Ejercicios Repaso Examen Final 2014-1 Solucionario

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

SOLUCIONARIO DE EJERCICIOS DE REPASO

GES212 – GESTIÓN DE OPERACIONES

EXAMEN FINAL 2013-1

Caso 1: FAMILY PET: Supermercado para Mascotas1

El objetivo de “Family Pet” es desarrollar una propuesta diferente ante una necesidad presente en muchas familias limeñas que cuentan con una mascota en casa, logrando superar de esta manera sus expectativas dentro de un mercado poco desarrollado.

En la actualidad existen centros veterinarios y pet shops (tiendas que venden artículos para mascotas) que ofrecen una gama limitada de productos y servicios, los mismos que no se encuentran integrados en un solo lugar; motivo por el cual se plantea esta idea de negocio que consiste en crear un supermercado para mascotas que ofrezca al mercado limeño la integración de productos y servicios de una gran variedad y calidad.

1Caso basado en la tesis presentada para obtener el título profesional de Licenciado en Gestión de la FGAD de la PUCP por Carolina Ruíz Ramírez, Silvia Manchego Quiroz, Carina Miranda Lazo y Lisbeth Mercado Martínez. La información ha sido modificada y/o adaptada para los fines del curso.

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La estrategia competitiva de “Family Pet” es la diferenciación ya que busca ser percibido por los clientes como un lugar único, exclusivo y con un valor superior a la competencia. La oferta de productos y servicios será la siguiente:

- Productos: ropa, comida, juguetes, artículos de higiene, medicina general, accesorios y casas de madera.- Servicios: baño y secado, veterinaria clínica y entrenamiento especializado.- Servicios de información: busca pareja, adopción, hospedaje, cremación, dogwalkers, estudios fotográficos, matrimonios y cumpleaños.- Delivery: los clientes podrán solicitar los productos y/o el recojo y devolución de su mascota para los servicios ofrecidos.

Estos productos y servicios, así como los almacenes y oficinas administrativas, se ubicarán en un local de tres pisos que se tiene planeado construir. Para la distribución de ambientes debe tenerse en cuenta el siguiente esquema:

Esquema No 1: Distribución del local

CODIGO RELACION DE PROXIMIDADA Absolutamente necesarioE Especialmente importanteI ImportanteO Importancia ordinariaU No imporanteX Indeseable

7. AREA DE ENTRENAMIENTO

8. AREA DE BAÑOS Y SECADO

1. ESTACIONAMIENTOS

2. MODULO SERVICIO AL CLIENTE

3. CAJAS REGISTRADORAS

4. GÓNDOLAS CON COMIDA

4. GÓNDOLAS CON MEDICINAS

6. CLINICA VETERINARIA

A

UU

A

X

X

A

AU

E

I

A

II

IU

U

XX

UU

U

XIE

II

I

La ubicación de este local se realizó teniendo en cuenta la siguiente prioridad u orden de importancia: a. Disponibilidad de terreno b. Actividad comercial de la zonac. Disponibilidad de estacionamientos Los distritos mejor evaluados fueron: San Borja, Surco y Miraflores. Miraflores obtuvo la mejor calificación en disponibilidad de terreno y Surco, la menor calificación en disponibilidad de estacionamientos.

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Por otro lado, los socios de “Family Pet” están revisando información sobre los tipos de productos que ofrecerán en el supermercado y la confiabilidad de los proveedores que abastecen estos productos. Para evaluar la confiabilidad, se consideran dos requerimientos: ítems retrasados e ítems con desperfectos. Esta información se muestra en los Cuadros No 1 y 2.

Cuadro No1: Proyección de ventas diarias por línea de producto

Línea de producto # de unidades vendidas/día

Costo/unidad (Soles) (1)

Precio/unidad (Soles) (1)

1 Ropa 40 10.0 202 Comida 120 20.0 253 Juguetes 140 15.0 304 Accesorios 25 35.0 605 Artículos de higiene 80 25.0 556 Medicinas 60 40.0 807 Artículos de belleza 20 30.0 508 Casas de madera 15 60.0 100

Total unidades 500Nota (1): Se considera costos, precios y márgenes promedio

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Cuadro No 2: Evaluación de proveedores por línea de producto

# Línea de producto

Proveedor # Retrasos # Desperfectos

# Muestra

1 RopaProveedor 1 2 5 100Proveedor 2 3 3 50

2 ComidaProveedor 1 1 5 400Proveedor 2 4 1 300

3 JuguetesProveedor 1 5 5 500Proveedor 2 6 3 200

4 AccesoriosProveedor 1 7 3 300Proveedor 2 20 3 100

5 Artículos de higiene Proveedor 1 6 7 200

Proveedor 2 4 3 150

6 MedicinasProveedor 1 4 0 150Proveedor 2 0 5 200

7 Artículos de belleza

Proveedor 1 5 0 100Proveedor 2 4 4 300

8 Casas de madera Proveedor 1 2 0 50

Proveedor 2 2 1 80

Adicionalmente, los socios de “Family Pet” prevén brindar el Servicio de Baño y Secado para perros y gatos, para lo cual han investigado y recopilado la siguiente información de los Cuadros No 3, 4, 5 y 6.

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Cuadro No 3: Cronometraje de tiempos para el subproceso “Bañar Perro”

SUBPROCESO: BAÑAR PERRO

# Descripción del elementoTiempos Observados (minutos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1Ingresar mascota a zona de baños

0.50

0.49

0.40

0.30

0.60

0.70

0.80

0.50

0.40

0.31

2 Colocar mascota en bañera1.00

0.90

1.10

1.20

1.30

0.80

0.70

1.20

1.10

0.70

3 Aplicar champú0.70

1.10

1.20

0.70

0.80

1.30

1.20

1.10

0.90

1.00

4 Lavar3.00

2.50

3.20

2.80

2.90

3.50

2.00

3.50

3.30

3.30

5 Enjuagar4.00

4.10

4.10

3.90

3.80

3.70

4.10

4.20

4.40

3.70

6 Retirar mascota de bañera0.50

0.49

0.40

0.30

0.60

0.70

0.80

0.50

0.40

0.31

Cuadro No 4: Cronometraje de tiempos para el subproceso “Secar Perro”

SUBPROCESO: SECAR PERRO

# Descripción del elementoTiempos Observados (minutos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Colocar mascota en mesa 0.50 0.49 0.40 0.30 0.60 0.70 0.80 0.50 0.40 0.312 Secar 3.00 2.50 3.20 2.80 2.90 3.50 2.00 3.50 3.30 3.303 Cepillar 2.00 1.50 2.50 1.60 2.60 1.80 1.90 2.10 1.70 2.304 Cortar uñas 7.00 6.00 5.00 8.00 7.00 8.00 9.00 6.00 6.00 8.005 Limpiar oídos 5.00 4.00 3.00 6.00 7.00 6.50 5.50 4.00 4.00 5.006 Perfumado 1.00 0.90 1.10 1.20 1.30 0.80 0.70 1.20 1.10 0.707 Colocar cinta temática 1.00 0.90 1.10 1.20 1.30 0.80 0.70 1.20 1.10 0.708 Retirar mascota de bañera 0.50 0.49 0.40 0.30 0.60 0.70 0.80 0.50 0.40 0.31

Cuadro No 5: Estimación de tiempos para los subprocesos “Bañar Gato” y “Secar Gato”

SUBPROCESOS: BAÑAR GATO SECAR GATO

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# Calificación del personal Tiempos estimados (minutos)

Tiempos estimados (minutos)

1 Personal no capacitado 20.00 40.002 Personal medio 15.00 30.003 Personal muy calificado 10.00 20.00

Cuadro No 6: Demanda, precios y costos unitarios del Servicio de Baño y Secado

Servicio de Baño y Secado

Cantidad demandada por semana

(#)

Precio unitario (Soles)

Costo variable unitario (Soles)

Costo fijo unitario (Soles)

Perro 100 35.0 10.0 5.0Gato 30 40.0 11.0 6.0

Por último, los socios analizaron la demora del proceso de delivery del proveedor que brindará este servicio a los clientes de “Family Pet”, el cual tiene una varianza de 25 min2. Ver Gráfico No 1.

Gráfico No 1: Demora de atención del Servicio de Delivery

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

10

20

30

40

50

60

70

LI = 30 min TE = 45 min LS = 60 min Minutos

PREGUNTAS:Los puntos en contra se indican en cada pregunta. Los cálculos, explicaciones y/o gráficos requeridos deben figurar en el cuadernillo entregado.

1.1. Con la información del caso complete el cuadro, determinando las alternativas de localización y la alternativa elegida. (1 punto)Se calificará 0.25 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

FACTOR DE LOCALIZACIÓN PESO

MIRAFLORES SAN BORJA SURCOCalificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Disponibilidad de terreno 40% 10 4.00 5 2.00 4 1.60Actividad comercial de la zona 35% 6 2.10 4 1.40 7 2.45Disponibilidad de estacionamientos 25% 6 1.50 7 1.75 1 0.25

Localización seleccionada:

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MIRAFLORES

1.2. Completar el siguiente cuadro donde se muestran las actividades para construir y equipar el local de “Family Pet”. (3 puntos)Se calificará 0.05 puntos por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada (no considerar decimales salvo para el Costo adicional donde deben considerar 2 decimales). Los diagramas, cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

ActividadPredecesoras

Tiempo

normal

(semanas)

Tiempo

límite (semanas)

Costo

normal

(Millones

de Soles

)

Costo

límite

(Millones

de Sole

s)

ESEF

LS LF

Holgura

total

Costo adicio

nal (Millones de Soles/seman

a)

AExcavación de tierra - 4 2 0.2 0.3 0 4 0 4 0 0.05

BVaciar cimientos A 5 3 0.5 0.8 4 9 4 9 0 0.15

CErigir columnas B 6 4 0.4 0.6 9

15 9

15 0 0.10

D Acondicionar estaciona

A 4 2 0.1 0.2 4 8 25

29

21 0.05

8/9


mientos

E

Construir primer piso C 8 5 0.7 1.0

15

23

15

23 0 0.10

F

Equipar primer piso D, E 6 3 0.8 1.0

23

29

29

35 6 0.07

G

Construir segundo piso E 7 4 0.6 0.9

23

30

23

30 0 0.10

H

Equipar segundo piso F, G 4 3 0.5 0.8

30

34

35

39 5 0.30

I

Construir tercer piso G 9 5 0.6 0.8

30

39

30

39 0 0.05

J

Equipar tercer piso H, I 5 3 0.2 0.4

39

44

39

44 0 0.10

1.3. Respecto al cuadro de la pregunta anterior, si se quiere adelantar la entrega del edificio cinco (5) semanas al menor costo posible, elija la mejor respuesta: (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.a. Se debe reducir los tiempos de las actividades A, D e Ib. Se debe reducir los tiempos de cualquier actividad de manera que la reducción sume 5 semanas.c. Se debe reducir los tiempos de las actividades A e Id. Se debe reducir los tiempos de las actividades A, B, C, E, G, I, J

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e. No es posible reducir los tiempos de las actividades de la ruta crítica.

1.4. Respecto al layout del local, si las góndolas con medicinas se ubican en el primer piso y además la Clínica Veterinaria, el Área de Entrenamiento y el Área de Baños y Secado se ubican en pisos diferentes; elija la mejor respuesta: (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.a. La Clínica Veterinaria se ubica en el primer pisob. El Área de Entrenamiento se ubica en el primer pisoc. El Área de Entrenamiento se ubica en el segundo o tercer pisod. El Área de Baños y Secado se ubica en el segundo o tercer pisoe. a, c y d son correctas

1.5. Si el objetivo del Supervisor de Ventas es incrementar las ventas proyectadas de los productos menos vendidos y que representan aproximadamente el 20% de las unidades vendidas diarias, entonces elija la mejor respuesta: (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.Los gráficos, cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.a. Debe promocionar más las líneas de productos de Juguetes, Comida, Artículos de higiene y Medicinasb. Debe promocionar más las líneas de productos de Ropa, Accesorios, Artículos de belleza y Casas de maderac. Debe promocionar más las líneas de productos de Juguetes y Comidad. Debe promocionar más las líneas de productos de Artículos de belleza y Casas de maderae. Debe enfocarse solo en la línea de Juguetes

1.6. Si el Gerente de Marketing quiere saber qué líneas de productos representan los mayores ingresos diarios proyectados, elija la mejor respuesta: (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.Los gráficos, cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.a. Juguetes, Comida, Artículos de higiene y Medicinas representan aproximadamente el 77% de los ingresos diariosb. Ropa, Accesorios, Artículos de belleza y Casas de madera representan aproximadamente el 80% de los ingresos diariosc. Medicinas es la línea que reporta los mayores ingresosd. a y c son correctase. Ninguna es correcta

1.7. Si los socios de “Family Pet” están evaluando restringir el número de líneas de productos, enfocándose en la comercialización de aquellas que representen aproximadamente el 80% de las utilidades diarias proyectadas, elija la mejor respuesta: (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.Los gráficos, cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.a. Deben enfocarse en 4 líneas que representan aproximadamente 80% de las utilidades diarias

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b. Las líneas en las que deben enfocarse son Artículos de higiene, Medicinas, Juguetes y Accesoriosc. Las líneas que reportan menos utilidades diarias son Comida, Casas de madera, Ropa y Artículos de bellezad. Medicinas y Artículos de higiene reportan aproximadamente el 50% de las utilidades diariase. Todas son correctas

1.8. Para cada línea de producto, seleccione el proveedor (1 o 2) cuyo proceso de abastecimiento sea el más confiable. Complete el siguiente cuadro indicando solo 1 o 2. (2 puntos)Se calificará 0.25 puntos por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

# Línea de producto Proveedor

1 Ropa 1

2 Comida 1

3 Juguetes 1

4 Accesorios 1

5 Artículos de higiene 2

6 Medicinas 2

7 Artículos de belleza 2

8 Casas de madera 2

1.9. Con la información del caso y considerando una valoración del ritmo observado de 100% y suplementos de 20% del tiempo normal, complete los tiempos estándar en el siguiente cuadro (consigne sólo el número sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)Se calificará 0.5 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

Tiempos estándar (minutos/unidad)

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Mascota Bañar SecarPerro 12 24Gato 18 36

1.10. Para el Servicio de Baño y Secado, calcular la demanda agregada semanal en minutos (considere solo el número, sin punto, sin coma, sin decimales): (1 punto) No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

Demanda agregada (en minutos)

5220

1.11. Para el Servicio de Baño y Secado se dispone de 48 horas semanales para cada uno de los subprocesos de Bañar y de Secar. Según TOC, calcule la tasa de rendimiento (throughput o caudal) en Soles/minuto y complete el siguiente cuadro (consigne el número solo con dos decimales): (1 punto)Se calificará 0.5 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

MascotaTasa de

rendimiento (Soles/minuto)

Perro 1.04Gato 0.81

1.12. De acuerdo a los resultados de la pregunta anterior, determine el programa semanal factible del Servicio de Baño y Secado y complete el siguiente cuadro (consigne sólo el número sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)Se calificará 1 punto por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos y/o explicación realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

Mascota Unidades/semanaPerro 100Gato 13

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1.13. Analizando el subproceso “Secar Perro” del Servicio de Baño y Secado, se concluye que las actividades “Perfumado” y “Colocar cinta temática” pueden omitirse pues son irrelevantes para el cliente. Elija la mejor respuesta: (1 punto) Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.Los cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.a. Esta mejora no es relevanteb. Esta mejora aumenta la capacidad del Servicio de Baño y Secadoc. Esta mejora permite atender más mascotas por semanad. Esta mejora no aumenta la capacidad del Servicio de Baños y Secadoe. b y c son correctas

1.14. El Gerente de Marketing evalúa no cobrar por el producto o servicio cuando el delivery demore más de una hora en llegar donde el cliente. Elija la mejor respuesta: (1 punto) Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.Los gráficos, cálculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.a. Aproximadamente el 93% de las veces llegará a tiempob. Aproximadamente el 7% de las veces llegará a tiempoc. Aproximadamente el 100% de las veces llegará a tiempod. Aproximadamente el 18% de las veces llegará a tiempoe. Aproximadamente el 38% de las veces llegará a tiempo

1.15. Los socios solicitan a usted su opinión sobre la certificación ISO 9001. Elija la mejor respuesta: (1 punto) Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.a. El alcance de la certificación sería para todo el local de “Family Pet”b. Garantizaría que todos los procesos de “Family Pet” alcancen un nivel de seis sigmac. Se puede aplicar los principios de la norma sin necesidad de obtener la certificaciónd. Se contrapone con el Kaizene. Garantizaría el crecimiento y la rentabilidad de “Family Pet”

EXAMEN FINAL 2012-2Caso 1: MAGNETO S.A.2

2 Basado en www.icicm.com/files/BlancaProyectoSeisSigma.doc. La información ha sido modificada y/o adaptada para los fines del curso.

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http://www.icicm.com/files/BlancaProyectoSeisSigma.doc


“Magneto S.A.” es una empresa dedicada a la fabricación de alambre magneto, materia prima básica para la industria eléctrica y electrónica. Se puede encontrar su aplicación en motores eléctricos, transformadores, compresores, balastros para luminarias, reguladores para televisión, entre otros.

Este alambre magneto se fabrica en diferentes características técnicas, según su aplicación: alma de cobre ó aluminio rectangular ó cuadrado; y lleva un aislamiento a base de esmaltes de diferentes características según la aplicación a la que esté destinado.

Magneto S.A. trabaja bajo un Sistema de Calidad Total y tiene como directriz fundamental de su estrategia de crecimiento conocer y satisfacer las necesidades de los clientes tanto en el mercado local como en el internacional.

Durante las últimas juntas gerenciales con el Comité de Calidad de la empresa, el gerente de calidad mostró como parte de los indicadores internos el número de quejas recibidas de los clientes a causa de problemas en los pedidos entregados de alambre magneto que no cumplen con las especificaciones acordadas, causando rechazos del producto terminado.

Para determinar si el producto final está de acuerdo a las especificaciones del cliente, el gerente de calidad ordenó que se realicen 8 pruebas diferentes en una muestra de 2,000 unidades, obteniendo los siguientes resultados:

Prueba/tipo de falla No. de fallasCosto de falla

(soles)

Estabilidad térmica 34 8.0

Flujo termoplástico 117 0.3

Adherencia y flexibilidad 9 3.0

Elongación 14 4.0

Abrasión 85 0.6

Resistencia a solventes 62 2.0

Pin hole3 23 6.0

3 Poros microscópicos localizados en la película de esmalte que causan fugas de corriente al someterlas a un diferencial de voltaje.

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Continuidad del aislamiento 132 0.4

Total 476

PREGUNTAS:No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos y/o gráficos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

1.16. Escoja la respuesta que caracterice de mejor forma el producto alambre magneto: (1 punto)a. El dpo (defectos por oportunidad) es igual a 0.238b. Tiene un nivel de calidad menor a 96%c. El nivel de sigma es más de 3.4d. Tiene una capacidad entre 3.3 y 3.4 sigmase. Más del 97% de la producción será rechazada

1.17. Al analizar los tipos de fallas que originan los rechazos encontramos que: (1 punto)a. El 20% de los tipos de falla origina el 80% de los rechazosb. El tipo de falla “estabilidad térmica” está dentro del 90% de fallas acumuladas, por lo tanto debe ser priorizadac. Las 2 causas principales son responsables de más del 50% de las fallasd. a y be. a, b y c

1.18. Escoger la mejor respuesta si la meta del gerente de calidad es obtener una reducción de la mitad o más de la cantidad de fallas. ¿Qué acciones recomendaría para lograr la meta en el corto plazo? (1 punto)a. Enfocarse en las fallas del tipo “continuidad del aislamiento” y “flujo termoplástico”b. Trabajar primero en las fallas del tipo “pin hole” que implican mayor costoc. Priorizar la reducción de los tipos de fallas que tengan una frecuencia acumulada igual o mayor a 50%d. Sólo a y ce. Ninguna de las anteriores

1.19. Pronto se reunirá el Directorio de la empresa y el gerente de finanzas está preocupado ya que debe presentar los resultados de la meta de reducción de costos por fallas en los productos. ¿Qué consejo le daría? (1 punto)a. Realizar las acciones de mejora necesarias para alcanzar el nivel six sigmab. Priorizar la reducción de fallas de los tipos “continuidad del aislamiento”, “flujo termoplástico”, “abrasión” y “resistencia a solventes”, pues suman más del 80%c. Centrar los esfuerzos en reducir las fallas del tipo “estabilidad térmica” y “pin hole”

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d. Priorizar los tipos de falla con mayor costo unitarioe. Todas las anteriores

Caso 2: ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LA PUCPLa Universidad ha iniciado un proceso de acreditación institucional con miras a lograr el reconocimiento a la excelencia académica, dentro y fuera del país. La acreditación es un proceso de evaluación que permite demostrar de forma pública que una institución cumple con determinados criterios de calidad. Es otorgada por una organización externa a la universidad especializada en evaluación, la agencia acreditadora.A fin de llevar adelante este proceso, la Universidad ha identificado las siguientes actividades a realizar:

A. Recopilación de informaciónB. Análisis de la información recogidaC. Elaboración del informe preliminarD. Taller de autoevaluaciónE. Elaboración de planes de mejoraF. Elaboración del informe finalG. Envío del informe a la agencia acreditadoraH. Programación de la visita de evaluación externa

PREGUNTAS:Los cálculos y/o diagramas realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

1. Completar en el cuadro:a. Los tiempos de inicio y fin tardíos (2.4 puntos)

Se calificará 0.15 puntos por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada (no considerar decimales).b. La holgura total (0.6 puntos)

Se calificará 0.075 puntos por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada (no considerar decimales).

ActividadPredecesor

a

Duración en

semanasES EF LS LF

Holgura total

A Recopilación de información - 16 0 160 16 0

B Análisis de la información recogida A 8 16 2416 24 0

C Elaboración del informe preliminar B 12 24 3624 36 0

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D Taller de autoevaluación B 1 24 2527 28 3

E Elaboración de planes de mejora D 8 25 3328 36 3

F Elaboración del informe final C, E 2 36 3836 38 0

GEnvío del informe a la agencia acreditadora F 1 38 39

38 39 0

HProgramación de la visita de evaluación externa G 3 39 42

39 42 0

Caso 3: RECICLAJE DE RESIDUOS DE CONSTRUCCIÓN Y DEMOLICION4

En casi toda construcción o modificación de inmuebles se genera desmonte por la eliminación de estructuras a renovar, este desmonte tiene el nombre de Residuos de Construcción y Demolición (RCD).Este desmonte por lo general se elimina, en la mayoría de casos en lugares lejanos sin ningún tipo de autorización, en otros casos es depositado en los rellenos sanitarios sin generar ningún tipo de beneficio de recuperación. Esto origina una recarga en el trabajo de las municipalidades y deteriora el medio ambiente.

La necesidad de afrontar esta situación ha motivado al Consejo Nacional del Ambiente (CONAM) a plantear un mecanismo de solución basado, más que en una mayor regulación y control, en el desarrollo de opciones económica y técnicamente viables para el reciclaje de los residuos de la actividad de construcción, denominado "Plan Piloto de Manejo de Residuos de la Actividad de Construcción".

El plan consiste en la instalación de una planta de reciclaje de RCD, para lo cual se están evaluando tres alternativas: Zona Este, Zona Norte y Zona Sur. A fin de determinar la mejor ubicación para la planta, se ha considerado los siguientes factores:

Proximidad a los municipios de mayor potencial generador de este tipo de residuos (materia prima) Centro de venta de los productos (material reciclado) Disponibilidad de vías de comunicación Disponibilidad, costo y calidad de la mano de obra Lejanía a conjuntos poblacionales (por la generación de ruido y polvo)

4 Tomado de trabajo final de Reciclaje de residuos de construcción y demolición, presentado por José Luis Eraúsquin, Wolfgang Rojas y Giuliana Zegarra en el curso Gerencia de operaciones productivas y de servicios del MBA Gerencial IV de Centrum. La información ha sido modificada y/o adaptada para los fines del curso.

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El material a reciclar está compuesto por los residuos de construcción y demolición que habitualmente se desecha en las obras de construcción. El plan considera seis áreas de producción para la planta de reciclaje, de acuerdo al tipo de residuo utilizado: ladrillo, madera, vidrio, hierro, aluminio y cobre. La capacidad de procesamiento y la demanda para cada área de producción es la siguiente:

ÁREA DE PRODUCCIÓN

CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO

(TM)

DEMANDA

(TM)

LADRILLO 15,000 12,000

MADERA 3,000 750

VIDRIO 8,000 4,000

HIERRO 12,500 10,000

ALUMINIO 10,000 7,500

COBRE 8,000 6,000

PREGUNTAS:

3.1. Completar la evaluación de las alternativas de localización, de acuerdo a la información que se presenta en el siguiente cuadro: (1.8 puntos)Se calificará 0.1 puntos por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada (consignar la respuesta con 2 decimales)

FACTOR DE LOCALIZACIÓN

PESOZona Norte Zona Este Zona Sur

Calificación

Ponderación

Calificación

Ponderación

Calificación

Ponderación

Disponibilidad de materias primas

20% 9 1.8 7 1.4 5 1

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Centro de venta de los productos

15% 7 1.05 8 1.2 5 0.75

Disponibilidad de vías de comunicación

25% 8 2 8 2 6 1.5

Disponibilidad, costo y calidad de la mano de obra

15% 7 1.05 7 1.05 5 0.75

Lejanía a conjuntos poblacionales

25% 5 1.25 7 1.75 9 2.25

Puntuación total 7.15 7.4 6.25

3.2. En base a la información proporcionada, complete el siguiente cuadro: (1.2 puntos)Se calificará 0.1 puntos por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada (no considerar decimales).

ÁREA DE PRODUCCIÓN

UTILIZACIÓN COLCHÓN DE CAPACIDAD

LADRILLO 80% 20%

MADERA 25% 75%

VIDRIO 50% 50%

HIERRO 80% 20%

ALUMINIO 75% 25%

COBRE 75% 25%

Caso 4: JOYEROS ARTESANALES DE MONSEFÚ5

5 Caso preparado por Roberto Pedreschi para el curso de Gestión de Operaciones de la FGAD. Fecha de creación: 2012.12.02

19/9


Monsefú es un distrito que se ubica en el departamento de Lambayeque, al sur este de la ciudad de Chiclayo. Es un pueblo que se caracteriza por tener una artesanía muy variada y bien elaborada, destacando la joyería de plata.Usted está a cargo de una ONG cuyo objetivo es asesorar a asociaciones de pequeños orfebres artesanos de manera de poner en valor sus productos para que sean su principal sustento de vida y de esta manera, no abandonen sus costumbres artesanales al tener que buscar otras actividades económicas más lucrativas que les permitan mejorar su nivel de vida.Es así que actualmente, su ONG está asesorando a una asociación de orfebres de Monsefú, de manera de organizar la operación de un taller para atender un pedido importante del extranjero. La importancia de este pedido de joyas radica en que es el inicio para abastecer a un gran mercado, existiendo altas posibilidades que los pedidos sean permanentes durante todo el año y no sólo de manera esporádica y puntual como este pedido.Las características de este pedido son:

El cliente solicita 30,000 pares de aretes y 45,000 dijes de plata que deben ser despachados durante seis semanas en cantidades iguales, es decir, cada semana debe producirse y despacharse 1/6 de la cantidad total solicitada.

La materia prima principal son láminas de plata que son abastecidas por un proveedor local. Las láminas de plata son transformadas en joyas por la asociación de artesanos mediante dos procesos consecutivos: confección y acabado. Las joyas (aretes y dijes) son transportadas al extranjero a través de una empresa contratada por el cliente que realizó el pedido. Es decir, la asociación produce y

almacena las joyas de manera semanal y una empresa transportista, contratada por el cliente, se encarga del despacho y transporte al destino final. Cualquier variación que sufra el pedido original debe ser comunicado al cliente de manera previa al despacho.

Por otro lado, la asociación de artesanos requiere alquilar un local para habilitarlo como taller para producir las joyas. Los principales aspectos que se consideran para la elección del local son:A. Acceso a medios de transporteB. Marco jurídicoC. Actividad comercial de la zonaD. Costo de alquiler del localE. Disponibilidad de medios de comunicaciónF. Condiciones climatológicasDe estos factores, el marco jurídico es el mismo para cualquier decisión de localización. Las condiciones climatológicas y la actividad comercial no son trascendentes para el mercado objetivo planteado. Se considera que el acceso a medios de transporte es el aspecto más importante, seguido de disponibilidad de medios de comunicación y en tercer lugar, el costo de alquiler del local.

20/9


A continuación se presentan una serie de cuadros y gráficos que usted ha preparado para planificar la entrega de este pedido.

Cuadro No 1: FORMATO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPOS

PROCESO: CONFECCIONAR ARETES (PAR)

# Descripción del elementoTiempos Observado (minutos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Posicionar lámina0.23

0.20

0.25

0.30

0.25

0.25

0.20

0.30

0.25

0.27

2 Troquelar partes1.10

1.20

1.30

1.40

1.00

0.80

0.90

0.60

0.90

0.80

3 Soldar partes2.00

1.30

2.10

1.60

1.20

1.30

1.40

1.50

1.40

1.20

4 Grabar1.20

1.60

1.30

2.10

2.00

1.20

1.40

1.30

1.50

1.40

5 Codificar0.27

0.25

0.30

0.20

0.25

0.25

0.30

0.25

0.20

0.23

6Llevar a proceso de acabado

0.46

0.40

0.50

0.60

0.50

0.50

0.40

0.60

0.50

0.54

Cuadro No 2: TABLA DE TIEMPOS NORMALIZADOS

PROCESO: ACABAR PAR DE ARETES

# Descripción del elemento Tiempos Normalizados (minutos)

1 Dar baño químico (booming) 1.002 Dar lustre 0.503 Empacar 0.504 Codificar 0.255 Llevar a almacén 0.25

Cuadro No 3: PRECIOS Y COSTOS UNITARIOS

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Joyas solicitadas por el cliente

Cantidad del pedido

(#)

Precio unitario (Soles)

Costo variable unitario (Soles)

Costo fijo unitario (Soles)

Aretes (par) 30,000 7.0 4.0 1.0Dije 45,000 5.0 2.0 2.0

Gráfico No 1: EMPRESA DE TRANSPORTE “EL RÁPIDO”: TIEMPO EN LLEGAR AL DESTINO FINAL

22/9


1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

2

4

6

8

10

12

14

LI = 3 días TE = 7 días LS = 11 días Días

PREGUNTAS:

4.1. Con la información del caso, determine los factores relevantes para la elección de la localización del taller, complete el siguiente cuadro y seleccione la mejor alternativa de localización: (1 punto)Se calificará 0.25 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

4.1.1. En los espacios en blanco, sólo coloque la letra correspondiente a los factores mencionados en el caso (A, B, C, D, E o F):

FACTOR DE LOCALIZACIÓN

PESO1. PARQUE ARTESANAL 2. PLAZA DE ARMAS 3. CERCA CARRETERACalificación

Ponderación

Calificación Ponderación

Calificación Ponderación

E 30% 10 3.00 5 1.50 4 1.20D 25% 6 1.50 4 1.00 7 1.75A 45% 8 3.60 7 3.15 1 0.45

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4.1.2. La mejor localización del taller es (1, 2 ó 3): 1

4.2. Con la información del caso y considerando una valoración del ritmo observado y suplementos de 20% del tiempo normal, complete los tiempos estándar que faltan en el siguiente cuadro (consigne sólo el número sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)Se calificará 1 punto por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

Tiempos estándar (minutos/unidad)

Joyas Confección AcabadoAretes (par) 6 3Dije 5 2

Nota: 1 par de aretes = 1 unidad

4.3. Con la información del caso, calcule la demanda agregada semanal en minutos y el número de artesanos necesarios para atender dicha demanda, considerando que cada artesano trabaja 50 horas semanales (3000 minutos semanales). Complete el siguiente cuadro (consigne sólo el número sin punto, sin coma, sin decimales): (1 punto)Se calificará 0.5 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

Demanda agregada (en minutos) 97500

Número de artesanos requeridos (#) 33

4.4. Si la asociación de artesanos dispone sólo de 15 orfebres especialistas para el proceso de confección y 15 para el proceso de acabado, entonces basado en TOC calcule la tasa de rendimiento (throughput o caudal) en soles/minuto y complete el siguiente cuadro (consigne el número sólo con un decimal): (1 punto)Se calificará 0.5 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

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Joyas solicitadas

por el cliente

Tasa de rendimiento

(soles/minuto)

Aretes (par) 0.5Dije 0.6

4.5. De acuerdo a los resultados de la pregunta anterior, determine el programa de producción semanal factible que le informará al cliente y complete el siguiente cuadro (consigne sólo el número sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)Se calificará 1 punto por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

Joyas Unidades/semanaAretes (par) 1250Dije 7500

Nota: 1 par de aretes = 1 unidad

4.6. Con la finalidad de aumentar la capacidad de producción, usted sugiere aplicar las herramientas del Kaizen al proceso productivo. Elija la mejor respuesta. (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.

a. Aplicar Kaizen con la misma prioridad tanto al proceso de confección como al proceso de acabadob. Priorizar el Kaizen en el proceso de confección porque es el cuello de botellac. Priorizar el Kaizen en el proceso de acabado porque es el cuello de botellad. Kaizen no es necesario porque no hay cuellos de botellae. Aplicar Kaizen primero en el proceso de acabado porque es la restricción

4.7. Se corrió una producción piloto y se determinó que de los defectos detectados, más del 60% corresponde al tipo de defecto “impurezas de la plata” o sea la plata no tiene la ley (pureza) requerida. Elija la mejor respuesta. (1 punto)Se restará 0.3 puntos por respuesta incorrecta.

a. No es posible aplicar el gráfico de Pareto porque los defectuosos no cumplen con la regla 80/20b. Al analizar las posibles causas del problema, debemos enfocarnos sólo en los procesos de confección y acabadoc. El nivel de sigmas del proceso productivo del proveedor de láminas de plata es mayor que el del proceso productivo de los artesanosd. El proveedor debe mejorar la calidad de la plata que entrega para reducir los defectos por “impurezas de la plata”

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e. Los defectos detectados por impurezas dependen del proceso productivo de los artesanos y no del proveedor de láminas de plata

4.8 El cliente le solicita a usted le recomiende la empresa de transporte más confiable entre “El Rápido” y “El Rayo” que son las únicas que operan en Monsefú. Ambas tienen un tiempo promedio de entrega de 7 días. Adicionalmente, se conoce que “El Rápido” tiene una desviación estándar de 2 días y que “El Rayo” entrega fuera de plazo aproximadamente el 5% de sus despachos. Elija la mejor respuesta. (1 punto)No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los cálculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.

a. “El Rápido” es más confiableb. Ambas son igualmente confiables pues el tiempo de entrega promedio es el mismoc. “El Rayo” es más confiabled. “El Rápido” tiene un proceso de entrega menos variablee. “El Rayo” opera con una capacidad de proceso menor que “El Rápido”

EXAMEN FINAL 2012-1

HORARIOS: 0610 - 0611

FECHA: 30.06.2012

TIEMPO: 150 minutos (2 horas 30 minutos)

Se recomienda leer primero las preguntas de cada caso. Redacción y ortografía serán tomadas en cuenta para la calif icación del examen. Se permite uti l izar material de clases y las lecturas del l ibro texto (no está permitido el uso de ningún otro material). Puede usar el material

colgado en PAIDEIA. Puede usar calculadora o Excel. No se permite el uso de laptop, celulares, ni similares. Si la pregunta requiere de cálculos y/o gráficos, éstos deben figurar en el cuadernil lo aunque la respuesta sea para marcar; de lo contrario

no se considerará el puntaje.

PREGUNTA N° 1. CASO: CLUB “CIRCOLO SPORTIVO ITALIANO – SOCIETÁ CANOTTIERI ITALIA”6 (20.0 puntos)El Club “Circolo Sportivo Italiano” fue fundado el 16 de agosto de 1917 por Antonio D’Onofrio y 65 socios firmantes del acta de fundación.6 Caso preparado por Roberto Pedreschi para el curso de Gestión de Operaciones de la FGAD. Fuente: Memoria de Gestión 2010-2012 del Club. La información ha sido adaptada y/o modificada para los fines del curso.

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En 1986 se fusiona con la “Societá Canottieri Italia” para evitar la desaparición de ésta y así, se agrega una sede social frente al mar en el distrito de La Punta.

Misión:Otorgar y brindar un ambiente de cordialidad, amistad y seguridad, para que sus asociados disfruten de actividades sociales, recreacionales y deportivas de una alta calidad

Visión:Llegar a ser reconocidos como un moderno Club Social para el disfrute y desarrollo integral de toda la familia de asociados, por sus excelentes y destacadas actividades deportivas, culturales, sociales, recreativas y sus agradables servicios e infraestructura al igual que su grato ambiente.

El éxito de la Visión se logra: Con personal que practique los valores de la empresa, competente, con espíritu de superación, comprometido con el cambio y promotor del trabajo en equipo. Con el desarrollo de una organización ágil, eficaz e innovadora que obtenga ventajas competitivas. Con el mejoramiento continuo de procesos, actividades y servicios en estrecha colaboración con nuestros asociados para satisfacer y exceder sus expectativas. Los servicios y actividades que generamos deben fortalecer nuestro Club, contribuir a la realización personal y bienestar de nuestros socios y trabajadores. Con la competitividad y desarrollo a través del aprendizaje, mejoramiento e innovación de nuestros servicios y con la participación de los socios.

Objetivos:- Honestidad y transparencia en el manejo del patrimonio institucional.- Participación activa de los asociados y familiares en las actividades deportivas, sociales, culturales y recreacionales.- Mejora permanente de la calidad de los servicios que brinda el Club a sus asociados.- Optimizar las inversiones y los costos operativos - Mantenimiento oportuno y permanente de la infraestructura existente.- Sistema integrado de información que facilite la toma de decisiones estratégicas y operativas- Sostenibilidad operativa y financiera del Club en el largo plazo.

A continuación se presenta información extraída de la Memoria de Gestión 2010 – 2012 del actual Consejo Directivo, el cual por dos periodos consecutivos (2008-2010 y 2010-2012) ha tenido a cargo la dirección del Club, así como información de otras fuentes del mismo.

Cuadro No 1: Distribución de Socios al 31.03.2012

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EFECTIVO (#)

SIMPATIZANTE (#)

TOTAL DE SOCIOS (#)

EFECTIVO (Soles/mes)

SIMPATIZANTE (Soles/mes)

TOTAL INGRESOS

(Soles/mes)

NUEVA CUOTA

MENSUAL (Soles/mes)

EFECTIVO (#)

SIMPATIZANTE (#)

DEPORTISTA NO 0 1 1 0 0 0 75 12 2DIPLOMATICO NO 0 1 1 2 0 0 0 200 1 2EFECTIVO SI 150 507 507 76.050 0 76.050 150 50ESTUDIANTE SI 75 36 37 73 2.700 2.775 5.475 75 85 80EXONERADO NO 0 57 26 83 0 0 0 0 20 10HONORARIO NO 0 9 1 10 0 0 0 75 4 1JUBILADO SI 75 16 9 25 1.200 675 1.875 75 21 4SIMPATIZANTE SI 150 771 771 0 115.650 115.650 200 60VITALICIO NO 0 147 46 193 0 0 0 75 7 3

774 891 1.665 79.950 119.100 199.050 200 162

POSTULANTES A NUEVOS SOCIOSINGRESOS MENSUALES (Soles/mes)ORIGEN DEL SOCIO

CATEGORIA COTIZANTECUOTA

MENSUAL (Soles/mes)

Cuadro No2: Evaluación de Alternativas de Localización de la Sede de Playa del Club

FACTOR DE LOCALIZACIÓN PESOSEDE LA PUNTA ANCÓN PUCUSANA

Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación

COSTO DE ALQUILER DE LOCAL 25% 10 2.50 5 1.25 4 1.00CERCANÍA PARA SOCIOS 25% 6 1.50 4 1.00 7 1.75MUELLE MARITIMO 20% 8 2.00 7 1.75 1 0.25PRACTICA DE REMO 20% 7 1.75 0 0.00 5 1.25COMODIDAD INSTALACIONES 10% 4 1.00 6 1.50 7 1.75

Cuadro No 3: Tiempos promedio de preparación del Café Juvenil “Vieni qui”

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PRODUCTOJUAN (min)

PABLO (min)

SANDWICH 3,5 4,2CAPUCCINO 0,9 1,3JUGO 1,5 2,3CAFÉ 0,5 1,1

Cuadro No 4: Instalaciones que el Club alquila a terceros

INSTALACIONES QUE SE ALQUILANUNIDAD DE ALQUILER

EQUIVALENCIA EN HORAS

DISPONIBILIDAD DIARIA

(# unidades)

DEMANDA PROMEDIO

DIARIA (# unidades)

CANCHA DE FUTBOL SINTETICA PARTIDO 2,0 8,0 6,0BOCHAS JUEGO 1,0 16,0 4,0COLISEO (BASQUET, VOLEY) TIEMPO 0,5 32,0 24,0ZONA DE PARRILLAS TURNO 4,0 4,0 2,0ZONA INFANTIL TURNO 6,0 2,0 1,0

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0

5

10

15

20

25

Gráfico 1: Tiempo de atención de expedientes de postulantes a socios

(# días)

LI = 9 días TE = 15 días LS = 21 días

Esquema No 1: Distribución de la Zona de Piscinas

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1. BAR-RESTAURANTE CODIGO RELACION DE PROXIMIDADA Absolutamente necesario

2. CALDERO E Especialmente importanteI Importante

3. PISCINA ADULTOS O Importancia ordinariaU No imporante

4. PISCINA NIÑOS X Indeseable

5. BAÑOS

6. VESTIDORES

7. ZONA DE COLCHONETAS

8. GIMNASIO

A

AA

A

E

A

A

AI

X

X

I

XX

XX

X

UO

OU

U

UII

IO

O

PREGUNTAS:

1.1. Algunos miembros del Consejo Directivo consideran que hay demasiadas categorías de socios, por lo que plantean la posibilidad de eliminar algunas de ellas de manera de quedarse con aquellas categorías que en conjunto representan hasta aproximadamente el 90% de la cantidad de socios que tiene el Club. Se seguirá considerando la categoría “Deportista” pues genera una buena imagen para el Club. Por tanto, escoja la mejor alternativa que indique las categorías que permanecerían vigentes: (1 punto). Se restará 0.25 puntos por respuesta incorrecta. a. Simpatizante, Efectivo, Deportistab. Simpatizante, Efectivo, Vitalicioc. Simpatizante, Efectivo, Vitalicio, Deportistad. Simpatizante, Efectivo, Exoneradoe. Simpatizante, Efectivo, Estudiante, Deportista

1.2. Un miembro del Consejo Directivo, apodado “el populista”, asevera que el Club puede mantenerse actualmente con el 95% de los ingresos por concepto de cuotas mensuales, por lo que propone exonerar de la cuota mensual a algunos socios. Por tanto, escoja la mejor alternativa que indique a qué categoría(s) podría exonerarse del pago de la cuota mensual: (1 punto). Se restará 0.25 puntos por respuesta incorrecta.a. Estudiante, Jubiladob. Jubilado

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c. Estudianted. Estudiante, Efectivoe. Jubilado, Simpatizante

1.3. El Consejo Directivo ha decidido aceptar a sólo 150 de los postulantes a nuevos socios. El criterio para determinar la cantidad de nuevos socios por categoría es maximizar los ingresos del Club por concepto de cuotas mensuales. Además, otro criterio es incorporar a todos los “Deportistas” por su efecto positivo en la imagen institucional del Club. Por tanto, elija la mejor respuesta sobre los socios que se incorporarán: (1 punto). Se restará 0.25 puntos por respuesta incorrecta.a. 14 Deportistas, 136 Estudiantesb. 150 Estudiantesc. 60 Simpatizantes, 50 Efectivos, 14 Deportistas, 26 Estudiantesd. 60 Simpatizantes, 50 Efectivos, 14 Deportistas, 23 Estudiantes, 3 Diplomáticose. 10 Vitalicios, 14 Deportistas, 60 Simpatizantes, 50 Efectivos, 16 Exonerados

1.4. Sobre el proceso de atención de expedientes de postulantes a socios, si la varianza es 4 días 2 entonces la mejor respuesta es: (1 punto). Se restará 0.25 puntos por respuesta incorrecta.a. El proceso de atención de expedientes opera a 1.5 sigmasb. El proceso de atención de expedientes tiene una capacidad de 3 sigmasc. Faltan datos para determinar el nivel o número de sigmasd. La capacidad del proceso es menor de 1.5 sigmase. El nivel de calidad del proceso de atención de expedientes es de 50%

1.5. Para mejorar el proceso de atención de expedientes de postulantes a socios, se mejoró los métodos de trabajo del personal a cargo de evaluar dichos expedientes. Luego de esto, sólo el 10% de los expedientes sufrieron atraso. Escoja la mejor respuesta: (1 punto). Se restará 0.25 puntos por respuesta incorrecta.a. El proceso de atención de expedientes mejorób. No se puede determinar si el proceso mejoró o noc. El proceso de atención de expedientes permanece iguald. El proceso de atención de expedientes mejoró a 1.6 sigmase. El proceso de atención de expedientes es más variable

1.6. El Club está remodelando la Zona de Piscinas. De acuerdo a la información suministrada, indique la mejor distribución o layout, colocando en el siguiente cuadro los números de la infraestructura respectiva: (2 puntos).

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Se calificará 0.4 puntos por respuesta correcta. No se restará puntos por respuesta equivocada.

LAYOUT DE LA ZONA DE PISCINAS

BAÑ

OS

e

b

c da

Infraestructura #A 1B 7C 3D 4E 6

1.7. La sede de playa del Club se localiza en La Punta, la cual cuenta con un área marítima que le fue otorgada en concesión e infraestructura propicia para la práctica de remo, deporte en el cual el Club es muy competitivo a nivel nacional e internacional. Asimismo, se dispone de un muelle para estacionamiento embarcaciones de los socios o para alquilar a terceros. Sin embargo, dado que se ha observado baja afluencia de socios a esta sede, se ha evaluado otras alternativas para trasladar la sede de playa a otro balneario. De acuerdo a la información proporcionada, elija la mejor respuesta. (1 punto). Se restará 0.25 puntos por respuesta incorrecta.a. Debe trasladarse a Ancónb. Es indiferente trasladarse a Ancón o a Pucusanac. Debe permanecer en La Puntad. Es indiferente permanecer en La Punta o trasladarse a Pucusanae. Debe trasladarse a Pucusana

1.8. Una de las concesiones recientemente otorgadas por el Club es el Café Juvenil “Vieni qui”. Es un café orientados a jóvenes que expende principalmente bebidas frías y calientes, postres, sándwiches y pizzas. La preparación de los productos está a cargo de dos jóvenes empleados sin experiencia en este tipo de trabajo, por lo que cada uno realiza las preparaciones usando su sentido común en base a las recetas proporcionadas por la dueña. Por ser un local nuevo, aún no cuenta con un sistema de ventilación adecuado, lo que origina que los empleados trabajen en un ambiente muy caluroso.

33/9


La dueña de la concesión piensa que sus trabajadores deben trabajar de manera más organizada pues nota demoras incluso cuando hay pocos clientes. Ella misma, con un cronómetro y haciendo varias tomas de tiempo de las actividades de preparación, ha calculado los tiempos promedio que se indican en el Cuadro No 3 para varios de los productos que se preparan en “Vieni qui”. Su objetivo es determinar tiempos estándares para la preparación de cada producto para saber cuánto puede producir con sus dos empleados. En base a esta información indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas: (1.8 puntos)Se calificará 0.3 puntos por respuesta correcta. Se restará 0.1 puntos por respuesta equivocada.

# Afirmaciones V/F1.8.1. Los tiempos estándar para cada producto deben ser los promedios observados

para Juan por ser menores que los de PabloF

1.8.2. La técnica de medición utilizada por la dueña es la de datos normalizados F

1.8.3. La dueña primero debe diseñar e implantar la forma de trabajar y luego realizar las mediciones de las actividades para definir los tiempos estándar

V

1.8.4. A los tiempos medidos de las actividades de preparación se les debe añadir un tiempo adicional debido al excesivo calor en el trabajan Juan y Pablo, entre otros aspectos

V

1.8.5. Los tiempos estándar de preparación de cada producto deben calcularse como el promedio de los tiempos observados para Juan y Pablo en el Cuadro No 3

F

1.8.6. Luego de calcular los tiempos estándar, la dueña podrá balancear mejor la capacidad y la carga de trabajo de su cafetería

V

1.9. En base a la información de alquiler de la infraestructura deportiva y recreativa del Club, complete el siguiente cuadro: (2 puntos)Se calificará 0.2 punto por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada.

INSTALACIONES QUE SE ALQUILAN UNIDAD DE ALQUILER

UTILIZACIÓN COLCHÓN DE CAPACIDAD

CANCHA DE FUTBOL SINTETICA PARTIDO 75% 25%BOCHAS JUEGO 25% 75%COLISEO (BASQUET, VOLEY) TIEMPO 75% 25%ZONA DE PARRILLAS TURNO 50% 50%

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ZONA INFANTIL TURNO 50% 50%

1.10. En base a la misma información de alquiler de la infraestructura deportiva y recreativa del Club, determine la capacidad agregada de las instalaciones que se alquilan para un año (365 días). Indique en el siguiente cuadro la magnitud de la capacidad agregada y la unidad en la que está expresada: (1 punto)Se calificará 0.5 punto por respuesta correcta. No se restarán puntos por respuesta equivocada.

Cantidad Unidad27,740 hora(s)

1.11. El Consejo Directivo evalúa la posibilidad de obtener una o más certificaciones ISO. Esta idea es promovida por uno de los miembros del Consejo quien trabaja en una reconocida organización que otorga certificaciones ISO. Usted fue invitado a una de las sesiones del Consejo donde escuchó las siguientes afirmaciones. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas: (2.4 puntos)Se calificará 0.3 puntos por respuesta correcta. Se restará 0.1 puntos por respuesta equivocada.

# Afirmaciones V/F1.11.1. Poner en práctica una filosofía de gestión total de la calidad no es posible

actualmente pues el Club no cuenta con el dinero necesario para certificarse con el ISO 9001

F

1.11.2. Los principios en los que se basa la norma ISO 9001 y la filosofía del Kaizen no se relacionan

F

1.11.3. Una vez obtenida la certificación ISO 9001 podemos afirmar que tanto el local del Circolo Sportivo Italiano como el local de la Societá Canottieri Italia están ambos certificados

F

1.11.4. Antes de hablar de certificar definamos qué procesos de nuestro Club queremos certificar

V

1.11.5. Para la mejora de los procesos del Club podemos aplicar los principios de las normas ISO incluso antes de obtener la certificación

V

1.11.6.

Una vez que se obtenga la certificación ISO 9001 para el Circolo Sportivo Italiano estaremos acreditados para dar la certificación a la Societá Canottieri Italia

F

1.11.7. Debemos obtener las certificaciones ISO 9001 y la ISO 14000 ambas a la vez F

35/9


1.11.8. La terminología ISO establece a través de la trazabilidad el medio para renovar las certificaciones ISO luego de su obtención

F

1.12. De acuerdo a la información presentada, complete el siguiente Tablero Estratégico con la letra que mejor corresponda. SOLO coloque la letra que mejor corresponda de la lista que se muestra a continuación. (4.8 puntos). Se calificará 0.4 punto por respuesta correcta. Se restará 0.1 puntos por respuesta equivocada.a. Implantación de un ERPb. Sostenibilidad financierac. Programa de inversiones en mejora y ampliación de los serviciosd. Plan de adquisicionese. Número de módulos implantados/Total de módulos del sistemaf. Nivel de satisfacción del sociog. Implantación del TPMh. ROIi. Control presupuestal semanal (flujo de caja)j. Calidad de los serviciosk. Nivel de egresos/Nivel de ingresosl. Implantación de una reingenieríam. Mantenimiento de la infraestructuran. H-H de personal capacitado en tecnologías de la informacióno. Sistema integrado de informaciónp. H-H mantenimiento ejecutadas/H-H mantenimiento programadasq. Rentabilidad del socio r. Programa de capacitación

Tablero Estratégico del ClubDimensión Objetivo estratégico Indicador Plan de acciónDel socio j f c

De los recursos del b k I

36/9


ClubInterna del Club m p g

De la información e innovación

o e a

EXAMEN FINAL 2011-2

HORARIOS: 0610 - 0611- 0612 - 0613

FECHA: 03.12.2011

TIEMPO: 180 minutos

Se recomienda leer primero las preguntas de cada caso. Redacción y ortografía serán tomadas en cuenta para la calif icación del examen. Se permite uti l izar material de clases y las lecturas del l ibro texto (no está permitido el uso de ningún otro material). Puede usar calculadora. No se permite el uso de laptop, celulares, ni similares. Si la pregunta requiere de cálculos y/o gráficos, éstos deben figurar en el cuadernil lo aunque la respuesta sea para marcar; de lo contrario

no se considerará el puntaje.PREGUNTA N° 1. CASO: BABY SHOES (10.0 puntos) “Baby Shoes” es una empresa peruana que produce y comercializa zapatos de cuero para bebés para el mercado local, donde sus productos tienen una gran aceptación por su gran calidad y cumplen con las normas peruanas.

Dado que uno de sus objetivos estratégicos es la internacionalización de su marca, ha decidido empezar a exportar a Estados Unidos, donde los directivos creen que hay oportunidades interesantes de crecer rápidamente y obtener márgenes de ganancias mayores a los que se obtienen en el mercado local.

Conscientes de los altos estándares de calidad exigidos por el mercado norteamericano, donde las normas son muy estrictas especialmente cuando se trata de productos para bebés y niños, se realiza un muestreo de 100 pares de zapatos de la producción ejecutada y se obtienen los siguientes resultados.

Cuadro No 1: Situación actual

37/9


Tipos de defectos Frecuencia Total

Costo por reprocesar el

defecto (Soles/defecto)

Inversión requerida

para minimizar el

defecto (Soles)

Medidas fuera de especificación XXXXXX 6 6,0 500.000

Fuera de tono XXXXXXXX 8 1,0 800.000

Raspaduras XXXXXXXXXX 10 0,5 400.000

Suela despegada XXXXX 5 4,0 700.000

Forro despegado XXXXXX 6 3,0 600.000

Costuras mal hechas XXXXXXXXXXXXXXX 15 0,4 50.000

Alto contenido de ftalatos7 XX 2 2,0 100.000

Alto contenido de metales pesados8 XXX 3 1,0 200.000

55

En base a estos resultados, los directivos discuten cómo actuar para mejorar la competitividad de la empresa en el corto plazo con el objetivo de aumentar sus exportaciones rápidamente:

- El gerente de operaciones se plantea como objetivo reducir los defectos más importantes de los zapatos producidos, ya que considera que la calidad del producto es lo más importante para ingresar a Estados Unidos.

- El gerente de finanzas sostiene que la competitividad en costos es lo más importante porque permitiría a la empresa ofrecer mejores precios que sus competidores y así crecer más rápido en Estados Unidos.

- El asesor legal indica que el primer paso para exportar a Estados Unidos es cumplir con la normatividad relacionada con la salud del consumidor; es decir, respetar los límites permitidos para las sustancias dañinas (sustancias dañinas son aquellas perjudiciales para la salud de los bebés y niños).

El gerente general se dio cuenta que la empresa no contaba con una estrategia clara y decide contratar a un consultor externo que se encargó de trabajar con los directivos para establecer consenso y aclarar la estrategia de la empresa. Inicialmente, se definieron los siguientes objetivos:7 Es considerada una sustancia dañina para la salud

8 Es considerada una sustancia dañina para la salud

38/9


- Maximizar la rentabilidad de los accionistas- Incursionar en mercados externos- Crecimiento de ventas locales- Crecimiento de las exportaciones- Competitividad en costos- Satisfacción de los clientes locales y del exterior- Retener a los clientes actuales- Obtener la certificación ISO 9001 para los procesos claves

En reuniones posteriores con los directivos y los mandos medios de la empresa, se identificaron ciertas debilidades de la empresa que ésta debía mejorar para incursionar con éxito en los mercados externos:

- El desarrollo de nuevos diseños de zapatos para bebés es lento y limitado.- No cumple todos los estándares de calidad que exigía el mercado norteamericano.- No cuenta con la certificación WRSP9 (Worldwide Responsible Shoe Production) la cual es requerida por la mayoría de los clientes norteamericanos a los que la

empresa quiere atender.- No tiene un sistema de planeamiento y control de operaciones integrado que facilite el seguimiento de los pedidos de los clientes y alerte oportunamente las

variaciones en las fechas de entrega de los pedidos.- El personal polivalente y más preparado rota constantemente, pues la empresa no encuentra los medios para retenerlo.- Los atrasos de producción son constantes; sin embargo, la entrega oportuna de pedidos es clave para tener éxito en el mercado norteamericano.

Preguntas:

1.1. La manera como está estructurado el formato del Cuadro No 1 reúne las características de:a. Un histogramab. Una lista u hoja de verificaciónc. Un gráfico de controld. Un gráfico de Paretoe. Un gráfico de series de tiempo

9 Certifica el cumplimiento de la normatividad legal para promover el comercio mundial responsable exento de contrabando, tráfico de drogas y otras malas prácticas. Esta certificación es ficticia, utilizada solo para fines del desarrollo de este caso.

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1.2. Escoger la mejor respuesta respecto a la situación actual (Cuadro No 1) del proceso productivo de zapatos: (1.0 puntos)a. El dpo (defectos por oportunidad) es igual a 0.55b. Tiene una capacidad de más de 3 sigmasc. Opera entre 2.9 y 3 sigmasd. Más del 93% de los zapatos que produce son defectuosose. Tiene un nivel de calidad menor a 90%

Unidad SITUACION ACTUAL

dpu = 0,55

DPO = 0,06875

DPMO = 68.750

# SIGMAS = 2.9-3

1.3. Si el objetivo de la empresa es iniciar inmediatamente las exportaciones a Estados Unidos, qué mejoras deben priorizarse en el proceso productivo. Escoger la mejor respuesta: (1.0 puntos)

a. Eliminar la totalidad de los defectos para operar a un nivel de 6 sigmasb. Enfocarse en la reducción de los defectos “Costuras mal hechas”, “Raspaduras”, “Fuera de tono”, “Medidas fuera de especificación” y “Forro despegado”c. Sacar de prioridad la eliminación de defectos relacionados con el “Alto contenido de ftalatos” y “Alto contenido de metales pesados” por ser los menos importantes d. Reducir los defectos “Alto contenido de ftalatos” y “Alto contenido de metales pesados”e. Reducir las “Medidas fuera de especificación” por ser el defecto más costoso.

1.4. Si el gerente de operaciones tiene un presupuesto de inversión disponible de hasta S/. 1 millón, qué debe hacer para lograr sus objetivos y las recomendaciones del asesor legal. Escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)

a. Enfocarse en la reducción de los defectos más costososb. Reducir solamente los defectos de alto contenido de sustancias dañinas

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c. Reducir los defectos de alto contenido de sustancias dañinas así como “Costuras mal hechas” y “Raspaduras”d. Priorizar la reducción de “Costuras mal hechas”, “Raspaduras”, “Fuera de tono”, “Medidas fuera de especificación” y “Forro despegado” pues suman más del 80%

de los defectos.e. Ninguna de las anteriores

ORDENADO POR # DEFECTOS

Tipos de defectos Total % % Acumulado

Inversión requerida para

minimizar el defecto (Soles)

Costuras mal hechas 15 27,3% 27,3% 50.000Raspaduras 10 18,2% 45,5% 400.000Fuera de tono 8 14,5% 60,0% 800.000Medidas fuera de especificación 6 10,9% 70,9% 500.000Forro despegado 6 10,9% 81,8% 600.000Suela despegada 5 9,1% 90,9% 700.000Alto contenido de metales pesados 3 5,5% 96,4% 200.000Alto contenido de ftalatos 2 3,6% 100,0% 100.000

55 100,0%

1.5. El gerente de finanzas no está de acuerdo con el objetivo del gerente de operaciones, al cual le manifestó lo siguiente: “además de lo indicado por el asesor legal, debes enfocarte en reducir aquellos defectos que originan por lo menos el 50% de los costos de reproceso, para ello te daré un mayor presupuesto”. Escoja la respuesta que exprese mejor lo que el gerente de finanzas dijo: (1.0 puntos)

a. El presupuesto de inversiones del gerente de operaciones se ampliará a S/. 1,200,000b. El gerente de operaciones debe priorizar la reducción de aquellos defectos con mayor costo unitario de reproceso c. El gerente de operaciones debe enfocarse en reducir solamente “Medidas fuera de especificación” y “Suela despegada”d. El gerente de operaciones tendrá un presupuesto no menor a S/. 1,500,000e. El gerente de operaciones debe enfocarse en reducir solamente “Costuras mal hechas”, “Raspaduras” y “Fuera de tono”

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ORDENADO POR COSTO TOTAL DE REPROCESAR DEFECTOS

Tipos de defectos Total

Costo por reprocesar el defecto

(Soles)

Inversión requerida

para eliminarlo

(Soles)

Costo total

(Soles)% %

Acumulado

Medidas fuera de especificación 6 6,0 500.000 36,0 36,0% 36,0%Suela despegada 5 4,0 700.000 20,0 20,0% 56,0%Forro despegado 6 3,0 600.000 18,0 18,0% 74,0%Fuera de tono 8 1,0 800.000 8,0 8,0% 82,0%Costuras mal hechas 15 0,4 50.000 6,0 6,0% 88,0%Raspaduras 10 0,5 400.000 5,0 5,0% 93,0%Alto contenido de pthalatos 2 2,0 100.000 4,0 4,0% 97,0%Alto contenido de metales pesados 3 1,0 200.000 3,0 3,0% 100,0%

55 100,0 100,0%

1.6. Respecto al objetivo estratégico planteado inicialmente “Obtener la certificación ISO 9001 para los procesos claves”, escoger la mejor respuesta: (1.0 puntos)a. Es un objetivo que debe revisarse y replantearse si es que no es indispensable para la empresa porque sus clientes no lo exigenb. El ISO 9001 incluye a la certificación WRSP (Worldwide Responsible Shoe Production)

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c. Es un objetivo que garantiza el crecimiento de las exportaciones al mercado norteamericano d. La certificación ISO 9001 es más importante que la certificación WRSP porque garantiza la mejora continua de la empresae. La certificación ISO 9001 mejora la imagen de la empresa y garantiza que los procesos de producción de calzado alcancen la meta de cero defectos

1.7. El mapa estratégico de la empresa expresa relaciones de causa-efecto entre sus objetivos estratégicos. Escoger la mejor relación de causa-efecto: (1.0 puntos)

a. Satisfacción de clientes Mejor compensación de trabajadores Personal más polivalenteb. Sistema integrado de planeamiento y control Disminución de retrasos de pedidos Mayor retención de clientesc. Incremento de nuevos diseños de zapatos Reducción de costos Incremento de mercados internacionalesd. Incursionar en mercados externos Mejora motivación de trabajadores Crecimiento de las exportacionese. Mejora de estándares de calidad Mejora de proceso de producción Maximizar la rentabilidad

1.8. Se ha determinado que para que las exportaciones a Estados Unidos sean rentables, el proceso de producción debe alcanzar un nivel de calidad no menor a 95%. Además, la gerencia espera que con una serie de acciones de corto plazo, se reducirá el número de defectos actual (Cuadro No 1) a no más de 20 defectos para el mismo número de muestra (situación mejorada). Para esta situación mejorada, escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)

a. Los tipos de defectos se reducirán necesariamenteb. El nivel de calidad del proceso superará el 95% requerido para exportarc. La capacidad del proceso será aproximadamente 5 sigmasd. El porcentaje de defectuosos del proceso será menor a 1%e. El porcentaje de zapatos que cumplen las especificaciones es mayor a 95% y menor a 97%

Unidad SITUACION MEJORADA

dpu = 0,2DPO = 0,025

DPMO = 25.000

43/9


# SIGMAS = 3.4-3.5

1.9. Para reducir el número de defectos actual, los gerentes han planteado una serie de acciones entre las cuales se mencionan las siguientes: - Trabajar coordinadamente con los proveedores de cuero e insumos más importantes- Dar énfasis a los diferentes tipos de mantenimiento de manera de minimizar las inversiones por el deterioro de máquinas y equipos- Fomentar que los mismos trabajadores propongan acciones concretas para mejorar el proceso productivo de calzado- Nivelar la producción de los diferentes modelos de calzado de manera de atender los pedidos de los clientes, pero a la vez tratando de reducir los niveles de

inventariosPara la situación expuesta, escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)

a. Son características de la filosofía Kaizen pues busca el uso intensivo de tecnología de punta que la empresa debe adquirir antes de cualquier otra acción de mejora

b. Son acciones que corresponden a una estrategia de Reingeniería ya que busca la conciliación de todos los gerentes involucradosc. Son acciones que corresponden a una estrategia de Reingeniería pues se centra en los procesos a diferencia del Kaizend. Son acciones de una estrategia mixta de Kaizen y Reingeniería pues tantos cambios simultáneos equivalen al rediseño total del proceso productivo de calzadoe. Son acciones que corresponden a una filosofía Kaizen pues busca optimizar el uso de recursos y el mayor involucramiento de los trabajadores

1.10. El gerente de operaciones reunido con el jefe de sistemas manifiesta la siguiente preocupación: ¨el planeamiento y control de la producción cada vez es más difícil: los pedidos son más numerosos y los modelos de zapatos más variados, ya no puedo manejar toda esta información solo con hojas Excel independientes. Me entero que estoy atrasado con tal o cual pedido cuando ya no puedo hacer nada para remediar la situación. Requiero un sistema que integre los pedidos, los inventarios, los programas de producción, etc. de manera que ante cualquier cambio o variación de los recursos de producción, estime rápidamente la fecha más probable de despacho de los diferentes pedidos¨.El jefe de sistemas expone su punto de vista, escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)

a. Requieres de una pequeña área de sistemas con expertos en Excel que esté dedicada a atender solamente los requerimientos de producción. Cada vez que requieras hacer algún cambio en el plan de producción, ellos pueden apoyarte. Pero no pidas muchos cambios a la vez porque les puede tardar horas o días en darte una respuesta.

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b. Lo más adecuado es preparar un software en el que se modele integralmente todo el proceso productivo de calzado, de manera que al cambiar una o más variables relacionadas con los recursos productivos, las fechas de despacho de los pedidos se actualicen de manera dinámica. De esta manera tus decisiones serán más oportunas.

c. Un CAM (Manufactura Asistida por Computadora) solucionaría tu problema porque el diseño de los variados modelos de calzado sería más rápido y los atrasos de producción disminuirán.

d. Requieres un CAD (Diseño Asistido por Computadora) porque al reemplazar las máquinas actuales por otras más automatizadas vas a poder eliminar mano de obra que es la principal causa de demoras.

e. La mejor alternativa es un CIM (Manufactura Integrada por Computadora) ya que los CIM son sistemas de manufactura ampliamente difundidos, de bajo costo de inversión y fácil mantenimiento.

PREGUNTA N° 2. CASO: Christmas S.A.: (2.0 puntos)

“Christmas” es una empresa creada con el fin de ayudar a las amas de casa que no cuenten con los recursos (tiempo, horno del tamaño correcto, etc.) necesarios para poder preparar el pavo de año nuevo. Para realizar su tarea, la empresa ha determinado 6 procesos o pasos que se deben seguir y cada uno de los pasos tendrán la misma duración de acuerdo a diseño (tiempo estándar) sin importar el tamaño del pavo ni el tipo de relleno o aderezo que seleccione el cliente.Durante el primer día de funcionamiento, ha recibido diferentes quejas por el tiempo de entrega por parte de sus clientes. Para poder identificar los procesos o pasos que deben mejorar, decide tomar una muestra de tiempos para cada etapa. Los resultados que obtiene para 4 muestras son los siguientes:

Tiempo que debería durar según diseño

Muestra 1

Muestra 2

Muestra 3 Muestr

a 4

Descongelamiento del pavo 300 350 300 360 380Preparación del relleno 25 20 22 23 25Relleno del pavo 15 20 25 27 24Preparación de aderezo 15 15 17 16 16Aplicación del aderezo 10 9 10 11 9Horneado 240 260 280 250 260

Tiempo expresado en minutos

Preguntas:

45/9


2.1. Seleccione la herramienta (para la gestión de la calidad de procesos) más adecuada para identificar y priorizar los procesos que deben mejorar, y grafique utilizando dicha herramienta, teniendo en mente que se requiere reducir las quejas de los clientes. (1.0 punto)

DiferenciasPavo 1 Pavo 2 Pavo 3 Pavo 4 Total

Descongelamiento del Pavo 50 0 60 80 190Preparación del Relleno -5 -3 -2 0 -10 No hay atrasoRelleno del Pavo 5 10 12 9 36Preparación de Aderezo 0 2 1 1 4Aplicación del aderezo -1 0 1 -1 -1 No hay atrasoHorneado 20 40 10 20 90

Total de minutos de atraso ordenadosDescongelamiento del Pavo 190 59,4% 59,4%Horneado 90 28,1% 87,5%Relleno del Pavo 36 11,3% 98,8%Preparación de Aderezo 4 1,3% 100,0%

320

46/9

Descongelamiento del Pavo

Horneado Relleno del Pavo Preparación de Aderezo

0

50

100

150

200

250

300

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

Series1Series2


2.2. Al identificar los procesos que son fuentes de retrasos encontramos que: (1.0 punto)a. El 30% de las causas es responsable del 80% del tiempo de retrasob. No puedo utilizar la herramienta del gráfico de Pareto para tiempos de retraso sino solo para frecuencia de fallosc. La principal de las causas es responsable del 59 % de los retrasosd. Los procesos con más quejas de los clientes son “Preparación del relleno”y “Aplicación del aderezo”e. Los 6 procesos son igualmente críticos porque contribuyen a que el retraso total aumente

PREGUNTA N° 3 (1.0 punto)Sobre la elaboración del CMI es cierto que:

a. Las unidades de los indicadores de cada perspectiva deben estar expresados respecto a la misma unidad de tiempob. Mientras más indicadores conformen el Balanced Scorecard es mejorc. Cada objetivo debe ir ligado a al menos un indicador y éste a al menos una iniciativa o plan de acción para lograr el cumplimiento del indicadord. Cada nivel de mando dentro de la organización tiene sus propios objetivos e indicadores y no es posible delegar parte de ellos al personal bajo nuestra

supervisión.e. El mapa estratégico se elabora luego que el BSC se ha implantado con éxito

PREGUNTA N° 4. (1.0 punto)Una empresa de manufactura, para determinar si el producto final está de acuerdo a las especificaciones del cliente, realiza 3 pruebas o mediciones diferentes sobre el producto final. Al final del mes en una muestra de 8,000 unidades obtuvieron los siguientes resultados:

Prueba Cantidad de FallasPrueba tipo 1 54Prueba tipo 2 76Prueba tipo 3 48

47/9

Descongelamiento del Pavo

Horneado Relleno del Pavo Preparación de Aderezo

0

50

100

150

200

250

300

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

Series1Series2


El gerente de operaciones le comunicó a la persona responsable del programa de calidad, que dado el monto invertido en el programa, no aceptaría por ningún motivo un resultado menor al nivel 4 sigmas. La persona encargada del área de calidad decidió incluir en el control de calidad del producto una cuarta prueba que no es relevante para determinar si se cumple con las especificaciones del cliente; pensando que con esto lograría el nivel de sigma deseado. Analizando esta cuarta especificación se obtuvo el siguiente resultado:

Prueba Cantidad de Fallas

Prueba tipo 4 2

Seleccione la alternativa correcta:a. Aumentando el número de pruebas, y por lo tanto de errores encontrados, el nivel de sigma de la empresa baja, no mejora.b. No es correcto lo que hizo el responsable de calidad porque los errores o fallas que determina la nueva prueba no son relevantes para las especificaciones del

cliente, sino que fue una manipulación para mejorar de manera ficticia el nivel de calidad.c. Es correcto lo que hizo ya que al examinar los productos con esta cuarta especificación encontró que existen fallas que no estaban siendo analizadas.d. Si no se realizó ninguna mejora en el proceso sino que simplemente se analizó el cumplimiento de una especificación adicional (sin tomar ninguna acción), el

nivel de sigma de la empresa no debería variar.e. Como el número de fallas encontradas en la cuarta especificación es muy pequeño comparado con el número de fallas encontradas en las otras

especificaciones, entonces su efecto sobre el nivel total de DPMO es irrelevante y por tanto no debe considerarse para determinar el nivel de sigma.

8000 unidades


Prueba tipo 1 54Prueba tipo 2 76Prueba tipo 3 48 DPMO 1

178 7417


Prueba tipo 4 2 DPMO 2180 5625

48/9


PREGUNTA N° 5 (1.0 punto)Para una organización, no es un objetivo por sí mismo:

a. Lograr la satisfacción de los empleadosb. Usar las herramientas de gestión de calidad de procesos para identificar los problemas más críticosc. Mejorar los procesos de la empresad. Reducir tiempos de entrega de los productose. Lograr llegar a nuevos clientes

PREGUNTA N° 6 (1.0 punto)Si analizamos el siguiente Cuadro de Mando Integral (CMI) podemos decir que:

Indicadores para medir la consecución de los objetivos

Financiera Cifra de venta y de ingresos por ventasMargen de coberturaRentabilidad económica y financiera

Del Cliente Índice de clientes satisfechosÍndice de fidelidad de clientesNúmero de quejas de los clientesVisitas del cliente a la empresaVisitas de la empresa al clienteCoste por clienteGastos de comercialización

De Procesos Internos Entrega del pedido a tiempoTiempo de espera del clienteNúmero de nuevos diseñosRotación de stocksTiempo del proceso industrial y comercial

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Tiempo de espera dentro del proceso

Aprendizaje y Crecimiento Plan de formaciónInversión en formaciónTiempo de formaciónÍndice de satisfacción del empleadoÍndice de motivación del empleadoRotación del empleado

a. La estrategia detrás de este CMI es de Diferenciación por Costob. Existen indicadores financieros que están en contraposición a los indicadores de la perspectiva de Procesos Internosc. El CMI se encuentra incompletod. El CMI está bien hecho y por lo tanto debe funcionar en el primer intento.e. Este CMI muestra las relaciones de causa efecto entre los objetivos de cada perspectiva.

PREGUNTA N° 7 (1.0 punto)Dos empresas A y B tienen los mismos procesos para fabricar el mismo tipo de producto. Ambas empresas analizan 3 especificaciones de producto para el control de calidad de cada unidad. Después de analizar 1,000 muestras en cada una de las empresas se obtuvieron los siguientes resultados: la empresa A descarto 35 unidades de las cuales 24 no cumplieron ninguna de las 3 especificaciones, 5 fallaron 2 especificaciones y las restantes solo fallaron en una de las especificaciones. La empresa B descartó 54 unidades de las cuales 11 no cumplieron 2 de las especificaciones y las restantes fallaron solo una de las especificaciones. Sobre la comparación de ambas empresas podemos decir que:

a. La empresa B presenta una mayor variación en sus procesos que la empresa A.b. La empresa A tiene mejor controlados sus procesos ya que rechaza menos unidades por millar de productos analizadosc. Si no conocemos los promedios de los valores obtenidos en las muestras no podemos opinar sobre la variación en los procesos de las empresasd. La empresa B tiene un nivel aproximado de 3.6 sigmase. La empresa B está en mejor control de la variabilidad de sus procesos

Empresa A Empresa B24 3 72 43 1 435 2 10 06 1 6 11 2 22

50/9


35 88 54 65

Total oportunidades = 3000

dpo= 88/3000 65/3000dpo= 0,029333 0,021667DPMO= 29333,33 21666,67# SIGMAS= 3.3-3.4 3.5-3.6

PREGUNTA N° 8 (1.0 punto)Una empresa de envasado de productos en grano en bolsas de 1 kg. utiliza el peso del paquete como única especificación para el control de calidad y por lo tanto como criterio para rechazar el producto final. El objetivo es que todas las bolsas pesen 1 kilogramo y son rechazadas aquellas cuyo peso esté más de 50 gramos alejado del objetivo. Se toma una muestra de 1,000 bolsas y se encuentra que la media de pesos de la muestra es de 960 gramos con una desviación estándar de 20 gramos y de las 1,000 bolsas un total de 67 son rechazadas por estar fuera del rango de aceptación.En relación al nivel de sigma de la empresa, es cierto que:

a. No es posible utilizar la tabla del anexo 1 para calcular el nivel sigma de la empresa porque la diferencia entre la media de la muestra y el objetivo es mayor a 1.5 veces la desviación estándar.

b. Caben 5 desviaciones estándar entre el límite máximo y el límite mínimo de aceptación por lo tanto el nivel de sigma de la empresa es 2.5c. El porcentaje de fallas corresponde aproximadamente a un nivel de sigma de 3 para la empresa.d. Si la muestra de datos no están distribuidos de acuerdo a una distribución normal no puedo aplicar los conceptos de Six Sigma.e. Todas las anteriores

DPMO = 67000 aprox 3 sigmasPor % fallas 6,70% 93,30%

PREGUNTA N° 9 (1.0 punto)Sobre Reingenieria, es falso que:

a. Puede cambiar todo lo que está implementado (incluso el organigrama actual) para el diseño de los nuevos procesosb. La reingeniería es una revisión fundamental porque va hasta las estrategias y objetivos básicos de la existencia de la empresa.c. Como una de sus consecuencias es pasar de una estructura vertical a una más horizontal en la que desaparecen puestos gerenciales, es difícil prosperar en una

implementación de reingeniería si se involucra a la gerencia de la empresad. A pesar de que la empresa sea líder en su ramo, es posible considerar la reingeniería para mantener el liderazgo

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e. Sin importar cuanta experiencia tenga la empresa ni lo bien que su estructura haya soportado y logrado atender correctamente las necesidades de los clientes, la empresa puede beneficiarse del uso de la reingeniería.

PREGUNTA N° 10 (1.0 punto)En una auditoria de ISO 9001, el auditor asignado al área de mantenimiento les colocó como una “No Conformidad” el hecho de que se estaba calibrando cada 12 meses el medidor de presión patrón usado en máquinas. Según el inspector este medidor debería calibrarse cada 4 meses.Seleccione la mejor opción de acuerdo a la norma ISO 9001:

a. El auditor de calidad debe asegurar que se está haciendo lo necesario para no correr riesgos y por lo tanto él decide unilateralmente si los tiempos entre calibraciones son correctos o no.

b. La norma ISO 9001 establece unos requisitos genéricos para cualquier organización. Es la organización la responsable de definir, sustentar y documentar los procedimientos específicos. Por tanto, sólo se puede auditar que se esté actuando de acuerdo a los procedimientos previamente definidos.

c. Cada área es libre de colocar frecuencias de calibración, secuencias de actividades, rangos de error aceptados, etc. de manera arbitraria sin tener que justificar sus decisiones.

d. 12 meses es un periodo muy largo para calibrar un instrumento importante. Es correcto que sea juzgado como una No Conformidad este periodo tan largo.e. Los plazos de calibración de los instrumentos debe ser una decisión consensuada entre el auditor u el encargado del área. Luego de realizado el acuerdo se

puede evaluar si se está cumpliendo o no y si esta es una conformidad o no.

EXAMEN FINAL 2011-1

Redacción y ortografía serán tomadas en cuenta para la calif icación del examen. Sólo en la PARTE II (Aplicativa) se permitirá uti l izar material de clases y las lecturas del l ibro texto (no está permitido el uso de ningún otro

material). Puede usar calculadora. No se permite el uso de laptop, celulares, ni similares.

PARTE II APLICATIVA (16 PUNTOS)

NOMBRE:___________________________________________CODIGO: _________________

52/9


Se permite el uso del material de clases y las lecturas del libro texto. No está permitido el uso de ningún otro material. Se recomienda leer primero las preguntas de cada caso. La pregunta 1 de esta PARTE II se resuelve en el cuadernillo entregado para tal fin. Las respuestas a las preguntas 2 y 3 se marcan sobre las alternativas indicadas al final de cada pregunta pero los cálculos y/o gráficos realizados deben figurar en el

cuadernillo El puntaje de cada pregunta es el indicado.

PREGUNTA N° 1. ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS. 6.0 puntos.

Rolando estaba muy preocupado porque su Jefe le acababa de llamar severamente la atención por el error en un despacho para un cliente, quien resultó ser amigo del dueño de la empresa. Rolando no sabía que ese cliente se quejaría por un error, tan insignificante (a su modo de ver) como el de entregarle un producto en lugar de otro que pidió, ya que esas cosas sucedían a menudo en las entregas y además siempre se arreglaban luego de los reclamos que él mismo atendía. Además era un pedido muy chico ¿qué tanto escándalo por ello?, se preguntaba... ¿por qué no le llamó el cliente a él mismo? ¿Qué necesidad de hablar directamente con el dueño?...Rolando era Jefe de Almacén de Productos Terminados de una empresa que fabricaba artículos de limpieza (jabones, detergentes, limpiavidrios, pulidores, saca grasas, ceras, etc.) y que se encargaba del control del inventario y de la gestión de despacho.Para la distribución a clientes contaba con una flota de 6 camiones (contratados) que despachaban diariamente a 10 clientes cada uno (en promedio) en las principales zonas de entrega de Lima Metropolitana. Los clientes no eran consumidores finales, sino mayoristas, bodegas y puestos de mercados. La venta era a través de “pre-venta” (vendedor que toma pedidos del cliente y después se despacha). Las condiciones de venta eran principalmente “al crédito”.A Rolando le parecía injusta la llamada de atención, ya que él trabajaba largas jornadas todos los días (12 horas en promedio) y se preocupaba por despachar todos los pedidos que había en el sistema. Para ello también les pedía a los transportistas esfuerzos extraordinarios para que realicen varios viajes al día, ya que lamentablemente los pedidos se iban registrando a lo largo del día en el sistema, y aunque todos deberían registrarse con fecha del día siguiente, algunos vendedores le manifestaban que por “el buen servicio al cliente” había que despachar el mismo día, ya que eran pedidos urgentes. Los pedidos urgentes eran el 50% de los despachos del día, es decir que el 50% de la carga de trabajo se generaba “de hoy para hoy” y por ello tenía que prepararse después del mediodía. Estos pedidos urgentes eran los causantes de que Rolando y su equipo (2 empleados y 6 obreros) se quedaran todos los días hasta las 07:30 pm, ya que además de despachar en los camiones había que esperar a que regresen para saber si las entregas se hicieron al 100% o tuvieron rechazos de clientes por errores de despachos. Los errores de todos los días se corregían siempre al día siguiente en el próximo despacho.Para cubrir los despachos fuera de horario, Rolando tenía que firmar autorizaciones para el pago de horas extras fijas todos los días, las cuales les costaba a la empresa un 25% más del costo de la hora normal (el cálculo de la hora normal resulta de dividir el sueldo del empleado entre 30 días al mes y entre 8 horas diarias) En el caso de los empleados quienes no recibían pago por horas adicionales, todos sabían que jamás podían disponer de sus horas después de la hora teórica de salida de la empresa. El horario “teórico” del almacén era de lunes a viernes de 07:30 am a 05:30 pm, con una hora de refrigerio.

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Rolando se iba a su casa recién a las 08:30 pm, después de la salida de todos, para cerrar la puerta del almacén con candado y asegurar que nadie ingrese al almacén. Adicionalmente iba los sábados (mediodía) para tomar él mismo el inventario (ya que no confiaba en nadie) y rastrear las diferencias de inventario para buscar su origen. Esta actividad la hacía solo todos los sábados sin falta. Pero aún con este control de los 80 artículos que manejaba había 30 en promedio que tenían diferencias. Su Jefe ya le había pedido que mejore la exactitud de inventarios pero él estaba seguro que no era hurto, porque vigilaba muy bien a su gente dado que “no confía en nadie”, así que estaba casi seguro que las diferencias eran originadas siempre por errores de despachos a clientes.Rolando ahora se disponía a programar el despacho del reclamo del cliente, amigo del dueño, mientras pensaba que no había podido terminar el informe de costos de almacenaje que le pidió su Jefe para esta mañana. Su jefe quería saber por qué los costos del almacén estaban en aumento. Pero ¿Cómo lo iba a poder terminar si no le quedaba tiempo para nada?También tomaba en cuenta que uno de sus obreros no había venido a trabajar por segundo día. Recordaba que ayer se reportó enfermo y dado que era el último día del mes, esta ausencia de verdad que se notaba... No recordaba de qué estaba enfermo ni su nombre, pero sí su cara... pensaba que como tuviera un poco de tiempo se preocuparía por conocer mejor a su personal.Rolando pensó, por primera vez desde que ingresó a la empresa, que luego de 11 meses no conseguía el reconocimiento de su Jefe por su sacrificado trabajo y entrega a la empresa, lo que cual le llevó a sacrificar su vida personal, ya que pasaba muy poco tiempo con su esposa e hijo quienes le reclamaban su ausencia.Finalmente, considerando que sólo faltaba un mes para su evaluación de desempeño, se preguntaba si tanto sacrificio realmente había valido la pena.

Preguntas1.1. Defina cuál es el principal problema del Almacén que afecta a la organización frente a sus clientes. (0.5 puntos)Errores en el despacho de productosEsto genera:

a) Costos en horas extra para subsanar los erroresb) Atrasos en los despachos del día siguiente debido a los errores que deben ser corregidosc) Desbalances en el inventario

1.2. Elabore un diagrama causa – efecto del principal problema del almacén. Señale un mínimo de 4 grupos de causas y estructure cada grupo con por lo menos 5 causas (4.0 puntos).

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Comunicación

Tecnología de la información

No conoce a su personal Falta de confianza

en sus trabajadores

Falta de coordinación

Sistema de control de inventario

Sistema de control para el rastreo de transporte

Sistema de seguridad del local

Sistema de registro de


1.3. De acuerdo a su análisis anterior, y para lograr la mejora de las actividades del almacén que enfoque de mejora implementaría Ud entre el Kaizen y Reingeniería? Justifique con por lo menos 3 argumentos no redundantes (1.5 puntos).

Kaizén porque:- Busca la eliminación de los desperdicios enfocándose para ello en los procesos. - Se enfoca en la satisfacción del cliente lo cual permitirá reducir la entrega de productos erróneos al cliente.- Asegura la participación del equipo en la realización de las tareas, lo que permitirá mayor coordinación dentro del almacén y entre áreas relacionadas

PREGUNTA N° 2. EMPRESA PRODUCTORA DE TELAS Y PRENDAS DE EXPORTACIÓN. 7.0 puntos.

La empresa “Peruvian Export” es una de las principales empresas del rubro textil dedicada a la producción y exportación de telas, principalmente de algodón peruano. Una parte de la producción de telas es utilizada para la confección y exportación de prendas de vestir para reconocidas marcas internacionales que valoran la calidad del algodón peruano así como la alta calificación de la mano de obra de nuestro país.

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Falta de coordinación Sistema de registro de


Como es de conocimiento general, las áreas de cultivo del algodón peruano han ido disminuyendo en el devenir del tiempo a favor de otros cultivos más rentables lo cual ha impactado en el aumento del costo de esta materia prima.La empresa cuenta con dos procesos productivos principales: Producción de Telas y Producción de Prendas. La alta gerencia, consciente de la gran competencia que afronta principalmente de empresas del Asia y Centroamérica que son más competitivas en costos de materia prima, insumos y mano de obra, ha emprendido un plan de reducción de costos para lo cual se ha enfocado en reducir las mermas y desperdicios de tela.

Por esta razón, se ha encargado al jefe de la planta de tintorería y acabados de telas que haga un análisis y propuesta de mejora de este proceso productivo, para lo cual ejecuta el siguiente plan:

1) Análisis de la situación inicial: Un muestreo representativo de 100 muestras o pedazos de tela determinó que los principales tipos de defectos que ocurren en el proceso de tenido y acabado de telas son:

Cuadro No 1: Situación inicialTipos de defectos # defectos

Quebraduras 30Manchas de colorante 15Barraduras 5Trama torcida 2Alto encogimiento 4Fuera de tono 10Huecos 20Migración de color 14Total de defectos 100

2) Cambio tecnológico: Se automatizaron las máquinas de tenido y la rama (máquina donde se acaba la tela luego de tenida) de manera de reducir los posibles defectos antes mencionados. Se tomo una muestra representativa de 120 pedazos de tela y efectivamente, con estas mejoras tecnológicas los tipos de defectos se redujeron como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro No 2: Situación mejorada por cambio tecnológicoTipos de defectos # defectos Costo de Costo total Inversión

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reproceso/defecto (Soles/defecto)

(Soles) para reducir defectos (Soles)

Degradé de color 10 3.5 35.0 100,000Manchas de colorante

5 8.5 42.5 200,000

Tela englobada 40 0.3 12.0 500,000Fuera de tono 15 0.2 3.0 50,000Alto revirado 30 0.25 7.5 150,000Total de defectos 100 100.0

3) Análisis de la situación mejorada: La automatización de la maquinaria eliminó varios tipos de defectos (quebraduras, barraduras, trama torcida, etc.); sin embargo, aún existen otros defectos (Cuadro No 2) que el jefe de la planta se ha puesto como premisa eliminar o por lo menos tratar de disminuir, con la finalidad de reducir los costos de producción y mejorar la calidad de la tela exportada y de la utilizada para el proceso de producción de prendas.

Luego de meses, se hizo evidente las mejoras en el proceso de producción telas, lo cual a su vez impactó favorablemente en el proceso de producción de prendas (que incluye el despacho de las mismas). Sin embargo, a pesar que los clientes no se quejaban de la calidad de las prendas, sí lo hacían de las demoras (atrasos) considerables en el despacho de las mismas.

Por esta razón, usted experto consultor en gestión de operaciones fue contratado por la empresa para analizar y proponer una alternativa de mejora para el proceso de producción de prendas. En este análisis, usted determinó lo siguiente:

1) Los clientes requieren que sus pedidos de prendas sean despachados en la fecha pactada. Ellos aceptan un atraso máximo de 14 días o un adelanto máximo de 14 días respecto a dicha fecha.

2) La empresa tiene en promedio demoras (atrasos) de cero (0) días. La desviación estándar de dichas demoras es de 28 días. Hay pedidos que se entregan muy atrasados y otros muy adelantados respecto a la fecha pactada con el cliente para, según palabras del gerente comercial, “compensar al cliente por los pedidos atrasados”. Lo real es que el cliente rechaza tal magnitud de atrasos porque le significan ventas perdidas y por otro lado, no acepta de buena gana adelantar demasiado sus pedidos porque implica mayores costos de manejo de inventarios.

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3) El gerente comercial ha realizado un benchmarking (o comparación) con las empresas competidoras líderes y éstas también tienen indicadores de atrasos iguales o cercanos a cero (0) días. Por esta razón, concluye que el desempeño de su empresa es bueno y no comprende bien por qué esas empresas líderes no tienen las quejas que tiene la suya.

Preguntas:2.1. Escoger la mejor respuesta respecto a la situación inicial (Cuadro No 1) del proceso productivo de tintorería y acabados de tela: (1.0 puntos)

f. Requiere mejoras tecnológicas inmediatasg. Más del 85% de las telas que produce son conformesh. Opera a un nivel de 2 sigmasi. Más del 86% de las telas que produce son defectuosasj. Tiene un nivel de calidad menor a 80%

2.2. Escoger la mejor respuesta respecto a la situación mejorada (Cuadro No 2) del proceso productivo de tintorería y acabados de tela: (1.0 puntos)

f. La automatización de la maquinaria mejoró el proceso porque disminuyó los tipos de defectosg. No se puede comparar con la situación inicial porque la cantidad de muestras tomadas fueron diferentesh. Los cambios tecnológicos no mejoraron el procesoi. Tiene un nivel de calidad mayor a 90%j. La calidad del proceso permaneció igual que la situación inicial

2.3. Escoger la mejor respuesta si en la situación mejorada (Cuadro No 2), la meta del jefe de la planta de tintorería y acabados de telas es obtener en el corto plazo una reducción de la mitad o más del número de defectos de las telas producidas: ¿Cuál sería su recomendación a este jefe para que logre dicha meta lo antes posible? (1.0 puntos)

f. Enfocarse en los tipos de defectos que implican mayor costog. Priorizar la reducción de aquellos tipos de defectos que tengan una frecuencia de ocurrencia acumulada igual o mayor a 50%h. Trabajar primero en la reducción de los tipos de defectos: tela englobada y alto revirado.i. Sólo b y cj. Ninguna de las anteriores

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2.4. El gerente de finanzas manifestó no estar de acuerdo con la meta planteada por el jefe de la planta de tintorería y acabados de telas en la pregunta anterior 1.3. Este gerente le dijo al jefe: “tú meta debe ser lograr una significativa y rápida reducción de costos en tu planta para que la empresa sea más competitiva”. Escoja la respuesta que exprese lo que el gerente de finanzas quiso transmitirle: (1.0 puntos)

f. Debes analizar tanto la frecuencia de los tipos de defectos como la magnitud de los costos que generang. No analices solamente la frecuencia de los tipos de defectosh. Deberías priorizar la reducción de los tipos de defectos más costosos para tu plantai. Centra tus esfuerzos en reducir los defectos por manchas de colorante y degradé de colorj. Todas las anteriores

2.5. Escoger la mejor respuesta respecto al proceso de producción de prendas en lo relacionado al despacho de pedidos: (1.0 puntos)

f. Los atrasos de cero (0) días en promedio confirman que el desempeño de la empresa es adecuadog. El nivel de calidad del proceso está por encima de 80%h. La variabilidad del proceso es extremadamente bajai. Aproximadamente el 16% de los pedidos son despachados dentro de los plazos requeridos por los clientesj. Aproximadamente sólo el 16% de los pedidos se atrasan

2.6. Varios clientes han manifestado su intención de reducir los atrasos o adelantos máximos a 7 días respecto a la fecha pactada de despacho. En este escenario, escoger la mejor respuesta: (1.0 puntos)

a. Si no se hace mejora alguna, el desempeño del proceso disminuiráb. Para satisfacer a los clientes, la variabilidad del proceso deberá reducirse significativamentec. Si no se hace mejora alguna, el nivel del proceso será de 0.25 sigmasd. Si el proceso llegase a un nivel de 6 sigmas, la desviación estándar sería algo mayor a 1e. Todas las anteriores

2.7. El gerente de finanzas le comenta a usted que sería de mucha utilidad que las mejoras realizadas y las previstas en el futuro orientadas a reducir los costos de los procesos productivos, se reflejen de manera dinámica en una proyección del flujo de caja de la empresa. ¿Cuál sería su recomendación al gerente de finanzas? (1.0 puntos)

f. Una lista de verificación satisface su requerimiento

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g. Puede prepararse un modelo que reproduzca el comportamiento de los costos de los procesos productivos ante mejoras en los mismos y refleje su impacto en el flujo de caja

h. El diagrama de causa-efecto se ajusta a sus necesidadesi. La técnica de simulación de procesos le permitiría satisfacer su requerimientoj. Sólo b y d

2.8. Si el jefe de planta de tintorería y acabados dispone de S/. 800,000 para invertir en reducción de defectos, qué % de defectuosos podrá reducir? (Adicional)95% (Tela englobada, Alto revirado, Fuera de tono, Degrade de color)

PREGUNTA N° 3. CASO: EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA (SNIP). 3.0 puntos

El Estado, a través de los distintos niveles de gobierno (nacional, regional o local), tiene como una de sus funciones satisfacer las necesidades públicas de los ciudadanos y promover el desarrollo sostenible de los territorios que habitan. Para cumplir esta función, las entidades públicas planifican, priorizan y ejecutan una serie de acciones; entre éstas, las que tienen por objeto crear, ampliar, modernizar o recuperar su capacidad de producción de bienes o servicios, son considerados Proyectos de Inversión Pública (PIP).

Las necesidades públicas de los ciudadanos son muchas y los recursos que dispone el Estado para satisfacerlas son menores a los requeridos. El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), fue creado con el objeto de impulsar el uso eficiente de los recursos destinados a la inversión y que los PIP realmente produzcan los servicios que se esperaban, es decir que produzcan resultados para los ciudadanos. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), que ejerce la rectoría del SNIP a través de la Dirección General de Programación Multianual del Sector Público (DGPM), se encarga entre otros de generar instrumentos metodológicos que faciliten a las Unidades Formuladoras (UF) la elaboración de los estudios de preinversión y a las Oficinas de Programación de Inversiones (OPI) la evaluación de los PIP a efectos de la declaración de viabilidad, esto es la certificación de la calidad de los proyectos (el proyecto es socialmente rentable).

El SNIP resalta una serie de pautas, entre las más importantes tenemos:

La optimización de los recursos es indispensable; antes de invertir hay que analizar primero cuánto se puede producir con la infraestructura existente y algunas intervenciones que no son inversiones (optimizar la situación actual).

La preparación o formulación de los estudios de preinversión está a cargo de las UF y la evaluación de los mismos a cargo de las OPI. Cuando estas últimas declaran la viabilidad del PIP, recién éste puede ser ejecutado.

Para evaluar los proyectos, se usa una tasa social de descuento de 10%. Los proyectos declarados viables deben tener una tasa igual o mayor a 10%.

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La sostenibilidad de los proyectos en el tiempo es indispensable. La población beneficiaria debe ser capaz de utilizar la infraestructura del proyecto adecuadamente entre otros aspectos.

Preguntas3.1. Escoger la mejor respuesta respecto al objetivo por el cual el SNIP fue creado: (1.0 punto)

a. La mejor medición la da el indicador monto total invertido en PIPb. Comparte características con el enfoque del Kaizenc. El número de PIP formulados es el indicador más importante del SNIPd. Se enfoca en beneficiar al ciudadanoe. Sólo b y d

3.2. Si se elabora un CMI para el SNIP, escoger la mejor relación causa-efecto entre objetivos estratégicos: (1.0 punto)

f. Incremento de PIP viables / Incremento de población capacitada / Incremento de estudios de preinversión formulados de PIPg. Incremento de UF capacitadas / Incremento de OPI evaluadas / Incremento de ciudadanos satisfechosh. Mejores instrumentos metodológicos / Mejora de proceso de formulación de estudios de preinversión de PIP / Mejora de proceso de evaluación de PIPi. Incremento de rentabilidad social de PIP / Incremento de beneficiarios / Incremento de PIP viablesj. Todas las anteriores

3.3. Si se elabora un CMI para el SNIP, escoger la respuesta incorrecta: (1.0 punto)

a. Una mejor capacitación de las UF mejorará el proceso de elaboración de estudios de preinversión y evaluación de PIPb. El incremento de PIP viables incrementa el número de ciudadanos beneficiadosc. Desde una perspectiva financiera, el Estado obtiene una rentabilidad de 10% con cada PIP ejecutadod. Una mejor elaboración de estudios de preinversión de PIP incrementa los PIP sostenibles en el tiempoe. Ninguna de las anteriores

PREGUNTA N° 4. CASO: FAST FOOD (Adicional)

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Este fast food expende principalmente hamburguesas pero también otros productos complementarios. Cuenta con estándares de tiempo de atención al cliente para los diferentes productos que vende. Es objetivo no exceder el tiempo de atención por encima del estándar.Se realizó dos muestreos en dos locales y se obtuvo los siguientes resultados:

Producto Tiempo estándar (min)

Muestra local 1 Muestra local 2

Hamburguesa 10 8 7Café 8 10 12Postres 4 6 7Gaseosas 2 3 4 4.1. Si el objetivo es mejorar el tiempo de atención para aquellos productos que están por encima del estándar, cómo priorizaría el trabajo a realizar? (Adicional)

Diferencia o retraso respecto al tiempo estándarProducto Muestra local 1 Muestra local 2 Total Comentario

Hamburguesa -2 -3 -5 No hay retraso, no es un problema

Café 2 4 6Postres 2 3 5Gaseosas 1 2 3

Descartamos lo que no tiene atrasos y priorizamos los atrasos usando Pareto:Producto Tiempo

(min) % % acumuladoCafé 6 43% 43%Postres 5 36% 79%Gaseosas 3 21% 100%

14 100%

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Para disminuir los atrasos, el trabajo debe enfocarse en los problemas más importantes: primero Café, luego Postres y finalmente Gaseosas.La respuesta dependerá de lo que se pregunte específicamente

PREGUNTA N° 5. CASO: CAPACIDAD DEL PROCESO (Adicional)

La capacidad de un proceso (# de sigmas) se mide con los siguientes atributos o características del Cuadro No 1:Cuadro No 1

Característica # defectosC1 50C2 60C3 80

Muestra=1,000

El jefe de operaciones, con la finalidad de aumentar la capacidad del proceso agregó por iniciativa propia otra característica que sabía no presentaba prácticamente defectos como se muestra en el Cuadro No 2:

Cuadro No 2Característica # defectos

C1 50C2 60C3 80C4 4

Muestra=1,000

5.1. Cómo califica usted la decisión del jefe de operaciones? (Adicional)

Cuadro 1: DPMO = 63,333Cuadro 2: DPMO = 48,500

- Si el atributo C4 es importante para el cliente debió considerarse en ambas situaciones (Cuadro 1 y Cuadro 2)- Si el atributo C4 no es importante para el cliente, entonces el jefe de operaciones manipuló la información para aumentar la capacidad del proceso

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RESPUESTA 1:Por lo tanto, el Jefe de operaciones logro sus intenciones de aumentar su capacidad de proceso pero manipulando datos que no son correctos.

RESPUESTA 2:Calificaría la decisión como deshonesta ya que conlleva únicamente a un mejor resultado artificial, pasando de un SIX SIGMA 3 a un mejor nivel 3.1, pero en realidad no se ha mejorado el proceso para reducir el número de defectos por lo tanto se siguen teniendo los mismos problemas de calidad y por consiguiente la insatisfacción de los clientes.

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ANEXO 1

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Ejercicios Repaso Examen Final 2014-1 Solucionario

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