DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE DE CONTENIDO

PAG.

ÍNDICE DE CONTENIDO........................................................................ 4INTRODUCCIÓN..................................................................................... 5

I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Orígenes......................................................................................... 7

Conceptos....................................................................................... 7

Objetivos......................................................................................... 8

Dimensiones del Comportamiento Organizacional.......................... 12

II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Variables......................................................................................... 13

Personalidad.................................................................................. 14

Habilidades..................................................................................... 17

Valores y Actitudes......................................................................... 19

Motivación y Satisfacción................................................................ 21

III. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL

Tipos............................................................................................... 25

Procesos Evolutivos de los Grupos................................................ 26

Variables de Contingencia.............................................................. 29

Condiciones Internas...................................................................... 31

Toma de Decisiones....................................................................... 33

IV. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................... 34

V. ESQUEMA DE TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 37

VI. TAREAS ESPECIFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.. 38

VII. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 40 VIII. ALGUNAS

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ORIENTACIONES TÉCNICAS........................................ 47

ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................. 32

CONCLUSIONES.................................................................................. 34

REFERENCIAS..................................................................................... 36ANEXOS............................................................................................... 37

INTRODUCCIÓN

Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el mundo y en nuestro país hanhecho que la divisa de la eficiencia sea válida para todos los sectores y para todas las organizaciones einstituciones en general.

En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los especialistas que la técnicadenominada Desarrollo Organizacional se ha constituido un instrumento por excelencia para el cambio enbusca del logro de una mayor eficiencia organizacional.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición:"Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidades cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedanadaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Es así como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a lasnecesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentraren las modalidades de acción de determinados grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factoreseconómicos y de costos (balance costos−beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de losequipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relacionesy clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de laorganización: el DO se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de lainstitución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano esdecisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxitoempresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) ydesarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamentecuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el DO abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos,cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómosatisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que seconstituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la únicaforma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas devida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que laspersonas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

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LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. ORÍGENES

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios delos 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico−administrativa denominadaneo−humana−relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.

Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes sonmás dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...

Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad yla interacción medioambiental cobran interés.

CONCEPTOS.•

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambioorganizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámicay armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado demodificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro deun ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de suscaracterísticas y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DOdestinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivosde planificación, de toma de decisiones, de comunicación.\

Existen diferentes conceptualizaciones sobre Desarrollo Organizacional, aquí algunas de las más importante ylas cuales están enfocada a una área especifica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la PsicologíaOrganizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por laalta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, paraincrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre laorganización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:

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El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, paramejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas deuna organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización,con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones deequipos, utilizando el papel del consultor−facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de laconducta aplicada, incluyendo la investigación acción.

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, puessin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta alcambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramientocontinuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas,implementando constantemente nuevas estrategias.

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por laorganización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la culturaorganizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es elfundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa laestructura misma de la empresa.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO losproblemas de la organización:

Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en lamejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de laadministración eficaz de la cultura organizacional

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces,se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Unproceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de laorganización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con lastécnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funcionaaisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de unaorganización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura,estructura, procesos...)

Implica una intervención a largo plazo.

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Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

7) Para lograrla utiliza la participación y el compromiso

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican endos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

−Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio,la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de laorganización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cualprevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones ymotivaciones de todos los miembros de la organización.

− Potenciar las Relaciones Humanas.Esto implica lo siguiente:a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones.b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de lavida emocional de quienes conforman el equipo.d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que seconstituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que lasautoridades que solo manejan la relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejarlas informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le davida y sentido a la organización.

DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL•

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa deDO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campointerdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Estáorientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinascomo es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, latecnología de la información.

El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplinahorizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría,en la investigación y en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto departida de la investigación y de la aplicación práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento.

La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en

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consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzanmutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.• Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.• Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.•

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir,están insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos3 niveles de análisis.

5.1 A nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad◊ La habilidad.◊ Los valores y Actitudes.◊ Motivación.◊

5.2 A nivel grupal interesa conocer:

5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos

5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos

5.2.3 Toma de decisiones en grupo.

5.3 A nivel organizativo interesa conocer:

Qué es una organización• Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con elmedioambiente).

•

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

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CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS•

Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en laproductividad, absentismo, rotación y satisfacción del empleado.

VARIABLES

Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo, en la productividad y en lasatisfacción.

Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo.Existen varias razones que lo justifican:

•

Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.• La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más salario.• El tener cargas familiares produce aversión al riesgo de cambio de empleo.•

Absentismo: hay que distinguir entre:•

Faltas evitables• Faltas no evitables•

• A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jóvenes. En cambio,tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay más problemas de salud y los periodos derecuperación son largos.

•

• Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad,fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creenciae incluso encuentran que el binomio edad−desempeño no está relacionado. En cada tipo detrabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efectoextremo en la productividad.

♦

♦ Satisfacción: hay que distinguir entre:◊ Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y satisfacción por lomenos hasta los 60 años.

◊

Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en forma de U. Hayuna etapa en la que la satisfacción decrece y en la recta final crece.

◊

Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre− mujer, pero la evidencia sugiere que haypocas diferencias importantes.

Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje derotación, mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemosdecir que no existe suficiente información en este tema.

◊

Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausenciay la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datande los años 73−75.

◊

Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotación y están mássatisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros. Porque el matrimonio imponemayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia.

5.1.2 LA PERSONALIDAD♦

Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros. Unproblema inicial en la investigación de la personalidad es sí un individuo nace o se hace, esdecir, si es fruto de la herencia genética o del ambiente.

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Herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través de 2 caminos:◊ Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones: los rasgos comola timidez, el temor y la tensión tienen alta probabilidad de ser causados por laherencia genética.

◊

Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigandoa más de 100 parejas se llegó a la conclusión de que la herencia explicaaproximadamente el 50% de la personalidad y más de 30% de los interesesocupacionales y de entretenimiento.

◊

Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de lapersonalidad está:

◊

La cultura recibida◊ El conjunto de valores y normas que se transmitan generación tras generación.◊ La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece.◊ Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no sepuede considerar que los patrones de personalidad sean permanentes y consistentes.

◊

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar deidentificar o estudiar todos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se hanllegado a detectar 17.953 rasgos de la personalidad.

Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgosde la personalidad:

La extroversión: que sea sociable, comunicativo...

La afabilidad: buen carácter, cooperativo...

La rectitud: responsable y orientado al logro.

La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro...

La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística, intelectual, que sientacuriosidad por lo que le rodea

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN ELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en lasorganizaciones:

Locus de Control: hay tipos:

a) Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan loque sucede.

♦

b) Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzasexternas, como la suerte o la casualidad.

♦

Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder.Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributoútil cuando se requieren habilidades de negociación.

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Autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Esteámbito está relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestimapiensan que tienen más de las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentarpositivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes.

Autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factoresexternos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una granadaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las más aptas parapuestos administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean contradictorios.

Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:

En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones◊ En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla◊

Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más informaciónnecesita.

5.1.3 LAS HABILIDADES♦

Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareasmentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionadocon la habilidad es la destreza: capacidad específica de manipular objetos físicos. Es unahabilidad aplicada y ejercitada de forma práctica.

Las habilidades pueden ser:

Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamientoconstructivo, el razonamiento y la resolución de problemas.

Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, perotambién depende de la influencia ambiental.

La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus componentes odimensiones que son 8:

Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma rápida. Contable,matemático...

Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las palabras y de sus relacionesentre sí. Intérprete, escritor, psicólogo...

Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientosespecíficos de tipo simbólico o estructural. Político, profesor, periodista, presentador,abogado...

Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cómo se vería sicambiaran de posición en el espacio. Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador...

Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferenciascon rapidez y precisión. Piloto, profesor de autoescuela, investigador...

Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadístico,

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investigador de mercados...

Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir enunciados particulares de laley general. Abogado, médico...

Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlosselectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados...

No todos los puestos requieren los 8 elementos.

Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia,capacidad de coordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas en 3 grupos:

Factores de fuerza:

Fuerza dinámica: Ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua.◊ Fuerza de tronco◊ Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales.◊ Fuerza explosiva: Aplicar la máxima energía en un acto explosivo o en varias veces.Ejemplo: boxeo...

◊

Factores de flexibilidad:

Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda◊ Flexibilidad dinámica: Hacer movimientos rápidos y repetidos. Ejemplo: natación◊

Otros aspectos:

Coordinación corporal◊ Equilibrio◊ Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera prolongada.◊

El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede firmar quehabilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo:

HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO

5.1.4 VALORES Y ACTITUDES♦

Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto ydeseable.

Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y dela importancia concebida por un individuo.

Las fuentes del sistema de valores son:

A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte genéticay en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos...

◊

Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor parte de losvalores se establecen en los primeros años de vida por la influencia de padres yamigos.

◊

Tipos de valores:

Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una

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persona quiere alcanzar durante su vida.

Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzarlos valores terminales

VALORESTERMINALES

VALORESINSTRUMENTALES

Felicidad Alegre, amistoso

Libertad, independencia Imaginativo, creativo

Sabiduría Intelectual, reflexivo

Seguridad familiar Obediente, responsable

Sensación de logro Capaz, competente

DEFINICIÓN DE ACTITUDES

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Unapersona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamientoorganizacional, se puede identificar 3 básicamente:

Satisfacción en el trabajo◊ Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con elpuesto y participa activamente en él.

◊

Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con laorganización, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro.

◊

TEORÍA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA

Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento.Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3factores:

De la importancia del hecho concreto◊ De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho◊ De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.◊

Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando:

El hecho sea poco importante◊ Realmente no tiene control sobre este hecho◊ Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta◊

5.1.5. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación son aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación y el desarrollode acciones voluntarias para lograr unos objetivos.

Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos están motivados pornecesidades insatisfechas.

DEFINICIÓN DE NECESIDADES

Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una conducta.

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5.1.5.1 MODELOS

a). Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

b). Teoría ERG

c). Teoría de las necesidades de McClelland

d). Teoría motivador higiene de Herzberg

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow◊ Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades:◊

◊ Autorrealización◊ ◊ Estima◊ ◊ Afiliación◊ ◊ Seguridad◊ ◊ Fisiológicas◊ ◊ ◊ Necesidades de:⋅

⋅ Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayorresponsabilidad, mayor poder...

•

Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirsevalorado...

•

Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas.• Seguridad: necesidad de trabajo estable...• Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta...•

• Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidadesfisiológicas son las más importantes y hasta que no estén cubiertas,no se pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en funcióndel poder para motivar la conducta. Maslow señala que unanecesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede,la siguiente más alta se convierte en la predominante, pero laspersonas pueden recorrer la jerarquía de forma ascendente odescendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de unanecesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiestamenor interés por las necesidades superiores.

•

• Criticas:• • No considera excepciones en el comportamiento humano, y

no hay evidencia empírica de que las necesidades se activenen el orden propuesto, una vez satisfecha las de ordeninferior.

♦

No es posible conocer las prioridades del individuo, por loque no se puede articular un sistema de incentivos estándar.

♦

♦ Teoría ERG♦ Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, paraadecuarla a los últimos resultados obtenidos en lasinvestigaciones recientes. Afirma que hay 3 grupos denecesidades básicas:

♦

♦ Necesidades de existencia: satisfacen lasnecesidades materiales básicas de laexistencia (fisiológicas y las de seguridad).

⋅

⋅ Necesidades de relación:deseo de mantener

♦

12

importantes relacionesinterpersonales. Son deseossociales y de status queexigen la interacción conotras personas para quedarsatisfecho. Engloba lasnecesidades de estima y deafiliación.

♦ Necesidadesdecrecimiento:deseointrínsecode alcanzarel desarrollopersonal(necesidadesdeautorrealización)

⋅

⋅ Sustituyelasnecesidadesde Maslowpor 3grupos denecesidadesprimordiales.No espartidariode unarígidaprogresióngradual enlasnecesidades,porquepropone queuna personapuedeencontrarseen la etapadecrecimientoaún cuandono satisfagalasnecesidadesdeexistencia yde relación.Además esposible que

⋅

13

al mismotiempoesténoperativasmás de 1necesidad.

⋅ La teoríaERGcontieneunadimensiónfrustración−regresión,en elsentido deque puedeocurrir quecuandoquedefrustradaunanecesidadde ordensuperior,aparece eldeseo deintensificaruna deordeninferior.

⋅

⋅ Hayestudios quecorroboranlosplanteamientosde estateoría, engeneral seacepta quees másválida quela deMaslow,pero se sabeque no esaplicable aalgunasorganizaciones(no tienevalidezgeneral).

⋅

⋅ ⋅ Teoría•

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delasnecesidadesdeMcClellandEstudia3tiposdenecesidades:

•

• Necesidaddelogro:eselimpulsoporsobresalirydelucharparatriunfar.Laspersonasmotivadasporellogrotienen3característicascomunes:

♦

Tienenpreferenciaportrabajarentareasdedificultadmoderada,porquesisonmuydificultosas,existeunaelevadaprobabilidadde

◊

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fracasoysisonmuyfáciles,todospuedenaccederaellas,sinpoderentoncessobresalir.Lesgustalassituacionesenlasqueelresultadoesfrutodesupropioesfuerzo.

◊

Deseanunfeedbackrápidodesuséxitosyfracasos.

◊

◊ Necesidaddeafiliación:laspersonasquepresentanestetipodenecesidadenalto

⋅

16

grado,prefierenpasarmástiempomanteniendorelacionessocialesyuniéndosealgrupo.Sedicequeestaspersonasnosonlosdirectivosmáseficientes,debidoaquelescuestatomardecisionesdifícilesporsupreocupaciónexcesivadenodisgustaralosdemás.

⋅ Necesidaddepoder:deseodeinfluir,enseñaryanimara

•

17

losdemásparaconseguirobjetivos.Tipos:

• Necesidaddepoderpersonal:generacomportamientosabusivosyarbitrarios.

♦

Necesidaddepoderinstitucional:originacomportamientosenbeneficiodelosdemás.

♦

♦ Teoríamotivador−higiene(Herzberg)

◊

Lasconclusionesdeestateoríasederivandeinvestigacionesempíricasatravésdeentrevistasrealizadasacontableseingenierosparadetectar

18

losfactoresdemotivación.Existen2gruposdefactores:

Factoresdemotivación:sonlasquerealmentemotivanyestánrelacionadosconeltrabajo.Sonelementosintrínsecosaltrabajo.Ejemplos:logros,responsabilidad,autorrealización...SeequiparaalasnecesidadesdeordensuperiordeMaslow.Siestosfactoressonpositivosgeneraránsatisfacciónysi

◊

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nosedan,nogeneransatisfacción(peronoprovocaninsatisfacción).

◊ NosatisfacciónSatisfacción

◊

◊ −+

◊

◊ Factoreshigiénicosodemantenimiento:sonfactoresrelacionadosconelentornodeltrabajo.Sonelementosintrínsecosalatareaensí.Ejemplos:retribución,normasdeprocedimiento,relacionesconelsuperior...Demantenerestosfactoresunsentidopositivo,

⋅

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evitandescontento,yenunsentidonegativo,generaninsatisfacción.

⋅ InsatisfacciónNoinsatisfacción

⋅

⋅ −+

⋅

⋅ Estateoríapermiteconocersobrequéfactoreshayqueactuarparaconseguirmotivación−satisfacciónysobrequéfactoresparaquenohayainsatisfacción.

⋅

⋅ Críticas:⋅ ⋅ Más

quehablardemotivación(deestímuloparaactuar),habladesatisfacciónenelpuesto

•

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detrabajo.Noexisteunadistincióntanclaraentrefactoresdehigieneyfactoresdemotivación(loqueparaunosesfactordehigiene,paraotrosesfactordemotivación).

•

Elhombretiendeaatribuirsusatisfacciónalospropioslogrosyesfuerzopersonal(factoresdemotivación)ysuinsatisfacciónofracaso

•

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acausasajenas(factoresextrínsecosodehigiene).

5.2COMPORTAMIENTOGRUPALYGESTIÓNDEEQUIPOS

Ungruposedefinecomo2ómásindividuosqueinteractúanparaalcanzardeterminadosobjetivosespecíficos.

Podemosdistinguirdiversostiposdegrupos:

Formales :sonaquellosquevienendefinidosporlaestructuraorganizativay

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quetienequealcanzarunametaqueestáestablecidaporlaorganización.

Sedividenasuvezen :

Gruposdeinterés :selogranparaconseguirunobjetivoespecífico,peroestaveznoestáfijadoporlaorganizaciónsinoporelpropiogrupo.

1.2)Gruposdeamistad :nobuscanel

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logrodeunobjetivo,sinoque

surgendealianzassocialesporcompartirinquietudesyvamásalládelasrelacionesmeramenteprofesionales.

Informales :sonalianzasquenoestánestructuradasnihansidodeterminadasporlaorganización.Songruposnaturalesquesurgenporlasnecesidadesdecontactosocial.

Sedividen

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en :

Gruposdemando :sonlosqueestánformadosporelorganigramadelaempresayhacereferenciaalosdistintosnivelesjerárquicos.

⋅ Gruposdetrabajo :estándeterminadosporlaorganizaciónpararealizarunadeterminadaactividad,peroenestecasolosgruposnoestánrestringidoporunsuperiorjerárquico

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inmediato,nitampocoestánrestringidosaunúnicodepartamento.Losgruposdetrabajosuelenserinterdisciplinares.

5.2.1PROCESOEVOLUTIVODELOSGRUPOS

Tratadedeterminarcomosecreanydesarrollanlosgrupos.

Seafirmaquenoexisteunpatrónestándardemodeloodesarrollodelosgrupos.Nosotrosveremos

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solamente2.

1º)MODELODELAS5ETAPAS partedequelosgruposevolucionanaloslargodelassiguientesetapas :

I.−Formación :esunaetapadegranincertidumbrerespectoalpropósito,estructurayliderazgodelgrupo.

Finalizacuandolosmiembrostieneyaconcienciadegrupoysesienten

28

partedelmismo.

II.−Tormenta :esunafasedeconflictogrupal,aunquelosmiembrossesientenpartedelgrupo.Éstosseresistenaaceptarlasrestriccionesqueelgrupoimpone.

III.−Normalización :secaracterizaporqueunavezdefinidalajerarquía,seempiezanadesarrollarlasrelacionescercanasyelgrupo

29

empiezaamostrarcohesión.Hayunfuertesentidodeidentidad.Estaetapasecompletacuandolaestructurasesolidificayexistenunasexpectativascomunesacercadecuáleselcomportamientocorrectodecadaindividuo.

IV.−Desempeño :laestructuraplenamentefuncionalyaceptada.Unavezqueelgruposeconoceperfectamente,se

30

generaunasinergiaenelgrupoquefavoreceelbuendesempeño.

V.−Disolución :unavezalcanzadoslosobjetivos,elgruposedisuelve(grupodetrabajotemporal).

2º)MODELODEEQUILIBRIOINTERRUMPIDO:

Desempeño

Alto

Transición

Terminación

Fase2

1ªrevisión

Fase1

Bajo

31

Tiempo

AA+B/2B

Estemodeloconsisteenuna1ªreunión,enlaqueseestableceladireccióndelgrupoysurgeunmodelodepatronesdecomportamientomedianteloscualeselgrupo,medianteloscuales,elgrupoyadainicioaldesarrollodesuactividad(seentraenuna

32

1ªfasedeinercia).

Sellamainercia,porqueenesta1ªfaseespocoprobablequeseintroduzcancambiosenladirecciónyenlasnormasdecomportamiento.

Alamitadsedicequepuedeaparecerunacrisis(transición).

Hayestudiosqueconfirmanqueexisteunagrancoincidenciaal

33

producirseunacrisisentrela1ªreuniónylafechadeterminacióndelproyecto.Estacrisissurgeporlaaparicióndenuevasideasquedesafíanlospatronesinicialestraslacrisis,seentraenuna2ªfasedeinercia.Seproduceunaráfagadeideasparaacabareltrabajo.Losgruposno

34

sonestables.

Resumen :Losgruposexhibenlargosperiodosdeinercia,interrumpidosporcambiosrevolucionarios,frutodelconocimientoydelaexperienciaquevaadquiriendoelgrupoalolargodesuvida.

VARIABLESDECONTINGENCIAENELCOMPORTAMIENTODELOSGRUPOS

◊

Tratamosdeanalizarunaseriedevariablesque

35

afectanaléxitodelosgrupos.Lasvariablesquepuedenteneruncarácterinternooexterno.

VARIABLESEXTERNAS:

Recursos.

Estrategia.

Cultura(autonomía).

Rivalidadotrosgrupos.

VARIABLESINTERNAS:

Compañerismo(cohesión).

Comunicación,experiencia,habilidades.

Tamañodelosgrupos(7).

Personalidad.

CONDICIONESEXTERNAS :

36

Estrategiaorganizacionaleslaestrategiaquelaorganizaciónsiguecadamomentoypuedeafectaralpoderquedetentanlosgruposyalosrecursosasignadosalosmismosparaeldesarrollodesuactividad.

Estructuradeautoridadsedefinequiéntomalasdecisionesyellugarjerárquicodecadagrupo,de

37

modoquelaestructura,determinaquédecisionespuedetomarcadagrupo,quiénvaaserellíderformalycuálesvanaserlasrelacionesformalesentrelosgrupos.

Reglamentoyculturadelaorganizaciónseseñalaquetambiénjuegaunpapelimportanteeneldesarrollodelosgruposlacultura

38

yelconjuntodenormasyreglasquetratandeestandarizarelcomportamientodelosempleados.

Cuantomayorseaelnºdereglasynormas,menorseráelgradodelibertaddelosgrupos.

Seránmejoreslaculturasmásdemocráticasenlasqueprevalecelacooperaciónylaparticipación.

39

Sistemadevaloraciónyrecompensadeldesempeñoungruposerámásproductivo,cuandolaorganizaciónfijeobjetivosdedesempeñodesafiantesyespecíficos.Conestosefacilitalaevolucióndeldesempeño.

Además,larecompensadebepremiarelcomportamientodelgrupoynoelcomportamientoindividual,asíseevitanlasrivalidades.

Ambiente

40

externo(físico)setratadeldiseñodelaoficina,ladistribuciónfísicadelespacio,elruido,etc.

CONDICIONESINTERNAS

Recursosdelosmiembros :

Habilidadeseldesempeñodelosgruposestácondicionadoporlashabilidadesfísicaseintelectualesdelosmiembros.Seaconsejaquelashabilidadesseancomplementarias.

Características

41

delapersonalidadhayestudiosqueevidencianquelosatributossociabilidad/confianzaensimismo/independencia,hacenincrementarlaproductividad.

Encambio,losatributosdeautoritarismo/prepotencia/despreocupación,mermanlaproductividaddelosgrupos.

Estructuradelosgrupos :

Líderformaltieneunpapelimportanteeneldesempeñoyéxitodelosgrupos.

42

Roles(papeles)esunconjuntodepatronesdecomportamientoesperadosatribuidosaalguienqueocupaunaposicióndeterminadaunidadsocialcomoeselgrupo.Conceptos :

Percepcióndelpapel :visiónquetieneunindividuorespectoacomosesuponequedebeactuarenunasituacióndada.

Expectativasdelpapel :esla

43

formaenqueotraspersonascreenqueunindividuodebeactuar.

Contratopsicológico :(reúnealosanteriores).Compromisoentredospartes.Esunacuerdonoescritoqueexisteentrelosempleadosylaorganización.Hacereferenciaalaexpectativa.Loquelaorganizaciónesperadelostrabajadoresyviceversa.

Si

44

nosecumpleestaexpectativaporpartedelaadministración,seproducenefectosnegativoseneldesempeñoylasatisfaccióndelempleado.

Silaexpectativalaincumpleeltrabajador,laorganizacióntomarámedidasdisciplinarias.

Conflictoderesultados :surgecuandounindividuoejercerolescontradictorios,loquegeneratensiónyfrustración.

45

Normaslosmismosgruposdesarrollannormasdecomportamientoquecompartentodossusmiembros.Entreestas,untipoparticularsonlasnormasdedesempeño,quehacenreferenciaalaintensidadconlaquehayquetrabajar,comorealizareltrabajo,elniveldeproducción,etc.

Estasnormasdedesempeñojueganunpapel

46

fundamentalenlaproductividaddelosmiembros.

EstatusLosmiembrosdeungrupodeseanquesecreeunajerarquíadeestatusjusta,yqueserecibancompensacionesjustasenfuncióndeldesempeñoydedichajerarquía.

Tamañodelgrupolaevidenciademuestraquelosgruposdemenortamañoterminanmás

47

rápidamentelastareas.Porotraparte,losgruposdemayortamañopuedenllegaramejoressituaciones,yaquepuedenbuscarmásinformación.Sedicequeaquellosgruposcuyotamañoseade7miembrostiendenasermáseficaces.

Holgazaneríasocial:tendenciadelosindividuosarealizarmenosesfuerzocuandotrabajande

48

maneracolectivaquecuandolohacendemaneraindividual.Eltamañodeungrupoestáinversamenterelacionadoconeldesempeñoindividual

D.O.

D.I.

D.O.

D.I.

7Nºdemiembros

Composiciónpararealizarcualquieractividad,serequierendistintosconocimientosyhabilidades,porloquelosgruposheterogénos

49

compuestosporindividuosdedistintashabilidadeseinformacionestiendenasermáseficaces.

5.2.3TOMADEDECISIONESENGRUPO

VENTAJASDELATOMADEDECISIONESENGRUPO :

Lainformaciónylosconocimientossonmáscompletosalhabermásindividuos,haymásinsumos.

•

Mayordiversidaddepuntosdevistalos

•

50

gruposaportanmásheterogeneidadalprocesodedecisiónatravésdedistintasalternativas.Mayoraceptacióndeunasoluciónmuchasdecisionesfracasanporquelosempleadosnoaceptanladecisión,sinembargo,cuandoéstossevenimplicadosenelprocesodetomadedecisionesysonelementosvitalesensuimplantación,esmásprobable

•

51

queaceptenlasdecisionesyadviertanaotraspersonasparaquetambiénlasacepten.Mayorlegitimidadelprocesodetomadedecisionesengrupoesconsistenteconlosidealesdemocráticos,yportanto,sepuedepercibircomoalgolegítimoqueladecisióntomadaindividualmente.

•

INCONVENIENTESDELATOMADEDECISIONESENGRUPO

52

Consumenmástiempoyaquesenecesitatiempoparaensamblaraungrupoyademáslosgrupostardanmástiempoenllegaraunadecisiónqueunindividuosolo.

•

Presionesparaconformarse(pensamientodegrupo)eldeseodelosmiembrosdelgrupodeseraceptadosydeserconsideradosimportantesenla

•

53

organizaciónglobal,provocaquebusquenrápidamentelaconformidad,eliminandocualquierdesacuerdoabierto,locuallimitalaaportacióndealternativasquepuedantenerunamayorcalidad.Dominiodepocaspersonaspuedeexistirlatendenciadequeunoopocosmiembrosdelgrupoquierandominar,ysiencimaéstossondepocaomedia

•

54

habilidad,laeficaciaglobaldelgruposeveafectada.Responsabilidadambiguaenunadecisiónindividual,estáclaroquiéneselresponsable,enungruposinembargo,laresponsabilidadestádiluidaentresusmiembros.

•

6.MODELODELDESARROLLOORGANIZACIONAL.

MODELOCÍCLICO.

MuchosmodelosdeDOhansidodiseñados.Elmodeloque

55

sepresenta,tieneunenfoquecíclicoquehasidoadaptadodemodelosanteriores.Elmodelotiene7pasosbásicosqueabarcanlaidentificacióndelproblema,laacciónylaevaluación.

IdentificacióndelProblema.Unapersonaclaveenlaorganizaciónporsientequelaempresatieneunoomásproblemasquepueden

•

56

seraliviadosporunagentedecambio(unapersonaespecialmenteasignadaparacontenderconproblemasasociadosconelcambio).Elproblemapudierainvolucrarmovimientodeempleados,pobrecomunicación,inefectivacoordinación,ocarenciadelíderesdeproyecto.LosesfuerzosdeDOdebenestarapoyadosporlaaltadirección.Silosprocesosnocomienzan

57

conlosejecutivosclave,esimportanteganarelsoportedetalesejecutivoslomásrápidoposible.EnelcasodeGouldElectronics,losejecutivosreconocieronlanecesidadderealizaresfuerzosespecíficosparallevaracaboelcambio.ConsultaconunEspecialistaenDO.Algunosíntimamentefamiliarizadosconprocesosdecambioorganizacional

•

58

comúnmentesonutilizadoscomoagentesdecambio.Duranteelcontactoinicial,elagentedecambio(quepuedeserexternoalaorganizaciónounempleadodentrodelaempresa)yelclientedelsistemacuidadosamenteseauxilianunoalotro.Gouldutilizóambos,agentesdecambiotantointernoscomoexternos.Elagente

59

decambiodebelograrentenderclaramentealaempresa.Estodemandalacolaboraciónyaperturadecadaunodelosinvolucrados.IntegracióndeDatosyDiagnósticoPreliminar.Estaetapausualmenteesresponsabilidaddelconsultor,quientienecuatrométodosbásicosderecogerdatos:medianteentrevistas,observacióndelosprocesos,cuestionarios,ydatosdel

•

60

desenvolvimientoorganizacional.Probablementelamáseficienteyefectivasecuenciademétododiagnósticocomienzaconlaobservación,éstaesseguidaporsemiestructuradasentrevistas,yescompletadaconcuestionariosqueintentanmedirprecisamentelosproblemasidentificadosenlospasosinicialesdeldiagnóstico.DeacuerdoconMichaelBeer,"Estasecuenciapermiteunefectoembudo,cambiando

61

delénfasisenobservacionesgeneralesamedicionesespecíficasydiagnóstico".Laparticipaciónesespecialmenteimportanteenlarecopilacióndedatosyenlasfasesdeevaluación.Losmiembroscomparteninformaciónenlasdiferentesetapasdeinstrumentacióndelcambio.Deestemodo,laopinióndelgrupoeslabasedelprocesodedesarrollo.

62

Retroalimentación.Envirtuddequeeldesarrolloorganizacionalesunesfuerzodecolaboración,losdatosobtenidossonretroalimentadosalcliente.Estousualmenteserealizaengrupooporungrupodetrabajoseleccionado,demaneraquelagenteclaveinvolucradarecibalainformación.Estaretroalimentaciónestádiseñadaparaayudaralclientea

63

determinarlasfortalezasydebilidadesdelaorganizaciónodeunidadesparticularesenlascualeselconsultorestátrabajando.Elconsultorproporcionaalclientetodoslosdatosrelevantesyútiles.Obviamente,elconsultorprotegelasfuentesdeinformaciónypuede,alavezocultardatossiapreciaqueelclientenoesta

64

preparadoparaellosolainformaciónpudierahacerqueelclientesepongaaladefensiva.

•

Enunaocasión,unadministradordeplantapreguntóaunconsultordeDOporquéelstaffdelaadministraciónnotrabajabamejorjuntoconél.Despuésdeentrevistaralstaff,elconsultordeterminóqueel

•

65

staffnorespetabaelconocimientotécnicodeladministradordelaplanta.También,losmiembrosdelstaffestabanconfiadosenqueeladministradorpodríaseracabadoporlaoficinacorporativaacausadesuinefectividad.Consecuentemente,miembrosdelstaffestabancompitiendoentreellosmismosporunaposiblepromociónalaposicióndeadministrador

66

deplanta.Enelreportedelodescubiertodeladministradordelaplanta,elconsultornodebíaidentificarlasfuentesdesuinformación.Sinembargo,enlaretroalimentaciónhabíapresentadodiplomáticamentelainformaciónparaprevenirreaccionesdefensivas.

DiagnósticoConjuntodeProblemas.Enestepunto,unadministradorogrupodiscutelaretroalimentacióny

♦

67

decidesihayunproblemarealquenecesitaresolverse.Esteprocesotienequejuntarlosesfuerzosentreelclienteylosespecialistasendesarrolloorganizacional.Elclientedebeaceptareldiagnóstico,asícomolassolucionesquehabrándeserimplementadas.Scheinnotaqueelfracasoenlaconstruccióndeunesquemade

68

trabajocomúnentreclienteyconsultorpuedeconduciraundiagnósticoequivocadooaunabrechaenlacomunicaciónsielclienteesaveces"noestádispuestoacreereldiagnósticoohaaceptarlaprescripción...yosospechomuchasempresastienensuscajonesllenosdereportesdeconsultores,cadaunocon

69

diagnósticosyrecomendacioneslascualesnohansidolosuficientementeentendidasonohansidoaceptadasporel'paciente'".Enestepuntoelclientepuededecidirqueelproblemanoesvaliosooserioparaseratendido.Porejemplo,enunasituacióndeunempleadodealtonivelqueaparecíacomo

70

elproblema,puedecambiar;alrespecto,despuésdeexhaustivosanálisisllegóhaserobvioqueelnohabíatomadolasuficientecapacitacióncomoempleadodeprimeringresoparadesarrollarseadecuadamente.Alcambiarlaposiblesolución,éstatendríauncostomayordeloqueparecíaelproblema.Acción.Enseguida,elconsultanteyel

♦

71

clientedecomúnacuerdoenirmásalláconvienenlasaccionesarealizar.Estafasecorrespondealcomienzodelprocesode"romperelhielo".Laacciónquedeberátomarsedependedelproblema,enlaculturadelaorganizaciónyeneltiempoygastosquehabrándeahorrarse.IntegracióndeDatosdespués

♦

72

delaAcción.DadoqueelDOesunprocesocíclico,tambiéndebeefectuarseunarecopilacióndedatosdespuésdequelasaccioneshansidorealizadas.Atravésdeestos,ellíderpuedemonitorear,medir,ydeterminarlosefectosproducidosporlasacciones.Estainformaciónesproporcionadaalclienteypuedeconducir

73

aunnuevodiagnósticoyalaimplementacióndeunanuevaacción.LaprincipalcualidaddelmodelodeDOesqueescíclicoeinteractivo,unprocesointeractivoentreelconsultanteyelcliente,decuyarelaciónexitosadependerá,laimplantaciónefectivadelaestrategiadecambio.

7.ESQUEMADETRABAJODEL

74

DESARROLLOORGANIZACIONAL

Elesquemadetrabajoenelqueseefectúaeldesarrolloorganizacionalsedivideenaspectosinternosyexternos.

Aspectosinternosdeldesarrolloorganizacional:

ESTRUCTURAL.−Comprendelainstitucióncomotalensutiempo,suespaciofísicoysuubicacióngeográfica.

♦

ADMINISTRATIVO.−Serefierealaestructuraorgánica

♦

75

queconformanlainstitucióndeacuerdoalamisiónparalacualfuecreada.NORMATIVO.−Laspolíticas,lasmetas,losobjetivosylasestrategiasbajolascualesserigelainstitución.

♦

TECNOLOGICOS.−Serefierealosinstrumentosyconocimientoscientíficosconlosquecuentalainstituciónparabrindarunamejoratencióna

♦

76

losusuarios.SOCIALHUMANO.−Serefierebásicamentealosrecursoshumanosconlosquesecuentayalcomplejodeprofesionalesqueserequierenparacumplirconlosobjetivosinstitucionales.

♦

Aspectosexternosdeldesarrolloorganizacional:

ENTORNOPOLITICO.−comprendeeláreadeacciónquetienelainstitución.

♦

ENTORNOSOCIO−ECONOMICO.−Enfatizaenel

♦

77

bienestarqueobtengalapoblaciónyelpresupuestoqueseasignaalainstituciónparacumplirconsusacciones.

8.TAREASESPECÍFICASDELDO

Laeficienciadeunaempresaoinstitución,laqueseprecisaencuantoallogrodelosobjetivosparaloscualessehaestructurado,dependefundamentalmente

78

delosequiposhumanosquelaconformen.Seconstituyeentoncesenunprimerrequisitodeeficienciaelestructurarequiposqueaccionencomotalesyconformartodalaorganizaciónparaello.

Porotraparte,esbiensabidoqueenlaaccióndelosequiposdetrabajoyensuproductividadjuegaun

79

rolesenciallasmodalidadesderelacioneshumanasalascualesellosseconformen.Enefecto,deltipoderelacioneshumanasenquesedesenvuelvandependefundamentalmenteeléxitoofracasodelapuestaenprácticadeplanes,proyectosypolíticasquelescorrespondadesarrollar.

Unaspectoesencialenlasrelacioneshumanas

80

estáenelgradoenquelosindividuosqueesténcomprometidosenellashayanlogradooesténencondicionesdealcanzarsatisfaccionesyrequerimientosdadosporsucondiciónhumana.

Confluyeigualmenteenestaproblemáticalasmodalidadesdeconducción(liderazgo)deloscuadrosdirectivosdelaorganización.Desgraciadamenteestaconducciónesdejada

81

alaintuición,sentidocomúnycondicionespersonalesdequienessedesenvuelvenenlosnivelesdeautoridad.Estosinconsiderarqueunabuenadirecciónimplicaeldisponerdeconocimientosmodernoseneláreaydesuaplicaciónapropiada.

Elconocimientoefectivodelosdistintosfenómenostantoindividualescomosocialesayudaa

82

cadacualacomprendersupropiaacciónyladelosotros,permitiendoenconsecuenciaunamejoradecuaciónenrelacioneshumanas.Seevitanasílosrocesyconflictosqueconstituyenunverdaderocáncerenlaproductividaddelosgruposdetrabajo.Esporesonecesariodesarrollarprogramasdecapacitaciónenelárea,

83

conunbalanceadecuadoentreteoríaypráctica(porquesolamenteaprendizajemecánicodeprocedimientos,sinentenderlasignificacióndeellos,puedellevararesultadosabsolutamentecontraproducentes).Ensuma,lacapacitacióndeDirectivosySupervisoresesesencialenelDO.

Unatareafundamental,complejayarduaesladelmanejoeficientede

84

lainformación.Paraelloserequieredecomunicacioneseficientescuyabaseesencialsonbuenasrelacioneshumanas(recordaralrespectoaquellodeque"Nohaypeorsordoqueelquenoquiereoir".

Lagrancuestiónentodaorganizacióneslaproductividadqueallídesarrollenlosdistintosequiposdetrabajo.Desdeluego

85

setratadealcanzarunaampliayefectivacomplementaciónycoordinacióndelosequipossinolvidarnosdelaefectivacolaboraciónindividualparalosobjetivosdequesetrate,loqueesabsolutamenteindispensableparaellogrodelaproductividadrequeridaporlaorganizaciónafindeproseguirenunprogresosatisfactorio.

86

Sinembargo,enlabasedetodoelloestálasustancialcolaboracióndetodosycadaunodelosmiembrosdelpersonal.Estacolaboración(quecorrespondealconocido"ponerselacamiseta")eslaresultantedeunacantidaddefactoresentreloscualesdestacalarelativasatisfacciónquetengacadaunoencuanto

87

asuparticipacióndentrodelasactividadesdelaorganización.Setrataentoncesdepromoverlascondicionesqueconfluyanenestesentidoy,asimismo,eliminarenloposibletodoslosobstáculosqueseoponenaello.

Lascaracterísticasmismasdelaorganizaciónysueficienciaencuantoalastareasy

88

funcionesimplicadasesotroelementoqueparticipaenlabuenaomalamoraldegrupo,ademásdeintervenirdirectamenteenlaproductividadyfluidezdelasdistintasactividadesdelaorganización.Elconformarlaorganizaciónasusobjetivosytareasseconvierteporlotantoenunaacciónineludible.

Ensuma

89

elDesarrolloOrganizacionaltienequearmonizaralmenostreselementosqueconfluyenenlaexistenciadecualquierOrganización:1)losrequerimientosdeellaparasubsistirencondicionessatisfactorias,2)lasexigenciasdelmedioenquelaorganizaciónsedesenvuelve(desdelaadecuaciónaleyesyreglamentoshastalasexigenciassiemprepresentesdel

90

mercado,laopiniónpública,etc.)y3)losrequerimientosindividualesysocialesdelrecursohumanoqueconformalosequiposqueledanvida.ypermiteneldesarrollodelaorganización.

9.CONDICIONESPARAELDESARROLLOORGANIZACIONAL

SegúnBlakeyMouton,adiferenciadelosenfoquesevolutivosorevolucionarios,el

91

desarrolloorganizacionaldebesersistemático,esdecirdeacuerdoaundiseñoplaneadodeconceptosyestrategias,detácticasytécnicasparatransformarunaempresadelasituaciónenquesepresenta,haciaellogrodeunasituacióndeexcelencia.

Unobjetivotanprofundoydetanimportantesignificacióncomo

92

eslaexcelenciadelacompañíaesdifícildelograr,puestalexcelencia,escompleja.

Variosrequisitosdistinguenelcambioquesellevaacabopormediodeundesarrollosistemático,comparadoconlaformaevolutiva.Estosrequisitosseconsignanacontinuación,ydeacuerdoalgradoenqueestas

93

condicionesselogren,seaumentalaprobabilidaddeléxito:

a) Paracambiarunaorganización,esnecesariocambiar,todalaorganización.

Estoimplicaconceptualizarlaempresacomounamasaenmovimiento,coninercia.Esnecesariovencerelmovimientodeinerciaantesdequepuedaocurriruncambioenladireccióno

94

velocidaddelmovimientodelamasa.

Paraqueeldesarrollodeunaorganizaciónlogrepasardesusituacióndadaaunaoperacióndirigidayorientadaparaquedéutilidadesyseinvolucreaunaculturaempresarialenlasolucióndeproblemas,tienequecomprometerelesfuerzodecadaunode

95

losmiembrosdelaorganización.Requiereunamasa,movilizarsusenergíasyaplicarlasenunaformaclara,orientadayajustada.

Algunosmiembrosdelasempresassinembargo,tienentalindependenciaquepuedentomarsecomountodoeneldesarrollodelaorganización.Enestaforma,eldesarrolloorganizacionalpuedellevarse

96

acaboenunidadesdeunsistematotalempresarial.

b)Paracambiarunaorganización,esnecesarioquequienesladirigenconduzcanelcambio.

Aunqueestoparezcaunaverdaddeperogrullo,losdirectivosdebendirigirlaorganización.Losdirectivosqueladirigensecomparanconlosjefesquepuedenautorizar,

97

delegaroaprobarsobrelabasedelaautoridadylaresponsabilidadqueporvirtuddesurango,leshaotorgadolaorganización.

Cuandolosjefesseconviertenenlíderesysehanconvencidoasímismosdelaimportanciadelcambio,sehasuperadolamayorbarreraalretardo.

98

Másaún,cuandolosjefesdirigen,sehamovilizadounafuenteprimariadeimpulsoycrecimientoparaeldesarrollodelaorganización.

Cuandolosgerentesdenivelesmediosvenaloslíderes,dedicadosactivaypersonalmentealdesarrollodelaorganización,secomunicaatodalaorganizaciónuna

99

actitudpositivahaciaelcambio.Estaactitudnopuedeexpresarseenotraforma.«Verescreer»escasiloopuestode«Hazloqueyodigo,noloqueyohago»,ylagentesabebienesto.

c) Paracambiarunaorganización,elesfuerzodebehacerlolamismaorganizaciónyenuna

100

operacióndeconjunto.

Elcambionosepuedeesperarúnicamentedeungrupodeconsultores.Tampocosepuededelegaraungrupo determinado,comitéostaff,niaunouotroórganodelaorganización.Hacertalseríacolocarelproblemaenellugarinadecuado.Perocuandolosresponsablesde

101

losresultadosdelaorganización,seobliganasímismos,profundaytotalmente,sedesarrollaunsentidopersonaldecompromisoparacambiarlascondicionesquepuedenmejoraraquellosresultados.

Sepresentaunasituacióntalque«puedenocurrircosas».Ellospersonalmentesehacenresponsablesdelosresultadosyadquierenunconocimiento

102

realdelasnecesidadesydelosrequisitosparaelcambio.

Estacircunstanciacontribuyeaúnmásaeliminarlaresistenciaalcambio.Porelcontrario,cuandoalaspersonasacargodelosresultadosdelaoperaciónselespidequecambien,sinqueentiendanquénecesidadesdebenalterarsey

103

porquéysiseesperaquecambiensimplementeporlafe,enlugardehacerloporcreerensunecesidad,surgensituacionesderesistenciayderesentimiento.

d)Paracambiarunaorganizaciónesnecesarioaplicarformassistemáticasdeanálisisyreflexiónconelfindelograrunmodelodeexcelencia.

104

Paracrearunmodelodeexcelenciaenunaorganización,tantolosqueladirigen,comolosquelaoperan,debenadquirirlacompetenciaylacapacidaddepensarenfuncióndelalógicaempresarial.Conesterespectohayunacontradicciónenlaculturaadministrativadenuestromedio.Lanociónsimplista

105

esquequieneshancompletadounaeducaciónyluegohaningresadoalosnegocios,automáticayfundamentadamentehanadquiridolalógicadelpensamientosobrecuyoprincipiosebasanlasoperacionesempresariales.

Sinosetomaencuentaesto,aúnenlasFacultadesdeAdministracióndeEmpresas,odeCienciasAdministrativas,

106

esimprobablequelosestudiantesaprendanatenerunconocimientotanprofundoyagudoquemuevayguíelasdecisionesempresarialesenlasociedadyenlaeconomía.Esaúnmenosprobablesquelleguenavalorarlas.

Conescasasexcepciones,estosconocimientossólollegandespuésdeañosdeexperiencia,durantelos

107

cualessehanexaminadodilemasfundamentalessobrecómomanejarlasfuenteshumanasymaterialesdelasociedad,ycómomoverlainiciativaylainnovacióntanesencialesenlabúsquedadenuevasymejoresformasparaeldesarrollo.

Sindudalaburocratización,laaceptacióndeestándaresdemediocridad,latolerancia

108

alaineficienciade cadadíaytodoloreferenteaestosasuntos,probablementepuedanenseñaralosgerentesdelmañanalorealmenteopuestodeloquenecesitanentenderparacrearunaexcelencia0genuinaytenerunacapacidaddecompetenciaenlaorganización.

Laestrategiadeenfoqueenlaevaluación

109

decualquieractividadempresarial,consisteenPrimero,definirclaramentelascondicionesquepuedenidentificarseadecuadamentecomoexcelentes;Segundo,definirlasituacióntalcomoexiste,entérminosclarosydinámicos,eincluirenellaelanálisisdecausayefecto,yTercero,comparar,evaluar,eidentificaranalogíasydiferenciasentrelaexcelenciay

110

loqueahoraexiste.

e)Paracambiarunaorganizaciónesnecesariover,entender,ycomprometerasusmiembrosenelcambiodetodasaquellasactividadesquenosonenlaactualidad,loquedeberíanser.

Estoquieredecirquesedebeatendercadadetalle,cadaescondrijoygrietade

111

laactividadempresarial.Deberemoversecadapieza,ponerenteladejuiciocadacompromiso.Nosedaporaceptadaningunaformadedirigirlaorganización.Nadaesirrevisable.

¿Porquéesestotanimportante?¿Porquénosedaporaceptadacualquiersituacióndestatusquo?¿Porquénose

112

dejantranquilasaquellascosasqueparecenfuncionarnormalmente?Porquequienessehandedicadoaldesarrollosistemático,repetidamente,observanquelasformasdeactuarmásaceptadas,alaluzdeunexamenobjetivoconfrecuenciasonlasmenosaceptadascuandoseanalizanbajoelcriteriodeexcelencia.

Elhechodeque

113

algoparezcabien,osecreacorrecto,noesunapruebasuficienteparaqueseacorrecto.Lapruebadeestaafirmaciónseencuentraeneldesafíodeliberadoyelanálisisdesiloqueseestáhaciendodebehacerseysiseestáhaciendoenlamejorformaposible.Solamentecuandoa

114

estaspreguntasseleshadadounarespuestaafirmativahayunajustificaciónpararepetirmañanalasaccionesqueseiniciaronayer.

Confrecuenciaencontramosquemuchasdelasrutinassehanconvertidoenritualesdelaorganización.Losritualespuedenrechazarseenlugardeestos,efectuaraccionescorrectas,perounicamente

115

despuésdellevaracabounanálisisdeexcelencia.Hayquerevisarelstatusquo,detenerlasatisfacciónyobviarloqueposteriormentepuedellegaraserunacrisisdesatisfacción.

f)Paracambiarunaorganización,esnecesarioquequienesladirigenestudiensusituaciónentérminosespecíficosyoperacionales,tales

116

comolasactividadesdemercadeo,fabricación,investigaciónydesarrollo,eneláreadelaadministracióndelasfinanzasyelpersonal,asícomodeladirecciónylarevisióndelasmetasempresariales.

Puedensernecesariosyconfrecuencialoson,algunosargumentosfilosóficosyabstraccionesconceptualescomounaetapa

117

haciaelcambio.Peroellosnosonnuncasuficientes.Hablardeunconceptoesbiendiferentedelograrqueeseconceptosetransformeenlarealidaddelaacción.Elcambioselograsolamentecuandoloqueseestáhaciendohoyesdiferentedeloqueseestabahaciendoayer.

118

Deotrolado,unaacciónsinconceptosquelaguíen,espocomenosqueensayoyerror,y,enestesentido,esentoncesesencialrecompensarlaposesióndeconceptosválidosyclaros.Perounosconceptossinacciónson,másomenos,unjuegointelectual.Porinvisiblequesea,cadaacciónhumanase

119

basaenunconcepto.Lametaparaeldesarrolloorganizacionalesexaminarlaacciónparaidentificaryvaluarelconceptosobreelcualsebasadichaacción.

Luegolosconceptossanospuedenreforzarseylosquenolosondebenreemplazarse.Elcomportamientodeunacompañíaentalformaque

120

logrelospatronesdeexcelenciaes,portanto,odebeser,unadelasactividadesintelectualmentemásexigentesdelasociedad.

Enconcreto,loslíderesejecutivosdebenestudiarloquerealmentehacen,conyentreellosmismosylosmiembrosdelaorganizaciónenlosnivelesgerencialesdebenestudiar,en

121

términosespecíficos,quéhacenydejandehacerencontrasteconloscriteriosdeloquedeberíahacerse.

Eldesarrolloorganizacional,portanto,abarcalasactividadesyaccionesdelaspersonasquedirigenymanejanlaorganización.

g)Paracambiarunaorganización,esnecesarioprocederenunaformaordenada

122

yporetapas

Unaorganizaciónestancomplejaquetodoslosaspectosnopuedenserinvestigados,evaluadosycambiadossimultáneamente.Eltratardehacerloasí,produciríaunaconfusiónexplosiva.Conunenfoquedepasoporpaso,todassusactividadespuedensometerseycontrolarseenunaformadeliberada,ordenada,acumuladay

123

poretapas.

LaPrimeraetapaesconcoerladinamicadelcomportamiento,loqueofrecelasbasesparaotrasmásavanzadasdelaprendizajedelalógicaempresarialylashabilidadesenlaadministracióndelasempresas.Estasasuvez,permitenquelasaccionesyactividadesdelaorganizaciónpuedan

124

cambiarsedeloquesonaloquedeberíanser.

BlakeyMouton,planteanloquedanaconocercomoSEISFASESPARAELDESARROLLOORGANIZACIONAL«GRID».El«Grid»acá,esuncuadrogerencialteóricodestinadoacomprenderladinámicadelcomportamientodelaculturadelaempresa.ElGrid

125

seplanteaenunmodelodenominado«ElTítulodelaexcelenciaempresarial»,comounpatróncompletodetrabajoparaanalizarlaempresatotalmente.

Paratalefecto,eltítulodelaexcelenciaempresarial,planteaunesquemagráficoquecomprendedivididaalaempresaenfunciones,perspectivasyorientaciones.Lasfuncionesson

126

lasclásicastalescomoRecursosHumanos,AdministraciónFinanciera,Operaciones,Mercadotécnia,InvestigaciónyDesarrolloEmpresarialy/uotras.

LasperspectivasasuvezsonlasdeEfectividadActual,Flexibilidad,yDesarrollo.Laprimeraserefiereaquétanbiensehacenlascosasahora.LaFlexibilidadserefierealacapacidadde

127

unacompañíaparavariarrepentinaycorrectamentehaciacambiosnoprevistosquetienenefectosacortoplazo,estoes,sureserva,surespaldoyfortalezapararesolverproblemas,ylatercera,deldesarrollo,serefierealasestrategiasalargoplazoquepuedenaumentarlaposibilidaddequelasempresasalcancenun

128

crecimientorentableenunfuturolejano,estoes,lasestrategiasutilizadasparaasegurarlafirmezayelpoderdeunaempresaendos,cincoodiezaños.

10.ALGUNASORIENTACIONESTÉCNICASQUEAPOYANALDESARROLLOORGANIZACIONAL.

ElmodelodeunaorganizaciónquepropiciaelDesarrolloOrganizacionalsecaracterizapor

129

losiguiente:

a) Todalaorganización,cadaunadesuspartesylaspersonasdentrodeella,dirigensutrabajohaciaobjetivosconcretosydeacuerdoaplanesprecisos.EstoesAdministraciónporobjetivos,queesmáshumanaquetécnica.

b) Losrecursoshumanosseorganizanenfuncióndelosobjetivoso

130

delosproyectosodelosproblemasquesequierensolucionar.

c) Lasdecisionessetomanlomáscercaposibledelafuentedeinformación.Estoquieredecirquelaautoridaddelcargoodelaposicióndebeestarcomplementadaconlaautoridaddelconocimiento.

d) Elsistemadetrabajoparael

131

personaldirectivosebasadealgunamaneraenlossiguientescriterios:

* Realizacióndemetasacortoplazodeproducciónodeutilidades.

* Desarrolloymejoramientodeloscolaboradores.

* Creacióndeunequipodetrabajoperfectamenteestable.

e) Lascomunicacioneshorizontalesyverticalesnosufrendistorsiones.Laspersonasestánabiertas

132

adaryrecibirinformaciónytodolocompartenconamplitud,inclusivesuspropiossentimientos.Estoesuncambioprofundoenrelaciónconlotradicional,alcanzablesolamenteatravésdelprocesoeducativoquerepresentaelDesarrolloOrganizacional.

f) Lasrelacionesentrepersonasyentregruposnoestánsujetasalaalternativade

133

ganaroperder.Losconflictossonproblemasquedebentenerunmétododesolución.

g) Altoypermanenteintercambiodeideasacercadelostrabajosyproyectos.Laenergíaquesepodríagastarenhostilidadesescapitalizadaporlaempresaparasupropiodesarrollo.

h) Completainteracciónenunambienteoclima

134

degranamplitud.

i) Lagerenciaestimulalaayudaacadapersonaounidad,respetandosuintegridadoautenticidadenunambientedeinterdependencia.

j) Haymecanismosefectivosderetroalimentaciónqueofrecenatodoslosindividuosygrupos,laoportunidaddeaprenderdesupropiaexperiencia.

k) Laorganizacióndebetenerun

135

programaefectivoparaeldesarrollodeltalento.Eldesarrollohumanonoesunadádiva,sinounderecho.

l) Laorganizacióndebetenerunambientedenohostilidadparalosindividuos.

m) Laorganizacióndebeteneralgunaformadeevitarquesushombresseconviertanenprisionerosdelosprocedimientosmanuales.

136

Esteesotroaspectoquesecontraponealallamada«burocraciaintoxicante».

n) Laorganizacióndebetenerinstrumentosefectivosdeautoanálisisyautocrítica.

o) Laestructurainternadebeserdegranfluidez.

p) Laorganizacióndebecombatir,contodosuvigortodoaquelloqueconduzcaalamediocridadyalapérdida

137

delosvaloresmorales,éticospersonalesysociales.

ElDesarrolloOrganizacionaltrabajadeacuerdoaunplan.Susintervencionesconcurrenenprocesostalescomolamotivación,lacomunicación,lapercepción,lasolucióndeconflictos,elestablecimientodeobjetivos,lasrelacionesinterpersonales,intergrupaleseinterdepartamentales,latomadedecisiones,etc.

138

EVALUACIÓNDELAENCUESTA

•

• Comosepuedenotarenlosresultadosdelaencuestaefectuadaparaeldesarrollodeestainvestigacióndecómohayunafaltadeinformaciónydeinterésdelasautoridadesuniversitariasaproducirylíderizaruncambioradicalenlaformadever

•

139

lasituaciónenqueseencuentralauniversidadparacrearunambientedetrabajoóptimo,paralocualesnecesarioestablecerunamarcadaintegracióndetodosloselementosqueformanlaorganización,perosedenotaqueseestatrabajandoenformaindependiente,conloquenosecumpleelobjetivodetrabajar

140

enequipoydeserunaorganizacióninteligenteenlacualexistaunasinergiaorganizacionalyasílograrquenuestrainstituciónsalgahaciaadelante,solohayquetenerelconocimientonecesario,yaquevoluntadparalograrlosobra,paraquesepongaenmarchaundesarrolloorganizacionalestableydecalidadennuestra

141

universidadoencualquierorganizaciónquedentrodesusobjetivosesténladesuperarsecadadíamás.

• • • • • • • • • • • CONCLUSIONES•

ParaqueunprogramadeDO,selleveadelanteylogrealcanzarsusobjetivos,esimprescindiblequesigaciertosprincipiosconlagente,estosson:averiguarlasexpectativasymotivacionesde

142

laspersonasconrelaciónaloscambios.Notodaslaspersonaspresentanlamismamotivación,nitomanelcambiocomoalgoimportante,tampocotodaspresentanlasmismasexpectativasdedesarrollo,etc.,porestoelpapeldelagerenciaesinformaralostrabajadores,hastalograrunbuenporcentajedeentendimientoenlos

143

mismos.

DosprincipiossonigualmenteimportantesenunprocesodeimplementacióndeDO,laretroalimentaciónyelrefuerzo.Estasdostécnicasdemodificacióndeconductasonmuyprácticasencuantoaresultados.Estosignificaquesilaspersonassondebidamentereforzadasencomportamientosdeseados,esmuyposiblequeestos

144

sesucedenconmásfrecuencia.Laretroalimentacióntambiéncontribuyeenestadirección,cualquierempleadotendrálanecesidaddesabercómoestadesarrollandosustareasoenquemedidaestácolaborandoalaorganización,alconocerestoeltrabajadoraumentasumotivaciónyenotroscasospuedeconunaadecuadaretroalimentaciónmejorarsus

145

debilidadesyaseanenlapartetécnicaodecomportamiento.

ElobjetivodeunprogramadeDO,noeshacerquelostrabajadoresseajustenalaorganizaciónyasusnecesidadesanulandosusingularidadcomopersonas.Loquesepretendeesfacilitarlarelaciónindividuo−empresa,alcanzar

146

losobjetivosorganizacionales,sindejardeladoelaspectohumano,sinomásbienenfatizandolaimportanciadelosRecursosHumanosdelaorganización,puessinellosningúncambioometapodríaserlograda.Ellossonlaspiezasprincipales,losmotoresinsustituiblesdecualquierorganización.

REFERENCIAS

ADMINISTRACIÓNDavidR.HamptonEDICIONES

147

McGRAW−HILL

¿CÓMOSEENCARNAYTRANSMITELACULTURA?EdgarH.Schein,OrganizationalDynamics

MANUALDEADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA,KennethJ.AlbertEDICIONESMcGRAW−HILL

IMÁGENESDELAORGANIZACIÓN,GarethMorgan,EDICIONESALFAOMEGAS.A.

ENCICLOPEDIADELMANAGEMENT,L.R.BittelyJ.E.Ramsey,EDICIONESCENTRUM

ORGANIZACIONES:ESTRUCTURAYPROCESO,RichardH.

148

Hall,EDICIONESPRENTICE−HALLHISPANOAMERICAS.A.

ORGANIZACIÓNYADMINISTRACION,G.Dessler

INTRODUCCIONALATEORIAGENERALDEADMINISTRACION,I.Chiavenato.

ÉXITOGERENCIALYCULTURA,H.Granell

DIRECCIONESENINTERNET:

www.google.com

www.spin.com.mx♦ www.altavista.com♦

ANEXOS

UNIVERSIDADNACIONALEXPERIMENTALPOLITÉCNICA

ANTONIOJOSÉDESUCRE

BARQUISIMETO

149

Encuestadestinadaaevaluarelnivelde

informaciónsobreeltemaatratar

Estimadoprofesor:

Lainformaciónquesesolicitaesconfidencialysóloseusaráparafinesdelainvestigación.

Lasrespuestasqueustedde,noseráncalificadascomobuenasnicomomalas,sóloseconsiderancomo

150

informacionesvaliosasparalaejecucióndelainvestigación.

Lasrespuestassonanónimas,NODEBEESCRIBIRSUNOMBRE.Leagradecemosrespondertodaslaspreguntas.

Muchísimasgraciasporsucolaboración.

Elequipoinvestigador.

Instrucciones

Leaatentamentecadapregunta.Seleccionelarespuestaqueconsideremásacertada.Elijasólounarespuesta.

151

Elinstrumentoposeeuntotalde7preguntas.Cadapreguntatienecuatroopciones.Marquelarespuestacorrectarealizandouncirculoalrededordelaletradelaopciónqueconsiderelamásacertada.

Eldesarrolloorganizacionalconsisteen:

• a)Esunesfuerzoalargoplazo,guiadoyapoyadoporlaalta

•

152

gerencia,paramejorarlavisión,ladelegacióndeautoridad,elaprendizajeylosprocesosderesolucióndeproblemasdeunaorganización,medianteunaadministraciónconstanteydecolaboracióndelaculturadelaorganización,conunénfasisespecialenlaculturadelosequiposdetrabajonaturalesyenotrasconfiguracionesde

153

equipos,utilizandoelpapeldelconsultor−facilitadorylateoríaylatecnologíadelascienciasdelaconductaaplicada,incluyendolainvestigaciónacciónb)esuncampointerdisciplinariodedicadoamejorarelentendimientoyladireccióndelaspersonasenelámbitolaboral.Estáorientadotantoalateoríacomoala

•

154

prácticayutilizaconceptosytécnicasdeunalargaseriededisciplinascomoeslapsicología,lasociología,lateoríageneraldelaadministración,laeconomía,laestadística,latecnologíadelainformación.c)Administrarunaempresasinobjetivospredeterminadosestanfrustranteysinsentidocomonavegarunnavíosindestino.

•

155

Paralagerencianohaydirecciónparasusesfuerzosoefectivacoordinacióndelosrecursos,nitampocopuedehaberlanecesariadirecciónyefectivacoordinaciónhastaquenosecuenteconunametaopropósitoestablecido.Así,unobjetivopuedeserdefinidocomoelpuntofinal(ometa)haciaelcual

156

lagerenciadirigesusesfuerzos.d)NotieneideadequesetrataelDesarrolloOrganizacional

•

• Enelcomportamientoorganizacionaltienenimportancialosaspectos

AspectosIndividuales

b)AspectosGrupales

c)AspectosOrganizacionales

d)Todoslosanteriores

3.Losobjetivosdeldesarrolloorganizacionalson:

a)Mejorar

157

laEfectividadOrganizacionalypotenciarlasrelacioneshumanas.

b)Integraratodosloselementosquelorodean

c)Administrarlosbienesdelaempresa

d)Desarrollarunaimagendeunaempresa

4.UstedcreequesujefededepartamentocumpleconlosobjetivosdelDesarrolloOrganizacional:

a)

158

Sí

b)No

c)Talvez

d)NosabecualessonlosobjetivosdelDesarrolloorganizacional

5.SemotivaalosprofesoresarealizarcambiosenprodeldesarrollodelDepartamentodeIngenieríaElectrónica

a)Si

b)No

c)Nosabe

d)

6.

159

Sucomportamientoenlasorganizacionessedebea:

a)Herencia

b)Ambiente

c)Situación

d)Todaslasanteriores.

7.LascondicionesparaqueselogreunDesarrolloOrganizacionalenlaUNEXPOpuedenser:

a)Cambiarradicalmentelaformadepensardelaautoridades

b)Quienes

160

nosdirijanproduzcanelcambio

c)Comprometeryentendertodossusmiembrosloscambiosqueseproduciran

d)Todaslasanteriores

161