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S E C T O R M E D I O A M B I E N T E Y A G U A

EDITOR Agencia Belga de Desarrollo (CTB / Enabel) Edif. Fortaleza, PISO 17, Avenida Arce N°2799 La Paz, Bolivia www.enabel.be

COMITÉ EDITORIAL CTB/Enabel - Sukini Design Patrick Gaudissart, Representante Residente de la Agencia Belga de Desarrollo (CTB/Enabel) Manuel Quiroga, Oficial de Programas Bolivia (CTB/Enabel) Lien Vermeersch, Asistente Técnica en Sistematización (CTB/Enabel) Liliana Gonzales Alé, Consultora en Comunicaciones Sociales (Sukini Design) Carmiña Salazar, Consultora Editora (Sukini Design)

AUTORA Patricia Loayza, Consultora Externa. Especialista en Sistematización y Género. DISEÑO GRÁFICO Sukini Design FOTOGRAFÍA Mauricio Panozo Montero

IMPRENTA Rotembol Impresiones

ISBN: 4-167-19P.O.

Impreso en La Paz, Bolivia Marzo, 2019

Citar: CTB/Enabel (2019). 20 años compartiendo experiencias en Bolivia. Sector medio ambiente y agua.

La presente publicación se ha realizado en el marco de la cooperación bilateral entre Bolivia y Bélgica. Las opiniones expresadas en este documento representan los puntos de vista de la autora y no son necesariamente compartidas por la Agencia Belga de Desarrollo (CTB/Enabel), la Cooperación Belga y los socios.

La Agencia Belga de Desarrollo (CTB/Enabel) agradece el compromiso y la confianza de la población beneficiaria, las instituciones socias y las autoridades municipales, departamentales y nacionales que han participado de cada uno de los programas y proyectos de la CTB/Enabel en los últimos 20 años en Bolivia.

Expresa su especial reconocimiento a todas/os que formaron parte del equipo técnico de los 12 proyectos implementados, por su valioso aporte a la contribución de la Agencia Belga de Desarrollo a construir un mundo más justo.

ÍNDICEPresentación ................................................................................................................ 1

1. Introducción ............................................................................................................. 3

2. Antecedentes ........................................................................................................... 5

3. Los programas de la Agencia Belga de Desarrollo (CTB- Enabel) en Bolivia ............. 9

3.1 Medio ambiente y producción ............................................................................. 9

1. Programa de Desarrollo Rural Integral de las Provincias Sara e Ichilo (PRODISA, 2001-2006) ........................................................................................................... 9

3.2 Medio ambiente, producción, y agua para riego ............................................... 15

2. Proyecto de desarrollo agropecuario sostenible para la provincia Chayanta del departamento de Potosí (Proyecto Chayanta Agro, 2005-2012) ...........................................................................15

3. Programa de Cadenas Productivas Agrícolas Sostenibles (PROCAPAS, 2007-2012) .....................................................................................................20

4. Proyecto de Apoyoa la Agricultura Familiar (PROAGRIF, 2014-2016) .......................................................................................................25

5. Programa de Apoyo al Riego Comunitario (PARC, 2011-2017) ................................................................................................................29

3.3 Medio ambiente, producción y desarrollo forestal ........................................... 33

6. Proyecto de aprovechamiento integral y sostenible de recursos forestales en el Trópico de Cochabamba - Fase de implementación (Chapare Forestal I, 2006-2009) .......................................................................................33

7. Forestales en el Trópico de Cochabamba - Fase de consolidación (CHAPARE FORESTAL II, 2011-2013) .......................................37

3.4 Medioambiente y gestión de recursos naturales .............................................. 41

8. Programa de Desarrollo Rural Integral de las Cuencas de la Cordillera del Tunari (PROMIC I, 1999-2005) .....................................................................................41

9. Programa de Desarrollo Rural Integral de las Cuencas de la Cordillera del Tunari - Intervenciones complementarias en el área rural del municipio de Vinto (PROMIC II, 2005-2010) ..................................................................45

10 /11 Proyecto Apoyo en Experticias, Estudios y Asistencia Técnica Proyecto de Fortalecimiento de Competencias (PAERE/FC, 2015-2019) .................................49

12. Apoyo al Mecanismo de Financiamiento Conjunto (Fondo Canasta) del Plan Nacional de Cuencas (PNC II 2013-2020) .......................................................55

Lecciones aprendidas .....................................................................................................................56

Conclusiones .............................................................................................................. 57

Bibliografía ................................................................................................................ 59

ACRÓNIMOSARCASY Asociación de Recolectores de Cacao Silvestre Yuracaré

CENCAP Centro Nacional de Capacitación

CTB Agencia Belga de Desarrollo

Enabel Agencia Belga de Desarrollo

FC Proyecto de Fortalecimiento de Competencias al Sector Medio Ambiente y Agua

FPS Fondo de Inversión Productiva y Social

GIRH/MIC Gestión Integrada de los Recursos Hídricos/ Manejo Integral de Cuencas

MMAyA Ministerio de Agua y Medio Ambiente

MMCH Mancomunidad de Municipios de la Provincia Chayanta

MTC Mancomunidad del Trópico de Cochabamba

ONG Organización No Gubernamental

PAERE Proyecto de Apoyo en Experticia, Estudios y Asistencia Técnica al sector Agua y Medio Ambiente

PARC Programa de Apoyo al Riego Comunitario

PDES Plan de Desarrollo Económico y Social

PLAF Producción Limpia para la Agricultura Familiar

PNC Plan Nacional de Cuencas

PROAGRIF Programa de Agricultura Familiar

PROCAPAS Programa de Cadenas Productivas Agrosostenibles

PRODISA Programa de Desarrollo Rural Integrado en las Provincias Ichilo y Sara

PROFIN Fundación para el Desarrollo Productivo y Financiero

PROMIC Programa de Manejo Integral de Cuencas

SAFCI Salud Familiar Comunitaria e Intercultural

TCO Tierras Comunitarias de Origen

UD-PASA Unidad Desconcentrada del Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria

UDV Unidad Desconcentraba Valles

PRESENTACIÓN

“Veinte años Compartiendo Experiencias en Bolivia” es una síntesis del trabajo realizado entre el Estado Plurinacional de Bolivia y la Agencia Belga de Desarrollo (CTB-Enabel), en el sector de medio ambiente y agua, desde 1999 a 2019. Es un transcurrir descriptivo que recapitula las principales experiencias y lecciones aprendidas de una docena de programas y proyectos que contribuyen al desarrollo boliviano mediante iniciativas de fortalecimiento institucional, producción agropecuaria, provisión de sistemas de riego, acceso al agua pota-ble, protección del medio ambiente y manejo de recursos hídricos y cuencas.

Indudablemente, es difícil sintetizar en este compendio las numerosas acciones emprendi-das por cada uno de ellos, resumir los desafíos encarados y por sobre todo, rescatar el aporte causado en las diferentes regiones y comunidades del país. Sin embargo, no queremos dejar de lado hacerlo, expresando también el cumplimiento de compromisos con los “Objetivos del Milenio” inicialmente, y ahora con los “Objetivos de Desarrollo Sostenible,” en una evolución permanente de retos, dificultades y respuestas a la par del desarrollo del Estado boliviano.

Estamos seguros/as que la búsqueda incesante de bienestar desde una perspectiva integral nos acerca de manera permanente a un modelo armónico capaz de cubrir las necesidades y requerimientos del ser humano como sujeto activo de su propio futuro. Esta síntesis, evi-dencia algunos ejemplos concretos y exitosos de nuestra visión para encarar el desarrollo, que logramos, uniendo esfuerzos y fomentando alianzas; aplicando soluciones tecnológicas innovadoras, acordes con la realidad internacional y el contexto nacional.

Agradecemos al equipo de trabajo de la CTB/Enabel por su dedicación y trabajo desempe-ñado en la construcción de un mundo sostenible y justo, en donde las mujeres y los hombres vivan en estado de derecho y libertad para realizarse plenamente.

Valoramos de igual manera, el aporte de numerosas personas e instituciones que contribu-yeron a esta reconstrucción y recapitulación, para que hoy puedan tenerla en sus manos, así como también, a los actores anónimos que con su apoyo apostaron por el éxito de cada pro-grama y proyecto, que sin necesidad de identificarlos como beneficiarios, su éxito y cambio a mejor en sus vidas fue el único motor que impulsó y dinamizó los mismos.

Con este acercamiento a veinte años de experiencia en Bolivia de la Agencia Belga de De-sarrollo CTB-Enabel, esperamos dejar un aporte para el enriquecimiento del diálogo sobre programas y proyectos de desarrollo en temas de medio ambiente y agua.

Patrick Gaudissart

Representante Residente de la Agencia Belga de Desarrollo (CTB/Enabel)

APOYO DE LA COOPERACIÓN BELGA AL SECTOR DE MEDIO AMBIENTE Y AGUA EN BOLIVIA

3

El propósito de este documento es presentar la sistematización del rol de la Agencia Belga de

Desarrollo CTB/Enabel al sector de medio ambiente y agua, así como, las lecciones aprendi-

das a través de los programas y proyectos que apoyó entre los años 1999 y 2019.

Su desempeño estuvo regido por las políticas nacionales y sectoriales siendo su principal

meta el desarrollo sostenible, entendido éste, como el progreso centrado en las personas y en

la satisfacción de sus necesidades actuales, sin comprometer las demandas de las generacio-

nes futuras. Siguiendo esta premisa, todos los programas y proyectos buscaron1:

• El respeto a la protección del medio ambiente;

• La construcción de capacidades institucionales y de gestión;

• El logro de impactos económicos y sociales y;

• El avance hacia la igualdad entre hombres y mujeres.

1 Principios básicos de la cooperación belga al desarrollo, Ley relativa a la cooperación internacional, 2013.

1. INTRODUCCIÓN


4

Dentro del sector medio ambiente y agua, se desarrolló un total de doce programas y/o pro-

yectos que se congregaron en cuatro grupos, de acuerdo a la similitud entre los ejes princi-

pales de intervención:

1. Medio ambiente y producción;

2. Medio ambiente, producción y agua para riego;

3. Medio ambiente, producción, y desarrollo forestal;

4. Medio ambiente y gestión de recursos naturales.

La primera parte del documento aborda los antecedentes de la cooperación belga en Bolivia

respecto al sector de medio ambiente y agua, incluyendo los principales enfoques con los que

se desarrollaron las intervenciones, enfatizando especialmente en la “integralidad”.

La segunda parte, reconstruye históricamente los principales aspectos de los programas y

proyectos, así como la forma en que éstos introdujeron los temas transversales de género e

interculturalidad y las lecciones aprendidas que merecen ser compartidas para no repetir los

errores e, idealmente, para replicar los aciertos.

La tercera y última parte, presenta un conjunto de conclusiones de los aprendizajes obte-

nidos durante los veinte años de trabajo de la Agencia Belga de Desarrollo CTB/Enabel al

sector de medio ambiente y agua.

“La principal meta de la CTB - Enabel en el sector

de medio ambiente y agua fue el desarrollo

sostenible, para garantizar la satisfacción de

las necesidades actuales de las personas, sin

comprometerlas a futuro.”

Proyecto Chapare II


5

La cooperación belga inició su contribución en Bolivia el año 1966, mediante acciones bi-

laterales y –desde 1974– a través de programas y proyectos orientados a responder a las

necesidades de crecimiento del país y a contribuir a la reducción de la pobreza, el desarrollo

sostenible y la disminución de las desigualdades.

Desde 1999, la agencia ejecutora de los proyectos por parte del Estado belga, fue la Coope-

ración Técnica Belga (CTB) que, a partir del año 2010, se constituye en la Agencia Belga de

Desarrollo (CTB), y desde el 2018 bajo el nombre de Enabel.

En este contexto, durante los últimos veinte años se han desarrollado 12 programas y/o pro-

yectos de apoyo al sector de medio ambiente y agua, con una inversión estimada de cincuen-

ta y tres millones de Euros. (ver Figura 1).

2

2. ANTECEDENTES


6

Las contrapartes se modificaron con el tiempo, según el tipo de programa o proyecto, desde

organizaciones productivas hasta mancomunidades de municipios, gobiernos municipales,

departamentales, y gobierno nacional; mientras que las modalidades de financiamiento fue-

ron las de apoyo presupuestario y asistencia técnica.

Todos los programas y/o proyectos promovieron el desarrollo de las zonas de intervención,

a partir de tres elementos diferenciados, que se impulsaron de manera simultánea (ver

Figura 2).

Figura 2Elementos de los programas y/o proyectos

Inst

itucio

nalidad

Desarrollo de capacidades

Apoyo en temas

específicos

1

23

Figura 1Apoyo al sector medio ambiente y agua, según eje de intervención

Medio ambiente y producción

Medio ambiente, producción y agua para riego

PRODISA

CHAYANTA AGROPROCAPASPROAGRIFPARC

(2005-2012)(2007-2012)(2014-2016)(2011-2017)

€ 4.550.000€ 5.000.000€ 1.330.000€ 9.100.000

(2005-2009)(2011-2013)

€ 3.720.000€ 2.400.000

(2000-2006) € 4.600.000

PROMIC I PROMIC II PAERE FC PNC

(1999-2005)(2005-2010)(2015-2019)(2015-2019)(2015-2019)

€ 3.300.000€ 3.000.000€ 3.000.000€ 3.000.000€ 10.000.000

CHAPARE ICHAPARE II

Medio ambiente, producción y desarrollo forestal

Medio ambiente y gestión de recursos naturales

EJES DE INTERVENCIÓNPROGRAMAS Y/0

PROYECTOS AÑOS INVERSIÓN


7

Desde la perspectiva del primer elemento, se apoyó el desarrollo de capacidades productivas

y organizativas en los productores y sus organizaciones y se fortaleció la institucionalidad

local, departamental, y/o nacional, a partir de temas específicos, como el uso racional del

agua para consumo humano y productivo, el aprovechamiento de los recursos forestales o

la mejora de los procesos agrícolas. Todo esto con el propósito de contribuir a la creación de

un entorno favorable que permitiera que las semillas sembradas en cada iniciativa pudieran

prosperar en escenarios futuros.

Por otra parte, el desarrollo de capacidades, con orientación al fortalecimiento institucional,

se impulsó desde tres líneas de acción:

1) a nivel individual, a través de la adquisición de nuevas habilidades, conocimientos

y competencias de las personas que formaban parte de las organizaciones a las que se

apoyó

2) a nivel organizacional, mediante la mejora de las estructuras, procesos y proce-

dimientos de las organizaciones con las que se trabajó

3) a nivel institucional, mediante el apoyo al desarrollo de normas y políticas.

Desde el enfoque del segundo elemento, la institucionalidad se entendió como la permanen-

te construcción de los propios beneficiarios a partir de la puesta en práctica de las capacida-

des desarrolladas y se plasmó en la modificación de la forma de gestionar sus organizaciones

e interactuar con su entorno y el medio ambiente, en el marco de un proceso de mejora

continua.

Finalmente, desde la perspectiva del tercer elemento se apoyaron temas específicos como la

promoción de la igualdad de género, que estuvo presente en todas las intervenciones y fue

enriqueciéndose en cuanto a su enfoque e instrumentos desde la experiencia. En este ám-

bito, se logró pasar del impulso a la participación de las mujeres a la aplicación de medidas

planificadas que hicieron que los programas y/o proyectos sean el medio para empoderarlas,

superar las barreras de acceso a los recursos y beneficios y mejorar su condición y posición

dentro de sus comunidades.

Esta evolución estuvo acompañada del uso de instrumentos de planificación y gestión, como

los diagnósticos de género que fueron parte del diseño de los programas y/o proyectos, el

uso de indicadores, y presupuestos sensibles a género y el seguimiento a los mecanismos de

distribución de los beneficios de las intervenciones entre mujeres y hombres.

Un proyecto contribuye a la integralidad

cuando articula distintas entidades

relacionadas a una temática específica

Manuel Quiroga, CTB/ Enabel


8

La intención final de todo el proceso apuntaba a la integralidad de los programas y/o proyec-

tos como un aspecto central, que trascendió el enfoque estrictamente sectorial.

Algunos ejemplos de la búsqueda de integralidad son:

• La mejora de la producción no sólo consideró el uso eficiente del recurso agua,

sino el saneamiento básico para evitar su contaminación;

• El riego se abordó conjuntamente con la dotación de agua potable y con la gestión

sostenible del recurso;

• La intervención en cuencas, tema en el que se trabajó de manera estrecha y coor-

dinada con otras cooperaciones, se basó en el manejo integral, la gestión del agua,

el desarrollo de capacidades y la incidencia en las políticas públicas.

En resumen, la cooperación belga consideró en todas sus intervenciones a “la integralidad”

como un eje de articulación entre las distintas entidades relacionadas a una temática es-

pecífica. Esto permitió encarar los problemas en sus distintas facetas, a partir de una red

articulada de actores y el desarrollo de capacidades en los actores clave para –de esta mane-

ra– generar sinergias que se mantuvieran más allá del programa, proyecto o la presencia de

la CTB/Enabel.


9

3.1 MEDIO AMBIENTE Y PRODUCCIÓN

Programa de Desarrollo Rural Integral de las Provincias Sara e Ichilo (PRODISA, 2001-2006)

AntecedentesLas Provincias Sara e Ichilo tienen una superficie de 21.000 Km2 y están localizadas al

noroeste del Departamento de Santa Cruz1, con territorio superpuesto al Parque Nacional

Amboró y a la Reserva Forestal del Choré. Su población, hasta el año 2001, alcanzaba los

108.177 habitantes, con una situación de pobreza de entre el 61% y 69%.

Cuando se inició el programa, casi ninguna de las 300 comunidades localizadas en la región

contaba con alcantarillado; una gran mayoría carecía del servicio de agua potable y muchas

enfrentaban problemas de conexión vial, lo que obstaculizaba la salida de sus productos en

determinados meses del año.

1 En la provincia Ichilo se encuentran los municipios de Buena Vista, San Carlos, Yapacaní y San Juan de Yapacaní; y en la pro-vincia Sara, los municipios de Portachuelo, Santa Rosa del Sara y Colpa-Bélgica.

3. LOS PROGRAMAS DE LA AGENCIA BELGA DE DESARROLLO EN BOLIVIA

1


10

En este contexto, el PRODISA fue concebido para “reducir la pobreza y mejorar las condicio-

nes de vida de los pequeños productores rurales” mediante el impulso al desarrollo econó-

mico productivo local y la implementación de infraestructura de agua potable y saneamiento

básico.

Historia del PRODISALa ejecución de este programa se inició el año 2001, a través de dos componentes:

• El Proyecto de Desarrollo Productivo Integral, para promover el desarro-

llo agropecuario y forestal sostenible;

• El Proyecto de Agua y Saneamiento Básico, para mejorar las coberturas.

Las entidades ejecutoras fueron la Prefectura de Santa Cruz y la CTB bajo el enfoque de “ca-

denas de valor”2. El programa se organizó en módulos que contemplaban diferentes ámbitos

de acción (ver Figura 3).

Figura Nº 3Módulos del PRODISA

El programa se inició con un trabajo de diagnóstico que sirvió de base para definir las acti-

vidades de fomento al productor. Se tomó en cuenta las actividades realizadas o en ejecución

por otras cooperaciones u ONG, para no duplicar el trabajo, sino reforzarlo y complementarlo.

Por ejemplo, en el campo forestal se buscó agregar al trabajo de una ONG que se encontraba

desarrollando Planes de Manejo, con la formulación de estrategias y políticas de desarrollo

forestal municipal, fortalecimiento a las Unidades Forestales Municipales y coordinación

con entidades financieras dispuestas a otorgar crédito a los productores.

2 La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una organización, para así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.

ProducciónAsistencia técnica y

capacitación

Transforma-ción y Comer-

cialización

Fortale-cimiento insti-

tucional

Acceso al agua potable y al

saneamientoCrédito


11

Proyecto de Desarrollo Productivo Integral

Con este proyecto de apoyo a la producción, se lograron los siguientes avances:

• 1.200 hectáreas de sistemas de cultivos fortalecidos con potencial de mercado;

• Incremento en los ingresos económicos de los beneficiarios directos;

• 25 viveros de carácter grupal y 3 municipales implentados;

• La aplicación de nuevas tecnologías lecheras por 200 productores, en fincas piloto;

• La instalación de 9 centros de acopio de leche;

• 250 mujeres beneficiadas con dotación de ganado menor (cabras, cerdos);

• 30 hectáreas sembradas de yuca, con variedades seleccionadas como material de

multiplicación;

• Más de 3.000 créditos otorgados, especialmente a mujeres;

• Conformación de asociaciones de productores;

• Alianzas con empresas privadas para la compra de la producción;

• El desarrollo de la política forestal de los municipios de Santa Rosa y San Juan con

ordenanza municipal.

Entre las dificultades principales, por una parte, el hecho de que el 50% del crédito se

financiara con fondos municipales dificultó el cumplimiento de las contrapartes, pues las

comunidades consideraban que no se beneficiaban todos por igual, por lo que preferían que los

recursos del gobierno municipal se destinaran al financiamiento de servicios comunes, como

salud o educación. Por otra parte, el componente de crédito tuvo un desfase respecto de las

actividades productivas, que se encontraban en etapa de desarrollo y asistidas por subsidios,


12

ocasionando que las mujeres artesanas y las que prestaban servicios de gastronomía, fueran

las principales beneficiarias por tratarse de actividades de bajo riesgo y elevada rotación.

Debido a la enorme extensión geográfica, se optó por reducir la cantidad de beneficiarios de

la asistencia técnica, en favor de intensificar el seguimiento a los grupos con los cuales ya se

había iniciado el trabajo, así como, reducir el número de hectáreas de sistemas agrofores-

tales y concentrar los esfuerzos en fortalecer 5 de las 10 cadenas productivas identificadas.

Los años en los que se ejecutó el proyecto y, debido a una normativa imprecisa en materia de

revocatoria de autoridades municipales, estuvieron marcados por una extrema inestabilidad

institucional, conflictos sociales, congelamiento de cuentas y alta rotación de autoridades,

que incidieron en los plazos de ejecución, ocasionando que algunos de los procesos no se

consolidaran debidamente.

AGUA

“Durante un período de gobierno municipal (2000 a 2004),

uno de los municipios tuvo seis alcaldes sucesivos y, el que

menos alcaldes tuvo, contó con tres diferentes.”

Proyecto PRODISA


13

Proyecto de Agua y Saneamiento Básico

Este proyecto logró que 1.770 hogares se conectaran a sistemas de agua potable y, aunque no

se pudo instalar el sistema de alcantarillado para el área urbana del municipio de Buena Vis-

ta por insuficiencia de fondos, de manera coordinada con el gobierno municipal, se gestionó

un financiamiento del Fondo de Previsión Social (FPS), lo que finalmente permitió cumplir

con esta actividad.

En este sentido, una de las principales fortalezas del PRODISA fue su capacidad de establecer

alianzas que le permitieran apalancar recursos con entidades como Fundación PUMA en el

campo forestal, Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico (Swisscontact)

para el trabajo con mujeres microempresarias, Fundación para el Desarrollo Productivo y

Financiero (PROFIN) y otras entidades financieras en el campo crediticio que, una vez fina-

lizado el programa, continuaron apoyando las iniciativas que se generaron con él.

Ejemplo de este proyecto es la Empresa La Purita, que logró transformarse en sociedad anó-

nima e incorporar dentro de sus socios al Fondo Financiero Privado Prodem S.A. con un

importante aporte de capital. Otro ejemplo, es el caso de todas aquellas personas, especial-

mente mujeres, que se capacitaron con el programa en gastronomía, cría de animales me-

nores, tejidos y artesanías y que ahora juegan un importante rol en la economía local por

la consolidación del perfil turístico de la región gracias al acceso por carretera asfaltada, la

cercanía al Parque Nacional Amboró y a políticas locales.

Apoyo en temas específicos: género e interculturalidadLas acciones del programa impactaron favorablemente en la situación de las mujeres, que

adquirieron destrezas para la producción, impulsaron su participación en los comités de

agua y desarrollaron habilidades de liderazgo.

Otro impacto positivo, fue el surgimiento de líderes entre las personas que habían sido ca-

pacitadas, por lo que algunas mujeres llegaron a asumir roles visibles de liderazgo en las

organizaciones productivas, vecinales y comunales.

Lecciones aprendidasLas alianzas interinstitucionales contribuyen a generar un entorno favorable para el

desarrollo de los objetivos de los programas y/o proyectos y facilitan la implementa-

ción de la visión integral de intervención.

La capacidad de establecer alianzas y relaciones de colaboración con un amplio aba-

nico de actores como instituciones estatales, empresas privadas, Organizaciones No

Gubernamentales y otros programas, permitió al PRODISA apalancar importantes

recursos que complementaron sus actividades.

>


14

La integralidad no significa abarcar una gran diversidad de áreas de intervención,

tanto desde un punto de vista técnico como geográfico, sino abordar un problema

central desde distintas perspectivas, temporalmente coordinadas.

En un principio, el programa intentó alcanzar ambiciosos resultados en una amplia

extensión geográfica. Sin embargo, su redimensionamiento, priorizando grupos de

productores con los que ya había iniciado actividades y focalizándose en un área

geográfica más reducida, contribuyeron a alcanzar mejores logros.

El crédito parece ser un instrumento poco idóneo para pequeños productores que

incursionan en actividades productivas novedosas y que requieren un mediano pla-

zo de maduración.

El riesgo que involucra incursionar en un rubro o producto nuevo, priva a los pe-

queños productores el pleno aprovechamiento del crédito en las primeras etapas

de la producción. Sin embargo, puede ser un elemento crucial para el arranque de

actividades de baja inversión y alta rotación, como las artesanías o los servicios gas-

tronómicos que fueron emprendidos por las mujeres.

>

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15

3.2 MEDIO AMBIENTE, PRODUCCIÓN, Y AGUA PARA RIEGO

Proyecto de desarrollo agropecuario sostenible para la provincia Chayanta del departamento de Potosí (Proyecto Chayanta Agro, 2005-2012)

AntecedentesLa provincia Chayanta del departamento de Potosí es una de las áreas más deprimidas del

país, por lo que, debido a su alto nivel de pobreza, fue declarada el año 2000, como región de

concentración de la Agencia Belga de Desarrollo CTB/Enabel.

Al inicio del proyecto, el 90% de los hogares vivían en situación de pobreza, con una po-

blación que alcanzaba poco más de 90.0000 habitantes y que estaba dedicada mayorita-

riamente a la agricultura y pecuaria de subsistencia. La crianza de animales era extensiva,

con sobrepastoreo y alta mortalidad de animales a causa de la escasez de pastos naturales y

forrajes. La agricultura se desarrollaba en pisos ecológicos adecuados para diferentes tipos

de cultivo, pero con baja productividad y mala calidad de los productos. Todo esto, impulsó a

gestionar el proyecto con el fin de contribuir en la mejora de los ingresos económicos de las

familias campesinas.

2


16

Historia del Proyecto Chayanta AgroEl objetivo específico del proyecto fue “desarrollar las cadenas productivas de ca-

mélidos y frutales, con enfoque de mercado, e igualdad de oportunidades para

hombres y mujeres” en la provincia Chayanta3, apoyando a 92 comunidades en la cadena

camélidos y 75 en la cadena del durazno.

La Mancomunidad de Municipios de la Provincia Chayanta (MMCH) fue la contraparte eje-

cutora y la que ordenaba pagos junto a la CTB, operando desde una oficina radicada en la

zona, con una estructura sencilla y subcontratando los servicios de asistencia técnica, servi-

cios y operadores externos.

Se eligió trabajar en las zonas con mejores condiciones agroecológicas para la pro-

ducción de camélidos y duraznos, pero con baja producción y productividad, mala

calidad y prevalencia del autoconsumo, bajo tres ejes estratégicos (ver Figura 4).

Figura Nº 4Ejes estratégicos de intervención

En el ámbito productivo se brindó capacitación, asistencia técnica, insumos, equipamiento e

infraestructura para mejorar la cantidad y calidad de la producción.

En el caso de la cadena durazno, se introdujo prácticas adecuadas con el manejo integrado

de plagas, la instalación de viveros para la producción de variedades aptas a las condiciones

biofísicas, la dotación de infraestructura de microriego, así como el equipamiento para la

transformación y almacenamiento. Paralelamente, además se impulsó la mejora de los ren-

dimientos y la calidad de los principales productos de autoconsumo.

3 La provincia comprende a los municipios de Colquechaca, Pocoata, Ocurí y Ravelo.

Fortalecimiento de los eslabones

de las cadenas

Producción y transfor-mación sostenible y

con calidad

Alianzas para el acceso a servicios y

mercados

Organización para el acceso a mercados

Fortalecimiento organizativo y

empresarial

Fortalecimiento del sistema de

oferentes locales de

apoyo


17

En el caso de la producción de camélidos, se distribuyeron reproductores, se mejoró la in-

fraestructura de los cobertizos, se instalaron playas de faeneo, se mejoraron los sistemas

de microriego para la producción de forraje y se realizaron campañas de sanidad animal en

toda la provincia, con el objeto de dar sostenibilidad a las mejoras.

En el caso de ambas cadenas se formó promotores y técnicos locales de sanidad animal y

vegetal, dejándolos capacitados.

El fortalecimiento organizacional y empresarial logró que los productores se establecieran y

les dotó de sistemas de manejo administrativo transparente, estudios de mercado, planes de

negocio y capacitación en mercadeo y ventas.

El fortalecimiento del sistema de oferentes contempló alianzas para el desarrollo de canales

de comercialización tradicionales y alternativos, promoción de los productos, incentivos a la

demanda de servicios y atracción de nuevos oferentes.

Algunos de los principales logros del proyecto son:

En la cadena productiva del durazno

• 97 hectáreas con 83.000 nuevas plantas de durazno de cinco variedades imple-

mentadas;

• Instalación de 12 viveros que produjeron 99.500 plantines y 5.000 plantas;

• Construcción de dos Escuelas de Campo en Frutales y un Centro de Transfor-

mación;

• 68.000 kg de producción de durazno, durante las dos primeras campañas agríco-

las, de los cuales el 80% estaba dirigido al mercado;

• Cuatro asociaciones de productores conformadas.

En la cadena productiva de los camélidos

• Incremento del peso vivo de los animales en 20 kg por animal;

• Reducción de la mortalidad, de 60% en 2007 a 12% en 2012;

• 1.500 crías mejoradas, que se redistribuían bajo un plan de mejoramiento, entre

las familias de productores de 95 comunidades;

• 4.800 llamas para producción y comercialización de lana;

• Beneficiado de 1.500 llamas para comercialización de carne fresca y de productos

transformados;

• En total se beneficiaron 2.800 familias con la mejora en sus procesos productivos

de camélidos y duraznos.


18

Apoyo en temas específicos: género e interculturalidadLa producción frutícola contaba con una importante participación de mujeres en actividades

específicas (55%) y –casi en la totalidad– de las actividades de transformación y comercia-

lización. Pese a ello, su nivel de autonomía era muy bajo, con escaso poder en la toma de

decisiones y una participación casi nula en las reuniones.

Por eso, el proyecto enfatizó la necesidad de fortalecer las capacidades de las mujeres

respecto de la transformación y la comercialización, incluyéndolas en las acciones generales,

pero también realizando acciones específicas, como la adecuación de los procedimientos

y metodologías debido a las barreras que enfrentaban, la planificación de las actividades

en función a sus limitaciones de tiempo y desplazamiento, y la utilización de materiales

educativos adecuados. Todo esto dio como resultado:

• 30% de las mujeres en ambas cadenas productivas participaron de forma directa

en la toma de decisiones;

• 70 mujeres y 10 hombres fueron capacitados en la transformación del durazno;

• 55% de mujeres entre los participantes de las Escuelas de Campo y del Centro de

Transformación.

El proyecto se adaptó a las formas de organización tradicional basada en el ayllu4 y la co-

munidad propició además un diálogo horizontal con los beneficiarios y sus organizaciones,

reconociendo y valorando sus conocimientos e introduciendo otros nuevos.

Lecciones aprendidasProcesos de apoyo integral en los que se articula el agua para riego, los aspectos

técnicos, la comercialización y la generación de alianzas, permiten desarrollar los

potenciales productivos en zonas de extrema pobreza.

El potencial productivo preexistente fue debidamente aprovechado, combinando un

conjunto de factores.

El enfoque intercultural implica trabajar con base en las formas organizacionales,

sociales y económicas de las comunidades, mejorando sus condiciones de vida y la

equidad en la asignación de recursos y beneficios, sin violentar las formas tradicio-

nales de organización de la producción.

El proyecto mejoró la producción para el autoconsumo que es la base fundamental

de la organización social, introduciendo el mercado como elemento complementa-

rio, pero manteniendo las formas tradicionales de organización de la producción

que priorizaban la seguridad alimentaria.

4 El ayllu es el conjunto de familias ligadas por vínculos de sangre y afines que conforman un núcleo de producción económica y distribución de los bienes de consumo.

>

>

>


19

Traducir el enfoque de género en medidas concretas que tomen en cuenta cómo se

hacen las cosas, además de las cotidianas, permite mejorar la situación y condición

de las mujeres en sociedades con fuertes tradiciones culturales.

El proyecto buscó el empoderamiento de las mujeres, a través de su reconocimiento como

productoras y generadoras de ingresos, lo que permitió mejorar la calidad de su partici-

pación y ganar espacios en la toma de decisiones dentro de las organizaciones comuni-

tarias, que hasta entonces tradicionalmente fueron monopolizadas por los varones.


20

Programa de Cadenas Productivas Agrícolas Sostenibles (PROCAPAS, 2007-2012)

AntecedentesEn la provincia Oropeza del departamento de Chuquisaca se encuentran los municipios

de Sucre, Yotala y Poroma, con superficies en diferentes pisos ecológicos, una topografía

accidentada y dificultades de acceso caminero. Para el año 2001, entre el 80% y 99% de

la población rural se encontraba en situación de pobreza5, los sistemas de producción

combinaban la agricultura con la cría de animales, principalmente para el autoconsumo.

La escasez de la tierra y la poca fertilidad de los suelos provocaba una sobreexplotación, las

plagas y enfermedades se trataban con insecticidas convencionales y caseros y cada familia

comercializaba individualmente su producción, siendo las mujeres las encargadas de llevar

los productos al mercado.

Historia del PROCAPASEl programa tenía el propósito de “coadyuvar al incremento de ingresos y empleo

de la población rural” mediante la ampliación del volumen de venta de hortalizas y fru-

tas, el margen de utilidad y la diferenciación del producto por calidad en 100 comunidades

rurales6. Se trataba de áreas de extrema pobreza, con poca presencia de otras instituciones

debido a los elevados costos operativos que esto implicaba, pero en las que había condiciones

para riego, se contaba con potencial productivo y existía acceso vial al mercado de Sucre.

Luego de la aprobación del programa, se organizó la Mancomunidad de Municipios de la

Provincia, que sería la contraparte ejecutora del proyecto7. Sin embargo, la formulación de

nuevas políticas, sustituyó el enfoque de cadena productiva por el de seguridad alimentaria

y complejos productivos integrales. Este último destacaba la visión social comunitaria de la

producción y le otorgaba un rol más protagónico al Estado, sin descartar posibles alianzas

con empresas públicas y privadas.

La contraparte se constituyó por el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, a través del

Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA), una unidad desconcentrada radi-

cada en La Paz, que delegó los aspectos técnicos a otra unidad del mismo ministerio en la

ciudad de Sucre, reservándose así el manejo administrativo financiero. Se conformó una

Unidad de Ejecución con un equipo muy reducido que actuó bajo la modalidad de terciariza-

ción de los servicios de capacitación, asistencia y de supervisión, bajo cinco líneas de acción

(ver Figura 5).

5 Según datos del INE, 2001.6 59% en Sucre, 19% en Yotala y 22% en Poroma.7 El programa se aprobó por un monto de €5.600.000 y con un plazo de ejecución de cinco años: Se inició en septiembre de

2007 y finalizó en noviembre de 2012.

3


21

Figura Nº 5Líneas de acción del PROCAPAS

La estrategia productiva que tuvo un enfoque de integralidad abarcó (ver Figura 6):

• El manejo integral de cultivos;

• La instalación y/o mejoramiento de los sistemas de riego;

• La promoción de buenas prácticas de cosecha y post cosecha, según las exigencias del mercado;

• El fortalecimiento a los productores en negociación;

• El desarrollo de instrumentos de gestión;

• La capacitación para la ejecución coordinada con los gobiernos municipales.

Figura 6Enfoque de integralidad del PROCAPAS

Mejora de los ingresos

Mejora de la dieta y la salud

Riego y producción orgánica

Alianzas para servicios y mercados

Identifi-cación de mercados

Distribución y venta

Producción con diversificación y mejora de la calidad

Diseño y desarrollo de productos y servicios

Incremento de la productividad y

producción

Mejora de la calidad de los productos

priorizados

Ejecución coordina-da con los gobiernos

municipales

Acceso al riego

Alianzascomerciales


22

Además de la estrategia productiva, el enfoque de “integralidad del programa” implicaba

abordar todos los puntos críticos de la vida de los productos. En este sentido, el ciclo se ini-

ciaba identificando el mercado, continuaba con la adecuación o desarrollo de los productos y

servicios, en base a la demanda y concluía con la distribución y venta.

La elevada burocracia, la falta de un adecuado dimensionamiento de los recursos humanos y

la ausencia de actores que dinamizaran los mercados, no logró que se generaran suficientes

capacidades en los gobiernos municipales ni en el programa PASA, para posibilitar sólidas

alianzas y posicionar en el mercado los productos de mayor calidad. No obstante, la capacita-

ción y asistencia técnica dejaron preparado a los agricultores, que luego fueron replicándose

entre ellos mismos.

Entre los principales logros del programa se destacan:

• 100 grupos organizados;

• 650 productores con conocimientos sobre selección y clasificación de productos;

• 1.200 productores utilizando recipientes adecuados para el transporte de frutas y

hortalizas;

• 175 hectáreas bajo riego y comités de agua organizados;

• 14 diseños finales de riego transferidos para su ejecución al Programa de Apo-

yo al Riego Comunitario (PARC) apoyado por la Agencia Belga de Desarrollo

(CTB/Enabel);

• 8 productos hortofrutícolas identificados y priorizados;

• Incremento de los márgenes de utilidad –hasta en un 20%– en los productos prio-

rizados;

• 1 vivero frutícola en funcionamiento en el municipio de Yotala.

Apoyo en temas específicos: Género e intercultualidadDebido a que eran las mujeres quienes asumían la mayoría de los trabajos agrícolas frente a

la migración estacional de los varones para desempeñar trabajos no calificados en la ciudad

de Sucre, el PROCAPAS incorporó activamente a las mujeres en la capacitación y asistencia

técnica.

“A partir del PROCAPAS los productores manejan y comercializan

sus productos de forma muy buena para evitar contaminaciones…

de tal manera que se asegura la inocuidad de los productos”

Funcionario del Gobierno Autónomo Municipal de Sucre


23

“… se pudo evidenciar que iba a faltar mano de obra para ejecutar los proyectos a

nivel de las familias y las mujeres empezaron a involucrarse… En las reuniones,

las mujeres decían abiertamente que ellas aportaban económicamente

a la familia… que con las producciones –más allá de lo programado–

podían solventar muchos gastos, especialmente los relacionados con

la educación de sus hijos”.

Este rol protagónico que adquirieron las mujeres mejoró su posición al interior de las fami-

lias y las comunidades. Un ejemplo de ello es que, en la actualidad, una de las beneficiarias

del programa ejerce un alto cargo en materia de desarrollo productivo en el municipio de

Sucre, por una propuesta realizada por las propias comunidades.

En materia intercultural se propició el diálogo horizontal entre técnicos y productores, lo-

grando que se compartan conocimientos y se adapten las innovaciones técnicas a la realidad

local.

Lecciones AprendidasUn enfoque integral en materia de desarrollo productivo, debe considerar el desa-

rrollo y la consolidación de alianzas con proveedores, compradores y comercializa-

dores.

El programa abarcó el mejoramiento, la sanidad y calidad de la producción, la cons-

trucción de infraestructura de riego, y el fortalecimiento a las organizaciones de pro-

ductores. Sin embargo, le faltó enfoque y tiempo para articular a los productores con

comercializadores, transformadores y servicios de apoyo a la producción, aspectos

que fueron resueltos mediante un proyecto específico en las mismas comunidades.

La capacitación y el involucramiento de amplios grupos de productores, es un ele-

mento de continuidad de las acciones emprendidas y de su futura sostenibilidad.

El PROCAPAS realizó un importante trabajo de capacitación con 100 grupos de

productores y técnicos. Estas capacitaciones potenciaron los liderazgos locales y al-

gunos de los beneficiarios llegaron a ser autoridades en sus municipios. Se conoce

que hasta el día de hoy se continúa fomentando las buenas prácticas iniciadas por

el programa.

La gestión administrativa centralizada mientras más cercana esté al área de inter-

vención, evita potenciales fuentes de retrasos y dificultades a la gestión técnica y

financiera rutinaria.

>

>

>

Ximena Campos, ex beneficiaria del programa


24

La principal causa para el retraso de muchas actividades del PROCAPAS fue la

burocracia administrativa, puesto que todas las decisiones debían tomarse en la

ciudad de La Paz, mientras que el programa se desarrollaba en el Departamento

de Chuquisaca. La delegación de autoridad monetaria a una unidad subsidiaria en

Chuquisaca, un año antes que concluyera el programa, no superó esta situación.


25

Proyecto de Apoyo a la Agricultura Familiar (PROAGRIF, 2014-2016)

AntecedentesEl proyecto fue antecedido por el PROCAPAS, que había finalizado en noviembre de 2012 y

tenía saldos no ejecutados y resultados que se debían profundizar. A causa de ello, el Minis-

terio de Desarrollo Rural y Tierras, solicitó a la Agencia Belga de Desarrollo (CTB/Enabel)

el financiamiento de una experiencia piloto en los mismos municipios debido a su potencial

agrícola, pobreza extrema e inseguridad alimentaria8. La contraparte nacional fue el Vicemi-

nisterio de Desarrollo Rural y Agropecuario, mediante una Unidad de Gestión del Proyecto.

Historia del PROAGRIFEl PROAGRIF pretendía consolidar la parte productiva del PROCAPAS, concentrándose en

los productos de mayor potencial y fortaleciendo los aspectos que no habían terminado de

consolidarse (comercialización, alianzas, riego y fortalecimiento institucional de los socios).

El objetivo fue, incrementar el volumen de producción, la calidad de los productos y el mar-

gen de utilidad de los pequeños productores hortofrutícolas, bajo tres líneas de acción (ver

Figura 7).

Figura 7Líneas de acción del PROAGRIF

8 El proyecto se aprobó por un monto de €1.330.581 con una duración de dos años.

Producción limpia, calidad y

productividad

Fortalecimiento municipal para apoyar a la

agricultura familiar

Competitividad y comercialización

4


26

Para alcanzar la “producción limpia”, el programa capacitó y brindó asistencia técnica en

los siguientes temas: manejo de suelos, agroquímicos, uso eficiente del agua, operación y

mantenimiento de los sistemas de riego, y técnicas de cosecha y post cosecha. Por otra parte,

se implementaron parcelas y carpas solares demostrativas, se promovió el uso de semilla

certificada y se instalaron centros de acopio familiares, puntos de aseo y de selección de la

cosecha.

Para diferenciar la producción limpia y lograr un mejor precio, se implementaron puntos de

venta fijos, ferias verdes, veladas degustativas, giras comerciales que relacionaron –de ma-

nera directa– a los productores con hoteles, restaurantes y supermercados. Finalmente, se

introdujeron productos innovadores9 y se promovió la certificación de la producción limpia

a través de un sello social.

Por otra parte, se buscó la mejora de ciertos aspectos que habían demostrado ser críticos

para la sostenibilidad del proyecto. En este sentido, se realizaron las siguientes tareas:

1) Se delegó las actividades de mejoramiento de la producción a los gobiernos mu-

nicipales, a través de las Unidades de Desarrollo Productivo y se les transfirió

recursos, definiendo de manera clara sus responsabilidades mediante Acuer-

dos de Ejecución.

2) Se seleccionó a dos ONG, con trayectoria comprobada en producción ecológica

y oportunidades de negocios para la agricultura familiar, cuya supervisión se

delegó a los gobiernos municipales.

3) Se trabajó en el fortalecimiento de las capacidades sectoriales, a través de capa-

citaciones, pasantías y formaciones dirigidas al personal del Ministerio de De-

sarrollo Rural y Tierras, los gobiernos municipales, los productores y al sector

en su conjunto.

4) Se introdujo indicadores específicos de género, levantamiento de información

desagregada por sexo y se incluyó la capacitación en género y proyectos para

todo el sector.

9 Un ejemplo es la introducción del cultivo del tomate cherry, que triplicaba el precio del tomate convencional.

“Antes sembrábamos tomate en la pampa y se estaba amarillando, la

enfermedad venía… y para eso hay fungicidas, herbicidas, todo eso le metíamos

para vender a Sucre… Ahora tenemos que sacar producto limpio, de calidad…

ponemos guano de chivas, preparamos productos caseros contra plagas, el

riego viene de agua limpia”.

Aurelio Torrez, comunidad de Kachi Kachi


27

• Algunos de los logros más relevantes del PROAGRIF son:

• Incremento de la rentabilidad de los cultivos hortofrutícolas;

• Diversificación de la producción, acceso al mercado y mejora de la alimentación y

salud familiar;

• Introducción de buenas prácticas de cosecha, post cosecha y transporte de los pro-

ductos;

• Implementación del Sello de Producción Limpia para la Agricultura Familiar

(PLAF) en el municipio de Sucre;

• Acreditación de más de 300 productores con el Sello de Producción Limpia;

• Institucionalización de las Ferias de Producción Limpia, a cargo del Gobierno Au-

tónomo Municipal de Sucre, que se mantienen hasta la fecha;

• Implementación de 17 puntos de venta fijos con producción hortofrutícola en dife-

rentes barrios de la ciudad de Sucre;

• Generación de sinergias entre los gobiernos municipales y las ONG ejecutoras.

Apoyo a temas específicos: género e interculturalidadLa incorporación del enfoque de género en los indicadores del programa, permitió medir de

manera clara las brechas existentes, en relación a los beneficios del proyecto. Por ejemplo, el

incremento del ingreso familiar, según sexo de la jefatura de hogar, mostró que los hombres

incrementaron a casi el doble de su ingreso en relación a las mujeres. Esta información per-

mitió tomar medidas oportunas para reducir estas inequidades.

El PROAGRIF también identificó a mujeres que se destacaban por sus habilidades de li-

derazgo y las capacitó e involucró en las actividades productivas y en las negociaciones,

para potenciar sus habilidades y así visibilizar su rol como productoras y negociadoras.

De esta manera, se impulsó el surgimiento de líderes locales y emprendimientos manejados

por mujeres.

“Ahora hacemos entrega de productos a un hotel, no tenemos reclamo. Antes

tenía mucho miedo hablar, inclusive en las reuniones de mi comunidad. Ahora,

alzo mi mano y opino, ya no tengo esa timidez, he aprendido”.

Elva Soliz, Comunidad Media Luna.


28

>

>Lecciones Aprendidas

Procesos extendidos de capacitación y asistencia técnica que fomentan la cultu-

ra productiva y muestran resultados tangibles, se mantienen y se propagan con el

tiempo.

Los resultados positivos del programa no sólo fueron apropiados por los beneficia-

rios, sino que contribuyeron a las políticas municipales, como en el caso del muni-

cipio de Sucre, que ha incorporado a ex funcionarios y beneficiarios del programa a

su plantilla de personal. También, se ha continuado la promoción de la producción

limpia y ecológica, mejorando y difundiendo las buenas prácticas e integrando a los

productores en procesos de transformación para la dotación del desayuno escolar.

La diferenciación de los productos de los pequeños agricultores familiares, median-

te la producción limpia y ecológica agrega valor a sus productos y les permite am-

pliar sus márgenes de utilidad.

Existe un reconocimiento generalizado, de parte de los productores, autoridades y

técnicos, de que la diferenciación de los productos de producción limpia, el manejo

de la cosecha y post cosecha y la introducción de un sello social, significa mejores

ingresos para los productores.


29

Programa de Apoyo al Riego Comunitario (PARC, 2011-2017)

AntecedentesLa zona de intervención del programa estuvo conformada por seis municipios seleccionados

por sus índices de pobreza y déficit hídrico, tres en el departamento de Cochabamba y tres en

el departamento de Chuquisaca10: En estos municipio la carencia de agua provocó una baja

productividad, agravada más aún por los efectos del cambio climático. Paradójicamente, los

pequeños productores utilizaban el agua de manera ineficiente con sistemas de riego por

inundación y gravedad, ocasionando el lavado de los suelos.

Historia del PARCEl periodo de ejecución fue previsto para cinco años (2011-2016), que se amplió por un año

adicional debido al traspaso de los saldos no ejecutados por el Programa de Manejo Integral

de Cuencas (PROMIC) y el PROCAPAS, que incrementaron los municipios de intervención

de seis a doce, en los mismos departamentos. La contraparte fue el Ministerio de Medio Am-

biente y Agua, a través del Viceministerio de Recursos Hídricos y Riego.

El propósito del programa fue lograr la soberanía alimentaria y la reducción de la pobreza

mediante la generación de aparatos productivos autosostenibles, a través del riego comuni-

tario, autogestionario y eficiente con fines agropecuarios. El enfoque de integralidad con-

templaba proyectos de calidad, asistencia técnica y fortalecimiento institucional a todos los

actores involucrados, bajo cuatro líneas de acción (ver Figura 8).

Figura 8Enfoque de integralidad del PARC

10 En Cochabamba: Omereque, Aiquile y Pasorapa. En Chuquisaca: Yamparaéz, Presto y Tarabuco.

INFRAESTRUCTURA EMPODERAMIENTO FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

ALIANZAS

Proyectos de riego de calidad

A los socios ejecutores

Para la productividad y comercialización

Gestión del sistema y manejo de la microcuenca

5


30

Los proyectos fueron seleccionados por las propias comunidades y antes de decidir qué tipo

de cultivos había que promover se identificaron las oportunidades de mercado. Se buscó

crear un ambiente favorable mediante alianzas con actores públicos y privados, aprovechan-

do las ventajas competitivas que daba el riego y que facilitaron a los agricultores el acceso al

crédito, la capacitación y la asistencia técnica brindada por las empresas privadas que bus-

caban convertirlos en sus proveedores.

Las intervenciones a nivel de microcuenca, de manera articulada con los gobiernos muni-

cipales, se focalizaron en la estabilización de suelos cuenca arriba mediante la forestación;

mientras que el fortalecimiento institucional, estuvo dirigido a todos los socios y se imple-

mentó en función a los problemas que se iban afrontando.

El papel que jugaron los asistentes técnicos desplegados por el programa en todos los muni-

cipios fue decisivo, pues debían acompañar al productor que se iniciaba en la fase de identi-

ficación y concluía un año después de terminadas las obras de infraestructura. Este modelo

fue totalmente nuevo y, sin duda, el aporte más significativo del PARC al riego en general.

El trabajo del asistente técnico consistía en la capacitación y el acompañamiento al produc-

tor, al municipio y a las organizaciones sociales, para realizar las siguientes tareas:

• Mantenimiento de las obras y la gestión social del agua;

• Uso eficiente del agua y la introducción de técnicas de riego;

• Desarrollo y puesta en práctica de un plan productivo;

• Establecimiento de alianzas con entidades públicas y privadas.

Al cierre del PARC se habían cumplido todos los indicadores del objetivo específico y la ma-

yoría de los indicadores de resultado. En en algunos casos, incluso se sobrepasaron los valo-

res esperados, como por ejemplo:

1) Contar con diferentes instancias de ejecución, de modo de minimizar los riesgos.

2) Delegar los procesos de contratación a los socios ejecutores, en una lógica de des-

concentración administrativa.

3) Ampliar la autoridad monetaria de los directores del programa de Bs. 100.000 a

Bs. 1.200.00011.

4) Dimensionar los RRHH12 de manera positiva.

Los principales logros del programa fueron:

• 650 regantes y 400 técnicos capacitados por la Escuela Nacional de Riego;

• 50 estudios de preinversión concluidos;

11 La Dirección Nacional ingresó con autoridad monetaria hasta Bs. 1.000.000. La Dirección Belga contaba con autoridad mo-netaria hasta €12.500 que logró ampliarse hasta €150.000 (equivalente a 1.200.000 Bs.).

12 Dos asistentes técnicos por municipio y de 8 a 10 técnicos en la Unidad Ejecutora.


31

• 60 proyectos integrales de riego comunitario ejecutados;

• 2.300 familias beneficiadas de manera directa;

• 2.000 nuevas hectáreas bajo riego;

• El posicionamiento del concepto de Asistencia Técnica Integral que –a partir de

esta experiencia– fue incorporado en todos los proyectos de riego en el sector de

medioambiente y agua;

• La diversificación de cultivos y la introducción de productos novedosos con mer-

cado asegurado13;

• La dinamización del mercado local de prestadores de servicios de apoyo a la pro-

ducción;

• La mayor eficiencia en el uso del agua;

• El fortalecimiento de las entidades públicas aliadas, en especial gobiernos muni-

cipales.

Apoyo a actividades específicas: género e interculturalidadLa sensibilización a los actores de los proyectos de riego a través de talleres, cursos y asisten-

cia técnica en la que se hacía énfasis en la participación de la mujer, fue la principal actividad

para incorporar el enfoque de género. Sin embargo, resultó insuficiente pues la participación

de las mujeres en los procesos de capacitación e instancias de gestión del riego estuvo entre

el 25% y 30%.

La interculturalidad se abordó desde el trabajo conjunto entre técnicos y comunarios, reali-

zando visitas a las comunidades y buscando soluciones consensuadas, aspecto en el que los

asistentes técnicos en los municipios, también jugaron un rol determinante.

Lecciones aprendidasLa aplicación de la Asistencia Técnica Integral es un aspecto clave para la sostenibi-

lidad de pequeños proyectos de riego.

Esta forma de trabajo permitió otorgar un rol protagónico a los regantes, promover

alianzas y elevar la calidad de las obras. La dimensión de los proyectos que involu-

craban de 10 a 12 familias y de 5 a 6 hectáreas, contribuyó al trabajo personalizado

y directo con los beneficiarios.

La asistencia técnica y el desarrollo de capacidades son más efectivas cuando se

desarrollan in situ, bajo la lógica del aprender haciendo.

Estas actividades se desarrollaron en función de las necesidades particulares de

cada municipio y beneficiario y, a partir de los problemas que se fueron presentando

en el curso del proyecto.

13 Por ejemplo, el orégano.

>

>


32

De este modo, no sólo se lograba asegurar el resultado programado, sino que se

desarrollaron y dejaron capacidades instaladas.

Las alianzas estratégicas se consolidan y operativizan en un año a dos, para

mostrar los primeros resultados.

Ese tiempo tomó al PARC desarrollar sinergias en torno a la producción

con riego y lograr la participación de varias instituciones públicas y

privadas que ofertaran los servicios que los productores requerían.

>


33

3.3 MEDIO AMBIENTE, PRODUCCIÓN Y DESARROLLO FORESTAL

Proyecto de aprovechamiento integral y sostenible de recursos forestales en el Trópico de Cochabamba - Fase de implementación (Chapare Forestal I, 2006-2009)

AntecedentesEl trópico del departamento de Cochabamba, más conocido como “El Chapare”, abarca cin-

co municipios14 con un área de 32.810 km² y una población que –hasta el año 2001– llega-

ba a 146.050 habitantes; la mayoría de ellos, campesinos migrantes de segunda generación

provenientes del valle cochabambino y de diferentes zonas de la región andina de Bolivia

motivados por la producción de hoja de coca en la región y que junto a la población local se

organizaron en sindicatos, centrales, federaciones y la Coordinadora de Federaciones Cam-

pesinas15.

En la región también existen territorios indígenas de propiedad colectiva, denominados Tie-

rras Comunitarias de Origen (TCO)16 y habitados por comunidades indígenas de las naciones

Yuracaré, Yuqui-CIRI y Mojeño-Trinitario17.

14 Villa Tunari, Chimoré, Shinahota, Entre Ríos y Puerto Villarroel.15 Es la instancia máxima de decisión y coordinación con las instancias gubernamentales y civiles externas.16 A partir de 2010, mediante D.S. 727 las Tierras Comunitarias de Origen (TCO) pasaron a denominarse Territorios Indígenas

Originario Campesinos (TIOC).17 Aproximadamente 10.200 personas: Yuracaré (9.000), Yuqui-CIRI (200), y Mojeño y Trinitario (1.000).

6


34

En los años en que se inició el proyecto, entre el 81 y 87% de la población se encontraba en

situación de pobreza y la superficie dedicada a las labores agrícolas se había triplicado a ex-

pensas de los bosques.

Historia del proyectoEl proyecto Chapare Forestal, surgió por iniciativa de los productores de hoja de coca el

año 2003, con la intención de enfrentar la creciente deforestación en la región. El propósito

del proyecto fue mejorar las condiciones socioeconómicas de la población beneficiaria, me-

diante el manejo y aprovechamiento racional de los bosques y la creación de valor agregado

en la cadena productiva de la madera.

Originalmente se planificó su ejecución en tres años (2006-2009) con una “Fase de Con-

solidación”18 . Luego se consideró la ejecución de “Fase de Implementación” para

consolidar todas las acciones y redireccionar las menos exitosas (2011-2014).

La ejecución estuvo a cargo de la Mancomunidad de Municipios del Trópico de Cocha-

bamba (MTC) y la CTB, en coordinación con el Viceministerio de Coca y Desarrollo

Integral. Tuvo como ámbito de acción las jurisdicciones territoriales de cinco muni-

cipios. Por la gran extensión territorial, la implementación del proyecto se localizó

en dos áreas19:

• El Bosque de Uso Múltiple, con una superficie aproximada de 530.000

hectáreas;

• El área colonizada del Territorio Indígena Parque Isidoro-Sé-

cure (TIPNIS), de aproximadamente 100.000 hectáreas.

El grupo meta primario fueron los habitantes de las áreas se-

leccionadas, con énfasis en los agricultores afiliados a los sin-

dicatos, centrales y federaciones campesinas (2.300 fami-

lias); la Mancomunidad del Trópico de Cochabamba y los

gobiernos municipales, a través de sus Unidades Fores-

tales. Posteriormente, se ampliaron las actividades a

las TCO Yuracaré y Yuqui-CIRI.

El objetivo específico fue lograr el aprovecha-

miento integral y sostenible de los recursos

forestales en el proceso de transformación

y comercialización, a través de cuatro lí-

neas de acción (ver Figura 9)

18 El monto total del proyecto, en sus dos fases, fue de € 6.468.333 aportados por los gobier-

nos de Bélgica y Bolivia.19 Ambas áreas representan el 31% de la

extensión del Trópico de Cochabamba.


35

Figura 9Líneas de acción del proyecto Chapare Forestal

La oficina principal se instaló en el municipio de Chimoré con cuatro oficinas zonales, una

en cada municipio; 25 técnicos, entre profesionales, promotores, y extensionistas de campo;

y 11 personas para el apoyo administrativo y logístico.

Desde un inicio se coordinó con las federaciones para identificar a los beneficiarios, retroa-

limentar la propuesta técnica y consensuar las acciones. La implementación se realizó bajo

convenios suscritos con las dirigencias de las TCO, la Mancomunidad del Trópico de Cocha-

bamba, los gobiernos municipales y las organizaciones sociales y productivas con las que se

trabajó.

En la búsqueda de infundir confianza entre las organizaciones locales y beneficiarios, se

desplegó una estrategia comunicacional que utilizó como medios las reuniones interinstitu-

cionales, cuñas radiales difundidas en programas locales dos veces por semana, material in-

formativo, visitas a las organizaciones sociales y participación en ferias locales y regionales.

En materia de capacitación se desplegaron actividades dirigidas a diferentes grupos, según

sus necesidades:

• A nivel comunitario: Se formó peritos forestales y se apoyó en la instalación de

viveros comunitarios y organización de microempresas. En las comunidades de

las TCO, la capacitación se focalizó en el manejo silvicultural, forestal y agrofores-

tal, artesanía en madera y aspectos organizativos20;

• A nivel de los productores: Se brindó capacitación y asistencia técnica para

mejorar los procesos de aprovechamiento y transformación primaria;

• A nivel de las organizaciones: Se apoyó a la MTC con capacitación en temas

técnicos forestales y con la construcción de su sede. Se capacitó a las 6 federacio-

nes en temas relativos a la visión y planificación del desarrollo, se realizaron inter-

cambios de experiencias con proyectos similares y se capacitó a las federaciones

de mujeres en el manejo de computadoras.

•

20 Organización, liderazgo, planificación participativa y gestión productiva.

Explotación sostenible de los recursos forestales

Fortalecimiento de las institucio-nes y organiza-

ciones

Transformación y comercialización con valor agre-

gado

Desarrollo organizacio-nal, fortalecimiento ins-titucional y capacitación para lan transformación

y comercialización


36

• A nivel de gobiernos municipales: Se equipó y capacitó al personal de sus

Unidades Forestales y se apoyó en la mejora de los viveros municipales con equi-

pamiento y capacitación;

• A nivel de técnicos del proyecto, técnicos municipales y de otras or-

ganizaciones: Se los capacitó en temas forestales para crear procedimientos y

prácticas comunes.

Uno de los primeros resultados fue que, de manera voluntaria, al interior de las federaciones

se organizaron Comités Forestales en los que participaban las familias con plantaciones apo-

yadas por el proyecto y que tuvieron un importante papel en el intercambio de conocimien-

tos y transferencia tecnológica.

Posteriormente, las organizaciones sociales emitieron una resolución orgánica de inclusión

de dos catos21 de plantaciones forestales, por cada cato de coca, de cumplimiento obligatorio

para todos los afiliados.

A la finalización de la Fase de Implementación se habían logrado los siguientes avances:

• 1 modelo de desarrollo forestal definido con las organizaciones de productores,

organizaciones sociales e instituciones locales, para la Gestión Comunitaria de los

Bosques;

• 4 planes de manejo forestal para 7.000 hectáreas;

• Plantaciones en 500 comunidades con una superficie de 5000 hectáreas;

• 16 viveros instalados con más de 6,2 millones de plantines;

• Mecanismos definidos para el registro de las plantaciones ante la Autoridad de

Bosques y Tierras que por norma requería un compás de espera de dos a tres años

antes de su titulación;

• Creación de una empresa comunitaria para la transformación de madera e insta-

lación de un aserradero y una planta de secado;

• 350 hectáreas de cacao convencional22 en comunidades del Bosque de Uso Múltiple;

• Dos centros de acopio, fermentación y secado de semillas de cacao nativo en co-

munidades de la TCO Yuracaré;

• Solicitudes de apoyo de otras cuatro comunidades de la TCO Yuracaré, la TCO

Yuqui – CIRI y del TIPNIS.

21 Un cato equivale a 1.600 m2.22 Conjunto de plantas genéticamente idénticas, reproducidas en forma asexual a través de la injertación, por acodos, o por

enraizamiento de estacas y ramillas.


37

Aprovechamiento Integral y Sostenible de los Recursos Forestales en el Trópico de Cochabamba - Fase de

consolidación (CHAPARE FORESTAL II, 2011-2013)

La fase de consolidación del proyecto buscó:

• Reforzar los elementos de sostenibilidad, mediante la transferencia gradual de la

totalidad de la ejecución a la MTC y la integración del proyecto en su organigrama

institucional;

• Reforzar la organización técnica, productiva y rectora del sector forestal del Tró-

pico de Cochabamba;

• Consolidar las actividades y resultados de la fase de implementación.

El número de familias beneficiarias se amplió a 5.000 en las mismas zonas de intervención,

con la única excepción del ingreso de las TCO Yucararé y Yuqui-CIRI como beneficiarias.

El objetivo específico fue el mismo que el de la fase de implementación, y se desarrolló bajo

las tres líneas de acción de la Figura 10.

Figura 10Líneas de acción de la Fase de Consolidación

Los principios rectores para esta fase fueron:

• Transformar al proyecto de ejecutor directo, en facilitador de las acciones inser-

tándolas en las estrategias de desarrollo productivo de la MTC y municipios elabo-

rando una estrategia de salida;

• Fomentar las redes de cooperación, ampliando la participación de las organizacio-

nes del sector e impulsando nuevas alianzas con otras instituciones;

Articular el abastecimiento de

productos agroforestales con los procesos de

transformación y comercialización

Mejorar la rentabilidad de los emprendimientos

locales de transformación y comercialización

Desarrollar capacidades en actores institucionales y

comunitarios para el desarrollo integral del

trópico de Cochabamba

7


38

• Consolidar la visión y el manejo forestal bajo el concepto de Gestión Comunitaria

de los Bosques23;

• Transferir las responsabilidades de financiamiento, funcionamiento y manteni-

miento de las microempresas a sus socios, apoyándolos con asistencia técnica.

En materia de la silvicultura se aseguró la extracción de productos maderables y no madera-

bles de forma sostenible y se consolidó el registro y titulación de las plantaciones forestales

iniciadas en la Fase de Implementación, se reforzó también la producción del cacao silvestre

y convencional de la TCO Yuracaré y del Bosque de Uso Múltiple y se continuó fortaleciendo

la capacidad institucional de los socios.

La integralidad fue concebida como el funcionamiento articulado de los cinco elementos que

se aprecian en la Figura 11.

Figura Nº 11Enfoque de integralidad del proyecto forestal

Los logros alcanzados en la fase de consolidación consistieron en:

• Actualización de los planes de manejo forestal elaborados en la fase de implemen-

tación, de acuerdo a los cambios en la normativa y políticas del país;

• Más de 10 millones de metros cúbicos de madera en rola, censados y aprovechados

en el marco de los planes de manejo y censos forestales;

• Desarrollo de 2 emprendimientos comunitarios con participación de 700 fami-

lias24;

23 Este concepto implicaba trabajar conforme a los instrumentos técnicos, respetar el equilibrio entre la intensidad de corte y los ingresos para la comunidad, realizar el aprovechamiento sin afectar las funciones del bosque y generar ingresos anuales para las comunidades de manera permanente.

24 “Chocolate Tropical” que agrupaba a 543 familias y la Asociación de Recolectores de Cacao Silvestre Yuracaré (ARCASY) con 127 familias de 11 comunidades indígenas.

Producción fores-tal bajo Planes de

Manejo y registro de plantaciones

Transformación y co-mercialización con valor

agregado, mediante emprendimientos

Fortalecimiento institucional y desarrollo

de capacidades en organizaciones públicas, sociales y

productivas

Creación de alianzas y sinergias con otros

actores en el territorio

Información, comunicación, sensibilización a la población en general y a las organizaciones sociales, indígenas y de

productores, en particular


39

• Mejora de la calidad del cacao, con un incremento del 125% en el precio;

• Certificación de uno de los emprendimientos con el aval de productor de cacao de

excelencia por la International Cocoa Awards;

• Elaboración de un Plan General Integral de Bosques para 115.000 hectáreas en la

TCO Yuqui –CIRI;

• Plan de Manejo de Cacao en la TCO Yuracaré que permitió obtener la Certificación

Fair Wild25 y mejorar los precios de venta;

• Elaboración de registros de plantaciones para 500 hectáreas;

• Producción de más de 1 millón de plantines en los viveros municipales, distritales

y comunales.

Género e interculturalidadEn la zona de intervención, a diferencia de otras del país, las mujeres podían ser propieta-

rias directas de las tierras, no sólo en casos de viudez o divorcio; no obstante, persistía la

titularidad de la tierra a nombre de los varones, justificada por el hecho de que figurar como

propietario, implicaba cumplir con una serie de tareas que generalmente las realizaban los

hombres.

La división del trabajo familiar asignaba a la mujer un importante rol en los procesos de pro-

ducción forestal, además de las tareas de reproducción familiar y, aunque su participación

en la organización y decisiones de la comunidad era baja, empezaban a surgir líderes en los

gobiernos municipales y las organizaciones sociales. Las mujeres estaban organizadas en

seis federaciones campesinas, que se agrupaban en la Coordinadora de Mujeres del Trópico.

El proyecto integró la visión de género en sus actividades, a través de:

• Fortalecimiento de las organizaciones de mujeres, con el objetivo de fomentar su

capacidad de actuación en el proyecto;

• La activa y segura participación de las mujeres en las capacitaciones mediante una

cuota del 30%, la adecuación de los horarios a sus necesidades y la incorporación

de un lenguaje neutral y material pedagógico no sexista.

Las actividades desplegadas lograron la integración de las mujeres en la discusión y decisio-

nes comunitarias, en las soluciones económicas vinculadas a la forestación y en fomentar su

liderazgo al ser designadas como responsables forestales.

Por otra parte, el proyecto logró el diálogo intercultural entre las comunidades indígenas,

sindicales, y productivas, con los técnicos del proyecto, destacando el sentido de responsabi-

lidad ambiental que caracteriza a las organizaciones indígenas y originarias.

25 Esta certificación establece que los procedimientos de intervención, aprovechamiento y manejo del cacao son realizados de manera sostenible, sin dañar la dinámica del bosque silvestre ni su equilibrio.


40

Lecciones aprendidasLa búsqueda permanente de concertación y el estímulo a la participación activa en

las decisiones del proyecto por parte de las organizaciones sociales, las entidades

públicas, y la población en general, en especial las mujeres se convierte en un factor

determinante para el éxito de las actividades en contextos sociales complejos y con

una fuerte cultura organizativa de base.

Una de las actividades más importantes fue la producción de plantines, determi-

nante para la recuperación de zonas deforestadas y que fue posible gracias al apoyo

de las organizaciones sociales, las unidades forestales municipales y, en especial, de

los grupos de mujeres que se involucraron en la puesta en marcha y funcionamiento

de los viveros.

Incluir procesos de comunicación, sensibilización e información amplios, cultural-

mente adecuados y liderados por los propios actores locales, permite alcanzar logros

de mayor impacto y sostenibilidad.

La estrategia de comunicación y sensibilización realizada durante toda la imple-

mentación del proyecto logró que las organizaciones sociales, de manera voluntaria,

determinaran que cada agricultor por cato de coca cultivada, debía mantener dos

catos de plantaciones forestales de forma obligatoria. En esta estrategia, la parti-

cipación de la Coordinadora de las Seis Federaciones del Trópico fue determinante

para socializar los objetivos y alcances del proyecto.

>

>


41

3.4 MEDIOAMBIENTE Y GESTIÓN DE RECURSOS NATURALES

Programa de Desarrollo Rural Integral de las Cuencas de la Cordillera del Tunari (PROMIC I, 1999-2005)

Antecedentes Durante el desarrollo del PROMIC, las partes altas de las 39 cuencas del Tunari de Cocha-

bamba contaban con una población dispersa cuyas principales actividades eran la agricultu-

ra y la ganadería, en limitadas superficies de aptitud agrícola y elevado riesgo de erosión por

las inadecuadas prácticas agrícolas y pecuarias. En tanto, las partes bajas iban perdiendo su

vocación agrícola por el avance de la urbanización, pero continuaban proveyendo productos

de consumo masivo26 regados con las aguas provenientes de la cordillera y que sufrían los

embates de las inundaciones y mazamorras. A partir de esta situación, en 1991, surgió el

Programa de Manejo Integral de Cuencas (PROMIC) bajo un acuerdo entre la Prefectura

de Cochabamba y la cooperación suiza con el objetivo de reducir los daños causados por las

inundaciones periódicas en el valle de Cochabamba, a través de un manejo sostenible de las

cuencas de la Cordillera del Tunari.

26 En especial, tubérculos, hortalizas y flores.

8


42

El PROMIC tuvo seis fases de ejecución: las primeras tres, bajo un acuerdo entre la Prefectu-

ra y la Cooperación Suiza; las siguientes dos, con el apoyo conjunto de las agencias de coope-

ración de Suiza y Bélgica y, la última, con el apoyo de la cooperación suiza. Durante las tres

primeras fases, se desarrolló un proyecto piloto en la cuenca Taquiña, donde se realizaron

estudios técnicos y se elaboró un Plan de Manejo Integral para las 39 cuencas, de las que se

priorizó nueve por su alto riesgo27.

Historia de la intervención por parte de la Agencia Belga de Desarrollo CTB/Enabel en el PROMICEl programa belga se basó en los estudios de preinversión elaborados con el apoyo suizo y

aportó recursos para la implementación de cuatro Planes de Manejo Integral de Cuencas28,

bajo un enfoque que se había desarrollado y consolidado durante casi diez años de trabajo

continuo (ver Figura 12).

Figura 12Enfoque de Manejo Integral de Cuencas (MIC)

De esta manera, se generó una simbiosis entre el “Programa de Manejo Integral de Cuen-

cas”, apoyado por la Cooperación Suiza, y el “Programa de Desarrollo Rural Integral de las

Cuencas de la Cordillera del Tunari”, apoyado por la Agencia Belga de Desarrollo, ambos,

buscaban resultados diferentes, pero complementarios (ver Figura 13).

27 Molino Mayu, Pajcha, Pintu Mayu, Taquiña, Thola Pujru, Chocaya, Pairumani, La Llave y Huallaquea. La cuenca Khora Tiquipaya fue priorizada después por su importancia en la recarga acuífera.

28 Se trata de las cuencas de Pajcha y Pintu Mayu en el municipio de Cercado y La Llave y Huallaquea en Vinto.

Protección contra inundaciones y

mazamorrasEstabilización

de laderas

Uso sostenible de los recursos

naturalesConsenso y

concertación

Manejo y control hidráulico de causes y

torrenteras

Manejo y conservación de suelos con

prácticas sostenibles

Manejo y control de áreas degradadas

COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN

Extensión y capacitación comunitaria


43

Figura 13Convenios de Financiamiento

El programa belga comprendía además un proyecto de “acciones complementarias”, dirigido

a mejorar las condiciones de vida de las poblaciones rurales y que empezó a implementarse

a partir del año 2005.

Las contrapartes fueron tres:

• El ex Ministerio de Desarrollo Sostenible y Planificación, que tuvo un bajo involu-

cramiento pues no formaba parte del Directorio, no contribuía con ningún aporte

y su coordinación había sido delegada a una unidad muy débil29;

• La Prefectura de Cochabamba que lideró gran parte del proceso llegando a asimi-

lar al programa dentro de su estructura organizativa;

• Los gobiernos municipales, contraparte exclusiva de la Cooperación Belga, que no

llegaron a involucrarse plenamente.

Hasta el año 2005, el PROMIC había logrado:

• Minimizar la degradación medioambiental existente;

• Revertir los procesos erosivos, en particular, la pérdida de suelos agrícolas;

• Prevenir y atenuar los desastres por desbordes e inundaciones;

• Contribuir a la recarga de acuíferos subterráneos permitiendo una mayor dispo-

nibilidad de agua;

• Aumentar el rendimiento en las parcelas de las familias campesinas asentadas

cuencas arriba, gracias a adecuadas prácticas de manejo y control de suelos;

29 La Dirección General de Clasificación de Tierras y Cuencas.

Convenio Bolivia y Bélgica (1998)

Convenio Bolivia y Suiza (2000)

Objetivo Global: Desarrollo rural sostenible me-diante el manejo integral de cuencas y la mejora del

medio ambiente.

Objetivos Específicos

Mejoramiento de las condiciones de vida de

las poblaciones tributarias de la

Cordillera del Tunari

Evolución del PROMIC como Centro

de Referencia Regional y Nacional para el Manejo Integral de

Cuencas (MIC)


44

Pese a estos impresionantes logros, se hicieron patentes algunas debilidades, como ser:

• El débil compromiso político e institucional hacia el MIC y la total ausencia de

mecanismos presupuestarios y financieros que garantizaran el mantenimiento de

las obras;

• Los gobiernos municipales mostraban poca motivación a asumir responsabilida-

des en las partes altas de la cuenca bajo el argumento de que eran parte de un área

protegida30, por lo que las inversiones no les correspondían, los problemas hidráu-

licos del área urbana tenían mayor prioridad porque afectaban a más personas y

las tierras pobres y degradadas de la cuenca alta no justificaban las inversiones;

• Las intervenciones en la parte alta de las cuencas beneficiaban principalmente a

las partes bajas, cuyos pobladores no reconocían estos esfuerzos ni estaban dis-

puestos a pagar por ellos;

• La mayoría de las intervenciones eran poco atractivas para los municipios, pues no

tenían visibilidad inmediata y rebasan su jurisdicción geográfica.

Género e interculturalidadLas acciones se orientaron a desarrollar capacidades de participación de las organizaciones

locales en la gestión municipal con enfoque de género, pero sin incidir en las relaciones de

poder dentro de las organizaciones, la sociedad y la familia que impedían que esa participa-

ción se diera en igualdad de condiciones.

Lecciones aprendidasPara ser exitoso, un programa debe considerar tanto aspectos de infraestructura,

como logros sociales, como por ejemplo la apropiación local.

La prioridad asignada a los trabajos de alto nivel técnico, realizados con apoyo de

la cooperación internacional en materia de recursos humanos y financieros, que no

iban a poder ser replicables fácilmente, dio lugar a una baja apropiación por parte

de la población y de las autoridades locales.

El ciclo del MIC es un proceso continuo que rebasa la vida del proyecto.

La experiencia mostró que la sostenibilidad de un proyecto MIC no está determi-

nada por la calidad de las obras, sino por la generación de una dinámica de involu-

cramiento y de responsabilidades compartidas entre todos los actores de la cuenca.

30 El Parque Nacional Tunari.

>

>


45

Programa de Desarrollo Rural Integral de las Cuencas de la Cordillera del Tunari - Intervenciones complementarias en el área rural del municipio de Vinto (PROMIC II, 2005-2010)

Antecedentes Aunque estuvo planificado iniciar sus actividades de manera simultáneamente al PROMIC,

por problemas técnicos, burocráticos, y administrativos31, no fue sino hasta el año 2005 que

empezó a ejecutarse en dos cuencas del municipio de Vinto y sus áreas de influencia32.

El propósito del proyecto era aportar al Desarrollo Rural Integral, mediante acciones com-

plementarias al MIC. El financiamiento provino de la cooperación belga, aportes del gobier-

no municipal de Vinto (en recursos humanos y en especie,) fondos de la ex Prefectura de

Cochabamba y aportes comunitarios en mano de obra y materiales.

Historia del proyectoEl objetivo específico era lograr que las familias que estaban establecidas en las dos cuencas,

mejoraran sus condiciones económicas y sociales, a través del manejo sostenible del agua

para fines productivos y consumo humano, bajo las cuatro líneas de acción que se observan

en la Figura 14.

Figura 14Resultados Esperados

31 Se redefinió su contenido y las licitaciones para su contratación se declararon desiertas dos veces consecutivas.32 Cuencas La Llave y Huallaquea, en 20 comunidades.

Riego y diversificación productiva para el autoconsumo y la

venta

Gobernanza para el de-sarrollo local y la gestión de los recursos naturales

Acceso a la educación y capacitación

Acceso a la salud y el agua potable

9


46

Lo que el proyecto buscaba era pasar de la visión de MIC –que había permitido una mayor

producción de agua– hacia la visión de gestión de cuencas, que permitiría integrar la gestión

del agua con los sectores de salud, educación ambiental, producción agrícola con riego, forta-

lecimiento de la gestión municipal y acceso al crédito, tomando a los recursos hídricos como

el motor del desarrollo socioeconómico.

Para poner en marcha este planteamiento, el proyecto promovió la organización de platafor-

mas municipales, mediante las cuales, diferentes grupos de la sociedad civil se articulaban

con el gobierno municipal, que fortaleció sus capacidades de promoción con la participación

de la población y mejoró sus procesos internos, con el propósito de fortalecer la gobernabi-

lidad local.

El enfoque de integralidad fue impulsado mediante la articulación de los sectores de educa-

ción, salud y producción, con la gestión del agua, como elemento transversal. Entre los logros

más representativos del proyecto, están en:

Producción y agua potable:

• Instalación de sistemas de agua de doble propósito (consumo humano y riego);

• Mejoramiento de sistemas de riego e introducción del riego por aspersión;

• Mejoramiento de la producción agropecuaria;

• Conformación de asociaciones productivas con presencia de 27 organizaciones de

productores;

• Establecimiento de fondos rotatorios que promovieron la cultura del crédito y del

ahorro.

Gobernabilidad:

• Formación de 60 líderes comunitarios;

• Formación de 20 funcionarios y técnicos municipales en gerencia política para la

gobernabilidad.

Educación:

• Incorporación de contenidos curriculares productivos, en función a la vocación

económica de la zona en escuelas piloto;

• Implementación de los módulos de saneamiento básico en las unidades educativas;

• Incorporación de contenidos de salud y medioambiente en la currícula, textos edu-

cativos y actividades de socialización.


47

Ssalud:

• Conformación de una plataforma interinstitucional de salud;

• Levantamiento de una línea base del sector;

• Apoyo a la implementación del modelo de Salud Familiar Comunitaria e Intercul-

tural (SAFCI) y puesta en práctica de su principio de interculturalidad.

Apoyo a actividades específicas: género e interculturalidadComo no existían organizaciones de mujeres la temática de género se introdujo a través de

los sindicatos agrarios, aunque no se determinaron las medidas para permitir la participa-

ción de las mujeres en espacios tradicionalmente masculinos. Otra forma de introducción del

tema, fue a través de la familia campesina, limitando el cambio de las relaciones sociales de

género que requieren ser trabajadas a través de procesos en los que participe toda la comuni-

dad33. Pese a todo, se formaron 22 líderes comunitarias y 6 técnicas municipales en gerencia

política y se instalaron salas de parto intercultural con infraestructura y equipamiento.

Los textos educativos y la implementación del modelo de salud SAFCI se adscribieron a las

políticas públicas de interculturalidad del país, logrando traducir los lineamientos concep-

tuales a la realidad local. La gestión del agua se desarrolló sobre la base de los usos y cos-

tumbres de las comunidades y se rescataron los conocimientos y prácticas tradicionales,

combinándolos con técnicas de manejo de suelos, producción agrícola y uso del agua.

Lecciones aprendidasPara lograr la gestión sostenible de los recursos naturales en las microcuencas es

indispensable el liderazgo de la institucionalidad local.

33 Munting y Schulz. Evaluación de Medio Término, 2002.

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48

El ejercicio práctico desarrollado en Vinto demuestra que es posible la gestión in-

tegral en las microcuencas, siempre y cuando estas acciones sean lideradas por la

institucionalidad local y estén apoyadas por las políticas nacionales.

A fin de garantizar –a largo plazo– la cantidad y calidad de agua, todo sistema de

riego y agua potable debe insertarse en un plan de gestión integral de agua en la

cuenca.

Esta fue quizás una de las enseñanzas más importantes del PROMIC y de las accio-

nes complementarias, pues busca garantizar la cantidad y calidad del agua a largo

plazo, asegurar la equidad en su distribución entre los diferentes usos y establecer

estrategias y metas de crecimiento de uso, sin que se agote el recurso hídrico.

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49

1110 Proyecto Apoyo en Experticias, Estudios y Asistencia

Técnica Proyecto de Fortalecimiento de Competencias

(PAERE/FC, 2015-2019)

AntecedentesEl año 2009 fue aprobada una nueva Constitución Política que –entre otros aspectos– es-

tablece la necesidad de avanzar en un proceso de desarrollo integral y sustentable, reco-

nociendo como derecho humano el acceso al agua. La puesta en práctica de este precepto

constitucional se plasmó en la Agenda de Desarrollo al año 2025 y en el Plan de Desarrollo

Económico y Social (PDES), que contempla un conjunto de resultados ambientales que re-

quieren de un sector de agua y medioambiente fortalecido y con una alta capacidad de coor-

dinación y articulación interna y externa.

El Ministerio de Medio Ambiente y Agua (MMAyA) fue creado el año 2009 con tres vice-

ministerios: i) agua potable y saneamiento básico; ii) recursos hídricos y riego y; iii) medio

ambiente, cambio climático y desarrollo forestal.

En este marco y, a solicitud el gobierno de Bolivia, en el año 2014 la Cooperación Belga de-

cide apoyar y acompañar el fortalecimiento del sector de medioambiente y agua, a través de

tres intervenciones34:

• Financiamiento del Plan Nacional de Cuencas en su Segunda Fase (PNC 2),

mediante un fondo canasta en el que también participan otras agencias de coope-

ración;

34 El monto del apoyo fue de 16 millones de Euros: 10 millones como apoyo presupuestario al PNC; 3 millones al PAERE y 3 millones al FC.


50

Mejorar la integración de los enfoques de integridad

y sostenibilidad

Lograr más integridad y

sostenibilidad

Fortalecer las capacidades de gobernanza del sector

Objetivo GeneralFortalecer las capacidades y la gobernanza del sector de agua y medio

ambiente en el ámbito nacional, subnacional y local, hacia más integridad y sostenibilidad

• El Proyecto de Apoyo en Experticias, Estudios y Asistencia Técnica

(PAERE), orientado a mejorar las capacidades de coordinación y articulación del

MMAyA, con la intención de fortalecer la gobernanza del sector centrándose en el

nivel organizacional;

• El Proyecto de Fortalecimiento de Competencias (FC), focalizado en las

competencias individuales de los recursos humanos de las entidades públicas y

organizaciones que participan del sector.

Estos dos proyectos iniciaron sus actividades en noviembre de 2015 para finalizarlas a me-

diados de 2019. Se ejecutan en 16 municipios seleccionados, vinculados territorialmente a las

áreas protegidas Amboró en el Departamento de Santa Cruz y Tunari en el departamento de

Cochabamba35.

Por su carácter integral y de apoyo al conjunto de políticas del sector, los proyectos se insta-

laron en la Dirección General de Planificación, dependiente del Despacho Ministerial, lo que

les permitió trascender al enfoque subsectorial. Ambos comparten el mismo objetivo general

y son ejecutados en conjunto por el mismo equipo técnico, contribuyendo al Plan Nacional de

Cuencas en temas específicos36.

Figura 16Programa de apoyo al sector de agua y medioambiente

35 En Cochabamba: Cocapata, Morochata, Tapacarí, Tiquipaya, Quillacollo, Vinto, Sipe Sipe y Sacaba. En Santa Cruz: Yapacaní, San Carlos, Buena Vista, Comarapa, Mairana, Pampa Grande, Samaipata y El Torno.

36 Proyectos GIRH/MIC; información y gestión del conocimiento; y fortalecimiento de capacidades.


51

Tabla 1Modelo de desarrollo de capacidades

Nivel Desarrollo de capacidades

Utilización de capacidades

Permanencia de capacidades

Individual

Adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos y competencias

Aplicación de conocimientos y habilidades

Permanencia del personal, transferencia de conocimientos

OrganizacionalEstablecimiento de estructuras, procesos y procedimientos

Implementación de procesos y procedimientos

Adaptación de las estructuras, procesos y procedimientos

Institucional Desarrollo de políticas y normas

Implementación de políticas y normas

Retroalimentación, mejora de políticas y normas

En su abordaje se trató de evitar el apoyo a los subsectores de forma aislada y, por el contra-

rio, se impulsaron actividades en torno a la gestión integrada de los recursos hídricos abar-

cando a los diferentes actores sectoriales en el ámbito nacional, departamental y municipal.

La estrategia se basó en un modelo de desarrollo de capacidades (ver Figura 16) bajo dos

modalidades de intervención: i) el desarrollo de capacidades institucionales y organizacio-

nales; y ii) el desarrollo de capacidades individuales, ambas orientadas a obtener resultados

complementarios y sinérgicos a través del uso de diferentes medios, como se aprecia en la

Tabla 2.

Tabla 2Estrategia de implementación

Fort

alec

imie

nto

Inst

ituc

iona

l

Modalidad Nivel Producto/Resultado Medio

Desarrollo de capacidades Institucionales

Institucional Desarrollo de políticas y normas

1. Fondo de preinversión2. Asistencia técnica3. Estudios y consultorías4. Medios físicos5. Espacios de articulación

Organizacional Establecimiento de estructuras, procesos y procedimientos

Desarrollo de capacidades Individuales

Individual Adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos y competencias

6. Formación y capacitación


52

• Fondo de preinversión. Operó mediante convocatorias públicas para que los go-

biernos municipales presentaran ideas de proyectos que –una vez seleccionadas–

fueron financiadas para el desarrollo de la preinversión;

• Asistencia Técnica. Acompañó la contratación y supervisión de la preinversión;

• Estudios y consultorías. Complementaron la preinversión con diagnósticos, nor-

mas, reglamentos, y guías;

• Medios físicos: Consistió en la dotación de computadoras, laboratorios para la

medición de la calidad del agua y equipo contra de incendios forestales para los

municipios;

• Espacios de Articulación: Se transformaron en comités temáticos37 entre los

diferentes viceministerios, a nivel central y en equipos multidisciplinarios, a nivel

municipal;

• Formación y capacitación: Se formó y capacitó a los recursos humanos del

sector con metodologías teórico-prácticas a través de alianzas con reconocidas

instituciones de enseñanza38.

Entre los aspectos novedosos, se impartieron talleres en los municipios por el personal del

Ministerio de Medio Ambiente y Agua, facilitando futuras réplicas y logrando una relación

directa con los técnicos municipales.

Apoyo a actividades específicas: género e interculturalidadLos proyectos PAERE y FC desarrollaron una estrategia interna de género orientada a lograr:

i) la transversalización de género en algunos procedimientos, ii) el desarrollo de capacida-

des individuales en género, iii) la sensibilización de autoridades, mandos medios, técnicos y

actores sociales y iv) la gestión del conocimiento mediante sistematización de experiencias,

intercambios, la construcción de una currícula y metodología de capacitación para futuras

réplicas. En las capacitaciones impartidas se promovió la activa participación de las mujeres.

La hipótesis subyacente fue que, a partir de la experiencia, el sector cuente con insumos para

desarrollar en el futuro una política de género que enriquezca el carácter integral de sus pro-

yectos. En este sentido, los avances generadores de conocimiento fueron:

• La inclusión de criterios de género en el Fondo de Preinversión;

• El trabajo directo con mujeres en los municipios de intervención;

• La inclusión de criterios de género en la complementación de las metodologías

de evaluación social de proyectos de agua potable y saneamiento básico, residuos

sólidos, y gestión integral de bosques;

• La incorporación de un módulo de género en la currícula de los diplomados;

37 A nivel central funcionó un comité de evaluación de proyectos del Fondo de Preinversión y comités especializados para la calidad de agua, aguas subterráneas y gestión de bosques.

38 Con el Centro Nacional de Capacitación (CENCAP) dependiente la Contraloría General del Estado, organismo especializado en la capacitación en los sistemas de administración y control gubernamental y con tres universidades de reconocido prestigio para la oferta de cursos cortos y diplomados especializados en gestión hídrica, bajo un enfoque de integralidad.


53

• La capacitación al personal del ministerio y gobiernos subnacionales en temas de

género y proyectos de agua y medioambiente.

En materia de interculturalidad, el programa se alineó a la política del sector, que había lo-

grado importantes avances, en especial, a través del Plan Nacional de Cuencas39.

Los principales logros alcanzados por ambos proyectos, son:

• Profundización del vínculo para el trabajo conjunto entre el MMAyA, el Ministerio

de Planificación del Desarrollo y el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas,

a través de la actualización y el desarrollo de normativa e instrumentos técnicos;

• Funcionamiento de 15 comités interministeriales, fortaleciendo el trabajo inter-

disciplinario y la articulación horizontal;

• Creación y funcionamiento de la Unidad Desconcentrada Valles con cobertura

para los departamentos de Cochabamba y Santa Cruz, con el objetivo de que brin-

de asesoramiento técnico a los municipios de ambos departamentos;

• Categorización y tipología de proyectos de riego, aprobada mediante Resolución bi-

ministerial y similares documentos para agua potable, bosques y residuos sólidos;

• Actualización de guías y herramientas técnicas de proyectos en los diferentes vi-

ceministerios;

• Dotación de equipos para estaciones meteorológicas, laboratorios para control de

la calidad del agua y capacitación para su uso;

• Incremento de la cobertura de estaciones municipales conectadas al Sistema de

Alerta Temprana;

• 17 proyectos de preinversión;

• Actualización de los reglamentos de tres sistemas de administración y control gu-

bernamental.

Lecciones aprendidasEl fortalecimiento institucional –en materia de medioambiente y recursos hídri-

cos– requiere respuestas singulares y flexibles que tengan la capacidad de adaptarse

a condiciones variables, combinando procesos planificados con procesos emergen-

tes de la coyuntura.

Los proyectos se adaptaron al cambio en el sistema de planificación del Estado. Esto

supuso una modificación en el plan quinquenal del ministerio, base de las activi-

dades de los proyectos; al cambio del eje de intervención por parte del sector que

pasó de agua y biodiversidad, a la gestión integral de los recursos hídricos y cambio

climático; y la sustitución de la entidad ejecutora por la Unidad Desconcentrada

Valles, creada a fines de 2017.

39 Ver sistematización del PNC.

>


54

El fortalecimiento de la articulación intrainstitucional es posible sobre la base de

intereses y temas concretos.

El proyecto utilizó diferentes medios como el Fondo de Preinversión, el impulso a la

conformación de comités para resolver problemas que afectaban a más de un sub-

sector, la delegación a los gobiernos subnacionales de los procesos de contratación;

la acreditación de los procesos de capacitación, a través de la elaboración de proyec-

tos de calidad que resolvieran algún problema ambiental o la generación de guías y

herramientas técnicas.

Los cambios en las relaciones de género suelen ser ignorados al momento de definir

indicadores de desempeño, si es que no se los ha definido como prioridad de la po-

lítica.

El reconocimiento generalizado, tanto por parte del personal del ministerio como de

los gobiernos subnacionales, de la importancia de integrar género a nivel de políti-

cas y proyectos, no se vio plasmado en los instrumentos de gestión del sector, ni en

los indicadores del Marco de Evaluación de Desempeño, mostrando de esta manera

la necesidad de contar con una política sectorial de género.

>

>


55

1. Planes Directores de cuenca

2. Proyectos GIRH/MIC

3. Riesgos hidrológicos y cambio climático

4. Calidad del agua5. Cuencas pedagógicas

6. Fortalecimiento de capacidades

7. Información y conocimiento

Desarrollo de conocimientos y

capacidades para la GIRH/MIC

Transversalización de temas emergentes

Planificación, implementación y

monitoreo de la GIRH/MIC

12 Apoyo al Mecanismo de Financiamiento Conjunto (Fondo Canasta) del Plan Nacional de Cuencas

La Agencia Belga de Desarrollo (CTB/Enabel) inició el apoyo al PNC (2013-2020) el año

2015, a través de un fondo canasta que operaba desde 2007 y en el que participaban los go-

biernos de Holanda, Suiza, Alemania y Suecia.

El objetivo específico de este plan era promover la implementación de Gestión Integrada de

Recursos Hídricos (GIRH) y el Manejo Integral de Cuencas (MIC), desde la perspectiva de

las culturas locales. Contempla siete componentes articulados entre sí, que corresponden a

tres ámbitos de acción (ver Figura 15).

La existencia de mecanismos adecuados de articulación, coordinación y la consolidación de

los mecanismos de diálogo con participación de todas las partes interesadas, se reconocen

como factores clave para su implementación. Para ello, es necesario fortalecer las capacida-

des de gobernanza del sector y mejorar la unión de los enfoques de integralidad y sostenibi-

lidad de los proyectos; aspectos a los que contribuyen los dos proyectos que acompañan al

Apoyo Presupuestario al PNC (2013-2020)40.

Figura 15Componentes del Plan Nacional de Cuencas

40 CTB/Enabel (2019). Sincronías. La experiencia boliviana de la política pública de cuencas.


56

LECCIONES APRENDIDAS

El Sistema de Planificación Integral del Estado promueve la incorporación de la ges-

tión hídrica en la planificación de los gobiernos subnacionales a través de planes de

carácter vinculante que son objeto de seguimiento y evaluación. Ello supone una

planificación en cascada que permite conciliar resultados, actividades e indicadores

y que puede ser alimentada con base en la experiencia del Marco de Evaluación de

Desempeño.

La promoción, implementación y ejecución de proyectos e iniciativas de Gestión In-

tegrada de Recursos Hídricos/Manejo Integral de Cuencas, genera el desarrollo de

capacidades en los gobiernos subnacionales cuando se encuentra enmarcada en una

estrategia mayor.

En el contexto de desarrollo del Plan Nacional de Cuencas la convergencia de ele-

mentos como el financiamiento conjunto, la mesa sectorial de diálogo político, la

mesa de coordinación de asistencia técnica, y la definición de un único instrumento

para medir sus avances hacia resultados, se constituyeron en factores clave, que

contribuyeron al éxito de la consolidación de la política pública nacional de cuencas.

El éxito del Plan Nacional de Cuencas se asienta en la lógica de construcción de una

política a la medida de las necesidades del sector, asegurando desde los donantes

la flexibilidad y adaptabilidad de sus mecanismos, así como la predisposición de

adscribirse a una agenda común a la que todas las instituciones pueden contribuir.

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57

CONCLUSIONES

La integralidad en los programas y proyectos no es una categoría de análisis, sino

una estrategia de intervención. Es contextual, por lo que sus elementos varían en

función al problema que se quiere resolver, las necesidades de la población objetivo

y el contexto en el que se trabaja. En consecuencia; el primer paso, es elaborar un

diagnóstico participativo y validarlo con quienes serán los protagonistas principa-

les de la intervención.

El diagnóstico permite identificar los problemas desde diferentes perspectivas y

abordar los principales problemas inherentes a la temática. Se nutre de la concer-

tación con los actores involucrados durante el diseño, pasa por la implementación

participativa con los actores públicos, privados y de la cooperación al desarrollo y

finaliza con la evaluación bajo una lógica de mejoramiento continuo, que se replica

en la próxima acción y proyecto.

La integralidad es condición para la sostenibilidad. Se basa en la construcción de

alianzas para conformar redes de apoyo y construir un entorno favorable a la temá-

tica que se contribuye. El propósito es dejar capacidades instaladas que faciliten las

réplicas y el escalamiento de las mejores prácticas.

El integrar diferentes sectores y enfatizar el fortalecimiento institucional de las

organizaciones de productores e instituciones públicas apoya la generación de inte-

1

2

3

4


58

racciones intra e intersectoriales, a las alianzas público privadas y a la articulación

vertical entre los diferentes niveles de gobierno y estructuras organizativas comu-

nitarias, creando un entorno favorable para la continuidad de las acciones.

La integralidad requiere de cierto grado de flexibilidad en los programas y pro-

yectos, que posibilite complementar y fortalecer las actividades, en función de los

cambios de la coyuntura, considerando que pueden no ser predecibles.

Para evitar que el enfoque de abordaje integral se disipe en un conjunto de acciones

aisladas que dispersen los esfuerzos en muchos y variados objetivos, se debe tener

un hilo conductor claramente definido y estable a lo largo del tiempo. En este caso,

el hilo conductor fue el medioambiente y agua.

5

6


59

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