DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR LA …
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DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR LA VARIACIÓN POR SOBREPESO EN LA PRODUCCIÓN DE PAN INTEGRAL UVA EN LA EMPRESA PRICESMART DE COLOMBIA GIOVANNY ESCOBAR NARANJO RUBÉN DARÍO QUEMBA CALLE UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA 2016
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DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR LA VARIACIÓN POR
SOBREPESO EN LA PRODUCCIÓN DE PAN INTEGRAL UVA EN LA
EMPRESA PRICESMART DE COLOMBIA
GIOVANNY ESCOBAR NARANJO
RUBÉN DARÍO QUEMBA CALLE
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA
2016
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR LA VARIACIÓN POR
SOBREPESO EN LA PRODUCCIÓN DE PAN INTEGRAL UVA EN LA
EMPRESA PRICESMART DE COLOMBIA
GIOVANNY ESCOBAR NARANJO
RUBÉN DARÍO QUEMBA CALLE
Trabajo de grado presentado para el Diplomado LEAN SEIS SIGMA, como
opción de grado para optar al título de Ingenieros Industriales
ILEANA GLORIA PÉREZ VERGARA
DIRECTORA DIPLOMADO
GABRIEL RUEDA G.
Black Belt Certificad en Seis Sigma – Lean
Director Trabajo de grado
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA
2016
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
1. TÍTULO DEL PROYECTO .............................................................................................. 1
2. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 1
4. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 2
4.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 2
5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 3
5.1. LEAN MANUFACTURING ...................................................................................... 3
5.1.1. DESPERDICIOS .................................................................................................. 4
5.1.2. PRINCIPIOS ........................................................................................................ 4
5.1.3. HERRAMIENTAS ................................................................................................ 5
5.1.3.1. CINCO ESES (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE) ................. 5
5.1.3.2. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO) ................................................................ 6
5.1.3.3. SMED ............................................................................................................... 6
5.1.3.4. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) .............................................. 6
5.1.3.5. KAIZEN ............................................................................................................ 7
5.1.3.6. KANBAN ........................................................................................................... 7
5.1.3.7. CONTROLES VISUALES ................................................................................ 8
5.1.3.8. POKA YOKE .................................................................................................... 9
5.2. SEIS SIGMA ............................................................................................................ 9
5.2.1. MÉTODO DMAIC .............................................................................................. 10
6. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................................ 12
6.1. FASE DEFINIR ...................................................................................................... 12
6.1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 12
6.1.2. PROJECT CHARTER........................................................................................ 14
6.1.3. SIPOC ................................................................................................................ 15
6.1.4. VOC (Voz del Cliente) ....................................................................................... 17
6.2. FASE MEDIR ......................................................................................................... 18
6.2.1. FLUJO DEL PROCESO .................................................................................... 19
6.2.2. VALUE STREAM MAPPING (VSM) .................................................................. 22
6.2.3. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................ 24
6.2.4. CAPACIDAD DEL PROCESO Y NIVEL SIGMA............................................... 24
6.3. FASE ANALIZAR................................................................................................... 27
6.3.1. ANÁLISIS DE VARIABLES CON EL EQUIPO DE TRABAJO ......................... 28
6.3.2. ANÁLISIS DEL MUESTREO POR LOTES ....................................................... 30
6.3.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO .......................................................................... 32
6.3.4. APLICACIÓN DE TÉCNICA DE LOS CINCO ¿POR QUÉ? ............................ 34
6.3.5. AMEF, ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA ................................. 34
6.4. FASE MEJORAR................................................................................................... 37
6.4.1. ACTIVIDADES DE MEJORA IMPLEMENTADAS ............................................ 37
6.5. FASE CONTROLAR ............................................................................................. 43
6.5.1. GRÁFICO DE CONTROL .................................................................................. 43
6.5.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS .................................................................................. 44
6.5.3. CÁLCULO DEL NUEVO SIGMA DEL PROCESO............................................ 45
6.5.4. CUADRO DE INDICADORES ........................................................................... 46
6.5.4.1. AHORRO OBTENIDO Y PROYECTADO ..................................................... 46
7. CONCLUSIONES .................................................................................................. 47
8. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 48
9. TABLAS ................................................................................................................. 49
9.1. TABLA 1: DATOS HISTÓRICOS .......................................................................... 49
9.2. TABLA 2: DATOS DE MUESTREO ...................................................................... 51
9.3. TABLA 3: PLAN DE ACCIÓN ............................................................................... 51
10. ANEXOS ................................................................................................................ 53
10.1. ANEXO 1: PROJECT CHARTER ...................................................................... 53
10.2. ANEXO 2: MANTENIMIENTO MENSUAL CONFIGURADO EN GMAC ......... 54
10.3. ANEXO 3: MANTENIMIENTO SEMANAL NUEVO CONFIGURADO EN GMAC ................... 56
10.4. ANEXO 4: ACTAS DE CAPACITACIÓN ........................................................... 57
1
1. TÍTULO DEL PROYECTO
Diseño de un plan de acción para disminuir la variación por sobrepeso en la
producción de pan integral uva en la empresa PriceSmart de Colombia
2. INTRODUCCIÓN
En este trabajo se plantea todo el proceso llevado a cabo para determinar e
implementar un plan de acción para disminuir la variación por sobrepeso que se
presenta en la producción del pan integral uva en la empresa PriceSmart de
Colombia, Club 6103 Menga, teniendo como enfoque principal la aplicación de todo
el ciclo DMAIC, y las herramientas que brinda la metodología Lean Six Sigma.
3. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto se enfocará en la aplicación de la metodología Lean Six Sigma y las
diferentes herramientas que brinda el Lean Manufacturing, con la finalidad de
analizar el proceso de producción del pan integral uva en la empresa PriceSmart de
Colombia, Club 6103 Menga, el cual presentó un sobrecosto de producción de $
14.804.549 por variación del peso de las unidades de pan por fuera de las
especificaciones en el periodo comprendido entre abril de 2015 a marzo de 2016; y
2
de esta manera poder determinar las causas raíces por las cuales se presenta este
comportamiento en el proceso, y posteriormente poder definir e implementar un plan
de acción que pueda solucionar y/o mitigar la ocurrencia de estas causas generando
ahorros significativos para la empresa.
4. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un proyecto que permita establecer e implementar un plan de acción
para disminuir en un 70% la variación por sobrepeso de la producción de pan
integral uva en la empresa PriceSmart de Colombia, a través de la aplicación de
todas las herramientas y técnicas que ofrece la metodología Lean Six Sigma.
4.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer un diagnóstico de la situación actual que se presenta en la línea
de producción y determinar las variables críticas que afectan el proceso y
generan el sobrepeso en el pan integral uva.
Recolectar los datos necesarios para realizar un análisis del proceso y
determinar las causas raíces del problema.
Plantear un plan de acción el cual permita el mejoramiento del proceso
atacando cada una de las causas raíces identificadas.
Implementar las mejoras indicadas en el plan de acción y evaluar la nueva
situación de la línea de producción.
Estandarizar las actividades que intervienen en el proceso de producción del
pan integral uva que se identifiquen como críticas.
Determinar el beneficio que representarán para la compañía los resultados
obtenidos con las mejoras implementadas
3
5. MARCO REFERENCIAL
Lean Six Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías científicas
llamadas Lean y Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización de la
productividad. Sin embargo, unidas bajo una misma metodología, no sólo se
orientan a reducir costes, sino también a maximizar la eficiencia en los procesos y,
por lo tanto, a que las empresas que la implementen sean más competitivas en sus
respectivos mercados.
Lean Six sigma es una filosofía y metodología que combina la manufactura esbelta
con seis sigma, y establece cómo mejorar los procesos en una forma que involucra
los costos de la mala calidad, procesos fuera de control, el desperdicio y los factores
críticos de los requerimientos de los clientes. (Mantilla Celis & Sánchez García,
2012).
5.1. LEAN MANUFACTURING
Se entiende por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"), la
persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones
que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede
considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón
inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming. (Rajadell
Carreras & Sánchez García, 2010)
4
5.1.1. DESPERDICIOS
Lean Manufacturing se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados:
Sobre-producción
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos
Al igual se habla de un octavo desperdicio en la manufactura como lo es:
Potencial humano subutilizado
5.1.2. PRINCIPIOS
El Lean Manufacturing se fundamenta en cinco principios, los cuales están
enfocados en buscar la mejora de los procesos, agilizarlos y eliminar las actividades
que no agreguen valor.
1. Especificar el Valor para los clientes (eliminar desperdicios). No debemos
pensar por los clientes. El cliente paga por las cosas que cree que tienen
valor y no por las cosas que pensamos que son valiosas. Las actividades de
valor son aquellas que el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Todas las
otras son desperdicios (MUDA).
2. Identificar el mapa de la cadena de valor (VSM) para cada producto/servicio.
La secuencia de actividades que permite responder a una necesidad del
5
cliente representa un flujo de valor. Creando un "mapa" de la corriente de
valor, es posible identificar aquellas actividades que no agregan valor, desde
el punto de vista del cliente, a fin de poder eliminarlas.
3. Favorecer el flujo (sin interrupción). Debemos lograr un movimiento continuo
del producto/servicio a través de la corriente de valor. Por ello, tenemos que
reducir los tiempos de demora en el flujo de valor quitando los obstáculos en
el proceso.
4. Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL). La aplicación del
Flujo y del Pull generan una respuesta más rápida y exacta con un menor
esfuerzo y menores desperdicios. Permite producir sólo lo que el cliente pide
y evita la generación de un stock innecesario.
5. Perseguir la perfección (mejora continua). Hay que seguir trabajando
constantemente para conseguir unos ciclos de producción más cortos,
obtener la producción ideal (calidad y cantidad), focalizar los esfuerzos en el
valor para el cliente. "Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir
del cual no se puede seguir mejorando" (Sakichi Toyoda - 1890).
5.1.3. HERRAMIENTAS
El Lean Manufacturing es una estrategia de producción, que está constituida por
algunas herramientas, cuyo propósito principal es eliminar todas las operaciones
que no agregan valor al producto final (producto y/o servicio). A continuación se
describen las principales herramientas utilizadas para esta finalidad.
5.1.3.1. CINCO ESES (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE)
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de
la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento
del entorno de trabajo por parte de todos.
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En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa
también en el trabajo”.
5.1.3.2. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi
Ohno. Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad
que no aporta valor para el cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso
de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos,
tiempo, espacio, energía), además, de comprar los productos en el momento
preciso y en las cantidades requeridas.
5.1.3.3. SMED
SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of
Dies), es una metodología o serie de técnicas, de Lean Manufacturing, que hacen
posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia
de una máquina.
El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde
que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la
primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.
5.1.3.4. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)
El concepto de TPM (Mantenimiento total productivo) nace en la empresa Toyota
bajo el alero del Sistema de Producción Toyota. Esta nueva forma de abordar el
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mantenimiento fue desarrollado a fines de los años sesenta por el ingeniero Seiichi
Nakajima con la guía de Shigeo Shingo y con la premisa de Total Quality
Management (TQM), ideó una forma de lograr Cero paradas y Cero defectos en el
sistema productivo.
TPM es un sistema innovador de producción que consiste en que el personal día a
día realice actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos e
instalaciones, esto permite el mejoramiento continuo a través del conocimiento
profundo de la maquinaria y proceso por parte del operario.
5.1.3.5. KAIZEN
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como
resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para
una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución
ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento
de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la
búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el
despilfarro. Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial
para mejorar los procesos productivos.
5.1.3.6. KANBAN
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
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uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre
distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más
sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición
de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo
las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.
5.1.3.7. CONTROLES VISUALES
La gestión visual es cualquier dispositivo de comunicación que indique el estado de
algo con un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del estándar. Ayuda a
los empleados a ver cómo están haciendo su trabajo.
Una buena gestión visual debe informar a cualquiera, incluso a personas ajenas a
la línea de forma clara y si necesidad de que las señales sean estudiadas, su
significado debe ser inmediatamente claro.
La idea de la gestión visual o el control visual es la de eliminar toda la carga
administrativa de los pequeños sistemas, por ejemplo si una maquina tiene 12
medidores diferentes y cada uno debe indicar una medida diferente de presión más
su tolerancia, el operario tendrá que establecer si cada uno está dentro del rango
establecido, esto lo puede hacer apoyado por su memoria o por una lista de
chequeo, con la primera opción pierde tiempo leyendo el medidor y le suma un
componente de posible error debido a la probabilidad de que su memoria falle, en
el segundo caso el operario igualmente perderá tiempo leyendo el instrumento y
comparándolo con la lista de chequeo.
9
5.1.3.8. POKA YOKE
Un poka-yoke es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en
la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke
puesto que no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-
yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios
y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes
de cualquier tipo.
5.2. SEIS SIGMA
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar
y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio,
enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia
6σ se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a
mejorar los resultados del negocio con tres áreas prioritarias de acción: satisfacción
del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de
6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con calidad Seis Sigma, es decir,
procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de
error. Esta meta se alcanza mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e
impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan
proyectos en las diferentes áreas de la empresa con el objetivo de lograr mejoras y
remover defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.
La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada en las
herramientas y el pensamiento estadísticos. (Gutiérrez Pulido & de la Vara Salazar,
2009)
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La filosofía de mejoramiento continua Seis Sigma es un conjunto de técnicas y
conceptos de carácter administrativo y estadístico que se enfocan en reducir la
variabilidad en los procesos, entre menos variabilidad se tienen procesos
relativamente estables los cuales se pueden llegar a predecir con mayor facilidad
por lo menos en el corto plazo, además si se tienen procesos controlados
estadísticamente se asegura con un cierto nivel de confianza que no se generara
producto no conforme y se puede realizar análisis que permitan identificar de
manera certera las causas principales que afectan el rendimiento de los procesos.
(Caicedo Solano, 2011)
5.2.1. MÉTODO DMAIC
Para poder realizar mejoras significativas de manera consistente dentro de una
organización, es importante tener un modelo estandarizado de mejora a seguir.
DMAIC es el proceso de mejora que utiliza la metodología Seis Sigma y es un
modelo que sigue un formato estructurado y disciplinado (McCarty et al., 2004).
DMAIC consistente de 5 fases conectadas de manera lógica entre sí (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar). Cada una de estas fases utiliza diferentes
herramientas que son usadas para dar respuesta a ciertas preguntas específicas
que dirigen el proceso de mejora. (Ocampo & Pavón, 2012)
Las fases de método DMAIC son:
Definir
En la fase de definición es donde se establece el métrico que deseamos corregir y
como se conecta este con un impacto a la organización, se pesenta el estado
histórico de esa métrica y se empieza a establecer una meta a alcanzar. Se nombra
al equipo que estará participando en el proyecto
Medir
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Se construye la definición operacional de la métrica y sus componentes para evitar
confusiones en un futuro. Se establece de qué reportes o sistemas de medición se
estarán capturando las lecturas. Se empiezan a vislumbrar aquellas posibles
razones (Xs) por las que la métrica se está comportando como tal.
Analizar
Esta fase se concentra en volver el problema práctico en un problema estadístico.
Se revisa la estabilidad de la información. Se calcula el valor Z, viendo por "primera
vez" cuál es el estado sigma de la métrica.
Mejorar
Una vez identificadas las razones vitales, se realizan métodos o reuniones para ver
qué cambios se pueden realizar a esas características.
Se establece un plan piloto para controlar los cambios que se quieren hacer y
detectar posibles efectos no deseados.
Controlar
Es importante controlar que el cambio no haya sucedido solo porque "se le estaba
poniendo atención". Es por eso que después de concluidos los cambios se deja que
el proceso continúe sin tanta supervisión pero se controla la métrica, garantizando
así que los cambios son constantes en el tiempo.
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6. DESARROLLO DEL PROYECTO
A partir de este punto se detalla todo el proceso llevado a cabo para la aplicación
del ciclo DMAIC para la solución del problema de la variación por sobrepeso del pan
integral uva. Se detallarán las actividades realizadas en cada fase y los resultados
obtenidos con cada una.
6.1. FASE DEFINIR
Esta fase de la metodología DMAIC se ocupa de definir los requerimientos del
cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del
cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality, Crítico para
la Calidad). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus
requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar.
6.1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La empresa PriceSmart de Colombia maneja en cada uno de sus clubes o
sucursales líneas de producción de productos de panadería y repostería, como lo
son los diferentes tipos de panes, ponqués y tortas, los cuales pasan directamente
desde la línea de producción a las góndolas de sus puntos de venta.
Uno de los productos que mayor índice de venta presenta para la compañía es el
Pan Integral de Uva, el cual se vende al consumidor final en bolsas de 25 unidades
en todas los clubes de PriceSmart, y es producido directamente en cada uno de
ellos.
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En el periodo comprendido entre el 01 Abril de 2015 al 31 de Marzo de 2016, en el
proceso de elaboración del Pan Integral Uva en el club Menga de la ciudad de Cali,
se presentó un promedio mes de porcentaje de producto No Conforme con las
especificaciones de proceso del 44,7%. Esto debido a que este porcentaje de
unidades de producto salen de la línea de producción con un promedio de 5 gramos
de sobrepeso por encima de los 62.5 gramos que se esperan como peso ideal de
cada unidad. Esto representó para el departamento de Panadería unas pérdidas
aproximadas de: $ 14.804.549 durante el año.
En la siguiente gráfica se ilustra la variabilidad presentada por los productos no
conformes teniendo como base la media de cada semana para productos no
conformes en el año 2015.
Imagen 1: Variabilidad de No Conformes 2015
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La meta de este proyecto es reducir en un 70% ese porcentaje de productos por
fuera de las especificaciones del proceso, es decir, pasar de tener un porcentaje de
productos no conformes de 44.7% a tener un máximo de 13.4%, generando un
ahorro esperado para la compañía de $ 10.363.184 al año.
Imagen 2: Porcentaje de No Conformes por Semana
6.1.2. PROJECT CHARTER
El Project Charter es el documento mediante el cual se realiza la declaración del
alcance, los objetivos y los participantes del proyecto. Permite realizar la
delimitación preliminar de las funciones y responsabilidades, exponer los objetivos
del proyecto e identificar las principales partes interesadas. Sirve como una
referencia de autoridad para el futuro del proyecto.
464136312621161161
55,00%
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
Observación
Va
lor
ind
ivid
ua
l
_X=44,73%
LCS=55,14%
LCI=34,32%
464136312621161161
12,00%
9,00%
6,00%
3,00%
0,00%
Observación
Ra
ng
o m
óv
il
__MR=3,91%
LCS=12,79%
LCI=0,00%
Gráfica I-MR de Porc. Prod. No Conf.
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En este documento se definió el problema presentado con el sobrepeso de los
panes que salen de la línea de producción y las metas del proyecto considerando
los valores esperados, expuestos en la definición del problema, así como los
responsables del equipo de trabajo que estarán involucrados en las actividades a
realizar.
Las actividades del proyecto inician el 2 de abril de 2016 con la Etapa Definir, y
culminan el 4 de Junio de 2016 cuando se realizará la presentación de avance de
la etapa Controlar. (Anexo 1, Project Charter)
6.1.3. SIPOC
SIPOC es un acrónimo de las palabras en inglés de “Supplier, Input, Process,
Output, Customer”. Mediante su uso se definen los límites del proceso, el punto de
inicio y final del proceso que necesita una mejora.
Para el caso de este proyecto se definieron así:
Proveedores: Proveedores Externos, Área de Merchandising, Gerencia de
Panadería
Cronograma del ProyectoFecha Final
de Etapa DEFINA2 de Abril de
2016MEDICION
22 de Abril de
2016ANALISIS
06 de Mayo
de 2016MEJORAS
21 de Mayo
de 2016CONTROL
04 de Junio
de 2016
Etapa Status
Definir OK
MedirOK
Analizar OK
Mejorar OK
Controlar OK
Definir el alcance del proyecto
Programación de mediciones por lotes en cada una
de las etapas del proceso
Identificar
Identificación de las variables que originan el
producto no conforme.
Fecha Resultado esperado
2 de Abril de 2016
22 de Abril 2016
Actividad
06 de Mayo de 2016
21 de Mayo de 2016
4 de Junio de 2016
Solucionar las tres variables criticas del proceso
Medicion con resultados favorables en el proceso.
Estandarizar los procesos implementados
Revisión de variables criticas
Implementacion de mejoras en variables criticas
Verificacion de cumplimiento de estandares y
procedimientos
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Entrada: Plan de Producción, Materia Prima, Material de Empaque, Material
de Etiquetado
Proceso: La línea completa de producción del pan integral Uva, con todos
los equipos y procesos manuales.
Salida: Producto Empacado y Etiquetado
Cliente: Consumidor Final, Gerencia General, Gerencia de Panadería.
Imagen 3: SIPOC
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Proveedores
Externos
Plan de
Producción
Producto
Empacado y
Etiquetado
Consumidor
Final
Área de
Merchandising
Materia
Prima
Gerencia
General
Gerencia de
Panadería
Material de
Empaque
Gerencia de
Panadería
Material de
Etiquetado
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6.1.4. VOC (Voz del Cliente)
La Voz del cliente permite describir y enumerar los requerimientos del cliente
incluyendo las percepciones y expectativas que se tienen y esperan hacia el
producto o servicio.
Con esta herramienta se estableció que para entregar valor a los clientes definidos
en el SIPOC se requiere estandarizar el peso por unidad en la línea de producción
de pan integral uva, para ello se definieron los factores críticos de calidad en el
proceso de producción como son: Entrenamiento, Calidad del Producto, Parámetros
de Operación, Estado y Disponibilidad de las Maquinas, y un Plan de Muestreo para
determinar el cumplimiento de las especificaciones. De igual manera se definieron
los indicadores para medir cada uno de estas variables.
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Imagen 4: Voz del Cliente (VOC)
Se definen como variables críticas: El peso del producto, el entrenamiento a los
operarios y el porcentaje de cumplimiento de los parámetros de operación.
6.2. FASE MEDIR
La intención en ésta fase es recopilar los datos que permiten describir y diagnosticar
con mayor detalle, la naturaleza del problema u oportunidad de mejora detectados
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en la fase anterior, y que conducen al logro de los objetivos del proyecto
seleccionado. (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012)
6.2.1. FLUJO DEL PROCESO
El proceso de producción del pan integral uva está compuesto por cada una de las
actividades que se describen a continuación:
Se da inicio del turno con la revisión del plan de producción para el día en específico,
donde se debe observar cantidad de producto a producir, ubicación de materia
prima a utilizar y operario asignado. El operario debe solicitar a los montacarguistas
bajar de los estantes la materia prima y una vez este en el área de producción revisa
la calidad de la materia prima, fechas de vencimiento y verifica que la cantidad
concuerde con la cantidad a producir.
Con la materia prima lista, se realiza revisión de las máquinas de producción, donde
se verifica que estén limpias, que estén calibradas en las especificaciones para el
producto a producir y se ponen en marcha durante 5 minutos para verificar que los
equipos operen sin problemas (velocidad ideal, ruidos, fugas de aceite, etc.). Si los
equipos trabajan dentro de los rangos normales, se procede a homogenizar la
materia prima, si se presenta alguna falla en los equipos, se llama a soporte técnico
y solo hasta que se solucione el problema se da inicio al proceso de
homogenización.
Una vez esté garantizada la cantidad de materia prima y la operación de los equipos,
se pesan los ingredientes de acuerdo a la receta en una báscula y se vierten en el
recipiente de la maquina mojadora que se encarga de homogenizar o mezclar los
ingredientes de la siguiente forma: 5 minutos en primera velocidad luego agregar la
levadura y 8 minutos en segunda velocidad, seguidamente se agregan las uvas y
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se deja otros 2 minutos en segunda velocidad. Pasado este proceso la masa
homogenizada pasa al equipo divisora volumétrica, quien se encarga de porcionar
la masa en unidades del peso que haya sido parametrizado en el equipo.
Cada unidad cortada o porcionada en el peso especificado es transportada por una
banda hacia la máquina de refinamiento donde se pule la masa y se le da una forma
redondeada. Cada unidad sale del equipo a la reposadora donde cumple un tiempo
de reposo (proceso vital para que el gluten actué y permita el estiramiento de la
masa y que esta sea tratada con diversas posibilidades). Este equipo por medio de
tolvas va transportando el producto y una vez cumpla el ciclo de espera las arroja a
la formadora de pan, equipo encargado de darle la forma final al producto.
Cada unidad es puesta en una bandeja con capacidad para 25 unidades protegida
con papel encerado, esta bandeja es pesada y debe cumplir con un peso específico,
adicional el dato de “peso” es registrado en una hoja de registro.
Una vez todo el lote producido este en las bandejas y cada bandeja este ubicada
en el escabiladero, estos son ingresados al proofer con condiciones de 90°F y 80%
de humedad durante 90 minutos para la fermentación de la masa.
Se saca el producto y este pasa por un rocío de huevo en su parte superior para
después ser ingresado al horno durante 12 minutos a una temperatura de 380°F.
Finalmente se deja el producto en reposo durante 45 minutos para después ser
empacado y etiquetado.
21
Imagen 5: Flujo del Proceso
22
6.2.2. VALUE STREAM MAPPING (VSM)
VSM (Mapa de Cadena de Valor) es una técnica gráfica que permite visualizar todo
un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información
como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con
esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.
Para el caso del proceso de producción del pan integral uva, el mapa de cadena de
valor agrupa las actividades desde el alistamiento de la materia prima, hasta los
procesos de empaque y etiquetado del producto, con una línea base aproximada de
13.624 segundos (3,78 Horas) por cada lote de producción.
23
Imagen 6: Mapa de Cadena de Valor
24
6.2.3. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la medición de las variables del proceso se toman en cuenta 2 tipos de datos
recolectados:
1. Información histórica de la medición del peso de cada bandeja de 25
unidades producidas entre el mes de abril de 2015 hasta marzo de 2016,
con la cual se podrá definir si cada medición cumple o no cumple las
especificaciones esperadas, teniendo en cuenta las especificaciones
establecidas para el producto, y adicionalmente, establecer qué
porcentaje de producto no cumple las especificaciones esperadas
respecto a la producción total. (Tabla 1, Datos Históricos)
2. Para complementar la medición con datos actuales se toman muestreos
de 100 unidades de pan de 6 diferentes lotes, 2 por día, empezando
desde el 26 de abril de 2016 hasta el 25 de abril de 2016, midiendo su
peso en cada una de las partes del proceso donde se aplica algún tipo de
cambio al producto. Con esta medición se podrán obtener los datos
individuales de peso de cada unidad de pan y analizar en cuál de las
partes del proceso se genera la mayor cantidad de productos por fuera
de especificación. (Tabla 2, Datos de Muestreo)
6.2.4. CAPACIDAD DEL PROCESO Y NIVEL SIGMA
Con la información recolectada, se realizó el análisis de los datos para realizar el
cálculo de la capacidad del proceso. Inicialmente se debe conocer si los datos
recolectados corresponden a una distribución normal, para lo cual fue necesario
25
realizar una prueba de normalidad. Al realizar esta prueba se obtiene que el valor p
(nivel de significancia) es menor a 0.05, lo cual indica que los datos recolectados no
corresponden a una distribución normal.
Posteriormente se identifica qué tipo de transformación se debe aplicar a los datos
para normalizarlos, dando como resultado que la transformación que arroja un valor
p mayor a 0.05 es la transformación de Johnson.
Imagen 7: Identificación de Transformación
Utilizando la transformación de Johnson de realiza el cálculo de la capacidad del
proceso:
26
Imagen 8: Capacidad del Proceso
En el cálculo de la capacidad del proceso se puede apreciar que los datos presentan
una desviación estándar de 2,883, y que por cada millón (1,000,000) de unidades
producidas, se observan 398,333 unidades por fuera de las especificaciones, lo cual
muestra un proceso de que no es capaz de producir con el rendimiento esperado.
Con la información obtenida en el cálculo de la capacidad del proceso, se realiza el
cálculo del nivel sigma, obteniendo los siguientes resultados:
27
Imagen 9: Cálculo Nivel Sigma
Con los datos obtenidos del proceso de producción de pan integral uva y la cantidad
de unidades por fuera de especificaciones que se presentan por cada millón de
unidades producidas, se obtiene un nivel sigma de 1.49 y un rendimiento del
49.722%.
Imagen 10: Tabla de Indicadores Antes
Bajo esta medición, se obtiene que el 49,7% de los panes se encuentran dentro de
las especificaciones, por lo tanto el 51,3% presentan sobrepeso.
6.3. FASE ANALIZAR
La finalidad de esta fase es determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora identificar mediante el análisis de la información
Indicador Antes
Promedio 64,6273
Capacidad del Proceso (Ppk) 0,04
Yield (Rendimiento) 49,72%
Sigma del Proceso 1,49
DPMO 398333,33
28
recolectada. Para llevar a cabo esta tarea se realizaron mediciones de causa de
defectos en la línea de producción, medición de variables con los integrantes del
equipo de trabajo, análisis de causas mediante diagrama causa y efecto y
herramienta de 5 por qué.
6.3.1. ANÁLISIS DE VARIABLES CON EL EQUIPO DE TRABAJO
A través de reuniones con el equipo de trabajo, es decir, con las personas
implicadas directamente en el proceso de producción como los operarios,
supervisor, gerente de panadería, encargado de mantenimiento y el equipo del
proyecto, se realizó una matriz de evaluación de las diferentes variables que
pudieran estar impactando en el producto final generando el sobrepeso en las
unidades de pan. Posteriormente cada uno de los participantes brindó un puntaje a
cada una de las variables identificadas y de esta manera al ponderar estos puntajes
se pudieron identificar las variables más críticas según el conocimiento y
experiencia del proceso, tal como se observa en la imagen.
Las variables identificadas fueron:
1. Corte de unidades de producto
2. Conocimiento del operador sobre los parámetros de los equipos
3. Composición de la mezcla
4. Maquinas asignadas al proceso
29
Imagen 11: Análisis de Variables con Equipo
De igual manera con la ponderación de las causas identificadas, se realizó un
diagrama de Pareto para confirmar la participación de cada una de ellas en los
puntajes obtenidos, confirmando el orden establecido previamente.
30
Imagen 12: Diagrama de Pareto
6.3.2. ANÁLISIS DEL MUESTREO POR LOTES
Como se planteó en el plan de recolección de datos, con la finalidad de identificar
en la línea de producción el origen del sobrepeso en las unidades de pan, se realizó
un muestreo de 100 unidades tomadas directamente desde la salida de los procesos
de corte, refinamiento y moldeo para realizar la medición de sus pesos e identificar
en cuál de estos procesos se genera el sobrepeso que se desea atacar. Esto se
realizó a 6 diferentes lotes de producción en 3 días de trabajo (2 lotes por día) para
un total de 600 unidades medidas en total.
Como resultado de esta medición se obtuvo que es en el proceso de corte donde
se encuentra el origen del sobrepeso de los panes, ya que las unidades con un peso
por fuera de especificaciones salen desde esta fase de la línea de producción con
31
esta característica y no se obtiene una variación significativa de la misma al pasar
por las fases posteriores de refinamiento o moldeo.
Imagen 13: Gráfica I-MR Peso x Proceso
Como se puede observar en la gráfica I-MR anterior, las medias de los pesos
obtenidos en cada uno de los procesos de corte, moldeo y refinamiento no tienen
variación, y por lo tanto al ser el proceso se corte el que primero se ejecuta sobre
las unidades producidas, se confirma como el origen del sobrepeso.
De igual manera, en la siguiente gráfica de intervalos se realiza un análisis de las
medias de los pesos obtenidos únicamente en el proceso de corte de los 6 lotes
medidos, donde a pesar de ser las mismas cantidades de unidades medidas, el
mismo equipo y la misma metodología de medición, se obtiene una variación grande
entre lote y lote, con lo cual se confirma que adicional al enfoque al proceso de corte
como origen del sobrepeso, también es necesario enfocarse en el proceso previo al
corte y que puede afectar directamente la operación en este proceso, por lo tanto la
homogenización de la mezcla también se define como variable crítica.
32
Imagen 14: Gráfica de Intervalos Peso x Lote
6.3.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Con la herramienta del diagrama de Ishikawa o de causa-efecto, se realizó la
identificación de las diferentes causas del problema del sobrepeso en las unidades
de pan integral uva desde el punto de vista de cada uno de los factores críticos en
un proceso de producción como son máquinas y equipos, proceso, operarios,
ingredientes y el método de medición. Posteriormente, se realizó la evaluación de
las causas y sub causas identificadas dándoles un puntaje de 1 a 10, donde 1 es
poca criticidad y 10 es gran criticidad, obteniendo como resultado que las 3 causas
más críticas son:
Fallas en la máquina de corte (divisora volumétrica)
Variaciones en las especificaciones de la receta
Incorrecta operación de los equipos.
33
Imagen 15: Diagrama Causa Efecto
34
6.3.4. APLICACIÓN DE TÉCNICA DE LOS CINCO ¿POR QUÉ?
Partiendo de las tres causas identificadas como más críticas se aplica la técnica de
los cinco ¿por qué? Para determinar sus causas raíces. De este proceso se
obtienen las siguientes causas raíces que son en las que se enfocará en plan de
acción a ejecutar para realizar la mejora del proceso:
Variable Crítica Causa Raíz
Fallas en la máquina de corte (Divisora Volumétrica)
Periodicidad de Mantenimiento No es la adecuada
Deterioro de la empaquetadura de la tolva por uso
No hay procedimiento estandarizado de Instalación de las levas.
Se presentan variaciones en las especificaciones de la receta.
Las especificaciones no se encuentran cerca de la zona de producción
Incorrecta Operación de los equipos
Desconocimiento de los operarios sobre la parametrización de los equipos por cada línea de
producción.
Los equipos son ajustables para varias líneas de producción y su manipulación es propensa a
parametrizaciones incorrectas.
6.3.5. AMEF, ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA
AMEF es un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un sistema para priorizarlos y poder concentrar los recursos
en planes de prevención, supervisión y respuesta.
35
En este proyecto se aplicó el AMEF a la identificación de los posibles problemas
que se pueden presentar en cada uno de los equipos que intervienen en el proceso
de producción del pan integral uva. Se identificaron sus posibles motivos de fallo,
sus causas y sus niveles de ocurrencia, severidad y facilidad de detección.
36
Imagen 16: AMEF 1
Unidad productiva DEPARTAMENTO: INGENIERIA INDUSTRIAL
PROCESO AMEF NO:001 FECHA DE REVISION:26-05-2013 PRODUCTO: PAN INTEGRAL UVA
FOTO DESCRIPCÒN
EQUIPO DESCRIPCIÒN DEL EQUIPO FUNCIÒN DEL EQUIPO MODO DE FALLA EFECTO DE LA FALLA CAUSA DE LA FALLA ACCIONES ACTUALES OCURRENCIA SEVERIDAD DETECCIÒN NPR OCURRENCIA SEVERIDAD DETECCIÒN NPR
Falla de sistema hidraulico
Retraso en el proceso ya que
se tendria que pasar la masa a
la divisora de forma manual.
Daño devanado, daño de
rodamientos del motorRevisiòn anual, prueba Meyer 2 3 4 24
Ajuste mensual de bornes, revisiòn de
sellos de motor, verificaciòn de aceite.Mantenimiento 2 3 2 12
Daño de motor de mezcladoParada del proceso de
prodcucciònPresion inadecuada 120 PSI
Verificación cada que se inicia el
proceso2 10 8 160
Ajuste mensual de bornes, revisiòn de
sellos de motor, verificaciòn de aceite.Mantenimiento 2 10 5 100
Bloqueo del equipoParada del proceso de
prodcucciòn
Daño de sensor guarda de
seguridad
Inspeccion y limpieza en rutina de
mantenimiento3 10 7 210
Tener un sensor de stock, ya que por
politicas de seguridad sin este
elemento no puede operar el equipo.
Mantenimiento -
Almacen3 2 7 42
Error de parametros de calibracion
(velocidad )
Retraso , cuello de botella y
reproceso
Posicionamiento - graduacion
inadecuada de las perillasCalibraciòn visual por experiencia 5 4 6 120
Capacitacion a personal operativo, con
chek list o parametros de operación
Gerencia de
Mantnimiento y Bakery2 4 2 16
Error de parametros de calibracion
(peso)
unidad de producto fuera de
peso de especificaciòn
Posicionamiento - graduacion
inadecuada de las perillasCalibraciòn visual por experiencia 5 7 6 210
Capacitacion a personal operativo, con
chek list o parametros de operación
Gerencia de
Mantnimiento y Bakery2 7 2 28
Fallo en bomba de lubricaciòn
unidad de producto con peso
por encima de la
especificaciòn
Obstruccion de bomba por
residuos
Aumento en frecuencia de limpieza de
bomba y cambio de aceite 8 7 8 448
Generaciòn de lista de mantenimiento
con periodicidad semanal, adicional al
mtto mensual requerido.
Mantenimiento 2 7 3 42
Fugas de presion por sellosunidad de prodcuto fuera de
peso de especificaciònDeterioro de empaquetadura
Programacion parada de equipo para
cambio de elemento6 7 5 210
Disminuir la periodicidad del cambio de
empaquetadura anual a semestral.Mantenimiento 3 7 4 84
Graduaciòn velocidad de levasParada del equpo, daño de
piston y anillos.Falla en instalacion Tomar los tiempos de ciclo adecuados 3 9 9 243
Generaciòn y divulgacion de
procedimiento de instalacion al equipo
de mantenimiento
Mantenimiento 2 9 4 72
Unidad de prodcuto con diversidad de
pesoPeso inadecuado del producto
Desgaste de anillo del piston -
Graduaciòn de levas.Revisional y calibraciòn de levas 10 10 6 600
Generaciòn y divulgacion de
procedimiento de instalacionMantenimiento 2 10 4 80
Fallo velocidad de giro Retraso en el procesoBajos RPM en el motor
Desgaste de rodillo plastico
Prueba Meyer al debanado
Cambio de Rodillo3 6 8 144
Ajuste mensual de bornes, revisiòn de
sellos de motor, verificaciòn de aceite.Mantenimiento 3 6 4 72
Filo de cuchillas Producto mal terminado Deterioro de cuchillas Sacar filo a las cuchillas 4 6 3 72
Agregar a las actividades programadas
de mantenimiento mensual el pulir
levemente las cuchillas
Mantenimiento 4 6 3 72
Falla motoreductorReduccion de velocidad
Parada del equipoDestenciòn de cadena
Inspeccion visual de cadena. Remocion
de masa.3 7 4 84
Ajustar el procedimiento de limpieza
interna el equipoGerencia de Bakery 3 7 4 84
Error de velocidadRetraso en el proceso,
reprocesoProgramaciòn tiempo de ciclo Inspeccion visual temporizador 6 3 4 72
Capacitacion a personal operativo, con
chek list o parametros de operación
Gerencia de
Mantenimiento3 3 3 27
Agrupaciòn de producto Reproceso Desgaste de las lonas Inspeccion visual estado de lonas 6 4 6 144Cambio de lonas ya qu presentan
desgaste de su material adherienteMantenimiento 2 4 6 48
Destension de bandasAcumulacion de unidad de
producto - Reproceso
Frecuencia de ajuste -
Deterioro de fijadores
Verificacion y Ajuste en rutina de
mantenimiento7 3 9 189
Instalacion de contratuerca a soporte
de perilla para miniizar el desajuste y
desgaste de estos.
Mantenimiento 4 3 6 72
Falla rodamientos de rodillo
Parada del equipo -
Disminucion de productividad
por proceso manual
Calidad del rodamiento -
Frecuencia de cambioCambio de rodamientos anualmente
3 7 3 63
Cambio de rodamientos anualmente Mantenimiento 3 7 3 63
Destension de rodillos Retraso del proceso
Mal ajuste por parte de
operarios al momento de
desajuste para limpieza
Apoyo de personal tecnico para ajuste
3 7 3 63
Instalacion de contratuerca a soporte
de perilla para miniizar el desajuste y
desgaste de estos.
Mantenimiento 2 7 3 42
AMEFAMEF DE: ANALISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTO DE LA FALLA
EQUIPO
PROVEEDOR AFECTADO NOMBRE DEL EQUIPO SITUACIÒN ACTUAL
ACCIONES RECOMENDADAS RESPONSABLE
SITUACIÒN DESPUES
HOMOGENIZADORA MSPV
130, SERIE: 75211, CODIO
INTERNO: P45273
Mezcla de productos para
homegenizacion de masa
DIVISORA VOLUMETRICA
SV90, SERIE: 75114, CODIGO
INTERNO: P45276
Corte de unidad de producto
por peso especifico
FORMADORA DE PAN,
MODELO: FR2CF60, SERIE:
74814, CODIGO INTERNO:
P45277
Amasar y formar unidad de
producto
TROMPO, MODELO: CO1600V,
SERIE: 75414, CODIGO
INTERNO: P45279
Refinamiento de unidad de
producto
Reposa el prodcuto durnte 4min
para que la levadura actue
sobre los azucares presentes en
la masa, que permite el
creciemito y esponsojidad.
REPOSADORA, MODELO:
IP168224, SERIE: 76414,
CODIGO INTERNO: P45278
37
6.4. FASE MEJORAR
En esta fase se construyó el plan de acción con las diferentes mejoras a
implementar en el proceso con la finalidad de combatir cada una de las causas
raíces identificadas en la fase analizar. En este plan de acción se establecen las
actividades que se realizarán, su fecha de ejecución y estado de las mismas. (Tabla
3, Plan de Acción).
6.4.1. ACTIVIDADES DE MEJORA IMPLEMENTADAS
Las actividades que se implementan en esta etapa son las siguientes, de acuerdo
a las causas que están atacando:
Variable Crítica: Fallas en la máquina de corte (Divisora Volumétrica)
Causa Raíz: Periodicidad de Mantenimiento No es la adecuada
Mejora: Adicional al mantenimiento mensual que se realiza a la
máquina, se programará una actividad de mantenimiento semanal
abarcando solamente las actividades críticas de la máquina, las
cuales se encuentran especificadas en la hoja de vida del equipo.
Como evidencia se presentan los pantallazos del sistema de la
empresa (GMAC) donde se muestra tanto la programación del
mantenimiento mensual, como la nueva programación implementada
del mantenimiento semanal. (Anexos 2 y 3, Mantenimientos
Configurados en Sistema GMAC)
38
Causa Raíz: Deterioro de la empaquetadura de la tolva por uso
Mejora: Cambiar la empaquetadura de la tolva.
En las siguientes imágenes se muestra el estado de la empaquetadura
de la tolva antes de realizar el cambio, y después de haberlo realizado.
Imagen 17: Cambio de Empaquetadura Tolva - ANTES
39
Imagen 18: Cambio de Empaquetadura Tolva - DESPUÉS
Causa Raíz: No hay procedimiento estandarizado de Instalación de
las levas.
Mejora: Elaboración y divulgación del procedimiento de instalación y
verificación antes de puesta en marcha, garantizando la demarcación
del punto cero del módulo de graduación.
Variable Crítica: Se presentan variaciones en las especificaciones de la
receta.
Causa Raíz: Las especificaciones no se encuentran cerca de la zona
de producción
Mejora: Se implementó un Kanban mediante el cual se ubicó al inicio
de la línea de producción una carpeta de ayudas visuales, donde se
40
encuentran la receta de cada producto y el paso a paso de su
preparación.
Imagen 19: Kanban de Procesos y Recetas
Variable Crítica: Incorrecta Operación de los equipos
Causa Raíz: Desconocimiento de los operarios sobre la
parametrización de los equipos por cada línea de producción.
Mejora: Se programó una capacitación con todos los colaboradores
del área para brindarles las instrucciones necesarias sobre la
parametrización de los equipos.
Se anexan las actas de la capacitación brindada al personal el día 24
de mayo de 2016. (Anexo 4, Actas de Capacitación)
41
Causa Raíz: Los equipos son ajustables para varias líneas de
producción y su manipulación es propensa a parametrizaciones
incorrectas.
Mejora: Se implementan controles visuales en las diferentes
maquinas, de tal manera que para los operarios sea más fácil saber
cuál es el parámetro correcto hasta donde se deben ajustar para cada
línea.
Divisora Volumétrica Antes Después
42
Demarcación Antes Después
Reglilla de Peso Antes Después
43
6.5. FASE CONTROLAR
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios.
6.5.1. GRÁFICO DE CONTROL
Para esta etapa, y posterior a la implementación de las mejoras planteadas en el
plan de acción, se realizó un muestreo de 24 bandejas de pan integral uva, los días
26, 27 y 31 de mayo de 2016, 8 bandejas por día, para un total de 600 unidades de
pan, a los cuales se les midió su peso una vez terminaron su procesamiento en la
línea de producción.
Con esa información y con la información recolectada en el muestreo realizado en
la etapa Medición, se generó el gráfico de control comparativo entre las dos etapas
(Antes y Después).
Imagen 21: Gráfico de Control
En el gráfico se puede apreciar la diferencia de las medias en cada etapa, donde en
la etapa “Antes” se tenía una media de 64,627 gr, y en la etapa “Después” se obtiene
una media de 63,628 gr. De igual manera se puede apreciar la disminución de la
44
variación en el proceso y cómo la medición del promedio de pesos de cada bandeja
se encuentra dentro de las especificaciones para la etapa de control.
6.5.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Una prueba de hipótesis es una prueba estadística que se utiliza para determinar si
existe suficiente evidencia en una muestra de datos para inferir que cierta condición
es válida para toda la población.
Para este proyecto se realizó la prueba de hipótesis utilizando los datos de los pesos
individuales por cada pan de la etapa medición, y los pesos individuales por pan
recolectados después de la implementación de las mejoras para la fase controlar.
Como hipótesis nula se toma que las medias de las mediciones de “Antes” y
“Después” son iguales. Al realizar la prueba de hipótesis con la herramienta Minitab
se obtiene como resultado un valor p = 0,000, lo cual nos indica que se descarta la
45
hipótesis nula confirmando estadísticamente que las medias de las dos mediciones
son diferentes.
Imagen 22: Gráfico de Intervalos 1
El gráfico de intervalos corrobora visualmente lo que indica la prueba de hipótesis,
mostrando como existe una gran disminución en la media de las mediciones
tomadas en la etapa “Después” en comparación con las de la etapa “Antes”.
6.5.3. CÁLCULO DEL NUEVO SIGMA DEL PROCESO
Con los datos recolectados se realiza el cálculo del nuevo nivel sigma del proceso,
encontrando una disminución en las partes defectuosas por millón:
DespuesAntes
65,00
64,75
64,50
64,25
64,00
63,75
63,50
Fase
Peso
Gráfica de intervalos de Peso vs. Fase95% IC para la media
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.
46
6.5.4. CUADRO DE INDICADORES
En el cuadro de indicadores se evidencia cómo las mejoras implementadas han
tenido un impacto positivo sobre el desempeño del proceso, obteniendo como
resultado un ahorro en los sobrecostos que el proceso estaba acarreando hasta
antes de este proyecto.
Indicador Antes Después
Promedio 64,627 63,628
Capacidad del Proceso (Ppk) 0,04 0,28
Yield (Rendimiento) 49,72% 77,001
Sigma del Proceso 1,49 2,24
DPMO 398333,33 263333,33
6.5.4.1. AHORRO OBTENIDO Y PROYECTADO
Con la información obtenida de la cantidad de no conformes presentados en los 7
días posteriores a la implementación de las mejoras en el proceso, se realiza el
cálculo del ahorro obtenido hasta el momento. Se compara con la información
promedio semanal de 2015 donde se tenía un costo por sobrepeso de $283.923,
con el costo de sobrepeso de no conformes de la última semana, $165.145,
encontrando que hasta el momento se ha presentado un ahorro de $118.778, lo
cual equivale a un ahorro del 42% en costos por sobrepeso del pan integral uva.
2015 2016
% No conformes por semana 44,7% 26,3%
Prom. No Conf. por semana 21614 12572
Gramos de Sobrepeso 108071 62860
Costo de Sobrepeso 283.923$ 165.145$
118.778$ Ahorro Logrado
42%
47
Con esta información se proyecta el ahorro a obtener en un año, multiplicando el
ahorro obtenido en la última semana ($118.778) por 52 semanas, obteniendo un
ahorro de $ 6.176.434 al año.
Se debe tener en cuenta que esta proyección se realiza únicamente con los 7 días
posteriores a la implementación de las mejoras, el cual es el tiempo que ha
transcurrido hasta la realización de este trabajo.
7. CONCLUSIONES
La implementación de la metodología lean six sigma incidió positivamente en
el mejoramiento del proceso de fabricación de pan integral uva en la empresa
PriceSmart, club 6103 Menga, ya que proporcionó las herramientas
necesarias para la definición de las variables críticas e implementación de
las mejoras correspondientes.
Es importante contar con información histórica para realizar la medición de la
situación actual del proceso que se desea mejorar, pues esta refleja el
comportamiento de las variables y permite definir las metas de una manera
más acertada.
En la etapa de medición se programan mediciones de muestras por lotes en
las diferentes etapas del proceso, esto con el fin de identificar las etapas
donde se origina el producto no conforme y descartar las demás.
La utilización de las herramientas de análisis como Diagramas de Causa-
Efecto o 5 ¿por qué? es vital para identificar las causas raíces de las variables
Ahorro Semanal 118.778$
Por 52 Semanas (1 año) 6.176.434$
Ahorro Proyectado
48
críticas, pues permiten profundizar en cada una de las causas que pueden
estar llevando a que estas variables se presenten.
Es importante que en la etapa mejorar se planteen mejoras para cada una
de las causas raíces identificadas en la etapa analizar, pues solo de esta
manera podremos tener mayor certeza de que estaremos atacando el
problema por los frentes más significativos y solo así podremos obtener la
mejora en el proceso deseada.
El apoyo por parte de todos los involucrados en el proceso es vital para el
éxito del proyecto, pues solo si se tiene la colaboración y disposición de todos
se va a poder realizar una identificación e implementación efectiva de las
mejoras.
Con la implementación de este proyecto en la empresa PriceSmart se espera
generar un ahorro para la compañía y mejorar la calidad del producto
mediante la estandarización de los procesos planteados.
Con base en las mediciones tomadas a lo largo del desarrollo del proyecto y
el análisis realizado con el grafico de control, se refleja disminución en la
variación de producto no conforme aumentando la cantidad de unidades de
pan que se ajustan a las especificaciones del proceso.
8. BIBLIOGRAFÍA
Caicedo Solano, N. (2011). Aplicación de un programa seis sigma para la mejora de
calidad en una empresa de confecciones. Prospectiva, 65-74.
George, M. (2011). La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos. Resúmen
Ejecutivo. Accenture.
49
Gutiérrez Pulido, H., & de la Vara Salazar, R. (2009). CONTROL ESTADÍSTICO DE
CALIDAD Y SEIS SIGMA. México: McGraw-Hill.
Mantilla Celis, O. L., & Sánchez García, J. M. (2012). Modelo tecnológico para el
desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma. Estudios
Gerenciales, 23-43.
Ocampo, J. R., & Pavón, A. E. (2012). Integrando la Metodologia DMAIC de Seis
Sigma con la Simulacion de Eventos Discretos en Flexsim. Panamá.
Ortega R. MSc., F. (15 de Octubre de 2008). Lean Manufacturing en Español.
Obtenido de http://lean-esp.blogspot.com.co/2008/10/qu-es-smed.html
Rajadell Carreras, M., & Sánchez García, J. L. (2010). LEAN MANUFACTURING
La Evidencia de una necesidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
9. TABLAS
9.1. TABLA 1: DATOS HISTÓRICOS
YEAR MONTH Semana PERIOD QUANTITY Unidades Unidades No
Conf.
Porc. Prod.
No Conf.
2015 ABR SEM 1 ABR-SEM 1 P8W1 2130 53250 21833 41%
2015 ABR SEM 2 ABR-SEM 2 P8W2 2241 56025 26892 48%
2015 ABR SEM 3 ABR-SEM 3 P8W3 2077 51925 23886 46%
2015 ABR SEM 4 ABR-SEM 4 P8W4 1863 46575 23288 50%
2015 MAY SEM 1 MAY-SEM 1 P9W1 2210 55250 27073 49%
2015 MAY SEM 2 MAY-SEM 2 P9W2 2087 52175 24001 46%
2015 MAY SEM 3 MAY-SEM 3 P9W3 1713 42825 17130 40%
2015 MAY SEM 4 MAY-SEM 4 P9W4 1746 43650 20079 46%
2015 JUN SEM 1 JUN-SEM 1 P10W1 1836 45900 21573 47%
2015 JUN SEM 2 JUN-SEM 2 P10W2 2322 58050 23220 40%
2015 JUN SEM 3 JUN-SEM 3 P10W3 2341 58525 23410 40%
50
2015 JUN SEM 4 JUN-SEM 4 P10W4 2217 55425 27158 49%
2015 JUL SEM 1 JUL-SEM 1 P11W1 1852 46300 18520 40%
2015 JUL SEM 2 JUL-SEM 2 P11W2 1914 47850 22490 47%
2015 JUL SEM 3 JUL-SEM 3 P11W3 1985 49625 23820 48%
2015 JUL SEM 4 JUL-SEM 4 P11W4 2090 52250 26125 50%
2015 AGO SEM 1 AGO-SEM 1 P12W1 2275 56875 27300 48%
2015 AGO SEM 2 AGO-SEM 2 P12W2 2131 53275 21310 40%
2015 AGO SEM 3 AGO-SEM 3 P12W3 2038 50950 22418 44%
2015 AGO SEM 4 AGO-SEM 4 P12W4 2161 54025 23771 44%
2016 SEP SEM 1 SEP-SEM 1 P1W1 2380 59500 24395 41%
2016 SEP SEM 2 SEP-SEM 2 P1W2 2163 54075 25415 47%
2016 SEP SEM 3 SEP-SEM 3 P1W3 2126 53150 26044 49%
2016 SEP SEM 4 SEP-SEM 4 P1W4 2017 50425 20674 41%
2016 OCT SEM 1 OCT-SEM 1 P2W1 1518 37950 17078 45%
2016 OCT SEM 2 OCT-SEM 2 P2W2 2318 57950 24339 42%
2016 OCT SEM 3 OCT-SEM 3 P2W3 2021 50525 24252 48%
2016 OCT SEM 4 OCT-SEM 4 P2W4 2440 61000 28060 46%
2016 NOV SEM 1 NOV-SEM 1 P3W1 1724 43100 18102 42%
2016 NOV SEM 2 NOV-SEM 2 P3W2 2256 56400 23124 41%
2016 NOV SEM 3 NOV-SEM 3 P3W3 2363 59075 25993 44%
2016 NOV SEM 4 NOV-SEM 4 P3W4 2243 56075 24112 43%
2016 DIC SEM 1 DIC-SEM 1 P4W1 1954 48850 21006 43%
2016 DIC SEM 2 DIC-SEM 2 P4W2 2231 55775 25099 45%
2016 DIC SEM 3 DIC-SEM 3 P4W3 2214 55350 25461 46%
2016 DIC SEM 4 DIC-SEM 4 P4W4 1713 42825 20128 47%
2016 ENE SEM 1 ENE-SEM 1 P5W1 1931 48275 19310 40%
2016 ENE SEM 2 ENE-SEM 2 P5W2 2046 51150 25575 50%
2016 ENE SEM 3 ENE-SEM 3 P5W3 2154 53850 22617 42%
2016 ENE SEM 4 ENE-SEM 4 P5W4 2115 52875 21150 40%
2016 FEB SEM 1 FEB-SEM 1 P6W1 2328 58200 26190 45%
2016 FEB SEM 2 FEB-SEM 2 P6W2 2303 57575 28212 49%
2016 FEB SEM 3 FEB-SEM 3 P6W3 2270 56750 22700 40%
2016 FEB SEM 4 FEB-SEM 4 P6W4 2022 50550 21737 43%
2016 MAR SEM 1 MAR-SEM 1 P7W1 2085 52125 23978 46%
2016 MAR SEM 2 MAR-SEM 2 P7W2 2123 53075 23353 44%
2016 MAR SEM 3 MAR-SEM 3 P7W3 2274 56850 27288 48%
2016 MAR SEM 4 MAR-SEM 4 P7W4 2291 57275 26919 47%
51
9.2. TABLA 2: DATOS DE MUESTREO
Mes Semana Día Turno Lote Proceso Tamaño Muestra
Unids. Conformes
Unids. No Conf.
% No Conf.
ABR 4 26 1 1 Homogenizado 100 100 0 0%
ABR 4 26 1 1 Corte 100 74 26 26%
ABR 4 26 1 1 Refinamiento 100 75 25 25%
ABR 4 26 1 1 Moldeo 100 75 25 25%
ABR 4 26 1 2 Homogenizado 100 0 100 100%
ABR 4 26 1 2 Corte 100 19 81 81%
ABR 4 26 1 2 Refinamiento 100 20 80 80%
ABR 4 26 1 2 Moldeo 100 20 80 80%
ABR 4 27 2 3 Homogenizado 100 0 100 100%
ABR 4 27 2 3 Corte 100 55 45 45%
ABR 4 27 2 3 Refinamiento 100 55 45 45%
ABR 4 27 2 3 Moldeo 100 55 45 45%
ABR 4 27 2 4 Homogenizado 100 100 0 0%
ABR 4 27 2 4 Corte 100 78 22 22%
ABR 4 27 2 4 Refinamiento 100 80 20 20%
ABR 4 27 2 4 Moldeo 100 80 20 20%
ABR 4 28 1 5 Homogenizado 100 100 0 0%
ABR 4 28 1 5 Corte 100 89 11 11%
ABR 4 28 1 5 Refinamiento 100 89 11 11%
ABR 4 28 1 5 Moldeo 100 89 11 11%
ABR 4 28 1 6 Homogenizado 100 0 100 100%
ABR 4 28 1 6 Corte 100 39 61 61%
ABR 4 28 1 6 Refinamiento 100 42 58 58%
ABR 4 28 1 6 Moldeo 100 42 58 58%
9.3. TABLA 3: PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE ACCIONES A TOMAR
52
Variable Crítica Causa Raíz Mejora Fecha de Mejora
Estado
Fallas en la máquina de corte
(Divisora Volumétrica)
Periodicidad de Mantenimiento No es
la adecuada
Adicional al mantenimiento mensual que se realiza a la
máquina, se programará una actividad de
mantenimiento semanal abarcando solamente las actividades críticas de la máquina, las cuales se
encuentran especificadas en la hoja de vida del
equipo.
5/11/2016 Ejecutado
Deterioro de la empaquetadura de la
tolva por uso
Cambiar la empaquetadura de la tolva
5/18/2016 Ejecutado
No hay procedimiento estandarizado de
Instalación de las levas.
Elaboración y divulgación del procedimiento de
instalación y verificación antes de puesta en marcha,
garantizando la demarcación del punto cero del múdulo de graduación.
5/25/2016 Pendiente
Se presentan variaciones en las especificaciones
de la receta.
Las especificaciones no se encuentran cerca a la zona de producción
Se implementó un kanban mediante el cual se ubicó al
inicio de la linea de producción una carpeta de ayudas visuales, donde se encuentran la receta de
cada producto y el paso a paso de su preparación.
5/16/2016 Ejecutado
Incorrecta Operación de los
equipos
Desconocimiento de los operarios sobre la
parametrización de los equipos por cada línea
de producción.
Se programó una capacitación con todos los
colaboradores del área para brindarles las instrucciones
necesarias sobre la parametrización de los
equipos.
5/24/2016 Ejecutado
Los equpos son ajustables para varias líneas de producción y
su manipulación es propensa a
parametrizaciones incorrectas.
Se implementarán controles visuales en las diferentes maquinas, de tal manera
que para los operarios sea más facil saber cual es el parámetro correcto hasta donde se deben ajustar
para cada línea.
5/21/2016 Ejecutado
53
10. ANEXOS
10.1. ANEXO 1: PROJECT CHARTER
1 Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder:e-Mail
Empresa:Celular:
2
3
4
5
Base Line: Current: Meta:
6
7 Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
8
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
9 Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
10 Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
11 Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Gerente Obis
Asistent Manager
Carolina Valencia
Carlos Moreno
July Velasquez
Giovanny Escobar
Supervisor Bakery
Gerente Instalaciones y Mtto
Orlando Prado
Jose Armando Villa
Alistamiento Nestor Castaño Facilitador Mantenimiento Àrea
Linea Produciòn Pan
Linea Produciòn Pan
% de Producto con Exceso de Materia Prima= (Cantidad de Producto con Exceso de Materia Prima Mes / (Cantidad de Producto
Aprobado + Cantidad de Producto con Exceso de Materia Prima)) * 100
44,73% 47% 13,41%
Carlos Alberto Banguera
$10.363.184 millones en el periodo comprendido entre Abril 2016 a Abril 2017 en el Club Menga.
Fecha de Inicio del Proyecto: 1 de Marzo de 2016
Fecha de Finalización del Proyecto: 4 de Junio de 2016
Formula de Calculo:
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.
GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:
Descripción del Proyecto: En la linea de produccion del pan integral uva de la empresa PriceSmart de Colombia se presento para el periodo comprendido de
Septiembre 2014 a Agosto 2015 un % de producto No Conforme en la linea de pan integarl uva, segùn las especificaciones del proceso, esto represento para
el àrea de panaderia del Club 6103 Menga una perdida de $ 14.804.549
Alcance del Proyecto: El presente proyecto apalica para la linea de produccion de pan integral uva y contempla todas las instalaciones necesariaspara la
ejecución de las distintas fases del proceso (Equipos: Mojadora, Divisora Volumetrica, Trompo, Reposadora, Multiformadora de pan, Excabiladero, Camara
de Crecimiento y Horno)
Metas del Proyecto: Reducir el indicador de generación de producto No Conforme en un 70%, logrando un promedio máximo por mes del: 13,41% a partir
del segundo semestre del año 2016
Variable de Medición:
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR LA VARIACIÓN POR SOBREPESO EN LA PRODUCCIÓN DE PAN INTEGRAL UVA EN
LA EMPRESA PRICESMART DE COLOMBIA
Giovanny Escobar / Ruben Dario Quemba [email protected]
PriceSmart de Colombia - Club 6103 Menga3176876039
3057725652
% Promedio Mes de Producto Fuera de Expecificaciòn por Exceso de Materia Prima
54
10.2. ANEXO 2: MANTENIMIENTO MENSUAL CONFIGURADO EN GMAC
12 Cronograma
Fecha Final
de Etapa DEFINA2 de Abril de
2016MEDICION
22 de Abril de
2016ANALISIS
06 de Mayo
de 2016MEJORAS
21 de Mayo
de 2016CONTROL
04 de Junio
de 2016
Etapa Status
Definir OK
MedirOK
Analisar OK
Mejorar OK
Controlar OK
13
14 Resultados
Periodo Control
Indicador Objetivo
Línea Base 44,73 13,47
Current 47 13,47
Enero 43 13,47
Febrero 44,2 13,47
Noviembre 42,5 13,47
Diciembre 45,2 13,47
YTD Ano 44,73 13,47
La implementación de la metodología lean six sigma incidió positivamente en el mejoramiento del proceso de fabricación de pan uva integral en la
empresa PriceSmart ya que definió las variables críticas y proporciono las herramientas necesarias como medio para la implementación de las mejoras y
control de estas.
Conclusiones
06 de Mayo de 2016
21 de Mayo de 2016
27 de Mayo de 2016
Solucionar las tres variables criticas del proceso
Medicion con resultados favorables en el proceso.
Estandarizar los procesos implementados
Revisión de variables criticas
Implementacion de mejoras en variables criticas
Verificacion de cumplimiento de estandares y
procedimientos
Definir el alcance del proyecto
Programación de mediciones por lotes en cada una
de las etapas del proceso
Identificar
Identificación de las variables que originan el
producto no conforme.
Fecha Resultado esperado
2 de Abril de 2016
22 de Abril 2016
Actividad
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Línea Base Current Enero Febrero Noviembre Diciembre YTD Ano
Desempeño: % de Desperdicio Línea 7
55
56
10.3. ANEXO 3: MANTENIMIENTO SEMANAL NUEVO CONFIGURADO EN GMAC
57
10.4. ANEXO 4: ACTAS DE CAPACITACIÓN
58
![El diseño como Acción Proyectual: Teoría del Diseño II [Metodología] Introducción Carlos Eduardo Burgos Agosto 2011.](https://static.fdocumento.com/doc/165x107/5665b4e61a28abb57c9498b9/el-diseno-como-accion-proyectual-teoria-del-diseno-ii-metodologia-introduccion.jpg)
