones genera que se retenga todo el lote producido. Dicho producto se retiene e inmoviliza en el sistema y físicamente, ocupando un espacio de almacenamiento que genera costos de oportunidad, sobreproducción, reprocesos, y ajuste de proceso, al igual que se revisan en un tiempo y paso adicional; clasificando el producto en conforme y no conforme.
En la figura 5 se ilustra el flujo del producto por sus diferentes estados
Tabla 3. Matriz ES - NO ES
Fuente: Elaboración Propia
ES NO ES
QueProducto no conforme por ovalada, rayas-
marcas y golpes
Producto no conforme por boca
incompleta, problemas dimensionales,
puntos negros.
CuandoEn los meses de Mayo, Junio, Julio y Agosto
de 2015Antes del mes de Mayo de 2015
DondeEn la linea de inyección de preformas en las
maquinas GL-300-1 , GL-300-2 y GL-225
En la linea de inyeccion convencional,
IML e Inyecto soplado
Extensión
En la planta de Plasticos Team se genera un
5.93% de Retenidos en la linea de Inyeccion
de preformas. Esto genera una pérdida
estimada de 21,6 MM COP durante los
meses de Mayo, Junio, Julio y Agosto del
2015.
El 94,07 % del producto producido en
la linea de inyección de preformas
que corresponde al producto
conforme
27
Figura 5. Flujo de Producto por sus diferentes estados
.
Máquinaen modo
operación
Máquina en alistamiento, falla o
mantenimiento
Desperdicio o reproceso
NO
Producción de preforma
Producto cumple calidad
SI
Preforma RETENIDARequiere revisión
NO
Preforma conforme
Retenido pasa
revisión
SI
SI
Preforma NO CONFORME
NO
Almacenamiento a bodega PT
FIN
INICIO INYECCIÓN
Fuente: Elaboración propia
La voz del cliente:
Se analizan los requerimientos del cliente y cómo éstos, se afectan por el producto retenido no conforme en la línea de inyección de preformas.
Una entrada es la voz del negocio donde se tiene él arbol de pérdidas y en el cual se clasifican las pérdidas del proceso en; pérdidas por maquinaria y pérdidas por materiales.
En el árbol se identifica que la principal pérdida está asociada a maquinaria en la línea de inyección de preformas y que una pérdida significativa corresponde al producto no conforme en dicha linea.
28
Figura 6. Árbol de perdidas Plásticos Team
Fuente: Estadística Plásticos Team.
PA
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SP
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PIG
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AS
PIG
ME
NT
OS
CATEGORIA 1,1 1,5 1,8 1,2 0 1,4 0 0 1,6 1,7 1,3 3,1 3,3 3,2 2,1 0 4,1 00 0 0 0
EM
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MO
S
MP ME ENERGIA MP ME ENERGIADISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD
1 3 2 4
LINEA PREFORMAS LINEA CONVENCIONAL LINEA PREFORMAS LINEA CONVENCIONAL
ARBOL DE PERDIDAS
PLASTICOS TEAM
PERDIDAS POR MAQUINARIA PERDIDAS POR MATERIALES
29
Igualmente, se construyen a partir de la voz del negocio los indicadores críticos para la calidad (CTQ), que se encargan de medir la variable que afecta al cliente, presentados en la Tabla 4.
Tabla 4. Voz del cliente
Fuente: Elaboración propia
SIPOC
Con el objetivo de centrar o focalizar el proceso en la etapa crítica de análisis, se estructura el diagrama SIPOC (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes), como se observa en la Figura 7.
LINEA BASE
Con el fin de diagnosticar el proceso de inyección de preformas en lo asociado a producto retenido no conforme, se consolida la información histórica asociada a los meses de mayo a agosto de 2015. Las fuentes de información son los reportes de producción y las bases de datos de producto no conforme.
A partir de allí, se define como línea base 5,93% que es el producto retenido en la línea de preformas, como se muestra en la Figura 8.
30
Figura 7. Diagrama SIPOC
Fuente: Elaboración propia
PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES
Secador de Resina Resina PET
Recursos Humanos Personal operador y auxiliar
Producción - Calidad Instrucción de Operaciones / Guia de atributos Reporte de produccion Producción
Mantenimiento Inyectoras en modo operación Muestras de retención Calidad
Mantenimiento Moldes de inyección Reporte de calidad Calidad
Planeación de Producción Plan de Producción Preformas No conformes Producción
Deshumidificador Condiciones de la cabina (°C - Humedad) Preformas conformes empacadas Almacén producto terminado
Isagen Energia Desperdicios Gestion Ambiental
Chiller Agua Reproceso Producción
Compresores Aire Comprimido (Presión)
DIAGRAMA SIPOC
Inyección de preformas
GL-225, GL-300-1 y GL-300-2
INICIO Empaque de preformas según
especificaciones
Entrega a almacén
Alistamiento de Materiales
Proceso de Inyección
Descarga preformas y revisión de
CalidadFIN
31
Figura 8. Porcentaje de producto retenido mayo – agosto 2015
Fuente: Elaboración propia
Figura 8. Porcentaje de producto retenido por semana
Fuente: Elaboración propia
Con el fin de plantear la meta a alcanzar en el proyecto, se analiza la distribución de la tipología del producto retenido en la línea de preformas y con el equipo de mejora se define como alcance disminuir en un 80%, el 50% de las causas asociadas al producto no conforme, las cuales son boca ovalada, golpes, marcas y rayas. Lo que equivale a una disminución del 2.37% en el porcentaje de retenidos quedando una meta definida de 3,56%. La Figura 9. Presenta el Pareto de causas por las que se presenta producto no conforme.
Figura 9. Pareto producto retenido linea inyección de preformas
23%
41%
50%
58%
67%
74%
81%87%
91%93% 95%
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
800.000,00
900.000,00
Un
idad
es
rete
nid
as
Pareto Producto Retenido Linea de preformas (Mayo a Agosto 2015)
Producto retenido % Acumulado
Fuente: elaboración propia
32
A continuación, en la Figura 10. Se ilustran los defectos asociados al alcance y sobre los cuales se van a enfocar los esfuerzos de reducción.
Figura 10. Fotos de defectos
Ovalada
Rayas o Marcas
Golpe
Fuente: Elaboración propia
Con la aplicación de las herramientas, se estructura el Project Charter; que es la carta de navegación del proyecto y el compromiso frente a la gerencia.
El plan de comunicación presentado en la Tabla 5, se estructura y se divulga con el fin de determinar claramente los canales de comunicación sobre avances y necesidades del proyecto.
Tabla 5. Plan de Comunicación
Fuente: Elaboración propia
Fuente: elaboración propia
PLAN DE COMUNICACIÓN
No Business AssociateRelation to
ProjectGoal Daily
Twice
weeklyWeekly
Twice
MonthlyMonthly Other
Method (Face to face,
phone, email)
1 Operarios del area inyección Stakeholders x Reunión con area
2 Equipo del proyecto Team members x Reunión
3 Gerente de Planta Sponsorx
Reporte por email y reunión
(1 por mes)
4 Tutor del proyecto Tutor x Email, Skype (si se requiere)
Project Leader: Maria Fernanda Orozco
33
Figura 11. Project Charter
Fuente: Elaboración propia
Target Result
Date:
Octubre 10 de 2015
Project Leader: Maria Fernanda Orozco
Enter the project leader name
Alonso Vasquez Operario preformas
Auxiliar de proceso
- Linea de inyección de preformas
- Equipos asociados: GL-300-1, GL 300-2 y GL-
225
- Defectos de Calidad por Boca ovalada, Golpes,
rayas y marcas.
- Otras lineas de plasticos: inyecto soplado,
inyeccion convencional e IML
- Otras máquinas
- Otros defectos de Calidad en preformas
Risk and Assumptions Project Scope
PROJECT RISK
NAME ROLE
Gerencia de Planta Operario de producción Maria Fernanda Orozco Coordinadora de producción
Logistica Tecnicos de mantenimiento
CUSTOMERS STAKEHOLDERS
Manufactura Operario de proceso
Savings (MMCOP) = 65 MM COP
Customer Input Team Members
Reducir en un 80% los Retenidos en Preformas asociado a las 3 primeras causas de
defectos (boca ovalada, Golpes, Rayas o marcas), pasando del 5.93% al 3.56% del
porcentaje de Retenidos, generando un ahorro estimado anual de 65 MM COP.
Proyecto: Reducción del producto retenido no conforme
Octubre 1 de 2015
Octubre 10 de 2015Fase de Definición
Project Leader: Maria Fernanda Orozco Date: October 10th 2015
Lanzamiento del proyecto (Kick off)
PROBLEM STATEMENT Key Project Milestone Target Date
En la planta de Plasticos Team se genera un 5.93% de Retenidos de Preformas en la linea
de Inyeccion de preformas, en el 100% de las referencias de las máquinas GL-300-1, GL 300-2 y GL-
225. Esto genera una pérdida estimada de 21,6 MM COP durante los meses de Mayo, Junio,
Julio y Agosto del 2015
Enero a Marzo de 2016
Abril a Mayo de 2016
Mayo a Septiembre de 2016
Octubre a Noviembre de 2016
Fase de Análisis
ASSUMPTIONS Sign Off
Case for Change Milestone and Scope
GOAL STATEMENT Metric Performance
Fase de Implementación mejoras
Fase de Medición
Fase de Control
Metric - Indicator Baseline
%Retenidos en Preformas
5,93% 3,56% NA% = Unid. Retenidas / Unid. Producidas
- El Proyecto trabaja sobre todas las referencias regulares de preformas
- Se asume que no hay distinción entre defectos y referencias de preformas
- No se consideran causas especiales o puntuales dentro del proyecto
Maria del Pilar Balanta Analista de Calidad
Luis Palacios
Enter the sponsor name
OUT OF SCOPE
Analista de Calidad
IN SCOPE
Técnico de moldes
Sponsor: Rodrigo Castillo
Yina Marcela Cano
- Variación del mix de producción.
- Montaje de otros moldes no regulares en la GL-225 que generan muchas variaciones e impactan
negativamente el resultado del proyecto.
-Cambios de personal operativo o en mantenimiento que dificulte la estandarización del proceso
34
6.1.2 Medir
En esta etapa se realiza un ajuste del alcance del proyecto en lo asociado a las tipologías de defectos del producto retenido no conforme de la línea de inyección de preformas; incluyendo las causales de arrastre, perforado/semiperforado y deforme; basado en el pareto actualizado de Enero a Marzo de 2016 (Figura 12) y con el fin de garantizar cumplimiento de la meta definida.
Figura 12. Pareto de producto retenido preformas (Enero a marzo 2016)
Fuente: elaboración propia
Figura 13. Fotos defecto según pareto actualizado enero a marzo 2016
Arrastre
Deforme
Perforado/semiperforado
Fuente: Área de calidad Plásticos Team
Derivado del ajuste anterior y previa aprobación de la gerencia (Sponsor), se actualiza el Project Charter, el cual se relaciona en la Figura 14.
35
Con el equipo de trabajo se seleccionan las variables que impactan el porcentaje de producto retenido no conforme en preformas, a partir del SIPOC y el VOC.
Figura 14. Project Charter ajustado Enero a Marzo 2016
Fuente: elaboración propia
En la Figura 15 se muestran las variables identificadas en el SIPOC
Target Result
Date:
Mayo 15 de 2016
Fase de Implementación mejoras
Proyecto: REDUCCION PORCENTAJE DE RETENIDO LINEA INYECCION DE PREFORMAS
Project Leader: Maria Fernanda Orozco Date: Mayo 15 th 2016
Case for Change Milestone and Scope
PROBLEM STATEMENT Key Project Milestone Target Date
Octubre 2015
Fase de MediciónNoviembre - Diciembre 2015 y Enero
Febrero -Marzo -Abril 2016
Fase de Análisis Abril- Mayo 2016
Customer Input Team Members
Mayo - Junio 2016
Fase de Control Junio- Julio 2016
GOAL STATEMENT Metric Performance
Reducir en un 50 % el 80% los Retenidos en Preformas asociado a las primeras causas de
defectos (ovalado, rayas o marcas,Golpes, arrastre, perforado /semiperforado y deforme), pasando del
5.93% al 3.56% del porcentaje de Retenidos, generando un ahorro estimado anual de 65
MM COP.
Metric - Indicator Baseline
%Retenidos en Preformas
5,93%
En la planta de Plasticos Team se genera un 5.93% de Retenidos de Preformas en la linea
de Inyeccion de preformas, en el 100% de las referencias de las máquinas GL-300-1, GL 300-2 y GL-
225. Esto genera una pérdida estimada de 21,6 MM COP durante los meses de Mayo, Junio,
Julio y Agosto del 2015
Lanzamiento del proyecto (Kick off) Octubre 2015
Fase de Definición
3,56% NA% = Unid. Retenidas / Unid. Producidas
Savings (MMCOP) = 65 MM COP
CUSTOMERS STAKEHOLDERS NAME ROLE
Gerencia de Planta Operario de producción Maria Fernanda Orozco Coordinadora de producción
Manufactura Operario de proceso Alonso Vasquez Operario preformas
Logistica Tecnicos de mantenimiento Maria del Pilar Balanta Analista de Calidad
- Variación del mix de producción.
- Montaje de otros moldes no regulares en la GL-225 que generan muchas variaciones e impactan
negativamente el resultado del proyecto.
-Cambios de personal operativo o en mantenimiento que dificulte la estandarización del proceso
- Linea de inyección de preformas
- Equipos asociados: GL-300-1, GL 300-2 y GL-
225
- Defectos de Calidad por (ovalado, rayas o
marcas,Golpes, arrastre, perforado /semiperforado
y deforme
- Otras lineas de plasticos: inyecto soplado,
inyeccion convencional e IML
- Otras máquinas
- Otros defectos de Calidad en preformas
Analista de Calidad Luis Palacios Técnico de moldes
Esneyder Lasso Ingeniero de Proceso
Risk and Assumptions Project Scope
PROJECT RISK IN SCOPE OUT OF SCOPE
ASSUMPTIONS Sign Off
- El Proyecto trabaja sobre todas las referencias regulares de preformas
- Se asume que no hay distinción entre defectos y referencias de preformas
- No se consideran causas especiales o puntuales dentro del proyecto
Sponsor: Rodrigo Castillo
Enter the sponsor name
Project Leader: Maria Fernanda Orozco
Enter the project leader name
36
PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES
Secador de Resina Resina PET
Recursos Humanos Personal operador y auxiliar
Producción - Calidad Instrucción de Operaciones / Guia de atributos Reporte de produccion Producción
Mantenimiento Inyectoras en modo operación Muestras de retención Calidad
Mantenimiento Moldes de inyección Reporte de calidad Calidad
Planeación de Producción Plan de Producción Preformas No conformes Producción
Deshumidificador Condiciones de la cabina (°C - Humedad) Preformas conformes empacadas Almacén producto terminado
Isagen Energia Desperdicios Gestion Ambiental
Chiller Agua Reproceso Producción
Compresores Aire Comprimido (Presión)
DIAGRAMA SIPOC
Inyección de preformas
GL-225, GL-300-1 y GL-300-2
INICIO Empaque de preformas según
especificaciones
Entrega a almacén
Alistamiento de Materiales
Proceso de Inyección
Descarga preformas y revisión de
CalidadFIN
Figura 15. Diagrama SIPOC – variables criticas
Fuente: elaboración propia
37
Estas variables se consolidan en la matriz de variables, incluyendo la variable Z o de proceso (Tabla 6)
Tabla 6. Matriz de selección de variables
Se construye la matriz de evaluación de variables claves asociadas a los defectos relacionados en el alcance del proyecto (Golpes, Marcas/rayas, Ovalado, arrastre, perforado/semiperforado, deforme) y se califican según el impacto de los mismos.
Fuente: Elaboración propia
Con el fin de seleccionar las variables de mayor impacto respecto a las identificadas en la matriz, se realiza un esquema de calificación donde se define una escala numérica (1: Bajo /No impacta, 5: Impacto Medio y 10: Impacto Significativo) y cada miembro del equipo asigna una valoración de forma independiente a cada variable según su criterio y conocimiento del proceso, teniendo en cuenta el grado en que ésta impacta en la generación del producto no conforme en el proceso de inyección de preformas, asociado a la tipología del alcance. Figura 16 Matriz de evaluación de variables.
Igualmente se define el plan de muestreo en la Tabla 7; se ajustan los formatos asociados y se socializa con todos los involucrados Operario de la línea, auxiliares de proceso y analistas de calidad, con el fin de garantizar su implementación.
X Z YVARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA
Material Resina PET Temperaturas de Molde % de Preformas retenidas:
Personal operador y auxiliar Temperatura de Maquina
Inyectoras en modo operación Cojin de transferencia
Moldes de inyección Contrapresión (Recuperación)
Condiciones de la cabina (°C - Humedad) Velocidad del husillo (Recuperación)
Instrucciones de operación / guia de atributos Contrapresión (Recuperación)
Presión (Retención)
Tiempo (Retención)
Cojin (Inyección)
Velocidad (Inyección)
Transición por posición (Inyección)
Dosis de Inyección(Inyección)
Limite de presión de llenado (Inyección)
Tiempo de soplo (Expulsión)
Presión baja inicio (Cierre)
Temperatura de Chiller
Temperatura de entrada de resina
MATRIZ DE SELECCION DE VARIABLES
%Y =( .
)/( . )
38
Figura 16. Matriz de evaluación de variables
Fuente: elaboración propia
Esn
eyd
er L
aso
Ces
ar S
anch
ez
Alo
nso
Vas
qu
ez
Ma.
Fern
and
a O
rozc
o
Ma.
Pila
r B
alan
ta
Tipo VARIABLE Puntaje
VE Maquina que fabrica la referencia 1 1 1 5 5 13
VE Habilidad del Operador 5 1 5 5 5 21
VE Conocimiento de los Estándares de Atributos 10 5 1 10 10 36
VE Aplicación de los Parámetros de Operación 10 5 5 10 5 35
VP Temperaturas de Molde 10 5 5 10 5 35
VP Temperatura de Maquina 10 5 5 5 1 26
VP Cojin de transferencia 10 10 1 1 1 23
VP Contrapresión (Recuperación) 5 5 1 10 1 22
VP Velocidad del husillo (Recuperación) 5 5 5 1 1 17
VP Posición Extrusora atrás (Recuperación) 10 5 1 1 1 18
VP Presión (Retención) 10 10 1 10 1 32
VP Tiempo (Retención) 10 10 1 10 1 32
VP Cojin (Inyección) 5 10 1 1 1 18
VP Velocidad (Inyección) 10 5 1 1 1 18
VP Transición por posición (Inyección) 5 5 1 1 1 13
VP Dosis de Inyección(Inyección) 5 10 5 1 5 26
VP Limite de presión de llenado (Inyección) 10 5 1 1 1 18
VP Velocidad (expulsión) 5 1 5 5 5 21
VP Presión (Expulsión) 5 1 5 10 5 26
VP Tiempo de soplo (Expulsión) 5 1 5 10 1 22
VP Temperatura de Chiller 10 5 5 10 5 35
VP Temperatura de entrada de resina 10 10 1 10 1 32
VP
MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Proyecto: Reduccion del Producto retenido en el Proceso de inyección de preformas "PET"
Evaluadores
% de Producto No Conforme
Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y conocimiento del proceso en el
grado que impacta la generacion de Cantidad del Producto No Conforme en el proceso de Fabricacion
1: Bajo /No impacta. 5: Impacto Medio. 10: Impacto Significativo.
39
Tabla 7. Plan de muestreo
VARIABLE QUE CUANDO DONDE FRECUENCIA QUIEN COMO
VE
Conocimiento de los Estándares de Atributos
VE
Aplicación de los Parámetros de Operación
VP Temperaturas de Molde
VP Temperatura de Maquina
VP Presión (Retención)
VP Tiempo (Retención)
VP Velocidad (expulsión)
VP Presión (Expulsión)
VP Tiempo de soplo (Expulsión)
VP Temperatura de Chiller
VP Temperatura de entrada de resina
Estas variables de proceso las controla el operario desde la pantalla de la maquina, dejando un registro en el
reporte de producción (CA-TRP-FO-002) cada dos horas y cuando ocurre un evento asociado
Existe una guia de proceso para la linea de preforma, la cual esta especificada para cada referencia de
producción por maquina. Las variables criticas de proceso estan identificadas y el operario las debe controlar y
registrar en el reporte de producción (CA-TRP-FO-002) cada dos horas y cuando ocurre un evento asociado
Existe una guia de atributos para la linea de preforma, la cual especifica los criterios de aceptación y rechazo
para cada tipologia de defectos. Esta es una herramientadiseñada para el operario y el analista de calidad que
sirve de soporte para la ejecución de los respectivos planes de calidad/ muestreo. Cualquier desviación de los
atributos que genere un producto retenido queda registrado en el reporte de producción (CA-TRP-FO-002)
para el operario y en el forma de control de producto no conforme para el analista
Estas variables de proceso las controla el operario desde los indicadores de los equipos perifericos (chiller y
secadores), dejando un registro en el reporte de producción (CA-TRP-FO-002) cada dos horas y cuando
ocurre un evento asociado
Fuente: Elaboración propia
40
Para la recolección de los datos, se ajusta la base de datos de producto no conforme actual a las necesidades de medición requeridas; que permita un análisis del comportamiento de la variable de salida a mejorar, e igualmente identificar la interrelación con las variables de entrada y proceso asociadas.
Con el equipo de técnicos de laboratorio, se realizó un acompañamiento y seguimiento al correcto y completo diligenciamiento de la información, como se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8. Base de datos de enero a mayo de 2016
Fuente: Elaboración propia
El levantamiento de la información para el análisis se realizó de enero a marzo de 2016 y para la determinación del Capacidad de proceso inicial se consolidó la base de datos de enero a mayo de 2016, tomando como un dato tres días de producción; obteniendo así 29 datos para la maquina GL-225, 42 datos para la maquina GL 300-1 y 43 datos para la GL 300-2 y 45 datos para el total de máquinas.
Los datos obtenidos presentan un comportamiento no normal con un P <0,05, tal como lo muestra la figura 17. Prueba de normalidad para el total de máquinas. Figura 18. Prueba de normalidad Gl-225, Figura 19. Prueba de normalidad Gl-300-1 y Figura 20. Prueba de normalidad Gl-300-2
41
Figura 17. Prueba de normalidad para el total de maquinas
Fuente: elaboración propia
Figura 18. Prueba de normalidad Gl-225
Fuente: elaboración propia
42
Figura 19. Prueba de normalidad Gl-300-1
Fuente: elaboración propia
Figura 20. Prueba de normalidad Gl-300-2
Fuente: elaboración propia
43
Igualmente se determinan las capacidades de proceso de la línea, con el fin de determinar la condición inicial del proceso.
Figura 21. Capacidad de proceso inicial para el total de maquinas
Fuente: elaboración propia
Figura 22. Capacidad de proceso inicial Gl-225
Fuente: elaboración propia
44
Figura 23. Capacidad de proceso inicial Gl-300-1
Fuente: elaboración propia
Figura 24. Capacidad de proceso inicial Gl-300-2
Fuente: elaboración propia
45
En la Tabla 9. Resumen de la capacidad inicial de la línea de preformas, se relaciona el resumen del estado actual de capacidad del proceso
Tabla 9. Resumen Capacidad inicial Línea de preformas
GL-225 GL-300-1 GL-300-2 TOTAL MAQUINAS
VARIABLES ANTES ANTES ANTES ANTES
Xbar(Media ) 0,096 0,054 0,041 0,065
Rendimiento (PPM total) 595907,88 313818,49 308911,41 531805,33
Pp 0,03 0 0 0,07
Ppk -0,01 0 0 -0,01
El análisis de capacidad nos muestra que el proceso se encuentra fuera de control, la maquina con mayor variabilidad y mayor número de defectuosos por millón es la Gl-225.
6.1.3 Análisis
Con la ayuda de la herramienta minitab, se realizó el análisis de los datos, tomando en cuenta la interacción entre las diferentes variables y plasmando en este documento las herramientas claves para el análisis de la información y de igual manera el análisis de causas.
En la Figura 25. Producto retenido no conforme por máquina, se muestra el gráfico de control del producto retenido por máquina; donde se evidencia que la mayor variabilidad se presenta en la GL-225
Figura 25. Producto retenido no conforme por máquina
Fuente: Elaboración propia
46
Con el fin de analizar la tipología de defectos, se realizan los gráficos de Pareto por máquina y se consolida la relación que existe entre ellos, lo cual facilita su análisis, que se presentan en las figuras 26, 27, 28, 29, 30 y 31.
Figura 26. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Deforme)
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
Figura 27. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Perforado/Semiperforado)
Fuente: elaboración propia
DEFORME
PERFORADO/SEMIPERFORADO
47
Figura 28. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Arrastre)
Fuente: elaboración propia
Figura 29. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Golpe)
Fuente: elaboración propia
ARRASTRE
GOLPE
48
Figura 30. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Ovalado)
Fuente: elaboración propia
Figura 31. Pareto Retenidos por Referencia por Máquina (Marcas y Rayas)
Fuente: Elaboración propia
OVALADO
Otro
Pref
23
Pref
18
Pref 15
Pref
26
Pref
19
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Otro
Pref
23
Pref
18
Pref 1
5
Pref
26
Pref
19
Maquina = Gl-225
Referencia
Rete
nid
os
po
r d
efe
cto
(u
nid
ad
es) Maquina = Gl-300-1
Pref 19
Pref 26
Pref 15
Pref 18
Pref 23
Otro
Referencia
Diagrama de Pareto de Referencia por Maquina
Pref. 26Pref. 74
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Pref. 26Pref. 74
Maquina = Gl-300-1
Referencia
Rete
nid
os
po
r d
efe
cto
(u
nid
ad
es)
Maquina = Gl-300-2Pref. 74
Pref. 26
Referencia
Diagrama de Pareto de Referencia por Maquina
MARCAS Y RAYAS
Otro
Pref
23
Pref 18
Pref 15
Pref
26
Pref 19
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Otro
Pref
23
Pref
18
Pref 1
5
Pref
26
Pref
19
Maquina = Gl-225
Referencia
Rete
nid
os
po
r d
efe
cto
(u
nid
ad
es) Maquina = Gl-300-1
Pref 19
Pref 26
Pref 15
Pref 18
Pref 23
Otro
Referencia
Diagrama de Pareto de Referencia por Maquina
Pref. 26Pref. 74
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Pref. 26Pref. 74
Maquina = Gl-300-1
Referencia
Rete
nid
os
po
r d
efe
cto
(u
nid
ad
es)
Maquina = Gl-300-2Pref. 74
Pref. 26
Referencia
Diagrama de Pareto de Referencia por Maquina
49
En la tabla 10 se observa la matriz de defectos versus máquinas y referencias.
Tabla 10. Matriz de Defectos vs máquina y referencias
Fuente: Elaboración propia
El análisis fue realizado con herramientas como 5W-1H, diagrama causa-efecto basado en lluvia de ideas y los 5 por qué. Esto para cada uno de los defectos identificados dentro del alcance.
A continuación, en la Figura 32. Aplicación de la herramienta 5W+1H, se describe la ruta y el desarrollo completo de análisis para el defecto Golpes, debido a que es el Pareto de las causales asociadas. Este mismo ejercicio se realiza para la totalidad de los defectos. Posteriormente se consolidan y agrupan las causas identificadas para cada uno de los defectos del alcance.
Figura 32. Aplicación de herramientas 5W+1H
Fuente: Elaboración propia
DEFECTOS MAQUINA 9.7 11.8 15 18 19 20 23 26 30 34 50 67 74 78
GL225
GL300-1 X
GL300-2 X
GL225 X
GL300-1 X X
GL300-2 X
GL225 X X
GL300-1 X X X X X
GL300-2
GL225
GL300-1 X X X X
GL300-2 X X
GL225 X X
GL300-1
GL300-2 X
GL225 X X X
GL300-1
GL300-2
REFERENCIAS
GOLPE
ARRASTRE
PERFORADO
/SEMIPERFORADO
DEFORME
OVALADO
RAYAS Y MARCAS
50
A partir de la definición clara del fenómeno, se realizó una lluvia de ideas con el equipo, identificando y listando las posibles causas asociadas a las 5 M en este caso (Mano de obra, Maquinaria, Materiales, Medición, Método y medio ambiente) y se califican de acuerdo al impacto y probabilidad de ocurrencia, usando una escala de 1 a 9 y de 1 a 5 respectivamente, como se muestra a continuación.
Figura 33. Lluvia de Ideas
Figura 34. Evaluación de causas (golpe)
Fuente: elaboración propia
Impacto Posibilidad Categoria Causa Primaria Causa secundaria
3 3 9
No se realizan los procedimiento de
operación y arranque de forma adecuda
(tiempo de soplo, avance placa expulsión)
Desactualización del
estandar de operación y
arranque
3 1 3 Falta de entrenamiento
Desconocimiento del
estandar
9 5 45 Falla mecanica en la expulsión
Falla mecanica en las
platinas de expulsión
3 3 9 Perdida de vacio: Succión deficiente Mangueras deterioradas
3 3 9
Obstrucción de los venteos (no hay
suficiente aire para trasladar la preforma al
robot)
3 1 3
Deterioro o desgaste de la pieza (cavidad,
macho, robot)
3 3 9 Deterioro de la banda
En el recorrido de la
banda al big-bag (puntos
de roce por diseño o
deterioro)
1 1 1 Materiales Inadecuado proceso de secado de la resina
1 1 1 Medición
Falta de medición de condiciones en la
cabina
9 3 27
Expulsiòn: calibraciòn de robot vrs placa
machos
No se cuentan con
estandares de calibración
3 3 9 Piezas flojas (tornillos-platinas)
Metodos de ajuste
inadecuado
Medio
Ambiente N/A N/A
Matriz Causa y Efecto/Espina de Pescado (Golpe)
Maquinaria
Mano de
Obra
Metodo
51
Para cada una de las causas identificadas y valoradas se aplican los 5 Porque, presentados en la Figura 35.
Figura 35. Diagrama 5 por qué (Golpes)
Deficiente aire de vacio
Por inadecuados
cambios en las bandas
criterio de tiempo de purga
inadecuado
F 6.Piezas flojas (tornillos-
platinas)Falta de ajuste de piezas
Por metodo y herramientas
inadecuadas
Sobreinyección del materialInadecuado procedimiento
de arranque
G 7. En el recorrido de la
banda al big-bag
D 4.Perdida de vacio: Succión
deficiente
E5. Obstrucción de los
venteos (no hay suficiente
aire para trasladar la
preforma al robot)
Por posicion de la manguera
en el momento del montaje
(larga o cruzada)
manguera dañada por roce,
estranguladas
C3.Parametros de expulsión
inadecuados (tiempo de
soplo, avance placa
expulsión)
Desconocimiento y falta de
estandarizacióndel personal
de la operación
B 2.Falla mecanica en las
platinas de expulsión
Falta de lubricación en los
cilindros de expulsión o por
deterioro de los cilindros
A 1.Expulsiòn: calibraciòn de
robot vrs placa machos
Robot no alineado con
respecto a la placa de
expulsiòn
Falta de ajuste de posición
de eje z del robot con
respecto al molde
por perdida de nivel (caida
del molde, desnivel de la
maquina, desgaste de
rodamiento) de la placa
movil y del robot (en
arranque o en operación
Falta de verificaciòn de la
calibracion con respecto ala
placa fija y con respecto a
placa movil
DIAGRAMA POR QUE - POR QUE GOLPES 1° Por Que 2° Por Que 4° Por Que3° Por Que 5° Por Que
Fuente: Elaboración propia
El ejercicio plasmado para el defecto de golpe se realiza para el total de los defectos objetos de estudio. En la Tabla 11. Matriz de total de causas, se consolida las causas asociadas al total de defectos del alcance del estudio: Golpes, rayas/ marcas, ovalado, perforado/semiperforado, deforme y arrastre.
52
Tabla 10. Matriz de total de causas
Fuente: elaboración propia.
DEFECTOS MANO DE OBRA MAQUINA METODO MEDICION MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE
2.Falla mecanica en las platinas de expulsión
1.Expulsiòn: calibraciòn de robot vrs
placa machos
9. Presencia de
humedad en el
molde y robot
4.Perdida de vacio: Succión deficiente(mangueras) 6.Piezas flojas (tornillos-platinas)
5. Obstrucción de los venteos (no hay suficiente aire
para trasladar la preforma al robot)
3.Parametros de expulsión
inadecuados (tiempo de soplo, avance
placa expulsión)
8. Deterioro o desgaste de la pieza (cavidad, macho,
robot)
7. En el recorrido de la banda al big-bag (puntos de
roce por diseño o deterioro)
2. Falta de estandarización de
parametros de operación
1. Preformas calientes por
calidad de agua inadecuada en
los moldes y/o limpieza de
moldes inadecuadas
3. Falta de estandarización del
almacenamiento y tiempos de reposo
4.Falta de estandarización del tiempo
de las bandas externas
5. No existe control de temperatura en
el producto
3. Inadecuado
Procedimiento de arranque
5. Agujas y boquillas defectuosas 1. No se cuenta con estandar para el
mantenimiento del molde y limpieza
del mismo
4. Falta de claridad en la
medición de equipos
auxiliares.
6. Inadecuado funcionamiento de Valvula de
compuerta, Valv-bushing, Agujas, Boquilla y
empaquetaduras.
2.No se tiene estandarizado la
inspección, mantenimiento y limpieza
del Hot runner
8. Presión de aire insuficiente para obturación de
agujas
7. Alta presencia de polvillo en el Hot
runner
1.Falla en la bomba de proceso
2. Fallas en las valvulas automaticas o manuales (flujo
de agua)
3.Filtro de proceso dañado o deficiencia paso de flujo
4. Lineas de flujo o salida de expulsion inadecuadas5. Obstrucción canales de refrigeración machos y
cavidades
3. Debilidad en criterios de
aceptación y rechazo 1. Lectura erronea de termocuplas de la maquina
5. No se cuenta con estandar para el
mantenimiento del molde y limpieza
del mismo4. Debilidad en criterios de
operación y arranque de
maquina (operario y
2.1 Regeneración inadecuada en el secador de resina
PET
2.2 Fallas en las resistencias del proceso de secado
Deforme
Arrastre
Perforado/semiperforado
Golpe - Rayas y marcas
Ovalado
53
Al consolidar las causas se encuentran un total de 33 causas; 4 asociadas a Mano de Obra, 16 asociadas a Maquina, 11 asociadas a Método, 1 asociada a Materia prima y 1 a Medio ambiente. Al revisar la relación entre ellas se encuentra que algunas se repiten para los diferentes tipos de defectos. Encontrando 10 causas macro que son:
0. Fallos en componentes de moldes, robot y hot runner (9)
1. Estándares de montaje, calibración limpieza, inspección y mantenimiento de moldes, robot y hot runner (6)
2. Estandarización de operación de bandas, almacenamiento y reposo del producto (4)
3. Debilidad en criterios de operación y arranque de maquina (operario y periférico) (3)
4. Ajuste de parámetros de operación y criterios de aceptación y rechazo (3)
5. Fallo en secadores (2)
6. Sistemas de refrigeración de la maquina (2)
7. Sistemas eléctricos de la maquina (temperatura) (2)
8. Preformas calientes por calidad de agua inadecuada en los moldes y/o limpieza de moldes inadecuadas (1)
9. Presencia de humedad en el molde y robot (1)
Una vez definidas las causas se culmina el desarrollo de la primera fase.
6.2 SEGUNDA FASE
6.2.1 Mejora
A partir de la identificación de las causas, se desarrollaron los planes de acción asociados a cada uno de los defectos. En la definición de éstos se incluyeron funcionarios de los diferentes procesos que por su experticia y rol en la organización eran claves para la definición y/o desarrollo de las acciones.
A continuación, se plasman los planes de acción definidos en las Figuras 36, 37, 38, 39.
54
Figura 36. Plan de acción (Golpes- Marcas y Rayas) (2016)
AVANCE
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1. Garantizar implementación del procedimiento de cambio de referencia EL-YC 100%
2. Adecuación de sistema de soporte de la placa movil en todas las referencias a la placa fija (sistema de soporte
para evitar que el molde se caiga) pegado a la placa fija. CS-EL 100%
3. Garantizar que se ejecute la nivelación de maquina de forma anual JP 100%
4. Aplicación ruta de entrenamiento a todos los asociados en el cambio de molde EL-YC 100%
5. Estandarización de los parametros para cada una de las referencias por maquina AR 100%
6. Divulgar las guias y se garantice la implementación en operarios AR 100%
7. Definir (procedimiento y/o instructivo) Estandar de manguera de aire dimensiones y montaje CS- EL 100%
8.Incluir en el estandar de inspeción Equipo autonomo mangueras de aire AV-EL 100%
9. Revisión y ajuste de los tiempos en el procedimiento de purga para la linea de preformas EL-MM-YC 100%
10. Divulgar procedimiento Purga y asegurar aplicación EL 100%
11. definir estandar (torque, fijador, tipo de tornillo) para ajuste de piezas (tornillos, platinas) del robot y molde EL-CS-YC 100%
12. Estructurar el plano de las bandas externa de las maquinas de preformas JP 100%
13. Levantamiento y divulgación de estandares de limpieza y manipulación de piezas de robot y moldes EL-CS-YH
14. Incluir en la inspección del Equipo autonomo los puntos de lubricación de la expulsión mecanica del robot AV-EL-CN 100%
15. Instalación sensor de flujo de aire inicia por la GL-300-1 MM
16. Elaboración del estandar para mantenimiento, limpieza e inspección del robot EL-CS 100%
17. Esquema o equipo para prueba de funcionamiento de la expulsión del robot antes del montaje MM 100%
100%
Junio Julio
PLAN DE ACCION GOLPES- MARCAS Y RAYAS
ACTIVIDAD RESPONSABLEFebrero Marzo Abril Mayo
Fuente: elaboración propia
55
Figura 37. Plan de acción (Ovalado) (2016)
AVANCE
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1.Revisión y ajuste de la Limpieza de conductos de formadores de rosca y limíeza de placas porta formadores de
roscas EL-YH-CS 100%
2. Realizar diagnostico sobre calidad de agua con un proveedor e implementar las accion definidas. Garanrizar la
estandarización del esquema definido de control de agua de chiller JP-MM-YH 100%
3. Estandarización de los parametros para cada una de las referencias por maquina AR 100%
4. Divulgar las guias y se garantice la implementación en operarios AR 100%
5.Definir el estandar de tiempo de almacenamiento de preformas (documentarlo) MFO 100%
6. Estandarizacion tiempo de bandas por maquina YC 100%
7. Adecuacion de cajas electricas de bandas transportadoras JP 100%
8. Divulgacion y generar estrategia para que el operario realice seguimiento a la velocidad de las bandas YC-AR 100%
9. Metodo para toma de temperatura de las preformas MFO-EL 100%
100%
Junio Julio AgostoAbril Mayo ACTIVIDAD RESPONSABLE
Febrero Marzo
Fuente: elaboración propia
56
Figura 38. Plan de acción (Perforado/semiperforado) (2016)
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 AVANCES
1. Elaboración del estandar para mantenimiento, limpieza e inspección del molde EL-NG-CS100%
2. Elaboración del estandar para mantenimiento, limpieza e inspección del Hot runner EL-NG-CS
100%
3. Acompañamiento al proceso de arranque para desarrollar habilidad. EL - JD
100%
4. Capacitación y seguimiento en variables críticas asociadas a los equipos periféricos. EL 100%
5. Realizar pruebas ajustando temperaturas de máquina y molde en las diferentes referencias y hacer la
respectiva actualización.EL-MM
100%
6. Determinar la vida util de los componentes: Valvula de compuerta, Valv-bushing, Agujas, Boquilla y
empaquetaduras.CS
100%
7. Según la vida util de los componentes ajustar el plan de mantenimiento. JP100%
8. Revisar con el equipo de moldes los procedimientos para la manipulación de los equipos. MM
100%
9. Revisión y ajuste del programa de mantenimiento para el Hot Runner JP - MM
10. Estandarización de la operación, limpieza e inspección del molino y de la zaranda. EL- NG
100%
11. Definir y divulgar la capacidad y consumo de aire de baja por los diferentes equipos para asegurar la adecuada
distribución.MM
100%
100%
OCTUBRE NOVIEMBRE
PLAN DE ACCION PUNTO DE INYECCIONPERFORADO/SEMIPERFORADO
ACTIVIDAD RESPONSABLEJUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
Fuente: elaboración propia
57
Figura 39. Plan de acción (Deforme) (2016)
AVANCES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1.Instalar medidores de presión en las bombas de proceso MM 100%
2. Definir frecuencia de inspección del sensor de flujo(no definida) MM 100%
3. Definir e implementar frecuencia de inspección del filtro de proceso MM 100%
4. Falta de validación del tamaño de particula de filtro de proceso (agua) MM 100%
5. Estructurar e implementar sistema para depositar los machos en el momento de cambio o mantenimiento con el
fin de garantizar preservación MM 100%
6. Ajustar herramienta para trabajo en moldes (quijada de hombre solo debe ser en bronce) MM 100%
7. Buscar asesoria e implementar sistema para mejorar la calidad del agua MM 100%
8. Cerrar los tanques de almacenamiento de agua MM 100%
100%
Junio Julio Agosto
PLAN DE ACCION DEFORME
Abril Mayo ACTIVIDAD RESPONSABLE
Febrero Marzo
Fuente: elaboración propia
58
Figura 40. Plan de acción (Arrastre) (2016)
AVANCES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1. Definir e implementar el metodo de calibración e inspección de termocuplas (Maquina (cañon), Secador(
regeneración y proceso ) MM 100%
2. Definir e implementar el metodo de inspección de compuertas de los secadores MM 100%
3.Entrega de guias de procesos actualizadas EL 100%
4. Divulgación de las respectivas guias EL 100%
5. Actualización y divulgación guia de atributos MPB 100%
6. Seguimiento a la implementación de guias y registros de seguimiento de proceso EL 100%
100%
Agosto Septiembre Octubre
PLAN DE ACCION ARRASTRE
Junio JulioACTIVIDAD RESPONSABLE
Abril Mayo
Fuente: elaboración propia
59
Los planes de acción se realizaron para cada uno de los defectos asociados al alcance, definiendo un total de 51 acciones, las cuales se implementaron al 100% con un cierre a Diciembre de 2016.
A partir de la implementación de las mejoras, se construye el mapa de valor. En este se plasman los cambios significativos que se gestaron en los procesos, tal como se muestra en la figura 41. Mapa de valor (Producción –Calidad y Mantenimiento). Igualmente allí se muestran los controles implementados que facilitan la permanencia y estandarización de la mejora.
60
Figura 41. Mapa de valor (Producción –Calidad y Mantenimiento)
PROCESO/ GRUPO
OBJETIVO ANTES DESPUES EVIDENCIA
Base de datos
registrada y
consolidada
analista 7 a 5
Base de datos de producto no
conforme ajustada y registrada
turno a turno por el analista de
turno regular
No existia Parametrización automatica en
el sistema (System 21)de
tiempos de reposo en preforma
, que genera liberación e
inspección en caso de requerir
despacho sin cumplir el tiempo
Ajuste de controles en el
formato (reporte de analisis
de calidad)
CODIGO:CA-CAL-FO-002
Seguimiento
mensual
Seguimiento turno a turno del
indicador de producto retenido
no conforme en la maquina
No existia Implementación seguimiento a
las guias de proceso con
registro en el reporte de
producción
CODIGO:CA-TRP-FO-002
Sarandeo del
reproceso PET
manual
Instalación y estandarización
del sarandeo de reproceso PET
automatico
Ajuste de controles en el
formato (reporte de
producción, formato de
inspección y limpieza) tiempo y
velocidad de bandas,
mangueras de aire
LIMPIEZA , VELOCIDAD BANDAS:
MAPA DE VALORACTIVIDADES
CALIDAD/ ANALISTAS
PRODUCCIÓN/
OPERARIO
61
Figura 41. Mapa de valor (Producción –Calidad y Mantenimiento) (Continuación)
Fuente: Elaboración propia
PROCESO/ GRUPO
OBJETIVO ANTES DESPUES EVIDENCIA
Rutero de operación Se agrego al rutero de
operación, plan de verificación
de la temperatura de producto
a la salida.
CA-TRP-FO-0035 Lista de chequeo de Proceso
No existia Implementación seguimiento a
las guias de proceso con
registro en el reporte de
producción
Guias de procesos Pruebas, actualización y
divulgación de guias de
proceso CA-TRP-GU-001 Guia de proceso de Inyección de preformas
No existian Instructivo para mantenimiento
de Hot runer
No existian Estandar para cambio,
calibración, limpieza y
mantenimiento de molde
No existia Estandar de calibración e
inspección de termocuplas
(Maquina (cañon), Secador(
regeneración y proceso ) CA-MT-FO-005 Rutina de inspección electrica
No existia Implementación sistema de
prueba de robot antes del
montaje
Programa de
mantenimiento
Ajuste del programa de
mantenimiento en nivelación
de equipos, limpiezas,
inspección y mantenimientos
de moldes
Base de datos en el sistema con ajuste de frecuencias a 1 año y antes de cada montaje
respectivamente.
Actividades
aisladas
Implementación programa
calidad de agua Alineación con el programa actual de calidad de agua CA-SGC-PG- 004 Programa de calidad
de Agua
Herramientas
Metalica
Modificacion y ajuste de
herramientas con empack
para evitar deteriori de las
piezas.
MANTENIMIENTO/MECA
NICO-SUPERVISOR DE
MOLDES
PRODUCCIÓN/AUXILIARE
S DE PROCESO
MAPA DE VALOR
62
6.3 TERCERA FASE
6.3.1 Control
Con el fin de confirmar la mejora lograda en el proceso; a partir de la información obtenida para el periodo Agosto a Diciembre de 2016, se determina la Capacidad final del mismo. Teniendo en cuenta el mismo esquema con el que se determinó la capacidad inicial, tomando como un dato tres días de producción; obteniendo así 29 datos para la maquina GL-225, 48 datos para la maquina GL 300-1, 49 datos para la GL 300-2 y 49 datos para el total de máquinas y determinar así la capacidad final para cada una de las maquinas, como se indica en la figura 42-43-44 y 45
Figura 42. Capacidad de proceso Final Total Maquinas
Fuente: Elaboración propia
63
Figura 43. Capacidad de proceso Final Gl-225
Fuente: Elaboración propia
Figura 44. Capacidad de proceso Final Gl-300-1
Fuente: Elaboración propia
64
Figura 45. Capacidad de proceso Final Gl-300-2
Fuente: Elaboración propia
A continuación se relaciona la comparativo de las capacidades iniciales y finales de la línea de preformas
Tabla 9. Resumen Capacidad inicial y final Línea de preformas
Fuente: Elaboración propia
Aquí se evidencia una mejora significativa en las maquinas GL-300-1 y GL300-2 pasando de un Ppk de 0 a un Ppk de 1, presentando menor dispersión y mayor centramiento de los datos. En el caso de la Gl-225 aunque se logra una mejora de menor proporción, pasando el Ppk de -0,01 a 0,4.
Los indicadores del proceso muestran el siguiente desempeño:
El porcentaje de producto retenido no conforme durante los meses de Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre de 2016, muestra una disminución
VARIABLES ANTES DESPUES ANTES DESPUES ANTES DESPUES ANTES DESPUES
Xbar(Media ) 0,096 0,0339 0,054 0,0192 0,041 0,0172 0,065 0,0197
Rendimiento
(PPM total) 595907,88 55454,3 313818,49 34758,8 308911,41 57437,9 531805,33 18064,2
Ppk -0,01 0,40 0,00 1,00 0,00 1,00 -0,01 0,92
GL-225 GL-300-1 GL-300-2 TOTAL MAQUINAS
65
tal como lo muestra la figura Figura 46. Porcentaje producto retenido linea de preformas Agosto-Diciembre (2016)
Figura 46. Porcentaje producto retenido linea de preformas Agosto-Diciembre (2016)
Fuente: Elaboración propia
En el caso del producto no conforme retenido en la bodega, pasó de tener 35 posiciones bloqueadas en promedio de producto terminado durante mínimo un mes en el 2015, a tener entre 5 y 1 posiciones en los últimos tres meses del año 2016 (Octubre-Noviembre y Diciembre).
Igualmente el componente calidad asociado al OEE, se impacta positivamente, como lo muestra la figura
66
Figura 47. Componente de calidad OEE linea de preformas
Fuente: Elaboración propia
En el inicio del proyecto se tenía una perdida proyectada a un año de $196.296.462; para el cierre del proyecto en Diciembre de 2016 se calcula una perdida medida entre Agosto y Diciembre de 2016 que proyectada a un año equivale a $35.553.642; significando esto un ahorro de $160.742.820 como se observa en la Figura 48. Las pérdidas están medidas en términos de producto no conforme, costos de revisión, costos de almacenamiento, costos de oportunidad.
Figura 48. Ahorros generados producto no conforme retenido
Fuente: Área de Estadística Plásticos Team
$160
7 CONCLUSIONES
En la planta de Plásticos Team se genera un 5.93% de Retenidos de Preformas en la línea de Inyección de preformas, en el 100% de las referencias de las máquinas GL-300-1, GL 300-2 y GL- 225. Esto genera una pérdida estimada de 21,6 MM COP durante los meses de Mayo, Junio, Julio y Agosto del 2015
La meta es reducir en un 50 % el 80% los Retenidos en Preformas asociado a las primeras causas de defectos (ovalado, rayas o marcas, Golpes, arrastre, perforado /semiperforado y deforme), pasando del 5.93% al 3.56% del porcentaje de Retenidos, generando un ahorro estimado anual de 65 MM COP.
Del total de referencias de preformas producidas, el Pareto de producto retenido está asociado al 100% de las referencias. (pref. 9.7, 11.8, 15, 18, 19, 20, 23, 26, 30 y 34)
El 75% de las referencias de peso alto no se encuentran en el Pareto de los causales de producto retenidos (50, 68, 74 y 78).
Se tiene un total de 33 causas; 4 asociadas a Mano de Obra, 16 asociadas a Maquina, 11 asociadas a Método, 1 asociada a Materia prima y 1 a Medio ambiente.
El proceso en su condición inicial se encuentra, fuera de control con una alta variabilidad lo cual genera un impacto en lo financieros, cliente y proceso. con un Ppk menor igual a cero para cada una de las máquinas.
Se definieron un total de 51 acciones, las cuales se implementaron al 100% con un cierre a Diciembre de 2016. Las acciones claves están enfocadas en condiciones de moldes, robot, Hotruner, condiciones de equipos (Mecánicas y eléctricas), estándares de operación y criterios de aceptación y rechazo.
Resultado de la mejora presenta un mejor desempeño del proceso. las maquinas GL-300-1 y GL300-2 pasan de un Ppk de 0 a un Ppk de 1, presentando menor dispersión y mayor centramiento de los datos. En el caso de la Gl-225 aunque se logra una mejora de menor proporción, pasando el Ppk de -0,01 a 0,4.
Entre los indicadores críticos se tiene el % de retenido en la línea de preformas, el cual es de 3,35% Gl-225, 1,86% Gl-300-1, 1,97% Gl-300-2 y total de la línea 2,13%.
Las ubicaciones inmovilizadas en la bodega por causa del producto retenido en la línea de preformas, paso de un promedio de 35 ubicaciones a un promedio entre 1 y 5 ubicaciones en los últimos tres meses del año 2016.
En el componente de calidad asociado al OEE se evidencia una mejora, pasando de valores de 94% a valores entre 95% y 97% en el último trimestre del año 2016
Inicialmente se tenía una perdida proyectada a un año de $196.296.462; para el cierre del proyecto en Diciembre de 2016 se tiene una perdida proyectada a un año de $35.553.642, por ende el desarrollo del proyecto genero un ahorro de $160.742.820
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