dise±o e implementaci³n de un sistema de indicadores de gesti³n en la lavanderia classic dry
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EN LA LAVANDERIA CLASSIC DRY CLEANING® BOGOTÁ BAJO LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD DANIELA URREA CARDONA Proyecto de grado para optar al título de ingeniero de procesos Asesor Daniela Restrepo Digiammarco Ing. de producción, MSc Logística UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PROCESOS MEDELLÍN 2014
Transcript of dise±o e implementaci³n de un sistema de indicadores de gesti³n en la lavanderia classic dry
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN EN LA LAVANDERIA CLASSIC DRY CLEANING® BOGOTÁ BAJO
LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD
DANIELA URREA CARDONA
Proyecto de grado para optar al título de ingeniero de procesos
Asesor
Daniela Restrepo Digiammarco
Ing. de producción, MSc Logística
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PROCESOS
MEDELLÍN
2014
3
CONTENIDO
Pág
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 14
2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 15
3. HIPÓTESIS .................................................................................................... 16
4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 17
5. OBJETIVOS ................................................................................................... 19
5.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 19
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 19
6. MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 20
6.1 INDICADORES DE GESTIÓN Y FUNCIONAMIENTO ............................. 20
6.1.1 Objetivos de los indicadores de gestión ............................................. 22
6.2 METODOLOGÍA PARA LA DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS BPMN .... 23
6.3 METODOLOGÍA SUPPLY CHAIN 2020 (Larry Lapide - Apoyo CTL-MIT) 24
6.4 METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD ................................... 26
6.4.1 Breve historia del balanced scorecard ............................................... 26
6.4.2 Descripción detallada del Balanced Scorecard ................................. 27
6.5 LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD ........................... 28
6.5.1 Perspectiva Financiera ....................................................................... 29
6.5.2 Perspectiva del cliente ....................................................................... 30
6.5.3 Perspectiva de los procesos internos ................................................ 30
6.5.4 Perspectiva de aprendizaje ................................................................ 31
6.6 EMPRESA: LAVANDERÍA CLASSIC DRY CLEANING ® ........................ 32
6.6.1 Reseña histórica de la lavandería Classic dry Cleaning ® ................. 32
6.6.2 Ubicación geográfica .......................................................................... 33
6.6.3 Misión ................................................................................................. 33
6.6.4 Visión ................................................................................................. 33
4
6.6.5 Valores corporativos........................................................................... 33
6.7 ANTECEDENTES .................................................................................... 33
7. MATERIALES Y MÉTODOS .......................................................................... 36
7.1 NIVEL Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 36
7.2 POBLACIÓN ............................................................................................ 36
7.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .......... 37
7.4. DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO GEOGRÁFICO Y TEMPORAL DE
ESTUDIO ....................................................................................................... 37
7.4.1 Delimitación temporal ......................................................................... 37
7.4.2 Delimitación geográfica ...................................................................... 37
7.5. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................... 38
7.5.1. Procedimiento para el levantamiento de procesos ............................ 39
8. ALCANCE ...................................................................................................... 40
9. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................... 41
9.1. FASE DIAGNÓSTICO ............................................................................. 41
9.1.1. Diagramación de procesos bajo la metodología BPMN de la gestión
de demanda. ............................................................................................... 41
9.1.2. Aplicación del modelo SC2020, Lapide – estrategia corporativa ....... 45
9.1.3. Resultados de encuestas de servicio al cliente ................................. 51
9.2 FASE DE DISEÑO DEL BSC ................................................................... 57
9.2.1 Diagramación de procesos bajo la metodología BPMN enfocados
hacia la estrategia corporativa .................................................................... 57
9.2.2 Estructuración del BSC ...................................................................... 84
9.3 FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL BSC ................................................. 93
9.3.1. Diseño del tablero de control para los colaboradores ........................ 94
9.3.2. Creación del comité de monitoreo del BSC ....................................... 98
9.3.3. Pasos para lograr la continuidad del BSC ......................................... 99
CONCLUSIONES ............................................................................................ 101
RECOMENDACIONES .................................................................................... 104
ANEXOS .......................................................................................................... 105
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 112
5
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1. Características de los indicadores de gestión. (Lead Light, 2013) ....... 21
Tabla 2. Elementos básicos para la construcción de un diagrama de procesos.
Basada en la metodología BPMN. ..................................................................... 23
Tabla 3.Características de los indicadores de gestión. (Sixtina, 2014) (Tantum,
2014) (OEE, 2014) (López, 2013) ...................................................................... 35
Tabla 4. Fases para realizar el diseño del BSC. ................................................ 38
Tabla 5. Fases para lograr el levantamiento de procesos .................................. 39
Tabla 6. Resultados del punto operacional de la empresa................................. 46
Tabla 7. Resultados de elementos que hacen la diferencia de la empresa frente
a los competidores ............................................................................................. 47
Tabla 8. Resultados del punto operacional del área. ......................................... 48
Tabla 9. Resultados de elementos que hacen la diferencia del área de operación
frente a los competidores ................................................................................... 49
Tabla 10. Resultados de calificación de atributos de la empresa ....................... 51
Tabla 11. Código interno para detectar los cambios realizados en el proceso... 57
6
Tabla 12. BSC-Perspectiva de aprendizaje e innovación .................................. 87
Tabla 13. BSC-Perspectiva de procesos ........................................................... 89
Tabla 14. BSC-Perspectiva de clientes .............................................................. 91
Tabla 15. BSC-Perspectiva financiera ............................................................... 92
7
LISTA DE GRÁFICAS
Pág
Gráfica 1. Comparación de los puntos de operación de la metodología SC2020
entre la empresa y las áreas de operación ........................................................ 49
Gráfica 2. Comparación de los elementos para diferenciarse de sus
competidores entre la empresa y el área ........................................................... 50
Gráfica 3. Encuesta servicio al cliente. Resultados de atributo – calidad de
producto ............................................................................................................. 52
Gráfica 4. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – orientada a
satisfacer al cliente ............................................................................................ 52
Gráfica 5. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo –
profesionalidad .................................................................................................. 53
Gráfica 6. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – relación
calidad/precio ..................................................................................................... 53
Gráfica 7. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo - organización
........................................................................................................................... 53
Gráfica 8. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – calidad de
servicio .............................................................................................................. 54
Gráfica 9. Encuesta de servicio al cliente. Resultados de atributo – servicio
postventa ........................................................................................................... 54
8
Gráfica 10. Encuesta de servicio al cliente. Importancia del costo ..................... 55
Gráfica 11. Encuesta de servicio al cliente. Eficacia de los plazos de entrega .. 55
Gráfica 12. Encuesta de servicio al cliente. Probabilidad de recomendar la
empresa a otras personas ................................................................................. 56
9
LISTA DE IMAGENES
Pág
Imagen 1. SC2020 Larry Lapide, adaptado de Lapide, 2008. ............................ 25
Imagen 2. SC2020 Larry Lapide, adaptado de Lapide, 2008. ............................ 25
Imagen 3. Mapa estratégico del balanced scorecard, adaptado de Ángel &
Beltrán, 2010. .................................................................................................... 27
Imagen 4. Interrelación entre las perspectivas desde los objetivos, adaptado de
Ángel & Beltrán, 2010. ....................................................................................... 28
Imagen 5. La propuesta de valor añadido al cliente, adaptado de Kaplan &
Norton, 1996. ..................................................................................................... 30
Imagen 6. Modelo de la cadena genérica de valor, adaptado de Kaplan &
Norton, 1996. ..................................................................................................... 31
Imagen 7. Estructura de los indicadores, adaptado de Kaplan y Norton, 1996. . 32
Imagen 8. Diagrama de responsabilidades en la red de la lavandería Classic Dry
Cleaning®. Octubre 2013. ................................................................................. 41
Imagen 9. Diagrama de fases de la operación. Noviembre 2013. ...................... 42
Imagen 10. Diagrama de entradas y salidas en bloques del proceso de lavado
en general. ......................................................................................................... 43
10
Imagen 11. Integración del servicio de domicilio al proceso general. ................. 44
Imagen 12. Pasos para el cumplimiento del objetivo específico 1-2 .................. 45
Imagen 13. Resultados ubicados de la metodología SC2020 respecto a la
empresa ............................................................................................................. 46
Imagen 14. Resultados de la metodología SC2020 desde el punto operacional
de cada área ...................................................................................................... 48
Imagen 15. Fases del proceso general, enfocado en el cliente ......................... 58
Imagen 16. Diagrama de entradas y salidas del proceso general enfocado al
cliente ................................................................................................................ 59
Imagen 17. Integración del servicio de domicilios enfocado al cliente ............... 60
Imagen 18. Diagrama de espacio de la planta por áreas de trabajo. Layout con
medidas no reales.............................................................................................. 62
Imagen 19. Proceso de recepción-servicio de lavandería ................................. 63
Imagen 20. Proceso de venta de productos para el cuidado de la ropa ............. 64
Imagen 21. Proceso de recepción servicio de sastrería ..................................... 65
Imagen 22. Proceso de etiquetado general ....................................................... 66
Imagen 23. Proceso de etiquetado especial ...................................................... 67
Imagen 24. Servicio de sastrería prelavado ....................................................... 68
11
Imagen 25.Proceso de separación y lavado de prendas.................................... 69
Imagen 26. Diagrama de espacio – máquinas de lavado. Layout con medidas no
reales. ................................................................................................................ 70
Imagen 27. Proceso de asignación de máquinas de lavado .............................. 71
Imagen 28. Proceso de desmanche ................................................................. 72
Imagen 29. Diagrama de espacio zona de prensado y pulido. Layout con
medidas no reales.............................................................................................. 73
Imagen 30. Proceso de prensado y pulido ......................................................... 74
Imagen 31. Diagrama de espacio control de calidad. Layout con medidas no
reales. ................................................................................................................ 75
Imagen 32. Proceso de control de calidad ......................................................... 76
Imagen 33. Diagrama de espacio proceso de acople. Layout con medidas no
reales. ................................................................................................................ 77
Imagen 34. Proceso de acople .......................................................................... 78
Imagen 35. Proceso de empaque ..................................................................... 79
Imagen 36. Diagrama de espacio área de alineación. Layout con medidas no
reales. ................................................................................................................ 80
Imagen 37. Proceso de alineación ..................................................................... 81
Imagen 38. Proceso de alineación – servicio de domicilio ................................. 82
12
Imagen 39. Proceso de despacho de prendas ................................................... 83
Imagen 40. Diagrama de causa-efecto diseñado para la lavandería Classic Dry
Cleaning® .......................................................................................................... 86
Imagen 41. Portada del tablero del CMI ............................................................. 94
Imagen 42. Instrucciones del tablero del CMI .................................................... 95
Imagen 43. Perspectiva de aprendizaje para el tablero del CMI ........................ 96
Imagen 44. Perspectiva de procesos para el tablero del CMI ............................ 96
Imagen 45. Perspectiva de clientes para el tablero del CMI .............................. 97
Imagen 46. Perspectiva financiera para el tablero del CMI ............................... 97
13
LISTA DE ANEXOS
Pág
Anexo 1. Gráfica del interés en las mediciones por parte de los altos ejecutivos.
Adaptada de WERC, 2012. .............................................................................. 105
Anexo 2. Tabla completa de indicadores presentados en el estudio. Adapatada
de WERC, 2012. .............................................................................................. 105
Anexo 3. Top de los 10 indicadores más usados comparados con el 2011 y
2010. Adaptada de WERC, 2012. .................................................................... 108
Anexo 4. Taller de alineación de la estrategia diferenciadora. ......................... 109
Anexo 5. Modelo básico de entrevista por colaborador ................................... 110
Anexo 6. Modelo de encuesta para la satisfacción del cliente. ........................ 111
14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La gerencia de la empresa objeto de estudio, con 24 años en el mercado, es
consciente de que actualmente no cuenta con un sistema de control de gestión,
por lo tanto no posee herramientas para medir el desempeño ni conocer en
dónde debe realizar los ajustes para controlar o mejorar la operación.
Además la compañía no cuenta con procedimientos documentados, el trabajo
diario se apoya en la experiencia, el conocimiento que las personas adquieren al
interior y es soportado por la baja rotación del personal, sin embargo, para
lograr la meta de este proyecto y minimizar el riesgo que presenta no tener
documentación, es necesario realizar inicialmente un levantamiento en detalle
de los procesos que se desarrollan en la lavandería Classic Dry Cleaning®
S.A.S.
La no oportunidad y veracidad de la información, sumada a la ausencia en la
documentación de procesos, ocasiona una difícil verificación, aprobación,
asignación y evaluación de los objetivos. Es importante aclarar que los gestores
del proceso son los dueños de la empresa pero con el tiempo y el crecimiento
imparable de la misma, han tenido que delegar sus funciones y se han ocupado
de otras, perdiendo el contacto directo y control de varios eslabones de la
empresa.
Como respuesta a la problemática expuesta, este trabajo ofrecerá un sistema de
indicadores de gestión con su respectiva metodología de monitoreo y control
que permitirá cuantificar el grado de cumplimiento de la visión, objetivos y
metas establecidas en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la
empresa.
15
2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
El trabajo que se plantea busca responder las siguientes preguntas:
¿Se logrará una mejora y/o beneficio al documentar los procesos que se
llevan a cabo en la empresa?
Teniendo clara la estrategia empresarial ¿Cuáles deben ser los
indicadores que se incluirán en el planteamiento del mapa estratégico?
¿Cómo se garantizará la sostenibilidad de la herramienta diseñada en la
empresa?
16
3. HIPÓTESIS
Después de realizar la documentación en la lavandería Classic Dry Cleaning®
S.A.S se eliminarán las actividades que no agregan valor y se añadirán las
necesarias para alcanzar el mejoramiento del proceso a favor de la estrategia
corporativa.
Al contar con un sistema de gestión de indicadores basado en la metodología
del Balanced Scorecard (abreviación BSC) se detectarán las novedades de la
organización para generar las acciones correctivas o de mejora.
Tanto la metodología de monitoreo y control, como el compromiso que se
pretende lograr en las personas con este proyecto garantizará la sostenibilidad y
funcionamiento del sistema de indicadores implementado, con flexibilidad a los
cambios que la empresa vaya requiriendo.
17
4. JUSTIFICACIÓN
La búsqueda de herramientas por parte de las empresas para obtener una
mayor organización y un mejor desempeño en el sistema de gestión, permite un
mayor posicionamiento y estabilidad (Andrade & Luna, 2009), por esto, en el
reporte escrito por la asociación para profesionales logísticos conocido como
WERC (Warehousing education and research council) en el año 2012 se
presentó un incremento del 59,2% en el interés de los altos ejecutivos por
realizar medidas (Anexo 1), demostrando que para una organización no es
suficiente establecer una excelente planificación y ejecutarla, es necesaria la
ejecución de un plan que tenga la capacidad de evaluar los procesos
desarrollados por la empresa. Como decía Peter F. Drucker “lo que no se define
no se puede medir, lo que no se mide no se puede controlar ni mejorar y lo que
no se mejora siempre se degrada” La medición es capaz de proporcionar la
información útil acerca de los logros y metas alcanzadas para verificar si los
resultados obtenidos concuerdan con los objetivos esperados (Ballou, 2004).
La empresa de estudio tiene como objetivo a mediano plazo realizar un proceso
de certificación de calidad, por esto debe administrar un sistema de indicadores
que le permita implementar procesos de seguimiento, análisis y mejora para
demostrar la conformidad del servicio, asegurarse de la calidad de los procesos
y mejorar continuamente la eficacia del sistema, alineando su sistema de gestión
con la estrategia diferenciadora concentrada en el cliente (Classic Lavandería,
2012).
Teniendo como base de estudio el informe anual que presenta la asociación
WERC, se busca alcanzar el primer quintil (conocido como gran oportunidad) en
el indicador declarado como número uno, tanto en la clasificación de servicio al
cliente como en el top de los doce indicadores más utilizados a nivel logístico,
18
este se conoce como pedidos a tiempo con un resultado del 95,7% (Anexo 2 y
3) (WERC, 2012).
Se puede considerar que el buen desarrollo de este trabajo de investigación
tendrá un impacto a nivel:
Tecnológico: Se espera que el resultado del diagnóstico de alineación
estratégica y del diseño e implementación del sistema de indicadores de
gestión, contribuya a mejorar los procesos de comunicación de la compañía
sobre la visión, estrategias y gestión de los jefes de cada uno de los
departamentos del área organizativa de estudio. Se espera también que la
documentación de procesos genere optimizaciones en el aprendizaje y la
transferencia de conocimiento.
Académico: Este trabajo permite aplicar y fortalecer conocimientos adquiridos
mediante el estudio de la ingeniería de procesos y la línea de énfasis sobre
logística y control avanzado de procesos acreditado en la Pontificia Universidad
Javeriana, además se cumplirá con el requisito para que la autora de este
proyecto obtenga el título de ingeniera de procesos de la Universidad EAFIT.
Económico: Se espera que al tener claras las estrategias que se desarrollaran
bajo el método del BSC también se genere la implementación de las mismas
que por su metodología incurrirán en una perspectiva financiera como último
eslabón del diseño, además se disminuirán errores en la operación y al tener un
foco de trabajo el recurso del tiempo será más eficiente.
Ambiental: Se implementaran indicadores que permitan trabajar eficazmente en
relación con los recursos disponibles teniendo como base el aprovechamiento
óptimo a favor del medio ambiente.
Social: Al término de este proyecto se podrá evaluar la posibilidad de crear un
puesto de trabajo en la empresa de estudio con el fin de darle nacimiento al área
de ingeniería enfocada en logística. Además se generara reconocimiento de la
Universidad EAFIT al estar representado por una estudiante de pregrado.
19
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar un sistema de indicadores de gestión bajo la perspectiva
del balanced scorecard en la lavandería Classic Dry Cleaning®.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagramar bajo la metodología BPMN (Notación para el modelado de
procesos de negocio) los procesos que se llevan a cabo para cubrir la
gestión de demanda de los servicios ofrecidos por la empresa.
Entender la estrategia corporativa de la compañía y alinear el proceso de
medición y control del modelo operativo al cumplimiento de la misma, por
medio de un mapa estratégico bajo la metodología del BSC.
Diseñar una metodología de seguimiento y control asegurando la
sostenibilidad y funcionalidad del proyecto a largo plazo con alta
flexibilidad.
20
6. MARCO TEÓRICO
Los siguientes temas sirvieron de fundamento para lograr el objetivo de este
proyecto.
Con el constante crecimiento que se genera por las empresas para lograr sus
objetivos se han generado diferentes necesidades con el fin de adelantarse a los
posibles puntos de caída de las mismas, por ello han recurrido a diferentes tipos
de medición para lograr cubrir con mayor confianza las áreas que podrían tener
una problemática que impacte negativamente en la estrategia corporativa,
encontrando que el éxito puede concentrarse en el conocimiento profundo de los
procesos que se llevan a cabo (Aldana, 2007).
Cuando se efectúa control a través de la medición, se vigila la trayectoria de los
objetivos y su relación directa con la visión para prevenir errores, esto implica
generar responsabilidad al diseñar e implementar medidas correctivas, el
monitoreo de los procesos de planeación, la identificación de las causas de las
desviaciones y la verificación del cumplimiento de las políticas y procedimientos
establecidos. (Ballou, 2004)
Teniendo claro que el propósito de toda empresa es lograr el éxito, se debe
alcanzar la alineación entre la estrategia corporativa y sus mediciones, las
cuales deben estar orientadas en resultados que pueden ser de eficiencia,
eficacia, costos, conformidad de producto, etc.
6.1 INDICADORES DE GESTIÓN Y FUNCIONAMIENTO
Cuando los indicadores se encuentran adecuadamente diseñados y acoplados
al proceso se debe evidenciar el reflejo de los logros y el cumplimiento de los
objetivos a través de ellos, además deben ser una herramienta de mejoramiento
donde se garantice el aumento de la confianza al tomar decisiones sobre el
proceso. (Fernandez, 2004)
21
La información sobre el resultado o el comportamiento histórico que se vaya
generando dentro del propio proceso de control del sistema de indicadores, se
convierte en una necesidad al demostrar que el gerenciamiento con datos
implica un mejoramiento.
Para poder administrar por medio de datos se hace necesario diseñar los
indicadores de gestión bajo la metodología SMART la cual define las cinco
características básicas para darle fiabilidad a cada indicador diseñado. Tabla 1.
Tabla 1. Características de los indicadores de gestión. (Lead Light, 2013)
CARACTERÍSTICA BREVE DESCRIPCIÓN
Específico
(Specific)
El indicador debe de ser lo suficientemente claro
respecto a lo que mide ya que los diferentes usuarios
deben interpretarlo de la misma manera en que fue
diseñado.
Medible
(Measurable)
El indicador debe ser medible para definir un estándar, al
cumplir esta característica será posible medir el valor real
hasta lograr compararlo con el valor presupuestado.
Realizable
(Achievable)
El indicador debe estar delimitado en las áreas de acción
con el fin de que sea realizable, de esta manera los
involucrados podrán establecerse metas sin saltar los
límites del proceso.
Pertinente
(Relevant)
El indicador debe dar una visión más clara en el
desempeño de la organización con el fin de obtener su
estrategia.
Dimensionado en
relación al tiempo
(Time phased)
Es importante expresar el valor del indicador en el
tiempo. Ya que este tendrá un significado si se conoce la
dimensión de tiempo en la que se realiza.
22
El sistema debe estar sumamente alineado con los objetivos de la empresa para
lograr que todos los participantes del mismo se vean beneficiados por su
implementación, solamente cuando los colaboradores se dan cuenta de su
responsabilidad del proceso y sus posibles puntos de avance, es cuando ponen
en marcha sus métodos de comparación laboral hasta lograr mejorar y aumentar
el aprendizaje en la misma. (Pacheco, 2005)
6.1.1 Objetivos de los indicadores de gestión
A continuación se presentan los principales objetivos de los indicadores de
gestión: (González, 2002)
Encontrar inconsistencias entre los objetivos corporativos y sus
operaciones diarias.
Dar soporte al proceso de planificación de políticas de mediano y largo
plazo, dando la posibilidad que los colaboradores analicen el qué y el
cómo de sus propias actividades laborales.
Lograr crear sistemas de reconocimientos tanto individuales y grupales
con el fin de alcanzar desde satisfacciones personales hasta el impulso
del trabajo en equipo.
Crear sistemas de comparación empresariales tanto a nivel nacional
como internacional.
Implementar sistemas donde se vea beneficiado el cliente al satisfacer
las expectativas mediante la reducción del tiempo de entrega y la calidad
del servicio aumentada.
Mejorar la eficiencia del proceso para favorecer la productividad en las
diferentes actividades hacia el cliente final.
23
6.2 METODOLOGÍA PARA LA DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS BPMN
La metodología del BPMN que significa “Business Process Modeling Notation”
por sus siglas en inglés, es una notación de diagramas estándar por medio de la
cual se logra el modelamiento de los procesos de negocio a través de un
formato de flujo de trabajo o “workflow”. El objetivo principal es lograr que sea
fácilmente entendible por parte de todos los involucrados en el proceso que
debe ejecutar, siendo un lenguaje común y simple que se presenta entre el
diseño de los procesos y su implementación. (BPMI, 2011)
Los elementos que se utilizarán para la diagramación de procesos se
encuentran en la tabla 2.
Tabla 2. Elementos básicos para la construcción de un diagrama de procesos.
Basada en la metodología BPMN.
ELEMENTO UTILIDAD
Eventos: Indican el comienzo o fin de un proceso. Se
representan por un circulo y mínimo un diagrama debe
contener dos de estos, el de inicio y del fin.
Actividad: Indican los pasos de un procedimiento. Se
representan a través de rectángulos. El propósito es dar un
nivel de detalle más amplio garantizando el entendimiento
del proceso objeto del diagrama.
Control de flujo: Indica que existe una bifurcación del
proceso dependiente de una decisión. Se representan a
través de un rombo y deben contener las palabras “si” y “no”
después del mismo, con su respectiva actividad.
Flujo de secuencia: Muestra el orden en el que se llevan a
cabo las actividades. Se representa a través de una línea
simple continua y flechada.
24
6.3 METODOLOGÍA SUPPLY CHAIN 2020 (Larry Lapide - Apoyo CTL-MIT)
Larry Lapide es un investigador del MIT School of Engineering –La escuela de
ingeniería es reconocida por U.S. News & World Report como la mejor en el
mundo, por Times Higher Education-QS World University Rankings con la mejor
tecnología y por The Atlantic Monthly como la más selectiva de los Estados
Unidos- y también es un conferencista reconocido en la universidad de
Massachusetts, Boston, Lapide desarrolló un artículo llamado “la esencia de la
excelencia” el cual expuso en diferentes ocasiones y dio origen a lo que se
conoce como la metodología Supply Chain 2020. (CTL-MIT, 2014)
La metodología, consiste en detectar la estrategia corporativa, hablando en
términos comparativos en el mercado, de cada empresa, la cual puede estar
enfocada en 3 diferentes visiones: eficiencia, utilización de activos o respuesta
del cliente. Las dos primeras son internas y se relacionan directamente con los
estados financieros mientras que la tercera es externa. La metodología se divide
en dos premisas, la primera busca responder la pregunta “en términos de
desempeño operacional ¿Dónde se encuentra la empresa?” dando como
respuesta un punto ubicado en la parte superior si la empresa está centrada en
la respuesta del cliente o un punto en la esquina inferior izquierda si está
enfocado en la eficiencia o en su defecto en la esquina inferior derecha si está
enfocado en la utilización de activos. (Lapide, 2008)
La segunda premisa consiste en que una empresa no puede situarse en el
centro del triángulo, ya que no estaría enfocada en ninguna estrategia
diferenciadora y sus objetivos no estarían claros. Ver Imagen 1.
Existe la necesidad de crear un segundo triangulo en relación absoluto-relativo
donde se estudie el objetivo a través de las áreas y lograr detectar si se
encuentran alineadas con la estrategia diferenciadora de la empresa. Ver
imagen 2. En el anexo 4 se encuentra el taller diseñado para la empresa.
25
Imagen 1. SC2020 Larry Lapide, adaptado de Lapide, 2008.
Imagen 2. SC2020 Larry Lapide, adaptado de Lapide, 2008.
26
El resultado del par de triángulos debe dejar despejada la estrategia corporativa
de la empresa tanto a nivel global como a nivel específico con el fin de alinear
los indicadores de las áreas con el objetivo empresarial.
6.4 METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD
El balanced scorecard se conoce como cuadro de mando integral (abreviación
CMI) alinea la estrategia y la visión de una empresa en un conjunto de
indicadores proporcionando la estructura básica para un sistema tanto de
gestión como de medición estratégica. (Ángel & Beltrán, 2010)
Esta metodología mide el día a día de la empresa con sus cuatro perspectivas:
finanzas, servicio al cliente, procesos internos, y por último la formación y
crecimiento. Las empresas están innovando al utilizar el CMI como un sistema
de gestión estratégica a largo plazo y para llevar a cabo procesos de gestión
decisivos. (Kaplan R. , 2004)
6.4.1 Breve historia del balanced scorecard
El BSC fue creado por el profesor de Harvard, Robert Kaplan, y por el consultor
empresarial David Norton. En 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio en
varias organizaciones impulsados por la certeza de que las mediciones
financieras no eran aptas para guiar el desempeño de las organizaciones en el
entorno actual. (Partners, 2003)
Entre otras críticas al uso excesivo de las medidas financieras se encuentran las
siguientes; no son compatibles con las necesidades empresariales de hoy en
día, poseen una tendencia a reforzar las bases funcionales de la organización,
obligan al pensamiento a largo plazo y no son aptas en muchos niveles de la
empresa que se enfocan básicamente en la parte funcional.
27
Finalmente, el grupo de estudio aceptó la propuesta de lo que Kaplan y Norton
llamaron el BSC, que incluía lo referente a los intereses de los accionistas en la
perspectiva financiera, lo relativo a los intereses de los clientes en la perspectiva
de servicio al cliente, aspectos fundamentales de la operación en la perspectiva
de procesos internos y la gestión del talento humano, de la tecnología y la
innovación en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Kaplan y Norton
resumieron el concepto del BSC en el primero de tres artículos publicados en
Harvard Business Review titulado “The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance” 1992.
6.4.2 Descripción detallada del Balanced Scorecard
El BSC proporciona desde los gerentes de la empresa hasta los propios
colaboradores una vista de control que traduce la visión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores cruzados. Según Kaplan y
Norton el cuadro de mando integral se debe construir como se explica en el
numeral 6.4.2.1.
6.4.2.1 Conformación del cuadro de mando:
Mapa estratégico: Esquema que interrelaciona las actividades en las diferentes
perspectivas de la compañía mediante el comportamiento causa – efecto para
desarrollar una estrategia. Ver Imagen 3.
Imagen 3. Mapa estratégico del balanced scorecard, adaptado de Ángel & Beltrán, 2010.
28
Objetivos estratégicos e Indicadores: Los objetivos se encuentran alineados a
las iniciativas estratégicas en cada una de las perspectivas, permitiendo
comunicarlos y vincularlos con los indicadores estratégicos. Se caracterizan por
la relación en cadena, de esta manera al cumplir los objetivos de la perspectiva
de desarrollo se generan los objetivos de los procesos internos, seguidamente
se conduce a los objetivos de los clientes y por último se alcanzan los objetivos
financieros. Ver Imagen 4.
Imagen 4. Interrelación entre las perspectivas desde los objetivos, adaptado de Ángel & Beltrán, 2010.
Línea base y Meta: Corresponden a la situación actual y la propuesta del
indicador respectivamente.
El BSC se analiza de abajo hacia arriba por cada perspectiva y a partir del mapa
estratégico de izquierda a derecha. Encontrando el objetivo, su indicador, la
situación del mismo, la meta y las iniciativas propuestas.
6.5 LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
El BSC nace con la visión y estrategias de la empresa definiendo inicialmente
los objetivos financieros necesarios para lograr la visión, simultáneamente estos
se convertirán en el resultado de las estrategias que involucran los resultados
con el servicio al cliente. Esta metodología genera la necesidad de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento tomándola como base donde se
construirá todo el sistema y a la vez se definirán los objetivos planteados para
29
esta perspectiva (Belotserkovskiy, 2005). La relación causa-efecto entre las
diferentes perspectivas se convierte en el éxito de esta metodología, ya que no
solamente tiene en cuenta la perspectiva financiera (tradicionalmente ha sido el
foco de las empresas) sino que logra considerar el todo y su relación directa por
eslabón tanto vertical como horizontalmente. (Kaplan & Norton, 2000).
6.5.1 Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros son importantes ya que resumen las consecuencias
económicas de acciones que están en ejecución o que se han realizado. Las
medidas financieras de una empresa muestran si la estrategia de una
organización, su actuar y ejecución, están trabajando hacia la mejora diseñada.
La empresa puede encontrarse en fase de:
Crecimiento (etapa temprana ciclo de vida).
Sostenimiento (atrae inversiones pero debe obtener rendimiento).
Cosecha (objetivos relacionados con rentabilidad).
Cada fase tiene diferentes objetivos financieros, teniendo en cuenta:
El crecimiento y distribución de los ingresos.
El manejo de costos y su consecuencia en la mejora de la productividad.
La utilización de activos y su relación con la estrategia de inversión.
El objetivo de la perspectiva financiera es responder a las expectativas de los
accionistas tanto en rendimiento, garantía de crecimiento como en
mantenimiento del negocio desde el punto monetario. (Niven, 2002)
30
6.5.2 Perspectiva del cliente
La mayoría de las organizaciones se crean pensando en el excelente servicio al
cliente y enfocan su visión y misión en frases como “ofrecer el mejor servicio al
cliente en…” pero no tienen en cuenta que para lograr su meta deben
asegurarse de poseer información sobre el valor que le están entregando a sus
clientes, por ello el BSC reúne los indicadores necesarios para reflejar que su
cometido se está llevando a cabo. Ver Imagen 5.
Como conclusión, esta perspectiva traduce la expectativa del servicio al cliente,
la cual depende de una propuesta de valor que involucra aspectos como: la
calidad, la funcionalidad, el precio, el tiempo de respuesta al cliente, las
relaciones y la imagen. (Kaplan R. , 2004)
Imagen 5. La propuesta de valor añadido al cliente, adaptado de Kaplan & Norton, 1996.
6.5.3 Perspectiva de los procesos internos
Los ejecutivos identifican los procesos relevantes internos en los que la
organización debe ser exitosa. Se centran en los procesos que tendrán la mayor
consecuencia en la satisfacción del cliente y en el reflejo de los objetivos
financieros de una empresa. Ver Imagen 6.
31
Imagen 6. Modelo de la cadena genérica de valor, adaptado de Kaplan & Norton, 1996.
6.5.4 Perspectiva de aprendizaje
La última perspectiva del BSC se conoce como la estructura del aprendizaje y
crecimiento. A través de los objetivos de las anteriores perspectivas se
especifican los puntos donde la empresa debe enfocarse para lograr el éxito
esperado.
Los objetivos de esta perspectiva forman los cimientos de la infraestructura que
facilitará el desarrollo de los objetivos y metas de las otras perspectivas. Se
detectan tres subgrupos que integran los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento (Belotserkovskiy, 2005)
1. Capacidad de trabajo de los colaboradores
2. Capacidad de los sistemas de información
3. Motivación y alineamiento.
32
Imagen 7. Estructura de los indicadores, adaptado de Kaplan y Norton, 1996.
6.6 EMPRESA: LAVANDERÍA CLASSIC DRY CLEANING ®
6.6.1 Reseña histórica de la lavandería Classic dry Cleaning ®
En 1991 Marcos Schvartzman y Joseph Kaplan decidieron formar una empresa
de lavandería y el 29 de abril Classic Dry Cleaning® abrió sus puertas al público
en un pequeño local dedicado a dar servicio de muy alta calidad, con el
propósito de atender una clientela exclusiva llenando un vacío del mercado.
Empezó con tres empleados y los dos gerentes atendiendo a los clientes en el
mostrador. Más tarde en 1999 la Lavandería ofrece por primera vez su servicio
de domicilios, hasta lograr cubrir los servicios de cuidado del hogar y sastrería.
Actualmente Classic Dry Cleaning® posee instalaciones de punta y cuenta a
nivel nacional con cuatro plantas de lavado y con la participación de más de
ciento ochenta talentosos colaboradores. (Classic Lavandería, 2012)
33
6.6.2 Ubicación geográfica
La empresa de estudio tiene cuatro plantas a nivel nacional, dos se encuentran
ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C, una se encuentra en la ciudad de
Santiago de Cali, Valle del Cauca y una en el municipio de Chía, Cundinamarca.
Adicionalmente cuenta con tres agencias ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C
en los barrios de Rosales, Santa Ana y Santa Bárbara. (El alcance de este
proyecto cubre la red de la lavandería en Bogotá D.C y zonas aledañas).
6.6.3 Misión
“Somos un equipo de trabajo encaminado a maximizar la rentabilidad a través
de un excelente servicio y los mejores procesos, para que nuestros
colaboradores y clientes siempre estén satisfechos, fortaleciendo su bienestar y
fidelidad”. (Classic Lavandería, 2012)
6.6.4 Visión
“Ser reconocidos como la mejor lavandería gracias a un excelente servicio, los
mejores procesos y colaboradores comprometidos, a través de una constante
innovación y diferenciación que garanticen la calidad esperada por nuestros
clientes.” (Classic Lavandería, 2012)
6.6.5 Valores corporativos
Respeto, excelente servicio, trabajo en equipo, calidad, compromiso, confianza,
honestidad y lealtad. (Classic Lavandería, 2012)
6.7 ANTECEDENTES
A continuación se presentan algunos de los proyectos que se han desarrollado a
través de proyectos de grado tanto de pregrados como de maestrías y reportes
de prácticas empresariales.
34
Perez, J. (2012). Desarrollo el proyecto de maestría en administración con
mención en gestión empresarial titulado “Balanced Scorecard y desarrollo
empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Perú” para la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en la ciudad de Lima, el objetivo
principal fue demostrar si el BSC influye en el desarrollo empresarial focalizado
en las empresas de telecomunicaciones del Perú. (Perez, 2012)
Morán, M., Vallejo, K. (2012) con el fin de obtener el grado en la maestría en
administración con énfasis en gestión estratégica desarrollaron el proyecto
titulado “Balanced scorecard como herramienta para el direccionamiento
estratégico de cooperativas de trabajo asociado” presentado a la Universidad
ICESI, en la ciudad de Santiago de Cali, Colombia. (Morán & Katherine, 2012)
Montoya, C. (2011), en su reporte de práctica titulado “El Balanced scorecard
como herramienta de evaluación en la gestión administrativa” presentado ante la
universidad de Antioquia en la ciudad de Medellín, Colombia, expone la
herramienta del BSC a los procesos de gestión administrativa, en tal sentido que
su utilización vuelve más competitiva la empresa. (Montoya, 2011)
Ramírez, C. (2010). “Propuesta para la implantación de un sistema de
indicadores de gestión para el control de procesos y actividades de las
gerencias medulares adscritas a la producción PDVSA Gas Anaco”. Trabajo de
grado presentado como requisito parcial para optar al título de ingeniero
industrial en la Universidad de Oriente. Núcleo Anzoátegui. Venezuela.
(Ramírez, 2010)
Ángel, M. Beltrán, J. (2010). Publican en la revista de tecnología, volumen 7 el 5
de julio del 2008 un artículo llamado “Implementación del balanced scorecard en
la terminal de transportes de Bogotá D.C S.A”. (Ángel & Beltrán, 2010)
En la tabla 3 se hará un listado de algunos casos de éxito expuestos en las VI
jornadas académicas profesionales del BSC en España, junto con otras
experiencias donde las empresas de consultoría Sixtina®, Tantum® y OEE®
han implementado la metodología.
35
Tabla 3.Características de los indicadores de gestión. (Sixtina, 2014) (Tantum,
2014) (OEE, 2014) (López, 2013)
Área Empresa Nombre de la empresa País
Bancos y
finanzas
Deutsche Bank Alemania
Barclays Bank PCL Inglaterra
Bantrab Guatemala
Gobierno y
ONG´s
World Wildlife Fund Suiza
Alcaldía mayor de Bogotá Colombia
Educación
Universidad del DOUC UC Chile
Salud
Fundación hospital de la
misericordia Colombia
Industria y
comercio
Unilever Latinoamérica
Nike
Estados
Unidos
Microsoft EE.UU
British Petroleum Company Inglaterra
Best Buy EE.UU
Boeing Company EE.UU
Servicios
Mapfre S.A Argentina
Organización Terpel S.A Colombia
Hilton Hotels & Resorts EE.UU
Federación nacional de
cafeteros de Colombia Colombia
36
7. MATERIALES Y MÉTODOS
7.1 NIVEL Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Según Arias (2006) el nivel de investigación “se refiere al grado de profundidad
con que se aborda un fenómeno”. En este caso se trata de una investigación
descriptiva, ya que “consiste en la caracterización de un hecho con el fin de
establecer su comportamiento”, lo cual se ajusta con la presente investigación,
donde se pretende estudiar la problemática planteada para establecer su
comportamiento. (Arias, 2006)
En el diseño de la investigación se especifica la estrategia que utiliza el
investigador para darle respuesta al problema planteado”, en este proyecto el
diseño es mixto, documental y de campo. Es documental, ya que se fundamenta
en la obtención y análisis de datos provenientes de materiales previamente
publicados, pero al mismo tiempo es una investigación de campo porque se
apoya en la recolección de datos e información en el propio escenario donde se
presenta y se estudia el problema planteado.
7.2 POBLACIÓN
“La población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las
conclusiones que se obtengan en relación a las unidades (personas,
instituciones o cosas) involucradas en la investigación” (Arias, 2006).
La población es el objeto de la investigación y de ella se debe extrae la
información necesaria para estudio planteado. En este estudio la población está
constituida por los empleados de la empresa con un total de 178 empleados.
(Dato obtenido el 5 de agosto del 2013).
37
7.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Al referirse a este aspecto de la investigación Arias señala “las técnicas de
recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la
información”, como por ejemplo: la observación de la operación, la encuesta ya
sea a través de una entrevista o cuestionario, análisis documental, entre otros.
Mientras que los instrumentos son los medios materiales que se emplean para
recolectar y recopilar la información, ejemplo: fichas, formatos de cuestionario,
guías de entrevistas, grabadores, escala de actitudes u opinión.
En este proyecto, para la recolección de datos se utilizan las técnicas de revisión
y análisis documental, entrevistas no estructuradas, encuestas previamente
diseñadas, talleres de diagnóstico y observación directa del proceso. En relación
con los instrumentos se utilizan: toma de notas, dispositivos de almacenamiento
portátiles, talleres desarrollados, computadoras e impresoras.
7.4. DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO GEOGRÁFICO Y TEMPORAL DE
ESTUDIO
7.4.1 Delimitación temporal
El espacio de tiempo de la presente investigación comprende desde el mes de
junio del 2013 hasta el mes de abril del 2014.
7.4.2 Delimitación geográfica
El estudio se realiza en la ciudad de Bogotá D.C, en los diferentes espacios que
tiene la lavandería Classic Dry Cleaning® los cuales están especificados en el
numeral 6.6.2.
38
7.5. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A continuación en la Tabla 4 se detallaran las etapas que se llevan a cabo para
construir el CMI en la empresa objeto de estudio.
Tabla 4. Fases para realizar el diseño del BSC.
FASE ACTIVIDAD PRINCIPAL
PUNTOS CLAVE A TENER EN CUENTA
0 CONSULTA
BIBLIOGRÁFICA
Búsqueda de información sobre el BSC y su
implementación en las empresas (antecedentes).
Esto incluye consultas en la internet, artículos, libros,
papers, etc.
1 DOCUMENTACIÓN
Se refiere al levantamiento de procesos: Identificar y
entender las actividades realizadas en cada uno de
los procesos para poder determinar el tipo de
actividades se llevan a cabo. Entrevistas (revisar
7.3).* metodología especificada en el numeral 7.5.1
2 PLANIFICACIÓN
Estrategia, modelo de negocio, visión, misión,
objetivos estratégicos, mapa estratégico. En esta
etapa se tiene claridad sobre el tipo de estrategia
que se va a desarrollar por medio de los diagramas
causa-efecto y su alineación. A la vez se
contemplaran las cuatro perspectivas del BSC.
3 IMPLEMENTACIÓN
Gestión del cambio, comunicación con los
colaboradores sobre el estado actual y las metas
identificadas en el cuadro de mando. Optimización
de la documentación e identificación de los factores
clave de éxito.
4 SEGUIMIENTO
Diseño del cronograma para la sostenibilidad del
sistema de gestión. Delegación de responsables y
líderes de procesos.
39
7.5.1. Procedimiento para el levantamiento de procesos
A continuación se detallarán los pasos básicos para desarrollar un levantamiento
de procesos de funciones simples. Ver Tabla 5.
Tabla 5. Fases para lograr el levantamiento de procesos
ETAPA BREVE DESCRIPCIÓN
Entendimiento de
los procesos del
negocio
Se encontran los procedimientos que hacen parte del
macroproceso que describe de la mejor manera el que
hacer del negocio. Se debe tener un conocimiento amplio
de los mismos y por ello se utilizan entrevistas y métodos
de inmersión en cada uno de los mismos con el fin de
detectarlos con la suficiente claridad. En esta etapa es
importante detectar los reprocesos y nodos claves del
macroproceso. (Rutas críticas).
Identificación de
procedimientos
Después de tener un diagrama clave del que hacer del
negocio se debe especificar cada uno de los
procedimientos identificados con las actividades que lo
caracterizan, el objetivo es detallar el paso a paso para
lograr abarcar un mayor entendimiento y lograr alcanzar
el detalle.
Especificar
responsables
En este punto de la metodología se debe tener claro el
área responsable de cada una de las actividades para
lograr diagramar el proceso.
Generar el
diagrama de flujo
Utilizar la metodología BPMN (Business Process
Modeling Notation) para diagramar los procesos
detectados logrando el entendimiento del proceso con un
estándar internacional aceptado.
40
8. ALCANCE
Teniendo claro el enfoque de este proyecto se hace entrega tanto a la
universidad EAFIT como empresa objeto de estudio de:
La documentación sobre los procesos involucrados en las áreas de servicio al
cliente y producción, creando una guía de trabajo para las personas
involucradas en el proceso y para las personas que ingresaran en la evolución
de la empresa, logrando evidenciar el proceso a nivel holístico y garantizando la
continuidad de los mismos con los estándares establecidos.
Después se entregará el BSC diseñado específicamente para la lavandería
Classic Dry Cleaning® con la estrategia que se llevará a cabo y por la cual se
regirán los indicadores de gestión. (El BCS tendrá mínimo un objetivo por
perspectiva, los indicadores necesarios para evaluar el rendimiento del objetivo,
una línea base, una meta y una serie de actividades que apoyaran el desarrollo
de la estrategia principal).
Al finalizar el proyecto se entregará un cronograma con la información suficiente
para que el personal actualmente a cargo de la operación realice las actividades
de monitoreo, control y avance del BSC.
41
9. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
9.1. FASE DIAGNÓSTICO
Esta fase se realiza para comprender el estado inicial de la operación y sus
tendencias. El periodo de captura de datos cubrió desde octubre del 2013 hasta
diciembre del año mencionado.
9.1.1. Diagramación de procesos bajo la metodología BPMN de la gestión
de demanda.
Inicialmente se encuentra diagramada la estructura de responsabilidad de cada
una de las plantas donde opera la red de la lavandería Classic Dry Cleaning®,
en la ciudad de Bogotá D.C y después el proceso de operaciones en general.
Imagen 8 y 9, respectivamente.
Imagen 8. Diagrama de responsabilidades en la red de la lavandería Classic Dry Cleaning®. Octubre 2013.
42
Imagen 9. Diagrama de fases de la operación. Noviembre 2013.
PROCESO GENERAL
Recepción
Etiquetado Clasificación
Lavado Secado
Sastrería
Maniquíes
FASE 1
FASE 2
Prensa/Pulidora/Unidad
FASE 3
Empaque
FASE 4
Alineamiento Acople
43
Prenda Sucia
Recepción Etiquetado Clasificación
Lavado Secado
*Sastrería
*Maniquíes Prensa/Pulidora/
unidad
Tiquete
1 Reproceso Accesorios guardados
Prendas defectuosas
Agua / Seco
Solución detergente
¿Es posible un
relavado?
Si
2 R
ep
roceso
No
Prenda dañada
*Desmanchado
Soluciones especiales
Prendas defectuosas
¿Mancha registrada? Si No
Vapor Vapor
Prendas defectuosas
Empaque
Desprendible del servicio
(Cliente)
Orden del servicio
(Empresa)
Sistema
Prenda etiquetada
Prenda preparada
para lavado Prenda preparada
para lavado
Prendas lavadas
Prendas secas
Servicios
3 Reproceso
Prendas vaporizadas
Prendas prensadas /pulidas
4 R
epro
ceso
Alistamiento Prenda entregada
Devolución de prenda
Prenda empacada
Prenda ubicada
Imagen 10. Diagrama de entradas y salidas en bloques del proceso de lavado en general.
Inicio
Depto. Servicio al cliente
Fin
Accesorios especiales
44
Imagen 11. Integración del servicio de domicilio al proceso general.
Transporte hacia la planta
Prenda Sucia Etiquetado de las prendas en
el área de complemento -domicilios
Recepción de la prenda
Desprendible del servicio
(Cliente)
Orden del servicio
(Empresa)
Sistema
Recepción de la prendas
1 R
epro
ceso
Servicios
Proceso de lavado de la prenda
Prenda limpia
Servicios
Recogida de las prendas
Transporte de las prendas al lugar de
destino
Despacho de la prenda
Prenda entregada
Prendas sin etiquetar Prenda
etiquetada
Tiquete
Servicios
2 Reproceso
Inicio
Fin
45
Después de realizar los diagramas generales representados en las figuras 9-11
se inició el proceso descrito para el objetivo específico número dos con el fin de
encontrar la correcta alineación de estrategia de la empresa con la percepción
de los colaboradores y posteriormente realizar ajustes en la diagramación de
procesos para cumplir con el objetivo específico número uno. Ver Imagen 12.
Imagen 12. Pasos para el cumplimiento del objetivo específico 1-2
9.1.2. Aplicación del modelo SC2020, Lapide – estrategia corporativa
La metodología SC2020 se aplicó a una muestra representativa y multinivel de
la empresa, incluyendo: los dos gerentes generales, los nueve integrantes del
área administrativa, los tres jefes de planta y cuarenta y cinco colaboradores
escogidos aleatoriamente para desarrollar el ejercicio.
Total de encuestados = 59 (muestra) *equivalente al 32,59% de la población
Total de colaboradores en la red = 181 (Población noviembre de 2013)
9.1.2.1 Interpretación de la estrategia corporativa de la empresa
En la tabla 6 y figura 13 se encuentran los resultados obtenidos al realizar el
ejercicio de la metodología SC2020 a través del Anexo 4.
Diagramación diagnóstico de
procesos generales
Alineación de la estrategia
corporativa
Documentación de procesos alineados
a la estrategia
Paso inicial Cumplimiento objetivo
específico 2
Cumplimiento objetivo
específico 1
46
Tabla 6. Resultados del punto operacional de la empresa
Opciones de respuesta Número de puntos señalados Porcentaje
Servicio al cliente 38 64,41%
Eficiencia 18 30,51%
Servicio-Eficiencia 3 5,08%
Teniendo claro que los gerentes de la empresa enfocaron su desempeño
operacional en la arista de servicio al cliente, se puede identificar que el 64,41%
de los colaboradores están alineados con su enfoque. Es importante evaluar la
misión y la visión de la empresa, para identificar si tienen implícita la estrategia
corporativa y sus fines.
Imagen 13. Resultados ubicados de la metodología SC2020 respecto a la
empresa
Misión: “Somos un equipo de trabajo encaminado a maximizar la rentabilidad a
través de un excelente servicio y los mejores procesos, para que nuestros
colaboradores y clientes siempre estén satisfechos, fortaleciendo su bienestar
y fidelidad”. (Classic Lavandería, 2012)
Visión: “Ser reconocidos como la mejor lavandería gracias a un excelente
servicio, los mejores procesos y colaboradores comprometidos, a través de una
constante innovación y diferenciación que garanticen la calidad esperada
por nuestros clientes.” (Classic Lavandería, 2012)
Servicio al cliente
Eficiencia Utilización de activos
2/2 = Gerentes generales 9/9 = Área administrativa 3/3 = Jefes de planta 24/45 = Colaboradores
18/45 = Colaboradores
3/45 = Colaboradores
47
Las palabras resaltadas responden afirmativamente al enfoque en servicio al
cliente por el cual quiere sobresalir la empresa, teniendo claro que la
rentabilidad de sus procesos está ligada al compromiso de ser la mejor
lavandería.
Seguidamente se debía señalar dos de los elementos descritos que hacen de la
empresa la diferencia con sus competidores, las respuestas se encuentran en la
tabla 7.
Número de respuestas esperadas = 118 (dos por cada encuesta)
Tabla 7. Resultados de elementos que hacen la diferencia de la empresa frente a los competidores
Opciones de respuesta Resultado Porcentaje
Los Precios más bajos 0 0,00%
Los productos de mayor margen 0 0,00%
La mejor calidad 34 28,81%
La respuesta al cliente más rápida 32 27,12%
El más innovador 6 5,08%
El mayor retorno sobre los activos 0 0,00%
La mayor variedad de líneas de producto 2 1,69%
Mejor servicio al cliente 40 33,90%
Mejor soporte post venta 4 3,39%
Las respuestas obtenidas indican que la opción más seleccionada con un
33,90% fue “El mejor servicio al cliente”, en segundo lugar se encuentra “la
mejor calidad” con un 28,81% y en tercer lugar “la respuesta al cliente más
rápida” con un 27,12%; logrando concentrar un 89,83% en las respuestas
esperadas para el enfoque de servicio al cliente.
48
9.1.2.2 Interpretación del punto operacional desde cada área
En la tabla 8 y la imagen 14 se encuentran los resultados obtenidos.
Tabla 8. Resultados del punto operacional del área.
Opciones de respuesta Número de puntos señalados Porcentaje
Servicio al cliente 26 44,07%
Eficiencia 33 55,93%
Servicio-Eficiencia 0 0,00%
Imagen 14. Resultados de la metodología SC2020 desde el punto operacional de cada área
Es interesante el resultado de esta pregunta, pues se encuentra que a nivel de
área, los colaboradores ubican su punto de operación en un proceso enfocado
en la eficiencia con un 55,93% y solamente el 44,07% están alineados con el
enfoque empresarial (diferenciador en el mercado) que es el servicio al cliente.
(Respuesta anterior). Siguiendo el protocolo del ejercicio, se debía señalar dos
de los elementos descritos que hace el área para generar la diferencia con sus
competidores. Las respuestas se encuentran en la tabla 9.
Servicio al cliente
Eficiencia
Utilización de activos
2/2 = Gerentes generales 6/9 = Área administrativa 1/3 = Jefes de planta 17/45 = Colaboradores
3/9 = Área administrativa 28/45 = Colaboradores 2/3 = Jefes de planta
49
Tabla 9. Resultados de elementos que hacen la diferencia del área de operación frente a los competidores
Opciones de respuesta Resultado Porcentaje
Los Precios más bajos 0 0,00%
Los productos de mayor margen 0 0,00%
La mejor calidad 28 23,73%
La respuesta al cliente más rápida 45 38,14%
El más innovador 6 5,08%
El mayor retorno sobre los activos 0 0,00%
La mayor variedad de líneas de producto 0 0,00%
Mejor servicio al cliente 36 30,51%
Mejor soporte post venta 3 2,54%
En este caso, el elemento con mayor porcentaje fue “La respuesta al cliente más
rápida” con un 38,14%, seguida de “Mejor servicio al cliente” con un 30,51% y
por último “La mejor calidad” con un 23,73%. En las Gráficas 1 y 2 se encuentra
la comparación entre los resultados de la empresa y del área.
Gráfica 1. Comparación de los puntos de operación de la metodología SC2020 entre la empresa y las áreas de operación
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
Servicio Eficiencia Servicio-Eficiencia
64,41%
30,51%
5,08%
44,07% 55,93%
0,00%
Comparación de los puntos de operación ubicados en la metodología SC2020
Empresa Área
50
En la gráfica 1 se detecta que a nivel de empresa existe un porcentaje alto
(64,41%) enfocado en el servicio al cliente, sin embargo este valor se reduce
hasta 44,07% a nivel de áreas y el diferencial favorece la arista de eficiencia
logrando un aumento desde 30,51% a nivel empresarial hasta 55,93% a nivel de
área. Este gráfico permite concluir que aunque los colaboradores entienden en
su mayoría la estrategia por la cual la empresa se quiere diferenciar de sus
competidores, están trabajando a nivel de área por ser más eficientes, lo cual
indica que el diseño de los procesos no se encuentra alineado con la estrategia
diferenciadora.
Gráfica 2. Comparación de los elementos para diferenciarse de sus competidores entre la empresa y el área
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
28,81% 27,12%
5,08% 1,69%
33,90%
3,39%
23,73%
38,14%
5,08%
30,51%
2,54%
Comparación de los elementos para diferenciarse de sus competidores
Empresa Área
51
En la gráfica 2 se hace evidente que a nivel empresarial los colaboradores
eligen el mejor servicio al cliente como elemento diferenciador con un 33,90%
(enfoque en el cliente), pero a nivel de área seleccionan la respuesta al cliente
más rápida con un 38,14% (enfoque en la eficiencia). En este tipo de empresa,
el tiempo de servicio es relevante, pero idealmente las respuestas con mayor
porcentaje tanto entre empresa como área deberían ser: mejor servicio al cliente
y la mejor calidad. Esto indica que a nivel de elementos de operación la empresa
debe realizar ajustes en sus procesos para lograr que cada área trabaje a favor
del servicio al cliente y se alinee con la estrategia empresarial.
9.1.3. Resultados de encuestas de servicio al cliente
Teniendo claro el diagnostico interno, se mostraran los resultados obtenidos a
través de 100 encuestas realizadas a los clientes de los diferentes puntos de
atención de la red de la lavandería Classic Dry Cleaning® en el mes de
noviembre del 2013, con el fin de obtener la perspectiva externa en la fase de
diagnóstico. Recurrir al anexo 6. La primera pregunta dice: “Por favor, valore del
1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los siguientes atributos de nuestra
empresa”. Los resultados están en la tabla 10 y en las gráficas 3-9. Ver Anexo 6
.
Tabla 10. Resultados de calificación de atributos de la empresa
Atributo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR Pond.
Calidad del producto 0 0 0 0 0 0 0 34 41 25 NA 8,91
Orientada a satisfacer al cliente
0 0 0 0 0 0 8 27 36 29 NA 8,86
Profesionalidad 0 0 0 0 0 0 0 0 73 27 NA 9,27
Relación calidad- precio 0 0 0 0 0 0 14 39 21 26 NA 8,59
Organización 0 0 0 0 0 0 0 7 39 54 NA 9,47
Calidad del servicio 0 0 0 0 0 0 0 0 42 58 NA 9,58
Servicio postventa 0 0 0 0 0 0 0 0 6 8 86 9,57
*NR = No responde
*NA = No aplica * Pond. = Promedio
ponderado
52
En el servicio postventa 86 encuestados marcaron la opción NR ya que no
habían experimentado en ningún momento el servicio descrito.
Gráfica 3. Encuesta servicio al cliente. Resultados de atributo – calidad de producto
Gráfica 4. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – orientada a satisfacer al cliente
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0 0
34 41
25
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Calidad del producto
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0
8
27
36 29
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Orientada a satisfacer al cliente
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0 0 0
73
27
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Profesionalidad
100 encuestas realizadas
100 encuestas realizadas
100 encuestas realizadas
53
Gráfica 5. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – profesionalidad
Gráfica 6. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – relación calidad/precio
Gráfica 7. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo - organización
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0
14
39
21 26
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Relación calidad- precio
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0 0 7
39
54
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Organización
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0 0 0
42
58
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Calidad del servicio
100 encuestas realizadas
100 encuestas realizadas
100 encuestas realizadas
54
Gráfica 8. Encuestas de servicio al cliente. Resultados de atributo – calidad de servicio
Gráfica 9. Encuesta de servicio al cliente. Resultados de atributo – servicio postventa
La tabla 10 tiene un ponderado donde se muestra que los puntajes más bajos se
recibieron en “la relación calidad-precio” (gráfica 6) con 8,59, seguida del
atributo de “orientada a satisfacer el cliente” (gráfica 4) con 8,86 y en tercer lugar
“calidad de producto” (gráfica 3) con 8,91. Las mejores calificadas fueron
organización (gráfica 7), servicio postventa (gráfica 9) y calidad de servicio
(gráfica 8) con 9,47; 9,57 y 9,58; respectivamente.
Estos resultados indican que los procesos se deben enfocar hacia la calidad del
producto aprovechando la excelente imagen que se tiene de la calidad del
servicio. De esta manera se puede atacar el bajo puntaje en el atributo de
relación calidad-precio y lograrían alinearse los procesos internos con la
estrategia, facilitando el logro de la misma. Por otra parte se les preguntaba a
los clientes “¿Qué tan importante es el costo a la hora de elegir entre diversas
empresas como la nuestra?”, “¿Con qué nivel de eficacia cumplimos con los
plazos?” y “¿Cuáles son las probabilidades de que nos recomiende a otras
personas?” Los resultados se exponen en las gráficas 10, 11 y 12,
respectivamente.
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NR
0 0 0 0 0 0 0 0 6 8
86 N
úm
ero
de r
esp
uesta
s
Calificación
Servicio postventa
100 encuestas realizadas
55
Gráfica 10. Encuesta de servicio al cliente. Importancia del costo
Gráfica 11. Encuesta de servicio al cliente. Eficacia de los plazos de entrega
0
10
20
30
40
15
21 25
39
0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Importancia del costo
0
20
40
60
80
10094
5 1 0 0 Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Eficacia de los plazos de entrega
100 encuestas realizadas
100 encuestas realizadas
56
Gráfica 12. Encuesta de servicio al cliente. Probabilidad de recomendar la empresa a otras personas
Se hace evidente que los clientes de la Lavandería Classic Dry Cleaning® no
consideran el costo del servicio como factor decisivo de uso del mismo, además
la empresa cubre un mercado especifico, donde es posible aumentar los precios
considerablemente (hasta el 300% de su sector) en comparación con otras
lavanderías a nivel nacional, el 94% de sus clientes consideran que el
cumplimiento de sus plazos de entrega de servicio se efectúa con la opción
“extremadamente eficaz” y por último se obtiene la calificación más alta (98%), al
señalar que es “extremadamente probable” que la empresa sea recomendada a
otras personas.
Con el cierre de la encuesta de servicio al cliente se puede dar por completada
la fase de diagnóstico y dar inicio a la fase de diseño del BSC, teniendo claro
que la estrategia se debe enfocar en el cliente y para garantizarlo se debe
recurrir a la calidad del producto.
0
20
40
60
80
100
98
2 0 0 0
Nú
mero
de r
esp
uesta
s
Probabilidades de recomendación
100 encuestas realizadas
57
9.2 FASE DE DISEÑO DEL BSC
9.2.1 Diagramación de procesos bajo la metodología BPMN enfocados
hacia la estrategia corporativa
Los procesos generales previamente diagramados en las imágenes 9, 10 y 11,
serán acoplados a la estrategia enfocada en el servicio al cliente en las
imágenes 15, 16 y 17. Para comprender los cambios realizados en los procesos
previamente diagramados se utilizará un código interno, descrito en la tabla 11.
Tabla 11. Código interno para detectar los cambios realizados en el proceso
Figura Descripción
Rectángulo con borde y fondo de color rojo, significa que es una
actividad nueva que se incluirá al proceso. Ejemplo: Las
actividades nuevas serán enfocadas en la revisión permanente de
la calidad del producto.
Rectángulo con borde rojo y fondo blanco, significa que es una
actividad que ya existe en el proceso pero la perspectiva de la
misma será modificada. Ejemplo: Una actividad como “Empaque”
no solo realizará la labor que por sí misma describe sino que
además se añadirá la responsabilidad de revisar previamente la
prenda antes de avanzar en el proceso.
Rectángulo con borde azul, fondo blanco y línea transversal,
significa que la actividad no agregaba valor y se eliminó del
proceso.
Es importante resaltar que para lograr la diagramación de estos procesos se
realizó una detallada inmersión en cada uno de los ellos, logrando compararlos
en las diferentes plantas hasta lograr su diagramación teniendo como enfoque el
servicio al cliente y la mejora de la calidad del servicio. Visiblemente la meta es
lograr la satisfacción del cliente con una excelente experiencia de servicio.
58
Recepción
Etiquetado Clasificación
Lavado Secado
Sastrería
Maniquíes
FASE 1
FASE 2
Prensa/Pulidora/Unidad
FASE 3
Revisión
Empaque
FASE 4 Alineamiento
Acople
Imagen 15. Fases del proceso general, enfocado en el cliente
59
Prenda Sucia
Recepción Etiquetado Clasificación
Lavado Secado
*Sastrería
*Maniquíes Prensa/Pulidora/
unidad
Tiquete
1 Reproceso
Accesorios especiales
Accesorios dañados
Prendas defectuosas
Agua / Seco
Solución detergente
¿Es posible un
relavado?
Si
2 R
ep
roceso
No
Prenda dañada
*Desmanchado
Soluciones especiales
Prendas defectuosas
¿Mancha registrada? Si
No
Vapor Vapor
Prendas defectuosas
Revisión
Empaque
Desprendible del servicio
(Cliente)
Orden del servicio
(Empresa)
Sistema
Prenda etiquetada
Prenda preparada
para lavado Prenda preparada
para lavado
Prendas lavadas
Prendas secas
Servicios
3 Reproceso
Prendas vaporizadas
Prendas prensadas
pulidas
Prendas perfectas
Devolución de prenda
4 Reproceso
5 Reproceso
Alistamiento
Prenda entregada Devolución
de prenda Prenda
empacada Prenda ubicada
6 Reproceso Depto. Servicio al cliente
Inicio
Fin
Imagen 16. Diagrama de entradas y salidas del proceso general enfocado al cliente
60
Imagen 17. Integración del servicio de domicilios enfocado al cliente
Transporte hacia la planta cale 86
Prenda Sucia
Etiquetado de las prendas en el área de complemento -
domicilio
Recepción de la prenda
Desprendible del servicio
(Cliente)
Orden del servicio
(Empresa)
Sistema
Recepción de la bolsa
1 R
epro
ceso
Servicios
Proceso de lavado de la prenda
Prenda limpia
Servicios
2 Reproceso
Transporte de las prendas al lugar de
destino
Recepción de la prenda
Prenda entregada
Bolsas Dobladas
Prendas sin etiquetar Prenda
etiquetada
Tiquete
Recogida de prendas por domiciliario
Servicios
Inicio
Fin
3 Reproceso
61
Como se observa en las imágenes 15-17 se adicionaron actividades enfocadas
en revisar la calidad de los productos, por esta razón se hace necesario
diagramar de manera más detallada cada uno de los nodos del proceso,
incluyendo:
1. Área de recepción
a. Proceso de recepción- servicio de lavandería
b. Proceso de venta de productos cuidado de ropa
c. Proceso de recepción - servicio de sastrería
2. Área de etiquetado
d. Proceso de etiquetado general
e. Proceso de etiquetado especial
f. Servicio de sastrería-prelavado
3. Área de clasificación
g. Proceso de separación y lavado de prendas
h. Proceso de asignación de máquinas de lavado
4. Área de desmanche
i. Proceso de desmanche
5. Área de prensado y pulido
j. Proceso de prensado y pulido
6. Área de control de calidad
k. Proceso de control de calidad
7. Área de acople
l. Proceso de acople
m. Proceso de empaque
n. Proceso de alineación
o. Proceso de alineación servicio domicilios
8. Área de despacho
p. Proceso de despacho de prendas
62
ZONA LIBRE Área de recepción y despacho
Mostrador
Área de etiquetado mostrador
Áre
a d
e cl
asif
icac
ión
Área de lavado en seco Área de
desmanchado Á
rea de lavad
o
en agu
a
Área de maniquíes
Área de Prensa/Pulido
Control de calidad
Empaque
Torn
illo sin
fin
Sección 1
Áre
a d
e et
iqu
etad
o
do
mic
ilio
s
Unidad de camisas
Secc
ión
2
Sección
3 Acople
Secc
ión
4
Secc
ión
5 y
6
Secc
ión
7 y
8
Emp
aqu
e
Secc
ión
10
Secc
ión
12
Sección 9 y 11
Imagen 18. Diagrama de espacio de la planta por áreas de trabajo. Layout con medidas no reales.
63
Inicio
Identificar la prenda a la que se le prestara el
servicio
¿Se puede prestar el servicio?
No Si la prenda presenta adornos
especiales se debe confirmar con el cliente el riesgo
¿Acepta el
riesgo? No
Si
Fin
Si Identificar el cliente
en el sistema ¿Existe? Si
Observar la prenda a la que se le prestara el
servicio
No
Registrarlo
Identificar daños de las prendas en
presencia del cliente
¿Presenta daños? Si
No
Preguntar por el origen o conocimiento
de los daños
Registrar la prenda con todos los detalles
¿Servicios adicionales?
Si Notificar en el sistema
Seleccionar el tiquete del servicio
No Incorporar en una
bolsa las prendas y los tiquetes
Generar el desprendible del
servicio
¿Pagar ya? Si
No
Imprimir factura y poner sello de cancelado
Entregar desprendible del servicio e indicar la fecha de recogida del servicio
Desplazar la bolsa hasta el área de etiquetado
Fin
Agrupar las órdenes de servicio en el espacio
asignado
Imagen 19. Proceso de recepción-servicio de lavandería
64
Imagen 20. Proceso de venta de productos para el cuidado de la ropa
PROCESO DE COMPRA DE ACCESORIOS
Inicio
Preguntar por el producto deseado
¿Inventario del
producto?
No
Si
Fin
Identificar el cliente en el sistema
¿Existe?
Registrarlo No
Si Efectuar la compra
Generar factura Entregar el producto
Fin
Informar al cliente sobre la posible
fecha de existencia
Tomar datos para ofrecer información y servicio a
domicilio gratuito
65
Inicio
Identificar la prenda a la que se le prestara el
servicio
¿Se ofrece el servicio?
No Fin
Observar la prenda a la que se le prestara el servicio
Identificar daños de las prendas en
presencia del cliente
Registrar la prenda con todos los detalles, especialmente si tiene
daños
Seleccionar el tiquete del servicio RUSH
Escribir en el tiquete de reparaciones la tarea que
se debe realizar
Generar el desprendible del
servicio
¿Pagar ya?
Imprimir factura y poner sello de
cancelado
Entregar desprendible del servicio y confirmar la fecha de
recogida
No
Si
Desplazar la bolsa hasta el área de
sastrería
Fin
Si
Realizar el servicio deseado
Trasladar la bolsa al empalme del proceso de prensado/pulido
Imagen 21. Proceso de recepción servicio de sastrería
66
Imagen 22. Proceso de etiquetado general
Inicio
Si se reciben: -Manteles -Sabanas -Fundas -Cobijas
-Juegos de cama
Etiquetar con el color café claro
¿Envío para la 109?
No
Si
Alistar para traslado
Alistar para clasificación
Si se reciben: Camisas
Etiquetar con el rollo más delgado
Si se reciben: Prendas unitarias
Etiquetar con el rollo que tiene solamente
4 dígitos
Fin
Si se recibe: Más de una prenda
Etiquetar con el rollo que tiene dos dígitos en un cuadro y dos dígitos en la parte
inferior
67
PROCESO DE ETIQUETADO ESPECIAL
Inicio
Observar detalladamente
la prenda
¿Solicitó un Baño
de Aceite? No
Si
Incluir tiquete especial
¿Es un pantalón?
No
Si
Incluir tiquete especial que especifique con quiebre o
sin quiebre
¿Es camisa o prenda similar?
No
Si
Incluir tiquete especial especificando si será
doblada o colgada además del tiquete de color que indique el día de servicio
¿Tiene detalles
delicados?
No
Si
Clasificar en canasta amarilla
para sastrería
¿Detalle especial
para etiquetar?
No
Si Agregar tiquete
especial
Depositar en la canasta de pre-clasificación
Arreglo Sastrería Fin
Imagen 23. Proceso de etiquetado especial
68
Imagen 24. Servicio de sastrería prelavado
Inicio
Observar detalladamente la
prenda
¿Necesita retiro de
accesorios?
No
Si
Realizar el proceso indicado
Tomar nota del número del tiquete, escribir la
fecha y el color del tiquete de la prenda
Devolver la prenda a la
canasta de pre-clasificación de
lavado
Fin
Guardar en una pequeña bolsa los accesorios con el
tiquete
Insertar una lana de color amarillo cerca a la prenda
Trasladar la prenda a la
canasta de pre-clasificación de
lavado
69
LAVADO EN SECO
LAVADO EN AGUA
Inicio
Recoger la canasta de preclasificación
(prendas etiquetadas)
Separar las prendas
Baño de aceite
Blancos
Claros
Delicados
Gamuzas
Grises
Lanas
Oscuros
Rojos
Tapetes
Ubicar las prendas en canastas diferentes
Fin
Se debe revisar el
protocolo de lavado de prendas
Imagen 25.Proceso de separación y lavado de prendas
70
Imagen 26. Diagrama de espacio – máquinas de lavado. Layout con medidas no reales.
PROCESO DE ASIGNACIÓN DE MAQUINAS DE LAVADO
1 2
3
4
5
1. Multimatic 300 (Lavadora seco) 2. Multimatic 500 (Lavadora seco) 3. Lavadora agua pequeña 4. Lavadora agua grande 5. Secadora 6. Tubo sección 1 7. Área de prensado y pulido
7a. Unidad para camisas 8. Área de desmanchado 9. Área de secado al aire
6
7
8 7a 9
71
Inicio
Seleccionar la canasta que se lavara
Asignación de máquina
Multimatic 300
Multimatic 500
Lavadora Agua pequeña
Lavadora Agua grande
Lavado en seco *Centrifuga en la misma maquina
Lavado en agua
Aprox. 35-45 prendas
Aprox. 45-70 prendas
Aprox. 12-15 prendas
Aprox. 45-50 prendas
Enviar a secadora
Colgar las prendas en el tubo sección 1
Fin
¿Se puede secar en
máquina?
No
Si
Secar al aire
¿La prenda está
completa?
Si
No
Reportar el caso con el jefe inmediato
Destino: Zona de secado al
aire
Imagen 27. Proceso de asignación de máquinas de lavado
72
Imagen 28. Proceso de desmanche
Inicio
Identificar las prendas del tubo
sección 1
¿Tiene mancha
registrada?
No
Si
Trasladar al tubo sección 2
Realizar proceso de desmanche
¿Se logró eliminar la mancha?
Incluir etiqueta en el gancho
Si
No
¿Se generó mancha en el lavado?
Si
No
¿Se logró eliminar la mancha?
Si Devolver al tubo
sección 1
Fin
No Reportar el caso
con el jefe inmediato
Realizar proceso de desmanche
Devolver al tubo sección 1
73
Imagen 29. Diagrama de espacio zona de prensado y pulido. Layout con medidas no reales.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
1. Área de desmanchado 2. Maniquí pantalones 3. Pulidora 1 4. Maniquí chaquetas 5. Pulidora 2 6. Pulidora 3 7. Prensa 1 8. Prensa 2 9. Prensa 3 10. Área de lavado en agua 11. Tubo sección 2 12. Tubo sección 3 13. Tornillo sin fin 14. Unidad 15. Tubo sección 4
11
13
14
15
12
74
Imagen 30. Proceso de prensado y pulido
Pantalones Pasar al maniquí de pantalones
Chaquetas Pasar al maniquí
de chaquetas
Otras prendas Clasificar para
prensa/pulido en el tubo sección 3
Trasladar al tornillo sin fin Fin
Inicio
Identificar prendas ubicadas en el tubo
sección 1
Prendas de algodón y lino
Pasar a la unidad en el tubo sección 4
El colaborador que procese la prenda debe incluirle la ficha de color
que lo represente
Adicionar los accesorios adecuados al gancho para el cuidado de la
prenda
75
Imagen 31. Diagrama de espacio control de calidad. Layout con medidas no reales.
1
2
3
4
5
6
7
1. Tornillo sin fin 2. Área de revisión 3. Tubo sección 5 4. Tubo sección 6 5. Tubo sección 7 6. Tubo sección 8 7. Tubo sección 9 8. Área de quitar motas
8
76
Inicio
Identificar la prenda
proveniente del tornillo sin fin
¿Defecto de
lavado? No
Si
Ubicar en el tubo sección 5
Destino: desmanche
¿Defecto de pulido?
No
Si
Ubicar en el tubo sección 6
Destino: Prensa/pulido
¿Arreglos de
sastrería?
Fin
No
Si Ubicar en el tubo
sección 7 Destino: Sastrería
¿Quitar motas? No Si
Ubicar en el tubo sección 8
Destino: Área de recepción Fin Ubicar en el tubo
sección 9
Destino: Acople
Fin
¿El arreglo fue un regalo?
Si
Adicionar etiqueta a la prenda
No Eliminar la lana de la prenda Fin
Imagen 32. Proceso de control de calidad
77
Imagen 33. Diagrama de espacio proceso de acople. Layout con medidas no reales.
1
2 3
1. Área de revisión 2. Tubo sección 5 y 6 3. Tubo sección 7 y 8 4. Tubo sección 9 5. Serrucho 1 y 2 6. Serrucho 3 y 4 7. Tubo sección 10 8. Tubo sección 11 9. Área de empaque colgado 10. Área de empaque doblado 11. Tubo sección 12 12. Tubo sección 13 13. Área de complemento-Domicilios
4
5 6
7
8
10
9
11
14
12
78
Inicio
Identificar prendas del tubo sección
9
Verificar con el tiquete el grupo al que pertenece la
prenda
¿El grupo se está
alistando en un serrucho?
No
Si
Ubicar en el serrucho asignado
¿El serrucho está casi
lleno?
No
Si
Identificar las órdenes del servicio del grupo
alistado Asignar a cada prenda
la orden de servicio
¿El serrucho
está lleno?
No
Si Ubicar el grupo en el
tubo sección 11
Destino: Área de empaque
Fin
Dejar la prenda en el tubo sección 9
¿La prenda se
debe doblar?
Si
Ubicar en el tubo sección 13 Fin
No
¿Quitar motas?
Si Quitar motas
No
¿La prenda es del servicio de
domicilios?
Ubicar en el tubo sección 10
Si
No
Imagen 34. Proceso de acople
79
Inicio
¿La prenda está en el
tubo sec 10? Si
No
Prenda de gran tamaño
Prenda de tamaño regular
Empacar en la bolsa con sistema de sellado
¿Orden de más de una
prenda? Si
No
Empacar en la bolsa más grande
Quitar el tiquete de la prenda Utilizar accesorios
necesarios para el empaque
Base de cartón
Papel seda
Empacar en la bolsa con sistema de
manija
Fin
No Devolver la prenda al
proceso de acople. (Tubo sección 8)
Fin
¿Coincide el # del tiquete
con la orden de servicio?
Si
¿Coincide el # del tiquete
con la orden de servicio?
No
Si
Consultar en el sistema
Retirar el tiquete de la prenda solamente sí es para la planta
que procesó la prenda
Utilizar los accesorios necesarios para proteger
la prenda
La prenda debe estar en el tubo sección 11 o 13 para domicilios
Ubicar la prenda en el rollo y cubrirla con el plástico
Base de cartón
corbata
Alma de novia
Papel seda
Empaque de plástico
para corbata
Ubicar la prenda en el tubo sección 12
Imagen 35. Proceso de empaque
Corbatín
80
Imagen 36. Diagrama de espacio área de alineación. Layout con medidas no reales.
1
2
3 4
5 6
1. Área de empaque de rollo 2. Área de empaque de doblado 3. Tubo sección 12 4. Transportador 5. Área de asignación de prendas
dobladas 6. Área de complemento –Domicilios 7. Tubo sección 13 8. Tubo sección 14
6
7
8
81
Inicio
Ir al transportador e identificar un espacio
vacío
¿La prenda está en la
sección 12? Si
Registrar el número en el cual se ubicó la prenda en el transportador al
sistema
Fin
No
La prenda debe estar en el área de prendas dobladas
Ingresar al sistema y especificar que la
prenda fue doblada
Ubicar la prenda en los grupos asignados
¿La prenda es un
complemento? Si
No
Ubicar la prenda en el espacio de
complementos
¿La prenda hace parte de
un grupo? Si
No Ubicar la prenda en el
grupo de solo
¿La prenda es
especial?
Si
No
Acercarse a la bodega del piso 3
Imagen 37. Proceso de alineación
Complemento: Servicio que se encuentra fraccionado en diferentes servicios de líneas. Ejemplo: Servicio de lavado y limpieza de zapatos.
82
Imagen 38. Proceso de alineación – servicio de domicilio
Inicio Acercarse al tubo sección 14 y clasificar
la prenda según el domicilio
¿La prenda está en la sec. 13?
Si
Registrar el número en el cual se ubicó la
prenda en el transportador al
sistema
No
La prenda debe estar en el área de prendas dobladas para domicilio
Ubicar la prenda en el espacio del domicilio
asignado
¿La prenda es
especial?
Si
No
Dirigirse a la bodega ubicada en el 3 piso Fin
83
Imagen 39. Proceso de despacho de prendas
Inicio
Identificar el cliente en el
sistema
Identificar el tiquete asignado a la orden
de servicio
Acercarse al transportador y
recoger la prenda
Confirmar en el sistema las prendas detallas y
las prendas a entregar
Si
Generar factura Registrar en el sistema la entrega de pedido
Fin
Acercarse a la sección de doblados y recoger
la prenda
¿Se encuentra doblada?
Si
No
Entregar el pedido
¿Servicio pagado?
No
84
Después de realizar los diagramas específicos para cada área de trabajo se
llegó al siguiente resultado: El número de procesos nuevos fue solo uno, el
número de actividades nuevas fueron 19, el número de actividades eliminadas
fueron tres y el número de actividades reforzadas fueron tres. Todas las
actividades se enfocaron en la búsqueda de la calidad para el cliente. Para
evaluar los resultados de los cambios realizados en el proceso se mostrará el
BSC diseñado.
Además se tiene un impacto positivo en la percepción del personal: por ejemplo,
el jefe de la planta de la calle 86 (planta principal), dijo “A pesar de llevar más de
20 años trabajando y sin ser profesional, debo aceptar que después de
implementar el sistema de diagramación por procesos, los colaboradores
comprenden más rápido como funciona la empresa, y por eso ahora solo
necesitamos máximo de 10 días de capacitación para los nuevos colaboradores,
mientras que antes podíamos hasta esperar más de un mes para ponerlos a
trabajar solos”. Este fue el primer beneficio al realizar el levantamiento de
procesos, también el gerente general, se sintió motivado para buscar una
certificación de calidad a través del DLI “Drycleaning & Laundry Institute®”, y
empezó un nuevo reto para darle el mejor uso al levantamiento de procesos
realizado, además las áreas observaron su funcionamiento a nivel holístico y la
importancia de su labor, logrando sensibilizar a cada colaborador sobre su
responsabilidad y posibilidad de cambio con el fin de innovar, las validaciones
cruzadas crearon diferentes discusiones entre los líderes de áreas que llegaron
a solucionarse temas desde la sincronización de información hasta calidad de
datos teniendo como reto la estandarización de procesos en cada planta.
9.2.2 Estructuración del BSC
A continuación se mostrará el diseño inicial del cuadro de mando integral,
presentado a la gerencia el 7 de enero del 2014, el cual fue aprobado y
85
mostrado a los jefes de planta el día 10 del mismo mes para poner en marcha a
partir del mes de febrero de 2014.
El mapa estratégico mostrado en la imagen 40 fue diseñado en compañía de los
dos gerentes generales, la directora de recursos humanos, el director de
tecnología, la directora de servicio al cliente y la analista de producción; el
proceso de construcción tanto del mapa estratégico como del cuadro de mando
con los respectivos indicadores se llevó a cabo durante dos meses con
reuniones semanales de 4 horas hasta lograr lo deseado. Para seleccionar los
indicadores se escucharon las perspectivas de cada uno de los directores,
teniendo como base los datos del WERC 2012. Se generó la necesidad de tener
indicadores sin ninguna base, ya que se consideran internos y se identifican con
un asterisco.
86
6.4.2.1 Diseño del mapa estratégico
Imagen 40. Diagrama de causa-efecto diseñado para la lavandería Classic Dry Cleaning®
87
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES STATUS META ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Número de colaboradores capacitados en todas las líneas/ número de colaboradores disponibles(porcentaje) Número de evaluaciones prácticas aprobadas/ Número de evaluaciones realizadas (porcentaje) Nota: Se deben realizar mínimo 4 evaluaciones al mes. Rotación anual del personal (porcentaje) Pares certificados internamente/pares en capacitación (porcentaje)
3,33%
ND *No
disponible
ND
ND
*20% 2014
*80% 2014
<=15,1% 2014
*70
2014
Crear un sistema de líderes internos por cada línea de operación para lograr capacitar escalarmente a todo el personal. Se incentivara el trabajo en equipo (apoyo de recursos humanos) y se premiará al líder que más colaboradores capacite. Nota: El jefe de planta realizará evaluaciones de desempeño prácticas con ropa de donación para certificar la aprobación de la línea nueva de conocimiento.
Eliminar el retraso de entregas por ausencia de un colaborador en una línea específica. Fomentar el liderazgo y reconocimiento en la empresa a través de un sistema de certificación interno. Fortalecer los conocimientos de los actuales colaboradores al mantener la capacitación continua.
Tabla 12. BSC-Perspectiva de aprendizaje e innovación
Alineación de objetivos con la
estrategia
Capacitación de los colaboradores en
un sistema polivalente
Capacitación cruzada de
programa de pares
Capacitación continua
88
ESTRATEGIA DE PROCESOS
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES STATUS META ESTRATEGIAS OBJETIVO
Órdenes de proveedores recibidas con documentos correctos/órdenes de proveedores recibidas (porcentaje) Órdenes de proveedores recibidas libre de daños/órdenes de proveedores recibidas (porcentaje) Recibos a tiempo por proveedor /total de recibos (porcentaje) Precisión de auditoria de inventario (porcentaje) Equipos en uso/máquinas disponibles (porcentaje) Mantenimientos preventivos realizados/mantenimientos preventivos planeados (porcentaje)
ND
ND
ND
67,4
58,3
43
>=90 2014
>=95 2014
>=85 2014
>=93,4 2014
>=62,6 2014
*85
2014
Implementar un sistema de control de inventario tanto para las materias primas como para los productos de venta complementado con una evaluación continua a los proveedores. Implementar un sistema de mantenimiento preventivo que incluya capacitaciones internas en las diferentes máquinas disponibles. (máquinas de coser, lavadoras, secadoras, etc)
Garantizar un nivel de inventario mínimo (seguridad) para aumentar las entregas a tiempo. Reforzar los puntos débiles del proceso a través de un sistema de revisión de calidad (Nuevo nodo en el proceso de lavado). Reducir el mantenimiento correctivo y lograr la utilidad o en su defecto depuración de máquinas disponibles. (Costos de espacio)
Diseño e implementación de
un sistema de control de
mantenimiento
Garantía del nivel de servicio de los
proveedores
Diseño e implementación de la política de control
de inventarios
89
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES STATUS META ESTRATEGIAS OBJETVO
Servicios dañados/servicios recibidos (porcentaje)
ND
*0,5 2014
Crear un puesto para un analista de producción donde el propósito sea informar causales de defectos y daños permanentes en las prendas procesadas.
Mantener a los jefes de planta informados a través de una reunión quincenal sobre el estado de calidad de cada sede y ejercer buenas prácticas para reducir las devoluciones y pérdidas.
Tabla 13. BSC-Perspectiva de procesos
Sistema de gestión de riesgos en producción y
calidad
Monitoreo y control continuo de la
operación
90
PERSPECTIVA CLIENTE
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES STATUS META ESTRATEGIAS OBJETIVO
Número de nuevos servicios Venta de nuevos servicios/ventas totales (porcentaje) Entregas perfectas/pedidos (porcentaje) Órdenes devueltas/Órdenes recibidas (porcentaje) Casos resueltos de prendas dañadas/casos totales (porcentaje) Valor del servicio dañado en recaudo de servicios/valor acordado del artículo (porcentaje) Llamadas de satisfacción al cliente afirmativas/llamadas realizadas (porcentaje)
ND
ND
87,26
3,73
ND
62,76
ND
*1/año 2014
*2
2014 >95,7 2014
<=2 2014
*90 2014
*50 2014
*92 2014
Compartir experiencias con todas las lavanderías asociadas del DLI en los foros mensuales sobre productos de innovación. Crear un sistema de clientes referenciados, dando un 10% de descuento a quién lo referencie además implementar un sistema de descuento del 15%, después de alcanzar un monto de $300.000. Ofrecer un aumento hasta del 20% en el valor de la prenda dañada, solo si el cliente acepta la opción de redimirlo en servicios de la lavandería. (Casos de daños permanentes)
Innovar en el mercado con nuevos servicios. Utilizar las redes sociales como un canal de comunica-ción con el cliente. Modelo de omnicanal. Lograr que los clientes actuales, adquieran más servicios a través de los descuentos (Fideliza-ción).
Creación de nuevos
servicios
Cumplimiento de
entregas perfectas
(A tiempo,
completa y con la
documentación
correcta)
91
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES STATUS META ESTRATEGIAS OBJETIVO
Número de bonos redimidos/bonos adquiridos (porcentaje) Número de clientes nuevos Prendas por punto mes 2014/prendas por punto mes 2013 (Porcentaje)
ND
486
9,76%
*60
2014
*600 2014
*12,5% 2014
Generar motivación por parte de los clientes al responder la encuesta de satisfacción de clientes y obtener un bono de $10.000 para el próximo servicio. Si el cliente tiene un monto de servicio superior a $200.000 y desea realizar una devolución, se ofrecerá el servicio de domicilio totalmente gratis. (Tanto de ida como de regreso para el servicio de devolución) Capacitar a la directora de servicio al cliente en los temas principales de mercadeo en línea a través de redes sociales.
Fomentar el sistema “voz a voz” sobre las excelentes experien-cias en la lavandería. Consolidar las encuestas de satisfacción para el sistema de medición en calidad del servicio.
Promover la permanen-cia de los clientes que experimen-taron daños en algún servicio.
Tabla 14. BSC-Perspectiva de clientes
Plan de fidelización y
captación de clientes
nuevos
92
PERSPECTIVA FINANCIERA
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES STATUS META ESTRATEGIAS OBJETIVO
Inventario de materias primas (Días) Inventario de producto terminado (Días) Valor en pesos libre de daños de servicios/valor disponible (porcentaje) “Campaña Cero Daños” Ventas 2014/ventas 2013 (porcentaje) Costos del mes_2014/costos del mes_2013 Rentabilidad 2014/rentabilidad 2013 (porcentaje)
ND
ND
ND
5,6%
-2,1%
2,1%
<=61,2 2014
*<90 2014
*50% 2014
*8% 2014
*-8% 2014
*5% 2014
Implementar la campaña cero daños, con un monto mensual disponible de 10´000.000. Después de pagar los daños se distribuirá el 50% entre los colaboradores. Crear un comité de revisión mensual del estado del BSC, para estar al tanto de los avances o estancamientos en el proceso holístico.
Crear un ambiente laboral agradable donde se valore al colaborador por los esfuerzos en su aprendizaje y resultados en los servicios. Lograr mantener un sistema de control mensual del sistema diseñado con un comité que pueda tomar decisiones para alcanzar las metas.
Tabla 15. BSC-Perspectiva financiera
Aumento en ventas
Reducción de costos
Aumento de rentabilidad
93
9.3 FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
El cuadro de mando integral especificado entre las tablas 12-15 se implementó a
través de los siguientes pasos:
3. Capacitación a los jefes de planta sobre el sistema BSC a cargo de la analista de producción.
4. Comunicación a los jefes de planta el modelo del BSC aprobado para iniciar en febrero del 2014 a cargo de los gerentes generales.
1. Aprobación del diseño del BSC desde la dirección.
6. Capacitación a los colaboradores sobre el tablero de control disponible mensualmente en la zona de noticias de la cafetería de cada planta a cargo de la analista de producción. Ver 9.3.1.
5. Planeación a cargo de la directora de recursos humanos sobre los planes de capacitación y programa de incentivos.
2. Asignación oficial del nuevo cargo de analista de producción (Tareas enfocadas en el monitoreo del BSC, reporte a tiempo de novedades, informes quincenales a los jefes de planta sobre las causales de devoluciones, apoyo a los planes de capacitación, responsable de la inducción teórica de los nuevos colaboradores, responsable de la actualización de la documentación de procesos, asistente del plan de certificación DLI, responsable del control de inventarios y del sistema de mantenimiento).
*Este cargo fue asignado a la autora de este proyecto de grado el 7 de enero del 2014
7. Instalación oficial de la campaña “Somos la mejor lavandería” (gestión de cambio para la implementación del sistema de indicadores) a cargo del equipo de recursos humanos.
94
9.3.1. Diseño del tablero de control para los colaboradores
Se realizó un programa .XLX el cual se compone de tres indicadores por cada perspectiva (se seleccionaron los más
representativos para los colaboradores). En la imagen 41 se encuentra la portada del programa.
Imagen 41. Portada del tablero del CMI
95
Esta portada se puede cambiar constantemente (nombre del indicador, metas,
estados) ya que sus rangos deben irse modificando a medida que se van
alcanzando las metas (flexibilidad). Además contiene un espacio de
instrucciones sobre su uso. Ver Imagen 42.
Imagen 42. Instrucciones del tablero del CMI
En las imágenes 43 a la 46 se encuentran los pantallazos del tablero del CMI
para cada una de las perspectivas, esto se utiliza en la cartelera mensual de
cada una de los puntos de la red de la empresa para ir visualizando el avance e
ir comunicando el estado del proyecto a través de los indicadores.
96
Imagen 43. Perspectiva de aprendizaje para el tablero del CMI
Imagen 44. Perspectiva de procesos para el tablero del CMI
97
Imagen 45. Perspectiva de clientes para el tablero del CMI
Imagen 46. Perspectiva financiera para el tablero del CMI
98
9.3.2. Creación del comité de monitoreo del BSC
Con el fin de darle sostenibilidad (duración a través del tiempo) y flexibilidad al
BSC diseñado (cumplimiento del objetivo específico tres) se crea un comité de
monitoreo y control del mismo, conformado por: los dos gerentes generales, la
directora de recursos humanos, la directora de servicio al cliente, el jefe de
planta principal (calle 86) y la analista de producción, el cual se compromete a
realizar reuniones mensuales el segundo lunes de cada mes para observar los
avances de cada indicador y crear planes de acción ya sea para mejorar,
modificar o detener los objetivos deseados. Como regla básica del comité, se
crea un sistema de poder tanto de voz como de voto para todos integrantes,
además se exige la presencia de los mismos y en casos excepcionales
(vacaciones, permisos, etc) se debe delegar a un representante el poder
asignado.
De cada reunión del comité debe generarse un acta donde se especifique:
Agenda de la reunión
Participantes
Compromisos pasados
Seguimiento actividades estratégicas por perspectivas
Nuevos compromisos
Cambios/Ajustes en las estrategias o indicadores
Anexos (si lo requiere)
Firmas de asistencia
La analista de producción será la encargada de darle continuidad a las
decisiones que se tomen en dichos comités y realizar los cambios (en caso de
necesitarse) al BSC.
99
9.3.3. Pasos para lograr la continuidad del BSC
Basado en el libro “The Balanced Scrocard-Translating strategy into action” se
adapta este cronograma mensual para el cumplimiento del correcto proceso del
BSC.
Línea del tiempo en meses
Línea del tiempo en meses
1. Alineación de la visión al proceso operativo. Comité ejecutivo trabajó por 3 meses. Se desarrolló un BSC que traduce una visión genérica en una estratégica el cual fue comprendido y comunicado a todos los colaboradores. Cumplido
2. Se comunicó el BSC a los jefes de las plantas: a través del comité ejecutivo para que aprendieran sobre la nueva estrategia. El BSC fue el vehículo de comunicación. (Mes 4). Cumplido
3A. Desarrollar los cuadros de mando de las unidades de negocio: Utilizando el cuadro de mando corporativo como plantilla, cada unidad de negocio traduce su estrategia a su propio cuadro de mando. (Meses 6-9).
4. Revisar los cuadros de mando de las unidades de negocio (industrial, seco, domicilios, sastrería, especiales): El comité ejecutivo revisa los CMI de las unidades individuales de negocios permitiendo que los gerentes generales participen con conocimiento en la conformación de la estrategia de la unidad de negocio. (Meses 9-11).
3B. Lanzar programas de cambio corporativo: El cuadro de mando corporativo identifica la necesidad de programas de cambio en negocios cruzados. Estos se lanzan mientras las unidades de negocio preparan sus cuadros de mando. (Mes 6).
5. Refinar la estrategia: La revisión de los CMI de la unidad de negocio identifica varios temas de negocios cruzados que en el inicio no estaban incluidos en la estrategia de la corporación. Se actualiza el cuadro de mando. (Mes 12).
6. Comunicar el cuadro de mando integral a toda la empresa: después de un año, cuando los equipos de gestión ya se encuentran cómodos con el enfoque estratégico, el cuadro de mando está diseminado por toda la organización. (Desde el mes 13 hacia adelante).
100
Siguiendo los pasos previamente mencionados se garantiza el cumplimiento del
objetivo específico número tres donde se da opción a planear, proponer,
modificar o reestructurar el BSC diseñado a medida que la empresa vaya
creciendo o teniendo cambios en sus estrategias.
“En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí abajo, vivir es
cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”
John H. Newman
Línea del tiempo en meses
Línea del tiempo en meses
7. Actualizar el plan y el presupuesto de largo alcance: Se establecen los objetivos a cinco años para cada uno de los indicadores. Se identifican y se dotan de fondos las inversiones necesarias para alcanzar estos objetivos. El primer año del plan de 5 años se convierte en el presupuesto anual. (Meses 15 -17).
8. Realizar revisiones mensuales y trimestrales: Después de la aprobación corporativa de los cuadros de mando de las unidades de negocio empieza un proceso de revisión mensual, complementado por revisiones trimestrales que se centran con mayor fuerza en los temas estratégicos. (Desde el mes 18 hacia adelante).
9. Realizar la revisión anual de la estrategia: Al inicio del tercer año, la estrategia inicial se debe haber conseguido y la estrategia de la compañía exige ser actualizada. El comité ejecutivo elabora una relación de 10 temas estratégicos. A cada unidad de negocio se le pide que desarrolle una posición sobre cada tema, como preludio a la actualización de su estrategia y BSC. (Meses 25-26).
META ALCANZADA: Actualmente el CMI es el sistema que la dirección
utiliza para el monitoreo y control holística de la empresa.
10. Vincular la actuación de todo el mundo con el cuadro de mando integral: Se pide a todos los colaboradores que vinculen sus objetivos individuales con el cuadro de mando integral. Todo el programa de compensación por incentivos de la organización se vincula al cuadro de mando. (Meses 25 – 26).
101
CONCLUSIONES
La diagramación de procesos logró eliminar la dependencia directa de la
experiencia para los procesos de inducción requiriendo de tan solo 10
días hábiles con una línea base de 25 días de capacitación (reducción del
60% en tiempo de preparación), también se eliminaron actividades que
no estaban alineadas con la estrategia corporativa y en contraste se
añadieron o modificaron las suficientes para alcanzarla, especialmente se
crea el proceso llamado “revisión” en la fase 4, con el fin de controlar
imperfectos internamente y lograr la reducción de devoluciones con el
aumento de satisfacción de servicio al cliente; además se lograron
generar validaciones cruzadas entre diferentes áreas y cargos sobre los
procesos en busca de la estandarización.
El detalle de los procesos diagramados por área de trabajo impulsó en el
mes de noviembre del 2013 la iniciativa del proceso de certificación
conocido como “Professional Drycleaner” dirigido por el DLI International
DRYCLEANING & LAUNDRY INSTITUTE® como ente certificador -con
gran satisfacción en abril del 2014 la lavandería Classic Dry Cleaning®
fue certificada como la única lavandería en Colombia con dichos
procedimientos de calidad-.
La estrategia corporativa de la empresa de estudio se encuentra
enfocada en servicio al cliente, tal como lo expresa su visión y misión.
Los colaboradores están alineados con el enfoque en un 64,41% a nivel
corporativo sin embargo a nivel de operación por áreas solo existe una
representación del 44,07%, la diferencia favorece al enfoque de eficiencia
demostrando que no se encontraban alineados y que era necesario
realizar un refuerzo en los procesos.
102
A nivel interno los colaboradores distinguen la empresa por su servicio al
cliente, mejor calidad y respuesta rápida, en orden jerárquico (89,83% de
las respuestas), pero a nivel de áreas consideran como principal la
respuesta al cliente más rápida seguida de la mejor calidad y por último el
mejor servicio al cliente, siendo consecuentes con la respuesta inicial de
la metodología SC2020 sobre el enfoque en servicio al cliente a nivel
empresarial y en eficiencia a nivel de áreas de trabajo.
Los clientes de la Lavandería Classic Dry Cleaning® calificaron con
puntajes entre 8,59 hasta 9,58 los atributos evaluados, tales como:
calidad de producto, orientación a la satisfacción del cliente,
profesionalidad, relación calidad-precio, organización, calidad del servicio
y servicio postventa, demostrando su conformidad con el servicio con un
promedio ponderado de 9,18, la meta por medio de las estrategias
establecidas es alcanzar un 9,3 para el cierre del presente año.
El diseño de un cuadro de mando integral corporativo se enfocó en la
perspectiva de servicio al cliente al crear planes de fidelización, referidos,
bonos de servicios y descuentos por montos, con el fin de mantener la
alineación deseada, además los indicadores se concentran en la calidad
del servicio especialmente en las entregas perfectas.
El BSC ofrece una excelente oportunidad para alcanzar una
administración eficiente de una organización, tal como lo indica la
experiencia de diversas empresas, permitiendo mejorar el desempeño
teniendo claridad en la estrategia por la cual se desean realizar cambios
y lograr la diferenciación en el mercado.
103
La metodología de control y monitoreo se encuentra establecida para los
siguientes dos años con todas las actividades claves para darle
continuidad y flexibilidad al cambio por medio de la revisión continua del
BSC corporativo hasta alcanzar el BSC de cada una de las unidades de
negocio.
La creación de un puesto de trabajo nombrado como “analista de
producción” demuestra las excelentes intenciones de mantener un
colaborador dedicado al manejo del tema, a la vez contribuye al índice de
empleo nacional.
104
RECOMENDACIONES
Para alcanzar el éxito en la diagramación de procesos es importante
tener claridad de la estrategia de la empresa con el fin de enfocarlos en la
visión de la misma.
Es necesario contar con la compañía y apoyo de los gerentes generales
en el avance del BSC, ya que ellos tienen la visual de la empresa y el
poder de decisión para realizar cambios en cualquier punto del proceso.
Para realizar un correcto diagnóstico de operación es necesario incluir a
los clientes internos (colaboradores) y a los clientes externos para lograr
una correcta visión de la empresa.
Los indicadores clasificados por el WERC anualmente son un excelente
apoyo para lograr metas con una visual orientada en el “Benchmarking”,
el cual está enfocado en lograr comportamientos eficientes a través de la
comparación de los desempeños de diferentes empresas (distintos
tamaños, sectores y enfoques estratégicos) por esta razón es relevante
mantener actualizados los datos de este estudio.
El éxito de las empresas radica en buscar día a día mejores prácticas, se
recomienda iniciar la estandarización de procesos, la certificación de
calidad y el cumplimiento de la metodología 2020.
El mapa estratégico se debe construir con apoyo de la gerencia para
mantener la visión de la empresa y sus necesidades.
105
ANEXOS
Anexo 1. Gráfica del interés en las mediciones por parte de los altos ejecutivos. Adaptada de WERC, 2012.
Anexo 2. Tabla completa de indicadores presentados en el estudio. Adapatada de WERC, 2012.
Columna 1: Contiene el nombre del indicador y el grupo al cual pertenece
(Clientes, operaciones, finanzas, etc).
Columna 2: Unidad de medida
Columnas 3-7: Estas columnas contienen todas las respuestas de datos en
cinco grupos divididos por igual. Cada quintil representa el 20% de las
respuestas. Los cinco grupos son:
Gran Oportunidad
Desventaja Típico Ventaja Mejores en su medición
20% más bajo de
respuestas.
Percentil 20-40%.
Percentil 40-60%.
Percentil 60-80%.
Parte superior del 20% de todas las
respuestas.
Columna 8: Indica el promedio real de todos los encuestados.
0%
20%
40%
60%
DecrecienteSe mantiene igual
Creciente
4% 37%
59%
Interes en los indicadores por parte de los altos ejecutivos, 2012
106
QUINTIL Unidad de medición
Gran Oportunidad
Desventaja Típico Ventaja Mejores en
su clase Promedio
INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE
Envíos a tiempo [%] < 95.7 [95.7, 98) [98 ,99.1) [99.1, 99.8) >= 99.8 98.5
Ciclo de orden [horas] >=72 (48,72] (22.9, 48] (5.4, 22.9] < 5.4 33.5
Ciclo de orden interna [horas] >= 36 (24,36] (8, 24] (3, 8] < 3 13
Ordenes perfectas hasta el fin del ciclo
[%] < 83.6 [83.6,94.8) [94.8, 97.3) [97.3, 99) >= 99 95.3
Ventas perdidas [%] SKU´s
disponibles en bodega
>= 5.7 (2 ,5.6] (1, 2] (0.29, 1] < 0.29 2
Órdenes devueltas [%] Ordenes
totales >= 7.4 (2.24,7.4] (1, 2.24] (0.2, 1] < 0.2 1.9
Órdenes devueltas [%] Líneas
totales >= 5 (2 , 5] (1, 2] (0.2, 1] < 0.2 1.5
Órdenes devueltas [%]
Dólar/unidad >= 9.2 (2.3, 9.2] (1, 2.3] (0.2, 1] < 0.2 1.8
Tiempo del ciclo Dock-to-Stock
[horas] >= 18.1 (8, 18.1] (4, 8] (2, 4] < 2 6
Órdenes de proveedores recibidas
[horas] < 1 [1, 2) [2, 4.7) [4.7, 10) >= 10 3.7
Líneas recibidas y guardadas
[horas] Líneas por hora
< 5
[5, 13.2) [13.2, 20) [20, 48) >= 48
15
Órdenes de proveedores recibidas con documentos
correctos [%] < 90 [90, 95) [95, 98) [98, 99) >= 99% 96
Ordenes de proveedores recibidas libre de daños
[%] < 95 [95, 98) [98, 98.5) [98.5,99.04) >= 99.04 98
Recibos a tiempo por proveedor
[%] < 85% [85, 91.8) [91.8, 95) [95, 98) >= 98 94
Líneas recogidas y enviadas
Líneas por hora
< 14 [14, 25) [25, 43) [43, 81) >= 81 29.9
Órdenes recogidas y enviadas
Órdenes por hora
< 2
[2, 5) [5, 12) [12, 29.4) >= 29.4
7.5
107
QUINTIL Unidad de medición
Gran Oportunidad
Desventaja Típico Ventaja Mejores en
su clase Promedio
Casos recogidos y enviados
Casos por hora
< 30.9
[30.9, 65) [65, 140) [140, 255) >= 255
99.4
Pallets recogidos y enviados
Pallets Por hora
< 7.5
[7.5, 14.3) [14.3, 20) [20 , 27.2) >= 27.2
19
Envíos a tiempo [%] < 95.4% [95.4, 98) [98, 99) [99, 99.8) >= 99.8 99
INDICADORES FINANCIEROS Costo de distribución [%] de ventas >= 8.9 (4.7, 8.9] (2.98, 4.7] (1.6, 2.98] < 1.6 3.7
Costo de distribución [%] COGS >= 15 (8.5, 15] (4.6, 8.5] (1.8, 4.6] < 1.8 7
Costo de distribución Unidades enviadas
>= $10 ($2.5, $10] ($0.83, $2.5] ($0.3, $0.83] < $0.3 $1.32
Materias primas Días >= 61.2 (41.4, 61.2] (28.4, 41.4] (14, 28.4] < 14 30
Productos de inventario terminados en excelente
estado Días >= 78 (45, 78] (30, 45] (15, 30] < 15 37.4
INDICADORES DE CAPACIDAD/CALIDAD Promedio de capacidad de almacenaje utilizada
[%] < 73.2 [73.2, 80) [80, 85) [85, 91.2) >= 91.2 84.9
Pico de capacidad de almacenaje utilizada
[%] < 88.6 [88.6, 94) [94, 98) [98, 100) >= 100 95
Precisión de auditoria de inventario
[%] Ubicación < 93.4 [93.4, 97.5) [97.5, 99.1) [99.1, 99.8) >= 99.8 98.8
Precisión en la recogida de la orden
[%] Orden < 98.3 [98.3, 99.1) [99.1, 99.7) [99.7, 99.9) >= 99.9 99.5
Manejo de materiales dañados
[%] >= 1.7 (0.5, 1.7] (0.12, 0.5] (0.08, 0.12] < 0.08 0.2
Equipos en uso [%] < 62.6 [62.6, 75.2) [75.2, 88.3) [88.3, 95.8) >= 95.8 80
INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS Rotación anual del
personal [%] >= 15.1 (8.7, 15.1] (4.2, 8.7] (1, 4.2] < 1 5
Horas productivas/horas totales
[%] < 74.7 [74.7, 82.9) [82.9, 89.1) [89.1, 92) >= 92 85
108
QUINTIL Unidad de medición
Gran Oportunidad
Desventaja Típico Ventaja Mejores en
su clase Promedio
INDICADORES DE ORDENES Órdenes entregadas a
tiempo [%] < 90 [90, 95.6) [95.6, 98) [98, 99.03) >= 99.03 97.1
Pedidos enviados libres de daño
[%] < 97.8 [97.8, 99) [99, 99.6) [99.6, 99.9) >= 99.9 99.5
Ordenes enviadas con los documentos correctos
[%] < 95.9 [95.9, 99) [99, 99.7) (99.7, 100] >= 100 99.3
Inventario de materias primas
Días >= 100.4 (50.7, 100.4] (32.8, 50.7] (21.2, 32.8] < 21.2 37.4
Promedio de pago días >= 60.7 (45.04, 60.7] (30, 45.04] (23.5, 30] < 23.5 35
Anexo 3. Top de los 10 indicadores más usados comparados con el 2011 y 2010. Adaptada de WERC, 2012.
TOP DE LOS 10 INDICADORES MÁS UTILIZADOS
Indicador/categoria 2011 Rank 2010 Rank
1. Envíos a tiempo – Servicio al cliente 1 1
2. Precisión en la orden de pedido – Calidad 3 2
3. Promedio de la capacidad de inventario utilizada – Capacidad 2 4
4. Ciclo de orden completa – Servicio al cliente 5 8
7. Picos de capacidad de inventario utilizado – Capacidad 4 6
8. Líneas recibidas y enviadas por hora – Operación 6 10
9. Rotación de personal – Recursos humanos 10 5
10. Líneas completas Operaciones 9 3
11. Líneas recibidas y almacenadas por hora – Operaciones 7 -
12.Porcentaje de órdenes recibidas libres de daños–Operaciones 8 -
109
Anexo 4. Taller de alineación de la estrategia diferenciadora.
PLAN DE DESARROLLO LOGÍSTICO Classic Dry Cleaning
ÁREA FECHA:
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
1. En términos de desempeño operacional, señale con un punto en qué lugar del siguiente triángulo considera que se encuentra nuestra empresa Classic DryCleaning®.
2. Señale con una X dos de los siguientes elementos que mejor definan la forma como nuestra empresa Classic DryCleaning ® hace frente a sus competidores. Agregue otros si lo considera necesario.
Los Precios más bajos
Los productos de mayor margen
La mejor calidad
La respuesta al cliente más rápida
El más innovador
El mayor retorno sobre los activos
La mayor variedad de líneas de producto
Mejor servicio al cliente
Mejor soporte post venta
3. En términos de desempeño operacional, señale con un punto en qué lugar del siguiente triángulo considera que se encuentra su área.
Servicio
Utilización de
Activos Eficiencia
110
4. Señale con una X dos de los siguientes elementos que mejor definan la forma como su área hace frente a sus competidores. Agregue otros si lo considera necesario.
Los precios más bajos
Los productos de mayor margen
La mejor calidad
La respuesta al cliente más rápida
El más innovador
El Mayor Retorno sobre los Activos
La mayor Variedad de Líneas de Producto
Mejor Servicio al Cliente
Mejor soporte post venta
Anexo 5. Modelo básico de entrevista por colaborador
1° ¿Cuál es su cargo?
2° Describa sus actividades 3° ¿Qué problemas se le presentan con frecuencia? 4° ¿Qué soluciones ha encontrado? 5° ¿Trabaja en equipo? ¿Qué actividades realiza?
6° ¿Qué otros cargos puede realizar? ¿En cuál se siente más cómodo(a)? ¿Por qué?
7° ¿Ha dado nuevas ideas para facilitar su trabajo? 8° ¿Cuál es la actividad que le ocupa mayor tiempo o concentración?
Servicio
Utilización
de Activos Eficiencia
111
Anexo 6. Modelo de encuesta para la satisfacción del cliente.
1. Por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los
siguientes atributos de nuestra empresa.
*Calidad del producto.
* Orientada a satisfacer al cliente.
* Profesionalidad.
* Relación calidad- precio.
* Organización.
* Calidad del servicio.
* Servicio postventa.
2. ¿Qué tan importante es el costo a la hora de elegir entre diversas empresas
como la nuestra?
3. ¿Con qué nivel de eficacia cumplimos con los plazos?
4. ¿Cuáles son las probabilidades de que nos recomiendo a otras personas?
Se realizaron 100 encuestas a los clientes de la lavandería Classic® en la ciudad de
Bogotá a través de una ponderación de ventas; (datos nos permitidos en este
documento) dando como resultado 34 clientes de Zona Rosa, 27 clientes de Calle
109, 13 clientes de Rosales, 16 clientes de Santa Bárbara, 6 clientes de Santa Aná
y por último 4 clientes de Chía.
112
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