UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIN

TECNICAS, ENFOQUES Y TEMAS ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS

UNIDAD 1LAS TECNICAS O ENFOQUES ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS Y LAS BASES PARA SU SELECCIN.

PROFESOR: JAVIER GONZALEZ DURAND

ndice1. Panorama general de las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos en la teora administrativa 1.1 Administracin por objetivos, planeacin estratgica 1.2 El enfoque Hewlett Packard.1.3 Toyota Gosei 1.4 El justo a tiempo y la calidad total 1.5 Los crculos de Nakagome Siesakusho2. Caractersticas generales de las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos2.1 Caractersticas de la APO2.2 Caractersticas Alto desempeo Hewlett Packard2.3 Caractersticas del Just in Time3. Las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos3.1 La organizacin prctica3.2 Modelo del espiral dinmica (Spiral Dynamics)3.3 Las organizaciones aprendientes3.4 La organizacin Holnica o integral4. Consideraciones que deben tomar en cuenta las organizaciones para la implementacin o uso de las tcnicas o enfoques administrativos4.1 Los paradigmas

4.2 El cambio

4.3 Creatividad e innovacin: detonadores del desarrollo.

4.4 Lo que debemos hacer

IntroduccinLa llegada de la globalizacin y la fuerza que han tomado las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin han tenido un fuerte impacto en la sociedad y en consecuencia en las organizaciones. La dinmica en que est envuelto el mundo ha llevado a las organizaciones a entrar en la era del cambio, un cambio de paradigmas, que permita la evolucin de las tcnicas de inicios del siglo XX y que en su momento tanto xito tuvieron.La nueva organizacin requiere de nuevas tcnicas administrativas que permitan su permanencia ante la creciente competencia, porque en la actualidad ya no tiene vigencia el paradigma de pensar que si una tcnica tuvo xito esta ser garanta de un xito permanente, la innovacin en las organizaciones es lo que ha permitido el crecimiento de la misma. Las nuevas tcnicas administrativas estn enfocadas al logro de los objetivos como resultado de la participacin total de sus integrantes, el delegar responsabilidades permitir a los miembros de la organizacin tener una visin ms amplia de la importancia de cada funcin de la organizacin. La responsabilidad social empresarial tambin es factor para que las organizaciones cambien sus tcnicas de administrar, hoy se tienen que cumplir normas enfocadas al cuidado del medio ambiente, lo que trae consigo cambios en los procesos de produccin, y un compromiso de las organizaciones adems de con el medio ambiente, con las comunidades donde estn establecidas sus plantas de produccin.La fuerza de trabajo ha pasado a ser un elemento de valor dentro de la organizacin, los planes de capacitacin y desarrollo han transcendido a tal grado; que las organizaciones han comenzado a invertir en educacin para su personal por medio de la educacin corporativa, hoy es ms comn escuchar de organizaciones que cuentan con su universidad corporativa, la tecnologa ha permitido que la educacin a distancia ample las posibilidades de adquirir conocimiento por parte de los trabajadores. La fuerza de trabajo en un mundo competitivo es el elemento diferenciador entre las organizaciones, muestra de la necesidad de evolucionar a las tcnicas contemporneas en administrar.

1. Panorama general de las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos en la teora administrativa.

1.1 Administracin por objetivos, planeacin estratgicaPara algunos autores la APO surge como resultado al hecho de que las empresas en su afn por responder una mayor complejidad generada por los cambios en el mercado, comenzaban a crear mecanismos de control ms fuertes que en algunas ocasiones generaban ms un impacto negativo para la organizacin empresarial que ventajas en su funcionamiento. Es as como se consider la manera de buscar un mayor equilibrio entre el logro de los objetivos organizacionales y la estructura de funcionamiento de la misma, tratando en lo posible de proporcionar mayor flexibilidad a los procesos de decisin, adhiriendo caractersticas de una mayor descentralizacin en tales procesos.[footnoteRef:1] [1: (Zapata Domnguez A, Murillo Vargas Crespo Martnez J, Hernn Gonzlez C, Salas Pramo j, vila Dvalos H, Caicedo Delgado A. , 2008, pg. 116)]

La APO se configura como un mecanismo de direccin que permite enfocar los esfuerzos de la planeacin, organizacin y control en el hecho de alcanzar resultados organizacionales teniendo como referencia la razn de ser del negocio, y sus posibles escenarios de desarrollo. De igual manera la APO permite la identificacin de objetivos comunes, la definicin de responsabilidades basadas en la consecucin de unos objetivos que sirvan de instrumentos guas para las actividades de la organizacin. Dicho proceso tiene como principal inters la disminucin de la incertidumbre de los gerentes en trminos de la integracin de esfuerzos comunes de los integrantes de la organizacin as como el control en la ejecucin de las actividades de los mismos, vigilando el cumplimiento y su coherencia con los lineamientos empresariales y su aporte al xito de la empresa.[footnoteRef:2] [2: dem ]

1.2 El enfoque Hewlett Packard.Brian Unter realiz una exposicin acompaada por transparencias y un video de 22 minutos. A su vez entreg un abundante material. Se puso nfasis en los siguientes temas: Qu es calidad (un producto o servicio de calidad es aquel que satisface o excede las expectativas del consumir). Qu es calidad total (un compromiso a la excelencia en donde todas las funciones se centralizan en un proceso de mejora continua que se resulta en una mejor satisfaccin al cliente). Las herramientas (diagrama de flujo de procesos, diagramas Fishbone, histogramas, diagramas de Pareto, grficos de correlacin, grficos de control, diagrama Hoshin) El rol del gerente de calidad: agente cataltico, consultor, educador, orientado a los procesos, staff. Los resultados, medidos como satisfaccin al cliente (con distintitos indicadores). As, por ejemplo, se propusieron (y lo estn logrado) mejorar 10 veces en 10 aos el ndice de fallas en los productos (failure rate per kg). El concepto de calidad total es simple, pero difcil de implementar. El nfasis en la calidad se justifica: se incrementa la satisfaccin al cliente, se aumenta la productividad, mejora la participacin en el mercado y aumenta la rentabilidad. El sistema de calidad total puede ser manual. En Japn una empresa gan el premio Deming y tena un sistema totalmente manual. No hay premios al personal por la participacin en el programa. El personal tiene en general una buena remuneracin, evaluacin cada seis meses de desempeo y hay un sistema de participacin en las utilidades de la empresa.[footnoteRef:3] [3: (Biasca, 1998 6ta Ed., pg. 421)]

1.3 Toyota GoseiEn 1987 se public el libro Total Quality control for Management-Strategies and Techniques from Toyota and Toyota Gosei. Es la edicin en ingls que compendia dos libros publicados en japons. El autor, Masao Nemoto, ingres a Toyota en 1943 despus de graduarse y en 1982 tena el cargo de director de Ingeniera de Produccin y Calidad. Ese ao fue nombrado presidente de Toyota Gosei y en 1985 la empresa obtena el preciado premio Deming. Actualmente estn intentando obtener la Medalla de Calidad de Japn, un premio al que slo pueden acceder las pocas empresas que hayan obtenido el premio Deming.Lo ms representativo del Control de Calidad Total est resumido en el discurso que Nemoto dirigi a sus gerentes y jefes en 1984. Los conceptos fundamentales fueron:Actitud hacia el Control de Calidad Total (CCT)El CCT presenta una oportunidad nica para mejorar la empresa y la forma en que es administrada. La actitud debe ser la de estudiar todo y aprender. La mejora de calidad debe estar acompaada por la rotacin de tareas, objetivos de eficiencia y eliminacin de desperdicios.

La calidad primero.A pesar de que la empresa no haba tenido problemas de calidad en sus productos desde 1980 (y su calidad no era inferior a la de las empresas de Japn, EE.UU y Europa) el nuevo objetivo era:--desarrollar nuevos productos atractivos;--ningn defecto (ellos expresaban el ndice de productos defectuosos en partes por milln, pero tenan algunos procesos ndices de defectuosos expresados por cientos)Coordinacin entre reas y control aguas arribaLa idea era construir la calidad en el diseo y luego en el proceso de manufactura. La coordinacin entre reas era juzgada vital.Utilizacin de conceptos y tcnicas de control de calidad

Aplicar lo ya conocido: orientando al consumidor, uso de tcnicas de control, participacin en la toma de decisiones.[footnoteRef:4] [4: (Biasca, 1998 6ta Ed.)]

1.4 El justo a tiempo y la calidad totalEn varias empresas es usual ver la aplicacin conjunta de los conceptos de Just in time con los controles de calidad total.DEERE & CO.Segn la descripcin de H. Welke y J. Overbeeke, aparecida en Industrial Engineering en noviembre de 1988, el sistema de manufactura flexible en clulas permiti la aplicacin conjunta de la filosofa de just in timey Control de Calidad Total. Los resultados obtenidos fueron: Reduccin en el manejo de materiales Menores desperdicios y mejor calidad Ambiente de trabajo ms estimulante para el personal Reduccin (y eliminacin en algunos casos) de sectores de almacenamiento Ms flexibilidad Mejor programacin de produccin Lotes ms pequeos de produccin[footnoteRef:5] [5: dem]

Reduccin del tiempo del proceso

Otros casosOtros ejemplos de esta aplicacin son: Calcomp Inc., Display Products Division, Hudson, N.H., que producen sistemas grficos de computacin. Semantodonics, INC., una empresa de marketing directo que vende por catlogo a dentistas.

El tema es lo suficientemente general como para que la universidad de Glasgow en Escocia tratara de desarrollar un modelo para determinar la mejor manera de establecer relaciones proveedores-empresa. Douglas Macbeth, director del programa Master de Glasgow Business United Kingdom Ltd, Cumis Engine Co, South Queensferry, Leyland Daf y Polaroid para llegar a conclusiones detalladas.1.5 Los crculos de Nakagome SiesakushoEl 21 de septiembre de 1989 el autor del libro visita la planta de Nakagome Seisakusho, una empresa de menos de 100 personas ubicada en Yokohama, Japn, dedicada a la fabricacin de muebles y estanteras metlicas. Nakagome tiene claras ventajas competitivas: producto bueno y especializado (los productos principales son muebles de acero, resistentes a la corrosin, de buena apariencia, destinados a todos los usos de oficina y escuelas), entrega rpida, sistema productivo integrado flexible para responder a los distintos pedidos, servicio al cliente, generacin constante de nuevos productos. La empresa est en plena crecimiento y el futuro es promisorio: calculaban que en los siguientes cinco aos se construirn en Japn ms de 5.000 edificios inteligentes y la la oficina del futuro se har realidad, generando una fuerte demanda a sus productos. Adems se iba a incrementar la exportacin.Luego de tratar las caractersticas de la empresa, recorrer detalladamente la fbrica y hablar extensamente sobre la administracin del personal, se trat el tema de calidad.Existe un gerente de calidad que depende directamente del Presidente de la Empresa y que se encarga de promover el tema y facilitar la labor de 9 crculos. Trabaja, adems, en el desarrollo de productos. Esta persona dio innumerables recomendaciones prcticas y de detalle (lo ms difcil es reunir a la gente, tambin hay fracasos; no es fcil a veces determinar el tema de trabajo para un crculo; si la persona cambia de seccin cambio de crculo, etc., etc.).En el rea de pintura exista un crculo formado por 9 personas. Haca poco haban obtenido un premio provincial por su labor. El lder del crculo y dos personas ms, en ropa de trabajo, en horario de trabajo y con rapidez hicieron una presentacin con transparencias: Haban atacado en mtodo de pintura, clave en esta industria (se usan 20 colores distintos, protege y da apariencia al producto). Mostraron su minucioso diagnstico (anlisis de costos, diagramas de Pareto, diagrama de causa y efecto) y luego cmo haban fijado sus objetivos en forma cuantitativa. Posteriormente sealaron cmo haban generado una lista de ideas, en forma especfica y muy detallada. A esto siguieron ensayos con distintos pulverizadores y ms clculos para probar su conveniencia y beneficio econmico. Luego de la implementacin se redact un manual Dentro de los beneficios adicionales estuvieron: los miembros del grupo mejoraron la comunicacin entre s (con la vestimenta de seguridad no podan hablar entre ellos) y se redujeron las quejas del sector siguiente. El crculo todava tena varios problemas para estudiar: balance de tareas, re pintura de productos, etctera.[footnoteRef:6] [6: (Biasca, 1998 6ta Ed.) ]

2. Caractersticas generales de las tcnicas o enfoques administrativos contemporneosParalelamente a la transformacin personal y grupal que se opera en el capital humano nuevas estructuras empresariales toman cuerpo. Para Luigi Valdes, ocho factores bsicos guan la reestructuracin de una empresa: Las empresas se organizan en procesos completos, siguiendo un orden natural. Como consecuencia, se rompen barreras entre departamentos, se reducen los controles y la burocracia, se minimizan las verificaciones y conciliaciones de informacin y los trabajadores son los responsables del proceso en su totalidad, desde el principio hasta el final mismo. La empresa se organiza por equipos de trabajo en sus distintas modalidades. Estos se estructuran alrededor de un cliente o por procesos completos. Los miembros del equipo pueden tomar decisiones en todo lo relacionado con su equipo de trabajo. Las evaluaciones de desempeo estn determinadas por los logros obtenidos por el equipo y por el esfuerzo individual de cada trabajador. Estos resultados se miden en trminos de eficiencia y tiempo. La remuneracin es variable y depende de los resultados alcanzados. La nueva forma de trabajar es por la unin de los esfuerzos independientes e interdependientes que se estructuran en forma de red. El xito de las redes se debe a los conceptos organizacionales: el trabajo en equipo, como unidad bsica donde un grupo de personas trabajan de manera enfocada, motivadas y capacitadas para lograr metas compartidas; y redes de trabajo, donde estos equipos se vinculan para trabajar unidos con un propsito comn. Todas las reas que no agreguen valor directamente al producto o servicio final se eliminan, reducen o subcontratan. Muchas de las operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo. El trabajo se desarrolla armnicamente en un flujo continuo de proceso. Cada trabajador desarrolla multihabilidades y, como consecuencia puede abarcar varias funciones u ocupar distintos puestos segn lo necesite la empresa. La mayor parte del trabajo es mental o de conocimiento. Se establecen las competencias necesarias, as como los mecanismos que estructuran y estandarizan el conocimiento. La informacin es fluida y democrtica, y se comparte por sistemas de informacin conectados a la red. La informacin del mercado y de los negocios se maneja en tiempo real, evitando las demoras y la manipulacin excesiva. La retroalimentacin es casi instantnea. Los lmites de la empresa van ms all de sus fronteras fsicas. La empresa se extiende con base en nuevos tipos de relaciones con distintos grupos: disea junto con sus clientes y tiene informacin de sus necesidades en tiempo real. Se vincula electrnicamente con sus intermediarios, establece alianzas con los proveedores y los convierte en socios del negocio; como la mayora de las reas de staff fuera de la empresa, se subcontratan especialistas que por tiempos cortos realizan trabajos especficos. La organizacin es dinmica. Se produce constante reorganizacin, en el sentido de una reconfiguracin perpetua de las estructuras de los equipos de proyectos y de las estructuras en red. Esto se logra mediante: valores compartidos en toda la empresa, una orientacin clara a resultados, estado de aprendizaje permanente, informacin oportuna dentro y fuera de la empresa, un proceso de evaluacin constante, y un proceso de planeacin interactiva que orienta constantemente el rumbo de la organizacin.[footnoteRef:7] [7: Las Organizaciones y la Creatividad.pdf]

2.1 Caractersticas de la APO.Desde la perspectiva de Chiavenato, la Administracin por objetivos tiene siete caractersticas bsicas: Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente del rea Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Interrelacin de los objetivos departamentales nfasis en la medicin y el control de los resultados Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes Participacin activa de los ejecutivos. Apoyo constante del Staff [footnoteRef:8] [8: (Zapata Dominguez A, Murillo Vargas G,Crespo Martnez J, Hernn Gonzlez C, Salas Pramo j, Avila Dvalos H, Caicedo Delgado A. , 2008, pgs. 123,124)]

2.2 Caractersticas Alto desempeo Hewlett PackardSi bien es cierto el trabajo en equipo no es una de las principales polticas de Hewlett Packard y tampoco se fomenta mayormente, lo cierto es que Hewlett Packard ha generado desde sus inicios una cultura de Alto desempeo, que sin querer queriendo ha incentivado la formacin de docenas de equipos de excelencia.De esta forma la cultura de alto desempeo de HP tiene varias caractersticas, entre ellas: Identificar y desarrollar talento Los objetivos de los empleados estn alineados a la estrategia Existen indicadores de desempeo claros Estrategia de pagos diferenciada Incentivos por alto desempeo Feedback oportuno y directo[footnoteRef:9] [9: http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/33719/el-camino-de-hp-hacia-el-alto-desempeno]

2.3 Caractersticas del Just in Time Poner en evidencia los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del nivel del ro de las existencias. El nivel del rio representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Eliminar despilfarros, implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora de calidad, redice los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. Buscar simplicidad, El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material y Control de estas lneas de flujo.

Disear sistemas para identificar problemas, Con los sistemas de arrastre/Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el sistema del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.Si realmente se quiere aplicar el JIT se tienen que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.[footnoteRef:10] [10: http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf]

3 Las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos3.1 La organizacin prcticaLa organizacin prctica u organizacin funcional, est basada en los conceptos y en la sabidura organizacional Peter Drucker. De lo extenso de su obra slo haremos mencin de algunas de sus ideas innovadoras, adelantadas siempre a la poca y sobre todo de inmediata aplicacin en la prctica empresarial. No se pueden tomar decisiones para el futuro. Una decisin es un compromiso para actuar y se acta siempre en el presente y slo en el presente. Pero lo que hace en el presente es tambin el nico camino para construir el futuro. La causa primordial de casi todas las crisis no es que las cosas se hagan mal, ni siquiera que se hagan las cosas equivocadas; la causa es que los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organizacin ya no encajan en la realidad. Estos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier organizacin, dicta sus decisiones sobre qu hacer y qu no hacer y definen lo que es organizacin considera que son resultados vlidos. Organizacin reticular: estamos pasando de "una sociedad de organizaciones con empleados", hacia una sociedad reticular, tanto en lo que se refiere a las relaciones entre las organizaciones y las personas que trabajan para ellas como en lo atinente a las relaciones entre organizaciones diferentes. La sociedad del saber es tambin la sociedad de las organizaciones; el propsito y la funcin de cualquier organizacin, tanto empresarial como de otro tipo, es la integracin de conocimientos especializados en una tarea comn. Toda organizacin tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente tiene que apoyarse en tres prcticas sistemticas: mejorar continuamente lo que la organizacin hace; aprender a explotar su saber, esto es, a desarrollar la siguiente generacin de aplicaciones a partir de sus propios xitos; y a aprender a innovar, organizando la innovacin en forma de proceso sistemtico.[footnoteRef:11] [11: Las Organizaciones y la Creatividad.pdf]

3.2 Modelo del espiral dinmica ( Spiral Dynamics)El modelo del espiral dinmica se debe al trabajo pionero de Clare Graves, un sistema profundo del desarrollo humano, que la investigacin posterior, llevada adelante principalmente por Don Becky Christopher Cowan, no slo no ha refutado, sino que ha seguido corroborando y perfeccionandoEl libro Spiral Dynamics, dicen Beck y Cowan, trate de las fuerzas internas de las espirales humanas que giran a travs de las mentes individuales, conducen a las organizaciones a nuevos horizontes, y empujan a las sociedades a evolucionar a travs de sucesivas capas de complejidad denominadas "memes"Un meme es simplemente un estadio bsico del desarrollo que puede expresarse en cualquier actividad. El desarrollo humano se despliega a travs de ocho estadios generales o "memes"; niveles que no son rgidos, sino ms bien se comportan como olas fluidas, solapadas interrelacionadas que dan lugar a la compleja dinmica espiral del desarrollo de la conciencia.[footnoteRef:12] [12: Las Organizaciones y la Creatividad.pdf]

La dinmica espiral describe cmo actan en tres niveles distintos pero interrelacionados.Los individuos poseen memes de valores dominantes que dan forma a sus prioridades de vida y valores, desde el que est en el nivel de supervivencia hasta el habitante de la aldea global, y ms all. La educacin de los nios incluye saber despertar, guiar y ensear los memes de valores en su forma sana en el momento adecuado. La aparicin de nuevos memes de valores normalmente provoca una crisis personal en la familia y en las relaciones de trabajo. Las carreras de los ejecutivos son muy vulnerables a estos conflictos y sobrecargas.Las organizaciones tienen sus memes de valores que determinarn su xito o fracaso en un mercado competitivo o en los tribunales de la responsabilidad social a nivel de su ADN cultural bsico. Mientras la tarea de los expertos en organizacin ha sido por mucho tiempo la de refinar o ajustar las clavijas de lo que hacen las compaas, ahora empiezan la tarea de despertar los nuevos memes de valores. El cambio memtico es, con mucho, un reto mayor que el de "trabajar mejor y ms duro"Las sociedades, sean locales o nacionales, oscilan de un lado a otro a no ser que estn firmemente asentadas en aquellos memes de valores crticos que son congruentes con los mundos que ocupan. Tanto la confusin como la estabilidad son producto de memes de valores en accin, aunque pocos analistas se las arreglan para mirar a travs de la niebla de ideas confusas para ver.Los principios de la Espiral Dinmica se estn aplicando con xito en el campo de la reestructuracin empresaria, la actividad municipal, la reorganizacin de los sistemas educativos, etc. Tratan tambin acerca de un cuerpo de conocimiento que ana todo lo que haba antes en cuestin de liderazgo, gestin y diseo organizacional. El modelo ofrece la cartografa necesaria para transformar una compaa o una cultura para hacerla saludable y receptiva a la introduccin de tecnologas complejas y al cambio rpido3.3 Las organizaciones aprendientes"La organizacin inteligente existe ante todo como una visin en nuestras experiencias y nuestra imaginacin colectiva". La creacin de organizaciones aprendientes se basa en cinco disciplinas, que constituyen programas permanentes de estudio y prctica: dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistemco.Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tienen fin. Una disciplina es un conjunto de tcnicas, basadas en una teora o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio y concentracin. De esta manera nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras.3.4 La organizacin Holnica o integralSe trata de un modelo holnico o integral que busca proporcionar un marco de referencia adecuado para interrelacionar tanto las realidades interiores como las realidades exteriores, tanto las experiencias culturales como las experiencias cientficas, tanto las realidades subjetivas como las realidades objetivas. Por ejemplo los cuatro cuadrantes nos proporcionan los cuatro "entornos" o dimensiones en que debe sobrevivir un determinado producto, y los niveles, por su parte, se requieren tanto el tipo de valores que nos producen como los que determinan su compra.[footnoteRef:13] [13: Las Organizaciones y la Creatividad.pdf]

Los estudios holnicos constituyen un avance en la intencin de contar con visiones ms abarcativas, holsticas y sistmicas que expliquen e integren la realidad humana con la realidad organizacional en un paradigma ms acorde con los tiempos que vivimos.[footnoteRef:14] [14: dem]

4. Consideraciones que deben tomar en cuenta las organizaciones para la implementacin o uso de las tcnicas o enfoques administrativos

4.1 Los paradigmas La vida de las personas y de las organizaciones est regulada y delimitada por determinados paradigmas, conjuntos de reglas que definen la frontera entre lo correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo falso, entre lo que se debe y lo que no se debe hacer. Paradigma (del griego pardeigma) significa modelo, patrn, prototipo, algo con lo que se compara.[footnoteRef:15] [15: (Chiavenato, 2010, pg. 6)]

Caractersticas de los paradigmas: Son comunes y rigen el comportamiento de los individuos Pueden ser tiles porque definen lo importante para las personas Pueden devenir enfermedades terminales que limitan y restringen las acciones Los nuevos paradigmas suelen ser creacin de personas ajenas La adhesin a nuevos paradigmas exige visin, valor y fe Podemos cambiar nuestros paradigmas y aprender nuevos No son estticos

De la misma forma como ocurre con las personas, las empresas desarrollan y mantienen sus propios paradigmas a travs de quienes trabajan en ellas. En realidad, no son las organizaciones en si quienes poseen paradigmas, sino aquellos que toman decisiones principales y mantienen el poder. As, las empresas funcionan por paradigmas que definen su cultura organizacional. El cambio en la cultura organizacional es casi siempre un cambio de paradigmas (Marques, 1994, pp.173-174)[footnoteRef:16] [16: dem]

4.1 El cambio

El cambio representa siempre transformacin, alteracin, modificacin, perturbacin, interrupcin, fractura o ruptura.[footnoteRef:17] Todo cambio implica nuevos caminos, nuevas estrategias, nuevas soluciones. Significa una transformacin que puede ser gradual y constante, o rpida e impactante, una cuestin de velocidad y profundidad. Todo cambio conlleva algo diferente.[footnoteRef:18]En las empresas, los cambios ocurren a cada instante. Por fuera, los clientes alteran sus hbitos de compra y preferencia, los proveedores modifican las caractersticas y los precios de las materias primas, los prestadores de servicios imponen otras condiciones y esquemas de trabajo, los competidores aplican nuevas estrategias, productos y servicios, los sindicatos piden ms reivindicaciones, el gobierno altera las leyes y los impuestos, y eso nunca acaba. Al interior, los procesos trabajo necesitan mejoras, se sustituyen maquinarias y equipos, se alteran las materias primas, mejoran los patrones de calidad, las personas precisan adquirir conocimientos y habilidades y competencias, los productos/servicios se desarrollan y perfeccionan, las estrategias se afinan, y eso tambin es eterno. As, toda empresa est sujeta a numerosos factores externos e internos sujetos a transformaciones continuas e incesantes.[footnoteRef:19] [17: (Chiavenato, 2010, pg. 9)] [18: dem pg 10] [19: (Chiavenato, 2010)]

4.2 Creatividad e innovacin: detonadores del desarrollo.

La creatividad y la innovacin son elementos que se traducen en avance y desarrollo.[footnoteRef:20] La creatividad de acuerdo a Edward de Bono (2008), es considerada como el proceso, mezcla de arte y habilidad que dar vida a algo til; en tanto la innovacin es la creatividad (Oropeza, 2000)[footnoteRef:21] [20: http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/] [21: dem]

Fomentar la creatividad y la innovacin es de vital importancia para toda entidad organizacional. Las empresas que cuentan con colaboradores creativos e innovadores suelen marcar la diferencia con propuestas que representan ms clientes y utilidades.[footnoteRef:22] [22: dem]

Fomentar la creatividad e innovacin en las organizaciones representa beneficios de gran magnitud. Las acciones de las personas creativas se traducen en innovaciones que incrementan el prestigio de la organizacin en la industria y pueden generar nuevos clientes (Schweitzer y Hester, 1992); traducindose en detonadores del desarrollo de una nacin, as como todo un distintivo que permite la supervivencia ante la competencia global (Rodrguez, 2011).[footnoteRef:23] Una de las razones a considerar para implementar la innovacin en las organizaciones est en que a travs de este enfoque se genera el cambio necesario para que las organizaciones permanezcan como empresas competitivas. La innovacin tambin se da dentro de las organizaciones. [23: dem]

4.3 Lo que debemos hacer

En las ltimas dcadas, las empresas internalizaron un enorme volumen de prcticas administrativas y creencias que ahora necesitan corregirse en la medida en que se muestran ineficaces y contraproducentes en los mercados mundiales. Debemos reorientar nuestra manera de hacer negocios de modo que las personas compartan responsabilidad por la innovacin y el mejoramiento de la calidad y la productividad, as como obtener la satisfaccin individual de hacer un buen trabajo. Es preciso redefinir los valores perdidos y recordar a las personas los relacionados con la excelencia del trabajo.[footnoteRef:24] [24: (Chiavenato, 2010, pg. 356)]

La clave es que cada vez ms individuos dentro de la organizacin participan activamente en innovar y resolver problemas operacionales que se erigen como barreras a la productividad de la calidad. Eso se consigue con el desarrollo de habilidades, capacidades y actitudes de innovacin y resolucin en un ambiente capaz de apoyar y alentar a quienes utilicen sus potencialidades en su tarea. A medida que el personal innova y soluciona las dificultades cotidianas, mejora la calidad y aumenta la productividad. Desaparece por completo la necesidad de rehacer el trabajo. Para ello, son necesarios algunos aspectos. (Chiavenato, 1995, pp.24-28)[footnoteRef:25] [25: dem pp. 356]

Compromiso de la cpula El primer paso para aplicar un programa de mejoras es ganar el compromiso total de la cpula y as se realicen las transformaciones necesarias lo ms rpido posible. Casi siempre los problemas residen en esta primera etapa. El agujero suele estar en la cima. En la alta direccin. Es ah donde debe empezar la toma de conciencia. La apertura para el nuevo futuro comienza con un cambio de mentalidad de los directivos. Por lo general, es en este paso inicial donde se concentran los mayores esfuerzos de los consultores para poner en marcha cualquier cambio organizacional.Aproximacin e integracinUna vez asegurado el compromiso de la alta direccin, el paso siguiente es la aproximacin de la base de la pirmide para que dicho compromiso sea perceptible y se vuelva una realidad en la prctica cotidiana. Los niveles jerrquicos deben reducirse drsticamente mediante una comparacin de las gerencias intermedias, para que las personas que cumplen tareas operativas se acerquen a la cpula. La cantidad de gerentes debe reemplazarse por su calidad. De simples preservadores del status quo, los gerentes se convierten en agentes de cambio e innovacin. Debe instalarse en la empresa un nuevo andamiaje administrativo, ms simple y dinmico, con menos niveles jerrquicos y ms responsabilidades. Pero dicha organizacin -compacta y flexible- debe acompaarse de otras dos medidas. La transferencia de actividades no esenciales y superfluas a otras empresas y proveedores de servicios, por conducto de la tercerizacin, con el fin de que la compaa se concentre en su core business y fortalezca su misin. El cambio de la organizacin de los trabajos individuales en la base de la pirmide: la actividad individual confinada y aislada debe sustituirse por el trabajo en conjunto, por medio de clulas de produccin o un diseo de puestos y tareas ms participativo y significativo para las personas. Los cargos y las funciones deben pasar por una formidable transformacin, para que los individuos modifiquen sus actitudes y trabajen en equipo e integrada mente. El aislamiento y el confinamiento impuestos individuales segmentados deben dar paso a los diseos ms flexibles y grupales.

Habilidades y capacidadesEl tercer paso es proporcionar nuevos conocimientos, habilidades y capacidades para que el personal altere su actitud respecto de su trabajo, provoqu la innovacin y mejore continuamente la calidad y la productividad. Los objetivos para el programa de capacitacin y desarrollo deben establecerse con todo detalle: Las habilidades y conocimientos que deben aprenderse, en qu grado y volumen, y cmo medirlos o evaluarlos. Dichos objetivos funcionan como criterios o indicadores por conducto de los cuales se disea y supervisa el entre entrenamiento. Debe instrumentarse un amplio esquema de capacitacin y desarrollo no slo para cambiar actitudes, transmitir habilidades y conocimientos, sino tambin para moldear conductas e introducir nuevos conceptos en la mente de las personas.[footnoteRef:26] [26: (Chiavenato, 2010)]

ParticipacinEl cuarto paso es la remocin de los escombros burocrticos para ofrecer oportunidades reales de cambio e innovacin, en busca del mejoramiento de la calidad y productividad por conducto de todo el personal, quien debe estar plenamente consciente de que los nuevos conocimientos y habilidades que aprendi tendrn que emplearse autnticamente en la prctica, y que todos cuentan con la autoridad y responsabilidad de aplicarlos en sus labores cotidianasOportunidades e incentivosEl quinto paso consiste en una transformacin radical de la cultura organizacional. De simples ejecutoras de tareas, por medio de sistemas previamente establecidos e incuestionables (como si fuesen perfectos e inmutables), las personas cuestionan continuamente sus funciones y sus respectivos mtodos de trabajo, Con el afn de modificarlos y mejorarlos sin cesar. Cada empleado-desde la cima hasta la base-debe tener en mente que toda en la empresa puede mejorarse continuamente mediante el esfuerzo grupal y la colaboracin irrestricta. El objeto individual ser no slo realizar una tarea, sin hacerla cada vez mejor.LiderazgoEl sexto paso recibe en la orientacin en cuanto al camino de la excelencia. Cmo innovar, cmo optimizar la calidad y la productividad, en qu aspectos, en qu actividades, en qu procesos de trabajo. En esta etapa, el gerente se transforma en un lder y utiliza al equipo como una extensin gerencial. Y como dirigente, sealar el rumbo y el futuro al grupo dentro del esquema democrtico participativo, de modo que todos-y no solo algunos-participen y se comprometan totalmente con la innovacin, y el cambio, la calidad y la productividad.RecompensasEl sptimo paso es la institucionalizacin de los reconocimientos organizacionales por la labor bien realizada, lo cual debe privilegiar incentivar los objetivos de la transformacin y la optimizacin operativa y funcional. Todos deben tener plena conciencia de que su esfuerzo adicional ser bien recompensado, desde el punto de vista tanto material como social.[footnoteRef:27] [27: (Chiavenato, 2010)]

Enfoque En este punto, el octavo paso quizs estar ya cimentado: el enfoque en el cliente interno o externo y sus expectativas y necesidades. Trabajar para l y para lo que requiere se convierte en la misin de cada persona dentro de la organizacin. Eso ayuda a transformar a la compaa en un conjunto de puestos segmentados y aislados en un grupo de personas que trabajan cooperativa e integradamente, abocado a la continua satisfaccin del resultado de su labor. ContinuidadPor ltimo, el noveno paso. La alta administracin asegurar la continuidad del programa. El mejoramiento continuo de la calidad y la productividad es una propuesta para hacer dinero y, a medida que los ahorros se tornan ms evidentes, la cpula tiene mayor motivacin para llevar adelante el proceso, que nunca debe parar ni sufrir interrupciones. La calidad se vuelve un medio de trabajo, un estilo de vida, una filosofa de accin, una manera de pensar. Un verdadero estado del espritu. La negligencia ha llevado a muchas empresas a ignorar la cooperacin y la participacin de las personas, para concentrarse slo en unos cuantos ejecutivos equipados y habilitados para resolver problemas, y desperdiciar su recurso ms valioso: empleados dotados de inteligencia; el cerebro de todo su personal, y no slo el de algunos individuos.[footnoteRef:28] [28: (Chiavenato, 2010)]

El xito de largo plazo reside en la capacidad de hacer las cosas importantes de una forma mejor que los competidores. Y en eso, las personas pueden ayudar bastante, ms de lo que las empresas imaginan. El personal es la base de toda calidad y productividad de la compaa. Son quienes hacen la diferencia. Por eso es necesario recurrir a la administracin participativa, democrtica y orientada a la creatividad y la innovacin; saber cmo dirigir a las personas y con ellas ese es el desafo.[footnoteRef:29] [29: dem]

Conclusin

Las tcnicas y enfoques administrativos del siglo XX estn cambiando, ante la necesidad de cambiar paradigmas, como consecuencia del dinamismo econmico, entramos en una poca donde las organizaciones han dejado atrs el enfoque mecansista de las organizaciones enfocadas a generar riqueza, mismas que tuvieron gran xito. a inicio de siglo XXI las organizaciones entran en un proceso de cambio, ante la creciente competencia. Las organizaciones debern de pasar de los procesos estructurados, a procesos flexibles, fomentando la participacin de todos los integrantes de la organizacin, son los mismos integrantes quienes tomarn decisiones como parte de los enfoques integrales y holsticos. La creatividad e innovacin se perfilan como las caractersticas que formarn parte de la diferenciaron en las organizaciones, adems de ser detonadores del desarrollo y crecimiento de empresas y trabajadores. BibliografaBiasca, R. E. (1998 6ta Ed.). Resizing, Reestructurando, replanteando y recreando la empresa para lograr competitividad. Crdoba: Ediciones Macchi.Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administracin, tendencias y estrategias, los nuevos paradigmas. M{exico: McGraw-Hill Interamericana.Zapata Dominguez A, Murillo Vargas G,Crespo Martnez J, Hernn Gonzlez C, Salas Pramo j, Avila Dvalos H, Caicedo Delgado A. . (2008). Teoras contemporneas de la organizacin y del management. Bogot: ECOE Ediciones.Las Organizaciones y la Creatividad.pdf

Mesografa

http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/33719/el-camino-de-hp-hacia-el-alto-desempenohttp://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

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