EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CAPITULO UNO: EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

1ª Clase.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.

2ª Clase.- CONCEPTO DE ANÁLISIS DE PUESTOS.

3ª Clase.- IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

4ª Clase.- EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO

5ª Clase CONCLUSIONES.

CAPITULO DOS: LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1ª Clase.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.

2ª Clase.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

3ª Clase.- MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

4ª Clase.- LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS.

5ª Clase.- LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.

6ª Clase.- CONCLUSIONES.

APÉNDICE.

Ejercicios resueltos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Bibliografía.

http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Biblio.htm

http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Ejercicios.htm

http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag6C2.htm

http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2Ant.htm

http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2Ant.htm











1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.

Una vez que la organización determina sus objetivos a largo plazo o, más genéricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede diseñar la estructura organizativa que mejor se adecúa al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de producción entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su dimensión vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinación. Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN y CARDY (1995: 80) señalan que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organización, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores.

Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos capítulos no es fruto del capricho o azar sino que responde a la lógica de la organización del trabajo en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994: 107).

Ambos temas, análisis de puestos de trabajo y planificación de personal, van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuación.

Concluido este capítulo, los alumnos deberán ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la labor de análisis de los puestos de trabajo con relación a los restantes procesos de la función recursos humanos.

2. Asimilar la terminología específica del tema.

3. Comprender el significado e importancia del análisis de los puestos de trabajo.

4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicación de este proceso.

5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las técnicas que, para ello, serán ofrecidas.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.1.- EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO COMO PROCESO BASICO.

El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos básicos de la gestión de los recursos humanos. Se caracterizan éstos por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 1.

Gráfico 1. Fuente: Elaboración propia.

Esta dependencia del proceso de análisis de puestos de trabajo es asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica centrada en el estudio de la gestión del factor humano en el ámbito de las

organizaciones. También en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relación. La siguiente declaración efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa americana: "Una descripción y una evaluación precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).

Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que más adelante profundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de trabajo son los siguientes:

- reclutamiento,- selección y orientación,- formación,- promociones y transferencias,- evaluación del personal,- valoración de puestos de trabajo,- seguridad e higiene, y- gestión de carreras,

2.2.- CONSIDERACIONES PREVIAS.

Antes de ofrecer su conceptualización, resulta conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, serán agradecidas en el momento de suministrar una definición formal del proceso que nos ocupa.

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (PEÑA BATZAN, 1990: 243). Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable

egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101). El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agente comercial y el carácter extrovertido del responsable de relaciones públicas constituyen ejemplos muy ilustrativos. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía (CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2.

Puesto SI; Persona SI Puesto NO; Persona SI

PUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA

Puesto SI; Persona NO Puesto NO; Persona NO

PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL

Gráfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)

Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente. Como última de las reflexiones apuntadas señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados.


2.3.- ACLARACIONES TERMINOLÓGICAS Y CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO.

Algunos términos a tener en consideración en el análisis de puestos y que deben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 198):

- Tarea: una de las más pequeñas unidades en las que puede ser descompuesto las actividades del trabajo de una persona. Utilizando un símil extraído de la física: es algo así como la molécula a la materia.- Obligación: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.- Posición: se le denomina así a las diversas obligaciones que puede desarrollar una persona en una organización.- Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas, promociones o remociones. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).- Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la cualificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.- Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. Cuando abordemos en el próximo capítulo la planificación de carreras tendremos ocasión de depurar este concepto.

De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiración nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):

"punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"

Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs, tal como puede apreciarse en el gráfico 3.


Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada,

herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).

De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organización a partir de su contribución para con ésta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estándares de desempeño en su quehacer diario. Recordemos que el desempeño es una función multiplicativa que expresamos en el gráfico 4:

Gráfico 4. Fuente: Elaboración propia

La interpretación de esta función supone aceptar, en primer lugar, que existe una relación directa entre desempeño, por un lado, y la capacidad y motivación, por otro; pero además, es preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de motivación) el desempeño también será nulo, o sea, despreciable. Finalmente, también de su análisis se puede llegar a la conclusión de que la maximización del factor presente en menor medida dará lugar a un incremento mayor del desempeño que la maximización del factor presente en mayor medida.


Si lleváramos esta función al ámbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderíamos que la motivación y la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el gráfico 5:

Gráfico 5. Adaptado de GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN y CARDY (1995: 201)

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y, además, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del mismo, las expectativas de desempeño son óptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando señala que...

"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que añadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen análisis de tareas, sino de la motivación de los que ocupan estos puestos de trabajo"

La visión ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teoría de la comunicación según la cual el puesto de trabajo se puede describir

a partir de la circulación de información que lleva aparejada (GOSSE, 1992: 72):

- el titular recibe una instrucción concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios;- él ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos personales (formación, competencias, habilidades, etc.);- finalmente, él transmite una respuesta en forma de realización del objetivo.

Finalmente, señalemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: ámbito y profundidad, tal y como queda reflejado en el gráfico 6.


- El ámbito se refiere al número y variedad de tareas y obligaciones desempeñadas, según la posición ocupada.- La profundidad del puesto hace alusión al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qué movimientos realizar y qué comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.


2.4.- CONCEPTUALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

De acuerdo con lo anteriormente comentado, el análisis de puestos puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto

específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Seguidamente son presentadas varias definiciones:

PEÑA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis."

DESSLER (1994: 77) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"

CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"

Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993: 76): "proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".

PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.

El análisis de puestos de trabajo también se puede definir desde la óptica del proceso input-output, tal como lo explicita el modelo siguiente (gráfico 7).



2.5.- DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

Mediante el análsis de puestos de trabajo se obtienen, como puede apreciarse en el gráfico 8, dos productos principales: la descripción y especificación de los puestos de trabajo. Conceptos, estos dos, fundamentales a retener:


A) la descripción pone de relieve "qué se hace", "cómo se hace" y "por qué se hace". En definitiva, define el trabajo en términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc. Es un producto del análisis de puestos de trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas categorías. El gráfico 9 explicita una posible división.

1) Identificación del puesto de trabajo

2) Sumario o misión del puesto de trabajo

3) Relaciones

4) Responsabilidades y obligaciones

5) Autoridad

6) Estándares de desempeño

7) Condiciones de trabajo


A.1.- Identificación del puesto de trabajo.

La propia denominación del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la identificación del puesto. Es la primera forma de identificación, la más socorrida y, con frecuencia, la única. Su importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 134):

- genera ciertas tensiones psicológicas, pues la denominación del puesto conlleva connotaciones de status dentro de la organización; - si es posible, el título debería ofrecer alguna indicación de las principales obligaciones que el puesto conlleva; y- también sería interesante que indicara el nivel jerárquico relativo ocupado por su ocupante.

Cada puesto de trabajo existente en la organización debería ser identificado con un código y, además, dicho código debería ser representativo de las características más relevantes del propio puesto. Uno de los datos que puede incluir el código es, por ejemplo, la clave del departamento, y el número de personas que lo componen. En esta identificación también pueden figurar datos que son conocidos a priori, tales como la fecha del análisis (es de utilidad para posteriores análisis

de puestos de trabajos, ya que se observa lo actualizado o desfasado del análisis); datos de la persona que realizó el análisis (sirve para contrastar la calidad del analista a medio plazo); la localización respecto al organigrama (incluye el departamento, división, turno...); la jerarquía o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto. La identificación del puesto de trabajo, además, puede hacer referencia a la localización física o geográfica del puesto, rango retributivo que le corresponde, tipo de relación contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 191).

Respecto a la codificación, la práctica totalidad de los manuales americanos hacen alusión al Diccionario de Títulos Ocupacionales (DOT). El DOT es un documento elaborado por el gobierno federal de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un particular estilo de codificación, unas 30.000 denominaciones distintas posibles de puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de trabajo le son asignados nueve dígitos, los cuales pueden ser agrupados en tres categorías de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):

- Los tres primeros están referidos a la naturaleza de la actividad: sector, ocupación y puesto.- Los tres segundos códigos están relacionados con la dificultad de la actividad del puesto respecto a tres cuestiones consideradas principales: datos, personas y cosas. Veamos esta cuestión en el gráfico 10:

NIVELES DE DIFICULTAD DE LAS FUNCIONES DEL TRABAJADOR

DATOS (4° DIG) PERSONAS (5° DIG) COSAS (6° DIG)

0 Sintetizar 0 Orientar 0 Armar

1 Coordinar 1 Negociar 1 Trabajar con precisión

2 Analizar 2 Instruir 2 Manejar-controlar

3 Compilar 3 Supervisar 3 Conducir-manejar

4 Calcular 4 Entretener 4 Manipular

5 Copiar 5 Persuadir 5 Atender

6 Comparar 6 Hablar-señalizar 6 Alimentar-extraer

7 Servir 7 Manejar

8 Recibir instrucciones-ayudar

Gráfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

- Finalmente, los tres dígitos que faltan se usan para diferenciar alfabeticamente los puestos de trabajo que comparten los seis primeros

dígitos. Obviamente estos sólo resultan de utilidad para organizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuando éste no es el caso, al puesto de trabajo en cuestión se le asignan los dígitos 010.

El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidad en las descripciones y títulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos sectores y regiones del territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento de trabajadores desde áreas geográficas en las que predominaba el desempleo a otras en las que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el tratamiento estadístico de la información relacionada con los diversos puestos de trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).

A.2.- Sumario o misión del puesto de trabajo.

El sumario o la misión del puesto de trabajo se presenta como un pequeño párrafo (no más de cinco líneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que enfatiza la función o funciones más comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razón de ser del puesto de trabajo dentro de la organización (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).

A.3.- Relaciones.

En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas a actores internos (compañeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.) como a actores externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.).

A.4.- Responsabilidades y obligaciones.

Normalmente este ítem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las principales obligaciones que entraña el puesto de trabajo en cuestión. También es frecuente que, tras cada obligación, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativa que es invertida en el desempeño de cada una de éstas.

Este ítem constituye el corazón de la descripción del puesto de trabajo. Su intención es la de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193).

A.5.- Autoridad.

En este apartado se hace alusión a los límites que pueden ser fijados respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozará el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisión y las limitaciones presupuestarias que habrá de respetar (DESSLER, 1994: 96).

A.6.- Estándares de desempeño.

Algunos autores también entienden y por ello sostienen que el análisis de puestos de trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeño aceptables o estándares de desempeño. Este sub-producto tiene dos propósitos fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentación y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medición o valoración del desempeño de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).

A.7.- Condiciones de trabajo.

Por último, es aconsejable presentar una relación de las principales características del ambiente físico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeño de su puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura, ventilación, contaminación, carácter cerrado/abierto, etc.

B) la especificación determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo. Es otro producto del análisis de puestos de trabajo. Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability). Definámoslas apoyándonos en NOE, HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):

- La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una tarea. - El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea de carácter teórico o empírico, que una persona ha de procesar para desempeñarse con eficacia en el puesto de trabajo.- La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeño logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de desempeño.

Añadir, para matizar este pequeño inciso, que las habilidades, conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamente observables; sólo pueden ser percibidas cuando los empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades

Una primera aproximación a esta figura de la especificación de los puestos de trabajo la podemos apreciar en el gráfico 11.

INDISPENSABLE ESENCIAL DESEADA

CARACTERISTICAS FISICAS XEXPERIENCIA XCOMPETENCIAS ESPECIFICAS XMOTIVACION XRASGOS DE PERSONALIDAD X


Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los criterios usados por ésta son siete de los principales factores de desempeño asociados al puesto de trabajo: planificación-organización, toma de decisiones, liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, capacidad para la gestión presupuestaria y conocimiento técnico (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).


2.6.- EL DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO. DIVERSAS APROXIMACIONES.

La descripción de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnológicas, cambios en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseño del puesto de trabajo como solución que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto.

La diferencia entre descripción y definición o diseño de puestos de trabajo reside en el carácter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda (BESSEYRE des HORTS, 1990: 44).

ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular. El planteamiento de este autor parte de la consideración del tándem descripción-definición como un proceso de idéntica dirección, pero sentidos opuestos. Así la definición del puesto sería un proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el plan estratégico adoptado que los

superiores jerárquicos pretenden implantar; y la descripción del puesto sería un proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen información sobre la ubicación, obligaciones y demás circunstancias actualmente presentes en el puesto. De la conjunción de ambos procesos surge la especificación del mismo. Veamos una ilustración sobre lo comentado en el gráfico 12:

Gráfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115).

GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definición o diseño del puesto de trabajo como "un proceso de organización del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo específico". La ausencia de definición y conocimiento de los requerimientos de una puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades para la organización. Para solucionar esta problemática es necesario recurrir al diseño de puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones, como se aprecia en el gráfico 13.


- Simplificación del trabajo. Tendencia a la racionalización del trabajo, haciendo uso de la descomposición del mismo hasta llegar a las tareas más pequeñas posibles, las cuales repetirán los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva especialización horizontal y vertical. Esta aproximación es propia de la Organización Científica del Trabajo.- Ampliación del trabajo. Solución adoptada para reducir la fatiga antes mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificación horizontal del puesto.- Rotación del puesto de trabajo. Solución también adoptada con el mismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la diversificación horizontal es mediatizada con el factor tiempo.- Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo más interesante e incrementar la motivación del titular. Para ello recurre a la diversificación tanto horizontal (Ampliación del puesto de trabajo) como vertical.


Esta aproximación ofrece a los empleados más oportunidades de autonomía y retroalimentación, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos de toma de decisión. En el gráfico 14, que aparece bajo estas líneas, se puede apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.

- Diseño del trabajo basado en equipos. Esta aproximación cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeñado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo será el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.

3.- IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

En este apartado se intenta razonar por qué es necesario que las organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de información relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecución de los procesos típicos de la función. Pero es importante que este bagaje, a partir de su análisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones

referentes a los procesos de gestión de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relación directa con la productividad de cada organización. Si los puestos se diseñan bien y se desempeñan de forma adecuada, la organización se encuentra en vías de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66).

Sin embargo, esta utilidad no sólo está orientada al responsable de recursos humanos, sino que también beneficia a los responsables de las unidades de línea y a los propios empleados, como tendremos ocasión de comprobar unas líneas más abajo y de visionar en el gráfico 15.


3.1.- CONTRIBUCIÓN PARA CON EL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS.

Cuando se acometa el proceso de análisis de puestos de trabajo deberá tomarse conciencia de su contribución al desarrollo de otros procesos típicos de gestión de recursos humanos. Así, el análisis de puestos de trabajo...

1. Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal. El análisis de puestos y en concreto la especificación del mismo permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas idóneas para su desempeño, orientando sobre el lugar al que deberá acudirse para su reclutamiento así como establecer hipótesis sobre cuales deben ser las cualificaciones poseídas por los futuros

titulares de los puestos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratación. Entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas información no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino también sobre las satisfacciones suceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Puede ser por tanto una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.

3. Orienta el proceso de formación del personal. Tanto la descripción como especificación permite la preparación de programas de formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto adjudicado, así como prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro próximo (PUCHOL, 1993: 77).

4. Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los individuos: promociones y demás movimientos de personal. La planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideración las características de ambos. El análisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectación de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia".

5. También es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos y la armonización salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderación de sus contribuciones permiten establecer una jerarquía de las retribuciones, de forma que puestos similares tengan también similares retribuciones.

6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluación del desempeño. Mediante el análisis de puestos de trabajo la organización puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de aquellos otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los puestos de trabajo.

7. Rediseñar el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de análisis de puesto de trabajo y el de diseño de los mismos está íntimamente relacionado. En ocasiones habrá que proceder al rediseño para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripción de éstos.

8. Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cómo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organización.

9. El análisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripción del puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como señalan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratación, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca información detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles así el establecimiento de una nueva relación laboral en otra organización.

10. El análisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivación y satisfacción.

El análisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestión de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.

3.2.- CONTRIBUCIÓN PARA CON EL RESPONSABLE DE LÍNEA.

Pero no sólo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos; sino que también los directivos de línea se ven implicados en él. Señalemos que la dirección de recursos humanos es entendida a partir de su carácter compartido (responsabilidad de la línea y función del staff de personal). Las razones por las que los directivos de línea se interesan por el análisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero, necesitan de esta información para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayoría de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de selección, de lo contrario su intervención estará cargada de juicios de valor o se limitará a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una objetiva evaluación de sus subordinados y, lo que es

más importante, ofrecerles una retroalimentación útil y objetiva sobre su desempeño (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).

Además, el análisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de línea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la mayoría de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organización. La eliminación de la superposición de poderes juega un papel fundamental en la clarificación de la cadena de autoridad.

También el análisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de línea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida máxima que reza: "the right man in the right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.

Finalmente, señalar que este proceso también posibilita la descentralización del control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organización, liberando así al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energías a sus otras obligaciones.

3.3.- CONTRIBUCIÓN PARA CON EL EMPLEADO.

CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) señalan las siguientes ventajas que para los empleados de una organización ofrece el análisis de puestos de trabajo:

1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre éstos.

3. La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una guía o referencia para el autodesarrollo.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Gráficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el gráfico 16.


En el desarrollo del proceso de análisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. En la fase primera (4.1.) además de asignar la responsabilidad del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis, especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa. En la segunda etapa (4.2.) se decidirá qué método/s se utilizará/n: qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información están disponibles y qué procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información. La tercera etapa (4.3.) se centra en el análisis de los datos, para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida. En la cuarta y última fase (4.4.), el analista realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.

LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de análisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja de análisis se incluirán tres apartados

fundamentales: la identificación del puesto de trabajo, la descripción y la especificación del mismo.


4.1.- PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: OBJETIVOS, RESPONSABILIDAD Y ÁMBITO DEL ANÁLISIS.

Con relación a la primera de las fases, para determinar el ámbito del análisis de puestos en una organización es necesario resolver varios problemas. El primero, concretar qué se espera o desea lograr con el análisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente, identificar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis. En estas tres decisiones estarán implicados los altos directivos de la organización así como los responsables del área de personal.

Sobre los posibles usos o contribuciones del análisis de puestos ya se hizo referencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones más normales están dirigidas hacia: procedimientos de selección, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoración y establecimiento de sistemas de remuneración. La organización deberá decidir qué persigue, cuál es el propósito de este proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de análisis de puestos de trabajo. Veámosla:

1. Suministrar información para desencadenar el proceso de reclutamiento: selección de las fuentes de reclutamiento, elaboración de los perfiles deseados, etc.2. Ofrecer criterios para la elección de las pruebas de selección que les serán aplicadas a los candidatos presentados.3. Guiar la política de formación que establezca la empresa para los distintos puestos de trabajo; pues la definición de las habilidades, conocimientos y aptitudes idóneas para la excelencia en el desempeño del puesto de trabajo permite la elaboración de programas formativos que, sin duda, corregirán las posibles discrepancias existentes entre el perfil del empleado y el asignado al puesto analizado.4. Facilitar el proceso de valoración de puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva acorde con la jerarquía de puestos existente en la organización. Ello es posible a través del suministro de información básica referida a los puestos de trabajo previamente analizados,

información que posibilitará las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.5. Estimular la motivación de los individuos. JIMÉNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de forma categórica y en sintonía con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional será más efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno laboral".6. Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos componentes está presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo referente al desempeño en sí de su labor.7. Ofrecer criterios de actuación para los supervisores y responsables jerárquicos de los individuos en materia de evaluación del desempeño, promoción, etc. Téngase presente que el análisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los mismos.8. Evitar, en la medida de los posible, las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definición o ejecución de los puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarán su labor facilita la toma de decisiones tendente a la previsión de riesgos y evitación de enfermedades profesionales.


Otra actividad incluida en esta fase es la de designar a el/los responsable/s de este proceso. Estos deberán poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. Así, son aconsejables ciertos valores:

- Calidad: derivada de su formación y experiencia profesional;- Concentración: tener siempre presente el propósito del proceso;- Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde está enclavado el puesto, para una mayor comprensión de los datos que le sean ofrecidos;- Humildad y Consideración con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensión al explicarle el propósito perseguido. La empatía, esfuerzo por ponerse en el lugar psicológico del ocupante del puesto, es vital para un desarrollo exitoso del proyecto.

La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:

el propio titular del puesto; una comisión ad hoc;

un especialista interno o un consultor exterior.

Cada una de estas alternativas responde a una filosofía o cultura distinta, tal como se puede ver en la siguiente figura o gráfico 17.

Gráfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43).

Respecto a la última cuestión relativa a esta primera fase (el ámbito del análisis) conviene señalar que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que éste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un carácter parcial. En el primero de los casos el análisis se extenderá a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso sólo abarcará un determinado número de ellos.


Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoración, se puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribución y puestos de especial interés para la organización.

La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un único puesto (operador informático de control), puestos en una ocupación

(operadores informáticos) o puestos en varias ocupaciones (personal del departamento de producción). La distribución se refiere al lugar geográfico de los puestos a analizar: en un departamento, en una unidad de negocio, en la corporación. Recurrir a aquellos puestos que son de especial interés y significativos de los propósitos perseguidos.

Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente proceder a inventariarlos y codificarlos.

En la primera labor se trata de determinar cuántos puestos de trabajos van a ser analizados. El inventario no describe el puesto; únicamente precisa cuántos puestos similares hay, cuántos trabajadores realizan esas labores y cuál es la denominación que el puesto recibe dentro de su unidad orgánica (BARRANCO, 1993: 259).

4.2.- CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para determinar el método de análisis a utilizar, el analista debe decidir antes qué tipo de datos debe recoger, (4.2.1) de qué fuentes de información dispone (4.2.2) y cuáles van a ser los procedimientos de recogida a utilizar (4.2.3).

4.2.1.- Información a recopilar.

Según McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de información a obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripción de comportamientos, equipamiento material, estándares de desempeño, contexto del puesto y habilidades requeridas.

En primer lugar, la información recogida normalmente está referida a las actividades propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman.

Con relación a la descripción de los comportamientos, dos son las posibles alternativas: primera, la descripción de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripción de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos mentales (cálculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo (esfuerzo físico). La primera alternativa está orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener los resultados.

También resulta de interés analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y

sus repercusiones en los estándares de desempeño obtenidos por el titular.

Respecto a los estándares de desempeño resulta interesante comentar que la evaluación de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficiente desempeño pueden obedecer a dos razones: al titular del puesto o a los demás inputs que condicionan el puesto de trabajo.

Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, también puede recabarse información del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de día o de noche, factores climáticos, ruido, en el interior o exterior de la organización, etc.

En último lugar, la información a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que son necesarias para el desempeño del puesto de trabajo. Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades físicas (fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales (trabajo bajo presión, puesto aislado, etc.). Uno de los cuestionarios más utilizados para medir atributos humanos requeridos en un puesto es el elaborado por McCormick.


WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que se pueden obtener del análisis de puestos de trabajo en función de dos variables principales: fuente de información y carácter, las cuales entrelazaron entre sí, dando lugar al gráfico 18:

Gráfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209).

Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen cuatro tipos distintos de información a tratar:

1. Información específica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan los datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes específicas que los trabajadores presentan en el desempeño de sus tareas, obligaciones y responsabilidades.

2. Información específica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos están relacionados con las tareas y obligaciones específicas que el ejercicio del puesto de trabajo conlleva.

3. Información estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasión, los datos están relacionados con aptitudes más generalizadas referidas no sólo a un puesto de trabajo, sino a una ocupación o familia de puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparación entre trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente útil para diversas prácticas de recursos humanos, tales como planificación de recursos humanos (efectivos y carreras profesionales), gestión de las compensaciones y selección de personal.

4. Información estandarizada relacionada con el trabajo. En este último cuadrante figuran tareas genéricas que son realizadas por más de un puesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisar el trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos", etc. Como en el caso anterior, se trata de una información valiosa para posteriores prácticas de recursos humanos (planificación de recursos humanos y gestión de las compensaciones principalmente), pues permite la comparación entre diversos puestos de trabajo.

Una última decisión que debe tomar el analista está referida al carácter de la información: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacen referencia a descripciones narrativas de comportamientos, habilidades y características del puesto. La información cuantitativa son valores numéricos que indican la extensión en la que un determinado comportamiento, habilidad o característica están implicados en el desempeño del puesto. Una gran ventaja de la información cuantitativa es que permite al analista comparar diferentes puestos.


4.2.2.- Fuentes de información

La fuente más importante de información en el análisis de puestos son los propios puestos; sin embargo también existen otras fuentes disponibles, tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar atención y recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a análisis de puestos precedentes, pero debiendo adoptar precaución sobre los procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las características actuales del puesto. También es posible recurrir a personas que directa o indirectamente están relacionadas con los puestos que se desean analizar.

Como normas de carácter general, el analista de puestos deberá:

1. Recurrir a la fuente de información más reciente;2. Usar, si es posible, distintas fuentes;3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que éstas son conocedoras de los puestos a analizar;4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por ejemplo entrevistando tanto a hombres como a mujeres.

Existen dos aproximaciones básicas para seleccionar a las personas que, en el proceso, van a desempeñar un rol de suministradores de información. Un método estaría basado en obtener información acerca de la formación de las personas, niveles de rendimiento, ocupación y con base en ello realizar la selección. Una segunda alternativa consistiría en acudir sólo a aquellos que han ocupado puestos de los que se va analizar, seleccionando la información que parece más fiable. Un método utilizado para filtrar la información descansa en la comparación de las

respuestas, desestimándose aquellas que presentan una alta desviación respecto a la media.

4.2.3.- Procedimientos de recogida de la información

Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida y análisis de la información. Es necesario tener en consideración que si la recogida o el análisis de la información es incompleta o incorrecta, el proyecto de análisis de puestos fracasará. Cuatro son los métodos fundamentales para recoger la información: entrevistas, contratación de un comité de evaluadores, observación directa y cumplimentado de cuestionarios.

Estos distintos métodos de recopilar la información difieren entre sí en numerosas cuestiones. Una de ellas es el grado de participación que requieren del analista, por una parte, y del propio titular del puesto, por otra. Este reparto, llamémoslo así, de la participación entre ambos actores se aprecia en el gráfico 19:



4.2.3.1.- Las entrevistas que se realizan para el análisis de puestos de trabajo la suelen mantener en primer lugar el analista con la persona que desempeña el puesto de

trabajo. Posteriormente, con el objeto de limar exageraciones o detectar omisiones que no habían salido a la luz en la entrevista anterior, el analista se reúne con el supervisor o superior jerárquico de quien depende el puesto de trabajo. DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una guía, de indudable utilidad, a tener presente en el momento de aplicar este método para la recopilación de la información. Sus puntos principales aparecen en la guía que aparece en el siguiente recuadro.

Trabajar en colaboración con el supervisor y seleccionar los trabajadores idóneos para aplicar este método. Estos pueden ser los que conozcan mejor el puesto, los que presenten un mayor desempeño o los más objetivos y autocríticos. Establecer el rapport lo más rápidamente posible. Ello puede lograrse utilizando desde el primer momento el nombre de la persona entrevistada, haciendo uso de un lenguaje fácil de comprender, exponiendo el propósito de la entrevista y comunicando las razones de la participación del entrevistado. Disponer de y respetar la guía, previamente elaborada y estructurada, para la aplicación de la entrevista. Posibilitar también aportaciones del trabajador que no hayan sido consideradas en esta guía mediante la utilización de preguntas abiertas. Cuando las obligaciones desempeñadas no presenten cierta regularidad, es conveniente solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a los criterios de importancia y frecuencia de ocurrencia. Una vez completada la entrevista, es conveniente revisar y verificar los datos obtenidos. En este apartado suele intervenir de manera principal el superior jerárquico del entrevistado. Gráfico 20. Adaptado de DESSLER (1994: 82-83).

A este método se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y excesiva duración.

4.2.3.2.- Comité de evaluadores. Se aplica este método, con carácter excepcional, para aquellos puestos que se consideran vitales en la organización, bien porque su actividad sea trascendental para el desarrollo futuro de la organización o, bien porque sea desempeñado por un número elevado de personas WERTHER y DAVIS, 1990: 73). Consiste en la contratación ex profeso de un grupo de personas expertas en analizar puestos de trabajo para que recopilen la información pertinente respecto a ellos.

A este método se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.

4.2.3.3.- Observación directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en la visualización ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto período de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que este método presenta tres inconvenientes principales: uno estriba en la influencia que puede ejercer el observador en el individuo objeto de observación; el segundo reside en la probable no observación de aquellas actividades que presentan una frecuencia baja de aparición; y por último, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de

trabajo de contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que existen puestos de trabajo idóneos para aplicar este sistema de recogida de información (los que presentan una actividad principalmente física y fácilmente observable) y otros para los que no resulta aconsejable este procedimiento (aquéllos que requieren de una intensa actividad mental).

A este método se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.

4.2.3.4.- El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de las técnicas anteriores o de forma exclusiva. En este último caso, son directamente rellenados por el empleado titular del puesto de trabajo analizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga cierta relación con dicho puesto.

Dos de las principales decisiones a tomar cuando este método es seleccionado son las referidas a cómo estructurar el cuestionario y qué preguntas introducir en el mismo. Estas decisiones se enmarcan dentro del proceso de aplicación de este método; que, de acuerdo con RUL-LAN (1992: 129-139) sintetizamos en el gráfico 21.

· Elaboración, prueba y corrección del cuestionario.· Comunicación a los encuestados de los fines perseguidos.· Cumplimentación del cuestionario.· Revisión, por parte de los superiores jerárquicos, del mismo.· Análisis de la información.· Redacción del informe.


Merece la pena destacar en este momento la proliferación de cuestionarios formales elaborados para la valoración de las características de las tareas que están presentes en el puesto de trabajo. Se pueden citar los siguientes:

NOTA: Para una comprensión detallada de estos cuestionarios véase PAQUIN, M. (1993): El trabajo. Su distribución en las organizaciones. Motivación y rendimiento, control y productividad. México: Trillas. Pág. 96-104.

- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigación Diagnóstico del Puesto (IDP) de HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivación presentes en un puesto de trabajo. Estos factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el gráfico 22:


- Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las que se utilizan habilidades y capacidades distintas.

- Identidad: grado en que el puesto exige la terminación de un "todo", de una unidad completa y reconocible.

- Significación: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para la empresa.

- Autonomía: grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de su ejecución.

- Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y obtener información sobre cómo está realizando su ejecución.

- Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Características del Puesto (ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY.

- Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan.

- Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificación del Puesto (FCP).

- On-the-job Observation Guide o Guía de observación del trabajo, de la Universidad de Michigan.


4.2.3.5.- Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, también son llevados a la práctica. Tal es el caso de la utilización del diario, registro diario o, como también se lo conoce, parte de trabajo, y de las películas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imágenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.

También puede ser desempeñado el puesto de trabajo por el propio analista como método de captar la información pertinente. En algunos casos esta es la única manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).

Finalmente, a modo de recapitulación, presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los métodos analizados. Veámoslo en el gráfico 23:

METODO VENTAJAS INCONVENIENTES

ENTREVISTA - fiabilidad de los resultados

- fáciles de comparar

- fácil de aplicar

- subjetividad del entrevistado

- impacto del entrevistador

- tiempo excesivo

COMITE DE EVALUADORES

- fiabilidad

- ideal para puestos vitales

- coste excesivo

OBSERVACION - observador exterior y objetivo

- coste reducido

- tiempo necesario

- limitado a tareas cortas

- reticencias del observado

CUESTIONARIO - facilidad de uso

- posibilidad de estandarizar los resultados

- subjetividad de las respuestas

- falta de control sobre las respuestas

- coste reducido y rapidez

- mayor grado de reflexión

- difícil elaboración


4.3. EL ANALISIS DE LA INFORMACION.

La premisa básica que subyace en el análisis de puestos de trabajo consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisión, si la información disponible sobre éste está disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto.

4.3.1.- La validez de la información.

El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la información, descansa en la recogida: la organización ha de estar preparada para el análisis. El analista debe asegurarse unos niveles mínimos de comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis de puestos de trabajo.. Para conseguirlo puede:

a) Implicar a la alta dirección de la empresa de forma que ésta respalde el proyecto;b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;c) obtener la aprobación de los superiores jerárquicos de quienes dependen los puestos a analizar;d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de información los objetivos y naturaleza del proyecto.

El segundo aspecto relevante está relacionado con la necesidad de conocer las fuentes más fiables y exactas. Es necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la información proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la situación. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en función de que éste se realice de día, de noche, en invierno o en verano, etc.; las características y experiencias de los empleados pueden influir en la información que se transmite; y por último, un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su información (por ejemplo en dos áreas geográficas). En definitiva todos estos aspectos deberán ser tenidos en consideración a la hora de la recogida de información.

En tercer y último lugar debe procurarse una correcta aplicación del método seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.

Para el análisis de los datos se pueden utilizar las técnicas estadísticas que mejor se ajusten a la información obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a través de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos.

4.3.2.- Métodos de análisis.

Los métodos de análisis más simples son las descripciones narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto.

Otro método de análisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecánico, centrado sobre todo en el análisis de los movimientos necesarios para la ejecución del puesto.

Los procedimientos estructurados de análisis usan estructuras definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene información. Los Procedimientos de análisis de puestos de dirección son específicamente diseñados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento.

4.3.2.1.- Descripciones narrativas. Son las más simples y se basan en la recogida de información mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la observación. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto; número de identificación; nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relación de las principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeño; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicación de la relación del puesto con otros de la organización. El analista deberá hacer una descripción concreta y con un lenguaje simple. Evitará los términos técnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se hará un uso mínimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son:

- usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...);- hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la acción descrita;- usar palabras que proporcionen información;- usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto.

El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona información muy general y poco aplicable para aspectos como valoración del rendimiento o elaboración de programas de formación y adiestramiento.

4.3.2.2.- Procedimientos mecánicos. Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboración del esquema utiliza símbolos que representan acciones específicas y la secuencia en las que se producen. Mediante la combinación de los símbolos y frases breves se obtiene la descripción del puesto.

Para la descripción de los movimientos el analista suele también hacer uso de una lista en la que se incluyen términos como busca, selecciona, aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc.

La aproximación mecánica o ingenieril proporciona una información detallada de los puestos, centrándose sobre las actividades y los movimientos básicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan información sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca información directa sobre las capacidades que son necesarias.

4.3.2.3.- Procedimientos estructurados. Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado. Seguidamente se expondrán los más representativos, proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.

Técnica de los incidentes críticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes fases:1. Un grupo de expertos, tras una breve explicación de la naturaleza de la técnica y del propósito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que habrá de detallarse: cuáles eran las circunstancias, qué hizo el empleado y cuáles fueron las consecuencias del comportamiento de éste.2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de áreas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarquía ya elaborada; pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que están siendo analizados Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes críticos para cada área de responsabilidad. Supongamos que una de estas áreas consiste en tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarán a

los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando para ello cuáles eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo y cuáles fueron los resultados obtenidos.3. Este proceso es iterado para cada área de responsabilidad. Posteriormente se recolecta toda la información obtenida de estos ejemplos agrupándola en estas tres categorías ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos.

El análisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fácil, lograr una clasificación de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los mismos. Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos). Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeño eficaz e ineficaz para cada una de las áreas clave de responsabilidad.

4. Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los distintos grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las competencias requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecución de las áreas clave de responsabilidad.

La información que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente útil para el desarrollo de sistemas de valoración del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra información del puesto como un todo.

Análisis funcional de los puestos (FJA). Está basado en el procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, según el cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basándose en lo que el titular o empleado hace con relación a la información, las personas y las cosas.

En el Análisis funcional de los puestos se ofrece información adicional, como tendremos ocasión de comprobar más adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de formación.

Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la información para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son:

1. El analista y la alta dirección deciden las metas, objetivos y propósitos del proyecto de análisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados.2. Para el análisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formación del trabajador, capacidad de razonamiento, matemática y de lenguaje. En definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando éstas en tres categorías: datos, personas y cosas.

3. El analista elabora estándares de rendimiento con objeto de describir cómo valorar los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecución del puesto.


Cuestionario para el análisis de posiciones (PAQ). Este método fue diseñado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y está basado en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual les permitió identificar seis factores principales presentes en todos ellos.

Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, éste comprende 194 ítems: 187 están orientados hacia la caracterización de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de remuneración. Los ítems están divididos en función de los factores identificados. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de información que el empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados están orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras características.

Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestión: (1) extensión, (2) importancia (el más usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6) códigos especiales. Luego, para la medición de los distintos factores, se le presenta una escala ordinal por cada ítem al encuestado para que la rellene. Véase un ejemplo:

N no procede1 muy pequeña2 baja3 media4 alta

5 extrema

Se trata pues de un método estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a éstos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este método posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarización; además ha demostrado un alto índice de fiabilidad incluso cuando la cooperación de los empleados es baja. Posiblemente sea el método de análisis de puestos de trabajo más extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).

Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad específico. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son:1. Determinar los puestos a incluir en el inventario;2. Construcción de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observación y las entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del puesto objeto de análisis;3. Determinar qué información es la necesaria para el análisis de las obligaciones. Por ejemplo:- especificidad con relación al puesto;- importancia relativa en el contexto del puesto;- tiempo invertido en su realización;- complejidad;- dificultad de aprendizaje4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentación.5. Procesar la información obtenida. La información es codificada y analizada utilizando procedimientos estadísticos con soporte informático. Se identifican las obligaciones más importantes para los puestos y se agrupan éstos por familias. Una vez que las obligaciones han sido identificadas, se puede obtener información complementaria sobre los conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su ejecución;6. Informe del análisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas, en grupos denominados ocupaciones, apoyándose en el criterio de la similitud.

Es un procedimiento útil para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues facilita la elaboración de planes de selección y la elección de los criterios idóneos para la gestión del desempeño; pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados para ocupaciones diferentes.

El método combinado de análisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en función de su importancia. Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de presentar los individuos para la realización del trabajo y se anotan también según su importancia. La información proporcionada por este método puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo número de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas están muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad. Este método también puede aconsejar una reorganización o rediseño del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo. Cuestionario descriptivo de la posición de dirección (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una organización. El cuestionario, de 208 ítems, es cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de análisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se agrupan en las siguientes categorías: Planificación estratégica, coordinación de otras unidades de la organización y de personal, control interno del negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones con clientes y el público en general, rol de consultor, autonomía de acción, decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisión, complejidad y estrés, responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos humanos.

Una vez que la información ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el ámbito, los métodos utilizados, el análisis realizado de la información recogida, los resultados obtenidos y cómo utilizar la información en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser fácilmente comprendido.

4.4.- VALORACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS

Esta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los métodos o procedimientos utilizados en el análisis. Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983):

1. Propósitos que cubre el método. ¿Puede el método ser utilizado para cubrir distintos propósitos?2. Versatilidad. ¿Puede el método ser utilizado para distintos puestos?3. Estandarización. ¿Proporciona información que puede ser comparada con la de otros métodos?

4. Aceptación por parte de las personas implicadas.5. Adiestramiento que requiere.6. Tamaño del muestreo.7. Tiempo que necesita.8. Validez y fiabilidad.9. Coste.

Mientras que estos criterios pueden ser útiles para comparar diferentes métodos, el mejor de ellos dependerá de los objetivos concretos que persiga la organización y de la limitación en los costes, entre otros factores.

Un último criterio que debe ser tenido en consideración es el de su legalidad, entendiéndola ésta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la información; b) grado de aceptación; y, c) no discriminatorios en razón de sexo.

5.- CONCLUSIONES.

Tras analizar el primero de los denominados procesos básicos de la gestión de recursos humanos, podemos señalar las siguientes conclusiones:

- Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de análisis que éste admite, justo es reivindicar la asignación de recursos y la concesión de cierta prioridad para esta labor de investigación.- Los beneficios o utilidades derivados del análisis de puestos de trabajo propician mejoras en diversos ámbitos: la función recursos humanos accede a información susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto; la organización, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su línea jerárquica o cadena de autoridad; finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo.

- Los principales outputs de este proceso: descripción/diseño y especificación de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras áreas de conocimiento distintas a la gestión de los recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de dirección estratégica y a la organización del trabajo.

- Si tal y como aconseja la filosofía de la gestión de la calidad total (TQM) abandonamos la óptica del producto y nos centramos en la del proceso,

resulta conveniente conocer éste en profundidad tomando conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.

1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.

Una vez definidos los puestos de trabajo (capítulo 1), procede estimar su evolución futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idóneos (DESSLER, 1994: 107). La asignación es un proceso por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeño de actividades concretas. Este proceso presenta dos desafíos principales: maximizar el valor de los empleados para la organización, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).

La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma básica de actuación. Lo realmente nuevo es la aparición del término <<planificación de recursos humanos>> en el vocabulario específico de la gestión empresarial, así como el desarrollo de un enfoque científico interdisciplinar para su aplicación. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación en este dominio ha sido menor, y por ello más tardía, que en el ámbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136).

En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimización de los recursos financieros y de capital. La situación presentada, tal y como señalan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradójica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles.

En resumen, mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia.

Concluido este capítulo, los alumnos deberán ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la planificación de recursos humanos con relación a los restantes procesos de la función recursos humanos.

2. Comprender el significado e importancia de la planificación de

recursos humanos.

3. Entender y describir las relaciones entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos

4. Desvertebrar el proceso de planificación de recursos humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman.

5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes técnicas que para tal efecto serán ofrecidas.

2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

2.1.- LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BÁSICO.

Como señalábamos al comienzo del primer capítulo, la planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de recursos humanos. Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 1.


Esta dependencia del proceso de planificación es asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica orientada al estudio de la gestión del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes.

Según WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.

NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la firma que es, incide en la adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma.

Similar es la concepción que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando señalan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formación, incentivos para la descontratación, planificar la gestión de la sucesión y otras técnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".

Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificación de recursos humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios sociales.


2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Antes de ofrecer una definición más o menos formal de este concepto es preciso señalar la existencia de dos corrientes al respecto.

A) Corriente de subordinación. Esta línea de pensamiento conceptualiza la planificación de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visión ciertamente restringida del ámbito de la planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los objetivos de la organización. De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) señala que este proceso abarca "las políticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el número apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estará disponible en tiempo útil y en los lugares requeridos."

B) Corriente de integración. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificación es eficaz sólo cuando en éste quedan contemplados y recogidos también los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organización; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales. Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visión de la planificación de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organización. Justificar esta elección es una tarea sencilla desde la óptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivación individual será la gran favorecida de esta decisión (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).

Otros defensores de esta línea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este último autor se expresa de la siguiente manera:

"La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:

- una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".

Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 2.


1. La primera tiene un marcado carácter colectivo; la recogemos en el presente capítulo bajo la denominación de planificación de efectivos. En ésta priman básicamente los intereses organizativos.2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificación de las carreras profesionales o, más resumidamente, planificación de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los miembros de la organización.

Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales y, por otra, ésta se orientará en función de las necesidades y recursos pronosticados.

La planificación de efectivos puede ser calificada como una aproximación anónima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensión de la planificación de recursos humanos pretende equilibrar, en términos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos.

Partiendo de una reflexión sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en términos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en función de las categorías o grupos profesionales que en la organización existan.

Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuación, las categorías profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genérico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podría ser el puesto de trabajo, pero ello requeriría un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podría desembocar en una actividad costosa y estéril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categoría profesional, cuyo número es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categorías profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):

- Requerimientos específicos de educación general y formación básica que demanda el puesto para ser desempeñado.- Grado de responsabilidad y ubicación del puesto dentro de la estructura organizativa.- Naturaleza de las actividades contempladas en la definición del puesto.

Por el contrario, la planificación de carreras, dimensión de carácter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propósito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organización a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lógicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnábamos anteriormente, la categoría profesional .

En este caso se trata de fijar no cuántos; sino qué perfiles profesionales serán los deseados y cómo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recuérdese el concepto de especificación del puesto de trabajo).

Para concluir este apartado, podemos definir la planificación de recursos humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el...

modo de aproximación lógica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previsible de la empresa.


2.3.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razón de ser de la planificación de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situación, la organización dispone de varias soluciones:

a) Política de producción estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costes de posesión que necesitan de inmovilización de capitales.b) Política de subcontratación. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realización y entrega del producto.c) Política de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseño del trabajo y demás ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, aún así, probablemente resulten insuficientes.

Por tanto, podemos afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo; sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización.

Otra razón que facilita la justificación de este proceso reside en la creciente proporción de puestos de trabajo especializados, los cuales difícilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categorías profesionales.

Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o más que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se realizan.

Se trata, en definitiva, de asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando así la perpetuación de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).

La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no sólo tendrá repercusiones sobre la producción sino también sobre los requerimientos que se le plantean al personal.

En una investigación realizada en los primeros años de la década ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de más de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de éstos consideraba que la función más importante de la dirección de recursos humanos era precisamente la de planificación.

En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificación de recursos humanos en las organizaciones.

2.3.1.- Razones positivas.

Este nuevo rol, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificación; y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habrá de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),

El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las

nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora.

Según MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos características propias del subsistema de personal que, por sí solas, justifican su planificación:

a) La inercia del sistema humano b) La flexibilidad del recurso humano

La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organización; además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mínimas o que, cuando menos, éstas no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la organización a sus necesidades.

La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda también patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.

2.3.2.- Razones negativas.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos, según Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento éste de dificultad sólo en el caso de determinadas categorías profesionales. También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.

Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.); dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos según sus edades, menosprecio hacia la gestión de la sucesión, desafectación no

programada bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración, etc.

2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos perseguidos en este proceso básico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve síntesis de esta cuestión, basándonos en diversos autores (CLAVER, GASCÓ y LLOPIS, 1995: 226; PEÑA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el gráfico 3.


- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.- Objetivo de competitividad. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.- Objetivo de coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formación o gestión de carreras.

- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.- Objetivo de comportamiento organizativo. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.

2.5.- REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:

1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.

2.6.- EL CASO ESPECIAL DE LAS PYMES.

A pesar de la importancia y necesidad de la planificación de los recursos humanos, ésta no se efectúa sino en grandes empresas. En una investigación realizada en el ámbito de la C.E., entre pequeñas y medianas empresas éstas señalaban como impedimentos a la implantación de la planificación en el área social los siguientes:

1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones económicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que sólo a través de ellas es posible la previsión.2. El empirismo de los métodos de dirección. Los responsables de estas organizaciones están centrados en los problemas diarios de la producción, comercialización y finanzas, prestando escasa atención a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atención a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de métodos de dirección, el bagaje conceptual y metodológico del que disponen no es muy elevado.3. Una concepción de la gestión de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo económico con lo social no es reconocido.

4. La inexistencia de una función de personal bien definida y dirigida por especialistas. 5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluación del potencial humano se encuentra con fuertes obstáculos de tipo psicológico.6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestión de los efectivos.

Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crítica hacia las PYMES; únicamente refleja una percepción de la realidad. Problema distinto sería tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificación de recursos humanos en el ámbito de las PYMES y el grado de formalización aconsejable para correr el proceso.

Con relación a esta segunda cuestión CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal de planificación de recursos humanos no es esencial para una compañía si ésta no supera los 200 ó 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas.

Respecto al primer punto PEÑA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificación, porque de este modo las PYMES no solamente podrán disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, además, podrán disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y demás previsiones económicas.

3.- MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

El modelo que vamos a presentar para la planificación de recursos humanos es un compendio de aportaciones de diversos autores. El gráfico 4 trata de explicitarlo.


Sus características principales son las siguientes:

- Su punto de partida está conectado a la planificación estratégica de la firma (epígrafe 3.1).- La planificación de efectivos está basada en el método de la simulación, realizándose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnóstico, externo e interno, así como la previsión (elaboración de previsibles escenarios futuros) como instrumento básico de anticipación (apartado 4).- El modelo conecta de forma lógica la planificación de efectivos con la planificación de las carreras profesionales, ambicionando la integración de los objetivos individuales con los propios de la organización (apartado 5).

El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupará nuestra atención hasta prácticamente finalizar el capítulo.

3.1.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.

Como adelantábamos anteriormente, en este epígrafe trataremos de detallar las conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos.

3.1.1.- El epíteto estratégico.

El calificativo <<estratégico>> ha sido usado en los últimos años de forma casi abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. Así, resulta frecuente oír expresiones tales como <<marketing estratégico>>, <<gestión estratégica de la producción>>, <<sistemas de información estratégicos>> o, cual es el caso que nos ocupa, <<planificación estratégica de recursos humanos>>.

Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundará positivamente en la eficacia de la comunicación, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratégica.

De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), sólo puede ser otorgado este calificativo a las actividades que reúnan los siguientes requisitos:

a) Sus objetivos están orientados a largo plazo.b) Afectan al carácter y dirección del negocio.c) Requieren una visión/análisis de las influencias exteriores.d) Requieren de creatividad, además de previsiones.e) Realizan una estimación de los recursos necesarios para ejecutarlas, así como del retorno que esta inversión producirá.f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del entorno.g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente. h) Están basadas en análisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.

BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del término estrategia, extrae las siguientes notas comunes:

- Actividad que orienta la evolución de la empresa, estructurada en dos fases: elaboración y aplicación.- Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formación de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboración.- Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulación de los recursos mediante los planes operativos, su ejecución y su evaluación en su fase de aplicación.- Concierne al ámbito externo e interno de la empresa.

- Implica necesariamente la participación del elemento humano.

3.- MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

3.1.2.- La conexión entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos.

Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la función del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122).

No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación estratégico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).

En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena, presidida por relaciones recíprocas e interdependientes, en la gestión estratégica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta función, y una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157).

Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son muchas las utilidades que de éste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Léase este compendio:

- El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo.- Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los directivos de recursos humanos.- Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificación estratégica.- Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre la situación actual y la deseada.- Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las consecuencias que, para su área, presentan los objetivos y estrategias considerados.

- Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.- Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación de recursos humanos una función subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos. - Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos serán analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificación de recursos humanos con el proceso de dirección estratégica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).

Para concluir con esta exposición de utilidades, reseñar que la planificación de recursos humanos puede llegar a ser...

"una <<buena baza>> estratégica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rápidamente las nuevas tecnologías" (FOMBONNE, 1992: 156).

Tampoco olvidemos que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantías este reto.

Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (gráfico 5) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura específica de nuestra disciplina.

Gráfico 5. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6).

El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el gráfico, se trata de definir la misión o razón de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico. De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre ellas, recursos humanos. Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo, o metas.

La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y ésta vendrá determinada lógicamente por el plan estratégico de la firma.

Esta conexión entre la planificación del negocio y la planificación de recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayoría de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD,

1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a señalar que "la planificación del negocio es la planificación de las personas".

Y es que no podemos ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la planificación de recursos humanos. El gráfico 6 explicita esta relación bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.

Gráfico 6. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140).

Tal como queda reflejado en la ilustración anterior, las actividades genéricas del negocio son acompañadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de recursos humanos. Así, mientras la organización planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia adoptada. La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al personal.

NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso será totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genérica de costes

o por otra de diferenciación, según el esquema propuesto por PORTER (1980).

FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez más, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos.

ALTERNATIVA ESTRATEGICA

INCIDENCIA EN LA ACTIVIDAD

INCIDENCIA EN LA PRH

Crecimiento Más actividad aumento de efectivos

Diversificación NuevasNecesidad de

efectivos con nuevas competencias

ReconversiónCambio de actividades actividad

Reciclaje de efectivos

Desinversión Menos actividadDisminución de

efectivos

Gráfico 7. Adaptado de FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69

4.- LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS.

En este apartado nos centraremos en el análisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido más amplio, abarcando así tanto el interior como el exterior de la organización. Este análisis constituirá el punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros en términos cuantitativos y cualitativos.

La planificación de efectivos, como sub-proceso de la planificación de recursos humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales. La planificación de efectivos, por tanto, implica:

1. respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico elaborado.2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificación de los recursos humanos3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado;4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo período;5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.

Este modelo de planificación de efectivos es presentado en el gráfico 8.


4.1.- ANÁLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE.

En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los recursos humanos.

Esta tarea es atacada a continuación, diferenciando el análisis interno del análisis externo. Como podéis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de dirección estratégica, al cual remitimos para un tratamiento más extenso y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolución a corto, medio y largo plazo.

4.1.1. Análisis externo.

El diagnóstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos.

Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):

- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos. La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestión de los recursos humanos. De un lado, la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación del denominado <<sexo débil>>; por otro, la instauración de procesos que compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le encomendó: maternidad y primeros cuidados.La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido más amplio sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del negocio y, como veremos más adelante, por la situación competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a través de la legislación socio-laboral, por otra; deberá ser tenido en cuenta. En este último aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideración.- Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales.- El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.- El estado del sistema de formación reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio

pudiera pensarse, el nivel de educación media de los nuevos empleados ha mostrado sólo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).

4.1.2.- Análisis interno.

El contexto al que aludíamos anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización; también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):

- En primer lugar, como ya adelantábamos antes, el principal factor causal de la planificación de recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la compañía para alcanzar sus objetivos; la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.). - El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).- Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeño (CLAVER y otros, 1995: 228).- Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción.- Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificación de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación anual, si es que ésta está institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento útil para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organización.- La rotación, sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las

estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.- El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: <<quiere, pero no puede>> y <<puede, pero no quiere >> (RUL-LAN, 1992: 103-107)- Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrés, conflictos, etc.).

Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisión de las estimaciones:

- Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.- Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.- Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido.

Son varias las técnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la elección de una u otra dependerá de factores tales como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.

Como criterio de elección primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 68), según el cual las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquéllas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.


4.2.- MÉTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIÓN.

Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en:

- la pericia, experiencia o intuición del decisor, y- en la información obtenida y tratada al respecto.

En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68).

4.2.1.- Estimaciones unipersonales.

Como su propio nombre indica, son aquéllas realizadas por una sola persona.

Juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensión existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso, implicando en éste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).

Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión (DESSLER, 1994: 111).

La principal crítica que se les plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.

4.2.2.- Estimaciones pluripersonales.

Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. Veamos las principales técnicas:

La técnica delphi o, como también se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto. Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Más tarde, la información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados por si

alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.

Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación del juicio constituyen sus principales inconvenientes.

Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico (SHERMAN y otros, 1996: 162).

La técnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando así la generación de otras.

Una vez que el coordinador o líder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación (NOE y otros, 1994: 324).

Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presión del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluación (inconveniente).

4.3.- MÉTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN.

Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más digerible, vamos a distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los recursos.

4.3.1.- Estimación de los recursos disponibles.

La matriz de transición . Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (están dispuestas en el mismo orden).

CATEGORIAS PROFESIONALES A B C Entorno

A aaa aab aac aae

B aba abb abc abe

C aca acb acc ace

Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n" pertenece a la categoría "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categoría "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos están comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).

Esta matriz de transición, como señalan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta ¿cuál es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribución de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: ¿cuál es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribución de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.

Las cadenas de Markov. Esta técnica permite, a partir del conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado año "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categorías profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un período a otro "n" a "n + 1" (matriz de transición), conocer la situación de la oferta en el período "n + 1" (Vector Estado año "n + 1").

Para ello no hay más que realizar el producto del vector estado del año "n" por la matriz de transición. Téngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de éstas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el número de columnas de la primera matriz coincida con el número de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendrá determinado por el número de filas de la primera matriz y el número de columnas de la segunda matriz.

4.3.2.- Estimación de la demanda de personal.

Técnica de análisis de tendencias. Esta, probablemente una de las más sencillas técnicas de previsión, consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.

Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta; medida esta última que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.

En el gráfico 9 presentamos la técnica de las medias móviles como un caso particular y sencillo de extrapolación de tendencias.


En este caso, hemos tomado únicamente las últimas doce observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las últimas observaciones poseen mayor capacidad de predicción que las primeras.

La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrándose a los niveles de empleo pasados como única variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño.

Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.

Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fácilmente mensurable, como producción o ventas.

Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario.

Aunque también se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.

Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.

La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de producción en el sector del automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario y el número de vuelos en la aviación comercial.


Es importante reseñar que la validez de esta técnica depende del coeficiente de correlación existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresión, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones. Veámoslo en el gráfico 10.


Como podemos observar, el coeficiente de correlación (R) admite valores comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ángulo inferior derecho) una situación de correlación negativa absoluta, y el segundo (ángulo superior izquierdo) una correlación absoluta positiva. En ambos casos las observaciones se sitúan sobre la línea de tendencia. En los restantes casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersión alrededor de la tendencia. El cero, valor central, indica ausencia de relación. Generalmente se acepta la existencia de correlación a partir de valores absolutos superiores a 0,4.

Aceptadas las correlaciones como válidas, no quedaría más que proceder con el cálculo de la fórmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas.

A efectos de cálculo, únicamente consideraremos el modelo lineal, el más simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que ésta no siempre constituirá la mejor

expresión de la asociación entre variable causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parábola, cóncava o convexa, se ajustará mejor y, por tanto, ofrecerá coeficientes de regresión superiores respecto a los ofrecidos por la recta.

Aplicado a la planificación de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relación causa-efecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de producción en la mayoría de los casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relación detectada. El gráfico 11 nos explicita esta técnica.


La ecuación de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:

Y = B1 + B2 X, siendo:

Y, la variable que representa el nivel de empleo,

X, la variable causal, B1 y B2, los parámetros que definen la recta.

Este modelo es válido sobre todo para el cálculo del personal que directamente se halla implicado en el proceso de producción o personal directo. Para el cálculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relación al personal directo. Sin embargo, la correlación no es realista; "pues, ésta supone que todos los demás factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propósito buscado.

La curva de aprendizaje. Esta técnica relaciona el volumen de producción con la necesidad de efectivos, determinando esta última a partir del tiempo necesario para la ejecución de la producción.

Como podemos deducir, esta técnica es una derivación del ratio de proporcionalidad. La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolución a la baja que presentan los tiempos de producción unitarios en la mayoría de los procesos de producción. En efecto, los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuían conforme se incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer momento se estableció que la tasa de aprendizaje era constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de producción doble los tiempos medios de trabajo se reducían en un 20%. Así, si la producción de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la producción de dos unidades sería de un 20% menos, es decir, 80 horas, y así sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de reducción no es constante, sino que varía en función de la actividad y va decreciendo hasta hacerse asintótica al eje de abscisas. El gráfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.


La expresión matemática que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es:

Y = a . xb

Donde: - Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una determinada producción "X",- a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la producción de la primera unidad,- x es el número de unidades producidas- b es la tasa de aprendizaje o curva de la función logarítmica de progreso o elasticidad del progreso.

Modelo general de actividad.

El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue es el de realizar un pronóstico sobre el nivel de empleo que se requerirá en un período futuro. Se parte de la presunción de que las necesidades de efectivos están relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolución de la productividad.

La expresión que refleja el modelo es:

1(Lg + G) -----

1+ XEm = -------------------------

Y

Donde:

- Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado,- Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades monetarias,- G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,- X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsión,- Y es un factor de conversión que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades monetarias, con el total de personal requerido,

4.4.- EL AJUSTE COLECTIVO OFERTA/DEMANDA.

Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronósticos de oferta y demanda de empleo, la situación quedaría como nos la ilustra el gráfico 13 .


Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para las distintas categorías profesionales consideradas son básicamente dos:

a) Las necesidades superan a las disponibilidades.b) Las disponibilidades superan a las necesidades.

Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren necesidades y recursos.

En nuestro modelo, la primera posibilidad será la más frecuente, sobre todo para las categorías profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en él la incorporación de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos únicamente recogen las transferencias internas). La respuesta inmediata a esta situación determina la necesidad de elaborar un plan de afectación que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad geográfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporación de nuevos efectivos procedentes del entorno de la organización.

La segunda alternativa implica tratar con una situación social difícil, pues la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lógicamente, implican un coste que merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en este caso, serían: transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociación individual o colectiva tendente a la descontratación, búsqueda e implantación de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duración determinada) y, cuando sea necesario, recurrir al despido.

Todas estas soluciones serán abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar íntegramente a la gestión del empleo o gestión de efectivos.

Puede deducirse fácilmente de los párrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que sí requieren de esta conexión, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectación) o detrayendo (desafectación).

No obstante, señalamos a modo de adelanto, que toda decisión de ajuste colectivo implica la toma de decisiones de carácter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. Es en este marco donde la planificación de las carreras profesionales adquiere su máxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.

5.- LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.

Tal como adelantábamos al comienzo del tema, la planificación de recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificación de efectivos) más otra vertiente de caracter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificación de carreras). A esta segunda dimensión de la planificación de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusión que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones

5.1.- CONEXIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

Iniciamos la narración de este apartado una vez tomada la decisión de ajuste colectivo. La situación en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que éstos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa elegida.

En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización. Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras.

En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una restricción cual es la decisión de ajuste colectivo. Esta situación nos la ilustra el gráfico 14.


Aunque, como señalábamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categorías de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayoría de éstas recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando señala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compañía.

Las razones que explican esta preferencia descansan, según RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble índole:

- Motivos económicos, pues el análisis coste-beneficio aconseja la contratación interior en detrimento de la exterior. Este análisis será presentado y analizado más adelante.- Motivos psicológicos. Generalmente, la dirección asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Téngase presente que esta categoría de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos.

Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificación de carreras.

5.2.- LA JERGA DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

En este epígrafe realizaremos una incursión en la jerga o terminología propia de la gestión de carreras. Diferentes conceptos serán expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una visión global de las relaciones que mantienen éstos entre sí.

- Concepto de carrera profesional.

La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno de que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulación universitaria; mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotación la que, en adelante, centrará nuestro análisis.

Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este término; por ejemplo: avance en la jerarquía, progreso profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organización.

A modo de introducción, y basándonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 505), consideraremos la carrera como...

"el patrón o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida".

- Concepto de desarrollo/gestión de carreras.

No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formación porque, como señalan GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY

(1995: 327), el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental más global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Estos autores, basándose en LEIBOWITZ (1987), conceptúan el desarrollo de carreras como...

"un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la organización".

CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominación <<gestión de carreras>> (career management); aunque la definición por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminológicas.

"proceso de diseño e implantación de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales".

Un aspecto muy importante, como ya adelantábamos en el apartado anterior, del desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización en su doble vertiente de planificación e implantación.

- Definición de trayectoria profesional.

Este concepto, que también admite la denominación de <<hilera profesional>> puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el...

"gráfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organización; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas".

El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización que habrá de considerar las características de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Además deberá determinar el orden o lugar que ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, también deberá determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptación.

- Historial profesional.

Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras profesionales es el de <<historial profesional>>.

Según WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como...

"el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral".

En consecuencia podemos dar una visión de las interrelaciones existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente:

"El desarrollo o gestión de carreras es un esfuerzo conjunto de la organización y cada individuo orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional".

5.3. BREVES RESEÑAS HISTÓRICAS.

Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epígrafe que nos enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayoría de estos programas tuvieron sus inicios en la década de 1970. Sin embargo, en los últimos diez años han experimentado un auge ciertamente importante.

Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer únicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparación de empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carácter individual que expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llamémosle así, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestión de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.

Como señala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de orientación ha sido producto de la conjunción de dos variables: por una parte la presión competitiva que ejerce el entorno sobre el diseño de las organizaciones; y, por otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades.

Esta nueva situación, en la que los trabajadores también deben asumir un rol activo y pleno de iniciativas (diseño del plan estratégico individual compatible con el plan estratégico de la organización), queda reflejada en el gráfico 15.

Gráfico 15. Fuente: Elaboración Propia.

5.4.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN CARRERAS.

En un apartado anterior señalábamos que la gestión de carreras abarca dos fases: planificación o diseño e implantación o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas.

Entre las definiciones que, referidas a la planificación de carreras, hemos sido capaces de localizar destacamos las siguientes:

* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejándose guiar por un proceso típico, entiende que...

"La planificación de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.- obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su compañía.- identificar objetivos profesionales.

- establecen planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales"* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos vertientes posibles: - Planificación individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales".- Planificación organizacional de la carrera: "proceso por el cual la dirección planifica los objetivos profesionales para sus empleados".

Lógicamente, esta concepción de la planificación de las carreras profesionales presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la integración de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organización con las necesidades de los empleados.

* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificación de las carreras profesionales no es más que...

"el suministro a los empleados de una organización de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".

* WERTHER y DAVIS (1990: 168) señalan que la planificación de carreras es...

"el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional".

En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.

Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de gestión de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestión de recursos humanos, tales como formación y evaluación del desempeño (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto último (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).

En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestión de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organización) tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organización. Al

respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera:

"El desafío radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la empresa."

Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningún caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a una eterna pregunta: ¿cómo compatibilizar los objetivos económicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?

5.- LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.

5.5.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que veían en su empresa actual la única vía futura de carrera profesional había descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relación empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).

La aceleración del ritmo de cambio del entorno más los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta situación, la planificación de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestión de recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.

En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:

- Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecución de este proceso, siempre que se parta de una posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades congruentes con las características de preparación de la persona implicada. También resulta más probable el

logro de la satisfacción a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas con suma precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución de estas metas concretas aumentará la satisfacción y motivación personal.Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372). Según este autor, la planificación de la carrera profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesión, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre un abanico más amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus características personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de <<empleabilidad>>, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.- Desde la óptica organizativa puede decirse que la ejecución de este proceso permite reducir la rotación, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que provoca en el individuo el interés mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990).

BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyándose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los objetivos principales de planificación de carrera desde la óptica organizativa son básicamente tres:

1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la organización.2. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes.3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratégica de la organización. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez más las empresas tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de innovación de su fuerza de trabajo; e irán abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones prácticamente se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar planes de carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.

5.6.- LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO.

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la planificación de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple co-rresponsabilidad. En efecto, una

eficaz planificación de carreras requiere la colaboración de la organización, del superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del propio empleado. El gráfico 16 nos ilustra sobre esta cuestión.

RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CARRERAS


- Responsabilidad del empleado.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificación de sus propios planes de desarrollo

personal y profesional. La British Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofía (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).

Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda hacer automáticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que las <<cláusulas>> del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a una determinada organización.

- Responsabilidad de los directivos.

Desgraciadamente, son todavía muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan esta inhibición son variadas. Según MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:

- Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional. - Limitaciones de tiempo.- Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensión global de esta cuestión.

Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado programas de formación destinados a facilitar a los directivos la preparación necesaria para asumir llevar a cabo esta función, para lo cual el directivo habrá de asumir ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.

- Responsabilidad de la organización.

Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de evolución personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158).

Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la comunicación de información exacta a los interesados y a las posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera.

La organización también deberá suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras profesionales por parte de éstos. Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guías impresas sobre carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de información o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.

Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización, superior jerárquico y empleado) donde la implicación y, sobre todo, la coordinación es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificación, el directivo inmediato proporciona orientación y aliento y la organización aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).

5.7.- EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

Aunque lógicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificación de carreras profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el gráfico 17.


- Autoevaluación.

Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de preparación, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrándonos cuatro preguntas básicas:

- ¿Cómo soy yo? -Diagnóstico de personalidad- ¿Qué puedo hacer? - Diagnóstico de capacidades- ¿Qué necesito hacer? Diagnóstico de necesidades- ¿Qué deseo hacer? - Diagnóstico de deseos

El análisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirán al individuo concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación profesional.

En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor implicación de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento están las guías impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluación (Career-planning workshops).

- Evaluación de la organización.

Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de evaluación para posteriormente poder proceder a la gestión, de las carreras profesionales.

Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el proceso de selección de personal son válidas también para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluación (Assessments Centers), aplicación de tests psicológicos. Además la organización puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluación del desempeño, previsiones de promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparación de empleados para la ocupación de puestos directivos).

- Fase de dirección.

Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación. Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación del empleado en cuestión.

La organización en esta tercera fase de la planificación de las carreras profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y servicios variados de información.

- Fase de desarrollo.

Esta fase está referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.

Los más comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de tutoría, supervisión del directivo inmediato, rotación de puestos de trabajo y programas de apoyo a la formación.

6.- CONCLUSIONES.

Hemos analizado el segundo de los procesos básicos de la gestión de los recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones:

- La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organización.

- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificación de los efectivos (solución global) y la planificación de carreras (solución individual). Ambas soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el gran desafío de la planificación en el ámbito social: la asignación del capital humano dotado de la aptitud y actitud idónea para el logro de los objetivos de la organización.

- Conectar la planificación estratégica del negocio con la planificación de los recursos humanos, aparte de generar un sinfín de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la óptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a más largo plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.

7.- APÉNDICE: EJERCICIOS PRÁCTICOS.

En lo que resta de capítulo vamos a ofrecer una recopilación de ejercicios numéricos en los que pueda observarse la aplicación práctica de las técnicas que hemos presentado durante el desarrollo del apartado dedicado a la planificación de efectivos.

Las técnicas que podrán ser observadas son: aplicación de ratios para la medición de la rotación, los índices de supervivencia, las matrices de transición, las cadenas de markov, el ratio de proporcionalidad, las medias móviles, la suavización exponencial, el modelo de Holt-Winters, la regresión lineal, la curva de experiencia y el modelo general de actividades.

A) LA MEDICIÓN DE LA ROTACIÓN.

Varias formas existen de calcular el índice de rotación:

1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un determinado período de tiempo.

E + S--------

2R1 = ------------------------ x 100

Em

Donde:

- E son las entradas de personal en el período,- S son las salidas de personal en el período,- Em son los efectivos medios durante el período (efectivos iniciales más efectivos finales, dividido por dos)

2. Tomando en consideración sólo las salidas

SR2 = --------- x 100

Em

3. Teniendo en cuenta movimientos internos:

E + S---------- + R + T

2R3 = ------------------------ x 100

Em

Donde:

- R son entradas de personal procedente de otras unidades,- T son salidas de personal a otras unidades.

CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de año respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).

Em = (350 + 450)/2 = 400.E = 130; S= 30.R = 30; T = 30

De estos datos se desprenden los siguientes ratios:

R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35%

El inconveniente de estas formas de cálculo de la rotación reside en su incapacidad para reflejar las características de la población; no tienen en consideración la antigüedad de las personas que la abandonan. Una solución a este problema lo proporciona la utilización del índice de supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los índices de supervivencia para un conjunto de empleados, en función de su tiempo de permanencia en la organización

Antigüedadabandonos

Supervivencia I.S.A. I.S.R.

0 a 3 años 200500

71,42 71,42

3 a 6 años 85 415 59,28 83,006 a 9 años 60 355 50,71 85,549 a 12 años 30 325 46,42

EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

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