CAPITULO 12

MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA TOMA DEDECISIONES

Dr. Octaviano Domínguez MárquezGerente de Planeación Estratégica,

Normas y Evaluación del Programa deFomento a la Salud para Trabajadores IMSS

- INTRODUCCION.

- ASPECTOS GENERALES.

- SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS.

- ELEMENTOS DEL CONFLICTO.

- LOS CONFLICTOS: CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS.

- DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES.

- ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL.

• ETAPA CIRCUNSTANCIAL.

• ETAPA COGNOSCITIVA. .

• ETAPA AFECTIVA. .

• ETAPA CONDUCTUAL.

• ETAPA CONSECUENCIAL.

- METODO DE INTERVENCION.

- CASO N0. 1 Y NO. 2.

- CONCLUSIONES.

- RESUMEN.

- BIBLIOGRAFIA.

INTRODUCCION

La situación conflictiva en la dimensión societaria de un grupo, nos lleva a considerar laevidencia de la patología social en su conjunto(1) y en particular en un área laboral como producto de laenajenación organizativa de nuestro sistema, ayuno éste, de una completa salud mental de susindividuos(2).

La disarmonía de las relaciones fiuncionales de las estructuras de los servicios de salud, configuraen las áreas laborales una patología de la organización(3) que conjuga por una parte, el desajuste internode sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados únicamente por lacorriente de las normas generales disciplinarias, pero sin ninguna conducción en su imprescindibleintegración grupal como equipo de trabajo.

No es un absurdo señalar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es unagrupamiento circunstancial de personas que en el mejor de los casos, cada quien desempeña su trabajocon eficacia pero sin la coherencia grupal ni un sentido de pertenencia adquiridos en el proceso deintegración de grupo, como sucede en general en todas las áreas laborales(4).

No son los directivos de los servicios de salud y en particular del área de enfermería expertos enel manejo de recursos humanos, en la conducción de grupos y en la formación y desarrollo de equipos detrabajo. Los directivos también transitan a la deriva, la prioridad de sus funciones que es el manejoexcelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera óptima y específicamente en el tema quenos ocupa, los conflictos no se abordan ni consideran con la profundidad que ameritan, ni se enlazan conla disociación del sistema laboral desde el punto de vista global.

Y

Por otra parte, la patología de la organización debe apreciarse con la influencia causal que llegadel entorno y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a suingreso y permanencia en una organización, llevan el resultado de su proceso educativo de formación, asícomo la influencia del molde socio cultural en que han vivido con todos sus defectos y cualidades, de talmodo que las huellas de los impactos sociológicos sufridos en el entorno se harán evidences con pautas deconducta en la organización.

Por su parte, las instituciones, poco hacen por encauzar o remodelar a este140

recurso humano que en poco tiempo se convierte en un caballo de Troya, expresando ensituaciones conflictivas, la insatisfacción laboral y la falta de integración a su institución. Losconflictos pueden darse de persona a persona, de un grupo con otro y lo más grave aún dereclamos laborales confrontándose a la institución.

ASPECTOS GENERALES

El conflicto es inherente al ser humano. Las características de los conflictos pueden variarsegún la época histórica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupaciónlaboral y otras más que sería prolijo mencionar.

La causalidad, sin embargo, sigue siendo más frecuente en la pugna por el poder.

Los individuos por sí mismos o en una organización tienden a detentar el poder, osimplemente en el uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran enconflicto al suponer que puede serles arrebatado o compartido. La amenaza de perder el poderpone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rápidamente en un proceso deenajenación enfrentando a los individuos y grupos.

Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor frecuencia en la lucha porel poder sin importar cuan pequeño o insignificante pueda parecer, basta con que a losinvolucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa deconsecuencias impredecibles.

En ocasiones, los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho mássignificativos que el inicio o la causa aparente.

En los grupos, simplemente la actuación de un líder informal, verá con recelo el ingreso deotra persona con características de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunqueno se tenga otra retribución además de la satisfacción de sentir que los demás son influenciados yguiados; el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso essuficiente para crear una perturbación importante en las relaciones interpersonales de losmiembros del grupo.

En los servicios de salud, los grupos de enfermería tienen predisposición a presentarconflicto por el sólo hecho de la interacción humana, tanto en el propio

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grupo como en otros grupos. Sería interesante conocer, por medio de alguna investigación formal, lafrecuencia de conflictos en el grupo de enfermería en relación a otros grupos, así mismo del tipo decausas que los originan, con el fin de plantear no una información estadística sino las decisiones quepara el manejo grupal se requiere y la orientación capacitadora a sus cuadros directivos paraprevenirlos en su fase de gestación y mejorar sübstancialmente la satisfacción del personal en eltrabajo. Sabido es, que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intención yla disposición en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradablesque propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos terminapor aborrecerlos.

Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional, alteran el climapropicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal.

El grupo de enfermería, sensible por la naturaleza de su trabajo, también como otros gruposse ve alterado con la presencia de conflictos. El problema serio consiste en que las situacionesconflictivas, en general, se toman como un ingrediente natural de las áreas laborales y sobre todo nose abordan técnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime.

El empirismo de los directivos de los servicios de salud, en relación al manejo de losconflictos interpersonales es semejante a los grupos de otras áreas o servicios, lo cual no atenúa lanecesidad de superar la práctica empírica y de tecnificar sus procedimientos.

Tradicionalmente, para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a personas deedad madura que tengan suficiente experiencia y que a través del viejo método de ensayo y error hanadquirido capacidad para enfrentarse con éxito a las situaciones conflictivas. Pero, es un éxito que enocasiones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan por qué la falla, en donde estuvo elmal manejo del conflicto, sobre todo en una persona de experiencia.

No basta, aunque ayuda, tener experiencia en el manejo de conflictos, se requiere conocer suscausas, el momento de su evolución en un proceso, los factores que lo atenúen o incrementen, asítambién, se debe ser capaz de prevenirlos, identificar con anticipación el campo y los elementos de unconflicto en ciernes, atenuar sus consecuencias y solucionar con el menor daño posible aquel que seencuentre en franca evolución. Así también de poder estimar el impacto de sus efectos

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en el individuo y sus dimensiones sociales como la familia, el área laboral y la comunidad.

En enfermería, para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un conjunto decaracterísticas inherentes al grupo como son: estructura formativa de la carrera, sistema deorganización rígida con delimitación funcional de niveles jerárquicos y actos disciplinarios de corteautócrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminentemente humanista.

El análisis de los conflictos en el grupo de enfermería va más allá de la rencilla cotidiana y lavivencia complicada por una perturbación de relación interpersonal, en el trasfondo debe verse unfenómeno sociológico que cuando emerge produce estallidos de consideración como grupo inmerso enuna estructura social y debe explicarse sin superficialidad, si los conflictos que plantea responden a unstatus que se desea y no se tiene, a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento a sulabor o quizás de sentirse con un desarrollo profesional limitado a la sombra de la figura del médicoque no le permite ser sino sólo las manos ejecutoras de un proceso de atención. Estos cuestionamientosevidentemente se producen en un marco socioeconómico y cultural de los sistemas de salud en paísesconocidos como en vías de desarrollo y que repercuten en sus efectos de desajuste o disarmonía en lainsatisfacción social de los grupos, en este caso de enfermería.

De tal manera, los enfoques que pueden darse a los conflictos son diversos, y sobre todointeresantes. La investigación en este campo psicosocial propiciaría un material muy valioso que daríafundamento para plantear quizás cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermería desdesu misma raíz formativa de la carrera.

Dicho de otra manera, a través de los conflictos en el grupo de enfermería sólo vemos losefectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de losservicios de salud.

De acuerdo a lo anterior, es conveniente considerar el uso de una metodología sencilla ypráctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitarlo.Asimismo, en los casos de que éstos se encuentren en evolución, actuar de manera correcta ante ladifícil situación que nos permita separar racionalmente entre el impacto emotivo que todo conflictoconlleva y la materia misma del enfrentamiento, como causa y motivo de la ruptura en la interrelaciónhumana.

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LA SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS

Con el fin de conseguir una mejor esquematización de los conflictos interpersonales en laorganización y facilitar su estudio y manejo, será de ayuda técnica un planteamiento de acuerdo a laTeoría General de Sistemas.

Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentación de los conflictos a travésde la Teoría General de Sistemas, este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisión alfenómeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su manejo dentro del capítulo de laadministración de los recursos humanos. Asi también resulta interesante conseguir su aplicación en ladinámica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difícil como lo es enfermería.

AI planear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquematizado en unmodelo insumo producto (figura No.1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances denuestro marco teórico y dejar establecidos los puentes que al final del capítulo se enlacen con Iosejemplos prácticos y obtener una útil y objetiva relación de la teoría con la praxis.

ELEMENTOS DEL CONFLlCTO

Los componentes del conflicto son los siguientes:

1.-Individuo o2.-Grupo3.-Campo de interacción o de oportunidad del conflicto. Area laboral y otras.4.- Motivo o causa del conflicto:

4.1 Posesión o arrebato del poder.4.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales.4.3 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales.4.4 Posesión o distribución de bienes materiales.4.5 Alcance de expectativas en competencia.

5.- Características en la existencia del conflicto:5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza cíclica o repetitiva.5.2 Intensidad, en relación a la magnitud de los daños o consecuencias.

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5.3 Velocidad, respecto a una lenta o rápida instalación y desarrollo. 5.4 Evidencia, en relación a que el conflicto puede ser abierto a oculto. 5.5 Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolución.

5.6 Ampliación, respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse.

Estas son las características básicas de un conflicto y el interés de identificarlas todas consisteen que su conocimiento a interpretación nos permite saber en que punto se encuentra y así mismoplantear una opinión predictiva, elaborar nuestro programa de intervención y seleccionar lasestrategias de manejo.

EL CONFLICTO COMO UN PROCESO

Bajo el mismo enfoque de sistemas, los conflictos pueden organizarse para su estudio ymanejo (figura No.1) señalando la interacción de sus elementos.

Los conflictos, señalados como una situación que se da en la vivencia de los grupos,corresponden a la evidencia de su entropía(5). Césarman en su extraordinaria obra, Hombre yEntropía anota con énfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad hacia su máxima entropía odesorden. Y un grupo laboral, familiar, deportivo o comunitario es un Sistema-Sociedad en pequeño.Dice Césarman, que la fuerza entrópica del cosmos hace que sea más probable estar muerto que estarvivo(6). Así también, es más probable que los grupos estén desintegrados que integrados, dado que enlas organizaciones de salud no se aplica la metodología de la formación y desarrollo de equipos detrabajo, aún se está en la fase declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente suoperación.

Dice Fromm: "El carácter enajenado y profundamente insatisfactorio del trabajo produce dosreacciones: una, el ideal de la ociosidad total; otra, una hostilidad hondamente arraigada, aunqueinconsciente muchas veces, hacia el trabajo y hacia todas las cosas y personas relacionadas conél..."(7)

La segunda reacción, la hostilidad, se desarrolla en los individuos como una verdadera fuerzadestructora, respecto a enfermería, hacia sus jefes, símbolos del sistema que aprenden a detestar,contra sus propias compañeras y otros grupos, sus pacientes y llegado el caso por acumulación deinsatisfacción aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto, se enfrentan con desafío ala autoridad.

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Siempre Ios conflictos de gran magnitud requieren medidas del mismo tamaño, de lo contrario suestado de latencia ante soluciones mediatizadoras, sólo requiere de tiempo para volver a manifestarse.

Con referencia al principio de entropía, Cueli(8) menciona que Jung aplicó esta ley de laermodinámica a la personalidad en relación a la presencia de conflictos tanto intra cómo interpersonales

y lo expresa de la siguiente manera ..."Como la personalidad no es un sistema cerrado, nunca es posibleograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona respecto a dos

actividades..." Dado que, la personalidad es un sistema abierto, recibe estímulos externos de intensidad ysignificación distinta para cada individuo, de ahí también la particularidad de su respuesta y continúa.."Los cambios internos crean condiciones canstantemente cambiantes y proporcionan energía a la

dinámica de la personalidad, todo lo cual tiende a mantener la conducta fuera de balance mientras quecontinuamente trata de mantenerse a sí misma en equilibrio. Sin embargo, a pesar del hecho de que elhombre nunca puede ganar la batalla de balancear sus conflictos, entre más se acerca a lograrlo, más seacerca a la paz y a la tranquilidad..."

Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integración de grupo,pero de manera definida como parte de un proceso de desarrollo grupal aunque los conflictos seentiendan también como un proceso en sí mismos.

Así también, para aclarar lo más posible la significación de los conflictos en la vida laboral,familiar y la comunitaria es conveniente plantear el siguiente tema:

LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS

El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse, principalmente para que noexista duda acerca de si son útiles y constructivos o dañinos a innecesarios.

Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersonade los individuos.

El conflicto es la evidencia de una necesidad de integración grupal, fincada ésta

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en la comunicación óptima comunión de objetivos, conciliacion de intereses, respeto mutuo ypredominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia(9).

3o. La presencia del conflicto en una organización no debe minusvaluarse porque sea de moderadaintensidad o de repercusión poco importancia, en realidad nunca se sabe del poder expansivo de lassituaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpeciéndolo todo, el dañoya está hecho.

4o. Particularmente en enfermería, la presencia de conflictos debe dejar de verse con superficialidad yconsiderar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad, es sólo la partevisible de un iceberg y que el trasfondo de la expresión de conflicto subyace en la etapa formativa dela enfermera, en su origen social, o en falta de reconocimiento a su trabajo, así como al esquemaorganizativo rígido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud.

5o. Todo conflicto en evolución, una vez resuelto, por el método que sea, deja un residuo de daño yresentimiento difícil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera rehabilitatoria, de unproceso técnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre losindividuos o grupos.

6o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejoría del climaafectivo en la organización como una constante, no sólo cuando se presenta la amenaza de unconflicto. En el caso de enfermería, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o comoprotesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo, de la integración de grupos de trabajo quevinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implícita la capacitación directiva para activardeliberadamente los mejores estímulos motivacionales, a fin de no esperar absurdamente. que éstoslos proporcione una situación de conflicto que incluye animadversión, malestar y daño.

7o. Es conocido que la evolución de la integración grupal considera como una de sus etapas, la deconflictos(10), por el choque de intereses, roles o predominio de poder entre los individuos, perocuando esto sucede en la maduración de un grupo está previsto y el conductor que dirige el procesodebe hacer una predicción del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismospara resolverlo.

Sucede que, los trabajadores en los servicios de salud en su momento laboral v transcurrencomo miembros de un grupo no integrado, sin ninguna conducción

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deliberada y técnica de sus directivos y la presencia de situaciones conflictivas resultan comoreafirmación a una sospecha o como una desagradable sorpresa.

En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparación suficiente para enfrentarlos comosucede en el área de enfermería al igual que en las demás áreas de los servicios de salud. Por lotanto, identificar un conflicto es tener enfrente un proceso negativo que evoluciona condesbocamiento y cuya solución, ignorantes de las verdaderas causas, va a darse con un alto costosocial, psicológico, económico y politico. Sea cual fuere su ámbito o dimensión.

En resumen, todo conflicto que no corresponda a la evolución de un grupo hacia suintegración bajo una dirección deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto dela vivencia cotidiana, es una evidencia de desorden o entropía organizacional que llevará más daño ala organización que beneficio.

En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas, encontramos algunas referencias técnicas,que consideramos de utilidad para completar uno de los aspectos de la organización quegeneralmente pasa desapercibido, lo que llega de fuera, Shein habla de una perspectivasociológico-situacional (11) respécto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de laspersonas con quienes se trabaja. En el ámbito de enfermería este aspecto cala muy hondo porqueforma parte del componente cultural que las enfermerás llevan de su medio ambiente a lasinstituciones. Como ejemplo por su objetividad, sería interesante conocer con detalle si laconcepción de crédito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar deenfermería y más que las dos anteriores a la enfermera con postgrado, es similar a la condición destatus, mayor para el médico especialista que para el médico general-familiar y qué tanto se proyectaen el seno de las instituciones de salud afectando su dinámica en la interacción de las diversascategorias de enfermería.

¿La precisión militar de los niveles jerárquicos influye acaso, en una respuesta incubada dehostilidad? Sobre todo para la categoría de auxiliar de enfermería que no tiene carrera escalafonaria,está en un callejón muy corto y sus perspectivas de desarrollo son casi nulas, poco obtendrán en elquehacer asistencial y casi ninguna oportunidad de desarrollarse como docentes o en la práctica de lainvestigación. Lo anterior, de ser plenamente cierto, debe influir en el resentimiento que de manerainconsciente pueden ir acumulando como entes humanos que son. Aunado esto a la presión por laatención delicada y cuidadosa que deben proporcionar a sus pacientes

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se explica por qué intempestivamente se expresan a través de conflictos interpersonales, de grupo agrupo o ante su institución con carácter laboral.

DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estará dado en relación a lassituaciones conflictivas que se suceden en el área de enfermería como en otro ámbito laboral,planteando una metodología para identificar la etapa en que se encuentran y las estrategias de manejomás frecuentes y además accesibles para el personal directivo. Bajo el entendido de que los conflictossuscitados en un proceso grupal, que deliberadamente sea conducido con la finalidad de conseguir laintegración de un grupo, aunque puede seguir esta metodología, deberá con toda flexibiiidadadecuarse a las condiciones particulares de evolución del grupo a criterio del conductor.

Un directivo de enfermería que se enfrenta a una situación conflictiva deberá llevar a cabo ensu metodología de intervención, los siguientes pasos, con miras a tomar decisiones en relación a lascausas de conflicto y los daños y consecuencias que de él se deriven:

1.Conseguir en brevedad posible, el mayor aporte de información referente a las partes en conflicto.

2.No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucradas.

3.Identificar en lo posible, las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto.

4.Reconocer los componentes del conflicto con la mayor cercanía posible a una objetividad.

5.Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confunda con frialdad oburocratismo, de hecho, desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y cortesíaa fin de infundir confianza y respeto.

6.Ubicar la situación conflictiva en la etapa de evolución en que se encuentre, de acuerdo al esquemade la figura No. 2.

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ETAPAS EVOLUTlVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

Es importance plantear un esquema muy sencillo que permite ubicar el momento evolutivo deuna situación conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la amplitud y especificidad que elcaso requiera y dar congruencia a la fase diagnóstica con la fase de manejo.

Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes(12):

1. Etapa Circunstancial.

Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolución de una situaciónconflictiva que puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de latencia.

Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de maneradirecta o indirecta, pero que identifica la contraposición de metas, valores, procedimientos, normal yposiciones ideológicas, o simplemente la distorsión de la comunicación que mal interpreta loshechos.

En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prévisoria a fin de evitar el desarrollo delconflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo ningunaacción, técnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas contactos oestímulos se hace evidente.

Hasta aquí, únicamente se identifica un estado de discrepancia a oposición.

2. Etapa Cognoscitiva:

En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya que severbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los desacuerdos estánplanteados y llevarán a una situación conflictiva. Que lejos de evitar, en ese momento se desata eldesorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. Noexisten mecanismos en la organización que controlen estos procesos y a la falta de preparación delpersonal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participenen impedirlo.

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3. Etapa Afectiva:

También se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentación; es el momento deconflicto en el que los individuos o grupos reciben los estímulos del choque o enfrentamiento. Lapercepción desagradable de la situación conflictiva, con aumento de la tensión y derivación desentimientos de humillación, enojo, antipatía o de haber triunfado como resultado de las agresionespropinadas; desestabiliza a las personas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de trabajoy hasta algunas pautas conductuales.

4. Etapa Conductual:

Las manifestaciones de la situación conflictiva son en esta etapa, abiertas, de manera floridase suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan, impulsados por el conflicto.De manera deliberada los actores del disturbio, lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego,incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible. En estemomento, el daño psicosocial está hecho, la recuperación será dificultosa. Se requiere de un manejoexperto para resarcir lo que ambas partes consideran ya como ofensas o agresiones.

En este momento, el error ya consagrado se acentúa cuando los directivos deciden que elpersonal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mágico, lo cualdemostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo de lacausalidad con un manejo integral de los recursos humanos.

5. Etapa Consecuencial:

Una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o gruposcon toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su vida familiar,debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias en la fractura de lasrelaciones interpersonales o intergrupales, así mismo, en la imagen que pudiera haberse deteriorado yotras ligadas a las circunstancias de cada caso.

La rehabilitación de los daños producidos por los conflictos, no da resultados inmediatos.Recuperar un daño afectivo, cuando se has herido sentimientos de

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prestigio, poder, status o valores es difícil de lograrlo.

Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se consideraempíricamente, se requiere de una conducción especialmente diseñada para un grupo de personaslesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepción de desarrollo derecursos humanos.

METODO DE INTERVENCION

lntervenir en una situación conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso, deconocimientos y experiencia. No es casual que los directivos estén involucrados, pues resultaobvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia área.

La modalidad de intervención está relacionada con ciertos factores, como son:Características del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organización y la particularidaddel conflicto.

Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es convenientemencionar la clasificación de organizaciones según el tipo de poder o de autoridad, de Etzioni,citada por Schein(l4).

A. Predominantemente coercitiva, con autoridad no legítima.B. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal.C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad.

La organización predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones yreformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos económicos o materiales(muchas prestaciones), en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio yorganizaciones militares en tiempo de paz. La de tipo normativo se reconoce porque utilizamecanismos de afiliación, status a incentivos de valor intrínseco, así mismo una mística oideología en forma de trabajar; en este grupo se identifican organizaciones religiosas, partidospoliticos, hospitales y universidades e instituciones de educación superior.

En el momento actual se pueden dar las características antes anotadas

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combinadas, pero no viene al caso mencionarlas.

Etzioni además, distingue tres tipos de participación de los miembros de una organización, locual nos permite considerar las condiciones psicológicas generales de los trabajadores que establecenun "clima respecto a su percepción de la propia organización":

-. Tipo Alienante- . Tipo Calculador y-. Tipo Moral

AI describir las características de cada uno de los tipos de participación de los trabajadores,corresponde a los directivos identificarlos en su grupo.

El tipo de participación alienante indica que la persona no participa psicológicamente pero sele obliga a permanecer en la organización. La participación calculadora, indica que la personaparticipa solamente por el salario que recibe y dar más induce a sentirse explotado. Finalmente laparticipación moral, indica la modalidad idónea de los individuos en la organización según su formade participar: identificación con la organización, participación sin trabas o pretextos laborales,valoración plena de su trabajo y de los objetivos de su institución.

De acuerdo a la clasificación de organizaciones y a los tipos de participación de lostrabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos.

El área de Enfermería, enclavada en los servicios de salud, muestra características combinadasy contradictorias como se ha mencionado en capitulos anteriores. Por una parte la forma deorganización de enfermeria es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar bajo ese moldesino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en la dinámica del contextode los propios servicios de salud y de las instituciones, existe la posibilidad de actuar en unaorganización tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradicción fuerte;y la segunda, respecto a que su formación académica y la precisión de los fines humanistas de sutrabajo, las lleva a identificarse con su quehacer y con la institución, a dar más de sí mismas, lo cualno es congruente con el sistema esperado de ellas lo que estrictamente señalan con frialdad losprocedimientos bajo una tabulación salarial.

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De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer el tipo de organización según laautoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce así como el tipo de participación delos individuos en cuanto a su contrato psicológico con la institución.

Además puede identificarse también el estado motivacional de las personas, el estilo demando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos.

Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendráque aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer énfasis en que de maneraprevisoria para los conflictos, la forma más consistente de lograrlo es a través de la integración degrupos.

Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes(15)

1. De Colaboración2. De Competencia3. De Evasión4. De Transacción5. De Ajuste

En la intervención que se hace en una situación de conflicto, una vez obtenida la información,el mediador deberá establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunión de las partes enconflicto.

En este momento el mediador ya sabe cual parte es más sensible o está más irritada y cual hapropinado más agresión a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de las partes.

El mediador deberá plantear la reunión explicando muy bien los motivos; exhortar de manerareiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conducción de la reunióntendrá que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre en actitudesnegativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las opiniones de los interesadosy capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a ambas partes en la solución que ellosdeberán aplicar y respetar.

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El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboración, cuya premisa fundamentalradica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptivasin adicionar calificativos. Tratando de aclarar los hechos en esta exposición, a fin de abrir lo másposible la comunicación y evitar malos entendidos.

La ecuanimidad a imparcialidad del mediador es fundamental, sin que llegue a la indiferenciaburocrática. Con énfasis y oportunidad señalar la prioridad que tienen los objetivos de la instituciónante los de tipo personal; desechar todo estímulo de competencia interpersonal o intergrupal ysubstituirlo por coordinación, colaboración y apoyo recíproco.

El estilo de colaboración, desafortunadamente es el menos practicado, lo permite un ejerciciode mando democrático y sobre todo consume más tiempo que otros. Es más fácil para el directivoaplicar el estilo de evasión por ejemplo, que de manera tajante ignorar el conflicto y esperar con todoempirismo, que el tiempo lo solucione.

El estilo de manejo, conocido como competencia es la expresión clara de una modalidadautócrata en el mando. Se conoce también como "ni un paso atrás". Los individuos o los gruposrefuerzan su argumentación, no transigen, ni están dispuestos a compartir puntos de vista. Estándeseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero con lasuficiencia de tener toda la razón.

Esta posición de manejo de conflicto, agudiza la situación y propicia el endurecimiento de laspartes, al final adquiere más preponderancia ganarle al contrario que realmente obtener una solución.

La transacción como estilo de manejo del conflicto, aparentemente soluciona la situación yaque se comparte el triunfo y las pérdidas para ambos contendientes. El problema radica en que sepresiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razón que auténticamente les asiste. Escomo repartir indiscriminadamente pastel y lo único que importa es otorgar a cada quien una mitad.

La solución es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista, no se discutesobre la auténtica salida sino sobre lo que se va a sacrificar, sin importar razonamientos que deberánelevar el desarrollo de los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboración.

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Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situación sin herir lossentimientos de la otra parte. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada enel conflicto le importan más los sentimientos de su oponente que en sí los motivos, las consecuencias yel significado organizaciones de los conflictos; es una forma de rehuir el enfoque global de unasituación conflictiva sin llegar al fondo.

Sin embargo, el estilo de manejo más perjudicial para las instituciones es el de evasión. Con elpretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor así lo dejan. Así también, para rehuirtensiones o animadversiones de los actores del conflicto, los directivos prefieren evadirse. Y muchopeor, cuando transfieren la situación conflictiva a otro mediador que no tiene toda la información y querecibirá el conflicto en plena actividad.

La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circunstanciasimprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza algunametodología. Es conveniente que para el adiestramiento del personal directivo respecto al manejo deconflictos y en particular en el área de enfermería se utilicen las técnicas didácticas actuales conexperiencías vivencias de casos y apoyo de expertos en el manejo práctico pero técnico de losconflictos.

CASO NO. 1

UNA SITUACION DE CONFLICTO: LA RECIEN LLEGADA

La reunion del grupo de enfermeras del Servicios de Hospitalización de Adultos se llevo acabo bajo la coordinación de Irene, Subjefe del turno matutino, a fin de tratar el manejo y control de laropa de cama. Fue muy clara la confrontación de dos grupos y un tercero muy pequeño que no tomópartido. En uno de los grupos, dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia, Sofía y Elena, laprimera como Jefe de Piso y la segunda como Enfermera General que apoyó en todo a Sofia.

El otro grupo considerablemente mayor apoyó a una Enfermera General y la otra Auxiliar deEnfermería, Margarita y Raquel quienes de una manera sostenida intervinieron para exponer su puntode vista.

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La Subjefe Irene concluyó que la posición de Sofía y Elena fue de apegarse al cumplimientodel nuevo procedimiento, sin tomar mucho en cuenta Ias fácilidades que pudieran tener en suaplicación las enfermeras y auxiliares del Servicio. Y por su parte Margarita y Raquel, pero sobretodo esta última, que tenía sólo un mes de haber llegado, sin replicar mucho sobre el cumplimientodel nuevo procedimiento, su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos delpersonal y recordó que en innumerables ocasiones en que participó, siempre volteaba a ver a suscompañeras buscando confirmar en su respuesta lo que decía con sus palabras; por lo que el grupovarias veces apoyó en coro lo que Raquel afirmaba. De hecho, no percibió un clima de francoconflicto pero notó claramente que Sofia actuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenían larepercusión que deseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenían una aprobación mayoritaria de susopiniones. Irene reflexiono sobre el liderazgo de Sofía, evidentemente disminuido con su grupo aexpensas de la influencia notoria de Raquel y Margarita y decidió realizar algunas actividadesgrupales con el fin de integrar más el grupo, sobre todo porque Raquel a pesar de llegarrecientemente ya tenía una influencia importante en el grupo.

Mandó llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunión y lainformación que obtuvo confirmó sus reflexiones por lo siguiente: Se enteró que Raquel a los pocosdías de haber llegado ya se llevaba con la mayoría como si hubiera laborado en el Hóspital, desdehacía meses, por lo cual, entendió que una semana después de su llegada, ante una llamada deatención por parte de Sofia, una parte del grupo de enfermeras intercedió por Raquel, justificando queno hubiera terminado su trabajo por participar en la atención de un paciente agónico, que por otraparte no le correspondía, pero dada la falta de personal, ella de modo propio intervino en esaatención. Además que en otro momento, Raquel se implicó en una discusión de unas compañeras conpersonal de mantenimiento, opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante laDelegación Sindical.

Dos dias más tarde, la Subjefe Irene recibió una llamada de la Jefe de Piso, Sofía, requiriendoque de inmediato se presentara en el Servicio ya que en ese momento había sostenido una fuertediscusión con las enfermeras Raquel y Margarita, que además una parte del grupo del Servicio lesestaba dando apoyo y el representante sindical había sido llamado.

De acuerdo al caso anterior resolver los siguientes puntos:

1. ¿En qué fase se encontraba el conflicto cuando las Subjefe Irene llevó a cabo la

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reunión con el grupo de enfermeras?

2. ¿Cuál era la causa de fondo que generó el conflicto?

3. Por qué la Auxiliar de Enfermería, Raquel, en tan poco tiempo de haber llegado, había influido enuna mayoría del grupo.

4. Las decisiones de la Subjefe Irene, ¿fueron correctas o incorrectas? y por qué.

5. ¿Cuál sería el mejor manejo del conflicto, de acuerdo a sus características?

COMENTARIOS DEL CASO NO. 1

La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llevó a cabo una reunión,fue la etapa cognoscitiva o de advertencia. La causa de fondo que generó el conflicto esevidentemente de lucha por el poder, dado el liderazgo natural de la señorita Raquel, por lo cual enpoco tiempo el grupo sentía influencia, así como una debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe dePiso, Sofía.

Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas sólo que el conflicto se desbocó y nofue posible detener su avance.

De lo anterior se concluye que la evolución de los conflictos es difícilmente predecible por loque se debe actuar rápidamente y con mayor precisión, en el momento mismo en que se identifique alas partes en pugna.

CASO N0.2

CONFLICTO INTERGRUPAL

El grupo de enfermería del turno vespertino pidió hablar con el Director de la Unidad, ycuando estuvieron con él se quejaron de los múltiples problemas que les dejaba el personal del turnomatutino, tales como, falta de ropa, curaciones no realizadas a los pacientes, algunas camas sincambio de ropa, medicamentos insuficientes y sobretodo insistieron en el reporte que habíanelaborado la Jefe de Piso y la Subjefe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sincumplir

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los procedimientos más elementales y como en la noche había poco personal, esos problemasrepercutían en la mañana.

El Director, se hizo acompañar de la Jefa de Enfermeras y le pidió que recabara másinformación respecto al conflicto presentado. Ambos comentaron que no era una queja nueva sinorepetida por el mismo personal en el curso del año; sobre todo coincidieron en percibir que la quejase acentuaba porque las hacían sentir con minusvalida que su trabajo era de baja calidad al expresarque todo lo que bien hacían por la mañana, en la tarde se encargaban de "echarlo a perder".

Así mismo, el grupo de enfermeras de la tarde manifestó con notorio sentimiento que en elmomento de la entrega del Servicio, al inicio de su turno, el personal de la mañana se expresabadespectivamente de ellas.

El resultado de este conflicto concluyeron, el Director y la Jefa de Enfermeras, es que perdíala continuidad de la atención, además de que este conflicto había trascendido a los pacientes y laimagen del personal estaba en entredicho. Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de laconfrontación, a través de incrementar los cursos de relaciones humanas y sesiones de lecturacomentada sobré los procedimientos de entrega y recepción de los servicios por parte de enfermería.

Una semana más tarde se presentó la representación sindical de los turnos matutino yvespertino, con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar la querella presentada por elpersonal del turno vespertino en contra de algunas enfermeras de la mañana.

De acuerdo al caso antes presentado, se requiere resolver los siguientes puntos:

1.¿En cuál etapa de evolución del conflicto se reunieron las enfermeras del turno vespertino con elDirector y la Jefa de Enfermeras?

2.¿Cual es la principal causa, motivo del conflicto entre ambos grupos?

3.Las decisiones tomadas por el Director y la Jefa de Enfermeras, ¿fueron correctas o incorrectas? Ensu caso, ¿por qué?

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4.¿Cuáles serían las decisiones a más largo plazo que se requieren en ese caso?

COMENTARIOS AL CASO NO. 2

La etapa de evolución del conflicto correspondió a la afectiva o vivencial, cuando el grupo deenfermeras del turno vespertino se reunió con el Director y la Jefa del Servicio de Enfermería. Lacausa principal del conflicto no es el cumplimiento de las normas y procedimientos, eso queda en lasuperficie, de fondo se cuestiona la eficiencia del personal vespertino y algunos valores éticos en sudesempeño laboral que repercute en el status; la queja es más sentida por el trato despectivo de queson objeto.

Las decisiones tomadas para este caso no son las adecuadas. Los cursos de relaciones humanasno llevan a una integración grupal y mucho menos a una armonía intergrupal. Este caso es frecuenteen los servicios de salud en todas las áreas. Las decisiones para impedir los conflictos intergrupalesconsisten en realizar un proceso de integración intergrupal que en primer término mejore lacomunicación y por ende facilite la comprensión mutua de problemas. En segundo lugar, que ambosgrupos se identifiquen como un mismo servicio, se complementen y apoyen. Las dinámicas grupalesbien dirigidas para eliminar el sentido de competencia y dar paso a la Solidaridad son el camino aseguir a mediano y largo, plazo, son las medidas de mayor consistencia cuando se pretende realmenteimpedir las situaciones de conflicto.

CONCLUSIONES

1. Los conflictos son inherentes al ser humano, sin embargo es necesario integrar estefenómeno en todo el proceso administrativo y reconocer que es una evidencia del desorden o entropíadel sistema.

2. Las situaciones conflictivas son una fase del proceso de integración grupal cuando ésta tieneuna conducción deliberada y es manejado con un lineamiento técnico.

3. Es conveniente descartar la percepción de que los conflictos en el área de enfermería comoen cualquier otra, son naturales o normales, se debe llegar a la ex-

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celencia en la conducción de grupos por el personal directivo a fin de impedirlos y desde luego,desarrollar al grupo de enfermeras.

4. El manejo de los conflictos, de tipo empírico y bajo la experiencia de cada directivo debequedar cancelado. La intervención en las situaciones conflictivas requiere ineludiblemente de unametodología para la correcta toma de decisiones.

5. El manejo de los conflictos de acuerdo al estilo de colaboración es el idóneo a pesar de queconsume tiempo y energías. Es la mejor manera de devolver satisfacción a los individuos y grupos.Así mismo, permite inducir el manejo correcto del daño psicosocial que ocurre y facilita el proceso deintegración grupal.

RESUMEN

Se reconoce que el manejo de los recursos humanos en el proceso administrativo de losservicios de salud, es el principal reto de la actualidad.

Es útil confirmar que en el manejo de los recursos humanos queda implícita la presencia deconflictos interpersonales a intergrupales. Conviene señalar que estos fenómenos se propician en tantolos servicios carezcan de una conducción eficiente de la integración grupal como única posibilidad eneste momento de desarrollar a los individuos y mejorar su satisfacción en el trabajo. Es el caso delárea de Enfermeria que en este capítulo aborda el manejo de las situaciones conflictivas peroincidiendo con la multicausalidad que llega hasta los aspectos sociológicos del entorno y las raices delproceso educativo de formación en la carrera de enfermeras.

Los conflictos se plantean en un enfoque de sistemas y se presenta su intervención con unametodología sencilla y práctica, ejemplificada con dos casos de la vida diaria.

Finalmente, se hace énfasis en la importancia de prevenir los conflictos en el área deenfermeria a través de una excelente conducción grupal que en este memento no se tiene.

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BIBLIOGRAFIA1. Fromm, E. Psicoanálisis de is Sociedad Contemporánea. Fondo de Cultura Económica. 8a. Ed. México,

1967, p. 103.

2. Idem anterior p. 13 y 14.

3. Dominguez, M.O. Curso de Administración Científica y Humanística. Mecanograma no publicado. IMSS.

1980.

4. Fernández de Cohen, J. y Cohen-Degovia, G. El Grupo Operativo. Ed. Extemporáneos. México. 1973, p. 36

y 37.

5. Césarman, E. Hombre y Entropia Ed. Pax. México. 1974, p.280.

6. Idem anterior p. 68.

7. Idem No. 1. p. 155.

8. Cueli, J., y Reid1, L, Teoria de la Personalidad. Ed. Trillas. México. 1972, p. 87.

9. Skein, H.E. Psicología de la Organización. Ed. Prentice Hall. México.1985, p.168.

10. Kisnerman, N. Servicio Social en Grupos. Ed. Humanistas. Buenos Aires. 1973, p. 130.

11. Idem No. 9., p. 40 y 41. .

12. Zárate, S.H., y Dominguez, M.O..Administración Científica: Curso de Administración para Personal

Médico de Confianza en Unidades de Atención Médica. IMSS. México. 1978, p. 37 (Etapa).

13. Idem 4, p. 73 y 74.

14. Idem 9, p. 42 y 43.

15. Idem 12, p. 38.

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