Documento Dinamica de _Grupos y Equipos _Marzo 2011

Trabajo Escrito: Dinmica de Grupos y Equipos

Contenido

Pg. Resumen Ejecutivo Introduccin I Informacin General del Programa II Anlisis de la Ejecucin de la ATN III Lecciones Aprendidas IV Conclusiones de la Evaluacin V Recomendaciones Finales Bibliografa Anexos 1 Hallazgos 2 Documentos Revisados por Evaluador 3 Cuadro de entrevistados 4 Guas de Entrevistas

DOCTORADO EN CIENCIAS CON ORIENTACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Teora de la Conducta Organizacional (AD-804)

Dinmica de Grupos y Equipos

Catedrtica: Dr. Elsa Milena Snchez

Presentado por: Blanca Medina Juanita Lobo Juan Menjivar

Tegucigalpa, M. D. C., Jueves 17 de Febrero de 2011


INDICE

APARTADO

No.

Pgina

INTRODUCCIN 1

1. MARCO TERICO 2

1.1. MARCO CONCEPTUAL Y OBJETIVO DEL TRABAJO 2

1.1.1 Marco Conceptual 2

1.1.2 Objetivo del Trabajo 2

1.2. DEFINICIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS 3

1.2.1 Definicin de Grupo 3

1.2.2 Equipo de Trabajo 4

1.2.3 Diferencia entre Grupos y Equipos 5

1.3. RELACIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO O EQUIPO 7

1.3.1 Razones de los Individuos para formar parte de un Grupo o Equipo 7

1.3.2 Etapas de Desarrollo de un Grupo 8

1.4. TIPOS DE GRUPOS Y DE EQUIPOS 10

1.4.1 Tipos de Grupos de Tarea 10

1.4.2 Clasificacin de Grupos de Mando, Tarea, Inters y Amistosos 11

1.4.3 Grupos Formales y no Formales 12

1.4.4 Modelo Alternativo de Grupos Temporales 12

1.4.5 Beneficios y Problemas de los Grupos no Formales 13

1.4.6 Comparacin de Grupos Formales y no Formales 14

1.4.7 Tipos de Equipos 14

1.5. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS 17

1.5.1 Caractersticas de Acuerdo a Gmez Gastelum 17

1.5.2 Caractersticas de Acuerdo a Didier Anzieu 19

1.5.3 Caractersticas de Acuerdo a Cartwright y Zander 20

1.5.4 Caractersticas de los Grupos de Trabajo Efectivos 20

1.6. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS 22

1.7. LOS EQUIPOS EN LA ORGANIZACION 25

1.7.1 Construccin de Equipos 25

1.7.2 Ciclo de Vida de un Equipo 25

1.7.3 Factores que Contribuyen al xito de los Equipos 26

1.7.4 La Necesidad de Construccin de Equipos 27


2. APLICABILIDAD 28

2.1 Aplicabilidad de Grupos de Trabajo 28

2.2 Aplicabilidad de Equipos de Trabajo 29

3. CONCLUSIONES 30

4. BIBLIOGRAFIA 32


1

Introduccin

El presente trabajo tiene un enfoque propiamente acadmico, como alumnos de

Doctorado en Ciencias con Orientacin en Ciencias Administrativas, particularmente en

la asignatura de Teora de Conducta Organizacional, la finalidad es ampliar los

conocimientos sobre el tema y a la vez desarrollar la capacidad de anlisis y actitud

crtica. El equipo recibi la asignacin de analizar el tema de Dinmica de Grupos.

El objetivo de este trabajo es explicar el modelo de Dinmica de Grupos y su

importancia en el logro de las metas de la organizacin. El documento consta de

introduccin y de cuatro (4) apartados, en el siguiente orden: Marco Terico,

Aplicabilidad, Conclusiones y Bibliografa y una seccin de anexos.

Un primer apartado denominado Marco Terico, constituye el cuerpo del trabajo e

incluye la conceptualizacin, teoras, procesos, evolucin y comparacin de varios

autores sobre el tema.

El segundo apartado trata sobre la aplicabilidad del tema en la prctica administrativa

del contexto nacional y se incluyen algunos ejemplos.

Un tercer apartado de Conclusiones, las cuales fueron consensuadas por el equipo con

fundamento en la revisin documental.

El cuarto y ltimo apartado corresponde a la bibliografa utilizada para la elaboracin del

trabajo la cual est en formato APA, e incluye consultas realizadas en libros impresos;

y, y libros y revistas en formato digital por medio del internet.


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1. MARCO TEORICO

1.1. MARCO CONCEPTUAL Y OBJETIVO DEL TRABAJO

1.1.1 Marco Conceptual

Dinmica de grupos: La palabra dinmica se deriva del vocablo griego FUERZA que

al acoplarla al trmino dinmica de grupos se refiere a la investigacin de las fuerzas

que integran y operan en un grupo. Algunos Investigadores que se interesaron por el

estudio de los grupos como Elton Mayo y los experimentos realizados por Kurt Lewin

quien es el fundador del movimiento de la dinmica de grupos.

Elton Mayo: Algunas de las demostraciones que este investigador pudo realizar

acerca de los grupos informales fue el negativo impacto que tenan estos grupos en la

satisfaccin laboral y la eficacia.

Kurt Lewin: Entre las demostraciones que aport este cientfico es sobre los

diferentes tipos de liderazgo que producan diferentes respuestas en los grupos.

Western Electric: Este cientfico pudo concluir que los grupos informales son parte

importante de la situacin laboral general.

1.1.2 Objetivo de este trabajo

Es explicar el modelo de Dinmica de Grupos y Equipos; y, su importancia en el logro

de las metas de la organizacin.


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1.2. DEFINICIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS

Son dos trminos que se utilizan de manera anloga e indistintamente pero los grupos

y los equipos no son lo mismo. Para poder definir la diferencia entre grupos y equipos

es necesario identificar los conceptos de ambas:

1.2.1 Definicin de Grupo

Definicin de Grupo segn Lewin: Puede definirse como la similitud entre las

personas, solo permite su clasificacin o reunin bajo un mismo concepto abstracto, en

cambio, que el hecho de pertenecer al mismo grupo social, implica la existencia de

interrelaciones concretas y dinmicas entre dichas personas, para l los grupos fuertes

y bien organizados, lejos de ser totalmente homogneos contienen una gran variedad

de sub grupos e individuos, por lo que desde su punto de vista, no es la similitud o

disimilitud lo que decide la existencia de un grupo social, sino mas bien la

interdependencia de sus miembros. (Gonzales, Monroy, & Kupferman, 2004).

Definicin de Grupo segn Robbins & Timothy: Se puede definir como la interaccin

de dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes, y que toman la

decisin de reunirse para lograr objetivos particulares. (Robbins & Timothy, 2009). Un

grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar

decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su

responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de

involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento

es por ello la suma de la contribucin individual de cada uno de sus integrantes. No

existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que

la suma de las aportaciones.


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Definicin de Grupo segn Blanchard

Un grupo consiste en uno o ms individuos que interactuar y cuya existencia es

necesaria para satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. La

productividad es mayor en aquellos grupos en los que se aplican tcnicas que impulsan

la consecucin de las metas grupales a la vez que cumplen con las necesidades de

sus miembros. (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998).

1.2.2 Equipo de trabajo

Genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus

individuos que dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los

aportes individuales. Tambin podramos definirlo como dos o ms individuos que se

mueven por un mismo camino de interaccin hacia un mismo fin. La sinergia les permite

a los individuos en un equipo, el emplear sus dones, habilidades y talentos con mayor

efectividad.

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un ambiente

de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a

lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar al mximo sus

fortalezas

Objetivos de un Equipo: Ayuda a las personas a realizar ms de lo que podran

trabajando individualmente.

Los equipos de trabajo son como mquinas de produccin, su competitividad depende

de su capacidad para utilizar de la mejor manera las habilidades y conocimientos de la

gente. Segn Dumaine (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998), existen equipos de

solucin de problemas, equipos administrativos, de trabajo, equipos virtuales y crculos

de calidad.


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1.2.3 Diferencia entre Grupos y Equipos

En el cuadro 1 se presenta un resumen de la diferencia entre grupos y equipos:

Cuadro 1

Diferencia entre Grupos y Equipos

DIFERENCIAS

ENTRE GRUPOS Y

EQUIPOS

GRUPOS

EQUIPOS

OBJETIVO Sus integrantes muestran

intereses comunes

La meta est ms

claramente definida y

especificada

COMPROMISO Nivel de compromiso

relativo

Nivel de compromiso

elevado

CULTURA Escasa cultura grupal Valores compartidos y

elevado espritu de equipo

TAREAS Se distribuyen de forma

igualitaria

Se distribuyen segn

habilidades y capacidad

INTEGRACIN Tendencia a la

especializacin

fragmentada, a la divisin

Aprendizaje en el contexto

global integrado

DEPENDENCIA Independencia en el

trabajo individual

Interdependencia que

garantiza los resultados

LOGROS Se juzgan los logros de

cada individuo

Se valoran los logros de

todo el equipo

LIDERAZGO Liderazgo fuerte e

Individualizado

Liderazgo Compartido


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Continuacin Cuadro 1

CONCLUSIONES Ms personales o

individuales.

De carcter ms colectivo.

EVALUACIN El grupo no se evala: se

valora en ocasiones el

resultado final.

La autoevaluacin del

equipo es continua.

RESPONSABILIDAD Individual Individual y Colectiva

CONFLICTOS Se resuelven por

imposicin y evasin.

Se resuelven por medio de

confrontacin productiva.

SINERGIA Negativa Positiva

Fuente: Elaboracin de Equipo de Estudio.


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1.3. RELACIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO O EQUIPO

1.3.1 Razones de los Individuos para formar parte de un Grupo o Equipo

Las personas tienen la tendencia a formar grupo por varias razones, por ejemplo:

Seguridad, Estatus, Autoestima, Pertenencia, Poder y Logro de metas. Son diversos los

conceptos que se han tomado en cuenta para definir un grupo por lo cual se ha de

tomar en cuenta una serie de caractersticas o razones para poder crear el significado

del mismo como ser: El tamao, la duracin, el grado de formalizacin, las actividades,

las estructuras internas, los objetivos a la que se ven encaminadas, etc. Cada uno de

los grupos ofrece a cada individuo de una organizacin diferentes beneficios por los que

se ve impulsado a ser miembro del mismo.

En cuanto al tema es interesante comprender los elementos o razones por las que los

individuos tienen esa necesidad de formar parte de los grupos, estas son:

Necesidades en comn: Los grupos comparten y se identifican por necesidades que

los miembros de estas desean realizar.

Seguridad: Cuando forman parte de un grupo los individuos reducen la inseguridad

de "estar solos". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten

mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

Estatus: La inclusin en un grupo que se aprecia como importante por los dems da

reconocimiento y status a sus miembros.

Autoestima: Los grupos trasmiten a las personas sentimientos de vala; es decir,

aparte de darles una posicin o estatus, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la

sensacin de valer a los propios integrantes.


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Pertenencia: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el

trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos

intercambios en el trabajo son el principal motivo de satisfaccin de sus necesidades

de afiliacin.

Poder: por medio de los grupos se pueden lograr objetivos que el individuo por s solo

no puede lograrlo.

Logro de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para

alcanzar una meta: cuando se requiere reunir talentos, conocimientos o poder para

terminar el trabajo. En tales casos, la administracin utilizara a un grupo formal.

1.3.2 Etapas de Desarrollo de un Grupo

Los grupos estn integrados por miembros y enfrentan diferentes etapas durante su

existencia, como ser: desde una etapa de iniciacin o sea cuando se integran, despus

atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo est en etapa de definicin de

reglas y polticas, as como normas y sanciones. Luego viene la integracin, la cual es

la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesin. Finalmente la etapa de duelo que

es cuando el grupo termina. (Gmez Gastelum, 2007).

De acuerdo a Robbins (Robbins & Timothy, 2009), plantea el desarrollo de un grupo en

un modelo de cinco etapas, a saber: formacin, Tormenta, Normalizacin, Desempeo

y terminacin. La primera etapa se caracteriza por la incertidumbre sobre el propsito,

estructura y liderazgo del grupo.


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Seguidamente el conflicto que surge en el grupo y los miembros se resisten a las

limitantes que este impone a su individualidad, luego las relaciones y cohesin son

estrechas en el grupo, existe un sentido fuerte de identidad y camaradera, la estructura

del grupo se solidifica, posteriormente se logra que el grupo sea totalmente funcional y

se enfoca en la tarea, y la terminacin cuando el grupo es temporal, donde existe una

preocupacin por finalizar las actividades en lugar de por el rendimiento en la tarea.

En los grupos estas etapas no siempre se avanza con claridad de una etapa a la

siguiente, a veces es simultnea, o pueden existir regresiones ocasionales. Un

cuestionamiento a este modelo de 5 etapas es que se ignora el contexto organizacional,

donde las reglas, definiciones de tarea, informacin y recursos ya pueden estar

proporcionados.


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1.4. TIPOS DE GRUPOS Y DE EQUIPOS

La mayor parte de los individuos pertenece a diferentes equipos y grupos que se

clasifican en formas diversas. Por ejemplo una persona preocupada por lograr

pertenecer a un grupo o ganar aceptacin como participante del conjunto clasificara los

grupos como abiertos o cerrados a los nuevos integrantes. Una persona que evala los

grupos de una organizacin de acuerdo a sus metas principales los clasificara como

amistosos y de tarea. Un grupo amistoso evoluciona de manera informal para satisfacer

las necesidades personales de seguridad, de estima y de pertenencia de sus

integrantes. La administracin crea el grupo de tarea para lograr ciertas metas

organizacionales. Sin embargo, un solo grupo o equipo de una organizacin es capaz

de cumplir al mismo tiempo propsitos amistosos y de tarea.

1.4.1 Tipos de grupos de tarea

Los grupos de tarea se clasifican de acuerdo con las relaciones entre sus integrantes y

los tres tipos bsicos de grupos de tarea son de reaccin, de accin conjunta y de

interaccin.

Grupo de reaccin. Existe cuando los integrantes interactan para resolver algunos

tipos de conflictos, por lo general a travs de la negociacin y del compromiso. Un

grupo de negociacin trabajo- administracin, constituye un ejemplo de grupo de

reaccin. Por lo general los representantes sindicales creen que algunas de sus metas

estn en el conflicto.

Grupo de Accin. Existe cuando los integrantes desempean sus trabajos en forma

relativamente independiente a corto plazo. Por ejemplo los estudiantes universitarios

inscritos en el mismo curso tal vez participen en forma ms o menos independiente

entre s en las discusiones de la clase, pero actan de manera interdependiente con

otros cuando realizan un proyecto de equipo.


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Grupo de interaccin. Es cuando un conjunto no es capaz de lograr su(s) meta(s)

hasta que todos los integrantes hayan terminado su participacin en el proyecto. Las

formas ms comunes de grupos de interaccin incluyen equipos, comits, fuerzas de

trabajo, consejos, consejos de asesora, equipos de trabajo, grupos de revisin y otros

similares. (Hellriegel, 1999).

1.4.2 Clasificacin de Grupos de Mando, Tarea, Inters y Amistosos

Otras clasificacin es de mando, tarea, inters y amistosos.

Grupos de Mando. Est determinado por el organigrama de la empresa y reportan a

un gerente asignado. Son creados para realizar una tarea a corto plazo y despus se

desintegran.

Grupos de Tarea. Son igualmente determinados por la organizacin y se caracterizan

por ser un grupo que trabaja juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes.

Las fronteras de un grupo de tareas no se limitan a las del superior inmediato en la

jerarqua, sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Es un grupo ms natural y

duradero, se forma regularmente cuando las personas realizan en cooperacin ciertas

tareas como parte de sus funciones y a estos se les puede denominar equipos. La

autoridad formal es institucional.

Grupos de Inters. Las personas que pertenecen a l, coinciden en la persecucin de

un objetivo en comn, que les interese.

Grupos Amistosos. Tienen una o ms caractersticas comunes, son una especie de

alianza social que pueden extenderse fuera del trabajo.


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1.4.3 Grupos Formales y no Formales

Grupos formales: Son aquellos grupos que define la estructura de la organizacin, con

trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los

comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas

organizacionales y se dirigen al cumplimiento de estas.

Grupos no Formales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni

determinadas por la organizacin, formando redes sociales y personales. Dichos grupos

son formaciones espontaneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a

la necesidad de tener contacto social y son creados bajo intereses comunes. El poder

informal es personal.

1.4.4 Modelo Alternativo de Grupos Temporales

Grupos temporales con plazos de terminacin, son los que tienen su propia y nica

secuencia de acciones, domina el modelo del equilibrio zigzagueante, que en verdad

no aplica a todos los grupos, pero si en grupos de tarea temporal, con un plazo de

tiempo restringido para terminar el trabajo.


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1.4.5 Beneficios y Problemas de los Grupos No Formales

En el siguiente cuadro 2 se muestra los beneficios y problemas de los grupos no

formales:

Cuadro 2

Beneficios y Problemas de los Grupos No formales

Beneficios Problemas

Crea un sistema general eficaz. Desarrolla rumores indeseables.

Aligera la carga de trabajo de la

administracin.

Fomenta las actitudes negativas.

Ayuda a completar el trabajo. Se resiste al cambio.

Tiende a fomentar la cooperacin. Conduce a conflictos interpersonales e intergrupales.

Proporciona satisfaccin y estabilidad a los

grupos de trabajo.

Rechaza y acosa a algunos empleados.

Mejora la comunicacin. Opera fuera del control de la administracin.

Contribuye a lograr una mayor cohesin. Apoya la conformidad.



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1.4.6 Comparacin de Grupos Formales y no Formales

En el siguiente cuadro 3 se muestra la comparacin de los grupos formales y no

formales:

Cuadro 3

Comparacin Grupos Formales y no Formales

Descripcin

Grupo Formal

Grupo no Formal

OBJETIVOS Beneficio, eficiencia, servicio Satisfaccin y

seguridad de los

integrantes

ORIGEN Creado por la organizacin Creado de forma

espontanea

RELACIONES ENTRE

EMPLEADOS

Creadas por el ritmo de

trabajo

Creadas

espontneamente

LIDERAZGO Elegido por la organizacin Elegido por el grupo

COMUNICACION La comunicacin se realiza

de los niveles superiores a

los inferiores y se utilizan

medios formales

La comunicacin se

realiza por rumores,

de una persona

hacia otra persona


1.4.7 Tipos de Equipos

En una organizacin, un equipo es un nmero pequeo de empleados, con habilidades

y conocimientos (capacidades) complementario, comprometido con metas de

desempeo comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a s mismos

mutuamente responsables.


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De los muchos tipos de equipos se estudia cuatro de los ms comunes: equipos

funcionales, equipos para solucin de problemas, equipos con funciones cruzadas y

equipos autos dirigidos.

Equipos funcionales. Estn constituidos por personas que trabajan juntas diario en un

grupo de tareas continuas e interdependientes. Por ejemplo dentro del Departamento

de recursos humanos tal vez operen uno o ms equipos funcionales: contratacin,

remuneracin, beneficios, seguridad, capacitacin y desarrollo, accin afirmativa,

relaciones industriales y otras.

Equipos para solucin de problemas. Son los que centran su atencin en temas

especficos de sus reas de responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con

frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de lmites definidos. Muchas

veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos.

Normalmente los integrantes son empleados de un departamento especfico y se

renen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas.

Equipos con funciones cruzadas. Son los que renen los conocimientos y las

habilidades de personas de distintas reas de trabajo para identificar y solucionar

problemas mutuos. Los equipos con funciones cruzadas toman a sus integrantes de

varios departamentos o funciones, hacen frente a los problemas que atraviesan lneas

departamentales y funcionales y se desintegran luego de solucionar los problemas. Con

frecuencia son ms efectivos en situaciones que exigen adaptabilidad, velocidad y un

centro de atencin de respuesta a las necesidades del cliente. Los equipos con

funciones cruzadas son capaces de disear e introducir programas de mejora de

calidad y tecnologa nueva y reunirse, reunirse con clientes y proveedores para mejorar

los insumos o las producciones y vincular funciones separadas (por ejemplo,

comercializacin, finanzas, fabricacin y recursos humanos), para aumentar las

innovaciones en los productos o servicios.


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Equipos auto dirigidos. Estn formados por empleados que deben trabajar juntos y

cooperar a diario para producir un bien completo (o un componente identificable

importante) o un servicio. Estos equipos realizan tareas gerenciales, como: 1)

programar el trabajo y las vacaciones, 2) distribuir las tareas y las asignaciones entre

los integrantes, 3) pedir materiales, 4) decidir sobre el liderazgo del equipo (que puede

asignarse en forma peridica entre los integrantes 5) fijar las metas clave del equipo.6)

elaborar presupuestos, 7) contratar reemplazos para integrantes salientes del equipo y

8) en ocasiones incluso evaluar el desempeo entre ellos. (Hellriegel, 1999).


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1.5. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS

1.5.1 Caractersticas de acuerdo a Gmez Gastelum: los grupos a medida que

evolucionan empiezan a mostrar ciertas caractersticas: estructura, jerarquas,

papeles, normas, liderazgo, cohesin y conflicto.

A continuacin revisaremos a detalle las caractersticas del grupo:

La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn tipo

de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el

poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l y el

patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

La Jerarqua de Status: Es status que se asigna a una posicin particular, es

consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra.

Factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en

algunos casos determina el status de la persona.

Los roles: Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempea, lo

que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero

adems existe el papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el

conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que

debe desempear, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el

esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la

persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre

los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y

frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.


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Las Normas: Son estndares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y

del individuo que se desarrollan a raz de la interaccin de los integrantes con el paso

del tiempo. Las normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan

significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los

integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan

totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los

integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignacin de recursos y

normas de desempeo.

El Liderazgo: El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal

el lder ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el grupo es respetado

reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus

necesidades, el lder es la personificacin de los valores, los motivos, las aspiraciones

de sus integrantes, adems representa los de vista de su grupo cuando interacta con

lderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo.

La Cohesin: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es

mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el

grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado

de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de

coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes

pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes

estrategias:

Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo siguiente:

Reducir el tamao del grupo.

Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.

Estimular la competencia con otros grupos.


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Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.

Si fuera posible asle fsicamente al grupo.

Para desalentar la cohesin del grupo:

Aumente el tamao del grupo.

Desintegre al grupo.

Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.

Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.

No asle fsicamente al grupo.

El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la

organizacin por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas.

Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado

de la competencia, as como al cambio organizacional. Se considera negativo el

conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra

actividad (Gmez Gastelum, 2007).

1.5.2 Caractersticas de acuerdo a Didier Anzieu: dice que las principales

caractersticas de los grupos son los siguientes:

Est formado por personas, para que cada una perciba a todas las dems en

forma individual y para que exista una relacin social reciproca.

Es permanente y dinmico, de tal manera que su actividad responde a los

intereses y valores de cada una de las personas.

Posee intensidad en las relaciones afectivas, lo cual da lugar a la formacin de

subgrupos por su afinidad.

Existe solidaridad e interdependencia entre las personas, tanto dentro del grupo

como fuera de este.


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Los roles de las personas estn bien definidos y diferenciados.

El grupo posee su propio cdigo y lenguaje, as como sus propias normas y

creencias (Gonzlez Nuez, Monroy, & Kupferman Silberstein, 1999).

1.5.3 Caractersticas de acuerdo a Cartwright y Zander: opinan para que pueda

hablarse de grupo es necesario que exista la reunin de dos o ms personas y

que dicho grupo posea alguna o algunas de las siguientes caractersticas:

Que sus integrantes interacten frecuentemente

Se reconozcan unos a otros como pertenecientes al grupo

Que otras personas ajenas al grupo, tambin los reconozcan como miembros de

ste

Acepten las mismas normas

Se inclinen por temas de inters comn

Constituyan una red de papeles entrelazados

Se identifiquen con un mismo modelo que rija sus conductas y exprese sus

ideales

El grupo les proporcione inters de algn tipo

Las metas que busquen alcanzar sean interdependientes

Todos perciban al grupo como una unidad

Acten en forma similar respecto al ambiente (Gonzlez Nuez, Monroy, &

Kupferman Silberstein, 1999).

1.5.4 Caractersticas de los Grupos de Trabajo Efectivos

Qu caractersticas requieren los grupos de trabajo para funcionar debidamente? En

primer trmino, los grupos de trabajo efectivos se suelen formar porque existen

metas e intereses en comn. Los equipos que se forman tan solo debido a las

necesidades en comn, la proximidad fsica o incluso la similitud cultural tal vez no sean

tan eficaces.


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En segundo trmino, un grupo efectivo es atractivo y est unido. El atractivo que

representa la medida que las personas requieren pertenecer al grupo, aumenta

conforme se considera que el grupo coopera ms adquiere ms prestigio, fomenta la

interaccin entre los miembros del grupo, es relativamente pequeo y los dems lo

perciben como exitoso. La pertenencia del grupo puede perder su atractivo si los

miembros nuevos del grupo de trabajo sienten que este impone exigencias ilgicas a

las personas, si algunos de sus miembros lo dominan.

En tercer trmino, un grupo de trabajo efectivo pasa por un fuerte proceso de

grupo. Los miembros del grupo comparten una meta y usan los recursos del grupo

para alcanzarla. El equipo cuenta con mecanismos para fomentar las diferencias de

opinin, pero es capaz de manejar los conflictos que se podran presentar. El grupo

trata los errores como si fueran oportunidades para aprender y mejorar y, por

consiguiente, fomenta la creatividad y los riesgos aceptados.

En cuarto y ltimo trmino, los grupos con alto desempeo cada vez depositan

ms en sus trabajadores, la responsabilidad de tomar decisiones y de administrar

las actividades del grupo. Los miembros del grupo crean un clima de confianza en el

cual los miembros del grupo se comunican en forma abierta y honrada. Los equipos

efectivos revisan y evalan su desempeo con regularidad con el propsito de

identificar los renglones en los que se puede mejorar (Gordon, 1997).


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1.6. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

El autor Peter Senge, (Senge, 1994), en su libro La Quinta Disciplina, explica que las

caractersticas que debe tener un equipo:

Sinergia

La caracterstica fundamental de un equipo no radica en la amistad sino en otra clase

de relacin. Es necesaria la sinergia, una direccin comn para que las energas

individuales armonicen, el propsito comn, una visin compartida que permita

complementar los esfuerzos.

Alineamiento

El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo, infunda

potencia al equipo, este alineamiento desarrolla la capacidad de un equipo para crear

los resultados que sus miembros realmente desean y una visin compartida.

La Disciplina

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas de dialogo y la

discusin, que son las dos maneras en que conversan los equipos, son

complementarios.

Aprendizaje en Equipo

Se requiere que equipos maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos.

Dominar el aprendizaje en equipo ser un paso crtico en la construccin de

organizaciones inteligentes.


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Coeficiente Intelectual

El coeficiente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. Es

indispensable abrirse al flujo de una inteligencia ms amplia.

En ocasiones podemos aceptar el punto de vista de otra persona para fortalecer el

nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro, ganar no es

compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.

El Dilogo

El propsito de un dialogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo.

En el dialogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Bohm

identifica tres condiciones bsicas que son necesarias para el dialogo:

Primero es que todos los individuos deben suspender sus supuestos, segundo todos

los participantes deben verse como colegas y finalmente en tercer lugar tiene que

haber un rbitro que mantenga el contexto del dialogo.

Es necesaria la prctica de un dialogo de todos los miembros del equipo, establecer las

reglas, se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y

conflictivos que sean esenciales para la labor del equipo. La perspectiva y las

herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en equipo.

Manejo del Conflicto

Los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos, la diferencia es el

modo como la afrontan y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto. Las

rutinas defensivas son diversas y comunes, suelen pasar inadvertidas, pero pueden ser

muy perniciosas para el equipo.


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Tambin pueden transformarse en un aliado sorprendente para construir un equipo

inteligente. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de de actitudes

defensivas sino por el modo de encararlas.

Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente.

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Las aptitudes de equipo son

ms difciles de desarrollar que las aptitudes individuales, es indispensable la practica o

entrenamiento.

Liderazgo

El liderazgo en el equipo puede ser situacional, de acuerdo a las siguientes preguntas:

Qu objetivo queremos lograr? Cul es la preparacin del equipo en la situacin?

Cmo debe intervenir el lder? Cul fue el resultado de su intervencin? Qu

seguimiento, si acaso, se requiere?

Los equipos eficaces adquieren personalidad, hbitos, costumbres, tradiciones que los

diferencian y les caracterizan. El modo de solucin de problemas organizacionales

requiere de un elevado comportamiento de tarea y de relacin o motivacin de sus

miembros. (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1998),


25

1.7. LOS EQUIPOS DE LA ORGANIZACIN

1.7.1 Construccin de Equipos

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un ambiente

de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a

lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar al mximo sus

fortalezas.

En una nueva era de conocimiento y cambios rpidos, aquellas compaas que logren

desarrollar sistemas altos de liderazgo a travs de los cuales los equipos de

desempeo puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la

alineacin estratgica el de sus diferentes reas es un proceso continuo, en el cual

los participantes de estos equipos participar activamente en la negociacin, discusin

y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener ptimos niveles de

ejecucin. Aquellas compaas que logren crear mecanismos como el descrito

anteriormente lograrn una verdadera ventaja competitiva.

El reto principal en la construccin de los equipos es encontrar la forma de lograr

interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y

confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

1.7.2 Ciclo de Vida de un Equipo

Las siguientes etapas pueden ser observables y predecibles en los diferentes

ambientes en el lapso en el que el equipo se encuentra fusionado. Estas son:

Formacin: Los miembros comparten informacin personal, comienzan a conocerse y

adaptarse unos a otros y empiezan a centrar su atencin en las tareas del grupo.

Prevalece un ambiente de cortesa y las interacciones son a menudo cautelosas.


26

Conflicto: Los miembros compiten por status, buscan puestos de control relativo y

argumentan sobre la direccin adecuada del grupo, en esta etapa surgen tensiones

entre los individuos.

Normalizacin: En esta etapa el grupo comienza a caminar unido de manera

cooperativa y logra un equilibrio tentativo entre las fuerzas en competencia.

Desempeo: En esta etapa el grupo madura y aprenda a manejar retos complejos.

Los roles funcionales se desempean e intercambian en forma fluida segn se

requiera y las tareas son realizadas de manera eficiente.

Conclusin: En esta etapa aun los grupos, comits y equipos de proyecto ms

exitosos se disuelven tarde o temprano. Su ruptura se denomina conclusin, lo cual

implica terminar las estrechas relaciones y regresar a las tareas permanentes.

1.7.3 Factores que Contribuyen al xito de los Equipos

Entre los factores que intervienen en el crecimiento de los equipos se encuentran

Ambiente de apoyo: Este factor es impulsado por la administracin en el que debe de

brindar un ambiente de apoyo, en el que se motive a los miembros a pensar como un

equipo, dar una confianza de creer en las capacidades de sus integrantes y a si lograr

la primera etapa de crecimiento de los equipos ya que tendrn resultados

provechosos para la organizacin.

Habilidades y Claridad de Roles: Los miembros de la organizacin deben estar

razonablemente calificados para desempear sus puestos y tener el deseo de

cooperar. Cada integrante del equipo deber conocer los roles y papeles que

desenvuelve cada uno de los integrantes de la organizacin y con los que debern

interactuar en el desarrollo del equipo mostrando una actitud voluntaria al

cumplimiento de las metas.


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Metas Superiores: Una responsabilidad importante de los administradores es tratar

de mantener a los miembros del equipo orientados hacia su tarea general. Las metas

superiores son metas ms altas que integran las actividades de dos o ms personas.

Premios de Equipo: uno de los estmulos para los equipos es brindar premios para

ellos, los premios pueden darse en forma monetaria o en reconocimiento por su

trabajo, estos son ms eficaces si los miembros del equipo los valoran.

1.7.4 La Necesidad de Construccin de Equipos

Para las organizaciones es muy importante identificar el momento en el cual es

oportuna la construccin de equipos por el cual es necesario detectar el momento

adecuado en el que se generen conflictos interpersonales entre los miembros o entre

el miembro del equipo y el lder que puedan generar una inestabilidad dentro de la

organizacin.

Otro factor muy importante es la que se presente un desacuerdo entre los roles que

desempea cada miembro dentro del equipo es necesario tener una estabilidad y un

acuerdo mutuo en el que se aproveche los talentos que cada miembro posee, cuando

el equipo posee un bajo nivel de moral o cohesin se puede generar un resultado

negativo para las metas del equipo ya que quedara expuesto a crticas y disputas

entre los miembros y sus dirigentes.

Por ltimo la resistencia al cambio que puedan tener algunos miembros de la

organizacin, es necesario la intervencin de equipos dispuestos a generar nuevas

ideas y oportunidades para la organizacin. (Gonzlez Nuez, Monroy, & Kupferman

Silberstein, 1999).


28

2. APLICABILIDAD

En el presente apartado se presenta la aplicabilidad del tema de Dinmica de Grupos

en la prctica administrativa en el contexto nacional y se presentan algunos ejemplos

Los grupos y equipos de trabajo pueden constituirse tanto en instituciones del sector

pblico como privado en el pas y su conformacin depender de las metas de la

organizacin y de los recursos humanos y fsicos que se dispongan.

2.1 Aplicabilidad de Grupos de Trabajo

Existen Grupos de Reaccin, en la que los integrantes interactan para resolver

algunos tipos de conflictos, por lo general a travs de la negociacin y del compromiso.

Un ejemplo son los grupos de negociacin del salario mnimo, que incluye un grupo de

la empresa privada y otro grupo de representantes de los sindicatos de trabajadores.

En los Grupos de Accin, los integrantes desempean sus trabajos en forma

relativamente independiente a corto plazo. El ejemplo es de tcnicos de una Secretara

de Estado como la Secretara de Finanzas, que cada quien trabaja en su labor diaria

en forma independiente, pero al realizar giras de campo para evaluar proyectos actan,

en forma interdependiente.

Finalmente en los Grupos de Interaccin, un conjunto no es capaz de lograr su(s)

meta(s) hasta que todos los integrantes hayan terminado su participacin en el

proyecto. Por ejemplo en la construccin de un edificio todos los participantes finalizan

realmente su labor hasta que est terminado el mismo.


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2.2 Aplicabilidad de Equipos de Trabajo

Existen equipos de trabajo que se crean de acuerdo a las necesidades de la

organizacin, como en los Departamentos de Recursos Humanos. Estos son los

Equipos Funcionales, los cuales realizan actividades del da a da y tienen funciones

interdependientes, ejemplo de equipos funcionales son como de contratacin,

remuneracin, capacitacin y desarrollo, relaciones corporativas y otras.

Tambin existen los Equipos para Solucin de Problemas para temas especficos y se

renen peridicamente una o dos veces por semana, son equipos temporales para

problemas de calidad o costos, o por ejemplo cierres contables, financieros o auditorias

de fin de ao.

Existen Equipos de Funciones Cruzadas, los cuales renen conocimientos de diversas

reas para identificar y solucionar problemas mutuos. Por ejemplo el lanzamiento de un

nuevo producto, ampliaciones de las instalaciones fsicas, etc.

Finalmente existen Equipos Auto Dirigidos, que estn formados por empleados que

deben trabajar juntos y cooperar a diario para producir un bien completo, como por

ejemplo la elaboracin de un programa mensual de metas de en una fbrica de

produccin, elaborado por el Gerente de la Planta y Gerente de Produccin.


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3. CONCLUSIONES

Grupos

Los grupos estn integrados por sus miembros y durante su existencia enfrentan

diferentes etapas, que comprenden: desde una etapa de iniciacin o integracin del

grupo, pasan despus a una etapa de tormenta en la que el grupo est en etapa de

definicin de reglas y polticas, as como normas y sanciones. Luego viene la

integracin, que es la etapa cspide en la que el grupo alcanza mayor cohesin y

finalmente se enfrentan a la etapa de duelo que es cuando el grupo termina.

Los grupos existen por varias razones y la mayora de las personas pertenecen a

varios grupos y cada uno de ellos proporciona distintos beneficios a sus miembros. Por

ejemplo la necesidad de seguridad, las personas se sienten ms fuertes, tienen menos

dudas de s mismas y resisten mejor las amenazas. As mismo, el grupo da estatus y

reconocimiento a sus miembros. La gente experimenta en los grupos sentimientos de

vala y cubren necesidades sociales. Adems estos dan a sus miembros sensacin de

poder y la posibilidad de reunir talentos y conocimientos para llevar a cabo un trabajo.

Equipos

En cuanto los grupos y equipos son dos trminos que se utilizan de manera anloga e

indistintamente pero no son lo mismo. En relacin a las principales diferencias entre

grupos y equipos se encuentran las siguientes: En cuanto al objetivo, en los grupos sus

integrantes muestran intereses comunes; y en los equipos, la meta est ms

claramente definida y especificada. En cuanto a las tareas, en los grupos se distribuyen

de forma igualitaria; y en los equipos se distribuyen segn habilidades y capacidad.

Finalmente en cuanto a los logros, en los grupos se juzgan los logros de cada individuo;

y en los equipos, se valoran los logros de todo el equipo.


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Para construir equipos de alto desempeo las empresas debern crear mecanismos

para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visin a este

respecto.

Los equipos de alto desempeo no necesariamente, trabajan ms, ni son ms

inteligentes que los grupos, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse

para trabajar y entregar resultados excepcionales, dados la suma de sus fortalezas y

organizacin interna.


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4. BIBLIOGRAFIA

Gmez Gastelum, R. (2007). Comunicacin y Cultura Organizacional de Empresas Chinas y

Japonesas. Recuperado el 09 de Febrero de 2011, de Enciclopedia y Biblioteca Virtual de las

Ciencias Econmicas, Jurdicas y Sociales (EUMED.NET):

http://www.eumed.net/libros/2007a/221/1r.htm

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febrero de 2011, de Editorial Pax: http://www.editorialpax.com/catalogo_detail.asp?IdCat=121

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Organizacional. Liderazgo Situacional. Mxico: Prentice Hall.

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Documento Dinamica de _Grupos y Equipos _Marzo 2011

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