Downsizing Mono
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“Carrera Profesional Administración deEmpresas”
TALLLER DE NUEVOS ENFOQES ENADMINISTRACIÓN
”DOWNSIZING” Filosofía de Gestión Post Moderna
DOCENTE:Lic. Adm. Edwin Mescco Cáceres
ESTUDIANTE:LuqueMamaní Nelly Vanessa
centeno
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Universidad Nacional José María ArguedasIdentidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo
DEDICATORIA:
El presente trabajo es dedicado en primer lugar a nuestro padre creador,
quien siempre me ilumina en cada paso que doy, también me da más fuerza
y fortaleza, también dedico este trabajo para mis padres y hermanos
quienes también me apoyan en cada instante de mi vida, y me alientan para
seguir adelante ante las situaciones más difíciles.
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AGRADECIMIENTOS
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en
cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y
por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi
soporte y compañía durante la realización de este trabajo.
Agradecer hoy y siempre a mi familia porque a pesar de no estar
junto a mi lado se preocupan por mi bienestar. Mis agradecimientos
muy especiales, para mis padres, porque ellos son los motivos para
seguir adelante. También por otro lado agradezco a todos aquellos
que colaboraron en la realización de este trabajo, así como al
personal del salón de informática de administración, quien también
me facilito la computadora para poder realizar este trabajo.
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ÍNDICE
1 Contenido
DEDICATORIA: ................................................................................................. 1
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 2
ÍNDICE .................................................................................................................... 3RESÚMEN ............................................................................................................... 5
INTRODUCCION ..................................................................................................... 6
1 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL DOWNSIZING ....................................... 7
1.1 ORIGEN DE DOWNSIZING ...................................................................... 7
1.2 DEFINICION .............................................................................................. 8
2 CAPITULO II: TIPOS Y CONDICIONES ..........................................................10
2.1 TIPOS ......................................................................................................10
2.1.1 Reactivo ............................................................................................10
2.1.2 Proactivo ...........................................................................................10
2.2 CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO .....................10
3 CAPITULO III: DOWNSISING ESTRATÉGICO ...............................................11
3.1 PRECEPTOS ...........................................................................................11
4 CAPITULO IV RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS
12
4.1 RESIZING Y RIGHTSIZING .....................................................................12
4.1.1 Resizing ............................................................................................12
4.1.2 Rightsizing .........................................................................................12
5 CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING ...................13
5.1 VENTAJAS ...............................................................................................13
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5.2 DESVENTAJAS ........................................................................................13
6 CAPITULO VI: EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL ...........137 CAPITULO VII: EJEMPLOS DE DOWNSIZING EN EL PERÚ .........................15
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............ Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIONES ...............................................................................................17
RECOMENDACIONES .......................................................................................18
GLOSARIO: ............................................................................................................19
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................21
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RESÚMEN
Concepto de crecimiento empresarial, considerado por algunos como elobjetivo de las organizaciones, que consiste en proporcionar a la empresa el
tamaño más adecuado, en lugar de buscar el crecimiento en sí mismo.
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico,
de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya
mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se
busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que
sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantaciónpues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de
costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya
no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado
organizaciones más flexibles y ligeras.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significareducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto
más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como
estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea
hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A
pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es quelos cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la
razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el
reactivo y el estratégico o proactivo.
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INTRODUCCION
Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la industria
estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las
empresas japonesas sus indicadores iban en alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno
japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas
culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theoryhow American Business can
meettheJapaneseChallenge, conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las
empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés.Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional,
las cuales fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se
mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez
funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas
prácticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin
tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano
como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función.
En cuanto decimos que el downsizing, es un tipo de reorganización o
reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del
número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la
fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias
como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo
general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se
emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de
que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
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1 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL DOWNSIZING
1.1 ORIGEN DE DOWNSIZINGSe estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década
de los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de
Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros
producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la
reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado,está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían
considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las
consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que
estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se
presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de
personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus
efectos más representativos son:Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de
acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos,
mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos
frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido
prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican
que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor
pagados comparativamente con los años ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los
técnicos, profesionales y en general el personal de administración,
incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de
este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor
estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan
muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de
salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de
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costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya sepor qué
elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios,
etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y
mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de
despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34
años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo
significativamente a partir de los 45 años.
Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las
grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor
seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño. Sin
embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes
empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para
acomodarse al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es
que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están
encontrado más dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando
logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban
acostumbrados
1.2 DEFINICION
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las
organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa
reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto
más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y nonecesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como
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estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea
hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A
pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que
los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la
razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerzalaboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el
reactivo y el estratégico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por
periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambientede trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones
negativas severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los
cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el
proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing
estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la
toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a
seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
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2 CAPITULO II: TIPOS Y CONDICIONES
2.1 TIPOS
2.1.1 Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los
problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción
de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
2.1.2 Proactivo
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente
y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la
empresa.
2.2 CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los
procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante
y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
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Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
3 CAPITULO III: DOWNSISING ESTRATÉGICO
3.1 PRECEPTOS
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes
preceptos
El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más
que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas dedownsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a
verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
número de trabajadores)
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing, así como las herramientas que se emplearán para
realizarlo.
Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara
–especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad
organizacional – y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional
durante y después del downsizing.
Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará
a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector público).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los
costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias
elegidas.
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Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir
personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar?
¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?
4 CAPITULO IV RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS
HERRAMIENTAS
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico,de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya
mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se
busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que
sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación
pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.
4.1 RESIZING Y RIGHTSIZING
4.1.1 Resizing
Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a
consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y
la eficiencia de las organizaciones.
4.1.2 Rightsizing
"Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir
de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades
del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
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5 CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING
5.1 VENTAJAS
Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones más flexibles y ligeras.
5.2 DESVENTAJAS
Desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas
personas queden afectadas por la pérdida del empleo.
EL problema que se presenta en todos los niveles de la planillas
incluyendo a los puestos en que se exigen estudios superiores y que
son mejor remunerados
síndrome de los sobrevivientes, situación que ha sido perfectamentereflejada por Cristina Mejías cuando señala que “…los sobrevivientes
de la reducción de personal en una organización a menudo se sienten
deprimidos
alto costo de errores
6 CAPITULO VI: EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL
eldownsizing consiste en el redimensionamiento de la empresa que implica
la reducción del tamaño de la organización y que se caracteriza por la
reducción del personal.
El downsizing es la búsqueda de la estructura organizativa ideal, define con
mayor claridad la operación principal de la empresa, ayudando a concentrar
todos los esfuerzos en aquellas actividades que le permitan generar valor,
dejando de lado aquellas que distraen sus recursos de las actividadesprincipales. Todo puesto en la organización deberá contribuir
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significativamente al logro de las metas del departamento y la empresa. A
decir de ARTURO JOFRE V. las causas de éste ajuste radical “…en el
ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente
competitividad internacional”, en tanto que en “En las empresas
norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de
mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad”[5].
En realidad, como se tiene anotado, frente al aumento de la de
competitividad y a la necesidad de optimizar la gestión empresarial existen
un conjunto de estrategias y prácticas, una de las cuales precisamente es eldownsizing. Esta herramientas son, entre otras, el Outsourcing, la
introducción de nuevas tecnologías, la llamada “poda” organizacional que
implica la definición y el reperfilamiento de los puestos de trabajo con miras
a ordenar la organización, las fusiones y adquisiciones de compañías, la
reingeniería y otras estrategias gerenciales como la concentración.
Sin embargo, la instrumentación del downsizing provoca un conjunto deefectos, siendo el principal de estos las repercusiones sociales que trae
consigo. Los desplazamientos masivos de personal ocasionan que
numerosas personas queden afectadas por la pérdida del empleo, problema
que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo a los puestos
en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados.
Por otro lado, se presenta el fenómeno que se ha denominado el síndrome
de los sobrevivientes, situación que ha sido perfectamente reflejada por
Cristina Mejías cuando señala que “…los sobrevivientes de la reducción de
personal en una organización a menudo se sienten deprimidos, paranoicos,
enojados, estupefactos y traicionados. Si se agrega menor compromiso,
emprendimiento y espontaneidad, se llega a lo que se denomina enfermedad
del sobreviviente de los despidos, un estado paralizante causado por el
profundo cambio en el contrato laboral psicológico entre los individuos y las
organizaciones”.[6]
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Al lado de los efectos sociales que trae consigo la utilización de esta
herramienta, que para algunos podría ser considerado como un daño
colateral, parafraseando al título de un reciente éxito cinematográfico, a decir
de ARTURO JOFRE V, antes citado,“….Muchas empresas que trabajaron
con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya
que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de
los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado
rightsizing, es decir, diseño del “tamaño correcto” de la organización.”
Por ello, en el ámbito de la gerencia moderna se prefiere acudir a otrasestrategias alternativas al downsizing, que están vinculadas esencialmente a
lograr el compromiso de todos los trabajadores para alcanzar mayores
niveles de productividad, utilizando mecanismos de capacitación, motivación
e incentivos imaginativos[7], todo ello con el objetivo de evitar las funestas
consecuencias sociales que provoca el downsizing, recurso al que se suele
acudir para librar a la empresa de situaciones complicadas a las que se ha
llevado en muchos casos por la ineficiente administración o la inercia y faltade preparación y previsión frente a los retos y cambios del entorno.
7 CAPITULO VII: EJEMPLOS DE DOWNSIZING EN EL PERÚ
Mientras Wong apunta los hiper, Metro crece con supermercados de 1,000
m2
Cencosud ha implementado una estrategia de intercambio de roles entre las
dos marcas de autoservicios que opera en el mercado peruano. Si durante el
primer semestre Wong sorprendió al incursionar en el formato de
hipermercados, ahora Metro apunta a una expansión liderada por
supermercados de menores dimensiones. Al respecto, el pasado jueves 12,
la cadena inauguró un establecimiento de 1,300 m2 en la Plaza Manco
Cápac de La Victoria.
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Tradicionalmente, Metro es una cadena relacionada a grandes superficies.
Esta nació en 1992 con la inauguración de un hipermercado en Chorrillos,
establecimiento al que le siguieron, años después, los de Breña, San Miguel,
Limatambo y la carretera Panamericana Norte. Hacia finales de los noventa,
Metro incursionó en el formato de supermercados con áreas de venta no
menores a los 2,000 m2. Recién en el 2005, la cadena inauguró un
autoservicio de 1,000 m2 en Miraflores, apetura excepcional que tuvo por
finalidad captar al público de los NSE B y C que Santa Isabel dejó
desatendido luego de su salida de ese distrito, donde sus establecimientos
migraron al formato Vivanda.
Sin embargo, la desaparición de Eco Almacenes el año pasado derivó en el
lanzamiento de nuevos supermercados Metro de pequeñas dimensiones, en
comparación con el resto que conforma la cadena. Resulta llamativo que,
actualmente, Cencosud haya optado por crecer a través de autoservicios de
tamaño similar bajo la referida marca, tal como lo refleja la reciente apertura
en La Victoria. Sin embargo, aún hay más. Próximamente, Metro abrirá suspuertas en el casi olvidado Centro Comercial Arenales en Lince, donde
operará una sala de venta cercana a los 1,000 m2.
¿Habrá más aperturas similares? La respuesta es sí. Hace unos días, un
inusual movimiento de obreros rodeó al establecimiento que Santa Isabel,
desaparecida marca de Supermercados Peruanos, dejó recientemente en la
Residencial San Felipe. Resulta que Cencosud, a través de el Grupo de
Supermercados Wong, sería el nuevo inquilino de la tienda, donde instalará
uno de sus formatos antes de fin de año. Fuentes del sector consultadas por
LaPlaza apuntan a la apertura de un supermercado Metro en el lugar,
versión que resulta dificil de creer al tomar en cuenta que un establecimiento
bajo ese mismo formato opera a pocas cuadras. ¿Será acaso un Wong, tal
como señalan algunos vecinos de la Residencial? La interrogante se
resolverá en los próximos días.
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CONCLUSIONES
PRIMERO: El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones,
sino que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un
conjunto intencionado de actividades.El Downsizing, por tanto, implica una acción
organizacional, en muchos casos previsional.
SEGUNDO: El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no
se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal.
Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se
pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas
adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos
encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación con
situaciones precedentes.
TERCERO: El Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y
puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes,incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en
práctica como una reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para
incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el,
Downsizing se diseña normalmente para contener los costes o para disminuirlos.
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RECOMENDACIONES
elDownsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". Así, en
algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de trabajadores
para que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias
sobre el trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga
de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también otros resultados más positivos
tales como una mejora de la productividad o de la eficacia. En otros casos, las actividades
de Downsizing implican la reestructuración y eliminación de trabajo, produciéndose la
supresión de niveles jerárquicos, la reingeniería de los procesos y la fusión de unidades,
todo lo cual conduce, de alguna manera, a algún tipo de rediseño del trabajo y el
mejoramiento de la empresa dependerá de su eficiente aplicación.
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GLOSARIO
Administración de Calidad: Función general de la administración
que determina e implanta la política de calidad que incluye la
planeación estratégica, la asignación de recursos y otras acciones
sistemáticas en el campo de la calidad, desarrollo de actividades
operacionales y de evaluación relativas a la calidad Calidad: La totalidad de las características de un producto o servicio
que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas e
implícitas.
Downsizing: Tendencia a hacer las compañías más pequeñas y
eficientes, reduciendo personal y equipos. Es el primer paso hacia la
implantación del Outsourcing
Producción: Elaboración de un producto, cualquiera que este sea, enrelación al contenido que se está viendo en el curso. La producción
puede incluir la realización de un objeto, el diseño de un modelo a
escala, la elaboración de un prototipo.
Productividad: Rendimiento del proceso económico medido en
unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados
y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo
del subsistema técnico de la organización. Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles que pueden
satisfacer las necesidades del mercado. El producto puede ser un
bien físico, un servicio, una idea, un lugar, una organización e,
incluso, una persona
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a
consecuencia de una política de downsizing que ha producido un
déficit de productividad o incremento de resultados negativos.
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Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la
calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de
beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e
innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado
a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional
desde y hacia el cliente.
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Universidad Nacional José María ArguedasIdentidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo
BIBLIOGRAFÍA
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OUCHI, William. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
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[5] En “El Polémico Downsizing” -resumen de uno de loscapítulos del libro del autor “Enfoques Gerenciales Modernos”
(en imprenta).
En ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES
EMPRESARIALES Cómo sobrevivir al ajuste Fuente: Mañana
Profesional, № 72 / Septiembre-Octubre 2000.
Un personal calificado es cualitativamente distinto de un personal
menos calificado” En La Gerencia en la Sociedad Futura, Lima,
Bogotá 2002,Grupo editorial Norma, pp. 120.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/downsizing.htm