Ejecución Estratégica
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ESTRATEGICA EJECUCION
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Objetivos del Aprendizaje
I. ¿Qué es ejecución estratégica?
i. Entendiendo la diferencia entre ejecución estratégica y ejecución.
ii. Entendiendo la diferencia entre el fracaso de la ejecución estratégica y el fracaso de la estrategia.
II. ¿Por qué la ejecución e estratégica es una actividad critica del éxito de la organización?
III. ¿Cuáles con las causas de los fracasos en la ejecución estratégica?
IV. ¿Cómo puede mejorarse la calidad de la ejecución estratégica?
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60% De la ejecución estratégica, falla.
Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”. http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html
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Misión
Visión
Metas | Objetivos
Análisis Estratégico
Escogencia Estratégica
Implementación Estratégica
Evaluación Estratégica
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Es acerca de …
7
…traducir la estrategia en
acciones específicas
todos los días.
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PLANES ideas: misiones, metas, estrategias
Es acerca de caminar esos…
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Caminar esos planes ha sido ‘inesperadamente' difícil para
algunas empresas.
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Wal-Mart falló en su ingreso a Alemania.
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.
Rick Wagoner, anterior CEO de GM
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Tesco’s US outfit
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Dentro de los sufrimientos de Yahoo!
Esta su inhabilidad de ejecución.
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…el inventor de la cámara digital entro en bancarrota en Enero del 2012, después de
perder competitividad ante sus rivales.
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¿Cuál es la diferencia entre el
fracaso de la ejecución
estratégica y el fracaso estratégico?
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Alguien simplista diría…
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Estrategia Ejecución Estratégica
Contenido Proceso ¿Qué? ¿Cómo?
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Estrategia Ejecución Estratégica C
ON
TE
NID
O
Implementación Estratégica
PR
OC
ES
O Misión
Visión
Metas | Objetivos
Análisis Estratégico
Escogencia Estratégica
Implementación Estratégica
Evaluación Estratégica
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…existe un fuerte vínculo entre estrategia y ejecución
estratégica.
Sin embargo…
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Estrategia Ejecución Estratégica (EE)
CO
NT
EN
IDO
Misión
Visión
Metas | Objetivos
Análisis Estratégico
Escogencia Estratégica
Implementación Estratégica
Evaluación Estratégica
La estrategia influencia la EE.
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Estrategia Ejecución Estratégica (EE)
Una estrategia pobremente
pensada afecta el desempeño de la
EE.
Una Estrategia ejecutada
pobremente afecta el desempeño estratégico.
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Fracaso Estratégico Fracaso de la Ejecución Estratégica
…una estrategia pobremente ejecutada.
…falló la estrategia.
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El fallo de una estrategia puede ser rastreado a la
ejecución.
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¿Notó que un “fallo estratégico” y “una estrategia ejecutada
pobremente” comparten un factor común?
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FRACASO
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¿Por qué la ejecución estratégica es una
actividad crítica en el éxito de la empresa?
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Para ser exitoso se debe poder ejecutar.
Fuente: iredellrunners.com
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Sin importar cuan grande es su idea, si no se ejecuta, usted no es diferente a
alguien sin una idea.
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…es una medida del futuro
desempeño de su empresa.
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Ejecución estratégica…
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…ha hecho que RIM fabricante de BlackBerry pierda 87% de
su valor de mercado.
Fracasar en la ejecución…
26. 06. 2012 NASDAQ
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…ha visto a Nokia perder 85% de su valor
de mercado.
Fracasar en la ejecución…
26. 06. 2012 NYSE
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…el valor de mercado de Apple ha llegado
hasta un 307%.
Mientras tanto…
26. 06. 2012 NASDAQ
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Las empresas desperdician
recursos cuando fallan en ejecutar o
ejecutan pobremente.
Misión
Visión
Metas | Objetivos
Análisis Estratégico
Escogencia Estratégica
Implementación Estratégica
Evaluación Estratégica
![Page 36: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/36.jpg)
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El liderazgo ejecutivo está cada vez más, medido por la
habilidad de ejecución.
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Basta mirar a todos los CEOs (FTSE 100 & S&P 500) que han perdido su
trabajo, entre 2008 y 2012. Razón: fracaso en ejecución estratégica.
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Nam Yong (LG)
Chris DeWolfe (MySpace)
Rick Wagoner (GM)
Jerry Yang (Yahoo!)
Carol Bartz (Yahoo!)
Olli-Pekka Kallasvuo (Nokia)
Leo Apotheker (HP)
Jim Balsillie and Mike Lazardis (RIM)
Fred Hassan (Schering Plough)
Etc…
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Las personas vienen a trabajar para
completar un tarea.
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Esto es, para ejecutar la estrategia de la empresa.
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…es la suma de todas las tareas que realiza una
empresa y sus socios de negocio.
Entonces, ejecución estratégica…
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60% De las estrategias ejecutadas fallan.
Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”. http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html
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¿Por qué?
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© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 44
Fuentes: HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate, EBSCOhost
Alto
Alto
Bajo
Popularidad de la respuesta
Impo
rtan
cia
del o
bstá
culo
Resistencia al cambio
Unidades con agendas compitiendo entre si
Todos muy ocupados y sin tiempo
Enfocados en resultados de corto plazo
Sin seguimiento
Sin liderazgo Pobre comunicación Haciéndolo relevante para todos los niveles: Alineando la estrategia con las personas, traduciendo estrategia en ejecución
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Culpa de la estrategia.
Estrategia Mercados
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La estrategia está desactualizada con las
cambiantes necesidades y expectativas.
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…cuando Kodak realizó que la cámara digital,
especialmente en el segmento de consumo de productos electrónicos,
era el futuro de la fotografía digital, era muy
tarde.
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Tata Nano lanzado en el 2009 fue catalogado como un posible fracaso.
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Jefe del fabricante Indio, Ratan Tata, admite los “errores” del Tata Nano.
Source: BBC (January 2012)
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Culpa de los
estrategas.
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2010: HP adquiere a Palm…
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…una apuesta para retar al iPad de Apple, y evitar
la amenaza sobre las ventas de sus PC.
![Page 53: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/53.jpg)
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Leo Apotheker anterior CEO de HP
Apotheker de HP descontinuó el TouchPad
solo después de 2 meses en el mercado.
18 August 2011
![Page 54: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/54.jpg)
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Los estrategas gastan más tiempo en el diseño del
contenido de las estrategias, que pensando en como
implementarlas exitosamente.
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¿Por qué ocurre eso?
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Por error los ejecutivos de alto nivel piensan que
la ejecución de la estrategia esta definida para aquellos en la base
del organigrama.
1
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57
Los ejecutivos tienen menos competencias y menos conocimiento en el arte y ciencia de
la ejecución estratégica.
2
![Page 58: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/58.jpg)
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Incontables estrategias son diseñadas sin tomar en cuenta la habilidad de
la organización para ejecutarlas.
David Hilliard, “Strategy Execution – Acting on what really matters”.
![Page 59: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/59.jpg)
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Los gerentes están entrenados en planificación,
no en ejecución.
Hrebiniak, (2004) “Strategy Execution is the Key”
![Page 60: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/60.jpg)
© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 60
…este pensamiento es promovido por la educación
en negocios y por los educadores en negocios.
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La estrategia es comunicada pobremente.
3
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Lo probable es que el 40% de la fuerza laboral no
pueda articular los detalles de la estrategia de la
empresa.
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El contenido, canal y destino del mensaje de la estrategia es importante.
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Se administran pobremente las expectativas de los “accionistas”.
4
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Consumidores
Empleados Inversionistas
Suplidores / Distribuidores
Comunidades Gobierno /
Reguladores
Organización
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Culpa de factores
organizacionales
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medidas de desempeño. Falta de
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derechos de decisión. Falta de
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Inter e intra- intereses y tensiones…
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…un contribuidor importante de su deteriorante desempeño en
los 70s y 80s.
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Sistemas de trabajo que frenan la capacidad de toma de decisión, y limitan la
transparencia entre unidades de trabajo.
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Culpa de los empleados.
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cambios..
Cualquier ejecución estratégica incluye…
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¿Por qué los empleados se
resisten al cambio?
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De la necesidad del cambio. Inconscientes
1
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¿Puede usted exponer la estrategia de la empresa?
79
HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate,
EBSCOhost
57% 38%
5%
Si Incompleta No
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Lo probable es que el 40% de la fuerza laboral no
pueda articular los detalles de la estrategia de la
empresa.
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Las personas se sienten
más cómodas con el
ambiente actual.
2
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Inseguridad psicológica.
3
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¿Perderé mi trabajo, cambiarán mis
tareas?
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¿Perderé mis privilegios actuales?
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¿Serán los recursos de mi unidad desviados a
otras unidades?
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¿Tendré que aprender nuevas
habilidades?
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Apoyo inadecuado de los líderes.
4
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5
Desacuerdo con la estrategia incluyendo
desacuerdos entre sus diseñadores.
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Culpa de los factores del
proceso.
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Fase Uno Fase Dos Fase Tres
Las fases de la ejecución estratégica están pobremente diseñadas, desarticuladas o no
claramente pensadas.
1
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¿Fue una medida inteligente de HP el
eliminar la tableta del mercado?
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Ejecución estratégica. Falta de
¿Cómo aseguramos el éxito?
2
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Ejecución estratégica de las METAS, no se
exponen claramente.
3
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Pobre diseño de sistemas para el seguimiento y
medición del desempeño estratégico.
4
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Proceso de implementación
es atrasado,
apurado o
eliminado demasiado temprano.
5
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¿Fue eliminado el TouchPad
muy pronto?
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Limitaciones Financieras.
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Disfuncionales Asociaciones Estratégicas.
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Factores Externos Más
Allá del Control de los Estrategas.
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Factores PESTAL.
Exposición a amplio y complejo rango de…
1
Organización
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ambiente
Legal
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Falta de
planes de contingencia contra cambios e impactos en el
mercado, esperados y no esperados.
2
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Culpa de la falta de
aprendizaje.
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Falta de aprender de errores en
ejecución y retos pasados.
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CALIDADA MEJORANDO LA
DE EJECUCION ESTRATEGICA
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Un método dominante sobre los demás, las 7s de McKinsey. …valor en el diagnóstico, totalmente integrado, refleja
las causas de las fallas en la ejecución estratégica.
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Fuente: McKinsey
![Page 109: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/109.jpg)
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Fuente: McKinsey
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Valores compartidos
Guías para la misión y creencias de la
organización
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Preguntas de Diagnóstico
¿Cuáles valores pregona la nueva, o existente, estrategia?
¿Están los empleados completamente enterados de la nueva estrategia?
¿Se fomentan los diferentes puntos de vista?
¿Qué efectos puede tener la estrategia sobre la moral o el bienestar del personal?
¿Está la estrategia sincronizada con los clientes, los accionistas y la sociedad en
general, etc.?
¿Están los empleados, divisiones y unidades funcionales alineados con las metas
estratégicas?
Etc…
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Estrategia
Los medios por los cuales la empresa logra sus metas
estratégicas.
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Preguntas de Diagnóstico
¿Cuáles son las prioridades competitivas de la organización?
¿Cuál es el racional detrás de la estrategia?
¿Cuáles son los costos estratégicos que la empresa esta dispuesta a tomar?
¿Cómo se alinea la estrategia con las fuerzas competitivas?
¿Cuál es el plan para la implementación estratégica?
¿Están los recursos adecuadamente disponibles para el plan?
Etc…
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Estructura
La forma en que el trabajo está dividido; implica la
definición de la autoridad y la responsabilidad.
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Estrategia total
Separar en tareas especificas la ejecución estratégica, usando metas INTELIGENTES.
Metas por secciones
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Preguntas de Diagnóstico
¿Cómo se organiza la empresa (funcionalmente, geográficamente, divisiones, productos, hibrido)?
¿Cuál es el racional detrás de la estructura?
¿La estructura de la organización esta alineada con las prioridades competitivas?
¿Están asignadas las personas correctas para las posiciones correctas?
¿Están los aliados alineados con el desempeño esperado en la estrategia?
¿Tiene la estructura la agilidad necesaria para responder a cambios en el mercado?
¿Están las unidades operativas con una integración ágilmente diseñada para apoyar
la estrategia?
Etc…
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Eliminar barreras de conocimiento
compartiéndolo entre los empleados, gerentes y
departamentos.
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Sistemas
Los procesos (toma de decisiones, recursos humanos, mercadeo, servicio al cliente, manufactura, distribución, TI, seguridad, riesgo , etc...)
que definen como se logra la estrategia.
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Preguntas de Diagnóstico
¿Cuáles son los sistemas que son críticos para la ejecución exitosa de la estrategia?
¿Cuán eficientes son los procesos?
¿Cómo se obtienen las personas correctas, se les responsabiliza de sus resultados y
se les mantiene motivados?
¿Cuáles son las métricas usadas para medir el desempeño de los procesos?
¿Cómo se monitorea y mide el desempeño?
Etc…
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Personas
Calidad, cantidad y moral de los empleados; roles de los participantes externos del
negocio.
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Preguntas de Diagnóstico
¿Tiene la organización la cantidad y calidad correcta de talentos?
¿Tiene el liderazgo correcto?
¿Tiene la cantidad y calidad correcta de líderes?
¿Está el personal entrenado y motivado?
¿Extrae la organización el nivel correcto de productividad del personal?
¿Esta el área de RR HH alineado con las metas y objetivos de la estrategia?
¿Cuáles partes interesadas en el negocio tienen un fuerte interés en la estrategia?
¿Cuáles grupos interesados en el negocio se opondrán a la estrategia?
Etc…
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Parte C Parte D
Alto Bajo
Alto
Bajo
Poder
Interés
Mapa de partes interesadas
Fuente: Gardner et al. 1986. Adaptado de Mitchell, et al. 1997
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Identificar e involucrar la gente
correcta.
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Propósito estratégico
para el cambio articulado; escuchar
puntos divergentes;
escuchar las preocupaciones de empleados.
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Articular la evolución estratégica y táctica a todos,
no solo a unos cuantos.
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Apalancado en la velocidad de la tecnología de la
información, obtener los
beneficios de compartir
conocimiento.
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Capacitación
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Apoyo con liderazgo
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Construir puentes entre los equipos, departamentos y
divisiones.
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Recompensas del esfuerzo.
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Estilo
Cultura, comportamiento e imágen organizacional; estilo del
gerenciamiento o el liderazgo.
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Preguntas de Diagnóstico
¿Cuál es la cultura interna?
¿Cuáles son los valores que sostiene la organización?
¿Tiene la organización un problema de identidad?
¿Cómo se relaciona la marca de la empresa en el mercado?
¿Están los valores alineados con los consumidores y los de la sociedad en general?
¿Es el liderazgo apropiado para la dirección estratégica?
¿Hay agrado o desagrado por el liderazgo? ¿Por qué?
¿El personal confía en la integridad de los Directores y ejecutivos?
¿Es el estilo de administración adecuado para el contexto ejecutivo?
Etc…
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Estilo de Dirección
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Estilo Coercitivo
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Estilo Consultivo
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Estilo Participativo
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Habilidades
Las capacidades y competencias son vitales
para el éxito de la ejecución estratégica.
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Los 7 elementos combinados crean
una red de capacidades
vitales para una exitosa ejecución
estratégica.
![Page 139: Ejecución Estratégica](https://reader034.fdocumento.com/reader034/viewer/2022052321/554cd5fdb4c905cc488b4b1b/html5/thumbnails/139.jpg)
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Preguntas de Diagnóstico
¿En que sobresale la organización y qué no?
¿Cuáles son las fortalezas relativas de la organización?
¿Cómo pueden canalizarse estas fortalezas hacia la ejecución estratégica?
¿Cuáles son las debilidades relativas de la organización?
¿Cómo pueden verse minimizadas o eliminadas estas debilidades en la ejecución?
¿Cuáles recursos o competencias fueron responsables del desempeño pasado?
¿Cuáles activos son críticos en una ejecución exitosa?
¿Tiene la organización la capacidad de defender hoy o mañana su estrategia?
Etc…
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