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INDICADORES DE GESTIN YCUADRO DE MANDO PARA LA VENTADE SOLUCIONES
Por Enrique Vidal Itriago
Enrique Vidal Itriago CEO yfundador de VAO, es unareconocida autoridad en el campode la venta de soluciones de altonivel tecnolgico. Es autor dellibro Manual de Ventas paraIngenieros y Tcnicos Cmo
Dominar la Venta desoluciones de Alto Niveltecnolgico. Enrique hacapacitado a vendedores, tcnicoscomerciales e ingenieros endiferentes sectores industriales y reas de actuacindurante su distinguida carrera profesional. Enrique es unode los mayores expertos en gestin de la venta desoluciones complejas y contina desarrollando programasde ventas innovadores. Enrique ha desarrollado toda sucarrera en la venta B2B, es conferencista, consultor, Coache Ingeniero Industrial en Mecnica con Master en Direccinde empresas con la especialidad de Direccin comercial yMarketing.
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CONTENIDO
Introduccin a los indicadores../ 03
Cuadro de Mando Integral/ 09
Indicadores de Gestin para tu Embudo de
Ventas/ 17
Control de las Ventas Para Directores
Comerciales y Jefes de Venta./ 28
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Captulo 1
INTRODUCCIN ALOS INDICADORES DE
GETIN
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Introduccin a los Indicadores deGestin
Este e-book trata uno de los principales medios con
los que cuentan los ingenieros en ventas y directores
comerciales para asegurar que la marcha de su
trabajo es la correcta y que se estn acercando a la
consecucin de sus objetivos. Estoy hablando de los
indicadores de gestin necesarios para medir el
desempeo de tu trabajo y el de tu empresa. Si de
verdad quieres controlar algunos aspectos de tu
trabajo para mejorarlos, tienes que saber medir los
aspectos claves para tu xito como ingeniero en
ventas o Tcnico comercial, pues slo se puede
mejorar aquello que se puede medir.
Este documento te ensear a construir un cuadro de
indicadores que te permitirn controlar la evolucin
de tu trabajo, la de tus prospectos, tus clientes y
tambin de tu departamento comercial. Podrs
comprobar que la retroalimentacin continua de tus
indicadores de gestin, te servirn de motor
motivador y te aportaran la informacin necesaria
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para que puedas tomar las decisiones acertadas
respecto a tus estrategias, clientes, finanzas,
recursos, gestin del tiempo y actividades claves.
Los indicadores de gestin le permitirn medir
tu productividad y priorizar tu trabajo para evitar
perder tiempo en aquellas actividades que no te estndando resultados, ni generando valor. Los directores
comerciales utilizan los indicadores para evaluar el
desempeo de su equipo, y saber a quin promover,
a quin trasladar, quin necesita mas capacitacin,
quin necesita ayuda, como retribuir el trabajo
comercial, etc. Adicionalmente los directores
comerciales usan los indicadores para comunicarse
con sus superiores. En este e-book, te presentamos
las claves para la gestin mediante indicadores y
discutir como puedes utilizarlos para tu xito
profesional.
Una vez tengas determinadas y priorizadas tus
reas de resultados clave y objetivos comerciales
segn tu Plan de gestin eficiente del Territorio
de Ventas, el paso siguiente es buscar e identificar
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los factores que te permitan medir el rendimiento y el
desempeo de cada una de ellas. Precisamente sobre
estos factores de rendimiento es que se establecen
los objetivos que se pretenden alcanzar, los cuales
deben poder ser cuantificables. Debe poder decidir
cuales son los indicadores que realmente son
importantes, no caigas en el error de intentar medirtodo sin ningn sentido, slo se debe medir aquello
que sea representativo para tu xito. Intenta trabajar
con indicadores que sean fcilmente inidentificables,
que se refieran a algo que sea realmente
representativo de la mejora buscada y que se
comprendan claramente por todo aquel que los
necesite.
Las mediciones ms apropiadas se deben buscar
entre aquellas que se dirijan a la satisfaccin de tus
clientes, que en definitiva, son quienes deciden el
xito o fracaso de tu trabajo. El objetivo es mejorar tu
eficacia como profesional de la venta, esto consiste en
alcanzar los resultados deseados en funcin de tus
clientes. La eficacia de tu trabajo esta relacionada con
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todas las mediciones dirigidas hacia el cliente. Por
ejemplo:
Cifras de venta por cliente
Costes por cliente
Coste por oferta emitida
Facturacin media por cliente.
Nmero de Licitaciones ganadas
Porcentaje de ventas cerradas.
Porcentaje de clientes satisfechos.
Por otra parte tambin debes ser capaz de medir tu
eficiencia, esto se refiere a la medicin de aspectos
internos de tu trabajo, que no se relacionan
directamente con los clientes. Por ejemplo:
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Nmero de referencias vendidas por producto.
Cumplimiento de lo presupuestado.
Nmero de pedidos por oportunidades de
negocio generadas
Gestin de costes y recursos.
Horas/hombre utilizadas para una presentacin,
etc.
Puede apreciarse que estas ultimas mediciones no
tienen vinculacin con el cliente, sin embargo, s son
importantes para medir tu desempeo y tu actividad.
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Captulo 2
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
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Yo recomiendo usar el cuadro de mando integral
propuesto por Kaplan y Norton como mtodo para
traducir tus objetivos y estrategias en un amplio
conjunto de medidas de actuacin. Estas mtricas
pueden organizarse coherentemente bajo cuatro
perspectivas:
Innovacin y crecimiento.
Procesos internos.
Clientes
Finanzas.
El cuadro de mando integral es una herramienta
que busca el equilibrio entre los objetivos a corto y a
largo plazo. Tambin te ayudar a revisar
constantemente tus estrategias, utilizando el enfoque
de los colores de un semforo rojo, amarillo y verde
para indicarle si te encuentras cerca o lejos de tus
objetivos. Debes ser capaz de poder ajustar tus
indicadores y mediciones a los objetivos de tu
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organizacin y a la infraestructura y recursos de los
que dispones.
Comienza Estableciendo un objetivo numrico
para cada indicador (ya sea mensual, trimestral o
anual) y luego define los intervalos para la zona
verde, amarilla, y roja del indicador. Por ejemplo,imagina que estas analizando el indicador que mide el
porcentaje de prospectos que terminan comprando
respecto con respecto al total de oportunidades de
negocio que entran a tu Embudo de ventas, y has
marcado un objetivo trimestral del 20%. Puedes
considerar que tu indicador esta en zona verde
siempre y cuando tus resultados sean igual o superior
a tu objetivo, es decir que el nmero de prospectos
que terminan comprando es superior o igual al 20%
del total de ellos que entran en tu embudo. La zona
amarilla se puede acotar para todo resultado que se
encuentre entre el 50% del objetivo marcado y el
logro deseado, es decir que si tus resultados se
encuentran entre el 10% y un 20% significa que estas
en zona amarilla. Para la zona roja puedes tomarte
todo resultado menor al 50% del objetivo marcado,
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es decir que si el nmero de prospectos que terminan
comprando es inferior al 10% del total de ellos que
entran al Embudo de Ventas, te encontraras en zona
roja y en consecuencia debers actuar para mejorar
este resultado.
Ten cuidado con definir tus objetivos muy pordebajo, especialmente para aquellos ingenieros en
ventas mas novatos, que estn empezando en el
mundo de la venta consultiva. Disponer de un cuadro
de mando integral con muchos indicadores en verde y
amarillo pueden poner tu credibilidad en entredicho.
Recuerda no tomar esta herramienta como una
tcnica de medicin, debes verla como una
herramienta de retroalimentacin para la mejora
sistemtica de tu trabajo.
Indicadores de Innovacin y Crecimiento
Los indicadores de innovacin y crecimiento son
aquellos que se relacionan directamente con tu equipo
de trabajo y tu plantilla, son indicadores de
empleados, miden la motivacin interna,
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productividad, retencin, rotacin, credibilidad
interna, inversin dedicada a formacin, etc.
Indicadores de Procesos internos
Los indicadores de procesos internos proporcionan
una vinculacin entre las tasas ganadoras y lasestadsticas de ejecucin para: ofertas, licitaciones,
tiempos de respuesta, cumplimiento de plazos, % de
venta de nuevos productos, % de incidencias, etc.
Estos indicadores suelen medir tambin el nmero de
interacciones con los clientes por ingeniero inventas,
por ejemplo pueden medir la eficiencia con que se
cubre una zona geogrfica en relacin al nmero de
asistencias de personal tcnico utilizadas en un
periodo de tiempo.
Indicadores de Clientes
Los indicadores de clientes pueden medir la cuota de
mercado, el incremento de la cartera, la retencin de
clientes, la rentabilidad por cliente, la satisfaccin de
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los clientes, % de incremento de clientes, N de
pedidos por oportunidades que entran al embudo, etc.
Indicadores Financieros
Por ultimo, la parte financiera de tu cuadro de mando
integral no solo examina los ingresos logrados por laempresa en su totalidad, sino que tambin examina
los ingresos por ingeniero, la rentabilidad, el retorno
de la inversin respecto a la generacin de
oportunidades de venta, la rentabilidad por zona
geogrfica, la rentabilidad del embudo, la rentabilidad
por tipo de producto, etc.
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En la figura 1 puedes ver un ejemplo de un
cuadro de mando que te puede ayudar a encontrar
indicadores en las cuatro reas que proponen Kaplan
y Norton; pero lo importante es tener bien claro que
el objetivo no consiste en medir mucho, sino en medir
las cosas correctas para interpretarlas y tomardecisiones acertadas. Realmente lo que cuenta es lo
que hagas despus, y solo se har lo que t hayas
decidido. Ten siempre en mente que tu empresa y
superiores te estarn evaluando por los resultados
que obtengas, as que, apyate en estas herramientas
para poder tomar las decisiones correctas que te
ayuden a corregir tu rumbo y mantenerte siempre
orientado hacia tus objetivos.
Es importante que todos los indicadores definidos por
los altos mandos de cualquier empresa de ingenieros
que vendan soluciones de alto nivel tecnolgico fluyan
a travs de todo el organigrama de la empresa. Si
usted tiene a su cargo un grupo de ingenieros enventa, trabaje con ellos para determinar que
indicadores son los ms adecuados para su xito
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comercial, aydeles a desarrollar su lista de objetivos
cuantificables y selos para motivarles.
Figura 1 Cuadro de Mando Indicadores deGestin
Indicadores de Gestin Objetivo Valor real Puntuacin Zona
Indice de efectividad de propuestas (N de contratos firmados/ N de
propuestas presentadas)20% 22% 110% Verde
Indice de efectividad de visitas ( N de ventas cerradas / N de visitasrealizadas) 0,20 0,15 75% Amarillo
% de RFP ganadas 25% 10% 40% Rojo
% de RFP respondidas en tiempo y forma 90% 95% 106% Verde
N de propuestas entrantes 200 175 88% Amarillo
% de propuestas ganadas 30% 22% 73% Amarillo
Ratio de conversin de prospectos a clientes 8% 5% 63% Amarillo
Coste de la propuesta como % de los ingresos de la venta 5% 4% 80% Verde
Ingresos medios por cliente 150000 165000 110% Verde% de Incremento de clientes 20% 8% 40% Rojo
% de clientes que repiten 87% 91% 105% Verde
% de adjudicaciones en el sector pblico 35% 25% 71% Amarillo
% de prospectos bien calificados 65% 60% 92% Amarillo
% de prospectos que compran por recomendacin 10% 13% 130% Verde
Cifra de venta por nuevos clientes 2400000 1800000 75% AmarilloCifra de venta por clientes actuales 3000000 3500000 117% Verde
Cifra de ventas por cada propuesta presentada 1700000 1550000 91% Amarillo
% de ventas por nuevos productos 30% 15% 50% Rojo
Rentabilidad por venta cerrada 12% 8% 67% Amarillo
ROI por la generacin de prospectos 2000% 2500% 125% Verde
Cifra de venta por la introduccin de nuevos productos 800000 960000 120% Verde
Gastos comerciales 480000 440000 67% Amarillo
Horas dedicadas a formacin 2500% 800% 32% Rojo
N de eventos de formacin 10 2 20% Rojo
% de presentaciones donde ha sido necesario el uso de personal
tcnico25% 35% 60% Amarillo
Indicadores
decliente
Indicadores
VentasyFinan
zas
Indicadore
s
deformacin
ypersona
l
Indicadoresd
e
procesosintern
os
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Captulo 3
INDICADORES DEGESIN PARA TU
EMBUDO DE VENTAS
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Hoy en da no es suficiente conocer cuntos
prospectos se han generado a travs de las diferentes
Campaas de Prospeccin y Marketing, lo que
realmente importa es conocer que porcentaje de
estos prospectos terminan convirtindose en una
venta. Es parte de tu trabajo el conocer los ingresos y
la rentabilidad de cada uno de tus prospectos que seencuentren viajando dentro de tu Embudo de
Ventas. Esto significa que es importante conocer
completamente el ciclo de venta de tus prospectos
desde el contacto inicial hasta el cierre.
Medicin del retorno de la inversin
La medicin del retorno de la inversin (R
OI) de tu
embudo de ventas busca responder a la pregunta,
Cunto he invertido y cunto he obtenido? La
diferencia entre estas dos cuestiones, generalmente
se expresa como un porcentaje.
Desde una visin general, debes conocer cual es
el total de los costes a los que has incurrido para la
gestin de tu embudo de ventas durante un periodo
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de tiempo especfico, tales como gastos de
representacin, costes de llamadas, dietas,
remuneraciones, material de impresin, costes de los
seminarios de prospeccin, coste por visita, Marketing
online, etc. Y, comparar estos costes con los ingresos
que se han generado durante el periodo especfico.
El ROI puede ser el medio que te servir para
identificar y valorar el mejor y por defecto el peor
programa de ventas para la generacin de
prospectos.
El ROI te ayudar a conocer:
Cuantos prospectos bien calificados han sido
introducidos en el embudo?
Qu tcticas han sido ms efectivas para la
generacin de oportunidades de negocio bien
calificadas?
Cul ha sido el coste total de los prospectos en
un periodo?
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Cuantas oportunidades de venta se han
convertido en prospectos bien calificados?
Cuntos prospectos bien calificados se han
convertido en una venta?
Coste por oportunidad de negocio generada.
Coste por prospecto.
Coste por venta conseguida.
Ratio de conversin de prospecto a cliente
Que porcentaje de tus ventas totales provienen
de nuevos prospectos y que parte de clientes
actuales?
Cul es el tiempo promedio que le toma a un
cliente pasar de una categora a la siguiente
superior?
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La Figura N 2muestra el ejemplo de un embudo de
ventas que refleja el trabajo anual de un ingeniero en
ventas. Puede observarse que el 6,5 % de todos los
prospectos se han convertido en un contrato de venta
y que el 38,9 % de todas las propuestas econmicas
han resultado en contratos en firme. Esta informacin
es vital para poder hacer un estudio del ROI (Retornode la Inversin) y as poder saber la relacin entre lo
que se invierte y lo que se obtiene a cambio.
Si conoces cuantos recursos inviertes en cada etapa
de tu embudo podrs conocer el coste unitario de una
oportunidad de venta bien calificada al principio o de
un prospecto bien perfilado a mitad del camino, o
simplemente cuanto te cuesta cada propuesta
econmica y cada contrato de venta obtenido al final
del proceso.
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Prospectos
Peso
relativo
respectoaltotalde
prospectos
%d
ep
rospectos
qu
evan
ava
nzando
Etapa 1 Oportunidades de venta 107
Etapa 2 Calificacin de candidatos 70 65,4% 65,4%
Etapa 3 Prospectos (investigacin) 35 32,7% 50,0%
Etapa 4 Prospectos (perfilados) 25 23,4% 71,4%
Etapa 5 Propuestas economicas 18 16,8% 72,0%
Etapa 6 Contrato de venta 7 6,5% 38,9%
Embudo de Ventas
Figura N 2 Ejemplo de localizacin de
prospectos dentro del embudo de ventas
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Por ejemplo, si dispones de un presupuesto de
100.000 para desarrollar seminarios de prospeccin
y de estos seminarios has obtenido 500
oportunidades de venta, el coste por oportunidad ser
de 200 . Si solamente el 50% de estas
oportunidades se convierten en prospectos bien
calificados (250 prospectos) tendremos que el costepor prospecto ser de 400 . Si el ratio de conversin
de prospectos es del 10% entonces el nmero total
de ventas cerradas ser de 20 con un coste de 5000
por venta cerrada. Ahora supongamos que el
promedio de ingresos por venta sea de 150.000 , lo
cual supondra unos ingresos totales de 3.000.000 y
un retorno de la inversin del 3000%. Es decir que
por cada euro invertido en seminarios de prospeccin
obtenemos 30 de ingresos.
Seguimiento del Retorno de la inversin en
relacin a las ventas cerradas
Es ya conocido que la mayora de las empresas
pierden la pista de ms de la mitad de sus prospectos
en alguna parte del ciclo de venta por falta de
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seguimiento. Un seguimiento apropiado de las
demandas del ROI te proporcionar la informacin
suficiente para saber donde estn estancndose los
prospectos y donde se estn cayendo las
oportunidades de venta durante las etapas de tu
embudo de ventas. En realidad, lo que necesitas, es
un conocimiento prctico de la situacin nominal detodos los prospectos dentro del embudo.
Para poder gestionar adecuadamente esta
informacin es indispensable que tu empresa
disponga de las herramientas informticas necesarias
para la gestin de los contactos con los posibles
clientes o que tu empresa implemente las estrategias
CRM que faciliten el trabajo de recoleccin y gestin
de la informacin. El equipo de ventas debe llevar a
cabo su trabajo dentro de las reglas de un negocio
disciplinado, utilizando un CRM que se alimente de
informacin constantemente y que se actualice
peridicamente. El verdadero responsable de que se
cumpla esto es el Director Comercial, quien debe
poder seguir todos los pasos que dan los prospectos
desde el comienzo hasta el cierre de la venta. Sin
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esta informacin, la medicin del ROI en relacin a las
ventas cerradas sera muy dificultosa. Ver figura N 3
El cuadro de la figura N 3 es un cuadro de
mando tpico, que relaciona la generacin de
prospectos a travs de diferentes fuentes de
generacin con las ventas obtenidas al final delproceso. Este cuadro de mando es de gran valor, ya
que con l se puede relacionar el ROI con las
diferentes fuentes de generacin de prospectos,
adems se puede conocer qu fuentes son mas
rentables, quines contribuyen ms en la generacin
de ingresos y te marcar el camino de las tendencias
que deberas seguir.
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Seminariosde
Prospeccin
Feriasprofesionales
Website
correoselectronicos y
llamadassalientes
Relacionespblicas
Referencias ypublicidad
% del presupuesto 40% 25% 10% 10% 5% 10%
Presupuesto 80.000 50.000 20.000 20.000 10.000 20.000
Oportunidades de venta 600 500 500 500 400 600
Coste por oportunidad 133 100 40 40 25 33
% de prospectos calificados 30% 10% 5% 15% 10% 10%
N de prospectos calificados 180 50 25 75 40 60
Coste por prospecto 444 1.000 800 267 250 333 Ratio de conversin 15% 10% 8% 8% 15% 10%
Numero de ventas cerradas 27 5 2 6 6 6
Coste por venta 2.963 10.000 10.000 3.333 1.667 3.333
N total de ventas cerradas
Ingresos medios por venta
Ingresos totales
ROI
52
80.000
4.160.000
2080%
Figura N 3 Cuadro de mando para el ROI de
la generacin de prospectos
Sinceramente, creo que la mayor ventaja que te
puede ofrecer este cuadro es que te permitir
determinar el perfil de tu prospecto ideal. De est
forma, sabrs las caractersticas que lo definen y el
valor que representa para tu empresa. Recuerda que
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este valor usualmente se refiere a la probabilidad de
compra y al valor total de la misma (ver Programa
VAO de entrenamiento para la Gestin y
Coaching de la Venta).
Conocer el retorno de la inversin de tu embudo
de ventas es vital en los tiempos que corren, losdirectores necesitan conocer donde invertir sus
recursos para que les generen el mayor resultado
posible. El presupuesto de ventas debe disearse para
que minimizar el riesgo en las operaciones del
embudo, y el cuadro de mando del ROI (figura 3)
debe de servirte como mecanismo para revisar las
polticas y estrategias de tu presupuesto, con el fin de
orientarlas hacia la consecucin de tus objetivos.
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Captulo 4
CONTROL DE LASVENTAS PARA
DIRECTORES
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El control de las ventas busca comprender mejor lo
que realmente ha sucedido frente a lo que se ha
previsto. De este modo se puede influir al mximo en
el futuro de la empresa. El control de la venta se
obtiene comparando en periodos de tiempo:
1)Las ventas previstas con las realmente obtenidas.
2) Los gastos comerciales y de marketing previstos
con los realizados y por ultimo 3) los mrgenes y
resultados comerciales previstos con los reales.
El control de las ventas te permitir:
Detectar los puntos dbiles de tu actividad
comercial para que puedas corregirlos.
Te ayudar a luchar contra tu competencia con
conocimiento de causa.
Podrs mejorar tus resultados y orientar tus
esfuerzos hacia los mercados y prospectos ms
rentables.
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Las necesidades de control cambian con el
tamao y la organizacin interna de cada
empresa, de ah que el control vara en funcin
del nivel directivo: los directores de zona
controlan las ventas desde el punto de vista de
los vendedores y productos, los directores
comerciales controlan las ventas por regin ymrgenes de productos y por ultimo los
directores generales controlan las ventas y los
mrgenes a nivel global.
El control de las ventas es un tema muy extenso que
abarca el control por periodos, por regiones, por tipo
de clientes, por productos y por mrgenes. Son temas
que se escapan de los alcances de este e-book. Si
estuvieras interesado en aprender cmo controlar y
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gestionar la venta te recomiendo el Programa VAO
de entrenamiento para la venta de soluciones,
productos y servicios B2B.
En este e-book solo voy a enfocarme en el control de
las ventas a travs de los vendedores. Una indagacin
sobre la actividad de los vendedores ayudar alDirector Comercial a tener una idea bastante clara del
Territorio de ventaque gestiona cada profesional y
del rumbo del departamento. Para ello se proceder a
comparar en cada periodo la actividad y eficacia de
cada vendedor en relacin con la tendencia de
actuacin en periodos anteriores y tambin en
relacin a otros vendedores responsables de otras
zonas. Por ultimo se comparar en relacin al
cumplimiento con el presupuesto establecido para
cada territorio de venta.
En la figura N 4 puede ver un modelo que
sirve para el control de los ingenieros en ventas. De
este modelo se deduce fcilmente la eficacia de cada
profesional de la venta, su evolucin en el tiempo y
en comparacin con los dems vendedores. Este
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modelo permitir al director comercial establecer un
buen sistema de recompensas y tambin detectar
rpidamente los motivos de ineficacia de algunos de
los integrantes de su equipo.
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N de visitas
(VP)
N de
contratos (CP)
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGOSEP
OCT
NOV
DIC
PERIODO Ventas (V)
Costes
personal
tcnico (RT)
Gastos
comerciales
(GC)
Gastos de
Vehiculo
(GV)
Sueldos y
comisiones
(S)
Gastos de
representacin
y dietas (GR)
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
PERIODO
indice de
actividad
(NV / NPC)
indice de
eficiencia
(NC/NV)
indice de
prospeccin
(CP / VP)
ROI
(V /
RT+GC+GV+S+GR)
rendimiento
(V/NC)
Coste por
visita
(GC+GV+S+GR /NV)
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
PERIODO
Prospectos
N clientes a
visitar (NPC)
N de visitas
realizadas
(NV)
N
propuestas
ecnomicas
(PE)
N de
contratos
obtenidos
(NC)
Figura N 4 Cuadro de control de vendedores
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Indice de Actividad =N de Visitas Realizadas
N de Clientes a visitar
Indice de eficiencia =N de Contratos obtenidos
N de Visitas realizadas
Indice de Prospeccin =
N de Contratos obtenidos porprospeccin
N de Visitas de prospeccin
Rendimiento =Ventas
N de Visitas
Coste por Visita =Costes Totales
N de Visitas
ROI =Ventas
Costes Totales
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CONLUSIONES
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Ests listo para tomar el
control de tus ventas y alcanzartus objetivos
El Plan Para poder asegurar que la marcha de tu trabajo es la
correcta y que te encuentras avanzando en la direccinadecuada hacia la consecucin de tus objetivos, debes poseer deun cuadro de mando con indicadores de gestin que te ayuden amedir tu desempeo y ha tomar las decisiones mas acertadaspara corregir el rumbo de tu trabajo. Te invito a que trabajescon tu director comercial para que le ayude a determinar losindicadores que mejor se adapten a tus objetivos. Comienzadesarrollando el listado de objetivos cuantificables y salos para
establecer tu cuadro de mando integral tal y como se haexplicado en este e-book. Enfcate en invertir tu tiempo yesfuerzo en aquellas actividades que te generen mayor valor y tedevuelvan un mayor retorno de la inversin. Recuerda usar losindicadores de gestin como un buen feedback para orientar tusestrategias, y midas solo aquello que sea realmente importantey se pueda interpretar, para posteriormente tomar decisiones.Ten en cuenta que lo verdaderamente importante no es medir
mucho, sino medir aquellos que realmente es importante.
Los indicadores de gestin te proporcionan una forma
cuantificable de seguir tus actividades comerciales para
rentabilizar tu trabajo y evitar invertir tiempo en aquellas
actividades que no generan valor. Si inviertes tu tiempo en las
actividades que generan verdadero valor, te aseguro que ya
tiene gran parte de la partida ganada.
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Comienza desde ahora aestructurar acertadamente tusindicadores, para que mejorenla competitividad de tu equipode ventas con el programa deentrenamiento:
Taller VAO para la Gestin del embudo deVentas
Este programa ayudar a los directores comerciales yjefes de venta ha analizar con precisin el Embudo deVentas y la Cartera de Clientes de sus vendedores,con el objetivo de poder guiar a su equipo de ventasen la mejora de sus acciones y procesos comercialesdiarios.
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