1. 1/CFGS Sistemas electrotcnicos y automatizadosDOL Documentacin tcnica en instalaciones elctricas Elaboracin de un presupuesto

2. 2/ Visin global J12 ene 3. 3/Antes de desarrollar un presupuesto... Cuando ests desarrollando un presupuesto no deberasimprovisar a medida que lo realizas Un buen ejercicio presupuestario implica... claridad de propsito planificacin detallada pensamiento considerable stas son algunas de las preguntas que debers responder: Podramos haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido los mimos o mejores resultados? Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Podemos evitarlo en el futuro?J12 ene 4. 4/Qu es un presupuesto? Un presupuesto es un documento que traduce los planes endinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividadesplanificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes definalizacin del trabajo (ingresos). Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas confundamento sobre las necesidades en trminosmonetarios para realizar tu trabajo. J12 ene 5. 5/Un presupuesto NO es... Inamovible Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15%extra aadido para cubrir la inflacin Slo un requerimiento administrativo Se debe consultar en el trabajo diario Comprobar mensualmente Controlar constantemente y usar con creatividadJ12 ene 6. 6/ Por qu es importante un presupuesto? Te indica cunto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades. Te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificacin de actividades. Te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas. Buena base para la contabilidad y transparencia financiera.J12 ene 7. 7/ Quin debera participar en la elaboracin del proyecto? Director financiero y/o contable + Director del proyecto y/o Director de la organizacin y/o departamento Una prctica habitual es elaborar un borrador que, acontinuacin, es comentado y discutido por todos El personal de categora superior debe comprender el presupuestocmo se ha preparado,por qu es importante,cmo hay que controlarlo J12 ene 8. 8/Quin debera participar en laelaboracin del proyecto? En caso de que la organizacin tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos... Cada sucursal, regin o departamento debera preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en comn) dentro de un presupuesto general de la organizacin. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cmo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Adems tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuandoaquellos ms prximos a los gastos se responsabilizan delpresupuesto. J12 ene 9. 9/ Planes operacionales Tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificacin, la organizacin o proyecto empezar con un proceso de planificacin estratgica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel especfico de tu organizacin o proyecto para abordarlo. Luego se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que mstarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas loque ests planificando.X18 ene 10. 10/Ciclo de planificacin 11. 11/ Clculo de costes: categorasCostes operacionalesCostes organizativosCostes de personalCostes de inversin 12. 12/Costes operacionalesCostes directos resultantes de la realizacin del trabajo Alquiler de maquinaria Viajes y desplazamientos en donde se van a llevar a cabo lostrabajos Materiales Equipamiento Servicios 13. 13/ Costes organizativosCostes de tu base organizativa que incluyen a ladireccin, administracin o gobierno.Los gastos organizativos tienen lugar de formaregular Aunque no lleves a cabo tus planes Aunque no tengas niveles de actividad tan altos como habas esperadoTambin llamados costes bsicosEjemplos: Alquiler de local, almacn, oficina,... Si has contratado a un administrativo, le tendrs quepagar, aunque se haya dispuesto poco de susservicios. 14. 14/Costes de personal Los participantes en la administracin y las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos pueden categorizarse como costes organizativos Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia mdica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Hay costes de la entidad/empresa/organizacin que puedes asociarlos como costes de un proyecto concreto.Ejemplo: Si el Director de la entidad va a emplear un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a nombre del proyecto. 15. 15/Costes de inversinCostes para grandes inversiones que permanecern incluso despus de que acabe el proyecto.Vehculos, herramientas, maquinaria, ordenadores,fotocopiadoras,...Dependiendo de cmo pretendas utilizar el equipamiento, lo puedes presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos. 16. 16/Reglas y directrices presupuestariasHay ciertas reglas y directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones para tratar situaciones habituales:Proyectos a largo plazoContribuciones en especieGastos que es habitual olvidarGuarda tus anotacionesDividir en presupuestos mensuales 17. 17/Reglas y directrices presupuestarias:proyectos a largo plazoPresupuesto de varios aos. Es importante preparar unpresupuesto que pronostique varios aos de una mismavezEl presupuesto del ao es el ms preciso... Aunque losms frecuente sea que el presupuesto del ao venideroresulte el ms preciso......pronstico a varios aos da pistas. El pronstico para los prximos aos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse.Reserva para la inflacin. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores 18. 18/Reglas y directrices presupuestarias: contribuciones en especieDeberan incluirse a modo de anotacin aparte dentro del presupuestoAunque no forman parte del presupuesto, reducen suscostes, por eso deberan sealarse. 19. 19/ Reglas y directrices presupuestarias:gastos que es habitual olvidar Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyectola bsqueda a gran escala de personal,la mudanza,las alteraciones inmobiliarias,el lanzamiento del proyecto u organizacin Investigacin y desarrollo:asesoramiento,evaluacin de las necesidades,procesos de planificacin Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica. Control. Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos 20. 20/Reglas y directrices presupuestarias:guarda bien tus anotacionesA medida que planificas tu presupuesto y tomas decisionessobre cmo vas a calcular tus gastos, ten tusanotaciones a mano, de modo que puedas consultarlas ycomprobar de dnde proceden las cantidades. 21. 21/ Reglas y directrices presupuestarias:divide el presupuesto en mensualidadesTe ayudar a vigilar tu flujo de dineroTambin te ayudar a recoger rpidamente desviaciones 22. 22/ Tipos de presupuestosSupervivencia, garantizado y ptimoPresupuesto de supervivenciaLo mnimo para que salga adelante el proyectoPresupuesto garantizadoIngresos garantizados en los que se basa tu presupuestoEs frecuente que esas garantas sean promesas de pago, previsinde cobros,...Tiene un cierto grado de incertidumbrePresupuesto ptimoEl idealSe basa en aportaciones/ingresos/divendos extraCuenta con financiacin no prevista 23. 23/ Tcnicas presupuestariasPresupuestos incrementalesEl mismo presupuesto del ao pasado al que le sumamos un tanto por ciento fijoSencillo de elaborarMuy imprecisoPresupuestos de base ceroSe comienza el presupuesto desde ceroPresupuesto ms detallado y preciso 24. 24/Previsin de aumentos de preciosCmo preparar un presupuesto para poder abordar unaposible situacin de subida de precios?Si hemos guardado las anotaciones en las que se basa nuestro presupuesto......podemos conseguir nuevas aportaciones/inyecciones de capitalde la direccin/organizacin si podemos demostrar con claridadeste hecho 25. 25/Cuanta de contingenciaQu es una cuanta de contingencia?Dinero reservado para abordar situaciones imprevistasEs habitual reservar un 10% del total del presupuesto a esteapartado 26. 26/ AnotacionesEn el presupuesto deberas incluir anotaciones, aclaracionesque expliquen el origen de los artculos incluidosCon esto evistas confusiones a inversores, miembros de la junta directiva e incluso al equipo de administracin de tu organizacinEs habitual incluir esas anotaciones aparte, y en elpresupuesto hacer referencias a ellasLas anotaciones por tanto se incluyen por motivos declaridad y transparencia 27. 27/Validaciones finales: quinesCuando has terminado de escribir tu presupuesto y sus anotaciones, realiza las validaciones finalesQuin/es deberan validar tu presupuesto?De las personas que trabajaron contigo en lapreparacin del presupuesto.De otros participantes en el proyecto odepartamento.De tu departamento financiero y contable.De tu Director, a no ser que t lo seas.De tu Junta Directiva o del Subcomit financieroo Subcomit presupuestario de la Junta. 28. 28/Validaciones finales: quQu debes validar?se ha incluido todo lo necesario?Sobre las anotaciones: explican todo lo que necesita unaexplicacin especial?Sobre la suma: es correcta? 29. 29/ Seguimiento del presupuestoPresupuesto paraInforme sobre seguimientoel presupuesto Vigilancia delToma de flujo de dinerodecisiones 30. 30/ Presupuesto para seguimiento El seguimiento de un presupuesto se utilizapara medir si una organizacin est cercade cumplir sus objetivos en relacin consu situacin financiera. De este modo, es necesario comparar losingresos y gastos reales con losingresos y gastos presupuestados.Para llevarlo a cabo, se necesita preparar uninforme de desviacionesTe mostrar mes a mes si ests gastandoms o menos dinero de la cuenta o siobtienes el gasto esperado. 31. 31/ Informe sobre el presupuestoEn este informe les mostramos asa los superiores si estamos ono en lnea con lo planificadoEl informe de desviaciones compara los ingresos/gastosplanificados con los realesEste informe nos da la oportunidad de actuar en caso de tenerque corregir problemasQuizs descubras que ests gastando demasiado en el apartadoX, y que toca reducir costes en ese aspectoGastar menos tambin puede ser un problema. El gastoexcesivo no es el nico problema, tambin gastar de menospuede serlo Por ejemplo, gastar poco en formacin puede ser un indicador negativo 32. 32/Formato del informe de desviaciones 33. 33/Formato del informe de desviaciones 34. 34/ Vigilancia de tu flujo de dineroSirve para prever/anticipar los ingresos y gastos esperadosmensualmentePodemos anticiparnos a una posible falta de fondos, y astomar medidas 35. 35/ Vigilancia de tu flujo de dineroCmo puedes afrontar una previsin de falta de fondos?Ajusta tus gastos.Intenta meter prisa a posibles entradas de fondos.Solicita al banco un descubierto sobre la base de un compromiso deingresos: a menudo es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con elbanco antes que lo necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que ests seguro de que vas obtenerdinero. 36. 36/Toma de decisionesEl seguimiento de tu presupuesto no es nicamente deutilidad para llevar un control financiero de tu organizacinEsta informacin tambin es clave para la toma dedecisiones