DISEÑO DE UN MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE LA RED DE INVESTIGACIONES DE TECNOLOGÍA AVANZADA RITA DE LA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

LUIS GUILLERMO VELASCO DÍAZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2017

DISEÑO DE UN MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE LA RED DE INVESTIGACIONES DE TECNOLOGÍA AVANZADA RITA DE LA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

LUIS GUILLERMO VELASCO DÍAZ

PROYECTO DIRIGIDO POR:

PH. D, MSC. ROBERTO FERRO ESCOBAR

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2017

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Agradecimientos

A Dios en primer lugar por brindarme la oportunidad y las capacidades para desarrollar el presente trabajo, a mis padres y hermanos por todo el apoyo constante y las ideas que me brindaron, a la Ingeniera Vivian Herrera, la Ingeniera Rosa Camacho y la Ingeniera Melissa Díaz, por toda la ayuda, conocimientos y tiempo brindados, a los integrantes de la Red RITA de la Universidad Distrital y al ingeniero Roberto Ferro por el apoyo, colaboración y por permitirme desarrollar el presente trabajo dentro de sus instalaciones y a todos aquellos que de una u otra forma participaron en el desarrollo del presente modelo a todos muchas gracias.

2

Tabla de contenido

1. Introducción ............................................................................................................................................. 8

1.1. Contexto de Trabajo ...................................................................................................................... 10

1.2. Presentación de la Red de Investigaciones de Tecnología Avanzada (RITA). ............................. 11

1.3. Planteamiento del Problema .......................................................................................................... 22

1.4. Antecedentes ................................................................................................................................. 23

1.5. Resumen de Estrategia / Enfoque / Modelo Propuesto ................................................................. 26

2. Objetivos ............................................................................................................................................... 28

2.1. Objetivo General ........................................................................................................................... 28

2.2. Objetivos Específicos .................................................................................................................... 28

3. Justificación ........................................................................................................................................... 28

3.1. Justificación Técnica ..................................................................................................................... 29

3.2. Justificación Académica ................................................................................................................ 30

3.3. Estándares de Mejores Prácticas Como Solución.......................................................................... 30

3.4. Gestión de Servicios Ti ................................................................................................................. 30

3.5. Importancia de La Gestión de Servicios de TI .............................................................................. 31

4. ITIL ................................................................................................................................................... 32

4.1. Definición .................................................................................................................................. 32

4.2. Antecedentes de ITIL ................................................................................................................ 33

4.2.1. Estructura De ITIL ................................................................................................................ 34

4.3. Ciclo de Vida del Servicio ......................................................................................................... 35

4.4. Beneficios En La Implementación de ITIL. .................................................................................. 40

4.5. ITIL En El Contexto De La Academia Nacional. ......................................................................... 41

4.5.1. Casos De Éxito En La Implementación De ITIL En La Academia Colombiana. ................. 42

4.5.2. Redes Académicas de Alta Velocidad ................................................................................... 44

5. Desarrollo del Modelo ........................................................................................................................... 48

5.1. Planeación ..................................................................................................................................... 48

5.2. Diagnóstico Inicial. ....................................................................................................................... 50

5.2.1. Diagnóstico De La Fase De Estrategia De Servicios............................................................. 51

5.2.2. Diagnóstico de La Fase de Diseño de Servicios. ................................................................... 54

5.2.3. Diagnóstico de La Fase de Transición de Servicios. ............................................................. 56

5.2.4. Diagnóstico De La Fase De Operación De Servicios. ........................................................... 57

5.2.5. Diagnóstico De La Fase De Mejora Continua De Servicios. ................................................ 61

3

5.3. Estructura del Modelo. .................................................................................................................. 67

5.3.1. Áreas Funcionales. ................................................................................................................ 69

5.3.2. Relación Entre Áreas Funcionales. ........................................................................................ 74

5.3.3. Esquema Principal Del Modelo Para La Administración Y Gestión De Servicios TI De La Red De Investigaciones De Tecnología Avanzada RITA. .................................................................... 78

6. Validación del modelo. .......................................................................................................................... 83

6.1. Análisis del impacto esperado en la aplicación del modelo al servicio de Conexión a Redes académicas................................................................................................................................................. 83

6.2. Análisis del impacto esperado en la aplicación del modelo al servicio de Streaming................... 88

7. Conclusiones. ........................................................................................................................................ 94

8. Bibliografía ............................................................................................................................................ 96

9. Anexos ................................................................................................................................................... 99

9.1. Indicadores básicos Universidad Distrital. .................................................................................... 99

9.2. Encuesta....................................................................................................................................... 100

9.3. Glosario. ...................................................................................................................................... 115

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Lista de tablas

Tabla 1. Calificación CMMI ......................................................................................................................... 50

Tabla 2. Evaluación del Ciclo de vida del servicio por parte de los usuarios de RITA ................................... 63

Tabla 3. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Estrategia del servicio. Fuente: Elaboración propia. .......................................................................................................................... 65

Tabla 4. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio. Fuente: Elaboración propia. ....................................................................................................................................... 65

Tabla 5. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Transición del servicio. Fuente: Elaboración propia. .......................................................................................................................... 65

Tabla 6. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Operación del servicio. Fuente: Elaboración propia. .......................................................................................................................... 66

Tabla 7. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Mejora continua del servicio. Fuente: Elaboración propia. .......................................................................................................................... 66

Tabla 8. Roles desarrollados para Rita. Fuente: Elaboración Propia ............................................................ 70

Tabla 9. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Estrategia del servicio, en el servicio de conexión a redes académicas. Fuente: Elaboración propia ......................................................... 83

Tabla 10. Roles desarrollados para el servicio de conectividad RITA. Fuente: Elaboración Propia ............ 84

Tabla 11. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos, para la etapa de Estrategia del servicio en el servicio de conexión a redes académicas. ............................................................................... 85

Tabla 12. Nivel de madurez en la implementación de proceso, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de conexión a redes académicas. ..................................................................................................... 86

Tabla 13. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de conexión a redes académicas. ............................................................................... 87

Tabla 14. Deducción de costos hora ingeniero .............................................................................................. 88

Tabla 15. Estimación en ahorro con la aplicación de una de las propuestas en el modelo. .......................... 88

Tabla 16. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Estrategia del servicio para el servicio de Streaming. ............................................................................................................................... 89

Tabla 17. Roles desarrollados para el servicio de Streaming de RITA. ........................................................ 89

Tabla 18. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos para la etapa de Estrategia del servicio para el servicio de Streaming a redes académicas. .......................................................................... 90

Tabla 19. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de Streaming. ................................................................................................................................... 91

Tabla 20. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de Streaming a redes académicas. ............................................................................. 91

Tabla 21. Valor histórico y real para un Streaming. ...................................................................................... 93

Tabla 22. Valoración de operación estimada y histórica durante un semestre. ............................................. 94

Tabla 23. Aspectos que evaluar en la fase de estrategia del servicio. Fuente: Modelo Para La Implementación De ITIL En Una Nstitución Universitaria, Sandoval Y Mejia 2011. ............................... 100

Tabla 24. Aspectos que evaluar en la fase de Diseño del servicio. Fuente: Modelo Para La Implementación De ITIL En Una Nstitución Universitaria, Sandoval Y Mejia 2011. .......................................................... 101

Tabla 25. Aspectos que evaluar en la fase de Transición del servicio. Fuente: Modelo Para La Implementación De ITIL En Una Nstitución Universitaria, Sandoval Y Mejia 2011. ............................... 102

Tabla 26. Aspectos que evaluar en la fase de Operación del servicio. Fuente: Modelo Para La Implementación De ITIL En Una Nstitución Universitaria, Sandoval Y Mejia 2011. ............................... 104

5

Tabla 27. Aspectos que evaluar en la fase de Mejora continua del servicio. Fuente: Modelo Para La Implementación De ITIL En Una Nstitución Universitaria, Sandoval Y Mejia 2011. ............................... 113

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Lista de figuras

Ilustración 1. Organigrama de la dependencia RITA Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017) ............... 14

Ilustración 2. Mapa de operaciones Por subprocesos Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017) ............... 15

Ilustración 3. Comités dependencia RITA Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017) .............................. 16

Ilustración 4. Categorías de servicios de la de RITA. Fuente: Servicios de RITA, documento RITA-GP-FR-002, diseño y elaboración propias. ................................................................................................................ 17

Ilustración 5. servicios de conectividad RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017, diseño y elaboración propias. ....................................................................................................................................... 18

Ilustración 6. servicios de herramientas especializadas RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017, diseño y elaboración propias ......................................................................................................................... 19

Ilustración 7. servicios de apoyo a la investigación RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017, diseño y elaboración propias ..................................................................................................................................... 20

Ilustración 8. servicios de conectividad RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017, diseño y elaboración propias ........................................................................................................................................ 21

Ilustración 9. servicios de información digital RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017, diseño y elaboración propias ........................................................................................................................................ 22

Ilustración 10. Estructura del modelo que se propone para la Red RITA de la Universidad Distrital, Fuente: Elaboración Propia ........................................................................................................................................ 27

Ilustración 11. Infra estructura estratégica para la optimización de servicios, según Clase de fundamentos en ITIL brindado por Sotic S.A.S. ..................................................................................................................... 31

Ilustración 12. Fases ciclo de vida de los servicios ITIL Fuente: (DATATI, 2016) ..................................... 35

Ilustración 13. cuatro P Según Mintzberg Fuente: (DATATI, 2016), ........................................................... 36

Ilustración 14. Procesos Estrategia de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016). ................................................ 36

Ilustración 15.Procesos fase de Diseño de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016). ......................................... 37

Ilustración 16. Procesos de la fase de Transición de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016). .......................... 38

Ilustración 17. Procesos de la fase de Operación de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016). .......................... 39

Ilustración 18. Procesos de la fase de Mejora continua del Servicio. Fuente: (DATATI, 2016). ................. 40

Ilustración 19. Beneficios brindados en la implementación de ITIL V3, Fuente: revista ECOREAN México (Sánchez & Barajas, 2012,p.27) .................................................................................................................... 41

Ilustración 20. Logo RED RENATA Fuente: http://www.renata.edu.co/ ..................................................... 45

Ilustración 21. Servicios de conectividad RENATA, Tomado de: http://www.renata.edu.co/index.php/component/content/article/146-servicios-star/7286-star-renata .......... 46

Ilustración 22. Red RUMBO Fuente: http://www.rumbo.edu.co/index.php ................................................. 47

Ilustración 23. Estructura de funcionamiento actual de RITA Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017) . 48

Ilustración 24. Formato de pregunta de la encuesta de diagnóstico ITIL realizada a la Red RITA, Fuente: Elaboración Propia. ....................................................................................................................................... 50

Ilustración 25. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Estrategia del servicio.. ........................................................................................................................................................ 51

Ilustración 26. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Diseño del servicio. ......................................................................................................................................................... 54

Ilustración 27. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Transición del servicio. ......................................................................................................................................................... 56

Ilustración 28. Convenciones aspectos evaluados en la fase operación del servicio en la Red RITA .......... 57

Ilustración 29. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que las prácticas se siguen actualmente y están automatizadas. ............................................................................................................... 58

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Ilustración 30. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que los procesos son monitorizados y medidos sistemáticamente. ................................................................................................. 58

Ilustración 31. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que los procesos sigan un patrón regular, aunque no están formalizados. ......................................................................................................... 59

Ilustración 32. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que los procesos son informales y desorganizados. .......................................................................................................................................... 59

Ilustración 33. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en la cual no hay administración de procesos. ........................................................................................................................................................ 60

Ilustración 34. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Mejora continua del servicio. ................................................................................................................................................... 61

Ilustración 35.Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo general. ............................... 62

Ilustración 36 Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo general bajo la valoración de los usuarios. ................................................................................................................................................... 64

Ilustración 37. Modelo De interacción de RITA con su entorno. .................................................................. 68

Ilustración 38.Flujo de información entre áreas funcionales de RITA, Fuente: (Medina Cárdenas & Rico Bautista, 2009)............................................................................................................................................... 69

Ilustración 39. Modelo de gestión de servicios para RITA, Universidad Distrital ........................................ 78

Ilustración 40. Niveles de madurez actual y proyectada estrategia del servicio para el servicio de conexión a redes académicas. .......................................................................................................................................... 85

Ilustración 41. Niveles de madurez actual y proyectada estrategia del servicio de conexión a redes académicas..................................................................................................................................................... 87

Ilustración 42. Niveles de madurez actual y proyectada estrategia del servicio para el servicio de Streaming, ....................................................................................................................................................................... 90

Ilustración 43. Niveles de madurez actual y proyectada Diseño del servicio para el servicio de Streaming. 92

Ilustración 44. Tabla Indicadores básicos Universidad Distrital periodo 2006-2015 (Oficina Asesora de Sistemas (SpagoBI) Decanaturas, 2015) ....................................................................................................... 99

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1. Introducción

Actualmente, en el contexto global se puede apreciar el avance de las tecnologías de la información a una velocidad desmesurada, desde la incursión del internet en las actividades cotidianas y la disminución de los precios tanto de software como de hardware. La informática se ha ido involucrando en la vida diaria de una manera casi imperceptible, generando relaciones de dependencia cada vez más fuertes.

Sin embargo, esto no presenta un panorama desalentador siempre y cuando se usen las TIC (Tecnologías de la Información y las comunicaciones) de la manera adecuada, como se puede inferir en las afirmaciones realizadas por el premio nobel de economía Michael Spencer: “los activos fijos generan desarrollo a una economía, sin embargo, lo más importante para el progreso de una sociedad, son el conocimiento a disposición de la misma” (Spence, 2010).

Así, las TIC son el medio por el cual se puede generar la transmisión del conocimiento de una manera más eficiente, ya que permiten un mayor flujo de la información, mejora la eficiencia de los mercados y reduce costos de transacción. Tanto así, que Fedesarrollo1 propone, “según estudios no formales en el cual, países que mayor importancia y uso le han dado a las TIC muestran niveles de productividad laboral siete veces mayor en promedio a aquellos con bajos niveles de apropiación” (Castro, Devis, & Olivera, 2011)

Por otra parte, observando el sector empresarial en relación a temas de TIC, varias empresas han decidido reorganizarse de manera “óptima”, basándose solamente en el factor económico sin pensar en alinear el negocio con su infraestructura, su capacidad tecnológica, con su sistema productivo y teniendo como prioridades únicamente cumplir con tiempos de entrega, la generación de nuevos productos y solvencia de las necesidades de sus clientes, que en un nivel básico son sus principales fuentes de ingreso.

El avance en la generación de buenas prácticas para prestación de servicios en el sector empresarial ha generado un camino paralelo con respecto a su relación con las TIC, poniendo al descubierto de forma empírica ciertas necesidades tecnológicas y operativas, ya que el área de TI ha pasado de ser una herramienta más de la organización a ser una ventaja competitiva que brinda importantes beneficios comerciales y operativos, jugando un rol definitivo en desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de la empresa. (Information Technology Infrastructure Library, s.f.)

1 Fedesarrollo: La Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo.

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Dentro de las organizaciones que han encabezado la implementación de modelos de gestión de servicios de TIC, aparecen las universidades como referentes de generación y adopción de buenas prácticas, por ser entidades generadoras de conocimiento de vanguardia y por su deber de garantizar las mejores herramientas a nivel tecnológico para su comunidad académica, que les exige ser efectivas a la hora de transmitir el conocimiento y la gestión de servicios de TIC.

De las múltiples propuestas de mejores prácticas que se han generado desde diversos sectores, uno de los referentes principales es ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que consiste en una librería que contiene las mejores prácticas para ayudar a las organizaciones a identificar áreas en las que se necesita mejorar, de una forma sencilla, práctica y económica, para así aumentar la productividad. Citando a Rosa Cruz, directora comercial de servicios de Sun Microsystems Ibérica “ITIL es la metodología más reconocida mundialmente para la mejora de la calidad en la prestación y el aumento de la productividad y eficiencia en la gestión de los servicios de TI”. (DATATI, 2016)

La Empresa Osiatis, una de las principales promotoras de ITIL, menciona que “dentro de todo el ciclo de TI, la fase de operaciones alcanza aproximadamente de un 70% a un 80% del total del tiempo y el coste del servicio, y el resto se invierte en el desarrollo u obtención del producto” ( Empresa Osiatis, 2012). Por lo tanto, las prácticas que son efectivas en la gestión de servicios de TI se convierten en la pieza clave para el éxito en los departamentos de TI.

En la actualidad la Universidad Distrital busca estar a la vanguardia en el manejo de herramientas TI, ya que en el claustro educativo se tiene como objetivo el buen manejo y gestión de la información y conocimiento, debido a que son parte importante para el desarrollo de las herramientas que la sociedad necesita de manera trascendental para su desarrollo y bienestar común.

En la Universidad Distrital hay diferentes dependencias encargadas de brindar los diferentes servicios que la comunidad académica necesita para el desarrollo de sus actividades, una de las dependencias que actualmente trabaja de manera intensiva en este objetivo es la Red De Investigaciones De Tecnología Avanzada RITA, la cual está enfocada en prestar los servicios tecnológicos especializados necesarios para el desarrollo de la investigación académica y científica.

Este proyecto, tiene como objetivo principal el diseño de un modelo para la gestión y administración de los servicios TI en la dependencia RITA, basándose en las prácticas y estándares especificados en ITIL V3, el cual se explica de manera amplia dentro el documento, además de exponer los diferentes beneficios de esta herramienta de gestión.

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Inicialmente se llevará a cabo un diagnóstico con el fin de tener presente como está la dependencia frente al uso de estas buenas prácticas, para posteriormente realizar un análisis de información y estructurar un modelo para la gestión y administración de los servicios TI y poder llegar a realizar una estimación y análisis de proyección del impacto que podría tener la aplicación de dicho modelo en la dependencia para dos servicios como casos de estudio, que permita tener un modelo que se ajuste a las necesidades actuales de RITA y se obtenga una mejora en la eficiencia de la prestación de servicios TI.

1.1. Contexto de Trabajo

Con las nuevas tendencias de gestión empresarial y sus altas dependencias de los servicios de infraestructura tecnológica que buscan optimizar el desempeño de los procesos y negocios de una organización, se hace necesario establecer modelos de negocio que contemplen el papel de la tecnología no sólo como herramientas de apoyo, sino como factor definitivo de la demanda de servicios y productos de los clientes. Este planteamiento se puede apreciar en la idea expuesta por Gartner el cual asevera que “la necesidad de mejorar el rendimiento del negocio está cambiando la forma de la demanda empresarial de TI, se está buscando demostrar más valor en las inversiones y mejor aprovechamiento de los recursos de TI disponibles”. (Gartner.com, 2010)

Esta visión conlleva a tener fenómenos donde la oferta tanto en calidad como en cantidad aumentan, convirtiendo a los clientes y usuarios en entes más rigurosos a la hora de adquirir un servicio y generando de manera imperativa la necesidad de mejorar la gestión y eficiencia de la prestación de servicios o brindando dentro de este nuevos valores agregados que ayuden a contar con un cliente satisfecho y sin necesidad de recurrir a múltiples organizaciones para dar solución a sus necesidades. Por tal motivo, es de vital importancia tener a disposición metodologías o estándares que permitan mantener una calidad de los servicios de TI y reducir la complejidad a la hora de operar la infraestructura, además de generar ambientes de comunicación unificada entre los requerimientos del cliente y los proveedores de servicios.

Como muestran las estadísticas actuales, ITIL está siendo usado en casi todo el mundo, ya sea para implementarlo en su totalidad o para desarrollar una reingeniería en algunos procesos. El área o los encargados del TI en las empresas están empezando a considerar la implementación constante de esta librería en sus departamentos: Un ejemplo de esto es una investigación realizada en Europa por la consultora Market Clarity a solicitudes de BMC Software, donde se evidencia que un 70% de las organizaciones estudiadas conocen este marco de referencia de buenas prácticas y los beneficios que brinda y que de este porcentaje, el 56% han implementado algún elemento ITIL en su organización. Países como Reino Unido y Alemania son líderes en la implementación de ITIL y en general un 63% de los partícipes de la investigación de estas naciones, afirmaron contar con una intensa implementación de esta metodología en sus empresas. Detrás de ellos, se encuentra España con un

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38% y Francia con un 33%, este último tiene un conocimiento superior con respecto a la media, casi el doble. (Cordon, 2007)

Por otra parte, en un estudio realizado por el Centro De Estudios De Tecnología De Información De La Universidad Católica De Chile, un 30% de las 150 mayores empresas tiene dentro de sus objetivos de corto y largo plazo la implementación de ITIL (Revista dinero, 2007), y adicionalmente la CCA (Customer Care Associate) presentó en el mes de julio de 2008 un estudio con 103 empresas de Latinoamérica, acerca de la tendencia de ITIL y se comprobó que el 28% de estas empresas han aplicado las buenas prácticas de ITIL. De ese porcentaje la mitad de las organizaciones, utilizan la V2, y el 35% la V3 y el restante están en un proceso de migración de V2 a V3, por ende este estudio señalo que los procesos que generalmente se implementan se encuentran la gestión de incidentes, la gestión de problemas y la gestión de eventos. (Nieto, 2011)

Pasando del nivel latinoamericano, al contexto nacional, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones cuenta con el Plan Nacional de TIC, el cual tiene como principal meta la generación de buenas políticas públicas de TIC que fomenten el desarrollo tecnológico, la innovación y el progreso económico del país. Aunque en esta propuesta no se encuentran de manera explícita temas relacionados con la implementación de buenas prácticas en la industria, tampoco las excluye. Sin embargo, el MINTIC ha desarrollado un programa de créditos condonables para capacitar al personal de entidades gubernamentales en los diferentes marcos de referencia existentes para el sector de las tecnologías.

Por otro lado, las Instituciones de Educación Superior (IES) tienen como objetivo ofrecer servicios de educación, los cuales son soportados por las TIC, y su uso debe contribuir en gran medida al desarrollo e incremento de la eficiencia de los procesos pedagógicos y administrativos de estas organizaciones, sin embargo, la utilización de las TIC se ha hecho con poca planeación, y se ha debido principalmente a la demanda de estos servicios y la expansión de estas instituciones.

En los últimos años, las IES han venido presentando un crecimiento acelerado y esto se debe a la mejora en la calidad de vida que ha permitido que más personas puedan acceder a estas posibilidades de formación, generando un incremento de los usuarios y un aumento en la complejidad de la infraestructura tecnológica, demandando así más servicios de TI. Como se ha expuesto anteriormente varias organizaciones buscan herramientas para gestionar las áreas de TI y las universidades no son la excepción.

1.2. Presentación de la Red de Investigaciones de Tecnología Avanzada (RITA).

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“La Red de Investigaciones de Tecnología Avanzada de la Universidad Distrital RITA - UD fue creada en el año 2008 y tiene como principal justificación, la construcción, dotación, administración y mantenimiento de una infraestructura de red de investigación de tecnología avanzada y de nueva generación, que le permita a la Universidad Distrital fortalecer los procesos académicos e investigativos.”(Ferro, Díaz, & Herrera, 2016)

Dentro de las funciones primordiales de la dependencia está el poner a disposición de la comunidad académica acceso a conexiones de alta capacidad tanto a la Intranet mundial de investigación mediante la conexión a otras redes académicas de alta velocidad, y al internet comercial global. (Ferro et al., 2016)

RITA en la actualidad ha evolucionado para transformarse en una generadora de soluciones tecnológicas especializadas para diferentes necesidades de la comunidad académica, convirtiéndose así en uno de los motores más fuertes en términos de investigación e innovación de la Universidad.

A continuación, se presenta parte de la esencia de lo que es RITA:

MISIÓN

La Red de Investigaciones de Tecnología Avanzada RITA de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas es una red académica que está comprometida con la implementación, mantenimiento y soporte de una plataforma tecnológica de alta velocidad y servicios asociados, con el objetivo de fortalecer la ejecución de proyectos de investigación, la innovación científica, el desarrollo tecnológico, el apoyo a los procesos académicos basados en entornos virtuales y la creación de nuevos protocolos y estándares para intercambio de información entre comunidades académicas, científicas e investigativas de la ciudad, la región y el país. (RED RITA, 2017)

VISIÓN

Consolidarnos para el año 2018 como la Red Académica de Alta Tecnología líder en la comunidad científica e investigativa de la Universidad Distrital, con reconocimiento a nivel local y nacional por su continuo apoyo a los procesos de investigación, brindando un excelente nivel de servicio y asegurando el uso efectivo de la tecnología de última generación al servicio de la academia y la investigación. (RED RITA, 2017)

OBJETIVOS

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• Realizar la conexión a otras redes de alta velocidad como son RUMBO, RENATA y CLARA y demás redes académicas o de investigación científica nacionales e internacionales, a través de una plataforma tecnológica de última generación con conectividad y servicios de alta calidad.

• Apoyar el desarrollo de proyectos de investigación del más alto nivel que permitan

contribuir al contexto nacional e internacional.

• Garantizar la adquisición, instalación, mantenimiento y operación de equipos de última generación tecnológica para la implementación de servicios derivados y desarrollar proyectos de carácter científico, educativo, académico y de investigación.

• Realizar o promover actividades de formación, capacitación y participación en temas

relacionados con las redes académicas avanzadas y sus servicios asociados, por medio de cursos presenciales o virtuales, seminarios, conferencias o eventos nacionales e internacionales.

• Fomentar la creación y consolidación de grupos de investigación científica en la

Universidad Distrital por medio del uso de herramientas tecnológicas, generando el intercambio de conocimiento y resultados de investigación.

• Generar canales de intercambio con otras redes e instituciones académicas, la

comunidad científica, el sector privado o de Gobierno y en general con la comunidad nacional e internacional, para el desarrollo de proyectos conjuntos y generar acciones de cooperación entre pares para el fomento de la investigación.

(RED RITA, 2017)

La Red ha ido evolucionando acorde a las necesidades de la Universidad, esto ha llevado a que la dependencia se encuentre estructurada en dos áreas operativas internas y estas a su vez, no presentan un orden jerárquico convencional sino que se encuentran organizadas de una manera horizontal, como se puede apreciar en la ilustración número uno del presente documento.

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Ilustración 1. Organigrama de la dependencia RITA Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017)

La gran ventaja que tiene RITA en la actualidad es que el flujo de su información no debe recorrer en muchas ocasiones varios puntos dentro de la misma organización, lo que resulta en una toma de decisiones más eficientes y rápidas.

Teniendo en cuenta la organización con que cuenta actualmente la Red, se puede apreciar y entender cómo funciona el flujo de procesos por medio de la ilustración número dos y como la información fluye para dar solución a los requerimientos de la comunidad de la Universidad Distrital.

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Ilustración 2. Mapa de operaciones Por subprocesos Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017)

Cabe destacar que algunos proyectos no necesariamente se convierten en servicios para ser brindados a los usuarios y esto depende de la naturaleza, urgencia e importancia del mismo. También cabe resaltar que la toma de decisiones en RITA, la gestión de las operaciones y en si sus lineamientos estratégicos son generados a partir de comités, como se expone en la siguiente estructura:

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Ilustración 3. Comités dependencia RITA Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017)

En los Comités se diseña y planea cada uno de los pasos a seguir dentro de la dependencia. Actualmente la Red está en proceso de maduración administrativa, con el fin de lograr brindar servicios a la comunidad educativa de una manera óptima.

Para cumplir con los objetivos misionales, la Red tiene a disposición de la comunidad académica una gran variedad de servicios que se agrupan por categorías operativas, como se expone en la ilustración número cuatro.

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Ilustración 4. Categorías de servicios de la de RITA. Fuente: Servicios de RITA, documento RITA-GP-FR-002, diseño y elaboración propias.

En la ilustración número cinco, se expone cada uno de los servicios que conforman la categoría de multimedia, con una breve descripción de cada uno:

Red De Investigaciones

De Tecnologia Avanzada.Multimedia.

Herramientas especializadas.

Apoyo a la investigacion.

Conectividad.

Información digital.

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Ilustración 5. Servicios de conectividad RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017

Esta categoría de servicios nació de la necesidad de brindar un entorno por el cual se pudiese transmitir cada uno de los eventos de la Universidad Distrital y que adicionalmente sirviese como herramienta para conectar de una manera más personal (videoconferencia) a cada uno de los investigadores de las diferentes sedes o con investigadores de otros entes académicos.

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Ilustración 6. Servicios de herramientas especializadas RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017

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Ilustración 7. Servicios de apoyo a la investigación RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017

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Como se puede apreciar en las ilustraciones seis y siete, dentro de la dependencia se cuenta con varias plataformas especializadas que ayudan a la comunidad académica a desarrollar sus investigaciones o trabajos académicos sin que estén limitados por recursos tecnológicos, como por ejemplo el recurso que brinda la herramienta estadística R estudio. En resumen, esta categoría de servicios brinda herramientas esenciales a la hora de generar, transmitir y analizar información para el desarrollo de conocimiento.

Ilustración 8. Servicios de conectividad RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017

Una de las categorías principales de los servicios de la Red, que se describe en la gráfica número ocho, es la de Conectividad, ya que los servicios están enfocados en la eficiente transmisión de conocimiento que potencialice las tareas de academia e investigación por medio de la conexión con redes académicas de alta tecnología, además de ayudar a que las transacciones de información entre sedes de la Universidad se desarrollen de una manera muy rápida, por las dificultades que presenta al tener sedes que se encuentran a grandes distancias unas de otras.

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Ilustración 9. Servicios de información digital RITA. Fuente: Proyectos y Servicios RITA 2017

Por último, se tiene la categoría de Información Digital, que se muestra en la ilustración nueve, con la cual se busca el uso masivo de canales de comunicación para llegar de forma directa a toda la comunidad académica y reducir pérdidas de información y mantener la comunidad académica enterada de todos los acontecimientos académicos y la información de interés a nivel de investigación.

Para más información acerca de cada uno de los servicios se puede dirigir a la siguiente dirección https://rita.udistrital.edu.co donde se encuentra el detalle de cada uno y su proceso de solicitud.

1.3. Planteamiento del Problema

En la Red De Investigaciones de Tecnología Avanzada RITA de la Universidad Distrital Francisco José De Caldas, se han generado una serie de servicios según demanda o solicitudes externas, acorde con los objetivos principales por la que fue creada esta dependencia. Debido a esto, actualmente cuenta con una serie de procesos tanto externos como internos y resulta importante gestionarlos de manera eficiente, garantizando siempre la generación de beneficios y valor para la Universidad.

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Para esto en RITA se han generado objetivos, procesos y procedimientos de acuerdo a los servicios que se requieran, pero en la actualidad no existe un seguimiento en los cambios que se efectúan en las aplicaciones, ni un control de problemas encontrados, donde en la mayoría de los casos estos trabajos se realizan de manera aislada y se hace necesario contar con un modelo que permita integrar todo ese trabajo realizado de manera individual para poder articular y generar mejoras en los servicios que se brindan en RITA y en la Universidad Distrital Francisco José De Caldas.

En RITA son conscientes de la necesidad de desarrollar una estructura que genere un esquema funcional para los diferentes servicios que se brindan actualmente y para así estructurar la operación. Por ende, los aspectos fundamentales que pretenderá resolver este trabajo deben dar respuesta a la siguiente pregunta:

¿Mediante el diseño de un modelo que se ajuste a RITA, basado en ITIL V3, el conjunto de los mejores conceptos y prácticas para la gestión de servicios de tecnologías de la información, se podrá desarrollar una estructura funcional para la mejora de la prestación de servicios de RITA?

1.4. Antecedentes

La Universidad Distrital Francisco José De Caldas ha tenido una transformación gradual, durante los últimos años, con el fin de brindar un servicio más acorde a las peticiones del mundo actual, esto con referencia a la introducción de las tecnologías de la información (TI) en nuestra sociedad,(Universidad Distrital, 2006) lo cual ha generado un cambio radical en las actividades cotidianas. En el anexo 9.2. se presentará los indicadores básicos de la Universidad Distrital en el periodo de 2006 a 2015, (cabe aclarar que para el año 2015 existen estadísticas solo del primer semestre), donde se evidencia el crecimiento de la comunidad educativa.

En la Universidad Distrital se ha tenido un crecimiento estable por parte de su comunidad educativa, donde se destaca un crecimiento más pronunciado en los niveles de formación de maestría y doctorado. Debido a este acontecimiento, la Universidad Distrital ha empezado un cambio gradual con el fin de adaptarse a estos niveles de crecimiento y a la introducción de nuevas tecnologías en sus procesos académicos y pedagógicos.

La institución ha creado una serie de dependencias enfocadas en la atención de necesidades basadas en las tecnologías de la información, En general tenemos que cada una de las siguientes dependencias están enfocadas en brindar nuevas herramientas a la comunidad universitaria tanto, académica como administrativa, con el fin de mejorar la eficiencia en los procesos institucionales.

Dentro de las principales dependencias se encuentran:

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• LA RED DE DATOS UDNET, esta dependencia tiene como principal función brindar la disponibilidad de los recursos y servicios de las tecnologías de la información y las comunicaciones, para los usuarios de la Universidad Distrital, por medio de la gestión, proyección tecnológica, asesoría y soporte técnico especializado, en general esta dependencia, fue creada con el fin de brindar el apoyo crucial en los procesos relacionados con las TIC en la universidad, y posteriormente la ciudad y el país (Udnet, 2010).

• RED DE INVESTIGACIONES DE TECNOLOGÍA AVANZADA RITA, esta entidad fue creada Según el acuerdo N.º 03 del 2 octubre de 2008, para ser una red académica que está comprometida con la implementación, mantenimiento y soporte de una plataforma tecnológica de alta velocidad y servicios asociados, con el objetivo de fortalecer la ejecución de proyectos de investigación, la innovación científica, el desarrollo tecnológico, el apoyo a los procesos académicos basados en entornos virtuales y la creación de nuevos protocolos y estándares para intercambio de información entre comunidades académicas, científicas e investigativas de la ciudad, la región y el país (Universitario, 2008).

• OFICINA ASESORA DE SISTEMAS OAS, es la dependencia encargada de gestionar recursos institucionales con miras a constituir un Sistema Integrado de Información que apoye a la comunidad en la consecución de los objetivos misionales. Esta dependencia cuenta con un grupo de profesionales que investiga, apropia e implementa día a día los adelantos en los métodos, procesos, herramientas y demás elementos relacionados con el desarrollo de Sistemas de Información para, en un ambiente de mejora continua, la finalidad del equipo OAS es apropiar los componentes que ofrezcan la mejor relación beneficio/costo de acuerdo con las necesidades de la Universidad. En general esta dependencia es la encargada del fortalecimiento y desarrollo de Sistemas de Información en la Universidad y es la que se encarga de definir políticas y estrategias informáticas, coordinando su desarrollo, mediante el uso de plataformas robustas para el almacenamiento de datos y la aplicación de tecnologías web de avanzada, que permitan a la comunidad universitaria realizar los procesos académicos y administrativos desde cualquier lugar del mundo, con un alto grado de seguridad y confiabilidad. (UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS, 2013)

• PROYECTO PLAN ESTRATÉGICO DE INCORPORACIÓN DE MEDIOS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN A LOS PROCESOS (PLANESTIC) UNIVERSIDAD DISTRITAL, es una iniciativa para Incorporación de las TIC, en los

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procesos misionales, inclusión digital de la comunidad universitaria y construcción colectiva de conocimiento. En general este es un ente encargado de dinamizar los procesos de desarrollo, implementación e incorporación de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones, además tiene un impacto en proyectos de soporte Institucional, Por ello, el proyecto se orienta por una parte a al desarrollo de procesos de formación, innovación pedagógica y curricular, a partir de la incorporación de las TIC a los programas presenciales y la flexibilización del currículo desde metodologías propias de la educación virtual que se implementan tanto en programas formales como no formales de formación, además de facilitar los procesos de movilización e internacionalización en dichos programas (Vasquez, 2012).

Principalmente estas dependencias son el soporte del Sistema de TI en la Universidad Distrital, que en conjunto brindan soporte a la comunidad académica. Por tal motivo, en el presente documento se desarrollará un modelo para RITA, que le permita adaptarse de forma oportuna a la evolución de la Universidad y así mismo brindar una alta calidad en sus servicios.

Durante el desarrollo del presente trabajo, se estudiaron fuentes bibliográficas que brindaran soluciones aproximadas a problemáticas similares a la propuesta en este proyecto y se tomaron como referentes principales, las presentadas a continuación:

• MEDINA CÁRDENAS, YURLEY CONSTANZA; RICO BAUTISTA, DEWAR WILLMER, autores del trabajo llamado MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO DE LA BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (ITIL), “publicado en la Revista Virtual Universidad Católica del Norte, el cual plantea un modelo a través del ciclo de vida del servicio. Ellos desarrollaron una indagación e identificaron áreas, grupos interdisciplinares y herramientas que satisfacen el problema de la compleja relación entre el negocio y la tecnología. Adicionalmente como parte de la metodología de ese estudio, desarrollaron una indagación bibliográfica y analizaron experiencias operacionales, las cuales relacionaron con las alternativas y disciplinas que la metodología ITIL propone. Como resultado de esa investigación, obtuvieron un modelo de gestión que relaciona áreas, grupos, roles, procesos y funciones en un equipo organizacional orientado a la calidad del servicio en sistemas de información”. (Medina Cárdenas & Rico Bautista, 2009)

• CARLOS ALBERTO OCAMPO S, RICARDO MORENO LA VERDE, SANDRA MILENA CAICEDO, autores del trabajo llamado IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE

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PROCESOS DE GESTIÓN DE SERVICIOS CON ITIL, “publicado en la Universidad Tecnológica de Pereira, en este trabajo realizan una recopilación de la evolución que ha tenido ITIL, posteriormente plantean 7 etapas ( Planeación, análisis de la situación actual, diseño de alto nivel, diseño de nivel detallado, preparación para la implantación, implementación y mejora), según los autores estos son los pasos correspondientes, para lograr una buena implementación de las buenas prácticas brindadas por ITIL, y así generar una óptima gestión de los servicios de TI con el fin de alinear los objetivos del negocio con los del área TI”.(Ocampo, 2009)

• ANA CAROLINA OROZCO ORTIZ, MAURICIO VALENCIA ECHEVERRI, autoras del trabajo “ITIL, UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL COLOMBIANO”, “Estudiantes de la universidad EAFIT de Medellín, en este trabajo en el cual realizan tres entrevistas a empresas del sector de Medellín con el fin de identificar que necesidades tienen en común y así poder encontrar las practicas adecuadas para poder solucionar estas falencias y por ende desarrollar un modelo que pudiese ser aplicado a cada una de las empresa del contexto nacional, claro está todo parametrizado en un énfasis puramente genera”.(Colombiano et al., 2008)

Estos trabajos cuentan con una amplia recopilación teórica y sirvieron de base para el planteamiento del modelo propuesto para RITA, teniendo en cuanta sus logros y lecciones aprendidas y los parámetros más importantes para la consecución de sus objetivos.

1.5. Resumen de Estrategia / Enfoque / Modelo Propuesto

Este proyecto de grado, está enfocado en primer lugar, en proponer una herramienta que permita analizar cómo se encuentra actualmente el estado de la gestión de los recursos tecnológicos en la dependencia RITA de la Universidad Distrital, y con los datos que brinde el instrumento, se estudió las áreas de proceso ITIL, para identificar cuales se podrían usar en la dependencia, con el fin de lograr un desarrollo en la gestión y administración de los servicios de TI, para dar un incremento en la eficiencia de la prestación de los mismos, y así poder optimizar los recursos de la dependencia en pro de la satisfacción de la comunidad académica.

Con el fin de lograr dicha meta, se propone plantear en primer lugar, un alineamiento de los objetivos que actualmente tiene la dependencia, con los que propone ITIL V3, y diseñar unos requerimientos

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de calidad para la mejora en la prestación de servicios para así ofrecer un valor agregado a la comunidad académica de la Universidad Distrital.

El modelo que se propone, en el presente trabajo corresponde a la siguiente estructura, que se detallarla posteriormente dentro del trabajo:

Ilustración 10. Estructura del modelo que se propone para la Red RITA de la Universidad Distrital,

Planeación

Diagnóstico Inicial

Análisis De Resultados

Identificación De Procesos

Diseño Y Elaboración Del Modelo

Lineamientos Estratégicos y validacion del Modelo

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2. Objetivos

2.1. Objetivo General

Diseñar un modelo para la Red De Investigaciones De Tecnología Avanzada RITA de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas basado en ITIL V3.

2.2. Objetivos Específicos

• Diseñar un instrumento que me permita medir el grado de madurez en la gestión de servicios de TI en la Red de Investigaciones de Tecnologías Avanzadas.

• Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la Red RITA.

• Identificar cuáles son los procesos de ITIL que deben implementarse inicialmente.

• Definir un modelo para la implementación de ITIL

• Diseñar la estrategia de servicio a seguir para la Red RITA.

• Analizar el impacto en la aplicación del modelo a dos servicios de la Red RITA.

• Plantear las herramientas necesarias según los objetivos de la Red RITA, basada en ITIL V3.

3. Justificación

Actualmente la tecnología es la médula central de toda empresa, debido a que es un instrumento para la optimización de procesos y por ende, se gesta una mejora tanto en los productos y servicios que brinda la misma. Por ejemplo, Eduardo López vicepresidente senior de Arquitectura Empresarial y Soluciones, para Oracle América Latina menciona que el futuro será cada vez más vigoroso y brillante para las empresas que reconozcan la importancia de la tecnología para administrar el incremento en la complejidad de los procesos de negocio, y como tal esto pueda ser ventaja competitiva. (López E. , 2017)

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Por otro lado, en la reconocida página web ORCILATAM, que brinda capacitación en implementación en ITIL V3 presenta en su blog, que un acogimiento óptimo de las mejores prácticas presentadas por ITIL V3 brindara una serie de beneficios como lo son:

Mejora en la calidad del servicio entregado al cliente de acuerdo con sus necesidades específicas.

Entrega de un servicio de soporte más confiable para el Negocio por parte de la organización de TI.

Mejora en la satisfacción del cliente y del usuario final.

Mejora en la flexibilidad de reacción para el negocio al contar con un mayor entendimiento entre el Negocio mismo y las áreas de TI.

Servicios de TI flexibles que soportan los procesos del negocio.

Mayor integración de la organización de TI con el Negocio al proporcionarle seguridad, precisión, velocidad y disponibilidad de los servicios entregados según los niveles de servicio acordados.

(López D. , 2017)

Durante el funcionamiento de RITA, en el cual se ha creado diversos servicios en pro de cumplir con el objetivo primordial por la cual se creó la Red, se han desarrollado diversas prácticas que ayudan al buen funcionamiento de la operación de la entidad, sin embargo estas prácticas u actividades se generan como respuesta a una necesidad o problemática particular, sin tener una relación definida y estandarizada entre cada una de ellas que genere una estructura enfocada en la mejora del préstamo de los servicios, así que teniendo en cuenta los beneficios que brida el diseño de un modelo basado en ITIL V3 se propone con el presente proyecto brindar una solución integral a los requerimientos de RITA y así generar un incremento en la eficiencia en el uso de las herramientas TI, lo cual se reflejara de manera proporcional en el incremento de la calidad de los servicios prestados a clientes y usuarios de la Red.

3.1. Justificación Técnica

Este documento, el cual se presenta como proyecto de grado, busca presentar el diseño de un modelo de buenas prácticas, basado en ITIL V3 que se implementará en sus primeras fases para dos servicios en la Red de Investigaciones de Tecnologías Avanzadas (RITA), con el fin de mejorar la gestión en el préstamo de los servicios que brinda actualmente la entidad.

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3.2. Justificación Académica

El diseño de un modelo de buenas prácticas basado en ITIL V3, dentro de Red De Investigaciones De Tecnologías Avanzadas, para la gestión de la prestación de servicios, es un aporte de gran relevancia, tanto para la dependencia como para la Universidad Distrital, debido a que los servicios que brinda de RITA, son un soporte fundamental, en los procesos de investigación y desarrollo de la institución, además de que se generaría la iniciativa para que más dependencias puedan seguir los pasos de RITA y en un futuro puedan unirse para una mejora sustancial en la prestación de los servicios de TI a la comunidad académica.

3.3. Estándares de Mejores Prácticas Como Solución

En las empresas actuales es indispensable contar con un área de tecnología, que bride soluciones a las diversas necesidades de flujo de la información, sin embargo, se generan innumerables problemas al momento de gestionar la infraestructura TI, por ende, dentro de la industria, como se ha expuesto anterior mente, se han creado parámetros y marcos de trabajo para optimizar la operación del área TI y reducir el impacto de los problemas que se generan.

En la industria generalmente se generan diversos problemas, como, por ejemplo, la falta de planificación, improvisación, y la carencia de un sistema que contenga objetivos claros, para a la hora de eliminar o realizar cambios no genere traumatismo en la prestación del servicio. Por ende, en busca de soluciones, frente a estas problemáticas, las empresas y gobiernos han generado modelos y estándares que permiten resolver o minimizarlos, sin embargo, cuando una firma desea generar una solución a su problemática puntual, esta debe conocer el ámbito de actuación, y lo que es más importante aún, se necesita que la dirección de la empresa esté implicada en el proceso y abogue por su implantación al resto de la organización.

3.4. Gestión de Servicios Ti

Dentro de las empresas contemporáneas, los servicios de TI son los más importantes para el desarrollo normal de sus operaciones, así que un punto importante a tener en cuenta dentro de la estrategia estructural de cualquier firma, es el diseño de una buena gestión de los servicios de TI, para este fin existen varias metodologías, que tienen por objetivo asegurar que el área de TI funcione de una manera optimizada, acorde con las necesidades del negocio, y lo más importante, se pueda medir su impacto en la organización.

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Según la empresa SOTIC2 S.A.S menciona que una buena gestión de TI se podría realizar con tres herramientas fundamentales, ya que la importancia de los servicios de TI en la organización es trascendental, sin embargo, para saber de ello, esta debe cuantificarse, por eso la siguiente estructura es una secuencia lógica que logra el objetivo anterior mente mencionado para una empresa que brinde servicios de TI:

Ilustración 11. Infra estructura estratégica para la optimización de servicios, según Clase de fundamentos en ITIL brindado por Sotic S.A.S.

TOGAF: Esta herramienta ayuda a generar una estrategia base para la gestión del servicio de TI. COBIT: Esta herramienta ayuda a generar un gobierno con base a la estrategia de TOGAF, para

la gestión del servicio de TI. ITIL: Herramienta de buenas prácticas que funciona como parámetros base para llevar a cabo

las directrices del gobierno creado por COBIT para prestar un servicio óptimo.

3.5. Importancia de La Gestión de Servicios de TI

Es un craso error dentro de las organizaciones comenzar a utilizar la estructura expuesta en la ilustración 6, sin concientizar a la organización de la importancia y la lógica que conlleva usar el mismo, por ende, se debe llevar a cabo una adecuada gestión de servicios TI para así proporcionar un conjunto de beneficios, como se mencionan en el trabajo de Eliana García y Jhon Moreno y para la presente monografía traemos a continuación:

• Alinear los servicios TI con el negocio y cumplir las demandas de los clientes de una mejor forma.

• Mejorar la calidad del servicio TI. 2 SOLUCIONES EN TECNOLOGIA INFRAESTRUCTURA Y CONSULTORIA – SOTIC S A.S.

TOGAF COBIT ITIL

Servicio optimo e informacion

fundamental del desarrollo de este, lo

cual ayuda a calibrar el enfoque del mismo.

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• Mejor comunicación con los usuarios e intercambio de información actualizada.

• Mayor flexibilidad y en consecuencia mayor alcance de las acciones de la organización

cuando se dan cambios en las situaciones del mercado.

• Mejora en la satisfacción de los clientes.

• Incremento cualitativo en la seguridad y calidad de los servicios TI.

• Reducir el coste a largo plazo de la provisión de servicios.

• Centrarse en los beneficios del cliente/negocio.

• Recogida de métricas que nos podrán ayudar en la toma de decisiones.

• Destacar puntos de contacto.

• Enfocarse en la mejora continua.

• Supervivencia a largo plazo.

• Generar una medida cuantitativa en términos monetarios de la operación del área de TI.

(STAN, GARCÍA & LINARES, MORENO, 2016)

4. ITIL

4.1. Definición

Dentro de las posibles definiciones de ITIL las más precisas es la brindada por la empresa OASIS la cual literalmente es: “ITIL puede ser definido como un conjunto de buenas prácticas destinadas a mejorar la gestión y provisión de servicios TI.

Su objetivo es mejorar la calidad de los servicios TI ofrecidos, evitar los problemas asociados a los mismos y en caso de que estos ocurran ofrecer un marco de actuación para que estos sean solucionados con el menor impacto y a la mayor brevedad posible” ( Empresa Osiatis, 2012).

Para entender mejor el concepto, tenemos que ITIL (Information Technology Infraestructure Library) es un marco de referencia para la Gestión de los Servicios TI, compuesto por un conjunto

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de documentos donde se describen las mejores prácticas para la gestión eficiente de los servicios de Tecnología de Información en las empresas.

ITIL no proporciona instrucciones de trabajo, no asigna tareas a personas ni propone mapas de proceso, simplemente es una guía que propone la forma de implementar los procesos de TI correctamente y de cómo deben interrelacionarse y comunicarse para que el flujo de la información entre ellos fluya continuamente.

4.2. Antecedentes de ITIL

ITIL como modelo de para la gestión de los servicios nació a finales de los años 80, cuando el gobierno británico solicito al entonces CCTA3 hoy Ministerio de Comercio, (OGC) que desarrollara una metodología estándar que garantizara una entrega eficaz y eficiente de los servicios de TI y el resultado fue el desarrollo y publicación de un conjunto de mejores prácticas que reciben el nombre de ITIL (Helkyn Coello, 2008)

La versión original de ITIL constaba de 40 libros, fue publicada en 1989 alcanzando gran popularidad a mediados de los 90, época en la cual se dio inicio a la segunda revisión, con el objetivo de hacer de ITIL más accesible y consolidar los libros dentro de grupos lógicos que cubrieran los procesos relacionados, esta revisión duro 10 años aproximadamente y dio como resultado la versión 2 de ITIL en el año 2004, la cual constaba inicialmente de 7 libros y posteriormente se le agregaron 2 más quedando conformada por 9 libros :

Gestión de Servicios de TI

• Entrega de Servicios

• Soporte a Servicios

Otras guías operacionales

• Gestión de Infrastructures ICT (Information and communications technology)

• Gestión de la Seguridad

• La perspectiva de Negocio

3 Agencia Central de Telecomunicaciones y Computación

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• Gestión de Aplicaciones

• Gestión de Software

• Planificando la Implementación de la Gestión de Servicios

• Implementación de ITIL a pequeña escala

La versión 3 es divulgada en mayo de 2007, esta versión contiene 5 libros y la principal diferencia con la versión 2 está en la visión del ciclo de vida del servicio, que propone la versión 3. ITIL V2 se enfoca en prácticas de gestión sencillas y agrupadas en Provisión, Soporte y Seguridad; ITIL V3 propone un ciclo de vida completo del servicio compuesto por estrategia de servicio, diseño, transición y operación. Los procesos y los servicios son constantemente monitorizados, analizados y mejorados, de esta forma se logra una evolución lenta pero adecuadamente.

En relación con la versión 2 el contenido de esta versión es más amplio y complejo supone una fiabilidad y disponibilidad de los servicios, una mejor relación con los usuarios y permite que los cambios sean ágiles debido que todo planteamiento es consistente y esta normalizado.

Este proyecto se desarrolló basado en la versión 3 de ITIL, teniendo en cuenta que es la versión vigente en el año de 2011.

4.2.1. Estructura De ITIL

ITIL versión 3 expone una estructura que tiene como médula central el ciclo de vida del servicio y las relaciones entre los componentes de la gestión del servicio. El ciclo de vida del servicio se compone de 5 fases como se muestra en la ilustración 12.

Estas fases las conforman la llamada biblioteca oficial de ITIL junto con cuatro publicaciones complementarias, cada una de las fases conforman un libro compuesto por principios de servicio, procesos, roles y medidas de desempeño (Lozano Sandoval & Rodríguez Mejía, 2011); por lo tanto, las cinco publicaciones del Ciclo de Vida del Servicio son:

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Ilustración 12. Fases ciclo de vida de los servicios ITIL Fuente: (DATATI, 2016)

4.3. Ciclo de Vida del Servicio

El ciclo de vida del servicio de TI que se muestra en la ilustración siete, consiste en lo siguiente:

Los objetivos del negocio determinan la estrategia de TI, mediante el diseño de soluciones basada en servicios, los cuales se prueban y desarrollan para soportar las necesidades del negocio. La efectividad y rendimiento de estos servicios deben a su vez estar soportados por niveles acordados con el negocio y por un ciclo de mejoramiento continuo que busca asegurar la competitividad, efectividad y eficiencia.

Este ciclo de vida es un modelo de organización y ofrece información sobre la estructura de gestión de servicio y los diferentes componentes. Además, describe las relaciones y cambios que se producen entre estos componentes. (3D gits, 2015).

A continuación, se presentan las fases del ciclo de vida mostrada en la ilustración siete.

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4.3.1. Estrategia Del Servicio

Es el componente principal de ITIL V3. Esta fase se encarga de la integración entre la estrategia del negocio y la estrategia de IT; se determinan qué clase de servicios deben ofrecerse y los estándares y políticas que serán utilizados para diseñar dichos servicios. Propone una guía de cómo diseñar, desarrollar e implementar servicios como un activo estratégico(Lozano Sandoval & Rodríguez Mejía, 2011).

La estrategia de servicios se basa en las 4 P según Mintzberg:

Ilustración 13. Cuatro P Según Mintzberg Fuente: (DATATI, 2016),

La estrategia de servicios abarca los siguientes procesos:

Ilustración 14. Procesos Estrategia de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016).

Perspectiva

•La visión de la situación. Tener una visión y un enfoque claros.

Posición

•Adoptar una postura bien definida

Plan

•Formarse una idea clara de cómo debe desarrollarse la organización

Patrón

•Mantener la coherencia de decisiones y acciones

Gestión financiera

Gestión de la

demanda

Gestión del portafolio

de servicios

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4.3.2. Diseño del Servicio

En esta fase se crean o modifican los servicios y arquitectura de infraestructura, combinándose aplicaciones, sistemas y procesos con proveedores y socios. Lo anterior se lleva a cabo teniendo en cuenta cinco aspectos principales: la administración del portafolio de servicios, la identificación de los requerimientos del negocio, definición de los requerimientos del servicio y diseño de servicios, el diseño de la arquitectura tecnológica, el diseño de procesos y el diseño de medidas (Lozano Sandoval & Rodríguez Mejía, 2011).

La fase de diseño de servicios abarca los siguientes procesos:

Ilustración 15.Procesos fase de Diseño de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016).

4.3.3. Transición Del Servicio

La fase de Transición del servicio incluye la gestión y coordinación de los procesos, sistemas y funciones necesarios para la construcción, pruebas e implementación de un nuevo servicio o una nueva versión de un servicio ya existente, según las especificaciones del cliente, con el objetivo de llevar un control e información de los cambios realizados, mejorar el impacto sobre el ambiente de producción e incrementar la satisfacción del cliente durante el proceso de transición.

Gestión del

catálogo de

servicios

Gestión del

nivel de

servicios

(SLM)

Gestión de la

capacidad

Gestión de la

disponibilidad

Gestión de la

continuidad

del servicio

(ITSCM)

Gestión de la

seguridad

Gestión de

proveedores

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Transición del Servicio (Service Transition) abarca los siguientes procesos:

Ilustración 16. Procesos de la fase de Transición de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016).

4.3.4. Operación del Servicio

Esta es la fase de puesta en producción y operación de los servicios de TI en donde se busca entregar y soportar los servicios de una manera efectiva y eficiente, de forma que genere valor tanto a clientes como a los proveedores de servicios.

Debe garantizar una operación continua, efectiva y eficiente en la entrega y soporte, mantener estabilidad, además de proveer las guías y mejores prácticas en todos los aspectos de manejo de la operación diaria de los servicios de IT.

La operación del servicio abarca los siguientes procesos:

Planificación y Soporte de la

Transición

Gestión de Cambios

Gestión de Configuración y

Activos del Servicio SACM

Gestión de versiones y Despliegues

Validación y pruebas del

servicio Evaluación

Gestión del Conocimiento

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Ilustración 17. Procesos de la fase de Operación de Servicios. Fuente: (DATATI, 2016).

Y las siguientes Funciones:

• Service Desk (Centro de Servicio al Usuario)

• Gestión Técnica

• Gestión de la Operación de TI

• Gestión de Aplicaciones

4.3.4.1. Mejoramiento Continuo

Esta fase se centra en identificar mejoras en la gestión de servicios de TI, teniendo como premisa la creación del valor para el cliente enlazando esfuerzos de mejora y resultados entre la estrategia, el diseño, la transición y la operación del servicio, y de esta manera identificar las oportunidades para trabajar en las debilidades o fallas dentro de cualquiera de estas etapas.

En esta fase son esenciales la medición y el análisis, ya que con estos se puede identificar los servicios que son rentables y aquellos que se pueden mejorar.

Mejoramiento continuo abarca los siguientes procesos:

Gestión de Eventos

Gestión de Incidencias

Gestión de Peticiones

Gestión de Problemas

Gestión de Accesos

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Ilustración 18. Procesos de la fase de Mejora continúa del Servicio. Fuente: (DATATI, 2016).

4.4. Beneficios En La Implementación de ITIL.

En la actualidad las TIC han tomado una fuerza importante en la mayoría de operaciones que se realizan día a día, aun mas dentro de las organizaciones, por lo tanto, para el área de TI es de vital importancia, poder contar con un nivel óptimo en el momento en el cual se brinda un servicio, ya que ha quedado demostrado estadísticamente que entre la fase de operación y de desarrollo se consume en perdidas, entre un setenta a ochenta por ciento adicional en tiempo y costo.

Por lo tanto, como lo expone el señor Guzmán de la Universidad del Valle de México en la revista ECOREAN, las ventajas y beneficios que conllevarían a implementar un modelo de buenas prácticas basado en ITIL V3 seria las siguientes:

Medición del Servicio

Proceso de mejora de CSI

Informes de Servicio

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Ilustración 19. Beneficios brindados en la implementación de ITIL V3, Fuente: revista ECOREAN México (Sánchez & Barajas, 2012,p.27)

Como se puede observar en la ilustración número diecinueve, las buenas prácticas que brinda ITIL V3 permiten a organizaciones de TI desarrollar estructuras donde el flujo de la información sea muy rápido y la misma esté disponible para su uso y generación de conocimiento, en pro de brindar la más alta calidad en el servicio sin incurrir en costes elevados.

4.5. ITIL En El Contexto De La Academia Nacional.

En los últimos años en Colombia, la educación ha tenido un cambio trascendental, debido a la incursión de las TIC en este medio, un ejemplo claro son las áreas de admisión de las universidades, que no hace mucho tiempo el total de sus actividades operativas se desarrollaban sin ayuda de medios tecnológicos, lo que generaba grandes gastos de tiempo y recursos, con lo llegada de las TIC, estas operaciones y muchas más cambiaron radicalmente, por ejemplo a la hora de hacer consultas la información está de manera inmediata, lo que antes llevaba semanas de consultas en bibliotecas y en centros especializados ahora se realiza en horas.

Una de las grandes innovaciones a nivel mundial, son las redes académicas, que como su nombre lo indica son entidades encargadas de la distribución de manera eficiente del conocimiento generado

Mejorar los servicios de TI

Mejorar la satisfacción del cliente a través de un servicio más profesional

Mejorar la productividad

Reducir costos

Mejorar el uso de habilidades y experiencias

Mejorar la entrega de servicios de terceras personas

Alinear los proyectos con las necesidades del negocio

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en claustros educativos. Por lo anteriormente expuesto las universidades han desarrollados áreas completas dedicadas a las TIC que desarrollan y brindad diversos servicios a la comunidad educativa, desde conexión hasta plataformas de estudio e interacción con los demás miembros de la comunidad académica.

En general las universidades son un punto interesante para el desarrollo de modelos de buenas prácticas que ayuden en la gestión oportuna y eficiente de los servicios que la misma brinda, por lo tanto, a continuación, se expone como ITIL V3 ha ayudado a diferentes centros académicos en el desarrollo del prestamos de sus servicios.

4.5.1. Casos De Éxito En La Implementación De ITIL En La Academia Colombiana.

“MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN UNA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA”, este trabajo desarrollado por FABIO LOZANO SANDOVAL y KATHERYNE RODRIGUEZ MEJIA Estudiantes de la universidad ICESI de la ciudad Santiago de Cali, contiene el estudio, diagnóstico y planteamiento de una serie parámetros basados en las buenas prácticas de ITIL que buscaban generar una mejora estructural en el préstamo de servicios de TI dentro de la universidad, por lo tanto una vez presentados los parámetros a seguir, los cuales estaban bajo la metodología Ciclo Deming4, se llevó a cabo la implementación de estos parámetros y posteriormente la medición de los resultados obtenidos, lo cual permitió identificar una serie de mejoras en cada una de las fases del ciclo de vida de ITIL las cuales fueron:

o Mejoras en la fase de estrategia del servicio.

Desarrollo general de la cartera de servicios.

Mejoras en la planeación y control de presupuesto.

Desarrollo de modelo que permitían identificar patrones en la demanda de la universidad,

permitiendo dar una herramienta importante al área de diseño de servicios.

o Mejoras en la fase de diseño del servicio.

Seguimiento de los SLA’s5 establecidos con terceros.

En el catálogo de servicios se actualizo la información de los servicios operativos y los servicios planeados a poner en producción.

Implementación de rutinas de pruebas que se ejecutan periódicamente y definieron una escala básica de disponibilidad para cada componente y servicio.

4 Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. 5 Acuerdos de servicio.

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Desarrollo de evaluaciones de posibles riesgos de seguridad informática para planear y ejecutar acciones para contrarrestarlo.

Formalización del proceso de selección y contratación de servicios de TI, clasificando los proveedores por grado de importancia y valor estratégico y táctico para la universidad.

La estructura de la planeación tecnológica se realiza basada en la capacidad actual y futura, realizando un monitoreo del rendimiento de los servicios de TI, con el fin de alcanzar niveles de servicio satisfactorios.

Desarrollo de planes y documentos de continuidad en toda el área.

o Mejoras en la fase de transición del servicio.

Desarrollaron en Excel una base de datos de configuración y activos de servicio en el

cual se registran los elementos de configuración y estos son actualizados durante el ciclo de los cambios ejecutados.

Implementación de una DML6 donde se encuentran los medios y licencias de todo el software de la universidad.

Definición del rol y comité de gestión de cambios, estableciendo las diferentes categorías de cambios (Estándar, normal, emergencia).

Definición de los indicadores de gestión del proceso.

Se gestionó dentro de la dirección la cultura del cambio donde no se permiten los cambios no autorizados.

Desarrollo de mejoras en procesos de pruebas, originados principalmente por la evaluación previa que se hace en el despliegue de un servicio, planeando y evaluando la disponibilidad de todos los recursos disponibles.

o Mejoras en la fase de operación del servicio.

Dentro de las mejoras más importantes que desarrollaron en la universidad ICESI está la de la creación de un proceso de documentado de gestión de incidentes y la definición del rol de Incident Manager.

6 Biblioteca Definitiva de Medios.

44

Mejoras en que los registros de incidentes se incluye información del ítem de configuración y las inconsistencias son reportadas al gestor de las configuraciones, además elaboraron un formato para el reporte de incidentes que se generan vía e-mail.

Categorización de incidentes en el momento del registro, así mismo el punto único de contacto define la prioridad del incidente.

La atención de los incidentes se realiza por orden de prioridad, así como la revisión de los errores conocidos para la solución de los incidentes.

o Mejoras en la fase de mejora continua del servicio.

Desarrollo de una estructura funcional que permitía recolectar la información generada de la operación de la universidad para posteriormente ser analizada y desarrollar mejoras e innovaciones a los servicios.

(Lozano Sandoval & Rodríguez Mejía, 2011)

Por último, dentro de las investigaciones desarrolladas, una de las más relevantes fue la que se llevó acabo en la pontificia Universidad Javeriana, la cual ha tenido una gran evolución en el área de TI, ya que, ya que la Universidad iba demandando día tras día más servicios que le ayudasen a soportar su operación, por lo tanto el área inicio como un área operativa que desarrollaba herramientas para optimizar ciertos procesos, pero esto llevo a que algunas herramientas se volvieran obsoletas con el tiempo teniendo que desarrollar unas nuevas que muchas veces no cumplían con las expectativas deseadas y la operación del área TI no tenía un rumbo especifico. Es ahí donde la dependencia se vio en la necesidad de contar con una infraestructura organizacional y de operación que les brindase solución a esos inconvenientes.

4.5.2. Redes Académicas de Alta Velocidad

Las redes académicas de alta velocidad y tecnología avanzada, son una herramienta que se crean como un recurso tecnológico y de infraestructura con un fin trascendental, el de la potenciación, crecimiento y desarrollo de la educación y la investigación en todos sus niveles (MILLER RAMÍREZ GIRALDO;ANAMARÍA LÓPEZ E, 2010)

En general las redes académicas de alta velocidad son redes de computadoras creadas con el objetivo de ofrecer servicios a las actividades de investigación y desarrollo, ellas se conectan unas a otras por medio de proveedores de servicios (ISP o empresas prestadoras de servicios de conexión), pero los enlaces por los cuales se comunican son conexiones totalmente independientes de la Internet comercial, es decir, que por los medios de comunicación existentes entre éstas redes, no circula

45

tráfico comercial alguno, todo el tráfico está compuesto por información relacionada con algún proyecto de investigación y/o desarrollo.

Actualmente existe una red académica mundial que está conformada por redes académicas macro, que están interconectadas entre sí a las redes académicas de cada uno de los países participantes, dentro de ellas encontramos a la Red CLARA. Esta es la encargada de interconectar entre sí a las redes académicas de Colombia, Perú, Venezuela, Brasil, Ecuador, Chile, Uruguay, Paraguay, Argentina, México, Nicaragua, Guatemala y El Salvador, los cuales a su vez están interconectando con la red académica de los Estados Unidos y a través de ella con la red académica de Canadá, entregando finalmente un enlace hacia la red Europea GEANT2 quien es principalmente la encargada de interconectar a todas las Redes. (MILLER RAMÍREZ GIRALDO;ANAMARÍA LÓPEZ E, 2010)

Dentro de la gran RED CLARA se encuentra la RED RENATA, la cual es una iniciativa nacional que busca brindar una herramienta para los investigadores y estudiantes del entorno nacional, a continuación, se expondrá de manera detallada las especificaciones de la RED en mención.

4.5.2.1. RED RENATA.

Ilustración 20. Logo RED RENATA Fuente: http://www.renata.edu.co/

La Red Nacional Académica de Tecnología Avanzada RENATA es una herramienta, que busca, como su página web lo indica en su misión, conectar, articular e integrar a los actores del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI) entre sí y con el mundo, a través del suministro de servicios, herramientas e infraestructura tecnológica para contribuir al mejoramiento del nivel de productividad, efectividad y competitividad de la producción científica y académica del país (RED RENATA, 2016)

46

La RED RENATA brinda distintos servicios en la actualidad dentro de los cuales podemos encontrar:

• Conectividad.

• Videoconferencia

• Oficina Virtual.

• Formación.

• Información, difusión y divulgación.

En general RENATA es una gran herramienta, creada para apoyar a la investigación y ciencia colombiana, abaratando costes en el flujo de información vital, así como en la interacción con expertos, software, herramientas tecnológicas etc. Generando así un apalancamiento para los investigadores, nunca visto, lo cual generara una mejora exponencial tanto en el desarrollo como en la innovación del país.

Ilustración 21. Servicios de conectividad RENATA, Tomado de: http://www.renata.edu.co/index.php/component/content/article/146-servicios-star/7286-star-

renata

47

En la actualidad RENATA está desarrollando un proyecto que pueda brindarles una estructura sólida para la gestión de sus servicios, por lo tanto, la base de esta iniciativa es poder implementar la buena práctica basada en ITIL V3, sin embargo, el proyecto aún está en fase de planeación, según la información dada por el ingeniero Carlos Ramírez, Director del área técnica de la RED.

4.5.2.2. RED RUMBO.

Ilustración 22. Red RUMBO Fuente: http://www.rumbo.edu.co/index.php

La Red Rumbo fue creada en el 2003 como una incitativa para impulsar la academia e investigación del distrito capital, actualmente es una entidad que reúne un gran número de instituciones de educación superior y de salud de la ciudad de Bogotá, Cundinamarca y también de la meta. Su principal meta es brindar soluciones a las necesidades tanto académicas y de investigación de estas entidades educativas. A continuación, se expone la misión y visión actualizada de la entidad.

Actualmente la red brinda varios servicios a la comunidad académica, sin embargo, el más importante v-roombo, este servicio consiste principalmente en una sala de reuniones virtual, donde se pueden reunir hasta cien usuarios. El gran aporte de esta herramienta al contexto académico se debe a que permite desarrollar interacción entre distintos centros educativos y sus integrantes, sin necesidad que deban reunirse presencialmente, ahorrando así tiempo y costes económicos, optimizando el desarrollo científico e impulsándolo.

En general esta es una institución en desarrollo con grandes perspectivas hacia el futuro, según investigación realizada a esta entidad ellos están en planes de implementar las buenas prácticas de ITIL, sin embargo, aún no se ha estructurado el proyecto, solamente ha lograd desarrollar cursos acerca del tema, los cuales se brinda a la comunidad académica afiliada a la entidad.

48

5. Desarrollo del Modelo

5.1. Planeación

La Red de Investigaciones de Tecnología Avanzada se creó con la necesidad de suministrar una red especializada para el área de investigación, sin embargo, el alcance de esta dependencia ha ido creciendo debido a la flexibilidad de su equipo y adicionalmente, de las grandes competencias de cada uno de sus integrantes, por tal motivo, han ido brindando nuevos servicios según demanda. La siguiente estructura expuesta en la ilustración veinticuatro, que aún está en fase de diseño soportara la operación de la dependencia.

Ilustración 23. Estructura de funcionamiento actual de RITA Fuente: (Dìaz, Camacho, & Herrera, 2017)

Como se puede observar en el grafica anterior, la cual es la representación general del modelo de operaciones de la red, hay un área que es la de proyectos, la cual básicamente es la que recoge las peticiones o necesidades del entorno educativo, y desarrolla un proyecto, como solución a la misma,

49

en la mayoría de los casos la petición de estos proyectos solo se realiza de manera especial para suplir una necesidad única, por ende en esta parte de RITA se ha venido aplicando el modelo de gestión de proyectos basado en el PMBOK, el cual se ha adaptado de una muy buena manera a la gestión de la red para estas circunstancias. Sin embargo en algunas ocasiones, estos proyectos continúan activos ya que hay una demanda latente y continua a través del tiempo, por tal motivo migran para convertirse en servicios, que requieren ya así no solo una estructura que les brinde un principio y un fin únicos, sino que además les permita madurar y continuar en el tiempo, pudiendo ser medidos y cuantificados para evaluar su impacto y poderlo optimizar, para tal fin se planteó utilizar las mejores prácticas que brinda ITIL V3 y así desarrollar una estructura que brinde un soporte en el préstamo de estos servicios.

Y como marco estructural de los proyectos, servicios y procesos de apoyo se encuentra la normatividad de las normas ISO la cual está encargada de las actividades cotidianas que se deben desarrollar internamente (como contabilidad, mantenimiento, servicios generales ETC…) y también de parametrizar y estandarizar la operación normal de la dependencia.

Como se expuso anteriormente el objetivo principal del presente trabajo es desarrollar un modelo basado en las buenas prácticas de ITIL que se ajuste a las necesidades de la dependencia, para tal causa se realizó un estudio completo de los fundamentos de ITIL, posteriormente se desarrolló la estrategia, que aplicará para el objetivo mencionado.

Dentro de la estrategia se propuso desarrollar el modelo hasta la parte de diseño con el fin de que sea la base guía para la aplicación a los demás servicios que tiene la dependencia actualmente en operación o que desarrollara en un futuro, en resumen, el desarrollo de la presente monografía tendrá como primer paso el de desarrollar una encuesta que mida el grado de madures de la Red RITA, esta encuesta analizara el entorno general de la red.

Posterior a este paso se desarrolló un informe, el cual será el resultado del diagnóstico ejecutado de manera general cómo se mencionó anteriormente, con la información recolectada, se estructura la estrategia de servicio para la dependencia, que será el insumo base para el desarrollo del modelo.

50

5.2. Diagnóstico Inicial.

En la presente monografía se plantea un modelo que ayudará a optimizar el préstamo de los servicios de RITA, sin embargo, antes del diseño se desarrolló un estudio formal del estado actual de la dependencia, con el fin de entender su estructura y el modo de operación actual de todos sus servicios adicional de tener presente que herramientas y buenas prácticas podemos acoplar para desarrollar la madurez de la operación de la Red.

El diagnóstico se realizó por medio de una encuesta, la cual se puede apreciar en el anexo 8.2, el software utilizado para desarrollar esta herramienta fue el ERP ODO, que actualmente se utiliza en RITA para la gestión de cada una de sus operaciones, la gran ventaja de esta herramienta, es la facilidad de recolección de información, facilidad de accesos por parte de los usuarios y la gran facilidad en la trazabilidad de la información, en esta herramienta se evaluaron varios parámetros que permiten brindar un servicio de manera óptima, cada parámetro se evaluó basado en la metodología CMMI por medio de la presente escala.

.

Tabla 1. Calificación CMMI

Calificación Significado Cumplimiento 1 No hay administración de procesos No se ejecuta 0% 2 Los procesos son informales y desorganizados Al menos el 25% 3 Los procesos siguen un patrón regular, aunque no

están formalizados Al menos el 50%

4 Los procesos son monitor izados y medidos sistemáticamente

Al menos el 75%

5 Se sigue las mejores prácticas y están automatizadas Cumple al 100%

Así cada pregunta quedó formulada en el siguiente formato:

Ilustración 24. Formato de pregunta de la encuesta de diagnóstico ITIL realizada a la Red RITA, Fuente: Elaboración Propia.

51

La idea primordial fue medir el nivel de madures en cada una de las mejores prácticas planteadas por el ciclo de vida de ITIL y así entender en qué grado estas mejores prácticas estaban usándose en la dependencia y si las mismas eran viables de aplicar, también se entendía que la escala nos brindaba una perspectiva muy cerrada, por lo tanto a la medición se agregó la opción para que los encuestados pudieran expresar su opinión frente a la práctica planteada y por medio de esta opción poder entender si era posible llevarla a cabo o no, o por qué estaba en cierto nivel, a continuación, se puede observar el resultado del diagnóstico en la parte de estrategia del servicio.

5.2.1. Diagnóstico De La Fase De Estrategia De Servicios.

Ilustración 25. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Estrategia del servicio.

22%

28%

17%

33%

0%

17%

39%

25%

14%

6%

19%

28%

19%

28%

6%

19%

31%

21%

25%

5%

No hay administración de procesos

Los procesos son informales ydesorganizados

Los procesos siguen un patrónregular aunque no están

formalizados

los procesos son monitor izados ymedidos sistemáticamente

Se sigue las mejores practicas yestán automatizadas

Diagnóstico Cuantitativo Estrategia del servicio

Ponderado Estartegia del servicio

Gestión de la cartera de servicios:

Gestión de la demanda:

Gestión Financiera:

52

Análisis

En la estrategia del servicio se tiene en cuenta tres frentes (gestión de la cartera, gestión de la demanda y gestión financiera), partiendo de los datos cuantitativos, se puede observar que para los integrantes de la dependencia, el nivel de madurez se encuentra por debajo del 25% o lo que es decir que los procesos existen pero están esta desorganizados o se realizan de una manera empírica, sin llevar un historial de las acciones realizadas, adicionalmente una gran parte de estos procesos ni siquiera existen, lo que significa que hay una gran oportunidad para mejorar el préstamo de los servicios, cabe resaltar que la gestión financiera tiene varias fases, dentro de las cuales unas dependen de procesos externos a RITA, los cuales son directamente de la Universidad Distrital y otras fases sí son netamente internas, esta eventualidad le resta poder administrativo a la red ya que no siempre estos parámetros son los adecuados para su operación, sin embargo se procura reducir el impacto de este fenómeno, y el modelo lo contemplará con el fin de optimizar el préstamo de los servicios.

El control del presupuesto, que es uno de los puntos más fuertes en la estrategia de servicios, se lleva a cabo actualmente por medio de análisis en riesgos financieros y técnicos que se puedan presentar en cada uno de los servicios, sin embargo se detectó que la parte operativa no tiene presente como influye en esta práctica y por ende eso se traduce en una pérdida de información lo que reduce en el aporte de valor a esta operación, lo sugerido es que por medio del modelo que se plantea, la parte operativa se sienta más involucrada y pueda enriquecer este proceso.

RITA actualmente cuenta con un gran talento humano que a medida del tiempo han ido adoptando una serie de herramientas para suplir sus necesidades, por tal motivo muchas de esas aplicaciones deben no solo dar solución de una necesidad sino la proyección a los requerimientos y la operación de la red.

Por otro lado, frente a la evaluación cualitativa que se realizó dentro de la red frente a varios aspectos importantes de la fase de estrategia del servicio, los integrantes de la dependencia explicaron que para ellos la implantación de la herramienta OSTicket ayudará de manera considerable en la gestión de costos y riesgos. Sin embargo, cabe mencionar que falta una inclusión completa de cada uno de los colaboradores en este aspecto y en el de planeación, debido a que actualmente se desarrolla de una manera intuitiva e independiente, genera un gran sesgo a la hora de realizar planeación, ya que el área de gestión de proyectos no tiene un contacto directo con los usuarios.

53

Una de las partes que cabe resaltar dentro de la red, es el conocimiento que se tiene de los usuarios, ya que los mismos integrantes de la red presentan características similares (son o fueron estudiantes, profesores, directivos etc…) por lo tanto esto representa una ventaja a la hora de planear un servicio. Sin embargo, es de vital importancia que este conocimiento se pueda materializar en una estructura de gestión de la información y la misma pueda actualizarse a los cambios que actualmente tienen dichos usuarios.

En general, RITA cuenta con una gran idea que aporta bastante a la comunidad académica de la Universidad Distrital, pero los integrantes de la red exponen que dentro de la gestión hay aspectos como la cartera de servicios, o los objetivos y expectativas frente al desempeño de los servicios de los clientes, los cuales no están totalmente estructurados y claros para todos los directamente involucrados y también los proveedores y riesgos asociados a un servicio que se esté planeando no se tienen claros. Por otro lado, la medición de objetivos hasta ahora se está desarrollando lo que genera poca claridad a la hora de la gestión de la operación, por lo tanto dentro del presente trabajo se exponen soluciones como la generación de áreas funcionales, roles, y parámetros que ayudaran a formar una estructura sólida que a brinde la claridad correspondiente a la hora de operar los servicios de la red.

54

5.2.2. Diagnóstico de La Fase de Diseño de Servicios.

Ilustración 26. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Diseño del servicio.

Análisis

Según el sondeo que se realizó dentro de la dependencia, actualmente en la fase de diseño del servicio hay una madures baja, lo que se traduce en que varios de los aspectos que expone ITIL para que a la hora de diseñarse un servicio se apliquen, no se estén llevando a cabo o se realicen de manera empírica. Por otro lado, cabe resaltar que una gran mayoría de colaboradores, mencionan que los procesos o prácticas formuladas están en una fase informal, por lo tanto, se concluye que hay un gran trabajo por desarrollar, principalmente porque en RITA se desarrollan proyectos trascendentales para la Universidad, así tanto la estrategia como lo vimos anteriormente y el diseño son muy importantes a la hora de generar un desarrollo o innovación para satisfacer una necesidad puntual.

40%

13%

31%

16%

0%

28%

26%

20%

24%

2%

49%

27%

18%

7%

0%

38%

22%

23%

16%

1%

No hay administración de procesos

Los procesos son informales ydesorganizados

Los procesos siguen un patrón regularaunque no están formalizados

los procesos son monitor izados ymedidos sistemáticamente

Se sigue las mejores practicas y estánautomatizadas

Diagnóstico Cuantitativo del Diseño de servicio

Ponderado Diseño del servicio

Gestión de la Continuidad de losServicios TI

Gestión de la Capacidad:

Gestión de los Proveedores:

55

Actualmente en la red, puntos como el de contratación se desarrollan en base a la operación que realiza la Universidad en general, lo cual ha funcionado hasta el momento, pero ocasionando que el proceso pueda ser demorado.

Por otro lado, la dependencia necesita la construcción formal de métricas como los SLA´s7 que actualmente se encuentran de manera informal. La gran ventaja con la que cuenta la red es la flexibilidad en sus procesos, que permitirá desarrollar estos cambios de manera oportuna y rápida brindando una gran ventaja competitiva frente a las demás dependencias de la Universidad.

En general, en la fase de diseño y según el sondeo realizado a los integrantes, hay varias innovaciones por desarrollar, como por ejemplo definir métricas para medir rendimiento de los servicios, o tener presente la capacidad disponible o futura en el diseño de un servicio, o lo más importante, diseño de planes de continuidad del servicio, que permitan mantener un nivel de servicio óptimo sin importar las circunstancias.

Por lo tanto, como conclusión de este sondeo se tiene que en RITA el diseño de cada uno de los servicios debe fortalecerse, partiendo de los servicios trascendentales a los de menor impacto, con el fin de distribuir de la manera más oportuna los recursos disponibles.

7 Acuerdos de Servicios

56

5.2.3. Diagnóstico de La Fase de Transición de Servicios.

Ilustración 27. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Transición del servicio.

Análisis

Partiendo del concepto que la transición del servicio nos permite ver los defectos de la futura operación, los cuales no son apreciables sobre el papel, vemos que en la red cuentan con parámetros y una estructura que permite desarrollar este aspecto en gran medida. Sin embargo, al no tenerse en cuenta criterios como la planeación de la demanda, impacto del servicio, etc., la transición no se desarrollaría de manera plena y por tal motivo, en el sondeo realizado, se observa que la mayoría de las mejores prácticas evaluadas, no existen o están de manera informal, así que hay un gran trabajo por desarrollar por esta parte.

30%

26%

22%

11%

11%

32%

38%

14%

12%

4%

18%

22%

40%

16%

4%

54%

24%

19%

2%

2%

28%

33%

21%

13%

5%

No hay administración de procesos

Los procesos son informales ydesorganizados

Los procesos siguen un patrónregular aunque no están

formalizados

los procesos son monitor izados ymedidos sistemáticamente

Se sigue las mejores practicas yestán automatizadas

Diagnóstico Cuantitativo de la Transición del servicio

Ponderado transicion del servicio

Activos del Servicio y Gestión de laConfiguración:

Pruebas:

Gestión de Cambios:

Gestión de Implementación yVersión:

57

Partiendo del sondeo cualitativo y en relación con las cifras expuestas en la gráfica anterior, se concluye que actualmente en la dependencia se realizan pruebas normalmente antes del lanzamiento de un servicio, pero aspectos como la base de configuración no son tenidos en cuenta en su totalidad o no se encuentran actualizados. Un ejemplo es la biblioteca definitiva de medios que no está automatizada, pues se encuentra en Google Drive y sería mucho mejor trasladarla a una plataforma como Odoo, la cual cuenta con la capacidad para que esta herramienta sea actualizada de una manera eficiente.

Otro aspecto fundamental que se gestiona actualmente en RITA, pero no se encuentra debidamente parametrizado y sistematizado es la gestión de los cambios desarrollados sobre el servicio, pues esta pieza fundamental tiene relación directa con las dos fases anteriormente analizadas y al no llevarse control de la misma se incurre en perdida de dirección y daño en los recursos que pueden ser utilizados por otros servicios.

5.2.4. Diagnóstico De La Fase De Operación De Servicios.

Ilustración 28. Convenciones aspectos evaluados en la fase operación del servicio en la Red RITA

58

Ilustración 29. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que las prácticas se siguen actualmente y están automatizadas.

Ilustración 30. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que los procesos son monitorizados y medidos sistemáticamente.

59

Ilustración 31. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que los procesos sigan un patrón regular, aunque no están formalizados.

Ilustración 32. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en que los procesos son informales y desorganizados.

60

Ilustración 33. Puntaje de cada uno de los aspectos frente a la situación en la cual no hay administración de procesos.

Análisis

Actualmente la RITA es una de las dependencias más flexibles dentro de la universidad, gracias al talento con el que cuenta, pero su crecimiento acelerado conlleva a que la forma con la cual se desarrollan todos los procesos de la dependencia no sea la mejor, ya que con el tiempo algunos requerimientos no se podrán suplir debido a su complejidad, por tal motivo en el sondeo se observa de manera bastante clara que la mayoría de las mejores prácticas que aplican para la red no se conocen o se gestionan de manera informal, por lo tanto, en el modelo del presente trabajo se encontrará todo lo que puede aplicar a la Red para desarrollar de una manera más oportuna la operación de sus servicios.

Adicionalmente dentro de la perspectiva que tienen sus colaboradores de la dependencia se cuenta que hay una herramienta que ayudará de gran manera a la gestión en la atención de usuarios de la red, esto en un futuro les permitirá planear la operación, previendo posibles fallas o planeando el tiempo para cualquier soporte necesario.

En general la dependencia necesita de ciertas estructuras que ayuden a brindar un mejor servicio a la comunidad académica, y que permita optimizar de mejor manera el capital humano y técnico con el que se cuenta actualmente.

61

5.2.5. Diagnóstico De La Fase De Mejora Continua De Servicios.

Ilustración 34. Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo de la fase de Mejora continúa del servicio.

Análisis

Actualmente, RITA es una dependencia naciente de la Universidad Distrital, por lo tanto, los servicios que brinda actualmente son eficientes y efectivos, cumpliendo en gran medida con las expectativas de sus usuarios. Además, el tamaño le permite estar mejorando constantemente y de una manera muy rápida ya que el flujo de la información es inmediato. Sin embargo, algo que vale la pena destacar es que esta información técnica esta volatilizada y no hay un estándar o estructura que permita almacenarla de manera que no conlleve a cargas operativas excesivas, por lo tanto, no se pueden gestionar análisis profundos y posteriores frente a ciertos acontecimientos, llevando inevitablemente a la repetición de sucesos similares.

20%

20%

28%

23%

10%

40%

15%

20%

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8%

25%

17%

29%

25%

4%

31%

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41%

9%

3%

20%

34%

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7%

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22%

27%

18%

7%

No hay administración de procesos

Los procesos son informales ydesorganizados

Los procesos siguen un patrón regularaunque no están formalizados

los procesos son monitor izados ymedidos sistemáticamente

Se sigue las mejores practicas y estánautomatizadas

Diagnóstico Cuantitativo Mejora continua

Ponderado mejora continua

Métricas y medidas

Línea Base

Valor de la operación

Enfoque de la mejora continua

Objetivos

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Ilustración 35.Diagrama de barras, del resultado del diagnóstico cuantitativo general.

En resumen, el diagnóstico nos presenta que las buenas prácticas de ITIL, son llevada a cabo dentro de la red de manera empírica, y que su nivel de madures esta aproximadamente sobre un 40% ponderando el total de las fases del ciclo de servicio,

Por lo tanto, el presente modelo será de gran ayuda, para automatizar la prestación de los servicios y reducir las cargas operativas. A continuación, se presentan las librerías en su orden de criticidad para cada etapa del ciclo de vida del servicio, con el fin que junto al modelo que se expondrá más adelante y las listas de chequeo que desarrollaron como un

19%

31%

21%

25%

5%

38%

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4%

No hay administración de procesos

Los procesos son informales ydesorganizados

Los procesos siguen un patrón regularaunque no están formalizados

los procesos son monitor izados y medidossistemáticamente

Se sigue las mejores practicas y estánautomatizadas

Diagnóstico Cuantitativo ITIL RITA

Ponderado ITIL

Mejora continua

Operación del servicio

Transicion del servicio

Diseño del servicio

Estrategia del servicio

63

documento adjunto, puedan atacarse los puntos más débiles en la prestación del servicio de RITA.

A continuación se expone las evaluaciones del servicio que consiste en las percepciones de los usuarios durante el uso de los servicios que brida la dependencia, estas evaluaciones son desarrolladas desde el año 2014 a la actualidad y se crearon con el fin de poder comprender el nivel de cumplimiento de los requerimientos de los usuarios de la red, la información recolectada se tabulo ajustando los datos a el cumplimiento de cada una de las buenas prácticas y por ende en conjunto de cada librería y fase del ciclo de vida de ITIL, como se expone en la siguiente matriz.

Tabla 2. Evaluación del Ciclo de vida del servicio por parte de los usuarios de RITA

1 2 3 4 5 5

Estrategia del servicio 20% 30% 35% 15% 0% 2,5

Diseño del servicio 20% 40% 30% 10% 0% 2,3

Transición del servicio 15% 50% 25% 10% 0% 2,3

Operación del servicio 10% 40% 30% 10% 10% 2,7

Mejora continua 0% 45% 35% 20% 0% 2,8

Ponderado ITIL 13% 41% 31% 13% 2% 2,5

Como se observa, los usuarios tienen una percepción positiva frente a los servicios que brinda actualmente RITA. Sin embargo, la continuidad, la capacidad y el cumplimiento del requerimiento para algunos usuarios, en algunos eventos en el préstamo de los servicios, podría mejorar.

A continuación, se observa de manera gráfica cada una de las fases del ciclo de vida de ITIL frente al nivel de madurez percibido por los usuarios de RITA.

64

Ilustración 36 Diagrama de barras del resultado del diagnóstico cuantitativo general bajo la valoración de los usuarios.

Como podemos observar en la información anterior, para los usuarios las buenas prácticas de ITIL V3 se ejecutan dentro de la dependencia, pero no son sólidas y su madures es baja debido a que en ciertas ocasiones se presentan fallas tanto de planeación como de operación.

Por lo tanto, se concluye según la información recolectada con la herramienta de diagnóstico interno que en RITA se manejan actualmente la gran mayoría de buenas prácticas propuestas por ITIL y otras están en proceso de desarrollo, pero falta una aplicación de una estructura que brinde funcionalidad y eficiencia en el préstamo de los servicios a los usuarios.

20%

30%

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0%

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No hay administración de procesos

Los procesos son informales ydesorganizados

Los procesos siguen un patrón regularaunque no están formalizados

los procesos son monitor izados ymedidos sistemáticamente

Se sigue las mejores practicas y estánautomatizadas

Ponderado ITIL

Mejora continua

Operación del servicio

Transición del servicio

Diseño del servicio

Estrategia del servicio

65

A continuación, se presenta la ponderación de cada una de las buenas prácticas en cada fase del ciclo de vida de ITIL dentro de RITA. Esta ponderación se desarrolló a partir de la información recolectada por medio de la plataforma Odoo, donde cada porcentaje indica el ponderado para cada librería de la proporción de colaboradores que exponen están conscientes que cierta buena práctica evaluada esta en cierto nivel de madurez, así se identifica cuales aspectos son los de mayor urgencia por implementar en base al modelo y cuáles de las listas de chequeo se pueden implementar en una estructura que brinde un desarrollo en el préstamo de los servicios.

Tabla 3. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Estrategia del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de la demanda 17% 39% 25% 14% 6% 2,5 Gestión Financiera 22% 28% 17% 33% 0% 2,6 Gestión de la cartera de servicios 19% 28% 19% 28% 6% 2,7

Tabla 4. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de la Continuidad de los Servicios TI

49% 27% 18% 7% 0% 1,82

Gestión de los Proveedores: 40% 13% 31% 16% 0% 2,22 Gestión de la Capacidad: 28% 26% 20% 24% 2% 2,46

Tabla 5. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Transición del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Activos del Servicio y Gestión de la Configuración

54% 24% 19% 2% 2% 1,74

Gestión de Cambios 32% 38% 14% 12% 4% 2,19 Gestión de Implementación y Versión: 30% 26% 22% 11% 11% 2,48 Pruebas 18% 22% 40% 16% 4% 2,67

66

Tabla 6. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Operación del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Change management (ITSM) (gestión del cambio)

56% 25% 10% 6% 2% 1,73

Organización 42% 36% 13% 7% 2% 1,91 Financiar Management (gestión financiera)

42% 29% 25% 4% 0% 1,92

Confirmación y Cierre 31% 50% 13% 6% 0% 1,94 Problem Management (gestión de problemas)

46% 21% 26% 4% 3% 1,95

Clasificación y soporte inicial 39% 37% 16% 5% 3% 1,97 Configuration Management (gestión de la configuración)

50% 20% 20% 3% 8% 1,98

Pregunta Investigación y Diagnostico

39% 35% 17% 6% 3% 1,98

Capacity Management (gestión de la capacidad)

46% 21% 21% 13% 0% 2,00

Apropiamiento, Seguimiento y Comunicación

30% 50% 10% 9% 1% 2,01

Resolver el incidente y recuperar el servicio

38% 27% 29% 6% 0% 2,04

Availability Management (gestión de disponibilidad)

46% 25% 17% 4% 8% 2,04

Continuity management (gestión de la continuidad)

25% 44% 31% 0% 0% 2,06

Release Management (gestión del lanzamiento)

38% 25% 25% 13% 0% 2,13

Detección y registro: 34% 28% 23% 11% 4% 2,23 Apropiamiento, Seguimiento y Comunicación

25% 34% 27% 11% 4% 2,34

FUNCIONES: 28% 22% 23% 19% 8% 2,57 Security Management (gestión de la seguridad)

46% 0% 17% 25% 13% 2,58

Service Desk: 25% 23% 20% 27% 5% 2,64

Tabla 7. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Mejora continúa del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Enfoque de la mejora continua 40% 15% 20% 18% 8% 2,38 Línea Base 31% 16% 41% 9% 3% 2,38 Métricas y medidas 20% 34% 21% 18% 7% 2,59

67

Valor de la operación 25% 17% 29% 25% 4% 2,67 Objetivos 20% 20% 28% 23% 10% 2,83

Con la anterior información se concluye que la mayoría de las buenas prácticas se están ejecutando dentro de la dependencia. Sin embargo, la percepción tanto de los usuarios como de los colaboradores de RITA es que estas buenas prácticas no están estandarizadas y se ejecutan de manera irregular, lo que conduce a fallos como los que se presenciaron en la evaluación de cada uno de los servicios de la dependencia.

5.3. Estructura del Modelo.

El presente modelo se diseñó aplicando la información, aplicaciones y casos de éxito acerca de las mejores prácticas de ITIL V3, analizando las actividades y funciones de RITA y adicionalmente teniendo en cuenta las últimas tendencias en torno a la gestión de organizaciones, para así diseñar un modelo que atendiese las necesidades inmediatas de RITA.

Por lo tanto, como variables generales para tener en cuenta dentro del modelo se tuvieron en cuenta las siguientes, que son basadas en el documento desarrollado por Medina Cárdenas, Arévalo y Bautista, en el trabajo Alineación estratégica bajo un enfoque organizacional de gestión tecnológica: ITIL & ISO 20000, las cuales fueron consideradas como las más pertinentes para RITA.

68

Ilustración 37. Modelo De interacción de RITA con su entorno.

El principal motivo por el cual se tienen en cuenta las variables anteriormente expuestas es para ajustar las características estructurales del modelo y acoplarlas a los objetivos principales de la dependencia.

Como se puede evidenciar en su misión y objetivos estratégicos, RITA está enfocada al desarrollo científico de la Universidad, por tal motivo es tan importante contemplar con que se cuenta dentro de la red y cuáles son las necesidades de la Universidad. Este modelo presenta los lineamientos para la gestión de la dependencia enfocados en la sensibilidad al entorno y a los requerimientos de la comunidad educativa.

Para conceptualizar la anterior reflexión, el modelo propuesto considera nuevas áreas funcionales (no operativas) y grupos de trabajo interdisciplinarios que se propone sean el modo operandi de la dependencia para cada uno de los servicios que brinda actualmente. Este es un modelo organizacional con una estructura basada en roles y responsabilidades, estableciendo entre estos caminos de información adecuados, ágiles y escalables para así aumentar las capacidades y la experiencia del personal mediante la definición de responsabilidades y resultados, generando herramientas de funcionamiento para cada servicio y lo más importante, una estructura de la gestión del conocimiento de la organización, identificando variables y características indispensables para la gestión de los servicios y estos puedan ser fiables, consistentes, de calidad y costo óptimo.

Red de Investigación de

Tecnologías Avanzadas

Universidad Distrital.

Contexto Organizacional.

Rutas y canales de comunicación.

Necesidades de mejoramiento en el

servicio.

Áreas, Roles y Responsabilidades.

Consideraciones y calidad del servicio.

69

La siguiente estructura enriquecerá a la organización jerárquica actual de RITA, ya que este esquema solo expone el flujo de información y la relación entre áreas funcionales.

Ilustración 38.Flujo de información entre áreas funcionales de RITA, Fuente: (Medina Cárdenas & Rico Bautista, 2009)

El presente trabajo propone que para la gestión de cada servicio, se utilice el anterior diagrama de flujo de información con el fin de que el ciclo de vida del servicio se dé, de la mejor manera posible y así desarrollar una alta sensibilidad de la dependencia frente al entorno que le permita actuar de manera oportuna frente a cualquier requerimiento. A continuación, se explica primero las áreas funcionales, y segundo las relaciones entre ellas.

5.3.1. Áreas Funcionales.

Las áreas funcionales son unidades encargadas de apoyar cada parte del ciclo de vida del servicio, y se crearon con el fin de exponer la dinámica con la cual se brinda un servicio y aclarar la participación de cada uno de los roles en esta operación. La importancia de las áreas funcionales radica en como ellas actúan frente a un objetivo común. Dentro de este nuevo esquema se ha desarrollado el área de inteligencia de negocios que se considera es de vital importancia, ya que actualmente las organizaciones cuentan con bastante información que no es utilizada de manera eficiente, lo que conlleva a no tener un panorama más claro del entorno y no tomar las decisiones más oportunas.

Sin embargo, cada área está constituida por un personal idóneo según sus capacidades y funciones, lo cual generara un mayor enfoque de las personas, y una mejor calidad en el

70

servicio. En la tabla número siete, se expone los distintos roles que intervendrían en estas nuevas áreas. Se aclara que esta estructura no inferirá o modificará la organización actual de la dependencia, si no por el contrario entrará a complementarla, ya que la estructura que se plantea es aplicada a cada uno de los servicios que brinda RITA y no a su estructura general.

Tabla 8. Roles desarrollados para Rita. Fuente: Elaboración Propia

Rol objetivo Principal Director Es la persona encargada de la estrategia general de la

dependencia, y está involucrada en cada uno de los servicios, de la misma.

Gestor de tecnología Es la persona encargada de la administración de los equipos relacionados con el servicio en particular.

Analista administrativo

Esta persona es la encargada de ajustar los servicios de acuerdo con los objetivos de la dependencia.

Líder de inteligencia de negocios

Este colaborador tiene bajo su responsabilidad la administración de la información de la dependencia, para generar panoramas más claros y precisos del entorno de la organización.

Analista de calidad Este rol es el que permite, contar con los estándares mínimos en la prestación de los servicios.

Líder de tecnología y sistemas de

información

Este rol ayuda, para que los recursos de cada servicio estén de manera oportuna.

Analista de pruebas En este rol como su nombre lo indica es el encargado de ejecutar y desarrollar la prueba correspondiente para el servicio que esté operando.

Analista de infraestructura y comunicaciones

Esta persona se encargará de desarrollar la infraestructura que permita la operación y presentación plena del servicio

Analista de producto Este rol tiene bajo su responsabilidad realizar seguimiento al comportamiento del producto y el impacto sobre los clientes o usuarios.

Analista de implementación y

despliegue

Esta persona tiene bajo su dominio el plan a seguir para operacional izar un servicio.

Ingeniero de procesos Como su nombre lo indica, este rol sería el encargado de plasmar y optimizar los procesos de un servicio.

Líder de desarrollo Este rol es el encargado de los diseños frente al servicio. Analista de base de

datos Esta persona en conjunto con el coordinador de inteligencia, desarrollarían herramientas e informes que brindan panoramas claros a la entidad.

Analista de soporte Este rol se encarga fundamentalmente de ayudar en la continuidad del servicio.

71

Líder de gestión de servicios

Esta persona es la encargada de que los servicios se brinden de manera efectiva.

A continuación, se exponen cada una de las áreas funcionales, su principal misión y los roles que la conformarían, para así exponer de una manera clara cuál sería la operación general de cada servicio brindado por RITA.

• Estrategia y planeación: Como su nombre lo indica, esta es el área encargada de enlazar los objetivos de la dependencia, con los lineamientos de cierto servicio, adicional, tendrá la responsabilidad de administrar, evaluar y controlar los recursos asignados y realizar el seguimiento y control a los planes de trabajo, administración de riesgos, cumplimiento de los objetivos del negocio, cumplimiento de compromisos y convenios adquiridos, esta área tiene interacción con todas las demás debido a que genera directrices de operación. Principalmente el área estará liderada por el director de la dependencia, y estará constituida por los siguientes roles:

o Director.

o Gestor de tecnología.

o Analista administrativo

• Inteligencia de negocios: Esta área es un punto vital dentro de RITA ya que es la que analiza toda la información disponible de la Red (la que se genera como histórica de la operación, o de cualquier actividad de la dependencia) para desarrollar informes que brinden conocimiento del entorno, de los clientes, de la operación etc. y ayude a las demás áreas a tomar medidas correspondientes frente a cualquier evento y en especial al área de estrategia y planeación, ya que esto les ayudara a tomar decisiones estratégicas de la manera más oportuna y optima posible, adicional esta área desarrollara las herramientas necesarias (KPI`s, indicadores, Dashboard etc.) útiles para el cumplimiento de cualquier objetivo propuesto. Por otro lado, esta área generará el conocimiento necesario para que áreas como producto e ingeniería del servicio puedan desarrollar su operación con una visión más amplia. Así, esta área estará bajo la dirección del o Líder de inteligencia de negocios, el cual busca realizar análisis costo-beneficio y medir la gestión del servicio aplicando métricas, indicadores de gestión, análisis de la demanda entre otros, así dentro de esta área intervendrán los siguientes roles:

o Líder de inteligencia de negocios.

72

o Analista de calidad.

o Gestor de tecnología.

o Analista administrativo.

• Producto e ingeniería del servicio: Dentro de la dependencia actualmente se cuenta con el propósito de innovar en muchos aspectos con el fin de suplir las necesidades de la comunidad académica de manera óptima, por tal motivo esta área ayudará a conceptualizar tal iniciativa, y tendrá como principal misión el de crear nuevos y mejores procesos para desarrollar estructuras de servicios sólidas que generen valor a los usuarios de la comunidad académica. Dentro de esta área intervendrán los siguientes roles:

o Líder de desarrollo.

o Analista de pruebas.

o Analista de infraestructura y comunicaciones.

o Analista de producto.

o Analista de implementación y despliegue.

o Ingeniero de procesos.

• Tecnología y sistemas de información: Debido a que la dependencia es en sus bases es una organización netamente de tecnología, esta misma generará servicios con este enfoque, por tal motivo esta área estará encargada de la gestión de los de los recursos informáticos de la dependencia, como lo son el Internet, las comunicaciones, el hardware y el software, adicionalmente esta área brindará información crucial sobre el estado de estos recursos para así contar con información precisa que prevea las capacidades del servicio. Dentro del área intervendrán los siguientes roles:

o Analista de implementación y despliegue.

o Analista de desarrollo.

o Ingeniero de procesos.

o Analista de infraestructura y comunicaciones.

o Analista de base de datos.

73

• Gestión de la información y de las mejores prácticas: Dentro de cualquier organización es indispensable poder registrar toda la operación, con el fin de detectar, falencias o simular cambios y predecir sus efectos. Actualmente en la dependencia se desarrollan prácticas que permiten la documentación de los procesos y actividades de la red. Sin embargo, el fin último es más que documentarlos poder simularlos o contar con este conocimiento en una plataforma donde se pueda interactuar con la operación y por ende, esta área será la encargada de desarrollar este proyecto de manera específica para cada servicio, dentro de esta área intervendrán los siguientes roles:

o Ingeniero de procesos (líder de grupo).

o Analista Administrativo.

o Analista de soporte.

• Consultoría y negocio: Dentro de cualquier organización hay un ente encargado de enlazar las necesidades con las del cliente, con los requerimientos de la entidad y las capacidades de la misma, en resumen, son el área comercial o de gestión al cliente, el área establecerá SLA`s y supervisa el cumplimiento de los acuerdos establecidos con el usuario. Dentro de esta área intervendrán los siguientes roles:

o Líder de gestión de servicios.

o Director.

o Analista de calidad.

o Analista Administrativo.

• Gestión de servicios: Esta es una de las áreas vitales para cada servicio dentro de RITA, ya que será el contacto directo con cada uno de los usuarios de la comunidad académica, brindando soporte en el servicio, y analizando de forma directa el impacto de la operación en la universidad, así que esta área será fundamental en la recolección de información con respecto al entorno, dentro de esta área intervendrán los siguientes roles:

o Analista de soporte.

o Analista de infraestructura y comunicaciones.

o Analista de producto.

o Analista de implementación y despliegue.

74

5.3.2. Relación Entre Áreas Funcionales.

A continuación, se expondrá la relación entre áreas según el esquema expuesto en la Ilustración 38., con el fin de entender la relación entre estas áreas y su flujo de información:

5.3.2.1. Relaciones de los usuarios.

Los usuarios tienen una única relación con el área de gestión de servicios, de la cual utilizará cada uno de los servicios brindados por RITA, adicionalmente los clientes entregaran a esta área toda la información correspondiente al uso del servicio, (nivel de satisfacción, usos no previstos, cumplimiento del nivel de servicio etc.)

5.3.2.2. Relación del área de gestión de servicios.

El área de gestión de servicios tiene relación con las siguientes áreas:

• Gestión de la información y de las mejores prácticas: El área de gestión de servicios enviara al área de gestión del conocimiento, toda la información correspondiente al préstamo de los servicios y la interacción de los clientes adicionalmente recibe de esta área la información histórica, parámetros y nuevos servicios a brindar

• Usuarios: Esta área es la encargada de brindar los servicios de la red a los usuarios, y además recibir toda la información correspondiente de la interacción de los usuarios con el servicio correspondiente.

• Estrategia y planeación: El área de gestión de servicios recibirá de esta área las directrices para la normal operación de sus funciones.

• Consultoría y negocio: Directrices sobre el cumplimiento y los acuerdos de servicios de los usuarios.

• Tecnología y sistemas de información: Esta área le brindara el soporte necesario al área de gestión de servicios, para que la operación del servicio sea llevada a cabo de manera satisfactoria.

75

5.3.2.3. Relación de la consultoría y negocios.

El área de consultoría y negocios tiene relación con las siguientes áreas:

• Gestión de servicios: Brindará información del estado de los acuerdos de servicios que se estén generando en la operación.

• Estrategia y planeación: El área de gestión de consultoría y negocios recibirá de esta área las directrices para la normal operación de sus funciones.

• Gestión de la información y de las mejores prácticas: Brindará la información y conocimiento histórico que le ayudará a estructurar acuerdos de servicios.

5.3.2.4. Relación de la gestión de la información y las mejores prácticas.

El área de gestión de la información y las mejores prácticas tiene relación con las siguientes áreas:

• Estrategia y planeación: El área de gestión de la información y las mejores prácticas recibirá de esta área las directrices para la normal operación de sus funciones.

• Consultoría y negocio: Recibirá de esta área la información de todas las negociaciones y acuerdos a los cuales se llegue con los usuarios o clientes.

• Gestión de servicios: Enviará la información histórica de toda la operación e interacción que se tenga con los usuarios en el préstamo de los servicios.

• Inteligencia de negocios: Esta área desarrollará todos los informes y análisis con respecto a la operación de la Red, hallando patrones y regularidades que permitan simular situaciones futuras a cada una de las áreas.

• Producto e ingeniería del servicio: esta área registrará cada una de sus innovaciones y desarrollos generados.

• Tecnología y sistemas de información: esta registrará toda la información de la infraestructura física y virtual de la red.

76

5.3.2.5. Relación de la Estrategia y planeación.

El área de relación de la estrategia y planeación tiene relación con las siguientes áreas:

• Gestión de la información y las mejores prácticas: Esta área brindará el conocimiento necesario que genera la operación diaria de RITA, indispensable para la toma de decisiones.

• Inteligencia de negocios: Esta área brindará los informes correspondientes a la medición de cada una de las estrategias desarrolladas por el área.

5.3.2.6. Relación de inteligencia de negocios.

El área de consultoría y negocios tiene relación con las siguientes áreas:

• Gestión de la información y las mejores prácticas: Esta área bridará toda la información necesaria, para poderla transformar en conocimiento tácito para cada una de las otras áreas.

• Estrategia y planeación: El área de inteligencia de negocios recibirá de esta área las directrices para la normal operación de sus funciones.

5.3.2.7. Relación de producto e ingeniería del servicio.

El área de producto e ingeniería del servicio tiene relación con las siguientes áreas:

• Gestión de la información y las mejores prácticas: Esta área brindará la información y conocimientos necesarios para realizar las innovaciones y desarrollos que cumplan con las expectativas actuales de los usuarios y clientes.

• Estrategia y planeación: El área de gestión de servicios recibirá de esta área las directrices para la normal operación de sus funciones.

• Inteligencia de negocios: Esta área brindará los informes correspondientes, a cada uno de los indicadores de gestión del área, además de brindar opiniones a la hora de generar nuevos desarrollos.

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5.3.2.8. Relación de Tecnología y sistemas de información.

El área de tecnología y sistemas de información tiene relación con las siguientes áreas:

• Gestión de la información y las mejores prácticas: Brindará información correspondiente a demanda futura y proyecciones que guíen la operación de esta área.

• Producto e ingeniería del servicio: Brindará la información de requerimientos frente a un nuevo desarrollo o servicio diseñado.

• Estrategia y planeación: El área de tecnologías y sistemas de la información recibirá de esta área las directrices para la normal operación de sus funciones

78

5.3.3. Esquema Principal Del Modelo Para La Administración Y Gestión De Servicios TI De La Red De Investigaciones De Tecnología Avanzada RITA.

Teniendo en cuenta cómo podría ser el flujo óptimo de la información dentro de RITA, se presenta a continuación el modelo que se propone para la dependencia, el cual sería el marco general para la prestación de todos los servicios que brinda la Red actualmente:

Ilustración 39. Modelo de gestión de servicios para RITA, Universidad Distrital

5.3.3.1. Líneas estratégicas para la implementación del modelo propuesto.

Objetivos estratégicos.

• Definir las áreas y roles para cada servicio, que se brinde actualmente en la dependencia, distribuyendo de manera eficiente el talento humano disponible.

• Desarrolla un centro de gestión del conocimiento que permita a la dependencia contar con una gestión de la mejora continua en cada una de las etapas del ciclo de vida del servicio.

• Crear una estructura que permita alimentar de información de cada etapa del ciclo de vida del servicio al centro de gestión del conocimiento, para poder desarrollar modelos informativos que le brinden información oportuna y adecuada para la toma de decisiones.

79

• Consolidar las rutas del flujo de información y clarificar las líneas de mando para

hacer muy efectivos a la hora de gestionar los servicios dentro de la red.

Líder:

Director de RITA.

Responsable(s):

Los responsables de la aplicación de este modelo propuesto so los líderes de asignados a cada área correspondiente.

Estrategias

En este apartado del proyecto se expondrán las principales acciones a desarrollar con el fin de generar una implementación exitosa del modelo propuesto anteriormente, adicional a esto, poder suplir las necesidades operacionales de la dependencia.

Acciones que desarrollar para la estrategia del servicio.

• Implementación total de la herramienta OS tickets que permitirá conocer las principales falencias de la Red en el préstamo de los servicios.

• Desarrollar una base de datos general, donde se almacene el conocimiento de la red, para su posterior análisis, con el fin principal de que se puedan desarrollar modelos para medir el impacto del préstamo de los servicios actuales o nuevos que se desarrollen.

• Desarrollar una estructura en la cual todo el personal se pueda enterar de la planificación y proyección de los servicios de la red en los cuales interactúen de manera directa, se puede usar la plataforma de Odoo para tal fin, esto ayudaría a que el talento de la red pueda aportar detalles a la planeación generada y esta pueda contar con un grado de ajuste bastante alto.

• Se deben desarrollar herramientas que midan el impacto del servicio a desarrollar, ya que con este mecanismo se optimizaría el talento humano y recursos de la red, estas herramientas o modelos pueden estar basadas en la base de conocimientos de la dependencia.

• Para los modelos y herramientas propuestas es necesario contar con un conocimiento profundo del usuario, se propone iniciar por una categorización inicial la cual permita sectorizar necesidades y tendencias.

• Es necesario que se pueda desarrollar la cartera de servicios de la red.

80

• Una de las herramientas más importantes por desarrollar es la base de

conocimientos acerca de las expectativas de los clientes sobre los servicios, o lo que se podría estructurar como los acuerdos de servicios SLA`s para apoyar al área de planeación y así poder brindar un servicio de manera óptima.

• Dentro de la base de conocimientos es importantes definir, documentar u monitorizar los riesgos residuales, riesgos y factores críticos de éxito de los procesos, además de también contar con un estándar en la clasificación de los proveedores que actualmente atienden a la Red para nuevamente apoyar a todos los proseos de planeación y diseño.

• Enriquecer los conocimientos del talento humano existente y la infraestructura TI existente de la dependencia.

• Establecer una estructura organizacional flexible basada en roles y procesos asegurando las condiciones técnicas, humanas y administrativas de las actividades operativas, a través de la implementación del modelo.

• Vincular y motivar el personal a diferentes actividades de formación formal y no especializada, asegurando inversión adecuada para mejorar las competencias en las técnicas de gestión y de desarrollo actuales, además hacer uso del conocimiento y experiencia del personal antiguo.

• Asegurar un rubro de inversión sobre convenios para contratación de personal temporal de apoyo para el logro de metas y objetivos de planeación, a través de la gestión financiera, de recursos y planeación estratégica.

Acciones que desarrollar para el diseño del servicio.

• Adaptar las métricas con la que cuenta la Universidad a RITA para medir la eficiencia de los proveedores en el apoyo en cada servicio.

• Desarrollar modelos que permitan desarrollar medidas proactivas para la mejora del rendimiento de los servicios no medidas reactivas que solucionen problemas generados.

• Planear las capacidades para cada servicio y ajustarlas a los requerimientos de las demandas actuales y futuras.

• Es importante poder crear planes de capacidad y continuidad para cada uno de los servicios.

Acciones que desarrollar para la transición del servicio.

81

• Diseñar y crear una base de datos de configuración que se encuentre dentro de la base de conocimientos de RITA, la cual sea eficiente y automatizada ya que la misma será uno de los insumos necesarios para la planeación y el diseño de los servicios brindados por la red.

• Proceder a sistematizar la biblioteca definitiva de medios.

• Desarrollar planes claros y comprensibles de las versiones e implementaciones para minimizar el impacto sobre la operación de los servicios.

• Implementar Jenkins para el desarrollo de herramientas y procesos definidos para la distribución y actualización de software.

• Diseñar y definir el proceso de gestión del cambio por medio de los Checklist brindados en este proyecto.

• Diseñar una estructura que permita llevar un seguimiento y control a cada una de las pruebas que se realizan dentro de la red a cada servicio nuevo o en desarrollo, esta información hará parte de la base de conocimientos de la dependencia.

Acciones que desarrollar para la operación del servicio.

• Crear dentro del área de gestión de servicios, una división administrativa la cual se encargará de ser el centro de servicio del usuario, así los requerimientos de los usuarios se centralizarán. Esta división se desarrollará para todos los servicios y se podrá optimizar la buena atención que se brinda actualmente.

• Fortalecer la implementación de OSTickets dentro de la dependencia con el fin de esta sea la herramienta definitiva en la ayuda en la gestión de los servicios de la red.

• Planear según los recursos disponibles posibles incidentes que puedan suceder con el fin de evitar colapso en un determinado servicio.

• Fortalecer lo antes posible los aspectos de seguridad del Data center, con el fin de poder contar con este gran recurso en cualquier momento.

• Mantener y fortalecer la gestión de la operación frente a los medios de comunicación actuales con los cuales cuentas los usuarios, ya que han resultado brindar una eficiencia muy alta.

82

• Definir los acuerdos de servicios que serán brindados a los usuarios de RITA, esto ayudara a definir capacidades futuras, y mantener un acuerdo claro hacia los clientes.

• Sistematizar por medio de la herramienta OSTickets las preguntas frecuentes FAQs, con el fin de agilizar la operación de gestión de dudas e incidentes menores.

• Desarrollar un proceso formal de RFC (Petición formal de Cambio) para la solución de los Incidentes (Cambio Urgente), esta innovación se podrá basar en los checklist anexos a este documento.

Acciones por desarrollar para la mejora continua del servicio.

• Dentro de la principal estrategia que se puede ejecutar para el fortalecimiento de la mejora continua del servicio para RITA, es el uso eficiente de la gestión del conocimiento que se propone en el modelo, así como el flujo de la información, el principal punto a tener en cuenta, es como cada área utiliza la información histórica así como el análisis brindado por el área de inteligencia de negocios, que estaría avocada junto con el área de procesos al desarrollo continuo de mejores prácticas basándose en la información generada por la operación de la red, estas acciones buscan a futuro brindar un conocimiento profundo de la operación de la dependencia y su impacto en la comunidad académica para enfocar de manera oportuna cada una de las áreas de la organización.

(Medina Cárdenas & Rico Bautista, 2009)

La aplicación del modelo anterior puede medirse por medio de los siguientes indicadores:

• PA= número de solicitudes / tiempo del trámite; promedio de atención.

• PD = Porcentaje de actualización de la KM / porcentaje de procesos atendidos; porcentaje de desarrollo organizacional.

• PCS = Definición del estándar de calidad de producto / servicio; porcentaje de la

calidad del servicio.

• PEA = Cantidad de usuarios satisfechos / total usuarios; porcentaje en la eficiencia en la atención.

83

(Medina Cárdenas & Rico Bautista, 2009)

6. Validación del modelo.

En este apartado del presente trabajo se desarrolló la estimación de la aplicación del modelo propuesto en los servicios de conectividad con redes académicas y el servicio de Streaming y así analizar el impacto que generaría el modelo en la aplicación en estos dos servicios. La proyección se realiza en base al diagnóstico desarrollado específicamente para cada uno de estos servicios y proyectando que beneficios brindaría las mejoras planteadas por el modelo.

6.1. Análisis del impacto esperado en la aplicación del modelo al servicio de Conexión a Redes académicas.

A continuación, se expone el resultado del diagnóstico puntual que se realizó al servicio de conexión con redes académicas, las matrices expuestas a continuación exponen cuantas personas estuvieron de acuerdo con valorar el estado del servicio en determinado estado, además se expondrá más adelante los parámetros que pueden aplicarse en primera instancia a este servicio, para así proyectar el nivel de madurez futuro que tendrá este, con la aplicación del modelo propuesto.

Como se puede observar en la tabla ocho, la gestión de la demanda es uno de los factores menos desarrollados dentro de la red para este servicio y esto se debe a que las fuentes de información no son lo bastante eficientes para brindar conocimiento al respecto.

Tabla 9. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Estrategia del servicio, en el servicio de conexión a redes académicas. Fuente: Elaboración propia

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado

Gestión de la demanda: 0% 100% 0% 0% 0% 2,00 Gestión Financiera: 25% 50% 0% 25% 0% 2,25

Gestión de la cartera de servicios:

0% 25% 0% 75% 0% 3,50

84

Teniendo en cuenta la información recolectada dentro de la Red la aplicación de la estructura del modelo para este servicio quedaría de la siguiente manera:

Tabla 10. Roles desarrollados para el servicio de conectividad RITA. Fuente: Elaboración Propia

Rol COLABORADOR A CARGO Director Roberto Ferro Escobar Gestor de tecnología Juan Pablo Sainea Analista administrativo Julián Moreno Líder de inteligencia de negocios Jhandra Melissa Díaz Analista de calidad Rosaura Camacho Líder de tecnología y sistemas de información Yakkay Zuhé Bernal Analista de pruebas Juan Pablo Sainea Analista de infraestructura y comunicaciones Juan Pablo Sainea Analista de producto Yakkay Zuhé Bernal Analista de implementación y despliegue Juan Pablo Sainea Ingeniero de procesos Rosaura Camacho Líder de desarrollo Vivian Herrera Analista de base de datos Jhandra Melissa Díaz Analista de soporte Juan Pablo Sainea Líder de gestión de servicios Vivian Herrera

Como se aclaró al inicio del modelo, esta estructura no implica un cambio en la organización actual, solo expone cual seria los flujos de información entre las personas y el uso de esta información, con el fin de optimizar el préstamo de los servicios.

Por lo tanto como primera medida a implementar dentro de este servicio es la estructuración del modelo planteado, lo cual se llevaría a cabo con la creación del área de inteligencia de negocios, esta misma pueda crear una herramienta que permita tomar la información brindada por la operación del sistema y pueda transformarla en conocimiento, lo cual apoyaría al área gestión de proyectos en una planeación más ajustada dependiendo de los comportamientos y patrones que encuentre inteligencia de negocios, así la gestión de la demanda quedaría automatizada, ya que se podría utilizar herramientas como SQL server o Excel y sus complementos de Power BI que actualmente tiene la Red sin necesidad de realizar una gran inversión.

Adicionalmente con esta mejora desarrollada dentro de la dependencia se estaría aportando un gran recurso a otros procesos, como los son la gestión financiera y la de cartera de

85

servicios, debido a que al contar con la demanda y sus patrones correspondientes, se puede realizar estimativos más acertados.

Otra parte bastante importante en la creación de esta nueva área de inteligencia de negocios es la gestión de riesgos los cuales ya al operario no le tocaría analizar, sino que esta área se encargaría de desarrollar esta gestión y entregar informes que le permitan a la gerencia tomar decisiones en caso de planear variables para el servicio en estudio. También uno de los aportes más importantes, es que, al conocer más al usuario del servicio en mención, se pueden desarrollar campañas y estrategias de comunicación más desarrolladas y enfocadas que permitirían un conocimiento y uso del servicio por parte de los usuarios de una manera más amplia.

Así con lo anteriormente propuesto y según estimaciones realizadas con los encargados del área, el nivel de madures de este servicio quedaría de la siguiente manera

Tabla 11. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos, para la etapa de Estrategia del servicio en el servicio de conexión a redes académicas.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de la demanda: 0% 0% 0% 100% 0% 4,00

Gestión Financiera: 0% 0% 25% 25% 50% 4,25 Gestión de la cartera de

servicios: 0% 0% 0% 100% 0% 4,00

Ilustración 40. Niveles de madurez actual y proyectada estrategia del servicio para el servicio de conexión a redes académicas.

2,00

2,253,50

4,00

4,254,00

1

23

N. Actual

N. Estimado

1 Gestión de la demanda

2 Gestión Financiera

3 Gestión de la cartera de servicios

86

Con lo anterior información se concluye que el servicio de conexión tendrá un progreso importante, sin embargo, las puntuaciones del nivel de madurez se estimaron por debajo del nivel de automatización en procesos, debido a que se desconoce cómo interactuaran las herramientas planteadas en la dependencia y si habría que realizar ajustes futuros.

Actualmente en la fase de diseño del servicio, hay muchas ideas y prácticas que beneficiarían de gran manera a este servicio, ya que como se expone a continuación el nivel de madurez actual es un poco bajo:

Tabla 12. Nivel de madurez en la implementación de proceso, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de conexión a redes académicas.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de los Proveedores: 100% 0% 0% 0% 0% 1,00

Gestión de la Capacidad: 17% 50% 17% 17% 0% 2,33 Gestión de la Continuidad de los

Servicios TI 20% 80% 0% 0% 0% 1,80

La anterior información no quiere decir que el servicio que se brinda actualmente en RITA no contaba con ningún diseño preliminar sino que las prácticas o herramientas de ITIL no han sido desarrolladas a plenitud en este servicio. Dentro de estas prácticas cabe resaltar que la gestión de proveedores de servicios, que frente al servicio de conexión tiene una evaluación baja ya que sobre los proveedores actualmente no se cuenta con métricas definidas que permitan establecer un nivel de servicio a nuestros usuarios. Por ejemplo, este servicio depende en gran medida de una dependencia dentro de la Universidad llamada Red de Datos UDNET la cual es la encargada de brindar disponibilidad de los recursos y servicios de las tecnologías de la información y las comunicaciones existentes dentro de la Universidad, así que si esta dependencia falla el servicio brindado lo haría también, y actualmente los acuerdos de servicio con la dependencia no están totalmente estructurados.

Por lo tanto se plantea analizar otras alternativas de aprovisionamiento de recursos para el servicio en mención, o estructurar fuertemente los acuerdos de servicios con esta dependencia y adicionalmente el área de inteligencia de negocios podría desarrollar proyecciones dependiendo al comportamiento de los usuarios y del nivel de servicio de la dependencia Red de Datos UDNET con el fin de fortalecer tanto la gestión de la capacidad como la gestión de la continuidad, con lo cual el nivel de madurez del servicio quedaría de la siguiente forma:

87

Tabla 13. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de conexión a redes académicas.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de los Proveedores 0% 0% 40% 60% 0% 3,60

Gestión de la Capacidad 0% 0% 17% 67% 17% 4,00 Gestión de la Continuidad de

los Servicios TI 0% 0% 40% 60% 0% 3,60

Ilustración 41. Niveles de madurez actual y proyectada estrategia del servicio de conexión a redes académicas.

Con las anteriores propuestas se puede evidenciar que el diseño de servicio para la conexión a redes académicas mejoraría sustancialmente, pues la conclusión es que se tendría más control sobre los aspectos importantes que afectarían de manera trascendental la operación y como resultado, se generaría un incremento sustancial en la mejora del servicio y el alivio de cargas laborales a la parte operativa al tener la planeación de su operación sin necesidad de tener pérdidas de tiempo en solución de inconvenientes. Por lo tanto, se tendría una mejora bastante significativa.

A continuación, se expone la reducción en costos estimados en tiempo y dinero por parte de la dependencia.

1,00

2,33

1,80

3,60

4,00

3,60

1

23

N. Actual

N. Estimado

1 Gestión de los Proveedores

2 Gestión de la Capacidad

3

Gestión de la Continuidad de

los Servicios TI

88

Tabla 14. Deducción de costos hora ingeniero

Sueldo de ingeniero $3.000.000 Horas laboradas a la semana 40

Horas laboradas al mes 160 Valor de la hora $18.750

Tabla 15. Estimación en ahorro con la aplicación de una de las propuestas en el modelo.

Horas mensuales utilizadas actualmente, de la operación en solución de inconvenientes

32

Costo $600.000 Horas mensuales estimadas en la operación en solución de inconvenientes

16

Costo $300.000 Reducción mes $300.000 Reducción al año $3.600.000

La reducción en costos para la red al año sería de $2.520.000 pesos colombianos aproximadamente. Sin embargo, se estima que el valor podría ser más alto debido a que dentro de la estimación solo se tiene en cuenta el ahorro que se genera al no usar al operario para dicha operación pero hay otros costos que por motivos técnicos, son muy complejos de estimar en esta etapa del diagnóstico, como por ejemplo, el costo de oportunidad al usar el operario en otras actividades, el impacto que se generaría en los clientes al uso de esta herramienta y el costo del buen uso de la herramientas TI.

6.2. Análisis del impacto esperado en la aplicación del modelo al servicio de Streaming

El servicio de Streaming fue desarrollado con el fin de hacer masivo los eventos de la Universidad Distrital Francisco José de caldas generando una ventaja gigantesca al dar a conocer los productos académicos a nivel mundial. Es por esto, que un nivel óptimo de este servicio seria uno de los factores decisivos para que esta ventaja se hiciese efectiva.

A continuación, se expone los resultados del sondeo que se realizó específicamente a este servicio.

89

Tabla 16. Nivel de madurez en la implementación de procesos para la etapa de Estrategia del servicio para el servicio de Streaming.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de la demanda 0% 0% 0% 100% 0% 4,00

Gestión Financiera 25% 25% 25% 25% 0% 2,50 Gestión de la cartera de

servicios 13% 0% 13% 38% 38% 3,88

Dentro de las principales falencias que se detectaron en el diagnóstico fue el análisis que se tiene actualmente de la demanda, pues a la misma no se les realiza una trazabilidad de sus comportamientos pero se está implementando el programa OSTicket el cual ayudará significativamente a realizar esta función. Esto logrará una visión más clara del cliente sobre el servicio, que permitirá desarrollar proyecciones estimativas del costeo y distribución óptima de las horas de operarios y recursos disponibles.

En la siguiente tabla se exponen los responsables de cada uno de los roles para el préstamo del servicio de Streaming.

Tabla 17. Roles desarrollados para el servicio de Streaming de RITA.

Rol COLABORADOR A CARGO Director Roberto Ferro Escobar Gestor de tecnología Yakkay Bernal Analista administrativo Julián Moreno Líder de inteligencia de negocios Jhandra Melissa Díaz Analista de calidad Rosaura Camacho Líder de tecnología y sistemas de información Yakkay Bernal Analista de pruebas Johan Nicolás Cuellar Salinas Analista de infraestructura y comunicaciones Yakkay Bernal Analista de producto Yakkay Bernal Analista de implementación y despliegue Johan Nicolás Cuellar Salinas Ingeniero de procesos Rosaura Camacho Líder de desarrollo Vivian Herrera Analista de base de datos Jhandra Melissa Díaz Analista de soporte Johan Nicolás Cuellar Salinas Líder de gestión de servicios Vivian Herrera

90

Al igual que se expuso en el anterior servicio, las proyecciones las podrán efectuar el área de inteligencia de negocios, esto ayudaría en un factor fundamental a la hora de brindar el servicio de Streaming, ya que se podría estimar la cantidad de usuarios dependiendo del evento y así mismo garantizar un nivel de calidad de la transmisión al poder limitar los cupos o entradas. Partiendo de estas proposiciones, tendríamos que el nivel de madures con la aplicación del modelo quedaría de la siguiente manera:

Tabla 18. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos para la etapa de Estrategia del servicio para el servicio de Streaming a redes académicas.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de la demanda 0% 0% 0% 0% 100% 5,00

Gestión Financiera 0% 0% 25% 75% 0% 3,75 Gestión de la cartera de

servicios 13% 0% 0% 43% 50% 4,34

Ilustración 42. Niveles de madurez actual y proyectada estrategia del servicio para el servicio de Streaming,

Como se puede observar el servicio de Streaming actualmente presenta un nivel de madures bastante alto, que con la aplicación de las mejoras anteriormente propuestas, contaría con un direccionamiento y organización de recursos más alto, brindado así la posibilidad de desarrollar este servicio a un nivel más amplio o desarrollar nuevos servicios dentro de la red que aprovechen los recursos e infraestructura del servicio en mención.

A continuación, se presenta la ponderación que se obtuvo del nivel de madurez para la fase de diseño del servicio:

4,00

2,50

3,88

5,00

3,75

4,34

1

23

N. Actual

N. Estimado

1 Gestión de la demanda

2 Gestión Financiera

3 Gestión de la cartera de servicios

91

Tabla 19. Nivel de madurez en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de Streaming.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de los Proveedores 60% 20% 20% 0% 0% 1,60

Gestión de la Capacidad 0% 17% 33% 33% 17% 3,50 Gestión de la Continuidad de

los Servicios TI 0% 40% 40% 20% 0% 2,80

En la matriz anterior se evidencia claramente que la gestión de proveedores es el proceso que más gestión y desarrollo necesita dentro de este servicio, y eso está dado porque actualmente dentro de la Red no se manejan acuerdos de servicios debidamente parametrizados tanto como para los proveedores como para los usuarios, esto lleva que se presente falta de control y previsibilidad en la operación del servicio, también lleva a que no se tengan presentes planes de continuidad bien estructurados, en caso del servicio brindado por el proveedor etc.

Por lo tanto, la propuesta principal para esta fase es la creación de los manuales donde se estipulen los acuerdos de servicios a brindar y a exigir, partiendo de los recursos disponibles y el análisis de la cantidad de usuarios que entraría a hacer uso del servicio en cierto momento, así que los resultados que se esperarían serían los siguientes:

Tabla 20. Nivel de madurez estimado en la implementación de procesos, para la etapa de Diseño del servicio en el servicio de Streaming a redes académicas.

Categoría 1 2 3 4 5 Ponderado Gestión de los Proveedores 0% 0% 20% 80% 0% 3,80

Gestión de la Capacidad 0% 0% 17% 67% 17% 4,00 Gestión de la Continuidad de los

Servicios TI 0% 0% 20% 80% 0% 3,80

92

Ilustración 43. Niveles de madurez actual y proyectada Diseño del servicio para el servicio de Streaming.

Con la implementación de los acuerdos se servicios se puede generar un incremento notable en el nivel de madurez de la operación y un desarrollo óptimo en el préstamo del servicio, además de manera sustancial los acuerdos de servicio junto con las proyecciones de la demanda brindan herramientas suficientes para que tanto la gestión de la capacidad y la gestión de la continuidad puedan proyectarse.

En resumen, lo que se busca principalmente con la implementación del modelo propuesto es contar con herramientas que me permitan simular de una manera básica, como funcionaria el servicio, además de generar tal flexibilidad a RITA que le permita adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno sin que esto genere grandes repercusiones.

En relación a las fases de transición de servicio, operación y mejora continua, se propone un análisis posterior ya que al realizar cambios estructurales en estas dos primeras fases, las siguientes también presentaran mejoras que con la información disponible. Actualmente es muy difícil desarrollar una proyección, pero si es necesario el desarrollo de herramientas para estas fases, pues en la situación actual es difícil estimar que herramientas se deberían utilizar ya que se debería contar primero con la estructura de las fases anteriores, teniendo en cuenta que todo se encuentra interrelacionado, dejando estas opciones como propuestas futuras, que se entrelazarían con las propuestas generales desarrolladas en el modelo para generar un interacción bastante fuerte para la optimización de los servicios de RITA de la Universidad Distrital.

1,60

3,50

2,80

3,80

4,003,80

1

23

N. Actual

N. Estimada

1 Gestión de los Proveedores

2 Gestión de la Capacidad

3

Gestión de la Continuidad de

los Servicios TI

93

En las siguientes tablas se expone la reducción en costos que se podrían generar con la aplicación de algunas de las buenas prácticas expuestas en el modelo del presente proyecto.

En primer lugar, se estima que al usar la herramienta OSTickets para la gestión de dudas frente al uso del servicio, como una herramienta informativa para que el cliente pueda usar sus dispositivos de manera óptima, se estaría evitando el gasto de tiempo por parte del técnico.

Un aspecto que se puede estimar y cuantificar dentro de la operación del servicio de Streaming es la necesidad de disponer de una proyección ajustada de la demanda, lo que permitiría distribuir cada una de las herramientas TI para este servicio de manera óptima.

Actualmente el servicio cuenta con una capacidad operativa de cinco eventos de manera simultánea. Sin embargo, por datos históricos de la operación de este servicio, el máximo número de eventos que se han brindado son tres simultáneos. Por lo general, cada evento cuenta con un número promedio de conexiones de cuarenta usuarios y con un tiempo estimado acumulado de una hora por cada conexión. Actualmente RITA presta este servicio por medio de la plataforma YouTube, que es de acceso gratuito, haciendo que generalmente se lance el servicio con una capacidad de cien personas por evento. Sin embargo, la calidad de trasmisión de audio y vídeo brindada por YouTube es baja en comparación con otros proveedores de Streaming que no son gratuitos, haciendo necesario e imperativo poder desarrollar una herramienta para la estimación de la demanda, ya que los costos se reducirían de la siguiente manera:

• Un paquete de 1200 horas usuario cuesta 500 dólares, así que la hora usuario esta por un valor de 0,42 dólares.

• 100 conexiones estimadas actualmente cada vez que lanza un evento. • 40 conexiones estimadas según históricos cada vez que lanza un evento. • 1 hora. Duración acumulada promedio de cada conexión.

Tabla 21. Valor histórico y real para un Streaming.

Tiempo Valor unidad en dólares Valor Total en dólares

100H 0,42 42

40 H 0,42 17

94

Según históricos en un mes se brindan 10 servicios en promedio, contando con picos de uso del servicio en los meses de marzo, abril, agosto y septiembre. Por lo tanto, la estimación de costos seria la siguiente:

Tabla 22. Valoración de operación estimada e histórica durante un semestre.

Tiempo Valor Total en dólares

# de servicios al semestre

Valor servicio Streaming al semestre

100H 42 60 2500

40 H 17 60 1000

Como se puede apreciar en la tabla anterior, al estimar la demanda ajustándose a valores históricos, se obtiene una reducción de la inversión de mil quinientos dólares por el semestre, se aclara que el periodo de tiempo se toma en esa magnitud debido a que cada paquete de horas tiene una vigencia de un semestre, por lo tanto como recomendación y según los cálculos desarrollados, un paquete de mil doscientas horas/usuario por 500 dólares estaría muy bien para probar en el primer trimestre de operaciones y hacer una análisis de capacidad más ajustado.

7. Conclusiones.

Durante el desarrollo del presente proyecto se evidenció que la Red de Investigaciones de Tecnología Avanzada RITA de la Universidad Distrital es la dependencia principal en el apoyo para el desarrollo de la investigación y producción científica de la Universidad y por tal motivo, era fundamental establecer un modelo de gestión de TI apropiado a las necesidades de RITA y que estuviese avalado por la experiencia de organizaciones que prestan servicios de TI, con lo cual este trabajo es un avance importante para que los cambios y desarrollos necesarios se puedan generar de la mejor manera posible.

Dentro de la presente monografía se plantearon en la tapa inicial una serie de objetivos a los cuales se les dio cumplimiento y generaron los siguientes resultados:

1. Se desarrolló un instrumento que permitió ver el grado de madurez de la dependencia en la gestión de servicio de TI, este instrumento fue diseñado y creado en la plataforma Odoo de RITA, con el fin de que todos los integrantes de la red tuviesen acceso a la herramienta de diagnóstico en mención. Este instrumento se puede encontrar en el anexo 8.2.

2. Se desarrolló un diagnóstico por fases del ciclo de vida de ITIL, que permitió recolectar la información del estado actual de RITA en relación a las

95

recomendaciones de las buenas prácticas del marco de referencia. Dicho diagnóstico se desarrolló a satisfacción dentro de RITA por medio de la herramienta creada Odoo, dando ventajas para la exposición y análisis de los resultados.

3. Según el resultado del diagnóstico por fases del ciclo de vida, se estableció la

criticidad de cada una de las librerías propuestas por ITIL, aclarando que no es recomendable implementar cada una de los prácticas de ITIL en orden de su nivel de madurez, ya que varias prácticas dependen del desarrollo de otras y al desarrollarlo por nivel de madurez no se tendría un orden claro y se perdería el enfoque del proyecto. El nivel de madurez, permitió establecer medidas más robustas y detalladas para las fases que presentaban bajos indicadores, pero la estructura de implementación se mantiene en el orden planteado por la guía de recomendaciones de ITIL v3.

4. Se propuso un modelo de implementación para la dependencia, el cual se diseñó

tomando en cuenta la lógica y estructura de ITIL V3 y ajustando este esquema a la realidad de la dependencia y la naturaleza de los servicios que presta.

5. Dentro del modelo presentado, se desarrolló una propuesta para la estrategia de

servicio a seguir dentro de RITA que permitió definir las líneas estratégicas para la implementación del modelo, donde se expone de manera clara cuál es el paso a paso a seguir por la dependencia para aplicar la buenas prácticas expuestas por ITIL V3.

6. El análisis del impacto de la aplicación del modelo en dos servicios de la

dependencia, se desarrolló por medio de estimaciones puntuales para los tiempos y costos relacionados a cada servicio estimado, en colaboración con cada uno de los encargados de la prestación de los dos servicios. Para poder realizar una mejor aproximación y proyección del impacto en la aplicación del modelo, se deben primero establecer fases de transición que no fueron contempladas dentro de los objetivos de este proyecto y por lo tanto, queda planteado como estudio futuro la medición del impacto total del modelo.

7. Las herramientas propuestas como SQL Lite, OSTickets y Odoo ayudarían a

tener mayor control y trazabilidad de los procesos en la prestación de los servicios. De igual forma, las áreas funcionales del modelo son un esquema nuevo que no interfieren con la estructura actual de RITA y son propuestas para tener un orden en la operación y el flujo de la información.

96

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99

9. Anexos

9.1. Indicadores básicos Universidad Distrital.

Ilustración 44. Tabla Indicadores básicos Universidad Distrital periodo 2006-2015 (Oficina Asesora de Sistemas (SpagoBI) Decanaturas, 2015)

100

9.2. Encuesta.

La herramienta diseñada para el diagnóstico de los servicios de RITA siguiendo el ciclo de vida de servicios propuesto por ITIL encuesta fue aplicada en el mes de Junio del presente Año, esta misma se desarrollo den base a la tesis “Modelo Para La Implementación De Itil En Una Institución Universitaria” desarrollada por los autores Fabio Lozano Sandoval Y Katheryne Rodriguez Mejia de la universidad ICESI, debido a que recopila de una manera muy objetiva los criterios que se desean evaluar dentro de la dependencia de la Universidad Distrital y contiene las mejores practicas dadas por ITIL, las cuales fueron evaluadas por los integrantes de RITA dependiendo de su estado actual, podria variar entre un conocimiento nulo y una automatizacion de la misma practica. Cada pregunta de la encuesta presenta el siguiente formato:

El ideal no solo era preservar en qué nivel se encontraba cierto aspecto de ITIL en la Red, si no también poder capturar dentro del cuadro de observaciones la apreciación puntual por el colaborador de la dependencia frente a ese aspecto puntual. A continuación, se presenta los aspectos que se evaluaron en la encuesta en mención.

Estrategia del servicio

Tabla 23. Aspectos que evaluar en la fase de estrategia del servicio. Fuente: MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN UNA NSTITUCIÓN UNIVERSITARIA,

SANDOVAL y MEJIA 2011.

1 Gestión de la cartera de servicios

1.1 Hay relación entre los planes de la dependencia y las estrategias de los servicios TI

1.2 Existe definición y documentación de la cartera de servicios 1.3 Se tienen definidos los objetivos y expectativas de desempeño hacia el

servicio de los clientes 1.4 Se identifican, seleccionan y priorizan oportunidades de servicio 1.5 Se evalúan con frecuencia el cumplimiento de los objetivos de los servicios de

TI 1.6 La cartera de servicios está asociada a las áreas funcionales del negocio 1.7 Existe clasificación de tipos de proveedores por servicio

101

1.8 Está definido el portafolio de servicios 1.9 Los riesgos residuales, riesgos y factores críticos de éxito de los procesos

están documentados 2 Gestión financiera

2.1 Se realiza un adecuado manejo de costos y riesgos asociados a la cartera de servicios

2.2 Existe planeación y control de presupuesto para la presentación de los servicios TI

3 Gestión de la demanda

3.1 ¿Se evalúa el estado de la demanda de los servicios, con frecuencia?

3.2 Hay una definición clara de las áreas usuarias versus servicios prestados

3.3 Permanentemente se realiza análisis de patrones de actividades del negocio

3.4 Con frecuencia se identifican, seleccionan y priorizan oportunidades de servicios

3.5 Los servicios se priorizan de acuerdo con el activo estratégico de la organización

3.6 Existe la definición del rol de atención al cliente que evalué permanentemente la satisfacción y necesidades de las áreas usuarias

Diseño del servicio

Tabla 24. Aspectos que evaluar en la fase de Diseño del servicio. Fuente: MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN UNA NSTITUCIÓN UNIVERSITARIA, SANDOVAL

y MEJIA 2011.

5 Gestión de los proveedores

5.1 Hay relación entre los planes de la dependencia y las estrategias de los servicios TI

5.2 Existe definición y documentación de la cartera de servicios

5.3 Se tienen definidos los objetivos y expectativas de desempeño hacia el servicio de los clientes

5.4 Se identifican, seleccionan y priorizan oportunidades de servicio 5.5 Se evalúan con frecuencia el cumplimiento de los objetivos de los servicios de TI

5.6 La cartera de servicios está asociada a las áreas funcionales de la dependencia

5.7 Existe clasificación de tipos de proveedores por servicio

5.8 Está definido el portafolio de servicios 5.9 Los riesgos y factores críticos de éxito de los procesos están documentados

6 Gestión de la capacidad

102

6.1 Existen métricas definidas para medir la eficiencia del proceso de servicio

6.2 Se implementan medidas pro activas para mejore el rendimiento de los servicios 6.3 Se tiene definido un plan de capacidad que refleje las necesidades actuales y futuras 6.4 La planeación tecnológica se realiza basada en la capacidad actual y futura de los

servicios de TI

6.5 Se lleva un registro y se realiza análisis del monitoreo del rendimiento de los servicios, para asegurar una capacidad adecuada de TI para alcanzar los niveles de servicio satisfactorio de los clientes

6.6 Está definido y documentado la máxima capacidad actual de cada componente

7 Gestión de la continuidad de los servicios de ti

7.1 Los planes de continuidad y recuperación de servicios de TI están documentados, actualizados y probados

7.2 Se realiza con frecuencia un análisis de riesgos e impacto de la dependencia para asegurar que los planes de continuidad permitan mantener la operación del mismo

7.3 Se asesora a las demás áreas de la dependencia, sobre gestión del riesgo y asuntos relacionados con la continuidad y recuperación

7.4 Existe presupuesto asignado a los planes de continuidad 7.5 Existe un plan de comunicación, educación, acontecimiento y entrenamientos del plan

de continuidad hacia las áreas

Transición del servicio

Tabla 25. Aspectos que evaluar en la fase de Transición del servicio. Fuente: MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN UNA NSTITUCIÓN UNIVERSITARIA,

SANDOVAL y MEJIA 2011.

8 Activos del servicio y gestión de la configuración 8.1 Existe una base de datos de configuración (CMDB) debidamente actualizada

8.2 Se encuentran debidamente registrados todos los elementos de configuración en la CMDB (hardware, software, documentación, personal de soporte, módulo de software, etc.)

8.3 El sistema de gestión de la configuración permite fácilmente evaluar el impacto de los cambios propuestos.

8.4 El sistema de gestión de la configuración es actualizado durante el ciclo de los cambios ejecutados

8.5 El área de TI cuenta con una biblioteca definitiva de medios DML donde se almacena las licencias, versiones definitivas y aprobadas de todo el software de los elementos de configuración

8.6 La DML se encuentra en un lugar seguro y su acceso es controlado de forma lógica y física

9 Gestión de implementación y versión

103

9.1 Hay planes claros y comprensibles de las versiones e implantaciones para minimizar el impacto sobre la operación de los servicios

9.2 Se tiene definido el rol del gestor de implementación y versión 9.3 Existen herramientas procesos definidos para la distribución y actualización de

software 10 GESTIÓN DE CAMBIOS

10.1 Está definido el proceso de gestión del cambio y el rol del gestor del cambio

10.2 Existe comité del cambio que evalúa el impacto del cambio y hace toda la gestión de control del mismo

10.3 Los cambios están categorizados (estándar, normal, emergencia) 10.4 Los cambios son registrados y revisados por el comité en un formato estándar

10.5 El comité evalúa el impacto de los cambios y la relación con otros 10.6 El comité del cambio exige autorización de las áreas de la dependencia, para la

ejecución de los cambios, con el fin de coordinar las actividades, de tal forma que afecten lo menos posible la operación

10.7 El proceso de gestión del cambio está diseñado y planeado en relación con la implementación y con los procesos de activos de servicio de gestión de la configuración

10.8 Al comité del cambio asisten los expertos de cada área para evaluar los impactos y riesgos de los cambios a ejecutar

10.9 Se exige que los cambios tengan planes de retorno (rollback) 10.10 El gestor o comité de cambio filtra los cambios que han sido rechazados,

incompletos o en revisión 10.11 Para cualquier cambio de servicios o infraestructura, se obtiene una autorización

formal de la autoridad de cambio, que pueden ser un rol, persona o grupo de personas

10.12 Se realiza una revisión post implementación de los cambios realizados para validar que el cambio haya logrado sus objetivos y no existan efectos secundarios inesperados

10.13 Se tienen definidos indicadores clave de rendimiento (KPI´s) para la gestión del cambio

10.14 Existe cultura de gestión del cambio a lo largo de la organización, donde no esté permitidos los cambia no autorizados

11 Pruebas

11.1 Se cuenta con procesos de pruebas para la implementación de los componentes de servicios próximos a entrar en ambiente de producción

11.2 ¿Si se cumple con los criterios de aceptación de servicio, se realiza una validación del rendimiento del servicio con el fin de dar cumplimiento a los acuerdos de los niveles de servicio?

104

11.3 Para el despliegue de un servicio nuevo se evalúa previamente la preparación y disponibilidad de los recursos (humanos, tecnológicos, stakeholders, etc.)

11.4 Los componentes son probados aisladamente para validar que son entregados según las especificaciones para generar los resultados esperados

11.5 Se tiene registro de la evidencia de pruebas de los componentes y servicios

Operación del servicio

Tabla 26. Aspectos que evaluar en la fase de Operación del servicio. Fuente: MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN UNA NSTITUCIÓN UNIVERSITARIA,

SANDOVAL y MEJIA 2011.

10 FUNCIONES: Centro de servicio al usuario, Gestión Técnica, Gestión de aplicaciones, Posición organizacional, Posición de aplicaciones

10.1 Se cuenta con un centro de servicio al usuario - Service Desk debidamente conformado

10.2 El Service Desk cuenta con personal dedicado al manejo de eventos de servicio, recibidos por llamadas telefónicas, interface en línea o reporte automático de la infraestructura de los eventos (sistemas de monitoreo y reporte de alarmas)

10.3 El Service Desk es el único punto de contacto para los usuarios en el día a día 10.4 El Service Desk cuenta con una herramienta o software especial de gestión de

incidentes

10.5 El Service Desk es el centro de servicio al usuario para temas de gestión técnica, gestión de aplicaciones, gestión de operaciones de TI, soporte de terceros, cumplimiento de peticiones

10.6 Se tiene definido el rol de Incidente Mangement 10.7 Existe métricas implementadas para analizar la operación del Service Desk 10.8 La gestión técnica presta servicio en temas de servidores, red, almacenamiento,

bases de datos, directorio de servicios, computadoras, impresión, middleware, Internet en sus diferentes niveles

10.9 Desde el Service Desk se presta el soporte de primer nivel a las aplicaciones y se hacen los debidos escalamientos a los expertos

10.10 El personal tiene turnos de operadores y soporte, para asegurar el monitoreo y soporte de los eventos en la infraestructura y servicios de TI

10.11 El datacenter cuenta con las características físicas, de seguridad física, elementos de disponibilidad (energía, aire acondicionado) apropiados para un centro de datos

10.12 ¿Existe una data center operaciones en la dependencia?

105

10.12 El data center operations gestiona todo lo relacionado con centro de datos, contratos, consolidación y sitios de recuperación.

11 Service Desk

11.1 El proceso de Service Desk reporta todos los incidentes de forma manual o automática

11.2 El Service Desk suministra todos los detalles básicos de los incidentes reportados

11.3 Asigna el impacto y la prioridad inicial a los incidentes que son escalados al grupo de incident Management

11.4 El Service Desk realiza una investigación inicial del incidente

11.5 El Service Desk monitorea y escala los incidentes al grupo de Incidente Management

11.6 El grupo de Service Desk cierra y actualiza el registro de los incidentes solucionados por el grupo de Incidente Management

11.7 El Service Desk mantiene informado al cliente acerca de los escalamientos que realiza al proceso de Incidente Management

11.8 El Service Desk realiza un soporte de primer nivel de los incidentes reportados

12 Detección y registro

12.1 Existe una base de datos única para el registro de incidentes

12.2 Existe un identificador único para cada incidente

12.3 La documentación registrada de incidentes esta estandarizada (Ej.: Descripción, información, historial

12.4 Existe un único punto de contacto para el reporte de todos los incidentes

12.5 Todos los incidentes son reportados al único punto de contacto

12.6 Los medios de acceso al único punto de contacto están al alcance de todos los usuarios

12.7 Todos los incidentes son registrados con su elemento de configuración

12.8 Las inconsistencias de la CMDB son detectadas y reportadas a configuración management

12.9 Esta identificada claramente la información o campos mínimos requeridos para el registro de un incidente

106

12.10 Está disponible la herramienta de gestión de llamadas por medio de instrumentos en la web, para que los usuarios finales hagan su propio registro y consultas frente a incidentes

12.11 Los usuarios finales conocen y realizan su propio registro de incidentes por medio web, (mínimo 40% de los usuarios)

12.12 Se controla la duplicidad de registro de incidentes

12.13 El reporte de incidentes por medio de e-mail se realiza a través de un formulario predefinido

12.14 ¿Todos los incidentes que no son detectados automáticamente son registrados en la herramienta de gestión a través del Service Desk?

12.15 Los eventos automáticos registrados que no afecten degradan el servicio (no son incidentes) son reportados a Operación management para su solución

13 Clasificación y soporte inicial

13.1 Los SLA`s (Acuerdos de servicios) de los servicios prestados están claramente definidos y entendidos por los diferentes grupos de soporte

13.2 Los SLA`s están parametrizados correctamente en la herramienta de gestión

13.3 Todos los incidentes están relacionados con el servicio afectado y su nivel de servicio

13.4 La categoría del registro es seleccionada correctamente

13.5 El árbol de clasificación de incidentes está definido y parametrizado en la herramienta (según estándar)

13.6 El único punto de contacto conoce el estándar de clasificación y lo utiliza correctamente

13.7 El único punto de contacto define la prioridad del incidente basado en el impacto a la dependencia

13.8 ¿Se asignan las prioridades con una matriz impacto/ urgencia?

13.9 Los grupos solucionadores están identificados y registrados en la herramienta de gestión junto con sus alcances

13.10 Los alcances de cada grupo solucionador son claros para el único punto de contacto y para el grupo IM (incident management)

13.11 Están definidos los checklist para los incidentes frecuentes

13.12 Están definidas las plantillas de documentación para los incidentes frecuentes

13.13 Existe una base de datos con errores conocidos y problemas y sus soluciones - KEDB (definitivas o temporales) con acceso al único punto de contacto y al proceso de IM

107

13.14 En la herramienta de gestión se realiza la relación de incidentes con errores conocidos o problemas

13.15 Existe una base de datos de FAQs con acceso a todo el personal del proceso de incidentes y usuarios autorizados

13.16 Se notifica al proceso de problemas la existencia de un posible problema (incidente con causa raíz desconocida o incidente critico)

13.17 Existe una herramienta de control remoto para el único punto de contacto

13.18 ¿El grupo de IM soluciona requerimientos de reset o desbloqueo de password?

13.19 Se realiza correlación de llamadas de usuario con incidentes de plataforma

14 investigación y diagnostico

14.1 Para incidentes críticos la notificación al nivel solucionador se realiza telefónicamente

14.2 Los incidentes se atienden por orden de prioridad

14.3 Se realiza la actualización continua de la historia del incidente

14.4 El único punto de contacto mantiene informado al cliente el progreso de la solución (Cambio de estado, cambio de solucionar, cambio en tiempo estimado de solución)

14.5 El estado registrado del incidente refleja la situación actual del mismo

14.6 Si es requerido, el único punto de contacto reevalúa el impacto y prioridad asignada acorde con los SLA's

14.7 El único punto de contacto realiza un monitoreo continuo a la solución del incidente y notifica al Incidente Manager incumplimiento en los tiempos de solución según los SLA's

14.8 El Incidente Manager vigila el cumplimiento de los tiempos de solución de los incidentes según los SLA's

14.9 Los especialistas notifican y registran nuevos problemas encontrados y son asignados al proceso correspondiente

14.10 En los niveles inferiores de soporte se realiza el escalamiento al nivel superior de soporte cuando es requerido

14.11 Siempre existe una verificación de Incidentes pasados con el mismo Síntoma o relación con un error conocido o problema

14.12 Existe una matriz de Escalamiento funcional y jerárquico con sus responsables y tiempos definidos

14.13 ¿Está definido el ciclo de vida de un incidente?

108

15 Resolver el incidente y recuperar el servicio

15.1 La documentación de la solución contiene todas las instrucciones ejecutadas para la recuperación del incidente

15.2 ¿Cuándo se brindan soluciones, se notifican al único punto de contacto cuando realizan la recuperación del incidente?

15.4 Se realiza una reclasificación del incidente cuando sea requerido

15.5 La fecha registrada de solución está acorde con la fecha de la implementación de la solución

15.6 Una solución temporal que restaure el servicio resuelve el incidente

15.7 ¿Existen procedimientos para la solución de un incidente?

16 Confirmación y Cierre

16.1 Se categoriza el motivo del cierre (Código de Cierre)

16.2 Se verifica la correcta documentación del incidente en cuanto a (Categoría, Clasificación, Descripción, Elemento de Configuración, SLA, Prioridad, Solución, Código de Cierre)

16.3 Se identifican los casos que son FAQs

16.4 Se identifican nuevas plantillas para documentación de Incidentes y se solicita su creación

17 Apropiamiento, Seguimiento y Comunicación

17.1 Se notifica al Service Desk cuando el incidente queda pendiente de una acción de por parte de él

17.2 Los reportes de gestión son divulgados al Cliente

17.3 El Incidente Manager detecta y escala fallas del proceso

17.4 Se notifica al usuario el cierre del incidente

17.5 Los cambios en los alcances de los servicios son notificados al usuario final

17.6 ¿Los encargados de resolver los incidentes en primera instancia, realizan el seguimiento desde el registro hasta el cierre?

17.7 El cierre de todos los incidentes es realizado con autorización del Incident Manager

109

18 Organización

18.1 Existe un Dueño de Proceso de Incidente Management

18.2 Esta identificado el rol Administrador de Incidentes

18.3 Están identificados los grupos y especialistas solucionadores para todos los servicios soportados

18.4 Está documentada la Matriz de Escalamiento funcional (por Impacto, con Tiempos escalamiento entre niveles) para el proceso de IM

18.5 Está documentada la Matriz de Escalamiento Jerárquico (por Impacto, con Tiempo de escalamiento entre niveles)

18.6 Están identificados los Usuarios Autorizados por Servicio

18.7 Están identificados los usuarios VIP's (personas muy importantes) dentro de la organización del cliente y documentados en la herramienta de gestión

18.8 Las responsabilidades de cada rol están definidas y son conocidas por cada persona involucrada

18.9 ¿El Incident Manager está entrenado en el proceso de Administración de Incidentes y los procesos relacionados?

18.10 Los analistas y especialistas están entrenados en el proceso de administración de incidentes y los procesos relacionados

18.11 Existen métricas de productividad individual para los roles Administrador de Incidentes, Especialistas y Analistas

18.12 El porcentaje de asignación a la administración de incidentes es evaluado para cada rol

18.13 Existe un plan de carrera para cada rol

18.14 El personal de administración de incidentes está motivado

18.15 Se realizan reuniones quincenales con el grupo de IM y los especialistas para dar retroalimentación de la operación de administración de Incidentes

19 Métricas y Reportes

19.1 ¿Existen métricas de productividad individual para el rol de Administración de incidentes?

19.2 ¿Se tienen reuniones periódicas para revisar las métricas que existen actualmente?

19.3 ¿Se analiza la carga laboral para los roles del proceso de Administración de Incidentes regularmente?

19.4 ¿Se tienen estadísticas por número de incidentes identificados mensualmente?

110

19.5 ¿Se tienen estadísticas por número total de incidentes abiertos?

19.6 ¿Se tienen estadísticas por número de incidentes cerrados mensualmente?

19.7 ¿Se tienen estadísticas por número de incidentes escalados con su owner (propietario del servicio)?

19.8 ¿Se tienen estadísticas por número de Requerimientos de Cambios creados por el Administrador de Incidentes para ser evaluados por el Administrador de Cambios?

19.9 ¿Se tienen estadísticas por porcentaje de incidentes que fueron evitados por cumplimiento de labores proactivas?

19.10 ¿Se trazan metas y objetivos para el proceso de Administración de Incidentes?

21 Change Management

21.1 Existe un proceso formal de RFC (Petición formal de Cambio) para la solución de un Incidente (Cambio Urgente) cuando es requerido

21.2 El grupo de IM (Gestión de incidentes) asigna al proceso de Cambios los requerimientos de Cambio (RFC) solicitados por el usuario para su gestión

21.3 El proceso de cambios Notifica al proceso de Administración de Incidentes la programación y ejecución de los cambios solicitados sean urgentes o estándar

21.4 Los incidentes causados por cambios implementados son relacionados con el registro de Cambio

21.5 En el comité de evaluación de cambios críticos se encuentra el Administrador de Incidentes involucrado

21.6 Los registros de cambio creados a partir de una llamada de servicio son relacionados con el registro de llamada correspondiente

22 Configuration Management

22.1 Todos los elementos de configuración se encuentran en la base de datos de configuración (CMDB)

22.2 Todos los incidentes están relacionados con su correspondiente elemento de configuración

22.3 Las inconsistencias encontradas en la CMDB por proceso de Administración de incidentes son reportadas a la administración de Configuración

22.4 La base de datos de personas se encuentra actualizada

22.5 Las personas registradas en la CMDB están relacionadas con sus elementos de configuración

23 Problem Management

111

23.1 Todo nuevo error conocido es reportado al proceso de Administración de Incidentes

23.2 Existe una base de datos de Errores conocidos y Problemas - KEDB

23.3 Todos los errores conocidos contienen una Solución temporal registrada con acceso al proceso de IM

23.4 El proceso de Administración de incidentes genera reportes de tendencias para el análisis de problemas

23.5 Los incidentes críticos son escalados a la Administración de Problemas

23.6 Los incidentes con causa raíz desconocida son escalados a la Administración de Problemas

23.7 Las soluciones temporales son suministradas siempre por la Administración de Problemas

23.8 Los registros de incidentes se relacionan con los registros de problemas si el incidente corresponde a un Error Conocido o Problema en la infraestructura soportada

23.9 Se cuenta con un sistema de gestión del servicio de conocimiento o base de datos de conocimiento para incidentes y soluciones conocidos

23.10 La base de datos de conocimiento se mantiene actualizada con los incidentes que se presentan

24 Release Management

24.1 El grupo de Incidente Management escala al grupo de Release (gestores de las versiones) todos los reportes y logs de error de los usuarios finales por la implementación de un nuevo release

24.2 El grupo de Incidente Management chequea que las implementaciones realizadas por release sean exitosas

25 Availability Management

25.1 El proceso de availability Management vela por revisar y avisar acerca de pobres diagnósticos en una incidencia, herramientas, scripts, procedimientos que nos son claros para subir un servicio o procedimientos de escalamiento que no son claros

25.2 El proceso de Incidente Management entrega información al proceso de Availability acerca de la disponibilidad de los niveles de servicio pactados en los SLA's

25.3 Los tiempos muertos de indisponibilidad de un servicio son tratados en conjunto con el proceso de Availability para que este sea menor e impacte menos al usuario

26 Capacity Management

26.1 El proceso de incident management (gestión de incidentes) proporciona un índice de desempeño al proceso de Capacity (gestión de la capacidad), monitoreando los incidentes cuando estos aparecen

112

26.2 El proceso Capacity proporciona información relacionada con las herramientas de diagnóstico como modelos y scripts de la simulación para solucionar incidentes

26.3 El proceso de incident management asegura que los incidentes son solucionados dentro de los niveles de capacidad mencionados en los SLA´s

26.4 El proceso de incident management proporciona el proceso de capacidad información acerca de la relación de capacidad de incidentes, por ejemplo: listados no disponibles debido a los escases de impresoras, o información no almacenada en discos debido a la extensión de llos mismos.

27 Continuity management

27.1 El grupo continuity management entrega planes de continuidad del negocio (BCP) al proceso de incident management

27.2 El proceso de incident management se acoge a los lineamientos que tiene el BCP

28 Financiar Management

28.1 La cantidad de tiempo y esfuerzo que se gasta en resolver un incidente proporcionando a su vez workarounds (gestión de problemas) es registrado.

29 Service level Management

29.1 El proceso de IM proporciona reportes que permiten al grupo de niveles de servicio revisar objetivamente y regularmente los SLA´s pactados

29.2 El proceso de IM retroalimenta al proceso de Service level Management acerca de inconsistencias, incumplimientos o acuerdos no alcanzables de los SLA´s (acuerdos de servicios), OLA´s (Acuerdo de nivel de servicio Operacional) y UC´s (Contratos de Soporte)

30 Security Management

30.1 ¿El proceso de seguridad específica mediante un documento, al proceso de Incidente Management las medidas para prevenir incidentes de seguridad?

30.2 El proceso de Security trabaja en conjunto con el proceso de Incidente Management para resolver incidentes de Seguridad

30.3 El proceso de Incidente management conoce las políticas del manejo de incidentes de seguridad

Mejora continua.

113

Tabla 27. Aspectos que evaluar en la fase de Mejora continua del servicio. Fuente: MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN UNA NSTITUCIÓN

UNIVERSITARIA, SANDOVAL y MEJIA 2011.

32 Objetivos

32.1 Constantemente se aprende las lecciones aprendidas en todos los procesos, con el fin de alinear los servicios de TI con los cambios que la dependencia necesite

32.2 Se revisa, analiza y se ejecutan recomendaciones sobre las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida

32.3 Se evalúan los logros de los niveles de servicio 32.4 Existen planes de mejoramiento para la calidad de los servicios de TI, la eficiencia,

y el costo de la entrega de los servicios

32.5 Las mediciones realizadas a los procesos y servicios permiten realizar estrategias de mejora para los servicios

33 Enfoque de la mejora continua

33.1 Para realizar un control de la calidad continua, permanentemente se planea, se hace, se verifica y se actúa (Ciclo Deaming PHVA)

33.2 El personal interno y externo tienen clara la visión de la institución con el fin de enfocar sus estrategias y actividades al cumplimiento de los logros

33.3 EL equipo de trabajo se reúne con frecuencia para evaluar el cumplimiento de objetivos (¿en donde estamos ahora?), definir iniciativas y planes de acción para mejorar la prestación del servicio

33.4 Se tienen definidos los objetivos donde se defina con claridad donde quieren estar

33.5 Existen planes estratégicos donde se definan los planes para apoyar el logro de los objetivos del área y de la dependencia

34 Valor de la operación

34.1 Los objetivos son medidos por medio de métricas bien definida

34.2 Las acciones correctivas y cambios se ejecutan basadas en los resultados de las métricas

34.3 Existen evidencias que faciliten evaluar los resultados y justificar las acciones de mejora

35 Línea Base

35.1 Existen evidencias y registros históricos a manera de marcas de referencia o puntos de partida, con los cuales se puedan observar los cambios

35.2 Los datos históricos contienen información estratégica

35.3 Los datos históricos contienen información táctica

114

35.4 Los datos históricos contienen información operacional

36 Métricas y medidas

36.1 Se cuentan con métricas de tecnología existente en la dependencia (índice de sistematización nivel de automatización de procesos, inversión en tecnología, etc)

36.2 Están definidas las métricas de servicio

36.3 Existen métricas de procesos y métricas de actividades para los procesos de la gestión de servicios

36.4 Para reunir y procesar los datos se tiene definido: ¿Quién lo hace? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Integridad de los datos?

36.5 En el procesamiento de datos está definido: la frecuencia, los formatos, el sistema y la precisión

36.6 En el análisis de los datos se tienen definidos las relaciones, tendencias, objetivos alcanzados y acciones correctivas

36.7 Se presentan planes de acción de mejoramiento basados en las métricas

115

9.3. Glosario.

PALABRA/SIGLA DESCRIPCIÓN Bug Error CAB Consejo Consultor del Cambio CMDB Base de Datos de la Gestión de Configuración CMM Modelo de Madurez y Capacidad CMMI Capability Madurity Model Integración. Integración de Modelos de

Madurez de Capacidades CMMI-ACQ CMMI for Acquisition. Modelo de mejora de procesos para

adquisiciones CMMI-DEV CMMI for Development. Modelo de mejora de procesos de

desarrollo de software CMMI-SVC CMMI for Services. Modelo de mejora de procesos para servicios CMM-SW Capability Maturity Model for Software. Modelo de Madurez de

Capacidad de Software Deming Ciclo de Deming. Circulo PDCA. Estrategia de mejora continua de

la calidad en cuatro pasos DML definitive media library Eficacia Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado Eficiencia Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un

efecto determinado Infraestructura Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios

para el funcionamiento de una organización IPD-CMM Integrated Product Development Capability Maturity Model.

Modelo de Madurez de Capacidades para el Desarrollo Integrado de Productos

IM (incident management) Gestión de incidentes ITIL Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información. KPI´s indicadores claves de rendimiento OLA Operacional Level Agreement. Acuerdo de nivel de servicio

Operacional PDCA Modelo PDCA. Plan-Do-Check-Act RFC Request For Change. Petición formal de Cambio Rollback regreso a la ultima SE-CMM Systems Engineering Capability Madurity Model. Modelo de

Madurez de Capacidad para Sistemas de Ingeniería SLA Service Level Agreement (ANS). Acuerdo de nivel de Servicio Stakeholders Aquellos a los que pueden afectar o son afectados por las

actividades de una empresa TI Tecnologías de la Información