Dra. Claudia
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Dirección de recursos humanos Un enfoque estratégico Miguel Ángel Sastre Castillo Eva María Aguilar Pastor McGraw-Hill/Interamericana de España Madrid, 2003
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Dirección de recursos humanosUn enfoque estratégico
Miguel Ángel Sastre CastilloEva María Aguilar Pastor
McGraw-Hill/Interamericana de España
Madrid, 2003
Este material se utiliza con fines exclusivamente didácticos
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CONTENIDO
Prólogo ............................................................................................................................................... xviiIntroducción ........................................................................................................................................ xxi
Primera parteINTRODUCCIÓN
1. La generación de capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible ............. 3
El capital humano como activo intangible ................................................................................ 3Aproximaciones metodológicas al estudio de la dirección de recursos humanos.. .................... 8Bibliografía .............................................................................................................................. 11
2. El papel de la dirección de recursos humanos en la generación de capital humano ........ 15
La dirección de recursos humanos y la ventaja competitiva ................................................... 15Análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa ........................ 16El papel de la dirección de recursos humanos en la creación de competencias distintivas ..... 20Bibliografía............................................................................................................................... 24
Segunda parteMODELOS DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO
3. Los modelos universalista y contingente en la relación entre las políticas derecursos humanos y los resultados empresariales ............................................................... 29
La dirección de recursos humanos y los resultados empresariales ........................................... 29El enfoque universalista .......................................................................................................... 32
Las mejoras prácticas ........................................................................................................ 32Críticas al enfoque universalista ........................................................................................ 35
El enfoque contingente, de ajuste o congruencia ..................................................................... 36Tipos y niveles de ajuste .................................................................................................... 37Críticas al modelo del ajuste .............................................................................................. 38
Una solución ecléctica .............................................................................................................. 38Bibliografía............................................................................................................................... 39
4. La aportación contingente (I): el ajuste interno y el enfoque configuracional.................. 45
El concepto de ajuste interno o consistencia ............................................................................ 45Aspectos y dimensiones de la consistencia ........................................................................ 46Implicaciones del ajuste interno ........................................................................................ 46
La perspectiva configuracional................................................................................................. 48Modelos de agrupación............................................................................................................. 49Bibliografía .............................................................................................................................. 51
5. La aportación contingente (II): ajuste externo con estrategias corporativas ................... 53
El ajuste con estrategias corporativas: naturaleza del problema y evidenciaempírica .................................................................................................................................... 53El papel de la dirección de recursos humanos ante los procesos de fusión .............................. 56Bibliografía .............................................................................................................................. 61
6. La aportación contingente (III): ajuste externo con estrategiasde internacionalización .......................................................................................................... 63
3
La dirección internacional de los recursos humanos ................................................................ 63Transferencia de las prácticas de recursos humanos al país de destino.................................... 64La gestión de los trabajadores expatriados ............................................................................... 66
La política de captación para trabajadores expatriados...................................................... 67La política de formación para trabajadores expatriados .................................................... 70La política de retribución para trabajadores expatriados ................................................... 73
Bibliografía .............................................................................................................................. 77
7. La aportación contingente (IV): ajuste externo con estrategias competitivas................... 79
El concepto de ajuste a nivel de estrategias competitivas ........................................................ 79Estrategias basadas en el modelo de ciclo de vida de la empresa ............................................ 80Estrategias basadas en la tipología de Miles y Snow .............................................................. 83Estrategias basadas en la tipología de Porter ........................................................................... 85Bibliografía .............................................................................................................................. 87
8. La aportación contingente (V): ajuste externo con estrategias de planta.......................... 89
El ajuste a nivel de estrategias funcionales .............................................................................. 89La adaptación a un nuevo paradigma de producción ............................................................... 90
De la producción en masa .................................................................................................. 90... a la producción ajustada a .............................................................................................. 91
El ajuste de la dirección de recursos humanos a los sistemas de producción ajustada............. 92La nueva organización del trabajo ..................................................................................... 93La adaptación de las funciones de recursos humanos al nuevo contexto .......................... 94
Bibliografía .............................................................................................................................. 99
Tercera parteOPERATIVIZANDO LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
9. La modelización del planteamiento contingente de la direcciónde recursos humanos ........................................................................................................... 103
Bibliografía ............................................................................................................................ 114
10. El análisis estratégico: objetivos, análisis externo y análisis interno ............................... 115
Definición de los objetivos de recursos humanos .................................................................. 115Análisis externo: el mercado de trabajo ................................................................................. 120
Dimensión político-legal.................................................................................................. 122Dimensión económica...................................................................................................... 124Dimensión sociocultural .................................................................................................. 126Dimensión tecnológica..................................................................................................... 130
Análisis interno: organización, trabajo y personas ................................................................. 131Apéndice 10.1. La prevención de riesgos en España ............................................................. 136Caso práctico 10.1. Planificación para la profesionalización del Ejército ............................. 139Bibliografía ............................................................................................................................ 140
11. Diseño y elección de las políticas de recursos humanos (I): políticas de captación......... 143
Las políticas de captación y la capacidad de la empresa para atraer capital humano............. 143Reclutamiento......................................................................................................................... 148
Pasos previos y objetivos del reclutamiento .................................................................... 148Fuentes técnicas de reclutamiento.................................................................................... 149
Selección ................................................................................................................................ 159
4
Premisas básicas y objetivos ............................................................................................ 159Pruebas de selección ....................................................................................................... 161
Entrevista de selección ............................................................................................. 162Test psicotécnicos ..................................................................................................... 166Pruebas profesionales ................................................................................................ 168
Enfoques de decisión sobre los predictores de selección ................................................ 172Socialización ......................................................................................................................... 173Evaluación de la política de captación .................................................................................. 175Apéndice 11.1. Reclutamiento electrónico (e-recruitment) .................................................. 179Caso práctico 11.1. Elaboración de un anuncio en prensa ..................................................... 182Bibliografía ............................................................................................................................ 183
12. Diseño y elección de las políticas de recursos humanos (II): políticas dereducción de fuerza de trabajo............................................................................................ 185
Procesos de desvinculación de los empleados........................................................................ 185Desvinculaciones producidas por la voluntad del empleado .................................................. 186Desvinculaciones producidas por la voluntad de la empresa: despidos y reduccionesde plantilla .............................................................................................................................. 188
Los efectos de los despidos .............................................................................................. 188Alternativas al despido..................................................................................................... 190La gestión de los despidos ............................................................................................... 193
Recolocación de los empleados o servicios de outplacement ................................................ 197Funcionamiento y modalidades de los servicios de outplacement................................... 199
El outplacement individual........................................................................................ 199El outplacement grupal o colectivo ........................................................................... 200
Valoración de los servicios de outplacement ................................................................... 201Beneficios para la empresa cliente ............................................................................ 201Beneficios para el empleado despedido .................................................................... 203
Apéndice 12.1. Las indemnizaciones por despido en España ................................................ 204Bibliografía............................................................................................................................. 208
13. Diseño y elección de las políticas de recursos humanos (III): políticasde formación ......................................................................................................................... 213
El proceso de formación y la creación de capital humano ..................................................... 213Proceso para la planificación e implantación de la política de formación ............................. 217
Análisis de las necesidades de formación ........................................................................ 220Diseño e implantación del programa de formación ......................................................... 222
Métodos de aplicación general .................................................................................. 226Métodos orientados a niveles específicos.................................................................. 227
Control y evaluación del programa de formación............................................................ 230Apéndice 13.1. El empleo de las NTI en las políticas de recursos humanos.
Una valoración de la experiencia del e-learning ............................................................. 236Desde la formación a distancia tradicional al e-learning .......................................... 237Ventajas e inconvenientes de la formación virtual .................................................... 239El e-learning en cifras ............................................................................................... 242
Apéndice 13.2. El coaching.................................................................................................... 243Caso práctico 13.1. Evaluación de un programa de formación .............................................. 245Bibliografía............................................................................................................................. 246
14. Diseño y elección de las políticas de recursos humanos (IV): políticas de desarrollode carreras............................................................................................................................. 249
Mercados laborales internos: desarrollo de carreras profesionales ........................................ 249La carrera profesional desde la perspectiva del empleado ..................................................... 252
Identificación de las etapas de la carrera profesional....................................................... 253
5
Identificación de la orientación profesional y los anclajes o bases de carrera ................. 255Identificación de las capacidades ..................................................................................... 258
La perspectiva directiva: el diseño de los planes de carrera ................................................... 259La gestión del sistema de desarrollo de carreras en función de las etapas ....................... 261Problemas planteados en la gestión del desarrollo de las carreras profesionales............. 266
Caso práctico 14.1. Igualdad de oportunidades y de trato entre hombres y mujeresen «Crédito y Ahorro, entidad financiera» ............................................................................. 274Bibliografía ............................................................................................................................ 277
15. Diseño y elección de las políticas de recursos humanos (V):políticas retributiva .............................................................................................................. 281
La política retributiva y su relación con los objetivos genéricos de recursos humanos ......... 281Los objetivos explícitos a perseguir por la política retributiva............................................... 284Metodología para el diseño del sistema de compensación ..................................................... 289
Primera fase: determinación de la cuantía retributiva...................................................... 289Determinación de la cuantía relativa ......................................................................... 290Determinación de la cuantía absoluta ........................................................................ 292
Segunda fase: Determinación de los componentes retributivos....................................... 294Componente fijo ........................................................................................................ 294Componente variable................................................................................................. 295Componente indirecto ............................................................................................... 306
Caso práctico: el fracaso de los planes de opciones sobre acciones: el caso delBBVA.................................................................................................................................. 312
Bibliografía ............................................................................................................................ 315
16. El control del sistema de recursos humanos (I): la evaluación del desempeño ............... 319
La evaluación de desempeño en el contexto del control de los recursos humanos ................ 319Diseño del proceso de evaluación de desempeño................................................................... 321
Planificación .................................................................................................................... 321Elección de la población a evaluar ............................................................................ 322Definición del criterio de valoración ......................................................................... 322Metodología de evaluación ....................................................................................... 323
Ejecución ......................................................................................................................... 329Decisión sobre la frecuencia de valoración ............................................................... 330Elección de los evaluadores....................................................................................... 330Entrevistas de evaluación .......................................................................................... 332Almacenamiento y aplicación de la información obtenida ....................................... 333
Evaluación del desarrollo del plan y los resultados obtenidos......................................... 333Errores frecuentes de los procesos de evaluación ..................................................... 334
Apéndice 16.1. Evaluación 360° ............................................................................................ 340Caso práctico 16.1. Evaluación de desempeño....................................................................... 341Bibliografía............................................................................................................................. 343
17. El control del sistema de recursos humanos (II): auditoría de recursos humanos ......... 347
La auditoría y el control de la función de recursos humanos ................................................. 347Enfoques en la auditoría de recursos humanos....................................................................... 350
El enfoque legal en la auditoría de recursos humanos ..................................................... 350Enfoque de la auditoría de funcionamiento ..................................................................... 351Enfoque de la auditoría estratégica .................................................................................. 352
La evaluación cuantitativa del sistema de recursos humanos como instrumentode gestión................................................................................................................................ 353
Modelos de evaluación de la función de recursos humanos ............................................ 353Indicadores para la dirección de recursos humanos ......................................................... 356
Bibliografía............................................................................................................................. 362
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18. Herramientas para la dirección de recursos humanos (I): puestosde trabajo y competencias.................................................................................................... 365
Distintos enfoques en la dirección de recursos humanos: personas frente a puestos ............. 365Análisis de puestos de trabajo ................................................................................................ 366
Diseño del proceso de análisis de puestos ....................................................................... 367Planificación .............................................................................................................. 367Ejecución ................................................................................................................... 372Evaluación y control.................................................................................................. 372
Valoración de puestos de trabajo............................................................................................ 373Las competencias. Un enfoque de la dirección de recursos humanos basado enlas personas............................................................................................................................. 376
Origen .............................................................................................................................. 377Concepto .......................................................................................................................... 378La puesta en práctica: el diseño del modelo de competencias ......................................... 378
Planificación .............................................................................................................. 379Ejecución ................................................................................................................... 379
Evaluación comparativa de los modelos basados en competencias y en puestos................... 385Caso práctico 18.1. Descripción de un puesto de trabajo ....................................................... 385Bibliografía............................................................................................................................. 387
19. Herramientas para la dirección de recursos humanos (II): el sistemade información de recursos humanos ................................................................................. 389
Las nuevas tecnologías en el área de recursos humanos ........................................................ 389El sistema de información en el área de recursos humanos (SIRH):estructura y funciones............................................................................................................. 391
Recogida o captación de la información .......................................................................... 392Almacenamiento de la información ................................................................................. 394Tratamiento de la información ......................................................................................... 395Transmisión o difusión de la información ....................................................................... 396
Aplicaciones en el área de recursos humanos ........................................................................ 399Gestión de nóminas y seguros sociales ............................................................................ 400Análisis estructurales de la plantilla................................................................................. 400Análisis de puestos de trabajo ......................................................................................... 400Planificación de plantillas ............................................................................................... 400Asignación y movilidad de los empleados....................................................................... 401Procesos de captación de personal ................................................................................... 401Valoración de los empleados ........................................................................................... 402Diseño retributivo ............................................................................................................ 402Procesos de formación ..................................................................................................... 402Análisis de clima, salud y calidad de vida laboral ........................................................... 402
El diseño del sistema: la informatización del área de recursos humanos ............................... 402Alternativas de informatización del sistema .................................................................... 403Limitaciones de los sistemas de información computerizados ........................................ 404
Apéndice 19.1. El mundo de los recursos humanos en Internet ............................................. 404Bibliografía ............................................................................................................................ 409
Índice .................................................................................................................................................. 411
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CAPÍTULO 1.LA GENERACIÓN DE CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
El capital humano como activo intangible
Un problema clave en la dirección estratégica de la empresa consiste en determinar cómo la empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva1 que la diferencie de sus rivales y le permita obtener una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo.
En la teoría estratégica se han desarrollado múltiples análisis en la búsqueda de estrategias que sirvan para explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin embargo, se han realizado menoresesfuerzos a la hora de intentar entender cómo las empresas construyen sus ventajas competitivas (Teece etal., 1997). En esta línea se puede observar una evolución en el pensamiento económico desde un enfoque puramente externo a otro interno (Rouse y Daellenbach, 1999).
Hasta finales del siglo XX, la dirección estratégica se centraba en la búsqueda de la ventaja competitiva a través de un posicionamiento en el mercado. Lo importante era descubrir la adecuada combinación producto-mercado, ya que la competencia se entendía básicamente como una guerra de posición.
El paradigma dominante en los años ochenta fue la economía industrial y las herramientas de análisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una posición en el sector desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable. Las rentas así obtenidas serán de naturaleza monopólica.
En este enfoque se asume que las empresas de un sector son idénticas en cuanto a los recursos estratégicos que controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heterogeneidad en los mismos, ésta no podría mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en el mercado de factores (Knudsen, 1995).
Ante la continua aparición de cambios en el entorno se empiezan a realizar estudios empíricos tratando de demostrar si este proceso de formulación de la estrategia es o no generador de ventajas competitivas. Dichos estudios ponen de manifiesto que las diferencias de rentabilidad intrasectoriales son mayores que las intersectoriales (Grant, 1991; Rumelt, 1991; Fernández Rodríguez, 1993). A partir de esta idea se deduce que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las características del entorno, sino que también puede aparecer en características internas de la empresa2.
De hecho, algunos estudios no sólo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventajacompetitiva sino que, además, observan que la parte de rentabilidad explicada por dichos recursos es substancialmente superior a la derivada del efecto sector (Hansen y Wernerfelt, 1989; McGahan y Porter,1997).
Así, mientras en el modelo tradicional los recursos de la empresa se consideraban homogéneos entre las empresas de un sector, bajo el nuevo enfoque se entiende que los recursos entre empresas del mismo sector son heterogéneos y que, además, presentan movilidad imperfecta. En este mismo sentido, Aaker (1989, 92) afirma que competir de la forma adecuada en el entorno adecuado puede ser muy beneficioso, pero sólo durante un tiempo limitado, sin embargo, «los activos y habilidades del negocio son la base de la competencia y proporcionan una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo».
La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogéneo3 de recursos y capacidades4, modificándose por completo el proceso de la dirección estratégica: primero se analiza con qué recursos
1 La empresa consigue ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por algún competidor potencial. Dicha ventaja es además sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia (Barney, 1991).2 En el trabajo de Barney (1995) se explican casos de empresas que han ganado ventaja competitiva independientemente de las escasas oportunidades que mostraban los entornos en los que las mismas trabajaban.3. Como explica Montes Peón (1996), la heterogeneidad puede venir dada por dos motivos. Por un lado, la heterogeneidad derivada de las condiciones de información imperfecta y racionalidad limitada bajo las cuales se tomanlas decisiones. Por otro, aquella debida a las diferencias entre empresas a la hora de generar aprendizaje colectivo.4
Recuérdese que en la Teoría de Recursos y Capacidades la unidad básica de análisis son los recursos, entendiendocomo tales: recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos. Fernández Rodríguez y Suárez
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cuenta la empresa y qué capacidades pueden crear esos recursos; a partir de ahí se busca aquella estrategia que mejor explote dichas capacidades.
Prahalad y Hamel (1990), defienden que el análisis estratégico debe centrarse más que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales5, y utilizan dicho concepto como expresión de que es esa combinación de recursos y capacidades la que da a la empresa su carácter único y permite explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector.
Así, la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, así como diseñar los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la obtención de rentas derivadas de la posesión de recursos escasos (rentas ricardianas) en vez de aquellas que derivan del posicionamiento en el mercado.
A través de esta lógica, se consigue combinar el análisis interno con el análisis externo, al ponerse de manifiesto que no basta con evaluar los recursos aisladamente al depender su valor de ciertas fuerzas de mercado (Collins y Montgomery, 1995).
Este enfoque es el propuesto por la teoría de los recursos y capacidades, que Penrose apuntaba ya en1959, entendiendo que los límites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino en el interior de la organización, según su potencial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizará de qué recursos se dispone, cuáles son los relevantes en el sector, cómo se han conseguido y de qué manera se pueden combinar para crear una capacidad distintiva. Pero el análisis no termina con la creación de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber cómo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la única manera de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas también deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa.
Según la teoría de recursos y capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.
Una clasificación interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la empresa es la que establecen Navas López y Guerras Martín (2002), véase Figura 1.1, quienes los desagregan a partir de un primer nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles son más fáciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una materialización física, y de losrecursos financieros.
Los recursos intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes dificultades de identificación y valoración dado que se sustentan en la información, y los derechos de propiedad sobre los mismos no siempre están bien definidos.
Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios6. Sin embargo, especialmente interesante resulta la clasificación de intangibles que diferencia entre activos humanos y nohumanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnológicos u organizativos.
Los tecnológicos se refieren a las tecnologías y conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc. Entre los organizativos, el prestigio y la marca comercial destacan como algunos de los más importantes activos de muchas empresas.
González (1996, 74) definen los recursos como «cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, es decir que ésta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea claros derechos de propiedad sobre él». Las capacidades se generan utilizando como inputs dichos recursosy son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa). Son flujos consistentes en combinar adecuadamente los usos de cada recurso para generar habilidades. Por eso se dice que las capacidades son dinámicas5 Pueden entenderse las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo de la empresa especializado en cómo coordinar diversas habilidades e integrar distintos recursos (Prahalad y Hamel, 1990).6 Así, una clasificación alternativa la encontramos en Coyne (1986), quien los divide en activos, que pueden dar lugar a capacidades basadas en diferencias de posición o en diferencias de regulación, y habilidades, que dan lugar a diferenciasfuncionales o culturales. Por otro lado, es especialmente interesante el esfuerzo por identificar y cuantificar el valor delos intangibles, que realiza el modelo de medición y gestión de capital intelectual (Club Intelect, 1998), que se estructura en tres bloques referentes a tres categorías de intangibles: capital humano, capital estructural y capital relacional.
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Por su parte, los recursos aportados por los seres humanos, o capital humano, se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa, así como el capital social acumulado por los mismos (Barney, 1995).
Físicos
Tangibles
RecursosFinancieros Tecnológicos
No humanosIntangibles
Humanos
Organizativos
Figura 1.1 Clasificación de los recursos de la empresas (Navas López y Guerras Martín, 2002, p. 187
El capital social es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo (Nahapit y Ghoshall, 1998). Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de la misma empresa, pero también con agentes externos (competidores, clientes, colegas, proveedores...). El capital social es un componente importante del capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las personas que establecen redes de relaciones tienen acceso a información y a recursos de los que otros no disponen.
El problema que se plantea a la hora de valorar el capital humano es la dificultad existente al tratar de determinar en qué grado ha contribuido cada persona a los resultados obtenidos por la organización.En la actualidad, se concede gran importancia a la obtención de recursos intangibles, y entre ellos, en especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la empresa. Para muchos autores (McMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991; Hall, 1992; Cuervo García, 1993; Pfeffer, 1994; Mahoney, 1995) son estos recursos los que mejor cumplen los criterios de evaluación que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas competitivas.
Además, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se consideran hoy en día más importantes porque otras fuentes de éxito competitivo son menos poderosas que antes (Saá Pérez y García Falcón, 2002). Así, recursos como la tecnología, los mercados protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiación y las economías de escala, pueden aún ser fuente de ventaja competitiva pero en menor grado que en el pasado (Pfeffer, 1994).
En este sentido, cabe destacar el creciente interés presentado en los últimos años acerca del desarrollo y la gestión del conocimiento como fuente principal de ventaja competitiva, entendiendo que el mismo es uno de los principales activos que las empresas poseen (Grant, 1996 y 1997; Liebeskind, 1996; Wigg, 1997). Así, las empresas deben jugar un papel fundamental en la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual y convertirlo en conocimiento organizativo7.
La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolución hacia la era postindustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital intelectual como fuente de innovación y ventaja competitiva (Flood et al., 2001). Así, en el nuevo modelo de desarrollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en la generación de conocimiento.
7 La idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del conocimiento, ha dado lugar a una corriente con un fuerte impacto en el campo profesional denominada «gestión del conocimiento»
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Este enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados, por lo cual se presta una atención directa a la dirección de recursos humanos.
Autores como Porter (1982) o Miller (1987), habían defendido ya en los años ochenta la idea de que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los años noventa con el desarrollo de la teoría de recursos y capacidades.
Existen trabajos que han estudiado el efecto de ciertas prácticas en la dirección de los recursos humanos sobre los resultados individuales (Jackson et al., 1989; Mahoney y Deckup, 1986; Butler et al., 1991; Snell, 1992; Koch y McGrath, 1996).
Otros autores, como Huselid (1995), McDuffie (1995), Delaney y Huselid (1996), Delery y Doty (1996), Montemayor (1996) o Huselid et al., (1997), han estudiado el efecto que ciertas prácticas de recursos humanos tienen sobre los resultados empresariales, poniendo de manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los objetivos de la empresa.
Aunque autores como Schlesinger (1983), Arthur (1994) o Martell et al., (1996) afirman que no hay mucha evidencia empírica que sugiera que la dirección estratégica de recursos humanos influya directamente en los resultados empresariales o en la ventaja competitiva, hay evidencia de casos que sugieren que tal relación existe (LengnickHall y Lengnick-Hall, 1988).
Se observa cómo, tanto desde el punto de vista teórico como desde la perspectiva práctica, parece existir un amplio acuerdo respecto a la consideración estratégica del capital humano. Dicha consideración supone la aceptación implícita de que el papel de la dirección de los recursos humanos, lejos de la concepción administrativa tradicional, es de naturaleza estratégica.
Aunque la concepción actual de la dirección de recursos humanos es estratégica no siempre ha sido así. Por ello el objetivo del siguiente epígrafe es analizar la evolución en la metodología de estudio en el campo de los recursos humanos.
APROXIMACIONES METODOLÓGICAS AL ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El desarrollo de la función de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de la dirección de empresas, dado que podemos buscar su origen en la especialización en una de las funciones y responsabilidades básicas de los directivos como es la coordinación de la fuerza de trabajo.
De esta manera, las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la dirección y organización de empresas han ido influyendo directamente en la configuración de la dirección de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista práctico, en la forma en que los directivos han entendido la función de personal, como teórico, en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios.
Desde la revolución industrial hasta mediados del siglo XX, la organización científica del trabajo dio origen a lo que podríamos considerar la primera etapa de la dirección de personal, al entenderla como una función especializada y diferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepción mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la búsqueda de la máxima productividad.
En las décadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte humanista, como la de Relaciones Humanas y la de Comportamiento, en la que la empresa es concebida como un sistema social en el que la gestión de recursos humanos se centra en el control y evaluación del comportamiento de los individuos en la organización. En definitiva, se trata de entender el comportamiento de los individuos como una parte del comportamiento organizativo, el cual está a su vez determinado por otros factores contextuales.
Las décadas de los años setenta y ochenta están claramente influidas por los enfoques de sistemas y contingente.
La Teoría General de Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el análisis de áreas funcionales. La empresa es considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes subsistemas funcionales, entre los que podemos señalar el subsistema de recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prácticas en diferentes subsistemas como los de provisión, desarrollo, mantenimiento, aplicación y control. A pesar de que la integración es una de las ideas fundamentales de esta teoría, es criticable la falta de integración entre prácticas de recursos humanos y políticas de la empresa con que habitualmente se estudia el ámbito de recursos humanos desde esta perspectiva.
La Teoría Contingente, cuyos orígenes se encuentran en los trabajos de Burns y Stalker (1961), Woodward (1965) y Lawrence y Lorsch (1967), plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los distintos parámetros de la organización con los factores de contexto se incrementa la eficiencia organizativa. El enfoque de contingencias exige una coherencia entre las prácticas de recursos humanos y el conjunto de
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variables organizativas y estratégicas que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratégico no hay un único sistema de dirección de recursos humanos que pueda considerarse el mejor, sino que habrá que encontrar aquél que apoye la estrategia específica de la empresa, su cultura y su forma peculiar de enfocar el trabajo (Hofrichter y Spencer, 1996).
Ya en los años noventa se atribuye una gran importancia a la dirección de los recursos humanos en la empresa, y en el plano teórico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teoría de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fundamentación de la que tradicionalmente carecía la investigación en recursos humanos.
Basándonos en los trabajos de Wright y McMahan (1992) y Valle Cabrera (1998) podemos destacar las siguientes teorías:
La Teoría del Capital Humano, a pesar de haber sido desarrollada por Becker en 1964, se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formación y el desarrollo, ya que centra su atención en la trascendencia de la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano.
La Teoría de los Costes de Transacción, aplicada al ámbito de la gestión de los recursos humanos,busca determinar las orientaciones en las prácticas de gestión de los individuos que contribuyan a una mejor gestión de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los contratos (Wright y McMahan, 1992).
La Teoría de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre principal y agente (Jensen y Meckling, 1976), caracterizadas por los problemas de riesgo moral y observabilidad imperfecta. La máxima eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a través de los contratos, se consigue alinear los objetivos de principal y agente al menor coste posible. En la investigación del área de los recursos humanos este enfoque se ha centrado básicamente en los problemas de diseño retributivo.
Teorías como la de la Ecología de las Poblaciones, la Dependencia de Recursos o la Teoría Institucional, han tenido menor trascendencia en el ámbito de los recursos humanos al centrarse fundamentalmente en las poblaciones como unidad de análisis, y las relaciones e influencias del medio ambiente.
Valorando positivamente las aportaciones de los enfoques señalados, sin embargo, desde el trabajo pionero de Devanna et al., (1981), en los años ochenta y noventa podemos observar un notable incremento de los artículos publicados en las más importantes revistas científicas que abordan temas de recursos humanos desde un enfoque estratégico.
Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos a ligar programas específicos de dirección de recursos humanos con las estrategias empresariales, con una mayor preocupación por los aspectos relacionados con la calidad y el servicio, basándose en la idea de que el capital humano es uno de los componentes más críticos del éxito estratégico, no dependiendo éste ya sólo de factores financieros y tecnológicos (Walker, 1990; Martell y Carroll, 1995; González Fernández, 1999).
No obstante, las perspectivas utilizadas y los temas analizados en los trabajos son muy diversos, de manera que en opinión de muchos autores, como Wright y McMahan (1992) o Swiercz (1995), el proceso de transición de la dirección de recursos humanos al paradigma de la dirección estratégica de recursos humanos ha venido acompañado de una importante confusión.
Una de las principales preocupaciones para los citados autores es la de definir el concepto de dirección estratégica de recursos humanos, diferenciándolo del tradicional de dirección de recursos humanos.
Así, Schuller (1992) destaca en su definición el objetivo de la integración absoluta de los recursos humanos en la estrategia y las necesidades estratégicas de la empresa, y cómo las prácticas de recursos humanos deben ser aceptadas y utilizadas por los directivos de línea y los empleados como parte de su trabajo cotidiano.
Wright y McMahan (1992) destacan dos dimensiones que distinguen la dirección estratégica de recursos humanos de la tradicional dirección de recursos humanos: verticalmente, subrayan el vínculo entrelas prácticas de recursos humanos y el proceso de dirección estratégica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de la dirección de recursos humanos.
Martell y Carroll (1995), por su parte, señalan cuatro requisitos para el enfoque estratégico en la dirección de los recursos humanos: una orientación hacia el largo plazo; una mayor interrelación entre ladirección de recursos humanos y la planificación estratégica, de manera que apoye tanto la formulacióncomo la implantación de la estrategia; una mayor preocupación por vincular dirección de recursos humanos con resultados de la organización; y por último, una gran participación de los directivos de línea en las decisiones del ámbito de recursos humanos.
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Finalmente, para Mueller (1996) la dirección estratégica de recursos humanos implica que sea proactiva y no reactiva, un alto grado de integración en las prácticas, y que exista un director que articule las políticas.
Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qué quieren significar los diferentes autores cuando utilizan el término estratégico junto al de dirección de recursos humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes aspectos:
1. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas.2. Considerar la aplicación del modelo de la dirección estratégica en el ámbito funcional de los recursos
humanos.3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las políticas de recursos humanos y la estrategia
desarrollada por la empresa.
Estas orientaciones definen tres posibles enfoques que denominaremos enfoque económico, enfoque del proceso y enfoque del ajuste, englobados dentro de la dirección estratégica de recursos humanos. Dichos enfoques se tienen en consideración a lo largo de la presente obra. Así, el enfoque económico se ha recogido en la primera parte del presente capítulo, mientras que el enfoque del ajuste será el seguido en el segundo bloque del libro, dejando para el tercer bloque la orientación propia del enfoque del proceso.
Una vez presentada la evolución en cuanto a fundamentación teórica en el campo de la dirección de recursos humanos, el siguiente capítulo se dedicará a dilucidar las consecuencias prácticas que la consideración del capital humano como activo estratégico tiene sobre el papel a desempeñar por la dirección de los recursos humanos de la empresa.
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