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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, CUADRO DE MANDO INTEGRAL, FINANZAS, GERENCIA Y TOMA DE DECISIONES. A. MODELO

1. Generalidades de modelo Los modelos representan una colección de herramientas para describir datos,

relacionados entre las variables, se caracterizan porque proporcionan capacidad de

estructuración flexible y permiten especificar restricciones en los datos

explícitamente.

Un modelo muestra la relación causa y efecto entre objetivos y restricciones de tal

manera que permita resolver problemas que no se pueden efectuar en el sitio debido

a su magnitud, complejidad, estructura, tamaño, paso, volumen, situación geográfica

o características importantes del ambiente y condiciones.

La construcción de modelos es un medio que permite a los administradores analizar

y estudiar los problemas, así como también examinar las diferentes alternativas. La

construcción de modelos no es una idea nueva el proceso se utiliza todos los días

con frecuencia en forma inconsciente en situación de problema.

Un modelo puede ser tan sencillo como una simple explicación con palabras de lo

fundamental de una realidad. También son utilizados los diagramas cuales se dibujan

en forma simplificada, los componentes del sistema señalado con flechas, las

acciones de unos sobre otros. Algunos pueden ser muy esquemáticos, pero cuando

en cada flecha se indica el tipo de acción que tiene lugar y se señalan diferentes

compartimentos y tipos de interacción, pueden llegar a ser muy complicados.

38

2. Definición de modelo

“Los modelos son los que muestran los pasos de procesamiento, como los flujos de

datos en un sistema; es una parte intrínseca de varios métodos de análisis, donde se

muestra el procesamiento de datos de principio a fin”.34

“Un modelo es una simplificación que imita los fenómenos del mundo real, de modo

que se puedan comprender las situaciones complejas y podamos hacer predicciones,

aproximaciones teóricas a lo real por medio de la cual los postulados y suposiciones

conceptuales pueden ser aplicados a la realidad”.35

“Sistema teórico de relaciones que trata de aceptar los elementos esenciales de una

situación del mundo real, consta de gran número de variables, a menudo bastante

complejas entre ellas”.36

“Es una representación realizada (simplificada) de un sistema de la vida real que se

puede utilizar para fines de predicción y control”. 37

3. Importancia de modelo

La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan

estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la

presentación y en la búsqueda. Así, es más barato representar visualmente el plano

de una fábrica o de un sistema de información administrativa que construir uno y

también hacer modificaciones de ese sistema mediante rediseño. La segunda

consiste en que los modelos permiten analizar y experimentar situaciones tan

34 Ingeniería de Software, 5ª. Edición Capitulo 6. 35 Mario Tamayo y Tamayo “Diccionario de Investigación Científica” página 145 36 Brand Salvador Oswaldo “Diccionario de Ciencias Económicas” pagina 51 37 Thomas H. Naylor “Experimentos de Simulación en Computadoras con Modelos de Sistemas Económicos, pagina 51 ”

39

complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema y su

ambiente real.

4. Características de Modelo

Estudian un problema del mundo real

Aplicación de conocimientos matemáticos y científicos que se poseen para

llegar a conclusiones finales.

Comparan los datos obtenidos como predicciones con datos reales.

Son completamente exactos con problemas de la vida real, de hecho, se trata de

una idealización.

El modelo debe ser bastante aproximado al sistema real e incorporar la mayoría

de sus aspectos importantes.

El modelo no debe ser tan complejo que sea imposible entenderlo y manipularlo.

5. Clasificación de Modelo

5.1 Modelo Matemático Representación simbólica y abstracta de un problema, estos modelos son incluidos

en modelos formales, entendiéndose por estos las representaciones de estructura

idealizadas (sistemas o teorías) que se suponen semejantes a los que se conocen

como sistemas reales, en otras palabras permiten abstraer la forma lógica de los

modelos concretos lográndose de esta manera mucha generalidad.

5.2 Modelo Científico Puede definirse como un instrumento ideal utilizado para demostrar, de una manera

lógica y simplificada, la solidez y veracidad de cualquier teoría. Lo anterior induce a

dar por cierto que; una teoría consistente, sí está fundamentada en un modelo; entre

40

las características del diario qué hacer científico de nuestra era es de mucha

relevancia, el uso del concepto de modelo en las ciencias actuales y formales, así

como también las modernas ciencias del hombre en las cuales los investigadores

trabajan.

5.3 Modelo Gráfico o Esquemático Describen parte o pasos de una entidad o proceso mediante una presentación

gráfica; simboliza los sucesos o las acciones y muestra el orden y la secuencia que

se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un problema

deba ser resuelto.

5.4 Modelo Descriptivo

Es aquel que representa una relación pero no un curso de acción. Estos modelos son

útiles para pronosticar la conducta del sistema, pero no pueden identificar “el mejor”

curso de acción que debe tomarse.

5.5 Modelo Normativo

En ocasiones se denomina modelos de optimización, es prescriptivo porque señala el

curso de acción que el administrador debe seguir para alcanzar un objetivo definido.

5.6 Modelo Estático Modelo definido en un punto fijo del tiempo, se utiliza en situaciones en las que

puede determinarse el curso óptimo de acción para un número múltiple de variable.

5.7 Modelo Dinámico Sus características varían de un período a otro, determinan el curso de acción,

requiere el examen de período múltiple, reconociendo explícitamente el transcurso

del tiempo.

41

5.8 Modelo de Desarrollo Organizacional Son instrumentos que constituyen una estrategia del desarrollo organizacional, para

constituirse en los esfuerzos de cambio planeado, con mayor probabilidad y

posibilidad de auto sustentación e institucionalización.

5.9 Modelos numéricos Se usan magnitudes y ecuaciones matemáticas para describir con exactitud los

distintos componentes del sistema y las relaciones entre ellos.

El desarrollo de los ordenes ha hecho posible manejar una gran cantidad de datos y

por eso ahora se usan, cada vez más, modelos computacionales, en los que con

programas de ordenador se imita el funcionamiento de sistemas complejos.

B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

B.1 CUADRO DE MANDO 1. Generalidades de Cuadro de Mando El Cuadro de Mando es un medio que proporciona retroalimentación a una empresa

sobre su desempeño global, observando la empresa como una totalidad. Se le

denomina Cuadro de Mando al informe producido por el sistema de control de

gestión para evaluar los beneficios sobre la inversión de la empresa, considerada

como una totalidad y por consiguiente, es un informe destinado a la Gerencia

General y a la Junta Directiva, que son los órganos que tienen a cargo la

responsabilidad por los resultados corporativos. 38

El Cuadro de Mando está conformado solo con elementos financieros, algunos de

ellos son: Rotación de la inversión, activos totales, activos fijos, impuestos, costos

etc.

38 Indicadores integrales de Gestión, Corporación Investigación Social Contemporánea, CIS, MacGraw-Hill, Bogotá, 2000, Pág.143

42

B.1.1 MODELO DE CUADRO DE MANDO

Fuente: Cuadro de Mando de Du Pont.

2. Antecedentes de Cuadro de Mando Uno de los primeros modelos numéricos empleados por el control de gestión fue el

de la empresa Du Pont de Nemours, siendo un sistema de indicadores numéricos

relacionados entre sí, que permiten detectar, mediante una simple inspección, las

debilidades de la empresa.

En sus origines del Cuadro de Mando, en el sentido de un informe cuantitativo y

gráfico elaborado con la finalidad de evaluar una organización, se remontan a los

principios del siglo XX. En 1907 39 la empresa Du Pont utilizó un modelo gráfico y

cuantitativo con la finalidad de proporcionar una imagen de la situación económica de

39 Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill Interamericana, S.A, año 2002

Efectivo

Por Cobrar

Inventario

Equipos

Terrenos

Total Inversión

Gasto de Venta

Gastos Administrativos

Coste de mercancías

Impuestos sobre la renta

Costes Directos

Costes Laborables Directos

Gastos Gerenciales de Fabrica

Cambio en Inventario

X

Activos fijos

Activos Totales

Ventas

Ventas en unidades

Precio unitario

Activos corrientes

Rotación de la inversión

B e n e f i c i o s s o b r e l a i n v e r s i ó

Beneficios sobre ventas

Ingresos netos antes de cargas

Ventas

Ventas

Coste Total

X

43

la empresa; hoy en día es una herramienta muy utilizada por las grandes

cooperaciones de los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones

europeas y asiáticas. Ejerciendo en las diferentes actividades económicas, para citar

algunos: Comercio (Sears en Estados Unidos), servicios (Línea área Austrian

Airlines), seguros, leasing, de salud, etc.40

“Los informes financieros tradicionales sirven a un propósito útil al resumir la posición

financiera actual de la empresa pero dejan sin respuesta las preguntas básicas: ¿por

qué estamos donde estamos? y ¿hacia dónde nos dirigimos?.41

Muchas veces la actual Gerencia cree que el “Cuadro de Mando”, que, aunque

“sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales”, sus objetivos y sus

indicadores se derivan de la visión y la estrategia de una organización y contemplan

su actuación desde cuatro perspectivas: “La financiera, la del cliente, la del proceso

interno y la de formación y crecimiento”

3. Definición de Cuadro de Mando “Es el informe producido por el sistema de control de gestión, para evaluar la

situación de la empresa considerándola como una totalidad y por consiguiente, es un

informe destinado a la Gerencia General y a la Junta Directiva, que son los órganos

que tienen a cargo la responsabilidad por los resultados corporativos”.42

“El Cuadro de Mando de Du Pont, o tablero de control, es un sistema de indicadores

numéricos relacionados entre si, que permiten detectar, mediante una simple

inspección, las debilidades de la empresa. Es un sistema gráfico para calcular,

controlar y analizar el rendimiento de la inversión, considerando básicamente el

control de costos y la rotación de los diversos tipos de activos”.43

40 Dominar el Cuadro de Mando Integral, Horváth & Partners, gestión 2000, Barcelona 2003, Pag.41, 61,75, 81 41 Kaplan y Norton, op.cit. pag.21 42 Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill, 2002, glosario pág.182

44

4. Características del Cuadro de Mando 4.1 Es un informe gerencial resumido, con un máximo de 10 páginas.

4.2 La información se presenta en forma gráfica de fácil interpretación.

4.3 Contiene un diagnóstico cuantitativo completo sobre indicadores.

4.4 La información se centra, en indicadores que miden aspectos significativos de

la organización.

4.5 Permite comparar los resultados de un período con los de períodos anteriores.

5. Clasificación de Cuadro de Mando 5.1 Cuadro de Mando Du Pont Uno de los primeros modelos numéricos empleados por el control de gestión fue el

de la empresa Du Pont de Nemours, que según Lorino data de 1907. Al respecto

dice el mismo autor “fue en 1907 cuando Donalson Brown inventó la fórmula que

relaciona el índice de rentabilidad del capital (ROI), el índice de rentabilidad de la

explotación y el índice de rotación del capital. De esta manera quedaba constituido el

edificio integrado: Contabilidad general – contabilidad analítica-control de

operaciones a través de los costos-control de inversiones de la rentabilidad” 44

5.2 Cuadro de Mando por Áreas Funcionales Antes que todo es necesario aclarar que las áreas funcionales son diferentes de la

estructura organizacional. En efecto, las áreas funcionales resultan de un modelo

teórico de alcance universal, propuesto por Henry Fayol en 1916.45

Las áreas funcionales se emplean como un criterio para ordenar y clasificar la

información. Cuando el Cuadro de Mando se elabora utilizando las áreas funcionales

como criterio para clasificar la información, haciendo uso de indicadores financieros y

no financieros de las áreas de finanzas, clientes, mercadeo y recursos humanos.

43 Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill, 2002, Pág.145 44 Philippe,Lorino, El control de gestión estratégica, 1994, Pág.7 45 Nenry, Fayol, Administración General e Industrial, Editorial Ateneo, Buenos Aires, 1994.

45

El Cuadro de Mando basado en las áreas funcionales permite hacer un diagnóstico

acertado sobre algunos aspectos significativos de la gestión, identificando las áreas

que presentan problemas y facilitando la adopción de medidas correctivas.

A continuación se presentan algunos indicadores típicos de cada una de las áreas,

incluida la alta gerencia, no son rígidos ya que se acomodan a la actividad

económica de las empresas.

Indicadores numéricos área de finanzas

• Liquidez

• Apalancamiento

• Rentabilidad

• Crecimiento

Fórmula para el cálculo

• Activo circulante/pasivo circulante

• Deuda total/activos totales

• Ingreso neto/ventas

• Valores finales/valores iniciales

Indicadores numéricos área de clientes.

• Media de tiempo utilizado en relaciones con

clientes.

• Número de clientes

• Índice de clientes satisfechos

• Clientes perdidos

Fórmula para el cálculo

• Tiempo laborado/total de clientes ingresados

al establecimiento.

• Total de cartera de clientes de la empresa

• Total de clientes atendidos – quejas o

manifestación de descontento.

• Total de clientes – clientes activos

.

Indicadores numéricos área de Mercadeo

• Cuota de mercado

• Devoluciones

• Ventas medias por vendedor

• Eficiencia de la publicidad

Fórmula para el cálculo

• Ventas de la empresa/ventas del sector

• Despachos devueltos/número de despachos

• Ventas/número de vendedores

• Ventas/costo de publicidad

FUENTE: Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill, pág.149-151

46

5.2 Cuadro de Mando en las Cualidades Fundamentales Esta manera de diseñar el Cuadro de Mando consiste en mostrar los resultados

globales de la organización mediante unos pocos indicadores básicos, derivados de

un modelo general que supone que cualquier acción administrativa puede ser

evaluada observando cinco cualidades fundamentales, como son: Eficacia,

efectividad, economía, calidad y mejoramiento.46

a) Eficacia: Consiste en conocer e interpretar las condiciones dentro de las cuales opera la

organización y establecer lo que es correcto hacer para adecuar la actuación a las

condiciones del entorno.47

b) Efectividad: Es “el grado en el cual se logran los requerimientos de resultados en el trabajo”.

c) Economía: Es la capacidad que tiene la organización para eliminar el desperdicio de recursos al

ejecutar sus operaciones. Se entiende por desperdicio todo lo que sea distinto de los

recursos mínimos absolutos de materiales, maquinaria y mano de obra necesaria

para agregar valor al producto.

d) Calidad: Desde el punto de vista del cliente o consumidor, es una medida de satisfacción que

le proporciona el bien o el servicio .

Desde el punto de vista del producto, es la satisfacción de las normas técnicas que

definen su calidad.

46 Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill, 2002, glosario pág.155 47 Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill, 2002, glosario pág.155

47

e) Mejoramiento Es el cambio que se introduce en una situación organizacional con la finalidad de

aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos.

B.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. Generalidades de Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de los

resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los

factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y

estrategia de la organización. El Cuadro de Mando Integral enfatiza la conversión de

visión y estrategia de la empresa en objetivos de indicadores estratégicos. Para ello

la perspectiva que aportan Kaplan y Norton ve a la organización desde cuatro

perspectivas financiera, clientes, procesos operativos internos y aprendizaje/

crecimiento.

Los autores dan un aporte y riqueza ya que el cuadro de mando integral es un

método para acordar el camino que debe seguir una organización y para

asegurarnos que no se sale de él, además surge el interés para desarrollar una

perspectiva integrativa de áreas o elementos del potencial para ser utilizado en la

dirección estratégica de una compañía así como en su control de gestión.

Sus autores Robert Kaplan y David Norton, enfatizan que el diseño de un cuadro de

mando debe ser complementado por un proceso de implementación que estimule el

trabajo directivo en equipo, de igual manera crea un poderoso clima de aprendizaje

continuo dentro de una organización.

El cuadro de mando no es más que un sistema de medición y de gestión, que puede

canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los

48

colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a

corto y a largo plazo.

2. Antecedentes de Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión empezó a hacerse

popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableou de bord creado por

ingenieros franceses constituyendo gran aportación para la función de control de las

empresas. Sin embargo estos cuadros de mando convencionales adolecían de

integración, ya que los diversos indicadores no solían estar relacionados entre sí. No

estaban claras las interacciones que mantenían diversos indicadores, echando de

menos un enfoque global que aportara una visión de la empresa como conjunto. Esto

reducía enormemente su potencial desde el punto de vista de información y del

control de la gestión.

Al principio se trataba de un sistema de indicadores más completos que los que se

habían planteado en ese momento, sin duda el CMI iba mucho más lejos que los

cuadros de mandos convencionales. A diferencia de los cuadros de mando

existentes en ese momento, el CMI considera todos los factores claves de éxito de

una empresa. Pero además, el CMI se diseña con la participación activa de mayor

parte de los directivos de la empresa, y por tanto, se basa en la implicación de un

número importante de personas. De esta forma, cuando apareció el CMI ya no se

trataba de una herramienta para la información y el control, sino que también era de

gran utilidad para la coordinación de las personas y la motivación.

Sin embargo, a los pocos años se empezó a poner de manifiesto que el CMI también

era de gran utilidad para alinear a las personas de forma coherente con las

estrategias de la empresa para ayudar a la empresa para lograr sus objetivos

estratégicos en la actualidad, el CMI constituye una de las herramientas más

potentes que pueden utilizar las empresas para asegura la estrategia correctamente.

49

De hecho el problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia, sino en

como garantizar que la estrategia formulada será implementada con éxito.

En 1994, Robert Kaplan y David Norton recomienda a las empresas adoptar un

enfoque más equilibrado y orientado hacia el futuro de los mismos, para satisfacer

las cambiantes necesidades de los usuarios; según Norton y Kaplan los informes

deben:

Proporcionar más información sobre planes, oportunidades, riesgos e

incertidumbres.

Centrarse más en los factores que crean valor a largo plazo, incluyendo las

medidas no financieras que indiquen cómo se están realizando los procesos

claves de la empresa.

Equipar más la información publicada externamente con la información

proporcionada internamente a la alta dirección para gestionar la empresa.48

3. Definición de Cuadro de Mando Integral “El Cuadro de Mando Integral es un medio para proporcionar retroalimentación a la

dirección de una empresa acerca de su desempeño global, es decir, observa a la

empresa como una totalidad. Se denomina Cuadro de Mando Integral al informe

producido por el sistema de control de gestión para evaluar la situación de la

empresa considerada como una totalidad y por consiguiente, es un informe destinado

a la Gerencia General y a la Junta Directiva; que son los órganos que tienen la

responsabilidad por los resultados corporativos.”49

“El Cuadro de Mando Integral es un modelo que nace para definir una visión, luego

relacionar de manera definitiva estrategias para la ejecución, empleando indicadores

y objetivos en torno a ciertas perspectivas.” 50

48 Control de la Gestión Empresarial, Pérez, Juan F, capítulo 3. pág.92, Año 2000 49 Indicadores Integrales de Gestión, Corporación Investigación Social Contemporánea. CIS Corporación Calidad, Página 182 50 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/62/estycuadromando.htm

50

4. Importancia de Cuadro de Mando Integral

Las mediciones son importantes “Si no podemos medirlo no puedes gestionarlo” el

sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la

gente, tanto del interior como del exterior de la organización.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos en amplio marco que

traduce la visión y la estrategia de una empresa, un conjunto coherente de

indicadores de acción.

Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y

creencias fundamentales a todos los empleados.

5. Características del Cuadro de Mando Integral 5.1 Aclara, traduce o transforma la visión de la estrategia El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de alta dirección

define su misión y visión , poniéndose a trabajar para traducir la estrategia de su

unidad de negocio en los objetivos estratégicos específicos.

5.2 Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican

a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una

empresa, los tableros de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de

ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a

todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la

estrategia de la organización tenga éxito. Algunas organizaciones intentan

descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel del Cuadro de Mando Integral

de la unidad de negocio en medición completa a nivel operativo.

51

5.3 Planifica, establece objetivos y alinea las iniciativas estratégicas El proceso de planificación y gestión del establecimiento de objetivos permite a la

organización: Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar

los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos

resultados, estableciendo metas a corto plazo para los indicadores financieros y no

financieros del Cuadro de Mando Integral.

5.4 Aumenta el Feedback y Formación Estratégica El proceso de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de

formación estratégica. Se considera este proceso, como el más innovador y más

importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral. La

retroalimentación permite superar aquellos desfases surgidos durante la ejecución

del modelo e irlo ajustando a las estrategias y alcanzar los objetivos trazados.

Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a

nivel ejecutivo.

6. Clasificación de Cuadro de Mando Integral 6.1 Cuadro de Mando Integral en los Sistemas de Gestión y Control Existen las mejores condiciones previas para un control estratégico eficaz en cuanto

a la gestión del valor. En la planificación estratégica y operatividad del sistema de

informes para acuerdos sobre los objetivos, ya están mezclados y ajustados en la

empresa. Pero además, el control estratégico requiere una base de datos apropiada

procedente de los temas de contabilidad financiera que se basa en estándares de

medición para los indicadores de resultados importantes los cuales pueden ser

financieros y no financieros.

52

6.2 Cuadro de Mando Integral con la Planificación Estratégica La planificación estratégica determina la dirección básica para el desarrollo de la

empresa durante varios años. Se trata discutir intensamente las bases de la filosofía

empresarial, referente a la misión y la visión, así como las estrategias, pues éstas

representan un impulso elemental y necesario para la creación del Cuadro de Mando

Integral.

6.3 Cuadro de Mando Integral con la planificación operativa El Cuadro de Mando Integral como “imagen” de la estrategia representa un buen

punto de partida para una planificación operativa efectiva y eficiente. Los valores

extremos financieros y no financieros procedentes del Cuadro de Mando Integral

entran de una forma descendentemente y directamente en la planificación operativa.

La planificación operativa se ajusta más a los objetivos estratégicos a los indicadores

de salida y entrada de un proceso.

6.4 Cuadro de Mando Integral para Sistemas de Planificación Los cuadros de mando de las unidades organizativas ya estaban listos después de

la implantación. Los cuadros de mando disminuyen en la misma medida que se

modifica la estrategia. A lo largo del proceso de planificación debía garantizarse la

adaptación del Cuadro de Mando Integral a la estrategia modificada. Además, se

trata de eliminar, por medio de la introducción del Cuadro de Mando Integral, los

problemas de muchos años a la planificación operativa.

53

MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

C. FINANZAS 1. Generalidades de Finanzas Las finanzas son consideradas parte importante de la economía, evolucionando cada

vez más, teniendo gran repercusión sobre el papel y la importancia al administrador

financiero, quien tiene que desempeñar una función dinámica en el desarrollo de la

empresa.

Evaluación Global de

la Empresa

Alta Gerencia

Producción

Mercado

Recursos Humanos

Finanzas

Cuadro de mando Integral

Fuente: Indicadores Integrales de Gestión, McGraw-Hill 2002, Pág. 147

54

2. Antecedentes de Finanzas El origen de la actividad financiera se remonta a las épocas del trueque, pero se

consolidó con la invención del dinero y de los intereses sobre éste. 51

Cuando las finanzas surgieron como una rama de estudio independiente, a

principios de 1900 , se destacó el análisis relacionado con el aspecto legal de las

funciones, la formación de nuevas empresas y los diversos tipos de instrumentos

que las empresas podían emitir para obtener capital .

Durante la depresión que ocurrió en Estados Unidos en la década de 1930 se puso

énfasis en el estudio de las quiebras y las reorganizaciones, la liquidación de

compañías y la regulación de los mercados de emisión de obligaciones y

acciones.

De 1940 a 1950 se desarrolló un movimiento respecto al análisis teórico y el

enfoque de la administración financiera se dirigió al estudio de decisiones

administrativas que consideraban la selección de activos y pasivos para

maximizar el valor de la empresa a favor de sus accionistas, para lo cual debía

maximizarse el valor de mercado de las acciones luego de maximizar la utilidad

por acción.

En el decenio de 1960 comenzó el estudio de la teoría de la cartera, que consiste

en analizar la contribución marginal de cada activo al riesgo de la cartera de

inversiones.

En la década de los setenta empezaron a estudiarse los mercados financieros; mas

tarde, en los años ochenta se iniciaron los estudios acerca de la relación que

existe entre el esquema de impuestos de las empresas y el de los accionistas, las

imperfecciones de los mercados, surge la teoría de la agencia, destacando el

51 Administración Financiera/ Guadalupe Ochoa Setzer / Editorial Mc Graw Hill/ Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Pág.3

55

estudio de las repercusiones de la inflación en la toma de decisiones y en las tasas

de interés.

Finalmente en los años noventa se iniciaron estudios relacionados con la

desregulación de las instituciones financieras, el crecimiento en la transferencia

electrónica de información y de recursos y la globalización de las operaciones.

En la misma década, el análisis se amplió para incluir el estudio de la inflación y

sus efectos en las decisiones; la desregulación de las instituciones financieras y

la tendencia hacia la diversificación de los servicios financieros; el estudio del

dramático incremento en ambos: El uso de computadoras para el análisis y la

transferencia electrónica de información, el incremento de la importancia de los

mercados globales y las operaciones de negocios.

Para mejor entendimiento, se muestra el desarrollo de las finanzas en el tiempo, de

la siguiente manera:

EVOLUCION DE LAS FINANZAS

1920 Mercado de capital, consolidaciones y funciones, liquidez y financiamiento.

1930 Aspectos defensivos: Quiebra, liquidaciones y reorganizaciones.

Punto de vista externo.

1950

Presupuesto de capital, valor actual, función del valor del dinero en el tiempo, administración de activos, análisis para la teoría de decisiones.

Punto de vista interno.

1960 Teoría de la cartera = contribución marginal de cada activo al riesgo global de la cartera de la empresa.

1970

Mercados financieros = posibilidad de negociar títulos de pasivos y capital, modelo de fijación de precios de arbitraje, modelo de fijación de precios de opciones.

Punto de vista externo e Interno.

56

1980 ISR personal de conexión con el ISR de la empresa, imperfecciones del mercado, inflación y tasas de interés, teoría de la agencia.

1990 Desregulación de instituciones financieras, utilización de transferencia electrónica de fondos, globalización de las operaciones financieras y comerciales.

Fuente: Administración Financiera / Guadalupe Ochoa Setzer, Editorial Mc. Graw Hill , Instituto Tecnológico y de estudios Superiores de Monterrey, Pág. 13-15.

Las finanzas de la empresa consideradas durante mucho tiempo parte de la

economía, surgieron como un campo de estudio independiente a principios de

este siglo .

En los años 90, las finanzas han tenido una función vital y estratégica en las

empresas. El gerente de finanzas se ha convertido en parte activa: La generación

de la riqueza. Para determinar si genera riqueza debe conocerse quienes aportan

el capital que la empresa requiere para tener utilidades. Esta se convierte en la

base del costo de la oportunidad, con respecto al cual se juzgará el producto,

inversión y las decisiones de operación.

La evolución de las finanzas ha tenido gran repercusión sobre el papel y la

importancia de la administración financiera. Han dejado de ser un campo

TOMA DE

DECISIONES

APRECIACIÓN DEL VALOR DE LA

EMPRESA

INFORMACIÓN

ADMINISTRADOR

FINANCIERO

ACREEDORES E

INVERSIONISTAS

57

preocupado fundamentalmente por la obtención de fondos para abarcar la

administración de activos, la asignación de capital y la valuación de la empresa

en el mercado global ; y es de gran importancia para la toma de cisiones dentro

de la empresa . La principal característica de las finanzas actuales es su cambio

continuo por nuevas ideas y técnicas.52

3. Definición de Finanzas

Finanzas es la parte de la economía que se encarga del estudio de los mercados del

dinero y de capitales, de las instituciones y participantes que en ellos intervienen, las

políticas de capitalización de recursos y de distribución de resultados, el estudio del

valor temporal del dinero la teoría del interés y el coste del capital.53

Finanzas teoría y práctica del crédito monetario, banca y métodos de promoción

total. Esta teoría incluye la inversión, la especulación, el crédito y los valores.

Finanzas es el conjunto de actividades económicas relacionadas con los negocios y

la banca.54

4. Importancia de Finanzas En el pasado, el gerente de mercadotecnia proyectaba las ventas, el gerente de

ingeniería y producción determinaba los activos necesarios para satisfacer esa

demanda y el gerente de finanzas obtenía los recursos necesarios para comprar

equipo, maquinaria e inventario considerando el costo de los fondos y la

rentabilidad de la inversión. Actualmente las decisiones se toman de manera más

coordinada y el administrador financiero suele tener la responsabilidad de controlar

todo el proceso.

52 Administración Financiera . James Van Horme. Pág. 2 53 Diccionario@joramon.com 54 Diccionario Enciclopédico Océano, edición 1995; Pág. 690

58

Es muy importante que el personal de mercadotecnia, contabilidad, producción,

recursos humanos y otras áreas esté relacionado con la información financiera, ya

que le ayudará a entender el concepto finanzas y las implicaciones de las decisiones

que ellos toman en sus respectivos campos de acción. El personal de

mercadotecnia, por ejemplo, debe entender que sus decisiones afectan y son

afectadas por factores como la disponibilidad de fondos, el nivel de inventarios o la

capacidad de planta. De la misma manera, el personal de contabilidad debe

entender cómo se utiliza la información contable en el proceso de planeación y

cómo es vista por los inversionistas.

Por consiguiente, ya que existen implicaciones financieras en todas las decisiones

de la empresa, todos los ejecutivos deben conocer lo suficiente de finanzas para

entender estas implicaciones en su propio campo de acción. Por todo esto, cada

estudiante de administración, sin importar su especialidad, debe estar relacionado

con la información financiera.55

En conclusión la importancia de las finanzas radica, en que sirve de base para

la elaboración de los estados financieros; cuantificando los datos mas relevantes

relacionados a la empresa, información que es utilizada por los encargados para la

toma de decisiones y ayudarse en la planeación y el control de las actividades de la

organización.56

5. Características de las finanzas

Para presentar información financiera de calidad es indispensable que el contenido

cumpla las siguientes características:

55 Administración Financiera/ Guadalupe Ochoa Setzer / Editorial Mc Graw Hill/ Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Pag.10.

59

5.1 Utilidad: Es la cualidad de adecuar la información contable al propósito del usuario. La utilidad

de esta información está en función de su contenido informativo y de su oportunidad.

5.2 Contenido Informativo: Esta característica de la información contable se refiere al valor intrínseco que posee

dicha información. Tal característica está basada a su vez en las siguientes seis:

a) Significación: Esta característica mide la capacidad que tiene la información contable para

presentar simbólicamente con palabras y cantidades, la entidad y su evolución, su

estado en diferentes puntos en el tiempo y los resultados de su operación.

Relevancia: La cualidad de seleccionar los elementos de la información financiera

que mejor permita al usuario captar el mensaje y operar sobre ella para lograr sus

fines particulares.

b) Veracidad: La cualidad de incluir en la información contable eventos realmente sucedidos y de

su correcta medición de acuerdo con las reglas aceptadas como válidas por el

sistema.

c) Comparabilidad: La cualidad de la información debe ser cotejable y confrontable en el tiempo por una

entidad determinada y válida, confrontables dos o más entidades entre sí,

permitiendo juzgar la evolución de las entidades.

56 Tesis ¨ Sistema integrado de información financiera para facilitar el proceso de toma de desiciones gerenciales en la mediana industria alimentaria de las empresas ubicadas en la zona metropolitana de san salvador ¨/ Dinora Marlene Diaz , Eliduvina de la Paz Hernández Alvarado y Fany Yanileth Pérez. Pag. 45

60

d) Oportunidad: Esta cualidad de información se refiere a que ésta llegue a manos del usuario

cuando el pueda usarla para tomar decisiones a tiempo para lograr sus fines.

e) Confiabilidad: Por otro lado, para que la información financiera tenga la característica de

confiabilidad es necesario que el proceso de integración y cualificación de la

información presentada en los estados financieros tenga objetividad, que las reglas

bajo las cuales se genera la información se mantengan estables en el tiempo,

adicionalmente, que exista la posibilidad de verificar los pasos seguidos en el

proceso de elaboración de información financiera.

f) Provisionalidad: Esta característica significa que la información contable no representa hechos

totalmente acabados ni terminados.57

6. Objetivos de las finanzas Uno de los principales objetivos de las finanzas es maximizar la riqueza de los

accionistas, la cual se mide con base a tres indicadores:

a) Utilidad Neta

b) Utilidad por acción

c) Valor de mercado

Dentro de esto se pueden destacar las más importantes del administrador financiero

las cuales son:

a) Presupuestar y planear a largo plazo.

b) Tomar decisiones de inversión y financiamiento sobre bienes de capital e

inventarios.

57 Contabilidad financiera Gerardo Guajardo Cantu, Pág. 31

61

c) Administrar las cuentas por cobrar y el efectivo.

d) Coordinar y controlar las funciones de la empresa.

e) Establecer y manejar las relaciones con los mercados financieros.

D. GERENCIA 1. Generalidades de Gerencia

Al parecer, cada persona tiene sus propias en relación con el significado del

término “gerencia“. Algunos usan la palabra “gerencia“ como un sustantivo colectivo,

refiriéndose a la gerencia como un proceso tendiente a la ejecución de funciones

específicas, hay quienes ven a la gerencia como una profesión, una ciencia o un

arte. La Gerencia es también considerada como una disciplina académica y un

campo de estudio. Cada uno de estos conceptos refleja un aspecto diferente de la

naturaleza de la gerencia.

2. Definición de Gerencia En el ámbito administrativo hablar de Gerencia significa describir las funciones y

responsabilidades de la unidad de más alto nivel en una organización empresarial.

El concepto de Gerencia incluye destrezas técnicas, administrativas, y la

comprensión de las relaciones humanas en las organizaciones.

La palabra Gerencia no tiene significado semántico, pero de acuerdo a las

características propias de la misma, puede definirse como:

a) “La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una

organización logre sus objetivos”. 58

b) “ El gerente o líder es el diseñador del barco” “El gerente es la persona que hace

que otros le sigan”.59

58 Fred R. David “ La gerencia Estratégica “ Primera Edición 1988 Editorial Legfs

62

c) “El gerente es el canal por donde el profesional de carrera y especialmente el

auténtico especialista puede orientar sus resultados conjuntos y por donde a su

vez determina las necesidades, las capacidades y las oportunidades de la

empresa de la que es miembro” .60

d) “Ser gerente significa utilizar los recursos en forma eficaz y eficiente para

alcanzar las metas de la organización”.

e) “El gerente es quien dice a la gente en términos específicos lo que deben hacer

y les aconseja de manera que den su mejor esfuerzo para el logro de los

objetivos”.61

f) “La gerencia es un órgano económico, verdaderamente el órgano económico

específico de una sociedad industrial. Cada acto, cada decisión y cada

deliberación de la gerencia tiene como una verdadera dimensión económica”.

Se ha considerado que el éxito de una organización depende de la capacidad que

tengan los que la dirigen o sea de su capacidad gerencial.

3. Importancia de Gerencia Como se mencionó anteriormente, la gerencia es la unidad de más alto nivel en una

organización, la cual contiene el mayor grado de responsabilidad de donde dependen

todas las actividades de la empresa o parte de ella.

Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho éxito en el mercado

donde opera, los accionistas están más que satisfechos por el rendimiento de sus

inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y están seguros del futuro de

la empresa, los consumidores están satisfechos de lo que reciben y los proveedores

están seguros de servir a la empresa.

59 The Leader ‘s New york: Building learning Organizations “, tomada de Sloan Management Review, por Peter M. Senge, Vol. 32 No. 1 Fall 1990 pp 7-23 ( Material traducido por el INCAE ) 60” La Gerencia “ de Peter F. Drucker . Editorial Iberoamericana. Pág. 269. 61“ Las Ocho Horas de un gerente “ Jeffrey P. Davidson , Editorial Edamex, México. 1994.

63

Desde este punto de vista, la gerencia es de vital importancia para la organización

y el medio que le rodea, la necesidad de contar con personas capaces de ejecutar

todas las actividades gerenciales de la mejor manera posible, que permitan el

desarrollo de la empresa, descubriendo nuevas posibilidades en el medio.

4. Características de Gerencia

El cargo de gerente existe por que la tarea de la empresa reclama su existencia.

El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad. Debe tener

siempre alcances y proporciones gerenciales, ya que el gerente es un individuo que

asume los resultados finales de la empresa, el cargo debe implicarse un desafío

máximo, resumir en sí mismo la responsabilidad y realizar la máxima contribución.

Dentro de las características que contiene la gerencia se detallan las siguientes:

a) Liderazgo y visión

b) La Responsabilidad por todo el desempeño de la organización.

c) El control razonable sobre los insumos que se necesitan para proporcionar el

bien o servicio.

5. Clasificación de gerencia 5.1 La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella en la cual la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos

superiores de la jerarquía, son retenidos por miembros de una familia extensa. 5.2 La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes

modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos

64

administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las

lealtades políticas.

5.3 La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta, hacia el cual la

gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la

determinación de un propósito, cuando se aplica a una organización empresarial, se

convierte en el establecimiento y la razón de su existencia.

E. TOMA DE DECISIONES 1. Generalidades de la toma de decisiones Los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de la organización toman

decisiones.

Es decir, escogen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto

nivel toman decisiones acerca de las metas de la organización, los gerentes de nivel

medio y bajo toman decisiones sobre los programas de producción semanales o

mensuales. Sin embargo, la toma de decisiones no es una actividad exclusiva de los

gerentes. Todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan su

propio trabajo y la organización en la cual trabajan.

2. Definición de la toma de decisiones “Tomar una decisión es seleccionar entre varias alternativas la más adecuada para

solucionar un problema dado”.62 “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativa

y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un

plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o

prestigio”.

62 Administración de la nueva escuela, Mayno Rasiel Meléndez, Página 131

65

“La identificación de un problema, seleccionar una alternativa y evaluar la eficacia de

la decisión”. 63

3. Importancia de Toma de Decisiones

La toma de decisiones es importante no solo en los negocios; es importante a lo

largo de toda nuestra vida. En una empresa diariamente se debe tomar un sin fin de

decisiones de vital importancia, en todos los niveles jerárquicos para el desarrollo

normal de sus actividades y por ello es imprescindible el de contar con la

información oportuna, veraz y actualizada.

4. Características de la toma de decisiones Existen tres condiciones que los gerentes deben encarar cuando toman decisiones:

Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre.

4.1 Certidumbre Situación en la cual el Gerente puede tomar decisiones con precisión por que conoce

el resultado que produciría cada una de las alternativas.

4.2 Riesgo Situación propia de las condiciones, en las cuales la persona que toma la decisión

puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados.

4.3 Incertidumbre Situación en la cual la persona que toma las decisiones, no cuenta ni con

certidumbre alguna, ni con estimaciones razonables de las probabilidades

correspondientes.

63 Administración, sexta edición, Página No.182

66

5. Objetivos de la toma de decisiones 5.1 Asegurarse que los datos e información, son suficientemente precisos y fiables. Con unos datos precisos, es posible aplicar métodos de evaluación adecuados.

Realizar predicciones fiables y tomar las decisiones adecuadas.

Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite. La información ha de estar disponible para quien la requiera y fácilmente

obtenible.

La información no tiene connotaciones de ningún tipo, que los resultados y

evaluaciones puedan desprenderse de los datos y que ésta sea objetiva.

Se ahorra tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las

necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr fácilmente los

objetivos de la organización. Analizar los datos y la información utilizando métodos válidos. Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la

información y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos. Equilibradas con la experiencia y la intuición, es primordial a la hora de tomar

decisiones, analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para

realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las decisiones, han de

ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en

contradicción con las futuras decisiones.

6. Clasificación de la toma de decisiones Los gerentes encontrarán diferentes tipos de problemas y decisiones en el transcurso

de su trabajo, es decir, durante el proceso de integrar y coordinar el trabajo de otras

67

personas. Según sea la naturaleza del problema el gerente podrá usar decisiones de

diferentes tipos.

6.1 Problemas bien estructurados y decisiones programadas Problemas bien estructurados, son problemas directos, conocidos y fáciles de definir.

Decisiones programadas, son decisiones repetitivas que pueden tomarse mediante la

aplicación de un enfoque rutinario.

6.2 Problemas mal estructurados y decisiones no programadas Problemas mal estructurados, son problemas nuevos acerca de los cuales se cuenta

con información ambigua o incompleta.

Decisión no programada es una decisión de carácter único que requiere una solución

a la medida.