D.o. primera parte
Transcript of D.o. primera parte
![Page 1: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/1.jpg)
Desarrollo Organizacional
![Page 2: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/2.jpg)
Desarrollo organizacional
1. Perspectiva del D.O
1.1 Introducción
![Page 3: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/3.jpg)
Introducción, Mundo de cambio
Factores educacionales
Fuerzas externas del cambio
No hay controlsobre ellas
![Page 4: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/4.jpg)
Introducción, Mundo de cambio
Fuerzas internas del cambio
Funciones como trabajador
![Page 5: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/5.jpg)
Ejercicio, Mundo de cambio
Piense en su área de trabajo tal como es en la actualidad
1. Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de trabajo. ¿en qué forma le gustaría que funcionara?
2. Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su trabajo actual.
3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quisiera.
4. Clasifique en internos y externos los factores mencionados en las preguntas 2 y 3.
5. Describa las fases que usted Seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente.
![Page 6: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/6.jpg)
Perspectiva del DO
1.2 ¿Qué es el Desarrollo Organizacional (D.O)?
![Page 7: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/7.jpg)
D.O
• Un nuevo arte de administrar que busca el perfeccionamiento de la organización.
• Una nueva filosofía administrativa.• Un nuevo estilo de administrar más ágil,
flexible y humano.
![Page 8: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/8.jpg)
D.O
• Una tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológico y del comportamiento
• Un nuevo proceso administrativo dinámico y continuo.
• Un nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacionales.
![Page 9: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/9.jpg)
Definición
El DO es un esfuerzo planificado, a través de toda organización y dirigido desde arriba para incrementar la efectividad y la salud de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento de las ciencias del comportamiento (Beckhard 1969).
![Page 10: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/10.jpg)
Desarrollo Organizacional
Estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa
Alejandro Guzmán de la Garza
![Page 11: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/11.jpg)
Tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa
Desarrollo organizacional (DO)
Harris
![Page 12: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/12.jpg)
Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al ritmo del cambio
Desarrollo organizacional (DO)
Bennis
![Page 13: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/13.jpg)
Esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento
Desarrollo organizacional (DO)
Richard Beckhard
![Page 14: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/14.jpg)
Qué no debe ser el desarrollo organizacional
• Un curso de capacitación.• Solución de emergencia a una crisis actual• Información obtenida mediante un conjunto
de encuestas• Intervención aislada• Iniciativa sin continuidad• Trabajo aislado de un consultor• Diagnóstico sin un plan de acción.
![Page 15: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/15.jpg)
Características básicas del D.O.
• Estrategia educativa que busca un cambio planeado
• El cambio planeado se relaciona con la demanda a satisfacer
• La estrategia educativa adoptada hace énfasis en el aprendizaje experiencial
• Los agentes de cambio son ajenos al sistema-cliente
![Page 16: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/16.jpg)
Características básicas del D.O.
El DO requiere una relación de colaboración entre el agente de cambio y el sistema-cliente.Los agentes de cambio comparten una filosofía y un conjunto de valoresLos agentes de cambio comparten metas normativas que rigen su acción.
![Page 17: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/17.jpg)
Objetivos del DO
• Obtener o generar información tanto subjetiva como objetiva que sea válida y pertinente, sobre la realidad de la organización, y asegurar la retroalimentación de los datos a los integrantes del sistema-cliente.
• Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con base en las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
![Page 18: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/18.jpg)
Objetivos del DO
• Crear un clima de receptividad que permita reconocer las realidades organizacionales, así como de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
![Page 19: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/19.jpg)
Objetivos del DO
• Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto-renovación, pudiéndose organizar de distintas maneras, dependiendo de las actividades que lleve a cabo.
• Lograr una mayor apertura en las comunicaciones en todos los niveles y sentidos.
![Page 20: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/20.jpg)
Objetivos del DO
• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las tres áreas de competencia: técnica, administrativa e interpersonal.
• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos y metas de preferencia cuantificables y calificados que permitan la adecuada orientación de los programas de actividades y la evaluación tanto de los individuos como de los sectores y de los grupos.
![Page 21: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/21.jpg)
Objetivos del DO
• Crear condiciones ambientales que permitan hacer sugerir el conflicto en las condiciones convenientes para poder manejarlo adecuadamente.
• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
![Page 22: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/22.jpg)
Valores del D.O• Crear las oportunidades necesarias para que
las personas se desenvuelvan en la organización como seres humanos y no como simples elementos del proceso productivo.
• Buscar y crear también las oportunidades para que tanto cada uno de los miembros de la organización, así como la organización misma. Puedan desarrollar todas sus potencialidades.
![Page 23: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/23.jpg)
Proceso del Desarrollo Organizacional
• Recabar información• Diagnosticar la organización• Intervenir activamente
![Page 24: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/24.jpg)
Perspectiva del DO
1.3 Términos básicos
![Page 25: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/25.jpg)
Términos básicos
Intervenciones
Herramientas para llevar a cabo el medio planeado (reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés
ConsultorLleva a cabo el programa de DO (agente de cambio facilitador)
Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados entre sí y que actúan armónicamente (área funcional, departamento y funciones del puesto)
![Page 26: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/26.jpg)
Términos básicos
Sistema-cliente
Conflicto proactivo
Catarsis
Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO
Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización (reacción para cambiar)
Provocado por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (reunión de sensibilización de oportunidades con el personal)
![Page 27: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/27.jpg)
Términos básicos
Cambio
Teoría de caos
Redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas
para que la organización se adapte a los cambios
Las situaciones aleatorias y el desorden se presentan dentro de patrones más grandes de orden (alineadas con misión, visión y
valores)
![Page 28: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/28.jpg)
Sistema
Conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan
![Page 29: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/29.jpg)
Órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o finalidad
Sistema orgánico
![Page 30: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/30.jpg)
Sistemas abiertos
Abertura parael medioexterno
Influencia querecibe del
medio
Transacciones ointercambios con
el medio
![Page 31: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/31.jpg)
Sistema abierto
TransformacionesResultadosInsumos
Información y recursos
Productos Servicios Imágenes
Entropia
(perdidas, desgaste)
Medio Empresa Medio
![Page 32: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/32.jpg)
Sistema abierto, Transacción medio externo
![Page 33: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/33.jpg)
Sistema abierto, Organización
Red de relaciones entre personas
Sólo las personas pueden darle vida, las instalaciones, máquinas, equipos y procedimientos son una maqueta
Allport
![Page 34: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/34.jpg)
Subsistemas técnico-administrativo y psicosocial
EMPRESA
Sistema técnico
Sistema humano
Medio
Productos, servicios Moral, clima
(Eficacia) (Salud)
![Page 35: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/35.jpg)
Subsistemas técnico-administrativo y psicosocial
Aspectos Subsistema Técnico Administrativo Subsistema PsicosocialPreocupación Eficacia SaludMeta Optimización de resultados VitalidadBase Tareas normas Clima; proceso dinámicoEstructura Funciones (deberes) Papeles (expectativas mútuas)Contrato Legal/formal Psicológico/informalFactores Técnicos; estructurales Psicológicos/sociales
CienciasTenologías, economía, administración de recursos materiales y financieros
Psicología, sociología, administración de recursos humanos
Variables
Productividad, rentabilidad, himbre/hora, eficiencia, ganancia, rendimiento, inversión, pérdidas, del mercado, procedimientos, informaciones
Creencias, valores, opiniones, motivación, moral, comunicación, liderazgo, poder, ifluencia, creatividad, relaciones humanas, proceso de decisión, conflictos
![Page 36: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/36.jpg)
Sistema abierto total de la empresa
![Page 37: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/37.jpg)
Sistemas menores, subsistemas, mini y micro sistemas
![Page 38: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/38.jpg)
1. Produccióna. Procesamientob. Transformación
i. Energíaii. Materialesiii. Información
2. Apoyo o fronteraa. Transacciones medio externo
i. Insumos
3. Manutencióna. Vincular personas a funciones
i. Reclutamientoii. Seleccióniii. Motivacióniv. Recompensasv. Sanciones
1. Adaptacióna. Búsqueda del productob. Búsqueda del mercadoc. Planes a largo plazod. Investigación del desarrollo
2. Generalesa. Direcciónb. Coordinaciónc. Controld. Procesos
5 Subsistemas básicos, Katz y Kahn
![Page 39: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/39.jpg)
Subsistemas, dimensiones
![Page 40: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/40.jpg)
Transacción entre el individuo y la empresa
Subsistema técnico
administrativo
Subsistema psicosocial o
del comportamiento
humano
![Page 41: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/41.jpg)
Transacción entre el individuo y la empresa
![Page 42: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/42.jpg)
Criterios básicos y decisivos para evaluar el éxito de una empresa
Indican su condición de estado óptimo
Eficacia y salud
![Page 43: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/43.jpg)
Eficiencia, Peter Drucker
Hacer bien todas las cosas que se tienen que hacer
Se preocupa del esfuerzo en todas las áreas de actividad
![Page 44: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/44.jpg)
Implica el hacer bien ciertas cosas
Se ocupa del 10–15% de las actividades que producen del 80–
90% de los resultados
Eficacia
![Page 45: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/45.jpg)
Salud de la empresa, Criterios
1. Adaptabilidad
Resolver problemas y oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales
2. Sentido de identidad
Conocimiento y comprensión por parte de la organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas y lo que debe hacer
![Page 46: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/46.jpg)
Salud de la empresa, Criterios
3. Capacidad para percibir la realidad
Conocer, percibir e interpretar correctamente la realidad del medio externo e interno que afectan a la empresa
4. Estado de integración
Entre las subpartes de la organización total para que no funcione con fines diferentes o no convergentes
![Page 47: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/47.jpg)
Salud de la empresa, Requisitos
Quiénes somos, cómo éramos, cómo estamos, cómo nos sentimos, lo que hacemos, cómo lo hacemos
Identidad
OrientaciónPara qué existimos, lo que queremos, de dónde venimos, dónde estamos, para dónde queremos ir
Sensibilidadrealista
Percibir lo que acontece dentro y alrededor de nosotros, modificaciones internas y externas y tendencias
![Page 48: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/48.jpg)
Salud de la empresa, Requisitos
Crear, innovar, imaginar realísticamente, buscar soluciones, improvisar, modificar y renovar
Creatividad
Flexibilidad
Modificar actitudes, comportamientos, actividades, tareas, estructuras, métodos, objetivos
Integración
Armonía, balance, coordinación, sintonía entre las metas de la empresa y necesidades del individuo
![Page 49: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/49.jpg)
Diagnóstico de la salud organizacional
Ejercicio
![Page 50: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/50.jpg)
¿Por qué apoyarse en el DO?
Realizar actividades más eficazmente
Establecer relaciones interpersonales más efectivas
Diagnóstico de problemas complejos y sus soluciones
Sobrevivir en un mundo de rápidos cambios Explosión de conocimientos Rápida obsolescencia de
productos Composición cambiante de la
fuerza de trabajo• Más preparados• Más jóvenes• Especialización
Internacionalización de los negocios
![Page 51: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/51.jpg)
¿Por qué apoyarse en el DO?
Diseñar y planear unaorganización y no
conseguirlo
Fracaso en el intento de aumentar laeficiencia o la
producción
Dificultad en obtener efectos globales
o sistémicoInfluencia de los
problemas y factorespsicológicos y sociales
del comportamientoindividual y de grupo en el
rendimiento de los programas y los resultados reales
Resistencia alos cambiosplaneados
![Page 52: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/52.jpg)
¿Por qué apoyarse en el DO?
El potencial de contribucióny desarrollo de las personas
y equipos se sitúa debajodel nivel de realización
práctica
Creciente usodel
entrenamientogrupos “T”
Progreso de lapsicología
organizacional
Aceleración del proceso de cambios internos
y externos
![Page 53: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/53.jpg)
Perspectiva del DO
1.4 Características del DO
![Page 54: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/54.jpg)
Estrategia educativa planeada
Cambio ligado a exigencias que la empresa quiere satisfacer Problemas de destino ¿a dónde desea ir? Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
Hincapié en el comportamiento humano
Los agentes de cambio o consultores son externos, implantado puede ser personal interno
Relación cooperativa agente de cambio vs organización
Agentes de cambio comparten metas normativas Mejoramiento de la capacidad interpersonal Transferencia de valores humanos Comprensión entre grupos Administración por equipos Mejores métodos para solución de conflictos
Características del DO
![Page 55: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/55.jpg)
Filosofía del DO
Valor tradicional Valor del DO- Hombre básicamente malo - Hombre escencialmente bueno- Evaluación negativa de las personas - Concepto de los individuos como seres humanos- El hombre no puede cambiar - Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse- Resistencia y temor a las diferencias individuales - Aprovechamiento de las diferencias individuales- Uso de la posición para fines de poder y prestigio - Uso de la posición para fines de organización- Desconfianza básica en las personas - Confianza básica en las personas- Evación a enfrentar riesgos - Disposición para aceptar riesgos- Hincapié fundamental en la competencia - Hincapié primordial en la colaboración- Concepto del individuo en relación con su descripción de puesto - Concepto del individuo como una persona completa- Participar en la conducta de juegos - Utilizar una conducta auténtica
![Page 56: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/56.jpg)
Filosofía del DO, Teoría X, Y
Suposicionessobre la
naturalezahumana
Teoría X
Teoría Y
Autocrática, impositiva y autoritaria
Democrática, consultiva y participativa
![Page 57: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/57.jpg)
Filosofía del DO, Teoría X, McGregor
Las personas son perezosas e indolentes
Las personas rehúyen al trabajo
Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse mas seguras
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa
![Page 58: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/58.jpg)
Filosofía del DO, Teoría Y, McGregor
Las personas se esfuerzan y necesitan estar ocupadas
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos
Las personas pueden automotivarse y autodirigirse
Las personas son creativas y competentes
![Page 59: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/59.jpg)
Adaptación de la filosofía de administración japonesa a la de las empresas occidentales
Filosofía del DO, Teoría Z, Ouchi
![Page 60: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/60.jpg)
Teoría Z, Empresas japonesas, Características
Empleo de por vida Retirarse 55 años, menos directores No hay pensión ni seguro social
Evaluación y promoción Proceso lento Pertenecer a diferentes grupos de trabajo a la vez, con labor diferente Unión fraternal en el grupo
Cambios profesionales no especializados Rotación permanente de puestos Todos conocen funciones, procedimientos y problemas otras áreas Más trabajo en equipo que desarrollo de expertos
Mecanismos de control Minuciosidad Exigencia Disciplina y flexibilidad Objetivos de la empresa representan valores dueños y empleados Cultura organizacional comunica valores y creencias Coordinación facilita toma de decisiones
![Page 61: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/61.jpg)
Toma de decisiones Participan los que pueden ser afectados Decisiones por consenso Responsabilidad asumida por equipo Dependen de la confianza en ambiente de intimidad Proceso lento
Valores colectivos La organización se rige por ellos Sentido colectivo de responsabilidad Colectivismo eficaz
• Personas trabajan en armonía• Personal motivado
Nada significativo es resultado del esfuerzo individual
Teoría Z, Empresas japonesas, Características
![Page 62: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/62.jpg)
Interés holista (el todo es mayor que la suma de las partes) Producto de fuerzas
• Históricas• Sociales• Culturales
Todo integrado• Mayor que la suma de sus
partes Vida social y económica
integrada en un todo único Individuos unidos múltiples
vínculos• Intimidad• Confianza• Comprensión
Teoría Z, Empresas japonesas, Características
![Page 63: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/63.jpg)
Teoría Z, Empresas japonesas vs occidentes
Administraciónjaponesa
Da origenTeoría Z
en occidente
Mayor productividad implicando a los trabajadores en el proceso mediante confianza,
sutileza e intimidad
![Page 64: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/64.jpg)
1. Las utilidades no se consideran un fin
2. Interdependencia y fe en el ser humano
3. Toma de decisionesa. Consejob. Participación empleados
4. Extensa difusióna. Informaciónb. Valores
5. Responsabilidad última en un individuo, gerente
6. Sucesos comunesa. Comunicación b. Confianzac. Entrega
7. Preocupación bienestar empleados
8. Relaciones humanas informales
Filosofía del DO, Teoría Z, Ouchi
![Page 65: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/65.jpg)
1. Globalizacióna. Cambio en mercados y
entornob. Forma en que
funcionan
Tendencias que configuran el cambio organizacional
![Page 66: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/66.jpg)
Tendencias que configuran el cambio organizacional
2. Tecnología de la información
a. Forma de realizar el trabajo
b. Utilizar el conocimiento
c. Calcular costo de hacer negocios
![Page 67: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/67.jpg)
3. Innovación administrativa
a. Nuevas formas de organizacióna. Redesb. Alianzas estratégicasc. Compañías virtuales
b. Nueva concepcióna. Manufactura de
productosb. Prestación servicios
Tendencias que configuran el cambio organizacional
![Page 68: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/68.jpg)
Perspectiva del DO
1.5 Breve historia
![Page 69: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/69.jpg)
Breve historia, Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki
1924Fábrica Hawthorne
Western Electric Co.
Efectos sobrelos índices deproducción almodificar las
condiciones detrabajo
Influencia de los factores de comportamiento(sociales, grupales e individuales) en la obtención
de resultados en el trabajo organizado
![Page 70: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/70.jpg)
Breve historia, W. Benis
1958Estándar Oil Company
(ESSO)
Grupos “T”desarrollar la
organización a través del
trabajo realizadoscon grupos
![Page 71: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/71.jpg)
NTL Institute for Applied Behavioral Science
Breve historia, Grupos T, NTL Institute
Kurt Lewin
![Page 72: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/72.jpg)
Herramienta para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización positiva o negativamente
Entrenamiento en laboratorios
Breve historia, Grupos T, NTL Institute
![Page 73: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/73.jpg)
Grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica respecto a relaciones personales, crecimiento personal, liderazgo y dinámicas de grupo
Breve historia, Grupos T, NTL Institute
![Page 74: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/74.jpg)
Grupos T, NTL Institute, Características
Reuniones Ambiente libre y abierto
Analizan Su personalidad Procesos interactivos
Dirección sin demasiado control Especialista en ciencias de la
conducta
Aprenden observando y participando
Expresión libre Ideas Creencias Actitudes
Profesional rechaza función líder
< A 15 personas
![Page 75: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/75.jpg)
Grupos T, NTL Institute, Objetivos
Proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben
Mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y mejor conocimiento de los procesos de grupo
![Page 76: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/76.jpg)
Grupos T, NTL Institute, Resultados
Mayorcapacidad
deempatía
Perfeccionamientode técnicas
paraescuchar
Mayor apertura y toleranciaante las diferencias
individuales
Mejoramiento dehabilidades para
solución deconflictos
![Page 77: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/77.jpg)
Grupos T, NTL Institute, Campbell y Dunnette
Pueden causar daños irreversibles a la autoestima
No todas la personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros
integrantes del grupo
![Page 78: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/78.jpg)
Grupos T, NTL Institute, Requisitos, Argyris
Estructurados para que el aprendizaje se transfiera a la organización y evaluar los resultados
Deben vigilar el desarrollo del programa de DO
Más eficaz en organizaciones dónde Se comparte
información Están orientados al
cambio Encaminados a resolver
conflictos
![Page 79: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/79.jpg)
Grupos T, Tipos
Grupos “T”
Primos Familia Extraños
Algunos miembros se conocen otros no
Todos los miembros se conocen
Los miembros del grupo no se
conocen
![Page 80: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/80.jpg)
Grupos T vs formación de equipos
Grupos "T" Formación de equipos- Abordan aspectos relacionados directamente con la persona
- Sólo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales
- El grupo aprende de la experiencia del propio grupo- El grupo aprende cómo enfrentar problemas y obtener metas
- Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal- Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización
- Son voluntarios- Se integran como una actividad incluida la función de trabajo
- Son temporales - Pueden ser de larga duración Sesiones no estructuradas - Pueden ser estructuradas (lo más común)- Recompensas intrínsecas - Recompensas extrínsecas
![Page 81: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/81.jpg)
Breve historia, Grupos T, NTL Institute
![Page 82: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/82.jpg)
Breve historia, Grupos T, NTL Institute
![Page 83: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/83.jpg)
Precedentes del DO
PR
ÁC
TIC
A A
CT
UA
L D
EL
DE
SA
RR
OL
LO
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Hoy
Cambio estratégico
Entrenamiento en laboratorio
Investigación de la acción/retroalimentación por encuesta
Calidad de la vida laboral
Enfoques normativos
Grupos T
Aplicar la investigación al manejo del cambio
Administración participativa y rejilla Grid
Productividad y calidad
Transformación organizacional
![Page 84: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/84.jpg)
Novedades en el DO
Atención al enfoque adecuado de
comportamiento
Los aspectos humanos o psicosociales siempre afectan o son afectados en cualquier
situación
Utilización sistemática de agentes de cambio
Consultores de DO externos o internos
Creación de nuevos métodos e instrumentos
propios
Constituyen nueva tecnología del DO
Uso sistemático de las metodologías de
laboratorio
Aprendizaje activo con datos reales y búsqueda de
soluciones por los participantes
![Page 85: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/85.jpg)
Novedades en el DO
1. Tecnológicas.- Perfeccionamiento procesos tecnológicos o introducción de nuevas
tecnologías
2. Administrativas.- Perfeccionamiento procesos administrativos (administrar,
prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar)
3. De comportamiento.- Perfeccionamiento procesos psicosociales y factores de
comportamiento que afectan la relación de individuos y grupos
dentro de un sistema organizacional
Integración de 3 tipos de prácticas
![Page 86: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/86.jpg)
Novedades en el DO
Consultoría de procesos y contenido
Actualmente se hace a los dos niveles
Caracterización de una nueva filosofía de
administración
Conseguir eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M
(técnico, económico, administrativo, medio
exterior)
![Page 87: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/87.jpg)
Novedades en el DO
Ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad
Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios
Ir más allá de la búsqueda de eficacia
Asegurar la salud organizacional
![Page 88: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/88.jpg)
Arte de administrar que busca el perfeccionamiento organizacional
Nueva filosofía administrativa
Nuevo estilo de administrar más ágil, flexible y humano
Tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológicos del comportamiento
Resumen ¿Qué es DO?
![Page 89: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/89.jpg)
Resumen ¿Qué es DO?
Nuevo proceso administrativo dinámico y continuo
Proceso en busca de cambios planeados partiendo de un adecuado diagnóstico
Nueva forma de optimizar la interacción entre individuos y grupos
Nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacional
![Page 90: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/90.jpg)
Resumen ¿Qué no es DO?
Curso de capacitación
Solución de emergencia a una crisis actual
Información obtenida mediante encuestas
Intervención aislada
Iniciativa sin continuidad
Trabajo aislado de un consultor
Diagnóstico sin un plan de acción
![Page 91: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/91.jpg)
Perspectiva del DO
1.6 Evolución del DO en México
![Page 92: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/92.jpg)
Evolución del DO en México
1920Sistema técnico y soluciones científicas
1940Tendencia orientada no sólo al individuo sino a los grupos de individuos
1960 Evaluar como interactúan dos o más grupos
![Page 93: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/93.jpg)
Evolución del DO en México
1967-1968 ITESM, se comenta en seminarios su existencia
1969-1970 Primeras gerencias de DO Vitro Hylsa Primeros libros DO Asociaciones DO
1971-1972 Primeros mexicanos en National Training Laboratories
1973-1974 Aplicación de DO en empresas Cydsa, Cervecería Cuauhtemoc, ITESM
• 1975-1976 Auge en instituciones educativas y empresas, maestría
1977 Visa implanta gerencia de DO
1978 Enfoque integral del DO
1982 Congreso anual Internacional
1987 Tésis UVM
1991 INESPO
![Page 94: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/94.jpg)
La cultura mexicana del trabajo no era compatible con los principios y postulados del desarrollo organizacional
Evolución del DO en México
![Page 95: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/95.jpg)
Desarrollo organizacional
2. Cultura organizacional
![Page 96: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/96.jpg)
Cultura organizacional
2.1 Planeación de sistemas abiertos
![Page 97: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/97.jpg)
Planeación de sistemas abiertos (OSP)
Ayuda a una organización a evaluar sistemáticamente su ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica a él
![Page 98: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/98.jpg)
Planeación de sistemas abiertos (OSP)
Trata a lasorganizaciones
y departamentos
Sistemasabiertos
Sobrevivir y
desarrollarse
Como
Para
Desarrollarmisión
estratégica
Afecta elcomportamiento
humano en laempresa
![Page 99: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/99.jpg)
Planeación de sistemas abiertos (OSP), Proceso
Diseñar planes de
acción para crear ambiente
deseado
Desarrollo de posibles
ambientes o escenarios
futuros
Diagnóstico del medio y
relación de éste con la
empresa
![Page 100: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/100.jpg)
¿Quién es el líder al que debo seguir?
¿Qué características determinaron su liderazgo?
¿Qué necesita ser mejor en nuestra empresa para lograr una ventaja competitiva?
¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?
¿Cuáles son los principales aspectos que nos han hecho exitosos?
Contemplar todas las áreas de la
empresa
Planeación de sistemas abiertos (OSP)
![Page 101: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/101.jpg)
OSP, Prácticas, Benchmarking
Tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla comparándonos con ellas
![Page 102: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/102.jpg)
Mystery
shopping
Entrevistas
clientes
Entrevistas
directivosPublicaciones
Técnicas
OSP, Prácticas, Benchmarking
![Page 103: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/103.jpg)
OSP, Prácticas, Benchmarking
![Page 104: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/104.jpg)
Supuestos relación ambiente/organización
1. Las percepciones de los empleados juegan un papel importante en las relaciones con el medio
Si los empleados están conscientes de la importancia que tiene elaborar un producto con calidad, esto repercute en el efecto que la empresa tiene sobre el ambiente
![Page 105: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/105.jpg)
2. Los empleados deben compartir un punto de vista común sobre el medio para poder combinar sus acciones
La empresa fabrica en exclusiva zapatos para enfermeras, los empleado querrán mantener su empleo motivándose y manteniendo la ventaja competitiva
Supuestos relación ambiente/organización
![Page 106: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/106.jpg)
3. Las percepciones de los empleados deben reflejar la condición para la cual la empresa responde para ser efectiva
El grupo debe lograr la calidad por el bien del mismo y de la empresa
Supuestos relación ambiente/organización
![Page 107: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/107.jpg)
4. La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, sino también puede crear ese ambiente
Difundir en la empresa la cultura de calidad y mejora continua
Supuestos relación ambiente/organización
![Page 108: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/108.jpg)
Cultura organizacional
2.2 Misión de la empresa
![Page 109: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/109.jpg)
Es la razón de ser de la organización
Compartida por todos los miembros de la empresa
Misión
![Page 110: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/110.jpg)
Declaración duradera de objetivos que distinguen a una empresa de otras similares
Misión
![Page 111: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/111.jpg)
“Es la clientela y sólo la clientela quien decide lo que es una empresa”
Peter Drucker
Misión
![Page 112: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/112.jpg)
Amplia Específica Bien definida Fácil de entender y lograr
Motivadora Inspiradora Alcanzable
Permanente
Congruente Con lo que se hace Con lo que se desea
Misión, Requisitos
![Page 113: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/113.jpg)
¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito?
Filosofía ¿Valores, creencias y aspiraciones?
Imagen pública ¿A cuál se aspira?
¿Quiénes somos? ¿En qué negocio se está? ¿A qué nos dedicamos?
Misión, Considerar
![Page 114: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/114.jpg)
¿Dónde compite? Mercado real y potencial
Productos y/o servicios ¿Cuáles ofrece?
¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros?
Clientes, ¿Quiénes son? A quien van dirigidos los productos/servicios
Misión, Responder a…
![Page 115: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/115.jpg)
¿Cuál es nuestro valor agregado?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Fortalezas
Tecnología ¿Cuál es? Necesaria para cumplir con las metas
Calidad inspiradora ¿Motiva y estimula?
Importancia del factor humano ¿Atención al personal clave?
Supervivencia ¿Actitud vs metas económicas? Beneficios económicos previstos
Misión, Componentes
![Page 116: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/116.jpg)
Misión, ¿ Por qué aplicar el enfoque sistémico?
Razón de funcionalidad u
operatividad
Razón organizativa
Razón deconectividad con
el ambiente
Emplear modernas técnicas (investigación de operaciones, toma de decisiones, seguimiento y control) para mantener fresco al sistema (organización)
Cada departamento desarrolla una función y la dirección aprieta el botón para que la organización funcione
Tomar en cuenta el efecto que la organización ejerce sobre el sistema y viceversa
![Page 117: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/117.jpg)
Misión, Bimbo
![Page 118: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/118.jpg)
Misión, Sabritas
Ser la primera compañía de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la producción de alimentos y bebidas convenientes. Intentamos proporcionar beneficios económicos adecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades de crecimiento y superación a nuestros empleados, socios comerciales y comunidades en las que operamos. En todo lo que hacemos actuamos con honestidad, imparcialidad e integridad.
![Page 119: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/119.jpg)
Nos apasionamos por ofrecer a las familias mexicanas bienestar, a través de productos y servicios de excelencia, en beneficio de nuestra gente, accionistas, clientes, proveedores y comunidad
Misión, Nestlé
![Page 120: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/120.jpg)
Proveer de Medicamentos, Material Médico y Productos de Higiene y Cuidado Personal a todos los puntos de venta del Territorio Nacional, con el compromiso de satisfacer los requisitos de Nuestros Clientes y contribuir al bienestar de las Familias Mexicanas
Misión, Nadro
![Page 121: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/121.jpg)
Cultura organizacional
2.3 Funcionalidad y operatividad
![Page 122: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/122.jpg)
Funcionalidad y operatividad, Aplicación OPS
Dedicarle suficiente tiempo y recurso Recolectar información Analizar Reportar resultados
Documentar todos los pasos
Tratar sólo con áreas claves del medio
Seguir los pasos en riguroso orden
Considerar la planeación como un proceso
![Page 123: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/123.jpg)
Funcionalidad y operatividad, Aplicación OPS
El valor clave de OSP ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio
![Page 124: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/124.jpg)
Acción del intorno vs entorno
Efecto de laempresa sobre
el ambiente
Choque ycambio
Respuestadel ambiente
Resultados del cambio
![Page 125: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/125.jpg)
Cultura organizacional
2.4 Cultura organizacional
![Page 126: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/126.jpg)
Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás
Cultura organizacional
![Page 127: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/127.jpg)
Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización
Ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo
Cultura organizacional
![Page 128: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/128.jpg)
Cultura organizacional, Tipos, R. Harrison
Orientada por elpoder
Orientada por la función
Orientada por latarea
Orientada por las
personas
Domina su entorno y elimina su oposición
Énfasis en la jerarquía, estatus y procedimientos
Lo que más se valora es el logro de los objetivos, exalta la colaboración y trabajo en equipo
Satisface las necesidades de sus miembros, la autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario
![Page 129: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/129.jpg)
Innovación y aceptación del riesgo
Atención al detalle
Orientación a resultados
Orientación a la gente
Orientación a los equipos
Agresividad
Estabilidad
Cultura organizacional, Características
![Page 130: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/130.jpg)
Busca medir el modo en que los empleados ven a su organización (descriptivo)
La satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente de trabajo(evaluativo)
Cultura organizacional, Término descriptivo
![Page 131: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/131.jpg)
Culturadominante
Organizaciones grandes
Subculturas
Cultura organizacional
Expresavalores
miembrosorganización
Expresavalores
miembrosorganización
Reflejan problemassituaciones
experiencias
Reflejan problemassituaciones
experiencias
![Page 132: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/132.jpg)
Culturas fuertes vs débiles
Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento y se relacionan directamente con la menor rotación
![Page 133: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/133.jpg)
Una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización
Cultura más fuerte, menos reglas y regulaciones
Cultura vs formalización
![Page 134: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/134.jpg)
Cultura, Funciones
Define fronteras Crea diferencias entre
organizaciones
Transmite sentido de identidad
Genera compromiso
Mantiene unida la organización
Da sentido y control A las actitudes A comportamientos
Define las reglas del juego
![Page 135: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/135.jpg)
Para el cambio Valores compartidos no de
acuerdo con organización
Para la diversidad Contratar empleados con
diferencias al resto
Para las adquisiciones y fusiones Compatibilidad cultural
Cultura, Como obstáculo
![Page 136: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/136.jpg)
Cultura organizacional
2.5 Preludio de la cultura: Institucionalidad
![Page 137: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/137.jpg)
Institucionalidad
Hasta mediados de los 80´s la mayor parte de las organizaciones eran consideradas como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas
![Page 138: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/138.jpg)
Difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos
Ayuda a implementar los procesos de cambio
Institucionalidad, Cultura corporativa
![Page 139: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/139.jpg)
Institucionalidad
Niveles verticales
Departamentos
Relaciones deautoridad
Etc.
Tienen personalidades
como los Individuos
Antes Hoy
![Page 140: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/140.jpg)
Institucionalidad
Rígidas oflexibles
Poco amistosaso
fraternales
Innovadoraso
conservadoras
Las oficinas y personal deGeneral Motors
yFord
son diferentes
![Page 141: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/141.jpg)
Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros
Institucionalidad
![Page 142: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/142.jpg)
Institucionalidad
Electronic Data Systems (EDS)
Perot Systems
Continúo su funcionamiento a pesar de la partida de su fundador
![Page 143: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/143.jpg)
Cuando una organización se institucionaliza se valúa por si misma, no sólo por los bienes o servicios que produce
Sus metas originales ya no son relevantes no sale del negocio
Institucionalidad
![Page 144: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/144.jpg)
Institucionalidad
Financiar batalla contra la polio
Redefinió objetivos para financiar investigaciones para reducir los defectos al nacer y disminuir la mortalidad
1950´s
Hoy
![Page 145: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/145.jpg)
Cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus miembros
Lo mismo hace la cultura organizacional
Institucionalidad
![Page 146: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/146.jpg)
Cultura organizacional
2.6 Creación y conservación de la cultura
![Page 147: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/147.jpg)
Cómo empieza Fundadores
• Visión• Contratan a los que piensan
igual• Adoctrinan en su manera de
pensar• Comportamiento actúa
como rol modelo
Mantenerla viva Selección
• Contratar gente apta• Alta dirección
Socialización Adaptarse a la cultura Moldearlo Etapa previa a la llegada
• Llega con valores, actitudes y expectativas que se forma
Etapa de encuentro• Expectativas vs realidad
Etapa de metamorfosis• Cambios
Cultura, Cómo se crea y sostiene
![Page 148: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/148.jpg)
Cultura, Todos los niveles
Alta dirección
Niveles intermedios
Niveles operativos
![Page 149: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/149.jpg)
Cultura, Modelo de socialización
Filosofía delos fundadores
de la organización
Criterios deselección
Socialización
Alta dirección
Cultura de laorganización
Adaptación a la cultura
Establece normas
Compatibles con los valores
![Page 150: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/150.jpg)
Cultura, Socialización, Etapas
Previa a la llegada
Encuentro
Metamorfosis
Agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de entrar a la organización Expectativas formadas
Ve lo que la organización es en realidad Expectativas vs realidad
Tienen lugar los cambios
![Page 151: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/151.jpg)
Historias Fundadores Éxitos Errores
Rituales Secuencias repetitivas Refuerzan valores
Cultura, Cómo se aprende
Porra
Bill Bowerman y Prefontaine
![Page 152: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/152.jpg)
Lenguaje Forma de identificación
Símbolos materiales Oficinas
Tamaño Elegancia
Ejecutivos Privilegios Vestimenta
Cultura, Cómo se aprende
![Page 153: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/153.jpg)
Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga y recalca la vitalidad y crecimiento individuales
Cultura organizacional positiva
![Page 154: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/154.jpg)
Desarrollo de las fortalezas del empleado Conocerte a ti mismo En qué eres bueno y en qué
malo
Premiar más que castigar Salario Ascensos Elogios
Énfasis en la vitalidad y crecimiento Del individuo
Cultura organizacional positiva
![Page 155: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/155.jpg)
Cultura organizacional
2.6 Cultura organizacional ética
![Page 156: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/156.jpg)
Cultura organizacional ética
Cultura con estándares éticos
Tolerancia alriesgo
Poca a moderada
agresividad
Centrada enmedios y
resultados
![Page 157: D.o. primera parte](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062313/5573b1fed8b42a51278b5207/html5/thumbnails/157.jpg)
Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?
Rol modelo visible Directivos vistos como personas éticas
Comunicar expectativas Código de ética
Capacitación sobre ética Reforzar
Recompensar y castigar
Mecanismos de protección Canales formales para reportar