DOMINANDO LOS HÁBITOS DE ROCKEFELLER

VISIÓN GENERAL En este capítulo se resume a grandes rasgos el contenido del libro, para quienes solo quieren echar un vistazo al resto del libro. Cuáles son los fundamentos en los que se basa una empresa? Qué sigue siendo importante hoy para que una empresa sea exitosa que no ha cambiado en 100 años? Veamos ciertos conceptos importantes incluidos este libro:

Tom Meredith, es director financiero de Dell Computer afirmaba que la base para crear una buena empresa era la misma que para educar a los hijos. Se resume en fundamentos que son tan aplicables al hogar como a la empresa: 1. Tener una serie de reglas claras 2. Repetirse mucho (enfatizar dichas reglas) 3. Actuar en consecuencia con dichas reglas 8por lo que es mejor tener unas pocas reglas y no muchas)

En el libro TITAN, la biografía de John D. Rockefeller, pude confirmar 3 hábitos que había confirmado eran vitales para la gestión exitosa de una empresa: 1. Prioridades: tiene la organización 5 objetivos prioritarios para el año y el trimestre? (Incluso el mes si se está creciendo más del 100% anual) y una clara escala de prioridades? Están las prioridades personales alineadas con las de la compañía? 2. Datos: Tiene la organización datos suficientes a nivel semanal y diario para dar una idea de CÓMO va la empresa y lo que ocurre en el mercado? Tiene todo el mundo en la organización una medida diaria o semanal de su rendimiento? 3. Ritmo: tiene la organización un ritmo efectivo de reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales para mantener la alineación y determinar la responsabilidad? Son útiles estas reuniones y están bien dirigidas?

Asimismo, en TITAN confirmé que solo hay una estratega subyacente, que denominaremos FACTOR “X”, que es preciso descubrir, definir y actuar en base a ésta, para crear un valor significativo. EL FACTOR “X” IMPLICA IDENTIFICAR EL PUNTO DE COLAPSO DEL MODELO EMPRESARIAL Y DE LA INDUSTRIA Y DESPUÉS CUNSEGUIR EL CONTROL DE ESE PUNTO.

Para Rockefeller, la clave para ganar en la industria del petróleo era conseguir una ventaja en los costos de transporte, razón por la cual se encontraba tan involucrado en los ferrocarriles. Incluso varias decisiones menores estaban enfocadas a los costos del transporte como la integración vertical de la elaboración de los barriles para el petróleo cortando la madera en los bosques y secándola allí y para reducir su peso y reduciendo los costos de transporte a la mitad.

De mis Reuniones con Steve Kerr, exdirector del centro de educación para ejecutivos de General Electric, obtuve 3 elementos clave para el éxito de GE y que son muy importantes para las empresas medianas:

1. Al planificar, eliminar el mediano plazo. Solo se tiene que definir 2 puntos: dónde se planea estar en 10 o 25 años y lo que se va a hacer en los próximos 90 días. Esto último requiere de datos en tiempo real y de ejecutivos que puedan afrontar la cruda realidad de los datos y actuar en consecuencia. No hay que enamorarse de los planes para los próximos 1 a 3 años. 2. Mantener todo simple. Si las estrategias planes, decisiones, sistemas, etc., parecen complicados, lo más seguro es que no son adecuados 3. Los mejores datos son los datos de primera mano. Estar cerca de los directivos de alto nivel, así como de los clientes más importantes, brinda a los ejecutivos la oportunidad de descubrir lo que está sucediendo realmente.

En referencia a tener unas pocas prioridades, se debe tener en cuenta la visión y misión de la compañía Al crear y definir éstas, se debe tener en cuenta su efecto como aclarador de cuáles son las verdaderas prioridades y de cómo orientan las actividades de la organización a largo plazo. Paralelamente, la revisión periódica y a corto plazo de los objetivos (trimestralmente, por ejemplo) y su divulgación a todos dentro de la empresa para que todos los puedan ver, deja claro lo que se espera cada trimestre y vinculando la compensación a los objetivos cuantificables.

Definir la visión a largo plazo y las prioridades a corto plazo son las 2 más importantes decisiones que hace un líder, teniendo en claro la dinámica que la primera raramente cambia, mientras que las segundas cambian mucho son el motor que provee el delicado balance necesario para dirigir con desempeño superior. Otro concepto que comparto es el que definió Strategos, una firma de grandes estrategas de negocios. No se tiene una verdadera estrategia de negocios si no pasa estas 2 pruebas: Que lo que estás planeando hacer realmente importe para tus clientes actuales y potenciales; y que te diferencie de la competencia

Si sumamos a lo anterior la habilidad potencial de convertirse en el mejor al implementar esta estrategia (competencias gerenciales clave), usted realmente podrá saber si cuenta o no con una estrategia que realmente funcione. Alguna firmas hacen cosas que las diferencian pero eso a un cliente le importará muy poco si no es lo que necesita (por ejemplo la alta calidad si él lo que solo quiere rapidez). Mientras que otras empresas hacen lo que el cliente desea, pero otras firmas también (estás en la zona de confort). Mantenga presente la anterior definición de estrategia al leer este libro.

Ahora volvamos a los 3 elementos fundamentales mencionados en la VISIÓN GENERAL y veremos cómo se integran muy bien, así el resto del libro provee el cómo llevarlos a cabo: 1. Prioridades – hay un puñado de reglas algunas de las cuales no cambian mucho, como los valores centrales de una firma y los grandes objetivos a largo plazo, y otros que cambian casi cada semana, lo que he llamado la teoría de las 5 prioridades y de la 1era de la 5 prioridades. Este es el balance entre el corto y largo plazo. 2. Datos – a modo de saber si estamos actuando de conformidad con tus prioridades se necesita retroalimentación con información en tiempo real. Existen ciertas cifras que dentro

de un negocio siempre de desean monitorear por largos períodos de tiempo (Números inteligentes) y hay cifras que te aportan un enfoque a corto plazo (Números Críticos). He aquí el balance entre corto y largo plazo. 3. Ritmo – un bien organizado grupo de reuniones periódicas mantiene a todos alineados en torno de las metas fijadas

Este libro busca proveerlo de algunas herramientas para tomar estas simples decisiones y otras herramientas para mantener a todos alineados y responsables por esas decisiones.

CAPÍTULO 1 CÓMO DOMINAR EL CRECIMIENTO

Que es lo que saben los directores de las compañías con un ritmo de crecimiento muy rápido que usted no sepa, y cómo puede utilizarlo para crear una empresa muy potente. SUMARIO EJECUCTIVO: Hay 3 barreras al crecimiento que son comunes a toda las empresas que están creciendo: 1) La necesidad de que el equipo ejecutivo crezca como líderes en sus habilidades para delegar y predecir; 2)La necesidad de sistemas y estructuras que puedan hacer frente a la complejidad que acompaña al crecimiento; y 3) La necesidad de navegar por la complejidad de la dinámica del mercado. Este capítulo describe los resultados que se pueden esperar si se implementan los 3 hábitos de Rockefeller.

David Birch, fundador de Cognetics y especialista en elaborar estadísticas sobre el crecimiento de las empresas, hace mención a cierto tipo de empresas que han sobrevivido a la transición de una empresa pequeña a una con crecimiento rápido, llamándolas gacelas, y se definen como empresas que crecen por lo menos un 20% anual, durante 4 años consecutivos y que son las responsables de 2/3 del crecimiento económico de EE.UUU. y prácticamente de toda la creación de puestos de trabajo. Como lo indican las estadísticas, no es nada fácil convertirse en una gacela, ya que para ello un empresario necesita enfrentar una serie de desafíos. Lo bueno es que las barreras de crecimiento son conocidas y las herramientas para enfrentarlas están al alcance de todos

DELEGANDO EN OTROS A muchos empresarios no les gusta en realidad trabajar con otros, ni siquiera sin sus propios empleados. Esa es la mayor razón de que el 96% de todas las firmas tienen menos de 10 empleados, y que de éstas la gran mayoría tiene menos de 3. La decisión de crecer no es fácil. Uno de los primeros conceptos de verdadera administración que se fijo en mi mente es que si no le puedes pagar a alguien para que dirija tu negocio por ti, entonces lo que tienes es un empleo, no un negocio.

Al crecer es necesario darse cuenta que se necesita buenas personas para que se hagan cargo de que las cosas sean hechas bien. La delegación es crucial para un negocio. No se puede estar tomando todas las decisiones. Es importante que otro se ocupe de las decisiones menos importantes para realmente podernos dedicar a las decisiones trascendentes. Se hace necesaria una estructura administrativa establecida que le permita a uno enfocarse en el verdadero trabajo, hacer crecer la compañía.

SISTEMAS Y ESTRUCTURA Cuando ya se tiene una estructura administrativa, le sigue los sistemas. Tanto los sistemas como la estructura son respuestas lógicas a la creciente complejidad a medida que un compañía se expande. Al entender que se hace necesario controlar la cosas mejor se crean posiciones y se contrate gente para ocuparlas. Estas personas aportan no su propia experiencia sino los sistemas que los empleados existentes no tienen o usan. Así se incorporan sistemas de información, políticas salariales, evaluaciones de desempeño, procesos de planificación de estrategias, etc.

Eso sí, es muy importante no burocratizar la organización en exceso, a grado tal que se de un cambio cultural drástico que ahogue la compañía en una estructura de comunicación jerárquica demasiado rígida, que genere insatisfacciones y eleve la rotación del personal. Es de tener en cuenta no perder cierto grado de informalidad, ambiente de puertas abiertas y la energía para resolver problemas en grupo

Datos que permiten hacer predicciones El objetivo último de imponer estructuras y de instituir sistemas es la capacidad de predicción. A menos que una compañía pueda determinar dónde se encuentra hoy y pueda proyectar dónde estará este mes, trimestre y año no se encuentra preparada para sobrevivir, mucho menos para crecer.

Cuando se tiene en mente la idea de siempre medir y seguir la evolución de los números críticos (márgenes de productividad, márgenes brutos, costos de producción, de ventas, etc.), esto nos proporciona un base sólida para saber dónde nos encontramos. Además la información debe ser oportuna, para que realmente refleje lo que está ocurriendo. Poco podremos hacer si nos enteramos de las cosas varias semanas después. Como todo lo asociado con el crecimiento, la capacidad de predicción de los números se complica a medida que las cifras crecen ya que también los riesgos crecen.

Las máximas 5 prioridades A medida que una compañía va creciendo tiene que mantenerse enfocada, situación que se complica conforme aumenta en número de empleados. Cómo mantener a todos alineados y enfocados en lo mismo? Muchas gacelas consideran que es útil definir prioridades para cada trimestre (no más de 5) y después identificar un objetivo dentro de éstos que se anteponga a todos los demás. Esto se conoce como la lista de 5 prioridades y la prioridad número 1 de esas 5. Una idea es hacer colocar las 5 prioridades y los valores de la empresa en hojas que se cuelguen en los pasillos de las oficinas, dejando espacio para que las personas puedan colocar sus propias 5 prioridades máximas para ese mismo período y que se alineen con la de la compañía. Estas hojas sirven para recordar a los empleados lo que es importante (p. ej. apegarse al presupuesto de proyecto, adaptarse al cambio con rapidez, etc.).

Las prioridades fijadas para el trimestre pueden girar en torno a un tema específico. Cuando se utiliza este enfoque, los temas trimestrales son motivadores de objetivos muy poderosos. Focalizan toda la fuerza de trabajo en un solo objetivo trimestral de un aforma que no solo se comprende sino que entusiasma. Es sorprendente lo que se puede lograr cuando se tiene a muchas personas trabajando en una misma prioridad en lugar de muchas.

CONSEGUIR UN RITMO Lo que hace que un objetivo trimestral se llegue a conseguir es un ritmo diario y semanal que trate de mantener a todo mudo informado, alineado y responsable. Una práctica exitosa de las gacelas es celebrar una reunión diaria de unos 15 minutos por grupo para celebrar el progreso hacia el logro del objetivo o para identificar barreras que lo bloquean. Rockefeller practicaba ese ritmo de reuniones los 19 años que se mantuvo al mando de Standard Oil, junto con las mediciones y las prioridades. Este ritmo de reuniones diarias y semanales constituye la toma del pulso de una compañía en crecimiento. Las organizaciones que han puesto en práctica estas reuniones diarias/semanales están encantadas con los resultados. Las reuniones duran 10 minutos o menos y van seguidas de reporte de las cifras, discutiendo los cuellos de botella o el logro de los objetivos.

DINÁMICA DEL MERCADO El mercado puede hacerte ver como un genio o un tonto. Muévete con la tendencia que marca y ganas; trata de evadir un movimiento del mercado y puede hacerte pedazos. El poder ver las oportunidades de mercado y tener un cambio de mentalidad hacia cómo hacer crecer el negocio. No obstante, con el crecimiento las presiones del mercado aumentan y las decisiones estratégicas son más riesgosas.

Los CEO’s de las empresas (ejecutivos en jefe) muchas veces se ven presionados a fijar su atención al interior de las compañías justo cuando más hace falta enfocarse en el mercado. Las decisiones de crecimiento son peligrosas en especial cuando no se tiene un clara idea de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa.

CRECER TÚ MISMO Los tiempos difíciles ofrecen a los CEO’s la oportunidad de verse a ellos mismos y a su papel con nuevos ojos. Mediante el entrenamiento de ejecutivos y el coaching se puede incrementar la sofisticación administrativa y se puede reevaluar y redefinir el rol de éstos. Con la ayuda profesional adecuada se puede redefinir los roles y poder delegar a los mandos medios funciones que antes tenían los ejecutivos en jefe y así éstos se pueden dedicar a hacer crecer la compañía.

BARRERAS AL CRECIMIENTO A medida que la empresas avanzan en el camino hacia el crecimiento, tienen que pasar por un serie de evoluciones y revoluciones. Revisemos las 3 barreras que impiden a las empresas pasar al siguiente nivel, Son: EL LIDERAZGO; LOS SISTEMAS Y LAS ESTRUCTURAS; Y LA DINÁMICA DEL MERCADO

LIDERAZGO Las fortalezas y debilidades de una organización se pueden conectar directamente con la cohesión de su equipo ejecutivo y con sus niveles de confianza, competencia, disciplina, alineación y respeto.

Y los 2 atributos más importantes de los líderes son la capacidad de predecir y de delegar. Si vemos la predicción incluimos la capacidad de definir un visión atractiva que anticipe los

movimientos del mercado, de la competencia y de aquellos que la lideran. Asimismo, la capacidad de predecir los ingresos y por ende los beneficios con precisión es prueba de liderazgo.

Si vemos lo referente a la capacidad de delegar, implica conseguir que otros hagan algo tan bien o mejor que uno, objetivo difícil para el líder, pero muy necesario si se quiere que la empresa crezca. El primer paso para crecer es que los fundadores empiecen a delegar por lo menos aquellas funciones que no se les dan tan bien. La delegación exitosa empieza por elegir a la persona adecuada, teniendo presente que una persona magnífica puede sustituir a tres personas buenas. Se trsta de un proceso de 4 pasos en el que hay que definir lo que se va a hacer, crear un sistema de medición para monitorear el proceso, proporcionar retroalimentación y ofrecer reconocimiento y recompensas.

SISTEMAS Y ESTRUCTURAS Como ya se dijo a medida que una organización crece, al complejidad aumenta. El incremento en la complejidad provoca estrés, falta de comunicación. Incremento de errores costosos, servicio al cliente deficiente y costos generales más elevados. Esto demanda sistemas y estructuras adecuados

Referente a las estructuras, cuando la empresa crece se hace cada vez más importante prestar atención a los temas de la estructura organizacional. La clave es pensar en términos de 3 clases de gráficos organizacionales. El primero será un gráfico jerárquico organizacional estándar (organigrama), al que llamo “gráfico de responsabilidad”; el segundo grupo se refiere a gráficos de procesos o flujos; y el tercer grupo es el llamado “Semi matriz” es el que representa la relación entre las funciones organizacionales y las distintas unidades de negocio que se empiezan a formar conforme la empresa crece.

DINÁMICA DEL MERCADO El mercado te puede hacer parece estúpido o inteligente. Cuando va a tu favor encubre tus errores. Cuando las cosas se tuercen, todas tus debilidades parecen verse expuestas.

CAPITULO 2 HACER QUE LAS PERSONAS ADECUDAS HAGAN LO QUE HAY QUE HACER Y QUE LO HAGAN BIEN ¡Optimiza el capital humano!

SUMARIO EJECUTIVO: este capítulo describe un marco de trabajo global para las decisiones que hay que tomar y de cómo incrementar el valor de la empresa. Está totalmente de acuerdo con la investigación que orienta sobre cómo conseguir que una buena empresa sea magnífica. Y también proporciona un marco de trabajo para aplicar los 3 hábitos de Rockefeller, que cubriremos en este capítulo. Hay 3 decisiones básicas que un equipo ejecutivo debe tomar 1. Tenemos las personas adecuadas? 2. Estamos haciendo las cosas adecuadas? 3. Estamos haciendo esas cosas bien?

LAS PERSONAS ADECUADAS Container Store, una compañía de 25 tiendas tiene una particular filosofía de contratación:

UNA PERSONA EXCEPCIONAL PUEDE SUSTITUIR A TRES PERSONAS BUENAS. El éxito de esta compañía es que tiene la gente adecuada. Y la tiene por aplicar una fórmula muy sencilla: MENOS GENTE, MÁS SUELDO Y MUCHA FORMACIÓN Y

DESARROLLO. Hay que preguntarse, tengo a las personas adecuadas? Las personas tienen el potencial para ser los mejores dentro de 3 o 5 años? Contar con “jugadores” de primera es fundamental.

CONTRATACIÓN: VENDER LA VISIÓN Las empresas que consiguen a los mejores suelen recibir muchas aplicaciones cada vez que hacen una oferta laboral. Hay que preguntarnos: recibimos muchas aplicaciones de calidad cuando ofrecemos un empleo? Una parte importante del proceso de contratación es asegurarse de vender la compañía y su visión. Tiene que vender su empresa a sus empleados potenciales con la misma energía que utiliza para atraer a los clientes potenciales.

EL PROCESO DE SELECCIÓN Lo más importante que se trata de discernir en el proceso de selección es si una persona se adecua con la cultura de la compañía. La razón número 1 para no elegir a un candidato es su falta de adecuación con los valores esenciales de la empresa. La segunda es se aspecto negativo o positivo, lo cual se puede determinar mediante tests (p. ej. Test de madurez emocional). Por último planteamiento de casos y ver cómo los resuelve, enfrentándolo con situaciones como las que tendría que resolver de ser contratado. Por encima de todo, obtener las personas adecuadas en las posiciones correctas es el primer y más importante trabajo .de un ejecutivo en jefe y su equipo. Igual de importante es deshacerse de las personas incorrectas tan pronto como sea posible, a pesar que por muchas razones este es uno de los aspectos de los más difíciles de dirigir un negocio.

EL MODELO DE LAS COSAS ADECUADAS BIEN HECHAS Si partimos del concepto que un negocio son personas haciendo actividades, el modelo apoya el concepto que uno guía a las personas y maneja sus actividades. NO SE MANEJA A LAS PERSONAS. Es importante searar las personas de las actividades Este modelo ilustra las decisiones fundamentales, relaciones y funciones de un negocio. Básica mente se compone de 2 grupos de 3 círculos cada uno. El primer grupo lo llamaremos LAS COSAS ADECUADAS (lado izquierdo del modelo), que se centra en tres grupos de personas y las relaciones que tiene cualquier negocio y que interactúan constantemente: 1) Clientes y Proveedores; 2) Empleados y outsourcing (subcontratistas) de la empresa; y 3) Accionistas.

El segundo grupo lo llamaremos HACERLO BIEN HECHO y se compone de 3 grupos de actividades que son vitales en cualquier negocio. Estas funciones son: 1) Hacer o comprar,(compras, producción, operaciones); 2) Vender (Ventas y MK); y 3) Llevar buen registro (Contabilidad y/o Finanzas). Un tridente que funciona bajo el mando del CEO. En el lado de las cosas adecuadas, hay que enfocarse en 3 resultados: CONSEGUIR, MANTENER O HACER CRECER las tres relaciones. Para ello debemos conocer las necesidades del cliente para satisfacerlas de manera diferenciada de los competidores, y las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que necesita nuestro recurso humano

para así generar valor (ganancia) para los accionistas.

ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA LA COMPAÑÍA CONSEGUIR UNA MAGNÍFICA REPUTACIÓN ENTRE ESTOS 3 GRUPOS, y sabrá que lo logró cuando le sea más fácil conseguir, mantener y hacer crecer cada una de estas relaciones. Del lado de las cosas bien hechas, la empresa lucha por conseguir tres resultados adicionales: Hacer las 3 actividades básicas mejor, más rápido y más barato. Bajar nuestros costos, mejorando la propuesta de valor ante la competencia y así incrementar la rentabilidad.

PONER EN PRÁCTICA EL MODELO

Hábito de Rockefeller 1: Prioridades Un punto de partida es considerar los 6 círculos como prioridades potenciales y elegir como el que necesita mas atención en ese momento, asegurando especificar qué vamos a “conseguir, mantener o hacer crecer” en la izquierda y “mejor, más rápido y más barato” en la derecha: Incrementar en un 25% (crecer) nuestra facturación con nuestros clientes más importantes (circulo e la izquierda) y reducir en un 50% (más rápido) el tiempo de facturación a nuestros clientes (llevar buen registro, nuestro círculo de la derecha. A pesar que se pueden tener temas a resolver en los 6 círculos solo se puede avanzar en uno de ellos. Hay que resistir la tentación de trabajar en varias áreas simultáneamente cuando nos enfocamos a un área y dirigimos los esfuerzos de todos a esa área el tema se resuelve más fácilmente.

Tenemos que ver al crecimiento de la empresa como un proceso continuo de contratar empleados, conseguir clientes y asegurarse de tener dinero para respaldar el crecimiento, que involucra contratar más empleados, con seguir más clientes… y así sucesivamente. Asimismo es importante saber quién es responsable de cada círculo en el modelo, Repasar cada uno de los círculos y de sus determinantes (conseguir, mantener, hacer crecer, mejor, más rápido y más barato) y asegurarse que las responsabilidades estén claras es una actividad imprescindible de los ejecutivos

Hábito de Rockefeller 2: Datos Para monitorear el progreso del negocio y poder predecir el futuro inmediato se necesitan datos de las 6 áreas o círculos

Hábito de Rockefeller 3: Ritmo Determinar con quien se necesita tener varias reuniones semanales los seis círculos proveen una guía. Tanto operaciones hubo ventas deben tener su propio ritmo diario o semanal. El equipo ejecutivo debe tener un ritmo en términos de las reuniones con los clientes y los empleados

Estructura organizacional Los seis círculos proveer una guía para el cambio en la estructura organizacional necesario para manejar el crecimiento las tres funciones fundamentales representadas por los trece círculos de la derecha se comienzan a vivir a medida que las operaciones se vuelven más complejas y la organización crece. Por ejemplo el círculo ventas se divide en ventas y

mercadeo, lo cual requiere de diferentes personalidades para dirigir cada uno. El círculo hacer o comprar se divide en operaciones y por otro lado investigación y desarrollo. Y el círculo de mantener registro se separa en contabilidad y finanzas. Las firmas en crecimiento tienden a desarrollar áreas funcionales que se enfocan en empleados, en clientes y en accionistas.

En resumen, el modelo de la gente adecuada haciendo las cosas que tienen que hacer bien hechas, acompaña a las decisiones más importantes que los líderes tienen que tomar para dirigir una empresa con éxito.

CAPÍTULO TRES DOMINAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA PÁGINA .Mantenerlos simple lo mantiene claro

SUMARIO EJECUTIVO: mientras más grande se vuelve la compañía y más rápido es el crecimiento, más difícil se vuelve hacer que todo el mundo se encuentre en la misma página. El problema radica en que no existe una sola página y todos tienen una manera diferente de ver las prioridades en que deben atender. Cada persona tiene una propia manera de ver e interpretar la visión micción y estrategias de la compañía en este capítulo los introducimos a lo que es la pirámide de la planeación y el plan estratégico en una parte, una simple pero poderosa herramienta que le ayudará a evitar su visión y estrategia.

Con cada nuevo nivel de crecimiento, con cada nueva contratación, la influencia que se tiene sobre la organización necesariamente crece más allá de lo que podemos alcanzar. Es por ello que comenzamos a delegar decisiones estratégicas de bajo nivel. Nos enfrentamos a una realidad la visión y estrategia que antes eran muy claras y entendidas por los pocos miembros de la empresa, ahora ya no lo son tanto.

Existen herramientas para manejar la creciente complejidad que genera un negocio que está creciendo. La clara comunicación de una estrategia efectiva es absolutamente esencial para la sobrevivencia para convertirnos y mantenernos competitivos la organización excitar tres cosas: 1. Un marco de referencia que identifique y soporte la estrategia corporativa 2. Un lenguaje común en el cual expresaron la estrategia 3. El buen desarrollado hábito de utilizar dicho marco y dicho lenguaje para evaluar continuamente el progreso de la estrategia Es preferible que nuestra expresión de la estrategia se pueda condensar en una poderosa útil comunicarle y de preferencia inolvidable pagina.

El plan estratégico en una página es esencialmente la pirámide de la planeación. Debemos recordar que ninguna organización o individuo se puede enfocar en hubo alcanzar más de cinco o seis prioridades en un periodo de tiempo dado. El plan estratégico en una página nos obliga a seleccionar la lista de las cinco prioridades y la principal de las cinco. Llenando el plan estratégico en una parte

Oportunidades y amenazas Muchas sesiones de planeación estratégica comienzan con el análisis F O D A. En lo

referente a las oportunidades y amenazas, hay que aplicar la misma regla de las cinco primeras. Haga una lista de las cinco mayores oportunidades y amenazas a las que tienen que hacer frente la organización para el período de tiempo que se está considerando en la planificación; para el próximo trimestre; y para el próximo año o incluso, los próximos tres o cinco años.

Valores esenciales Estos 5 a 8 enunciados son los que van a definir las decisiones de la organización. Piense en ellos como los diez mandamientos o la constitución, el fundamento sobre el cual el resto de la visión se construye. Dicho en otras palabras condicionan las decisiones subyacentes de la empresa.

Propósito Este apartado responde a a ciertas preguntas básicas del por qué: porque esta compañía está haciendo lo que está haciendo? Cuales el propósito principal y porque nos encontramos en este negocio? En síntesis, el propósito que es el que le da el corazón a la compañía.

Acciones y grandes metas ambiciosas La lista de acciones nos da la oportunidad de detallar las acciones específicas que la firma necesita realizar para una mejor alineación de las cosas. Las grandes metas ambiciosas cama como su nombre lo implica, son esas metas elevadas. Es el tipo de metas que realmente ponen un reto a la firma y de alcanzarse generar la grandeza.

Objetivos y “el arenero” Este apartado describe donde queremos que la firma se encuentra dentro de 3 a 5 años. Además de dictar ciertos objetivos cuantificables, la compañía debe definir el arenero en el que la compañía decide jugar, es decir un nicho, lugar, o bien posición en el que podemos ser número uno o dos punto aquí definimos el alcance geográfico los productos o servicios que ofrecemos y la participación de mercado que esperamos tener dentro del un margen de 3 a 5 años.

Promesa de marca Hay que enuncia con claridad la necesidad que vamos a satisfacer a nuestros clientes, es decir nuestra promesa de marca que también se conoce como propuesta o proposición de Valor agregado o diferenciador.

Impulsores clave y capacidad Ahora debemos definir de cinco a ceis impulsores clave o capacidades necesarias para poder o dominar lugar dinero es decir cumplir con la promesa de marca y poder alcanzar nuestros objetivos cuantificados.

Metas e iniciativas en el apartado de las metas definimos lo de la compañía necesita alcanzar en el próximo año para llegar a los objetivos de largo plazo. Pero además de colocar nuestras metas cuantificables para el año también debemos en vista de 3 a 5 iniciativas clave para el año, similares en importancia estratégica y alineadas con los impulsores clave y capacidad. Piense en estas iniciativas como los propósitos del año nuevo.

Números críticos Ahora que estamos en el nivel de las metas un punto crucial es la designación de uno o dos números o cifras críticas, de preferencia uno de la hoja de balance General y otro del estado de resultados. Estos valores deben presentar debilidades en el corazón del modelo económico u operaciones que sea son llevadas a cabo correctamente tendrá algún positivo y significativo impacto en el negocio.

Acciones y rocas Aquí colocamos los CÓMO!! En este apartado descomponer los o dividimos la meta anual en acciones trimestrales que nos dirigen a alcanzar la meta anual. Las rocas son aquellas misiones prioritarias que necesitamos tener presentes diariamente durante el trimestre.

Tema, diseño del marcador y celebración/recompensa Habiendo fijado nuestras propias cifras críticas y metas para el año, debemos establecer un tema trimestral o anual; esto nos dará enfoque adicional sobre las actividades de todos. Decida dónde colocar un marcador que mantenga todos informados del progreso hacia el alcance de nuestro objetivo respecto al tema. Esto es muy importante. También es importante celebrar el alcance de lo que nos hemos fijado.

Viendo hacia adelante Hay que tener siempre presente que debemos agendar nuestra próxima reunión trimestral, ya que ahí es donde re consideraremos nuestro tema y re estableceremos las acciones y pasos para nuestro nuevo trimestre.

Programas Aquí es donde los pasos o acciones del anterior nivel se elaboran en una cronología más detallada.

Fijar al encargado En este punto se designa a quien, es decir se identifique específicamente cual persona es la encargada de una actividad particular en el plan.

CAPÍTULO 4 DOMINANDO LOS VALORES ESENCIALES . Utilizar los valores esenciales para criar una gran compañía

SUMARIO EJECUTIVO: tener un puñado de reglas, repetirlas mucho y actuar en formas que son consistentes con dichas reglas, estas son las tres ciudades que le proveerán a tus hijos buenas bases morales, y proveerá a tu compañía con fuertes bases cultural. Y la evidencia es irrefutable: una cultura fuerte orienta a un desempeño superior, una más alta de retención de empleados en el, es decir una menor rotación de empleados, y una organización mejora línea. Igualmente importante, una cultura fuerte impulsada por unos pocos valores esenciales hace que dirigir y orientar a las personas sean mucho más fácil, reduce la necesidad por montones de políticas y procedimientos, le ofrece a todos la base desde la cual tomar decisiones difíciles y por lo General trae simplicidad y claridad a muchas de esos sistemas de personas dentro de una empresa.

Este capítulo ofrece un ejercicio simple para descubrir los valores clave si es que no han sido delineados a un y ocho acciones para hacer que dichos valores tomen vida dentro de la empresa. Usted verá cómo utilizar estos valores clave para reemplazar un número de temas de orientación de personal, reclutamiento, entrevistas, y manejo del desempeño.

Creando la leyenda A esto nos referimos con escoger la frase o leyenda, es decir las palabras adecuadas que identifiquen cada Valor esencial, a modo que éste sea memorable para las personas dentro de la organización.

Reclutamiento y selección de personal Utilice los valores esenciales en sus anuncios y proceso de selección de personal. Que estos valores le sirvan como temas we encabezados para su proceso de entrevistas. De esta manera, podemos asegurarnos que las personas que se integran a la empresa se identifican con los valores dividimos en la misma. Es crítico que los nuevos empleados se sientan cómodos en la nueva cultura y la mejor forma de determinar lo es asegurándonos que se alineen como estos valores esenciales.

Orientación Área que los valores esenciales sirvan como temas en el proceso de orientación. Una vez contratado es tiempo de comenzar la formación de cada persona. Es en la orientación donde podemos enfatizar los valores de la empresa.

Proceso de valoración del desempeño Haga que los valores esenciales sirvan como orientadores para su proceso de valoración del desempeño. Con un poco de creatividad, cualquier medida o parámetro tomado para el desempeño puede ser relacionado con los valores esenciales.

Reconocimiento y recompensas En las reuniones trimestrales o anuales, sí tratamos de buscar categorías para ofrecer reconocimiento y recompensas tomemos como base nuestros valores esenciales. Esto nos permite generar nuevas historias y leyendas que permitan mantener vivos dichos valores dentro de la organización.

Correspondencia interna En los documentos internos o boletines de la empresa resalta hemos un Valor esencial junto con un ejemplo de alguien que representa la vivencia de dicho Valor.

Temas Utilicemos los valores esenciales para traer enfoque hacia los esfuerzos de mejoramiento continuo.

La gerencia diaria La repetición de los valores esenciales en el día a día, en vez de zona repetitivo, pueden ser una herramienta que aporta relevancia y significado para los empleados. Cuando usted tome una decisión relación de la con un Valor esencial. Cuando usted llame la atención,

refiérase a un Valor esencial. Cuando parezcan el tema relacionado con un cliente, por todo los medios posibles compara la situación con el ideal representado con los valores esenciales.

CAPÍTULO CINCO DOMINAR LA ALINEACIÓN Y FOCALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Conozca sus prioridades Sumario ejecutivo. la organización con muchas prioridades, no tiene prioridades. Este capítulo hace énfasis en la necesidad que tiene la gerencia de expresar con claridad a los empleados las cinco más importantes prioridades que deben ser alcanzadas para hacer que la compañía se mueva al próximo nivel. Es importante que todos en la organización determine en sus propias cinco prioridades aliviar las con las de la compañía y crear la claridad que es crucial para el máximo desempeño. En este capítulo se hace énfasis en la necesidad por aclarar la prioridad uno de las cinco, es decir la prioridad número uno que se anteponen a todas las otras.

ESTABLECIENDO EL CONTEXTO PARA PLANEAR LAS CINCO PRIORIDADES Y LA NÚMERO UNO DE LAS CINCO En el capítulo tres se menciono un poco respecto a cómo determinar las prioridades y su orden. Es necesario preguntarse qué necesito estar haciendo hoy para mantener esta compañía moviéndose hacia el alcance de sus planes y a la velocidad que el mercado demanda? Tenga presente su marco de tiempo, ya que éstas no son prioridades anuales.

Luego de determinar las cinco prioridades y la número uno de la cinco cada uno de sus ejecutivos debe realizar la misma tarea. Elaboró una lista de los parámetros para una valoración regular del proceso desempeño. Y debe repetir el proceso en cascada por toda la organización hasta que todos lo hayan hecho. Luego de hecho esto y que todos estén alineados respecto a las cinco prioridades, es importante tener reuniones periódicas a modo de mantener la alineación en torno al logro y cumplimiento de las prioridades, teniendo presente que dichas prioridades sean vistas por todos como algo alcanzable.

RECONOCER LA PRIORIDAD UNO DE LAS CINCO: Por lo General, la prioridad número uno es la que nos duele, es decir aquella que nos es más difícil alcanzar. Es la que nos obliga a enfrentar la realidad por más dolorosa que sea y nos ofrece la oportunidad de mejorar.

SIETE PUNTOS DOLOROSOS PARA LAS EMPRESAS En este apartado se comparten siete de las principales prioridades y como algunas compañías las han abordado. No ser lo suficientemente grande para competir

El ejecutivo en jefe de una compañía tenía claro que a pesar de sus esfuerzos y los métodos en su organización contaba con un competidor mucho más grande y que a la larga siempre le ganaría la partida. Por más esfuerzos que hiciera la compañía éstos resultaron estériles cuando el competidor hacía valer su tamaño. Fue entonces cuando este ejecutivo entendió que el pez grande se come al chico y que la única manera de evitar era convertir a su

compañía en una más grande. Decidió hacer algo que nadie había hecho: utilizar el internet creando una página web. Esta estrategia hizo crecer a la compañía a modo tal que logró venderla a un coloso que hizo parecer caso anterior competidor como el pez chico.

A la compañía le hace falta un jugador clave Uno de los temas más frecuentes en las compañías en crecimiento es el recurso humano. A veces ocurre que una empresa necesita un nuevo ejecutivo en jefe que dirija las operaciones y haga la empresa crecer, pero ciertas compañías no están dispuestas a pagar el salario de un ejecutivo de este nivel o no comprenden que se necesita una nueva persona que impulse la empresa a nuevos niveles. El motor económico se ha roto

Quizá el negocio en el que usted se encuentra ya no es rentable, ha perdido su atractivo, va en declive, la situación económica o los cambios tecnológicos hacen que el modelo económico en el cual se fundó la empresa ya no tenga sentido. La compañía es lo suficientemente buena para sobrevivir en la situación actual, pero no tiene perspectivas de hacer grandes cosas. Es tiempo de salir del negocio.

Alguien más controla nuestro destino Si un competidor, controla una relación clave o una patente o una línea de abastecimiento es mejor tener una medida de respuesta o las en problemas. Se necesita una armadura de guerra para competir Una compañía necesita algo que la proteja: ya sea capital, tecnología, innovación, el fin algo que le de ventaja y le permita tener cierta protección ante la competencia.

No podemos recaudar capital hasta que crezcamos Una compañía necesitaba diez millones de dólares. Todos los ejecutivos se dedicaron a ese fin; el problema es que por andar a la caza de inversionistas perdieron de vista sus funciones. El resultado pobres ventas durante dos trimestres, y como consecuencia la empresa se volvió poco atractiva para los inversionistas. La enseñanza de esto es que debemos tener mucho cuidado al momento de fijar nuestra prioridad número uno. Tenemos que reducirnos o no sobre sobreviviremos

El ejecutivo en jefe de una compañía consideró que la probidad número uno era la rápida expansión: más mercados, más productos, más puntos de venta, más personas, etc. Un día, una gran parte de su industria colapso. El ejecutivo tuvo que tomar una decisión drástica: dejar ir a 240 de las 300 personas a su cargo, decisión dolorosa pero necesaria que le permitió sobrevivir y años después continuar existiendo y participar en la recuperación de su industria.

CAPÍTULO SEIS DOMINANDO EL TEMA TRIMESTRAL Estableciendo una razón para celebrar

SUMARIO EJECUTIVO: las metas y prioridades de una compañía no serán exitosas en dilucidar la organización si ellas son fácilmente olvidadas o ignoradas una vez que se ha establecido lo que es importante que lleve a cabo tu fuerza de trabajo el próximo trimestre,

es importante hacer algo para ayudar a los asociados al hacerla necesaria conexión emocional que genere el compromiso requerido. En este capítulo se ofrecen temas e imágenes para darle vida cualquier campaña corporativa, es decir darle vida a los esfuerzos corporativos. También se aprende la como las compañías dar seguimiento al progreso y se elevará en el éxito. Finalmente, tendrá acceso a dos herramientas que le asistirán en la planeación de eventos relacionados a temas que llegaran a un sin número de empleados que usted necesita dirigir e inspirar. Qué es lo que separa a un plan en papel de uno que vive y respira? Es una idea, una imagen, resumiendo, un tema que organiza. Eso es lo que transforma una mera meta administrativa en una misión que abarca toda la compañía. Los grandes líderes siempre hay entendido el poder de un tema alrededor del cual edificaron un símbolo duradero. Los visionarios han entendido de manera intuitiva lo que muchos ejecutivos de negocios aún tienen que aprender, que es que se necesita una idea o imagen para fijar un mensaje en una audiencia que nos escucha. Es necesario darles un concepto que no sólo conecte con sus mentes sino también con sus corazones. La necesidad de conectar con los sentimientos y deseos de la fuerza de trabajo se ha comprobado importante.

USANDO LAS PRIORIDADES Y LOS NÚMEROS CRÍTICOS PARA DIRIGIR NUESTRO TEMA Los vuelos temas no salen del aire. Los más poderosos son aquellos que se fundamentan en metas cuantitativas, ya sean anuales o trimestrales. Con el plan en la mano tomemos nuestra prioridad número uno y alineémosla con unos números críticos, esa cifra en la cual queremos que toda la organización se enfocó. Luego con una tormenta de ideas escojamos el tema que vaya con ella. Debe ser algo que haya de esas cifras y su logro algo memorable. Una fuente útil de temas trimestrales son nuestros valores esenciales tome uno en cada trimestre y utilicen lo para dar enfoque y mejoramiento a ciertos aspectos del negocio es una gran manera de dar cierta auditoría a la cultura de la organización y reforzar los valores esenciales.

Sin importar como decida desarrollar y presentaron su tema, hágalo teniendo a toda su organización en mente. Cuando usted planee el evento relacionado con su tema, trata de llegar a tantas personas como sea posible y valiéndose no son los de palabras e imágenes sino también sonidos, aromas, sentimientos, y oportunidades para reflexionar imaginar y relacionar a cada individuo con el tema.

SEGUIR EL PROGRESO Y LLEVARLA CUENTA Qué es lo que hace del tema una verdadera misión en desde un simple evento? El reforzamiento efectivo es la diferencia y lo que puede ser alcanzado a través de seguir En el progreso y llevar la cuenta de los logros. Dentro del tema debemos considerar un método que de seguimiento conforme se avanza hacia alcanzar la meta que nos fijamos para el trimestre y así poder determinar cuando la meta se alcanza.

RECOMPENSANDO Y CELEBRANDO Consideró que la gente necesita saber hacia dónde se dirigen quieren saber cuándo han llegado allí. Sí cuando eso ocurre ayer nos da un obsequio es maravilloso, pero la verdadera

emoción viene de llegar a la culminación de algo y saber que lo hemos logrado. En este sentido las recompensas y celebraciones no saben cómo una forma de comprar la participación de las personas, sino una forma de reconocer el alcance de una meta compartida. Tal vez la lección más importantes de este capítulo se resume en que el truco de desarrollar un tema trimestral exitoso no es en inventar una buena idea es o presentación ni en monitorear el progreso o en celebraciones exitosas. El éxito radica en a alentar los corazones de todas las personas. Solo cuando se logra hacer eso muy bien es cuando se experimenta un éxito extraordinario.

CAPÍTULO SIETE DOMINANDO LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS EMPLEADOS Quitemos los fastidios de nuestra organización!

SUMARIO EJECUTIVO: los pleitos recurrentes de clientes y empleados le cuestan a estos últimos el 40% de su tiempo sin mencionar el costo a toda la compañía en clientes perdidos y rentabilidad. Se debe construir un sistema de retroalimentación de los empleados para resolver cuales problemas (oportunidades escondidas) están presentándose y repitiéndose en nuestra organización y con nuestros clientes. Una parte importante de esta retroalimentación son las mediciones diarias y semanales bajo parámetros objetivos, que nos proporcionan una sensación de realidad en términos de futuro de la firma. Se proveen días sobre cuáles deben ser los números inteligentes y los números críticos. Ya sé que las personas o bien su trabajo? Que los hace improductivos, quejumbrosos y prácticamente peso muerto dentro de la compañía? La respuesta: los problemas y pleitos recurrentes. Me refiero a aquellas situaciones, problemas y errores que ocurren un activo través y que nunca se arregla. Estos problemas y pleitos recurrentes son peores para los clientes, que no tienen ningún incentivo, como un salario, para no retirarse. No mal entendamos: a las personas les gustan los retos. Luchar por encontrar una solución puede ser algo excitante incluso reafirmante y hacerlos unir fuerzas con otros para remediar las situaciones. Resolver problemas de los clientes está en el corazón de cualquier negocio y puede edificar lealtad y liderazgo hacia la búsqueda de nuevas oportunidades. Pero los problemas recurrentes son algo completamente distinto; son como la gota de agua en la piedra desgastando la organización día tras día y generando frustración entre asociados y clientes.

Para reducir los costos acortar los tiempos y generalmente mejorar el clima interno de trabajo se necesita recabar datos de manera sistemática respecto a molesta o fastidia a los empleados para luego encontrar una manera de solucionarlo.

RECOLECTANDO DATOS: MUÉSTRESE ALENTADOR E INTERESADO Para comenzar pregúntele a sus empleados una pregunta que se compone tres partes: que deberíamos empezar a hacer?; Qué deberíamos dejar de hacer?; Y que deberíamos continuar haciendo? Pídales que piensen respecto a estas preguntas tanto desde su perspectiva como la de los clientes. Recolecte los datos, llame a una reunión y en tormenta de ideas busquen las soluciones. Este proceso en marcha estimula y requiere que los empleados se adentren en los problemas recurrentes que ellos y los clientes están experimentan. Sugiere les tristeza que escuchar sobre cualquier cosa que les provoca gastar

más de un minuto haciendo algo que no deberían de estar haciendo. Que están solicitando nuestros clientes que no podemos proveerles? Que parte de los procesos de nuestro negocio les fastidia a los clientes? Etc. La clave de expuesta en obtener datos crudos y sin evitar incluso acción problema ocurrió y ya fue resuelto necesita ser analizado, para que los patrones y tendencias puedan ser observados.

MANEJANDO LA RETROALIMENTACIÓN La manera para alcanzar un sistema de eliminación de fastidios consiste en reaccionar con interés si los empleados perciben que su retroalimentación cae el saco roto ya no participarán. Tratemos de encontrar soluciones rápidas. No podemos predecir cuantos aportes recibiremos respecto a líos, problemas y fastidios. Sería muy recomendable que se mantenga control escrito de cada problema, queja, preocupación, tema, idea, o sugerencia que le haya pasado por la mente a los empleados o que haya sido reportada por parte de los clientes. Hay que tener presente no caer en la tentación de omitir los temas que nos retroalimenten, ya que la gente se mantendrá obsevante de que sus contribuciones están siendo consideradas. La única excepción o filtro debe ser la retroalimentación que incluye ataques personales. Esta debe ser manejada de manera privada

Reportes de progreso Las personas desean ver que el cambio realmente estaba ocurriendo.

Protocolo para eliminar fastidios En manos equivocadas el sistema de retroalimentación puede convertirse en una elaborada pérdida de tiempo, o peor aún una versión de cacería de brujas. Para ello debemos considerar al realizar cada problema bajo el microscopio, revisando su relevancia y especificidad y por último determinando si hemos llegado a la raíz del problema. El criterio de relevancia para escoger los problemas a escrutinar tendrán que ser aquellos que generan mayor molestia dentro de la organización. Siempre hay que buscar los detalles relacionados con el problema o molestia, se necesita especificidad. Otras guías a tener en mente son mantener el sistema justo y humano; enfocarnos en el proceso, es decir en el que y no en él quien; involucrar a todos los afectados. Teniendo presentes estas guías le aseguro que su sistema de retroalimentación de los empleados elevará la moral en lugar de reducirla y mejorará la productividad del negocio.

CAPÍTULO VIII DOMINANDO LA REUNIÓN EJECUTIVA DIARIA Y SEMANAL Estructura las reuniones para mejorar el desempeño del equipo ejecutivo Sumario ejecutivo: para ser más que tan sólo ruido en su negocio usted necesita tener ritmo. Y mientras más rápido quiera crecer, con más frecuencia se necesita tomar el pulso del negocio. En la base del desempeño del equipo ejecutivo está un ritmo de reuniones desde diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales que ocurren conforme un calendario sin fallas y con agendas específicas para cada uno. Con estas reuniones usted tiene la oportunidad de enfocará sus ejecutivos en lo que es importante. Usted también resolver problemas más fácil y rápidamente, alcanza una mejor alineación alrededor de las decisiones estratégicas y se comunica de manera más efectiva. En este capítulo la

invitaremos quien debe asistir a sus reuniones, cuales deben ser las agendas, cuando deben ocurrir las reuniones y quien debe dirigirlas.

Leyendo la biografía de Rockefeller me di cuenta que sin falla se reunía diariamente para almorzar con la gente clave. Con el pasar de los años, aumentó el número de ejecutivos pero el ritmo diario no cambió. Rockefeller entendió que la palabra compañía implica grupo de personas reunidas. Sabía que al reunirse con sus lugartenientes y consejeros sus relaciones personales y profesionales se verían fortalecidas. Reuniones: una rutina para liberar

Viendo las compañías de crecimiento rápido observé que mientras más rápido crecen, más servidores tienen. Y me refiero a reuniones cortas, con una estructura, límites de tiempo y una agenda específica para que no sean desgastantes e incómodas. Por el contrario este tipo de rutina de reuniones en realidad te hace sentir liberado. Dicho ritmo y estructura que permite que cualquiera nuevo en la empresa capte rápidamente y se alinee con los demás. Más reuniones, no menos

Una pregunta a considerar es: cómo vamos a establecer nuestras metas trimestrales sino dirigimos el desempeño mensual, semanal, incluso diariamente? Los ejecutivos necesita reuniones regulares cara a cara en las cuales discutir las nuevas oportunidades, preocupaciones sobre la estrategia y los contratiempos que se presentan día a día. Deseo dejar claro que es importante tener más reuniones cuanto más rápido crezcamos, porque sí crecemos aceleradamente, para nosotros un mes es como un trimestre para otra compañía; y un año para otra es como un trimestre para nosotros.

Reuniones diarias, un imperativo Absolutamente todos los que forman parte de una compañía en crecimiento deben estar en una reunión breve, de 3 a 5 minutos todos los días. No quiero decir todos en la misma reunión, sino que en aquellas en las que su presencia sea meritoria. Claro, la principal barrera que se presentan es que todos dicen: estamos muy ocupados!! La gente se queja de lo mucho que le toca viajar y no puede imaginarse de donde tomarán tiempo para estar todos en el mismo lugar cada día así sea por muy poco tiempo. La tecnología nos aporta ventajas para evadir esta situación, los celulares, el skype y las videoconferencias evitan que todos tengan que estar físicamente en el mismo lugar al mismo tiempo. Además la ventaja de estas reuniones es que el líder puede aprovechar 3 poderosas herramientas: la presión de grupo, la inteligencia colectiva y la comunicación clara.

Otra ventaja es la resolución de consultas. Ya no ocurre aquello deberá cuando nos podemos reunir y hacer que nuestras agendas codiciado. Todos saben que diariamente podrán consultar le aquí es necesite sobre el tema que les preocupa. Debido a que todos están juntos en la reunión diaria, los temas se comunican de manera rápida y precisa. Ya no se juega al teléfono descompuesto. Para que funcione bien la reunión diaria de desear bien diseñada. Recomiendo que la hora sea fijada en un número irregular, es decir 8:08 por ejemplo, y podemos utilizar mensajes de texto a los celulares para recordar a todo mundo de la reunión. La asistencia es obligatoria sin excusas. Por último y por encima de todo, comience y

termine la reunión la tiempo. Esta reunión es simplemente para identificación de problemas y lo para resolverlos. Si se empiezan a alargar las reuniones la gente dejará de asistir. En cuanto al lugar, que sea uno donde no nos sintamos demasiado cómodos. Mejora en una oficina que en el salón de sesiones. En cuanto a quien debe asistir la regla General es entre mas mejor, situación que tendrá que considerarse si el grupo se vuelve demasiado números. Respecto a quien debe dirigir la reunión, lo principal es que quien lo haga mantenga el ritmo de la misma a modo que tenía tiempo. Se pueden utilizar cronómetros para asegurarnos que no nos pasamos del tiempo establecido. En lo referente a la agenda, ésta debe tener la misma estructura todos los días y tocar los mismos temas: novedades, cifras diarias y dónde estamos detenidos.

La agenda de la reunión semanal La reunión semanal debe tener un propósito un poco distinto, por consiguiente una agenda distinta. Su propósito es estar más orientada a ciertos temas específicos y recabar información estratégica. La reunión semanal de problemas se ha siempre la misma hora, el mismo día, llegue el mismo lugar y debe durar entre 30 minutos y una hora. Se puede distribuir de la vega siguiente: cinco minutos para buenas noticias; diez minutos para las cifras; diez minutos para retroalimentación de empleados y clientes; y 30 minutos para una” roca”, es decir un tema de central importancia (véase la planeación estratégica en una página); y por último comentarios de cierre. Es importante tener un poco de reacción respecto a lo cubierto en la reunión. Esto crea un cierre formal para la reunión y ofrece la oportunidad que todos participen.

La reunión mensual: la agenda es aprender El enfoque de la reunión mensual está el aprender, es una oportunidad para que los ejecutivos pase lo compartan su información. La duración puede ser de entre 2 a 4 horas en las cuales el equipo administrativo recaba y resume el progreso que han hecho todos en sus prioridades; en resumen, para discutir que está funcionando y que no está funcionando en cualquier proceso y hacer los ajustes necesarios. La clave de esta reunión es involucrar a los mandos alto y medio, dándoles tiempo para trabajar juntos. Esto es crítico para el crecimiento de los mandos medios y mantenerlos alineados.

CAPÍTULO NUEVE DOS MIRANDO LA PROMESA DE MARCA Sumario ejecutivo: qué es lo que realmente le importa a nuestros clientes? Qué es aquello que atrae a nuestros clientes y los mantiene leales, comprando una y otra vez, año tras año? Es la promesa de marca, es decir aquel factor clave que nos separa o diferencia de todos los competidores. Su promesa de marca es el punto de partida desde el cual todas las decisiones ejecutivas se derivan. En este capítulo usted obtendrá valiosos tips que lo ayudaran a identificar una promesa de marca que sea tanto medible como competitiva. Severa, las empresas exitosas evolución del y cambia su promesa de marca a lo largo del tiempo. Finalmente obtendrá una herramienta que le ayuda a terminar la promesa de marca que más encaja con su visión.

Tomemos como ejemplo a federal express: qué hizo a esta empresa una sensación? La

gente sabía que mandar un paquete por federal express sería entregado a las diez de la mañana del día siguiente, sin pero su condicionantes. Esa era la promesa de marca y era medible. Era más que un eslogan. Y el cumplimiento de ese ofrecimiento conllevaba varias decisiones de carácter estratégico, logístico y operativo. Determinar la promesa de marca es un momento crucial en la vida de cualquier compañía. Escojamos la correcta, a la cual nuestros clientes responderán y la cual podamos monitorear y ejecutar día tras día, y ganaremos. Así de simple. Escojamos la equivocada y todo será un desastre.

Para comenzar volvamos al plan estratégico en una página, luego que tomemos de estas cinco prioridades y la primera de las cinco. Es muy probable que tú promesa de marca se encuentre alrededor de estos temas. Al final desde capítulo hay un formato clave, relacionado al Valor Agregado. Las preguntas que ahí se formulan serán la guía para el proceso que le ayude a determinar su promesa de marca: * Cuál es su meta grande y ambiciosa? * Como define usted su arenero? (geográficamente, línea del producto, canales de distribución, etc. * Cuál es la necesidad más grande que tienen nuestros clientes, diferenciando la de todos sus deseos? * Cuál es su promesa de marca medible? * Cuál es el cuello de botella, carencia en tu arenero, es decir, tu industria o segmento de actividad económica y cómo vas a controlarlo? * Qué acciones se llevarán a cabo para utilizar la tecnología?