El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)

7/28/2019 El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)

http://slidepdf.com/reader/full/el-analisis-de-puestos-reyes-ponce-1 1/85



v I

fc \ s"S» V3<»!m.

■tvrl K

E S b trKr i K

,,vr r.."t k

s \ \¡ r \ r k \ ¡ u .v ¡ ¡ L \ iy >

^ r K k ^ r rk \ k \iiS lv

N l l K ^ í K l -•k \ i?*Ts¿ r \ \ k \ l b ^

\>

Acerca del autor:Ampliamente reconocido como técnico y profesor deadministración tanto en el medio académico como enel industrial, el doctor Agustín Reyes Ponce, quienintrodujera las carreras de administración y relaciones Industriales a México, fue también cofundadorydirector de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Iberoamericana; profesor fundador en la Escuela de Administración de Empresasde la UNAM y fundador y primer director de la Facultad de Administración de Empresas de la UniversidadAutónoma de Puebla.A lo largo de su excelente trayectoria, impartió en todaAmérica diversas cátedras sobre administración depersonal, técnicas de personal, seminarios de organización y seminarios de administración de personaly administración de sueldos y salarios en las universidades mencionadas, y el doctorado de administración en el Instituto Politécnico Nacional.Además de su labor docente, se desempeñó comoconsultor de empresas en asuntos administrativos,por lo que fue nombrado asesor técnico permanentede la COP ARM EX, y asesor de diversas instituciones

de importancia como la Asociación de Banqueros deMéxico, el Banco de Comercio, la Compañía Nestlé yla Confederación de Cámaras Industriales de losEstados Unidos Mexicanos, entre otras.Acreedor a un sinnúmero de reconocimientos nacionales e internacionales, recibió la presea J uan deDios Legorreta, de la Legión de Honor de México,otorgada por el Instituto Nacional de Profesionales enDesarrollo de Recursos Humanos; el premio Nacional de Excelencia Docente y Académica, otorgado

por la Confederación Mexicana de Asociaciones deRelaciones Industriales, A.C. (COMARI), deMonterrey, N.L.; la medalla de oro J osé SánchezVillaseñor, de la Universidad Iberoamericana, por 30años de ininterrumpida labor magisterial, y fue reconocido, además, como maestro honorario de lasuniversidades de San Martín en Lima, Perú, y la deCartagena, en Colombia. Así mismo, fue elegidomiembro de la International Academy of Management,de CIOS.

La Sociedad de Exalumnos de Administración de laUniversidadIberoamericanainstituyó apartirde1989

mí \ r

m

l l1 k \

si k \

M, L K á

\



'

;



de pa rta m e nto de r n r o m ac iónACADEÜSCA U A B .C .

LIMUSAMÉXICO Venezuela Colombia España Guatemala



Reyes Ponce, AgustínEl análisis de puestos / Agustín Reyes Ponce. -

México : Limusa, 200894 p. ; 21 x 14 cm.

ISBN-13: 978-968-18-0073-7

1. Administración de personal

Dewey: 658.3'06 I 22 / R4572a LC: HF5549

La p r e s e n t a c ió n y d i s p o s i c i ó n e n c o n j u n t o d e

ANÁLISIS DE PUESTOS

SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NlNGUNA PARTE DE ESTA OBRA

PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN

SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLU

YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA

DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN),

SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.

D e r e c h o s r e s er v a d o s :

©2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V.

GRUPO NORIEGA EDITORESB a l d e r a s 95, M é x i c o , D.F.C.P. 06040m 5130 0700Q 5512 2903

www.noriega.com.mx

CANIEM Núm. 121

H e c h o e n M é x i c o ISBN-13: 978-968-18-0073-4

limusa®noriega.com. mx

http://www.noriega.com.mx/

http://www.noriega.com.mx/



ADQUI RÍ í)0 por.

_____ Fcc&t* de Ingreso Ü.2JH1 ?flfl8

0 7 6 1 8 9

+ + 0 L

CAMPUSTIJUANA

6 4 4 - c .

____

n . A S i F l C . ftF& SY'f-S

N O T A C I O N

N o . E J E M S . ________

K1KMPLAR ________________________ ________

9820 P IFI-FOMES 2007-02-02 5is de puestos" del señorirés que por esta técnica

de la moderna administración, han tenido los empresarios y los estudiosos de estas materias.

Indiscutiblemente, el éxito de esta obra radica en la forma depresentación tan accesible y de tan alta calidad pedagógica. Lagran experiencia del autor, tanto en el campo de la docencia, comoen la aplicación concreta de la técnica en la empresa mexicana, hanhecho posible que los estudiantes y los profesionistas de la materiaencuentren un valiosísimo auxiliar en el presente folleto.

Si alguna de las técnicas de la administración es de utilidad,ésta es el Análisis de Puestos. Se utiliza como instrumento indispensable para todo lo que implique el estudio del trabajo, ya que parala mejor distribución de las actividades, como para la definiciónde las funciones de alta gerencia; es base para la aplicación de las

técnicas de la administración de sueldos y salarios y lo que se refiere al reclutamiento, selección y desarrollo de personal.Actualmente se ha hecho indispensable en materias que salen

del seno de la empresa, la fijación de los salarios mínimos profesionales, la capacitación a nivel nacional e internacional, y la orientación vocacional de acuerdo con las necesidades de personal especializado en diferentes actividades de la industria, el comercio yla banca.

Agradezco al señor Lic. Agustín Reyes Ponce, mi maestro desde

hace 8 años, el haberme pedido unas breves líneas como prólogoa la quinta edición de esta obra. Se reflejan en ella las cualidadesde orden y claridad que lo caracterizan y su interés por la difusiónde los principios y técnicas de la administración científica.

Lic . Jorge Morfín Hierro.

Director de la Escuela de Relaciones

Industriales de la Universidad

Iberoamericana.



,

' ' ' ' >i.

í : (•••;;¡f ■

.....

- ■ ' •;. ■,

'

>

• ■' ■<: I

'

■h ® ;»•

i.

•" - " V ' ' :• . . ,

■' - ■ ' ' ■■■ ... . ■(, ■■■ .M, ;

■1•: ! . ; -,

■■ ' ’’Í - . . . ■i. , : '

■ ■■- . i

. ' . '> -. ' I--.-*- ■; <

'• i : - •' : I.. ■■a¡Ot h'¡ir:.i.í' S>-í ?;! 'í" ' h . ' : r. ■: ■■■: ’

i . î



PROLOGO A LA PRIMERA EDICION

El Señor Lic. Agustín Reyes Ponce es actualmente el J ete delDepartamento de Estudios Técnicos de la Confederación Patronalde la República Mexicana y ha efectuado diferentes auditorías depersonal en importantes empresas del Distrito Federal. Durante tresaños ha sido conferencista en los cursos para ¡efes de personal quela Confederación ha impartido en la Ciudad de México, y en lossemejantes que ofrece el Departamento de Relaciones Industrialesdel Instituto Tecnológico de Monterrey. Es más, foiTnó parte integrante de la comisión que ha venido revisando y estructurandodichos cursos en ambas Instituciones.

Ahora presenta el fruto de su variada experiencia atacandoel tema 'Análisis de Puestos”. En organizaciones donde se tienenpuestos variados y numerosos, en donde para una mejor operaciónha tenido lugar la división de funciones, y en donde existen .ejecutivos especializados en ciertas ramas que ayudan a otros a desempeñar su función principal, se hace necesario especificar conclaridad el trabajo de cada miembro de la organización, desde elgerente hasta los obreros no calificados. En estas organizaciones,a falta de comunicación directa entre las personas, tiene que ser

substituida por la clarificación de los objetivos_que persigue cadapuesfo y de las labores que se deben desempeñar en él, para quepueda haber un efectivo orden y encadenamiento dé funciones;podemos decir que el análisis y descripción de puestos es una fasemportante de la planeación de la organización industrial, que a

su vez es utilizada para un manejo coordinado y eficiente de laempresa.

La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve



tración de personal. Es base fundamental de la selección de pnal, porque el ¡efe de personal se basa en ese análisis para coguir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente p

llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada sión al ¡efe del departamento que haya solicitado al individuobase fundamental de la orientación que el empleado debe recibser contratado, porque ah! se especifican las características del pto, y por lo tanto le harán saber qué se espera de él y cuáles solímites de su trabajo. También es indispensable en la valuade puestos, ya que el valuador parte de los datos del anpara determinar el valor que se debe asignar a cada factor interviene en la valuación; y es bien sabido que para llegar aestructura de salarios equilibrada, la valuación de puestos emejor método conocido hasta hoy. También nos sirve el ande puestos para efectos de promoción o cambios interdepartamtales del personal.

Agradecemos al Lic. Reyes Ponce el habernos permitidoprimir este trabajo.

Ing. Eliot Camarena

Director del Departamende Relaciones Inds.

PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION

El Sr. Lic. Agustín Reyes Ponce, autor de este cuaderno J efe fundador del Departamento de Estudios Técnicos de la Cderación Patronal de la República Mexicana, conferencista de palabra, Director Técnico de la Escuela de Relaciones Industry de Administración de Empresas de la Universidad Ibero-Amena y catedrático de Técnica de Administración de Personal en lacuela Nacional de Comercio y Administración de la Univers

Nacional Autónoma de México.



Como ésta se agotó rápidamente y el tema sobre Análisis depuestos forma parte del curso que imparte su autor en la Escuelade Comercio de la Ciudad Universitaria, la Primera Generación deEstudiantes de la Licenciatura en Administración de Empresas de la

U.N.A.M. estimó necesaria la reimpresión y divulgación de estefolleto, que se pudo hacer con el consentimiento de su autor y la

ayuda material de la Dirección General de Publicaciones de laUniversidad Nacional Autónoma de México.

Hacemos nuestras las palabras de la primera edición cuandoafirma que uno de los primeros pasos en la estructuración de unabuena organización humana en las empresas, es probablemente elAnálisis de Puestos, técnica fácil de llevar a cabo y que es un requi

sito previo a la aplicación de las demás técnicas de Administraciónde Personal.

Expresamos nuestra gratitud al Sr. Lic. Agustín Reyes Ponespor habernos permitido imprimir este cuaderno y hacer su divulgación sin cortapisa ni condición alguna, y si se le ha fijado un preciode venta es solamente para que sólo llegue a las manos de laspersonas que se interesen en esta técnica, para mejor aprovechamiento de su contenido.

Ciudad Universitaria, D. F.

ALFREDO F. GUTIERREZPresidente de la Primera Generación de

Estudiantes de la Licenciatura en Admón. de

Empresas de la U.N.A.M.



PROLOGO A LA TERCERA EDICION

El próximo mes de marzo el Departamento de Relac

Industriales del Instituto Tecnológico de Monterrey, iniciará ungrama intensivo de Análisis y Valuación de Puestos, que sramente tendrá grandes alcances y hará posible una morganización de las empresas.

El piloto de los esfuerzos preparatorios ha sido el Lic. Atín Reyes Ponce, Sub-Director de la Facultad de Relacionedustriales de la Universidad Iberoamericana y muchas veces

fesor huésped de este Departamento de Relaciones IndustrialeInstituto Tecnológico de Monterrey. Sus conferencias, cursillapuntes, han tenido un eco tan favorable, que harán posibnosotros empezar a sembrar sobre un campo propiciamente nado.

El Lic. Agustín Reyes Ponce fué, durante varios años, J efDepartamento de Servicios Técnicos de la Confederación Pat

de la República Mexicana y actualmente es, además de su cen la Universidad Iberoamericana, Profesor de la Facultad demercio y Administración de la Universidad Nacional AutónomMéxico.

Brillante orador, pensador analítico, poseedor de una vcultura y recia formación, el Lic. Reyes Ponce no nos da a conoclas páginas que siguen sino uno de los muchos aspectos que

quecen su personalidad: un escritor metódico que sabe presentforma clara y sumamente resumida, todos los pormenores detécnica.

El presente cuaderno es la segunda edición de nuestroderno monográfico No. 9, que llevará este mismo título. Los plares de la edición de 1952 se agotaron rápidamente y confien que esta segunda sea absorbida con un entusiasmo to

mayor por el mercado de habla española.



PROLOGO A LA CUARTA EDICION

Los trabajos del Licenciado Agustín Reyes Ponce sobre asuntos y problemas de Administración de Negocios, de Relaciones

Industriales y otros aspectos importantes de Alta Administración,se han caracterizado por su profundidad de enfoque, por la organización con que presenta e integra sus exposiciones y por la fecundidad de ¡deas que en dichos trabajos se manifiesta.

Esta nueva edición de su estudio sobre “El Análisis dePuestos” analiza además las funciones de Alta Gerencia. Se advierte en ello la inquietud muy natural que este tema despierta, puessi ha habido algún aspecto de administración superior relegado

por los autores, ha sido precisamente el aspecto de falta de comprensión a las dificultades y necesidades del alto ejecutivo.

Los empleados de mediana e inferior jerarquía cuentan yacon la ayuda intermediaria de un sindicato o con el respaldo de unbuen Departamento de Relaciones Industriales, pero por lo que tocaal alto ejecutivo casi siempre lo encontramos sólo en la soluciónde sus problemas de comunicación adecuada con su superior inmediato, y en la comprensión y solución de sus asuntos, tanto de

trabajo como personales.

Por eso es que la atención que se preste a los problemas delalto ejecutivo deberán ser motivo del interés de todos nosotros,pues la eficiencia de este factor humano tan importante está, comoen todos los casos de personas, sujeto a reacciones de tipo emotivo que gravitan alrededor de un marco de móviles positivos onegativos que lo animen. Este marco indudablemente es la responsabilidad de los dirigentes de empresas y cualquiera ayudo

técnica que se obtenga, relacionada con los aspectos importantes



del administrador superior, es una contribución efectiva y subs

cial al mejor entendimiento del concepto moderno de los negoAgradezco al Licenciado Reyes Ponce haberme permitido

uno de los primeros lectores de este valioso trabajo, y le dque continúe con el mismo entusiasmo planteando las dificultay presentando las soluciones al tema general de La Moderna Anistración Superior.

HERIBERTO VIDALES



A

EL ANALISIS DE PUESTOS ORDINARIO

I

S u N e c e s i d a d

Por qué deben precisarse las labores. La técnica conocidacon el nombre de "análisis de puestos” responde a una urgentenecesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión “ loque cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para

hacerlo bien”.a) Para los altos directivos de una negociación, representa

la posibilidad de saber con todo detalle en un momentodado las obligaciones y características de cada puesto.

Tal cosa les será útilísima pues, por razón de sus funciones, necesariamente tienen sólo una vista de conjuntode los trabajos concretos.

b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabaja

dor, conocen ciertamente las labores encomendadas a suvigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y orden los elementos queintegran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.

c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidadsus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para

hacerlas bien.



d) Para el departamento de personal es básico el comiento preciso de las numerosas actividades que dcoordinar, si quiere cumplir su función estimulante d

eficiencia y la cooperación de los trabajadores.

La práctica seguida. Frente a ésta imperiosa necesexiste una carencia casi absoluta de determinación de las labo

La Ley no puede precisar los detalles de cada trabajolos que se realizan a su amparo, porque son de número casi finido y existen variaciones fundamentales aun en los del m

tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra Ley Federal Trabajo en sus artículos 24 fracción II y 47 fracción III encomiesta función a los contratos al exigir que en ellos “se determel trabajo con la mayor precisión posible", y que en los colec"se fijen la intensidad y calidad del trabajo".

Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamenconsignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratándose

los colectivos, o en alguna cláusula de los individuales, dejandcontenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero qudesea, como aparece claramente del texto del artículo 33.

Esta ausencia total de determinación de las labores:

a).— Origina incertidumbre sobre las obligaciones querresponden a cada obrero o empleado;

b).— Engendra el desconocimiento de las cualidades yponsabilidades que supone cada trabajo;

c).— Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obciones del obrero;

d).— Da lugar a frecuentes discusiones sobre la formdesarrollar el trabajo;

e).— Facilita que se eludan responsabilidades o que e



g).— Entorpece la planeación y distribución de las labores;

h).— Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas;

i).— Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc., etc.

Dificultades en la determinación de las labores. Es ciertamente difícil precisar los elementos que integran cada puesto, yaque éste, no sólo está formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino también por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsabilidad que implica, las aptitudes que supone, los riesgos que

origina, etc.Esta dificultad es mayor aún en la compleja vida industrial

moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de variasmanos y recibe su fisonomía peculiar principalmente de la máquina.

Por ello es indispensable el auxilio de una técnica:

a).— Para recoger metódicamente los datos necesarios, con

integridad y precisión.b).— Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los

objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos.

c).— Para consignar por escrito en forma clara y sistemáticalos resultados del análisis.

2

SU OBJ ETO

El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocerla realidad misma que va a ser analizada: el puesto.

Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de éstas y la organización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mis

mas con unidad funcional perfectamente definida. Cada una deéstas unidades de trabajo recibe el nombre de ‘‘puesto".



Se requiere pues fundamentalmente:

1.— Recabar todos los datos necesarios, con integridadprecisión,-

2.— Separar los elementos objetivos que constituyen el tbajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador

3.— Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los dacorrespondientes, de una manera lógica;

4.— Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y

5.— Organizar la conservación y el manejo del conjunto los resultados del análisis.

La persona encargada de recoger, ordenar y consignar datos, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprenque debe tener capacidad de observación, mente analítica y rrección y claridad para expresarse.

La forma escrita en que se consignan las operaciones ma

riales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DCRIPCION DE PUESTO.

La forma en la que se anotan metódicamente los requiside habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabque implica una labor, se llama ESPECIFICACION DE PUESTO.

4

ACTIVIDADES PREVIAS

Aprobación de. la gerencia. En ésta, como en todas las tnicas de administración de personal,. se requiere como punto partida para implantarla el convencimiento y la aprobación degerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el plan

miento del sistema como una inversión, haciendo cálculos apromados sobre su costo y listando los beneficios directos e indir



Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarán el tipo de fac

tores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datosque se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis depuestos:

1.— El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas detrabajo. Prácticamente comprende sólo la descripción depuestos, cuyos elementos, además de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que se perciba contoda precisión la secuencia de los mismos;

2.— El que se hace para orientar la selección de personal. Enél lo fundamental es, por el contrario, la especificación,orientada con miras a constatar si un candidato poseelos requisitos mínimos exigidos para desempeñar el puesto satisfactoriamente.

3.— El análisis formulado con miras al adiestramiento del

trabajador. En él se pone énfasis especial en "el cómo"deben hacerse las operaciones, y se procura establecergrados en las cualidades que se requieren en un puesto,en consonancia con los sistemas que se empleen para,calificar las que posean los individuos que vamos a

adiestrar.

4.— El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos. Suele ser el más amplio y preciso,pero en él se toman en cuenta sólo los elementos quepueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.

Información a los trabajadors. Sin la cooperación, o lo quees peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizarun buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados.Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus fina

lidades y su utilidad.

Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, con



se sienta, como lo es en realidad, elemento importante en el lisis.

Los supervisores necesitan una preparación más amplia pto que serán auxiliares del analista en su labor. Los dirigesindicales requerirán también una instrucción más completa ytallada para que presten su colaboración.

Preparación de analistas. Es necesario contar con uno orios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Adede los conocimientos de esta técnica, requieren tener una ideaneral sobre los sistemas de producción empleados en la emppor lo que es útil que hagan un recorrido previo por ésta, eque recibirán explicaciones generales que les ayudarán a aprmás exactamente los elementos de cada puesto.

5

RECOPILACION DE DATOS

Los principales medios para recoger los elementos que gran cada puesto pueden resumirse en los siguientes:

Observación directa. Permite recabar datos con mayotensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordiinsuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen adades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse emomento de la observación, así como aquellas constituidasun proceso que abarca todo un día o más.

Durante la observación conviene tomar datos escritos, pfuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos todo

Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que laservación debe completarse con explicaciones verbales del t

jador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tiespecial importancia para la descripción de puestos pues n



0 7 6 1 8 9

anotaciones, pues ésto hace sentir al trabajador la importancia desus informes.

Como una guía que permita al analista recoger los datos conintegridad y precisión pueden tenerse en cuenta estas interroga-

ciones:1.— ¿Qué es lo que hace? (What).2.— ¿Cómo lo hace? (How).3.— ¿Con qué fin lo hacs? (Why).4.— ¿Cuándo lo hace? (When).5.— ¿Dónde lo hace? (Where).

Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios

deben completar los datos que escapen a la observación y a lasexplicaciones del trabajador. Pero su intervención principal consisteen revisar los elementos recogidos, y principalmente los informesdel trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradicción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripción.

El supervisor tiene especial importancia para proporcionar losInformes sobre los requisitos de la especificación de puestos.

Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar losdatos que se buscan, con lo que se dificulta la investigación de loselementos que distinguen a un departamento o sección de otros.Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital queescapa a medidas predeterminadas. Para análisis en el taller, estodavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.

La práctica más aconsejable. Lo ordinario es usar de varios

medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirvaal analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, elcuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de losprimeros son útilísimos para la descripción; los del supervisor parala especificación y para asegurarnos de la integridad y precisiónde los elementos recogidos; la observación da viveza a todos loselementos que nos han sido proporcionados.

iNunca debe perder de vista quien analiza que no investiga

trabajadores, sino puestos!



6I

LA DESCRIPCION

Distinguiremos en ella tres partes.-

a).— El encabezado. Contiene los datos de identificacidel puesto. Estos se refieren a los siguientes punt

principales:

1.— Título del puesto. Previamente se habrá precisaconforme a lo dicho en el apéndice No. 6.

2.— Número o clave que se asigne al puesto dendel índice general que se forme para controlar archivo correspondiente.

3.— Ubicación; se expresará el departamento, seccitaller, nave, etc., en que se desarrolle el trabaEsto sirve, para localizarlo y observarlo en canecesario. Tratándose de trabajadores que desepeñan sus labores fuera de la oficina o taller, designará el lugar en que reportan, y donde estsus supervisores, documentos, etc.

4.— Especificación de las máquinas o herramientas epleadas por el trabajador, tanto para fijar su reponsabilidad si están a su cargo, como principmente para precisar mejor el tipo de trabajo qrealiza.

5.— J erarquía y contactos. Suele añadirse el título dfuncionario a quien reporta, los de los trabajadora sus órdenes inmediatos, y los contactos permnentes que tiene dentro de la empresa y fuera ella.

6.— Puestos que conforme a los requisitos de la espcificación y valuación constituyan el inmedia



7.— Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de substitucionestemporales.

8.— Número de los trabajadores que desempeñan elpuesto. Mas no el nombre de los mismos, por lasrazones expresadas.

9.— Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.

10.— Fecha del análisis, para saber su antigüedad yvalidez.

b).— La descripción genérica. Consiste en una explicaciónde conjunto de las actividades del puesto, consideradocomo un todo. Suele conocerse también con el nombrede definición, resumen o finalidades generales. Debeser muy breve.

Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.

c).— La descripción específica. Consiste en una exposicióndetallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponercada una en párrafo separado, a ser posible, con numeración ordinal.

Debe procurarse la separación de las actividades continuas,de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo está constituidopor un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o etapas prin

cipales.

Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos ofuncionales de las operaciones realizadas.

Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico;Pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los desupervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir unorden lógico, partiendo de las funciones más generales a las másconcretas comprendidas en ellas.



Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, equemas de las máquinas empleadas, etc., si con ésto se facilita más clara inteligencia del trabajo.

Debe expresarse qué tiempo de la ¡ornada, aproximadamete, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y perdicas.

Conviene terminar la descripción con una fórmula de suciente generalidad, para que quede comprendida cualquier actdad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista.

|Una descripción será buena si cualquiera que la lea tieuna ¡dea clara y completa del puesto!

7

LA ESPECIFICACION

En la especificación se consignan los requisitos mínimos pa

que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si bse refieren al trabajador, no están vinculados a una persona detminada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.

Dentro de las técnicas de administración de personal esrequisitos se conocen ordinariamente con el nombre de "factore

Todos los que se usan, caben dentro de las categorías de habdad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo correspondiente a "habilidad", suelen colocafactores tales como: adaptabilidad a diversos puestos; aptitud alítica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactiud cálculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro; exriencia; ingenio; iniciativa; instrucción general; inventiva; precisió

En la categoría de "esfuerzo", pueden enumerarse, entre otfactores: atención continua; esfuerzo físico; esfuerzo mental; esfu20 auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.



Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante: (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspensión de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas; peligro de accidentes de trabajo,- peligro de enfermedades profesionales; postura

incómoda.

En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otromás amplio: "requisitos físicos y mentales”, para comprender otrosfactores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc.

El número y la clase de los factores empleados depende delos objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del per

sonal analizado.

8

REQUISITOS DE ESTILO

Claridad. El uso de términos ambiguos, ésto es, que puedan entenderse en dos o más sentidos, da lugar a confusiones. Porello deben excluirse términos tales como "asistir", “verificar”, etc.

Sencillez. También por razón de claridad debe emplearseun lenguaje accesible a todos. Esto no excluye el empleo de tecnicismos que son de uso corriente en la empresa.

Concisión. Debe emplearse el menor número posible de palabras, porque esto favorece también la claridad.

Precisión. Es quizá la cualidad principal. Deben excluirseen lo posible los términos vagos que pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen las descripciones, tales como "poco”,"mucho", "frecuente", “largo”, "de gran responsabilidad”, etc.

Requiere igualmente esta cualidad el empleo de expresionescuantitativas, siempre que sea posible. Así, mejor que decir"levanta grandes pesos”, es decir: “levanta pesos mayores de 30

kilos”.

Viveza. Debe procurarse en lo posible hacer una descripción

viva y no una enumeración de tonos grises. Por ello la observacióni t A d bt t lid d l l d



verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Coviene iniciar con ellos cada párrafo y usarlos en presente de indcativo.

9

FORMAS ESCRITAS

Existen dos principales: a) La descripción libre, y b) La lischecable.

En la descripción libre, como lo indica su nombre, el analisno tiene que sujetarse a un modelo determinado para consignlos hechos, teniendo la ventaja de que puede adaptarse mejorlas condiciones de cada puesto.

La lista checable consiste en una forma impresa que tieya especificados los datos que se pretenden investigar, dejándoen cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuand

lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siemppuede adaptarse a todos los puestos de la empresa. (Ver apédice No. 4).

Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libpara la descripción de puestos y la lista checable para la espeficación.

10

CONSERVACION Y REVISION

El arreglo sistemático de las diversas descripciones y espcificaciones no solo sirve para su fácil manejo y localización sinque les añade un nuevo valor: el que resulta del conjunto y comparación de unas con otras.

Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados p



El orden que se lleve en el archivo puede variar de una empresa a otra de acuerdo con sus necesidades. Sin embargo, es muyconveniente que se tomen como base las claves y sistemas que

resultan de las gráficas de organización de la empresa. En todocaso el sistema debe ser fijo, claro y sencillo, así como formularseun índice completo de claves para facilitar la localización de cualquiera especificación de puestos.

En cada descripción y especificación debe existir una formapara llevar el control de las personas que las usen y tengan en supoder, así como también de los cambios y revisiones operadas,sea en forma periódica para mantenerlas al corriente, sea excep

cionalmente por cambio de maquinaria, métodos, etc.

En el apéndice No. 7 ponemos el ejemplo de una forma paracontrolar el manejo y modificaciones de un Análisis de Puesto.

11

SUS BENEFICIOS

Señalaremos los principales que representa esta técnica parala empresa, para los supervisores, para el departamento de per

sonal y para los mismos trabajadores.

A.— Para la empresa.

a).— Señala las lagunas que existen en la organización deltrabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.

b).— Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

c).— Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

d).— Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de laslabores.

e).— Permite a los altos directivos discutir cualquier problemade trabajo sobre bases firmes.

f).— Facilita en general la mejor coordinación y organizaciónd l ti id d d l



B.— Para los supervisores

a)-— Les da un conocimiento preciso y completo de las opeciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles pnear y distribuir mejor el trabajo.

b).— Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarro

c).— Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hay la forma como debe hacerlo.

d).— Permite buscar el trabajador más apto para alguna labaccidental, y opinar sobre ascensos, cambios de métod

etc.

e).— Evita interferencias en el mando y en la realización los trabajos.

f).— Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nvos encuentren dificultades para exigir o dirigir el traba

C.— Para el trabajador

a).— Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.

b).— Le señala con claridad sus responsabilidades.

c).— Le ayuda a conocer si está laborando bien.

d).— Impide que en sus funciones invada el campo de otros

e).— Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten s

méritos y su colaboración.

D.— Para el departamento de personal

a).— Es base fundamental para la mayoría de las técnicas qdebe aplicar.

b).— Proporciona los requisitos que deben investigarse al sleccionar el personal.

c).— Permite colocar al trabajador en el puesto más conform



e).— Es requisito indispensable para establecer un sistema devaluación de puestos.

f).— Permite calificar adecuadamente los méritos de los traba

jadores.

g).— Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.

h).— Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimientode los sistemas de quejas.



■

■■ ■

■ .

■

.



EL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS

I

Su importancia

El Análisis de Puestos es una técnica que, si bien es de enorme utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa, revisteuna importancia mayor tratándose de las funciones de los altosejecutivos.

En efecto: la labor que se desempeña en estos puestos esindiscutiblemente de máxima trascendencia para una empresa. Sus

actividades los convierten, no sólo en el cerebro de una organización, que tiene como misión señalar, calificar, mejorar, etc., -lasactividades de dicha empresa, sino en el corazón mismo de la organización, a quien corresponde impulsar, y moderar la vida todade la negociación.

Por todo ello, en el Análisis del alto ejecutivo adquiere sumáxima importancia el principio fayolista de ‘‘la definición” alque responde el Análisis de Puesto.

I I

Sus dificultades

No obstante, realizar el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo no es lo mismo que hacer un Análisis de Puesto de un empleado o trabajador cualquiera. Su elaboración presenta problemasespecíficos que trataremos de analizar aquí.



Primer problema: la adaptación de hombre y puesto.

Es de sobra conocido el importante principio administque enuncia que debe buscarse “el hombre adecuado para el to adecuado” (the right man for the right ¡ob).

Este principio puede, a primera vista, parecer violado trabajo de un alto ejecutivo; en efecto, cuando se trata de susciones, un Análisis puede parecer como una camisa de fuerzalimita al jefe la facilidad para actuar en forma eficiente.

Lo que realmente ocurre es que, tratándose del puesto dalto ejecutivo, los mínimos normales que pueden y deben exifácilmente son superados — o de hecho se desea y convienesean superados— por quien ocupa el puesto.

Un gerente que se conforma con hacer lo estrictamentcesario y normal, es mucho menos valioso que otro que innovaciones, reforma, desarrolla y mejora la empresa que leencomendada. Un Análisis hecho sin tomar en cuenta estas cterísticas, puede referirse sólo a mínimos superables, que se dcomo cosa normal sean superados y que de hecho se estén rando.

En el caso de estas funciones de altos ejecutivos es en sentido válida la frase: “el puesto es el hombre”.

Como fácilmente puede deducirse, lo que en realidad oes que el Análisis debe hacerse en forma distinta, como indmos posteriormente.

Segundo problema: conjunción de varios puestosen un sólo hombre.

Con demasiado frecuencia, sobre todo en las empresapequeña o mediana magnitud un mismo hombre ocupa v



Suele ocurrir también que la misma costumbre vincule determinadas funciones al gerente general. Tal pasa vgr.: tratándosede las funciones financieras.

En su oportunidad indicaremos cómo lo más conveniente suele ser realizar los Análisis de Puestos, "como deberían existir";"como se espera que puedan existir" al desarrollarse la organización, aunque por el momento una sola persona ocupe varios deesos puestos.

Pueden también reunirse en un mismo Análisis las diversasfunciones, separándolas en la Descripción según la naturaleza de

cada*una de ellas. Así, en el anexo No. 5 en que se ejemplificaal gerente de una pequeña empresa, éste lleva además de lasfunciones propiamente gerenciales, las de finanzas y relacionespúblicas.

En este caso se cuidará de hacer que en la Especificaciónde Puesto se coloquen los requisitos mínimos que sean necesarios,

no ya en razón de una de las funciones, sino del conjunto de todaslas que se asumen. Así, vgr.: si una de esas funciones implica

mayores conocimientos pero menor responsabilidad, y la otra porel contrario mayor responsabilidad y menores conocimientos, esobvio que la especificación deba consigar los conocimientos y responsabilidades de grado superior.

Tercer problema: confusión de funciones y jerarquías.

Suele presentarse también en los Análisis de los altos ejecutivos la dificultad que surge de la confusión entre la función quese realiza y el status o jerarquía que se tiene.

Así, por ejemplo, suele ocurrir que puestos que tienen lasmismas o muy parecidas funciones, difieren sólo en el nivel jerárquico. Esto suele reflejarse en la lucha por “los títulos". Así vgr.:

es raro encontrar que mientras la gerencia general llama a uncolaborador suyo "auxiliar de la gerencia", dicho colaborador tratade llamarse "subgerente".

La aplicación de las reglas de la administración general sobref i j í d á l t bl



I I I

Qué debe contener el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo

Evidentemente este Análisis, aunque sigue los lineamiede un Análisis en general, requiere una estructura absolutamespecífica y distinta de la de los Análisis ordinarios.

1.— Título del puesto.

El título del puesto de un alto ejecutivo, además del problya analizado anteriormente de confusión de jerarquías y funcioimplica que esté perfectamente determinado dentro del sistemla organización de la empresa el método para fijar los títulos.

Todos sabemos que los nombres de Director General, DirGerente, Presidente, Gerente General, etc., en los altos nivelelos de J efe, Supervisor, Sobrestante, Cabo, etc., en los inferio

suelen emplearse en forma distinta en cada empresa para los mos puestos.

Lo más necesario es adoptar un sistema dentro de la empCuando se reglamenta adecuadamente dicho uso, aunque al cipio algunos de los nombres no resulten muy usuales, fácilmcon la práctica adquieren plena aceptación y ayudan a la claren el manejo de los puestos.

Tan sólo a guisa de ejemplo de la forma en que puedglamentarse el uso de los títulos, incluimos en el apéndice Nun modelo de dicha reglamentación. Obviamente, si para empresa particular estas bases concretas podrán quizá ser úpara otras habría que modificarlas. Lo importante está en adoun sistema lógico y consignarlo con toda claridad.

2.— Posición en la estructura de la empresa.

El alto ejecutivo es centro al que convergen todas las lí



líos otros jefes a los que debe meramente informar, o bien que tienen sobre él una autoridad funcional y, por lo tanto, parcial.

b). Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirseaquellos que en forma inmediata reportan ante él, (cuidando inclusive de señalar quiénes lo hacen en forma lineal y quiénes tienencarácter staff) y aquellos otros que, aunque son subordinados dequienes dependen inmediatamente de él, siguen estando bajo suresponsabilidad, de acuerdo con el principio según el cual la responsabilidad, aun delegada, sigue compartiéndose.

c). El alto ejecutivo es casi por definición una fuente decontactos. De suyo puede decirse que los tiene con toda persona de

la empresa y con todos aquellos que, fuera de ella, están relacionados con la misma/

Sin embargo, en el Análisis deben marcarse sólo aquelloscontactos permanentes que, por su importancia, tipifican al puesto;es decir, no deberán ponerse los contactos eventuales, ni aquellosque ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada

semana.

3.— Deberes generales.El lugar que en el Análisis ordinario ocupa la descripción

genérica, en el Análisis de un alto ejecutivo suele conocerse másbien como "definición", "deberes generales", "funciones bási

cas”, etc.

En realidad resulta bastante difícil esta definición general,pues se corre el peligro de poner en ella cosas de suma vaguedadpor la misma amplitud y variedad de las funciones de un ¡efe de

esta categoría.

Para formular esta definición, ayuda el preguntarse:

¿Qué función llena ese puesto para la empresa?

¿Qué misión específica es la que se le tiene encomen

dada?

¿Qué espera la empresa de su trabajo?

¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se leha otorgado dentro de la organización?



Otros aspectos que pueden ayudar a formular esta deción son los que se derivan de los elementos de la administrac

1.— Previsión: ¿Qué le corresponde realizar respectlo que se puede hacer?

2.— Planeación: ¿En qué grado interviene en la fijade lo que se va a hacer?

3.— Organización: ¿Hasta qué punto y en qué forma ta su cargo determinar el cómo se v

hacer?

4.— Integración: ¿En qué sentido interviene en la elecde las personas, jefes, etc. con quiene

va a hacer?

5.— Dirección: ¿En qué aspectos, y en qué sentido lerresponde ver que se haga? (esto sser lo más visible y aparente en un ejecutivo: de ahí precisamente que re

este nombre).6.— Control: ¿En qué grado tiene encomendado

sar cómo se ha hecho?

Los seis aspectos mencionados se verán con mayor claridproyectados sobre los campos principales que forman los elemende la administración de cosas, o sea:

Finanzas;

Ventas;Producción;Compras;Registros, etc.

4.—Funciones básicas.

La parte principal de la Descripción de Puestos se encue«n este capítulo, que equivale a la descripción genérica del A

lisis ordinario pero, obviamente, reviste características muy es



b). La clasificación es aquí por consiguiente 10 esencial ypara hacerlo suelen ayudar: ' •

A.— La misma definición realizada por los seis elementos dela administración de personas y de cosas a que nos hemos referido

en el número anterior, lógicamente con las subdivisiones necesarias.En el ejemplo del apéndice se sigue este sistema, advirtiendo sóloque, por tratarse del gerente de una pequeña empresa además delas funciones de administración general se le añaden funciones definanzas y relaciones públicas que este alto ejecutivo asume en laforma y por las razones explicadas en la página 27.

B— Puede ayudar también la división real de |os departamentos, secciones, etc., que de hecho existen, o quizás más biende los que debieran existir en la empresa.

C — Con mayor razón aún que en los Análisis ordinarios unaconveniente separación y distribución, y una clasificación numéricaasí como el subrayar los títulos de cada capítulo o sección, ayudana que la descripción sea más útil y clara.

D. Deben abarcarse — poniendo las aclaraciones respecti

vas— tanto las funciones que directamente vigila en sus subordinados o en otros niveles, como aquellas que sólo lleva a caboindirectamente a través de éstos, cuidando de indicar tal circunstancia.

5.— Descripción específica.

Aunque la mayoría de los Análisis de altos ejecutivos sueleterminar su Descripción con lo anterior, la experiencia ha demos

trado que es útil añadir una enumeración de actividades muy general, de orden cronológico, semejante a la que se realiza en losAnálisis ordinarios. Sirve ésta para responder a estas preguntasmuy frecuentes en un alto ejecutivo: ¿en qué se me va el día?’¿cómo está distribuido mi tiempo?, ¿estoy dedicando mis energíasa lo más importante de mi trabajo?, etc.

En el fondo, esta Descripción Específica es una base paraotras técnicas tales como los Cuadros de Distribución de Trabajo,Diagramas de Proceso, etc

En esta descripción habrá que distinguir las actividades dia



rías de las periódicas, y eventuales, y valorar en tiempo las dprimeras categorías. Evidentemente se trata de promedios apro

mados y modales de tiempo, que pueden variar mucho.Debe advertirse además que no importa que se repitan a

algunas cosas ya usadas en las Funciones Básicas, pues sirven splemente para tener idea de cómo se distribuye el tiempo de alto ejecutivo.

6.— Especificación del puesto.

Esta especificación constituye lo más importante, pero avez lo más difícil y técnico, en el Análisis de Puesto de un aejecutivo.

Los factores, desde luego, tendrán que ser distintos de usados en el Análisis ordinario. Por otra parte cabe recordardicho antes respecto a éste, en el sentido de que cada empresa querirá factores diversos. Mencionaremos, con todo, los musuales.

a). Un factor casi imprescindible, es el que se refiere a conocimientos necesarios para ocupar el puesto.

Deben acreditarse los conocimientos de tipo académico qse suponen adquiridos en aprendizaje formal, cuidando inclusiveprecisar el tipo de escuela, academia, etc., en que deben haberecibido pues, dada la importancia de esos puestos, no basta

mero hecho de poseer un título para que la persona sea apta puna labor ejecutiva.

Debe además establecerse el nivel de cultura general querequiere, la que puede ser apreciada, sea por los estudios quesupone proporcionan ese nivel, o bien por comparación con otactividades socialmente muy conocidas, Vgr.: “la cultura equlente a una carrera profesional, la cultura equivalente a un

cio, etc.".Debe precisarse con la mayor exactitud posible la experien



Deberán precisarse los puestos y jerarquías por los que ordinariamente debe pasarse para ingresar al puesto analizado, sin perjuicio de que en casos excepcionales pueda darse éste a persona que

no los haya ocupado, ya que el hecho de marcar la ruta de ingreso, servirá de todos modos para buscar las características apropiadas en el candidato.

Debe por último establecerse en forma aproximada el tiempoque, después de haber entrado al puesto analizado, requerirá lapersona que lo ocupe para desempeñarlo con eficiencia normal.Es »evidente que todo ¡efe, al ingresar a un puesto nuevo, pese atoda su capacidad teórica y a toda su experiencia práctica, necesita

familiarizarse con los requisitos y problemas de su nueva funciónpara tomar decisiones acertadas. Suele ser indicio de escasa capacidad administrativa la tendencia a lanzarse desde luego a cambiarlo todo; el buen ejecutivo es el que conoce el secreto de saberdistinguir los trámites que no admiten dilación y que, por lo mismo,debe resolver de inmediato, de aquellos otros que suponen unestudio y conocimiento más detenido para hacer cambios eficientesa su debido tiempo.

Cuando sea posible, es conveniente fijar diversas etapas eneste período, que podríamos llamar de adiestramiento de un altoejecutivo, señalando en cada uno las actividades que en él'debendesarrollarse.

b). Autoridad.

Lo esencial en un ¡efe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad que asume. Deben por lo mismo precisarse estos dos

factores con el mayor cuidado posible ayudándose para ello de todos los elementos técnicos de que se disponga.

Después de algunas normas generales sobre la forma en quese entiende delegada la autoridad (si es por departamento, por funciones, por niveles, por materias, etc.) se fijarán los límites de dichaautoridad, o sea, aquellas cosas en las que el ejecutivo carece defacultades para decidir.

Estos límites pueden ser por tiempo, por monto de dinero,por políticas por funciones administrativas etc



Para fijar la autoridad se cuidará también de precisar su típ

puede tratarse, en efecto, de autoridad:

Formal: o sea aquella que directamente le es comunicaa un ¡efe para que a su vez la delegue o la ejerza sobre otrpersonas. Se señalará también si esta autoridad formal es line

o sea aquella que el solo ejerce sobre un grupo determinado,bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrán autodad otros jefes para determinadas funciones.

Técnica: es decir aquella que es propia de los organism"staff”, los que por su propia naturaleza sólo imponen sus decis

nes a través de la línea de autoridad formal y con el consentimiende ésta, a base de convencimiento.

Operativa: o sea la que no se ejerce sobre personas, sisolamente sobre actos propios, casi siempre de carácter técnico, los que se debe decidir sobre lo que se va a hacer.

Se precisará también qué parte, dentro de la autoridad q

se ejerce, corresponde a lo que debe hacerse, en qué parte se de determinar cómo debe hacerse y qué parte corresponde a v

que se haga.

Ayudará también para precisar la autoridad, determinar campos en que se ejerza (véase la forma como está usado ecriterio en el Apéndice No. 5.

c). Responsabilidad.

El factor responsabilidad debe fijarse cuidadosamente en fma de que corresponda a la autoridad concedida.

La norma básica a este respecto será: "a cada grado de auridad conferida corresponde natural y necesariamente un grado responsabilidad asumida, y viceversa”.

La responsabilidad suele ejercerse principalmente en los

guientes campos:



contactos, pero detallando y amplificando, se precisará qué se espera del ejecutivo en obtención de resultados respecto de cada unode esos trámites y todos los demás que estén a su cargo.

La forma más técnica de realizar esto es la fijación de están

dares de realización ejecutiva Vgr.: “debe obtener un mejoramientoen las utilidades de los años anteriores", “debe conseguir que nohaya fricciones con el sindicato que entorpezcan la marcha de laempresa o creen malas relaciones con éste". Este tema es de talimportancia y amplitud que esperamos tratarlo en folleto separado.

En creatividad. Conviene fijar aquellos aspectos en que todoejecutivo debe de innovar, ya que el buen ¡efe nunca puede ser

estático.

d). Como base sobre todo para la selección de personal,conviene poner las características que se requieran para ocupar elpuesto.

Estas pueden ser:

A.— Intelectuales: Vgr.: nivel de inteligencia, tipo de imaginación, capacidad de atención, etc.

B.— Físicas: edad, sexo, nacionalidad, etc.

C.— Sociales: nivel socioeconómico, trato, etc.

D.— Morales: lealtad, serenidad, don de mando, etc.

E.— Psicológicas: personalidad, extroversion, etc.



A P E N D I C E N o . 1

MODELO DE UN CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA EL

ANALISIS DE PUESTO

CIA............. ...................................

I

E N C A B E Z A D O

1.— Ncfmbre del puesto..................................................................................................... Clave ..............

¿Suelen dársele otros?:a) En la empresa .......................... ............................................... .............................................

b) En otras ...................................................................................................................................

¿Hay en la empresa otros puestos muy semejantes? ¿En qué difieren del que se analiza?

¿ C u á l e s ? D i f e r e n c i a

2.— Ubicación:División: ............................

Departamento: ................

Sección a que pertenece:Secciones a su cargo:



Puestos bajo su mando:

Tiempo en

Fecha:Fecha:

E S C R I P C I O N G E N é k i w h

consiste el trabajo; qué función llena; quéfin tiene,

6.— Puestos inmediatos:

Inferiores:

Superiores:

7.— Número de empleados en el puesto:

8.— J ornada normal de trabajo:

J ornada especial de sábados:

9.—P ersona analizada: Tiempo en la empresa: .....................

10.— Analizó:Revisó: ........................................

(Pregúntese: en que

Describa brevemente .......................

3.— J efe inmediato: ___

4.— Reporta además a:

...........................—- —-------------------------- If

5.— Contactos permanentes: I n t e r n o sCon ...... ....................................................... para ---------------------

M ... .....................

E x t e r n o sCon ............................................................. para ................ ........



I I I

D E S C R I P C I O N E S P E C I F I C A

A.— Actividades diarias y constantes (recordar: qué, cómo, por qué, dónde, cuándo, con qué).

Hrs. Drs. Aprox.

B. Actividades periódicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).

Aprox. cada: Hrs. Aprox.

C.—Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares).

D.—¿Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?

E.— Observaciones generales:

I V

ESPECIFICACION DEL PUESTO

A.— Conocimientos necesarios:Requiere Qué o cuáles Para qué Oc. 10% Fr. 50/» Cn. 75 /»

Leer y escribir ............................... - —.......................................................................... .................

Ops. Aritméticas. ..........................................................................................................................................Matemáticas de taller .......................... - .............................................................................. ~.......................... "

Taquigrafía. ............................................................................- .....................................................v



Mecanografía. _________________ __________________

Manejo archivos. ________________ ______ _

Manejo máquinas. ................................. ..............................

Manejo coche. ..........................................Contabilidad. • ....... ........................................................

Dibujo. .................................

Idiomas. ..............................................................Otros conocimientos. ........ ...........................................................

Los conocimientos teóricos requeridos en el puesto son los equivalentes a:

4o. Primaria ..................................................... Preparatoria

Primaria completa ..................................................... Carrera corta

Oficio .................................................. — Carrera profesional

Secundaria ....................................

B.— Experiencia:

1.— Previa:

a) Fuera de la empresa:

En qué puestos por qué Hempo

b) En la empresa:

En qué puestos Por qué tiempo

c) ¿De qué puesto en concreto pasoal actual la persona que da los informes?

Después"de qué“tíempo de en„a, o ocupa, el poes,o a « a l, se considera ,oe n o c e n te ,o cono-

cerá bien el trabajado,, en fo,ma de que so desempeño *asaM fartono.^

Días (8, 15, etc...............................................

Meses (1, 2, 3, 4, etc...................................

.) Años (1,2, 3, etc.

-)

C.—Criterio:al El trabajo exige sólo interpretar y

. . . i . j . Describa en alguna forma esa rutina:traba jo ya es tablecida............................... uescn »

aplicar bien las órdenes recibida* dentro de una rutina de

b) Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma di

criba esa organización: ..............................................................

distinta su trabajo ........................ Des'

c) D e b e organizar o preparar diariamente el trabajo de otros................... —

cion:

d) ¿Tiene el empleado que tomaradecuado en el cuadro siguiente:

deci siones y/o resolver problemas? En este supuesto, marque lo



Presentación.

Voz.

Don de mando,Otros tipos.

Esfuerzo mental y/o visual

Requiere?

Ligera atención refleja.Atención refleja constante.

Razón

Tipo de decisiones y/o problemas.

Rutinarios. Importantes. Difíciles. Trascendentales.

Eventual.

Poco frecuente.

Frecuencia norma

Constante.

e) Ejemplifique el tipo más ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que seenfrenta...............................................................................

f) En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente:

Puede consultar................................................... Sólo en casos difíciles ____________ ___

Debe consultar ......................................... .......... Debe decidir por sí mismo ....................

D.— Iniciativa:

a) El puesto exige sólo la iniciativa normal a todo trabajo. ......

b) Exige sugerir eventualmente métodos, mejoras, etc. para su trabajo. ......

c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc., para varios puestos. ......

d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente, la creación de nuevos sistemas, métodos, procedimientos, etc.

e) El puesto está dedicado total y esencialmente

mas, métodos, etc.

a labores de creación de for-

: ___Requisitos físicos:

a) El puesto exige: Tipo de cosas. Peso Aprox. Dist. Aprox.

Frecuencia

Cargar. ..................................

J alar. ..................................

Empujar. ------------------------------

Sujetar. ...... ...........................

b) Otros tipos de esfuerzo:Manejo de automóvil.Manejo de maquinaria.

c) Exige determinados requisitos de:

Edad. --------------------------

Sexo. --------------------------Edo. civil. ..............................

Nacionalidad..................................—



Atención concentrada perointermitente.

Atención concentrada yconstante.

Atención dispersa.Esfuerzo visual.

Esfuerzo auditivo.

Arts, de escritorio.

G.— Responsabilidad en bienes:

a) Equipo.-

Despacho propio............................. ............................................ Teléfono

Escritorio-silla........................................................ Papelera. ..... ..........Archivo.

Materiales.

Productos terminados....................

Herramientas.

Máquinas y/o aparatos. .......................................

Utiles específicos.

Otros.b) Dinero: .............................. Cantidad $ ............................................

Documentos: Al portador...............................................

Nominativos .................................. .

c) Posibilidad de pérdidas: Remota ....................... ............. Fácil

d) Daño anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de h«cho

en casos concretos no siempre se cause. $ .............. - ...................

e) Anotaciones especiales: .................................... ............................................ -...................................... -...........

H.— Responsabilidad en trámites y procesos:

Para considerar este factor se debe tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo,y no obstante un cuidado normal, puedan causarse daños a la empresa por un error involuntario enalgún trámite, que origine pérdidas que se estén repitiendo hasta que dicho error sea descubierto, o

bien que éste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado: $ .....................................................Causas que originan

Tipo de trámite o proceso el daño. Posibilidad

I.— Responsabilidad en supervisión:

Supervisión inmediata ........................................... - Cuántas personas

Supervisión indirecta ..............................................— » >>

Tipos de trabajo que supervisa:



J .— Responsabilidad en discreción:

a) Tiene acceso a datos confidenciales tales como:Métodos y procesos de fabricación.Pronósticos de venta.Patentes y fórmulas.Políticas generales de la Cía.

Políticas de ventas.Nuevos productos.Nómina confidencial. ........... .

Otros. .

b) ¿Qué clase de daño podría causar una indiscreción?

c) Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, ¿puede el empleado en razón de

sus labores deducirlos fácilmente? .............. ......... Importancia de los mismos......................................

K.— Responsabilidad en contacto con el público:

Frecuencia del

Contactos con público contacto (%)

¿Qué daños pueden ocasionarse por un trato inadecuado a estas personas?

L. __ Medio ambiente y posición:

a) Posición en que se desarrollan las labores:

(%)

De pie (sin caminar)......................................

Caminando. ...............................

Otras posturas molestas.........................

b)Medio en que se desarrollan las labores.

(%)Sentado.

Agachándose.

% Aprox.

Bien ventilado y templado.

Frío.

Caliente.

Extremoso.

Húmedo.

Trabajo a la intemperie.

Otros medios molestos.

El trabajo se considera:

Muy monótono.................. —

Rutinario.

Normal.

Variado e interesante.



A p é n d i c e N o . 2

MODELO DE DESCRIPCION LIBRE (TALLER)

Cortador.D-ll-7.Imprenta. Depto. de Corte, 2o. piso.Oswego-234875. Modelo Semiautomat. J efe del Departamento de Corte.19 de octubre de 1961.

Preparó: ......................................................

Revisó: .........................................................Conforme: ...................................................

I.— TITULO:II.— CLAVE:III.— UBICACION:IV.— MAQUINA:V.— REPORTA:

VI.— FECHA DE ANALISIS:

Firmas de:

Supervisor Rep. Sindical

DESCRIPCION GENERICA:

Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillotina semiautomótica, en medidas que se le señalan.

DESCRIPCION ESPECIFICA:

A.— Operaciones continuas.

a).— Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevadoal sitio de su trabajo y, colocándolo sobre la plancha dela máquina, la oprime contra la guía del fondo para em

parejar sus bordes.b).— Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa

la guía, coloca las hojas en el sitio apropiado para quela cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidasque por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimensión en la regla adaptada a la guía.

c).— Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo



e)-— Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva psí sola a su posición normal, separando las tiras de deperdicio.

fl-— Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiencorte en la segunda dimensión de las hojas.

g).— Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla que será transportado para procesos ulteriores. Tiempo de un ciclo: 5 minutos. Se repite todo el tiemde su ¡ornada.

B.— Operaciones periódicas.

a).— Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el árde su trabajo. 15 minutos.

b).— Cada tercer día, aceita totalmente su máquina antes iniciar sus labores. 30 minutos.

C.— Operaciones eventuales.

a).— Ajusta la guía de la máquina en caso de que se aflojb).— Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndo

de una llave de tuercas.c).— Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se

dé el filo conveniente.d).— Coloca la cuchilla afilada en la máquina, ajustando s

tuercas.

e).— Realiza cualquier otra compostura que implique sólo ajuste de la máquina.

f).— Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con puesto que se le señale.


A.— Habilidad) I t ió it l t b l ibi



B.— Esfuerzo

a).— Físico: presiones ligeras con el pie, e intensas con losbrazos.

b).— Mental: requiere atención continua, aunque no intensa.Necesita coordinación de manes, pies y vista al hacercortes.

C.— Responsabilidad.

a).— Del equipo: con un cuidado normal, es eventual el dañoque pueda causar a la máquina, y su monto no pasaordinariamente de- 300 pesos.

b).— Del material: Una incorrecta distribución o colocación delas hojas puede hacer que se desperdicien fácilmente. Sumonto no pasa ordinariamente de 20 pesos.

D.— Condiciones de trabajo.

a).— Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado yestá bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo,proveniente del trabajo de las máquinas cercanas.

b).— Posición: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en

un área muy reducida.c).— Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras

en las manos. Un descuido puede dar lugar a la pérdidade dedos.




MODELO DE DESCRIPCION LIBRE

(OFICINA)

NOMBRE DEL PUESTO:CLAVE:UBICACION-,

Secretaria.DP-3.

Oficinas de la planta.Depto. de Personal.Al J efe de Personal.Office-Boy.

Inferior: Taquígrafa de oficina.Superior: Secretaria de la gerencia.25 de octubre de 1961.

REPORTA:PERSONAL A SUS ORDENES:

PUESTOS CONEXOS:

FECHA DEL ANALISIS:

REVISO ...........................................................

ANALIZO .....................................................................................................

DESCRIPCION GENERICA:

Auxilia el trabajo del J efe de Personal tomando dictados ta

quigráficamente, haciendo transcripciones mecanográficas, llevan

do el archivo, recibiendo personal y recados e interviniendo en algu

nos trámites de la selección de personal y formulación de concen

traciones y estadísticas.

DESCRIPCION ESPECIFICA:

% aproximado

de la jomada

a).— Servicios estenográficos:

1.— Toma taquigráficamente los dictados del J efe

de Personal, haciendo la transcripción meca-

nográfica de los mismos. 40%

2.— Contesta correspondencia sencilla que se le

encomienda, copia artículos o estudios que

se le señalen, etc. 5%3 — Pasa al esténcil boletines circulares etc or



4.— Despacha oportunamente la correspondenciarevisando previamente direcciones y franqueo

postal. 2%b).— Archivo.

1.— Abre expedientes a cada uno de los trabajadores y concentra oportunamente en ellostodos los documentos señalados.

2.— Proporciona, de acuerdo con las instruccionesdel J efe de Personal, los expedientes del archivo que puedan requerir otros departamentos,

anotando los documentos que se extraigan deél en formas especiales de control.3.— Archiva la correspondencia del departamento,

llevando minutario y registro del mismo.4.— Abre a cada trabajador tarjetas especiales por

sistema Kardex con los datos señalados en lasmismas, cuidando de anotar oportunamenteen ellas las demás circunstancias que comprendan, tales como vacaciones, faltas, cam

bios de puesto, etc.

c).— Comunicación.

1.— Atiende a las personas que se presenten en eldepartamento pidiéndoles sus datos, nombre,asunto, etc., antes de pasarlas con el jefe;tomando sus recados en formas especialesen los casos de que éste no pueda recibirloso esté ausente.

2.— Atiende las llamadas telefónicas, tomandonota de los recados cuando su ¡efe no puedecontestarlas, y comunica a éste con las personas que le indique, a cuyo efecto mantendrá al día el directorio de contactos del departamento.

3.— Cuida de anotar en la agenda de negociospendientes del.departamento, los que resulten

de sus gestiones, recordando oportunamente asu ¡efe los que debe desahogar

8%

12%



d).— Vigilancia de la oficina. 3%

1.— Cuida de que se haga la limpieza de la oficina as! como de su presentación y orden.

2.— Gestiona con oportunidad la reparación y revisión de las máquinas, muebles, equipo, etc.

c).Selección de Personal. 5%

1.— Recibe a los solicitantes de trabajo y los instruye sobre la forma de llenar la solicitud de

empleo, citándolos después para la entrevistaprevia a una hora fija.

2.— Remite a los trabajadores que han pasado satisfactoriamente la entrevista previa al examen médico, cuidando de recoger oportunamente el dictamen correspondiente.

3.— Pasa a los investigadores los datos del tra

bajador, recogiendo oportunamente sus informes. Hace en las formas apropiadas las cartas de solicitud de referencias que se requieran.

4.— Hace los contratos a prueba en las formasestablecidas y recoge la firma del trabajador,pasándolas después al J efe de Personal ¡unto

con el solicitante, para que aquél le dé labienvenida.

5.— Pide oportunamente a los supervisores el informe sobre el período de prueba, y revisaque el expediente se halle debidamente integrado y lo pasa al J efe de Personal paraque decida sobre la admisión definitiva deltrabajador.



2.— Concentra los datos de los trabajadores quehayan faltado a sus labores con aviso o sin

él, e informa diariamente al J efe de Personal.3.— Concentra y anota los retrasos de los traba jadores.

4.— Concentra los datos relativos a salidas e in

gresos de los trabajadores.5.— Cuida de registrar oportunamente los cambios

de salario, de puesto, de domicilio, etc., en

las tarjetas de Kardex.6.— Fórmula y cuida de que se presenten opor

tunamente al Seguro Social los avisos requeridos por éste, remitiendo sus duplicados al

Departamento de Contabilidad para los efec

tos de formulación de liquidaciones, des

cuentos, etc.

g).— Obligaciones Generales. 5%1.— Realiza cualquier otra actividad de servicio,

similar o conexa, en colaboración con el J efede Personal, o que le encomendare éste.

2.— En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos

del Gerente de la empresa en los casos más

urgentes, y de vigilar que se ejecuten.

ESPECIFICACION:

1.— Habilidad.

a).— InstrucciónPrimaria y 2 años de estudios comerciales que comprendan por lo menos gramática, taquigrafía, mecano

grafía, correspondencia, documentación y archivo.

b).— Experiencia..Mínima de ó meses, que le permita precisión, limpieza yrapidez (80 palabras en taquigrafía y 40 en mecanografía).

c).— Criterio.El necesario para resolver problemas sencillos. El reque

rido por la selección y catalogación en el archivo.



KD

tr o_ n

* m ó < 4 s1o Q Q o 2.Q -Q 3 -, ut O

^ </» ò ' ñ ' 3o fi Q g. (DQ- 3 2' ^C « -o p

£L cr

oCL*o

~oo

cCD

NoCLCD

Q3

T3o

O *3

3cdoQ3O

CD

CDCLO33*Q3Q_ O

CLCD

CD3

QQ-Q

<#■Q- m—•2. £O CD Q '

O - •

ÌR °O o U>

o " c

m3

CD

C (fi3. Q SS

3 acrQ

tnO

3 3Q=?. "OQ O3- n

OCD3 -*->

CD O OcCD3

nc

CLQCLO

CD 2 _

° s3

CLCD

TJ“tO

21CD

3Q

CLCD(6 O 2 .

n

-< 5‘CLQCD Q_

<®Q -oO ^->ut

O I

| 3O 3

_ CO

£- cCD co

nQCLO

3"Oo

Q3

*|

O

Q

m3

3Qs

“OQ 3

—t- f CD

CL

M

cr

QQ .

co fDC _

O OQ COCQ_QO C• CD

CD<Q3

CD3

CLCD

"OQ

3 .Q

3CD3

q >

a- ~

TJQ

03oO'3

OO3n03

J Q5. CL3 Q"* CL

? ?3 QO3

CD CD

CD

£ 9-3 Q.Q Q

CL

3 °3 "

3 <l i

Qco

Q3

^ cd m

? Ü oü Or g cu

x co

° 99 5-^ "oS P

S" Q

5 1° Q=5 0.Q o»§- 3' 3a>oQ

3o

CQ

nQ

CDQ_

Ñ'QCLQ

a m-—■w

I-L *? Ho


MODELO DE LISTA CHECABLE

Título del puesto ...........

Descripción del puesto:

..Saber leer, escribir y contar

.Aritmética elemental

..Conocimientos matemáticos superiores.Instrumentos para medir

..Regla, escala, calibre, escuadra.

..Micrómetros.

..Calibres fijos: interior, exterior, plano....Vernier....Transportador.

...Tablas trigonométricas.

Puesto No................................... ......................Depto..................................................................

1.— INSTRUCCION

Sencillo Ordinario Complejo.........Dibujos ..................................................... ......

.........Diagramas .............................................................

.........Alimentaciones, velocidades, instrumentos, sistemas de sujeción de piezas en máquinas especiales.

.........Nociones básicas en la construcción y operaciónd e ................................................................................

.........Conocimientos generales de ______ _ ___________

que requieren ...........................años de aprendizaje o adiestramientos especiales.

2.— EXPERIENCIA

Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo satisfactoriamente..Hasta de un mes .........De más de 3 meses, hasta 6..De más de un mes, hasta 3. .........De más de ó meses, hasta 1 año.



No se incluye en la experiencia el tiempo necesario para aprender el oficio, el que está considerado dentro del factor "instrucción”.

3.— DECISIONES E INICIATIVA

Complejidad, variedad y amplitud de cada ciclo; cantidad y clase de la planeación requerida; decisiones que deben tomarse, etc.Asignación de trabajos.

Quién asigna directamente el trabajo? .......................

Quién revisa el trabajo? ..... ................................... ................................ Con qué frecuencia? ___________________

Variedad del trabajo Número de ciclos Tiempo aproximado por unidadAltamente repetido .... .......................................... .........................................................Repetido __________________ ________ _______________________________

Poco variado ............................................... .............................. ................... .......Muy variado .......... ..................................... .......... ..................... ...................... .

Reparaciones y mantenimiento ............................................... .........................................................

Planeamiento del trabajo. Indíquense algunos ejemplos típicos de la planeación que se requiera.Decisiones que deban tomarse: Efecto de un error de apreciación.

Prevención de dificultades: Indíquese algunos ejemplos típicos de diagnóstico y remedio de dificultadesque se presenten.

4.—ESFUERZO FISICO

Requerimientos del trabajo, tanto respecto de la posición que exige, como de las característicasdel mismo que engendran fatiga, como levantar pesos, doblar varillas, etc.

Posición en el trabajo

..........Sentado

— .....Parado------- .Caminando..........Inclinado..------ Movimiento palancas

..........Sujetando

..........Paleando

..........Empujando o jalando

-------- Cargando- ........Brazos extendidos

Porcentaje de tiempoMateriales que se manejan.

Pesos

Hasta 1 kiloDe f 3 kilos

DÍT- 3~c TT0 kilos

De 10 a 30 kilos

Más de 30 kilos

N

N: Hasta 5% del tiempoP: De 5% a 20% del tiempoF: De 20% a 50% del tiempoC: Más del 50% del tiempo

5 —ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL

Esfuerzo mental y/o visual y grado de atención requerida.

Grado:.........Pequeño-hasta 20% del tiempo.

.........Frecuente-del 20% al 50%

.........Continuo-más del 50%.

.Atención constante en trabajos difíciles....Gran destreza manual. Atención visual constante....Atención concentrada y exacta en trabajos muy

delicados, como ......................................................



Razones:

......... Trabajos intermitentes-........Extensión del ciclo.

..........Manejo de piezas pequeñas.

..........Trabajo de revisión.

......... Velocidad de manipulación.Detalles de la operación que requieren atención:

..Piezas o equipos difíciles de manejar.

..Tolerancias difíciles de alcanzar.

..Ajustes necesarios en la maquinaria.

..Coordinación de las manos y la vista..Trabajo constantemente igual.

Equipo usado

6.— RESPONSABILIDAD EN EQUIPO

Cómo puede dañársele por descuido en su manejo

Costo aproximado de su reparación

7.— RESPONSABILIDAD EN MATERIALES

Causas de deterioro o trabajo innecesario, ocasionados por descuido.

Pérdida anualCausas Material destruido o deteriorado probable

8.— RESPONSABILIDAD EN SEGURIDAD DE OTROS

Puede lastimar a otros por descuido. Cuidados que deben adoptarse par« prevenirlo

Causas eventuales de lesiones Clase de lesión Prevención

.........Manguera de aire .................. .............................................. .............. ...........

.........Caída de herramientas ................ ......................................... ...... ...... ...................

.........Caída de materiales ................................................................. .........................

......... Toques eléctricos ------------ ------------------------------------------ ----------------------

.........Proyección de partículas .............................................................. ...... ...................

.........Piezas lanzadas por la máquina ................................................................. ..........................

.........Material caliente .................. .............................................. ..........................

.........Material en fusión ------------------------------------------------------- ----- ----------------

.........Rotura de ruedas ........ ......... ....................................... ....... ...... ...................

9.— RESPONSABILIDAD EN TRABAJOS DE OTROS

Responsabilidad en la dirección de otros? __________ ___ ¿Cuántos? ..........................................

Descríbase la naturaleza de sus deberes de supervisión.



10.— CONDICIONES DE TRABAJ O

Elementos desagradables que son originados por las condiciones en que se realiza.

Elementos Causa o Motivo Porcenta de

tiempo

11 .— RIESGOS INEVITABLES

Accidentes o enfermedades profesionales que puedan ocasionarse, aún supuesto el uso de medidas

de seguridad.

Riesgos

.........Raspones

.........Quemaduras ligeras

.........Quemaduras serias

..........Aplastamiento de dedos de las manos

..........Aplastamiento de dedos de los pies

.... ....Cortaduras

.........Lesiones oculares

.........Caídas de una escalera, etc..........Fracturas

.........Hernias.........Pérdidas de dedos

.........Pérdidas de brazos o piernas.........Shocks

Número de empleados que e|ecutan este trobalo

AnalistaSupervisorRepresentante Sindical




.— PUESTO:

— UBICACION:

Departamentos controlados.

.— JEFE INMEDIATO:

— EMPLEADOS A SUS ORDENES: Directamente

A través de sus colaboradores inmediatos.

5 — CONTACTOS PERMANENTES: Internos:

Externos:

GERENTE GENERAL.

PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA NACIONAL, S. A.Czda. Vallejo No. 1401.Finanzas.Comercial.Producción.Relaciones Públicas.

Personal.Director General.

Gerente Comercial.Gerente de Producción.Encargado de Publicidad.Contador.

Cajera.Secretarias.

Gerentes de Zona.Agentes y Distribuidores.Supervisores de Fábrica.Obreros.Personal de Oficina.

Personal de las Gerencias deZonas y Depósitos.

Comité Coordinador.Clientes especiales.Competidores.Bancos.Autoridades.Profesionistas y Asesores.



DESCRIPCION GENERICA

Es responsable ante el Director General, de la eficiente ad

nistración de la Empresa. Para ello, programa, organiza, inte

dirige y controla, con la sola limitación de las políticas y norm

fijadas previamente, las actividades de todos los departamen

auxiliándose en su caso de los Gerentes de éstos.

Se encarga directamente de las actividades de Finan

Conduce las Relaciones Públicas.

FUNCIONES BASICAS:A.— Administración General

1. Previsión.

1.1 Previsión de Ventas. Realiza las previsiones de Mcadotecnia y Ventas para la empresa, ayudánden su caso de técnicos especialistas o del perso

de la misma, en la investigación y formulación riódica de estudios sobre:

.11 Mercados actuales y potenciales..12 Diseño de Producción..13 Empaques más convenientes..14 Proyectos de publicidad..15 Pronósticos de ventas, etc.

1.2 Previsiones de Fabricación. Supervisa los estuddel Gerente de Producción, para introducir sistemy métodos que aumenten la productividad, tacomo:

.21 Simplificación de procesos.

.22 Aprovechamiento o reducción de despe

cios.

.23 Mejoramiento de la calidad.



.26 Estudios de Tiempos y Movimientos

.27 Sistematización de procesos, etc.

Aprueba los programas de producción, sistemas ymétodos que parezcan más oportunos para lograrese aumento de productividad, siempre que fto sesalgan de las políticas y normas fijadas por la Dirección, o solicita de ésta las modificaciones que considere necesarias.

1.3 Previsión Financiera. Analiza e interpreta los diversos Estados Financieros de la Empresa, examinandolos distintos renglones de los mismos (préstamos, cos

tos, inversiones, créditos otorgados, etc.) con el fin

de decidir las medidas necesarias para mantener ymejorar la posición económica de la empresa, salvolos casos expresamente reservados a la Dirección,

vgr., aplicación de utilidades.1.4 Previsión Económica. Realiza estudios económicos de

índole general, leyendo al efecto folletos, estadísticas, etc., o bien encomienda a técnicos especialistas

la formulación de estudios concretos que requierala Empresa, sobre temas económicos tales corno nivel de salarios, costo de la vida, en determinadaregión, etc.

2.— Planeación

2.1 Políticas. Formula y revisa periódicamente las po>líticas generales y departamentales en materia de

producción, ventas, publicidad, finanzas, personal,etc., buscando lograr la unidad de acción e t̂re lasdiferentes funciones y actividades en la Empresa.

Cuida de obtener oportunamente su aprobación porel Director General.

2.2 Planes concretos. Formula por escrito, basándose enlas previsiones realizadas y con la mayor precisiónposible, los diferentes planes que se debe1-» seguirpara impulsar y desarrollar en forma ademada eltrabajo de la empresa, de preferencia fijando cursos



2.3 Programas y presupuestos Generales. Traduce, siempre que sea posible, los resultados que obtiene elos dos pasos anteriores, a programas y presupuetos, tanto a corto como a largo plazo.

Somete a la aprobación de la Dirección General tdos los programas y presupuestos de duración anuao mayor.

2.4 Programas y presupuestos particulares. Con la aprobación o modificaciones hechas por la Dirección General, formula los programas y presupuestos paticulares o de duración menor de un año, (semestrales, cuatrimestrales, trimestrales y mensuales), loque deben sólo conformarse a los presupuestos generales y anuales aprobados.

Procura que en todos los presupuestos se fijen siempre máximos y mínimos.

3.— Organización

3.1 Estructura de la Empresa. Estudia y revisa constantemente la organización de la Empresa, para decdir y llevar a cabo las modificaciones y ampliaciones que a su juicio se requieran en la estructura d

aquella, creando, modificando o suprimiendo puestos, ajustando los grados de autoridad y responsabilidad delegadas, etc., con el sólo límite de no salise de las políticas, programas y presupuestos aprobados.

3.2 Funciones. Cuida de que los diversos jefes ajustesus actividades a las funciones que técnicamente le

han sido fijadas en los Análisis de Puestos respectivos en forma de que no existan duplicidades d



dad fuera de los límites señalados en las políticas,normas, etc. fijadas a cada ¡efe.

3.4 Obligaciones. Exige que cada ¡efe o empleado, cubran eficazmente todas las actividades que les hansido encomendadas, y que se les provea para ellode los medios necesarios.

3.5 Técnicas de organización. Procura, para lograr todolo anterior, que se formulen y mantengan al corriente todos aquellos instrumentos técnicos de organización, que mejor ayuden a fijar, perfeccionar oadaptar ésta a las necesidades, como Cartas de Or

ganización, Análisis de Puestos, Manuales de Departamentos, Cuadros de Distribución de Trabajo,etc.

4.— Integración.

4.1 Selección de jefes. Selecciona a los jefes y funcionarios de los diversos departamentos de la Empresa,

determinando antes si poseen las capacidades técnicas y administrativas necesarias. Decide sobre lacontratación provisional y definitiva de dichos jefes.Vigila igualmente el retiro, cambio o aumento delmismo personal administrativo.

4.2 Selección de personal. Cuida de que los encargadosdel reclutamiento, selección y acomodación del personal obrero apliquen los procedimientos que mejorrealicen la política de obtener que "el hombre ade

cuado ocupe siempre el puesto adecuado".

4.3 Adiestramiento y capacitación. Vigila que el adiestramiento y capacitación que se den a los obrerosy empleados, tanto en los aspectos del trabajo, comosociales, se realicen de modo que se obtenga la mayor eficiencia y colaboración del personal.

4.4 Desarrollo de ejecutivos. Cuida de ir buscando ydesarrollando en los actuales empleados, las cuali

dades y conocimientos necesarios, para contar más



5 — Dirección

5.1 Delegación inmediata. Delega oportuna y adecuadamente la responsabilidad y autoridad que requiera

cada uno de sus colaboradores inmediatos, cuidando de que ambas tengan la debida correspondencia,

y de que se fijen los límites para ejercer la segunda,y los controles necesarios para mantenerse siempre

informado del ejercicio que se haga de la misma

autoridad.

5.2 Delegación mediata. Cuida de que sus colaborado

res inmediatos deleguen a su vez la autoridad reci

bida cuando sea necesario, pero en forma similar a

la señalada antes.

5.3 Decisiones. Toma todas las decisiones de carácter

general para la Empresa, o bien las que no estén

expresamente encomendadas a sus colaboradores

inmediatos, excepción hecha de las que también enforma expresa se ha reservado la Dirección General,

como se detalla en la Especificación del Puesto

(Autoridad).

5.4 Coordinación. Establece constantemente la mejor

coordinación posible entre todos los departamentos,

secciones, niveles, jefes y empleados de la Empresa.

Cuida especialmente de coordinar la acción de suscolaboradores inmediatos, celebrando para ello jun

tas periódicas, pláticas informales, etc.

5.5 Supervisión. Supervisa la actuación de sus colabo

radores inmediatos, tanto por medio de la revisión

de controles e informes ordinarios, como personal-

menté, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las

funciones y actividades.5 6 Comunicación Cuida de establecer en toda la em



y trata de fomentar por ese medio y los demás queestime apropiados, el espíritu de colaboración y entusiasmo en todo el personal.

5.7 Remuneración. Cuida de que los sistemas de remuneración a empleados, obreros, vendedores, etc., logren estimular del mejor modo posible al personala prestar su plena colaboración y que al mismotiempo se eviten en lo posible descontentos, rotacióninnecesaria, etc.

ó.— Control.

6.1 Su establecimiento. Cuida de que se establezcan lossistemas de reportes o informes de contabilidad,estadísticas, etc., más adecuados, con el fin de obtener información precisa, sintética y oportuna, delas diferentes actividades de la empresa.

6.2 Controles de Producción. Requiere periódicamente delGerente de Producción informes relativos a:

1. Cantidad y ritmo de la producción en elmes.

.2 Resultados del control de calidad.

.3 Gastos de compras al mes.

.4 Número de horas extras pagadas a losobreros, etc.

6.3 Control de Ventas. Requiere periódicamente del Gerente de Ventas informes relativos a:

.1 Volumen de ventas efectuadas.

.2 Rendimiento de los Agentes.

.3 Opiniones de los Consumidores..4 Gastos de los Agentes, etc.

6.4 Controles contables y financieros. Requiere periódicamente del Contador la presentación de los docu

mentos contables, tales como:



6.5 Controles de Personal. Requiere del Gerente de Producción, la presentación periódica de informes acer

ca de:.1 Horas extras trabajadas..2 Ausentismo en el personal..3 Dificultades con el Sindicato..4 Sugestiones o quejas importantes del per

sonal..5 Accidentes de trabajo y enfermedades pro

fesionales.6.6 Interpretación y aprovechamiento. Estudia e inter

preta todos estos controles, con el fin de medir y calificar los resultados que se obtienen en las diferentes actividades de la Empresa, controlar la acción desus colaboradores inmediatos y demás subordinadosy aprovechar todos estos medios para el proceso deprevisión señalado al principio.

Finanzas.

1.— Presupuestos.

1.1 Elabora el Presupuesto anual de Ingresos y Egresos,y lo presenta a la Dirección General para su aprobación.

1.2 Elabora y aprueba los Presupuestos mensuales:.21 De gastos de compras de materias primas,

materiales menores y herramientas, basándose en los datos proporcionados por laGerencia de Producción.

.22 De gastos de Venta, basándose en el criterio de meses anteriores y en las necesidades expresadas por la Gerencia Comercial.

.23 De gastos de Publicidad, basándose en

los proyectos presentados por el Publicis



.25 De gastos de Administración, tales comoluz, renta, contribuciones, etc.

2 — Caja.

2.1 Controla los pagos hechos por la Empresa, revisan

do para ello la Póliza de Caja.

2.2 Cuida de que se revisen detalladamente las Factu

ras presentadas a cobro en la Empresa.

2.3 Controla los depósitos hechos en el Banco por el Ca

jero, revisando las fichas correspondientes.

3.— Pristamos.

3.1 Gestiona oportunamente préstamos en los Bancos, se

gún las necesidades que se presenten y dentro de

las políticas establecidas.

3.2 Procura la obtención de fondos provenientes de do

cumentos a favor de la Empresa, descontándolos en

el Banco por medio del Cajero.

4.— Créditos y Cobranzas.

4.1 Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, den

tro de las políticas y normas fijadas al respecto, y

cancela en su caso los otorgados.

4.2 Cuida de que se cobre oportunamente a clientes ydeudores, utilizando para ello, el control de venci

mientos de deudores elaborado por el Contador.

4.3 Cuida de que se efectún oportunamente los pagos

requeridos, utilizando para dicho efecto, el control

de vencimientos de Acreedors elaborado por el

Contador.

4.4 Cuida de que se realice adecuadamente la facturaió d l Cli l



5.— Costos.

5.1 Lleva un control estadístico de los costos de producción y ventas, por medio de la Encargada de la Contabilidad.

5.2 Interpreta el control mencionado y los Estados Fnancieros relativos, a efecto de estudiar la conveniencia de aumentar o disminuir los renglones correspondientes, y aplicar las medidas que consider

necesarias.

6.— Contaduría.

6.1 Cuida que se realicen periódicamente auditorías internas y externas.

7.— Pagos Fiscales.7.1 Cuida la correcta elaboración y presentación opo

tuna de las declaraciones necesarias para efectualos pagos fiscales.

7.2 Requiere al Contador la entrega puntual de los recibos de dichos pagos, a fin de archivarlos y podellevar un control adecuado de los mismos.

8.— Servicios de Oficina.

8.1 Supervisa y coordina los trabajos de oficina egeneral.

8.2 Cuida, a través del encargado respectivo, el correcto funcionamiento del archivo general de la Empresa, procurando determinar:

.a Los documentos que se deben archivar.



C — Relaciones Públicas.

1.— Representa ordinariamente a la Empresa, salvo indicacio

nes de la Dirección General.2.— Mantiene las mejores relaciones públicas- de la Empresacon las autoridades.

3.— Atiende a tes clientes, visitantes y proveedores que visitanla fábrica, procurando crear en ellos una actitud favorable hada la Empresa.

4.— Procura especial atención a las relaciones con la competencia, para lo cual asiste a juntas periódicas que se celebran, en las que se busca lograr la coordinación de acti

vidades comunes.5.— Mantiene contacto y membrecía con las organizaciones patronales, con fines de Relaciones Públicas y buscando, almismo tiempo, aprovechar los servicios que éstas ofrecen.

ó.— Procura participar en aquellas actividades de su comunidad que considere ventajosas para aumentar el prestigiode la Empresa.

83



DESCRIPCION ESPECIFICA

A.— ACTIVIDADES DIARIAS: Tiempo

Aprox.

1.— Revisa asuntos pendientes y los ordena segúnsu importancia a fin de desahogarlos en elcurso del día. 20 Mins.

2.— Revisa y estudia la correspondencia recibida,turnando a los jefes respectivos la que

ellos deban contestar, con las instruccionesapropiadas. 30 Mins.3.— Contesta de inmediato la correspondencia que

amerite que él personalmente lo haga, dictando a su secretaria. 30 Mins.

4.— Atiende o hace llamadas telefónicas sobreasuntos muy diversos con clientes especiales,competidores, asesores, etc., con miras prin

cipalmente de relaciones públicas. 40 Mins.5.— Celebra acuerdos con sus colaboradores a finde dar y recibir información, tomar decisiones, resolver dudas, etc. 1.30 Hrs.

ó.— Estudia problemas de muy diversa índole,solicitando para tal efecto la información queconsidere necesaria. 2 Hrs.

7.— Autoriza documentos, créditos, etc. dentro de

las normas y políticas prefijadas al respecto. 20 Mins.8.— Recibe público que acude a su oficina a tra

tar asuntos varios, cuando la índole de éstoslo amerite. 1.30 Hrs.

9.— Revisa y firma la correspondencia que se origina en los altas niveles de la empresa. 30 Mins.

B — ACTIVIDADES PERIODICAS:

1.— Acuerda con el Director General para recibir



2.— Toma parte en las reuniones del ComitéCoordinador.

(Quincenal). 3

3.— Acude a las ¡untas del Consejo de Administración.

(Mensual). A

4.— Trabaja en la elaboración de presupuestos yrevisa estados financieros.

(Anual).

C.— ACTIVIDADES EVENTUALES:

1.— Participa en congresos, convenciones, asambleas, etc., que considere ventajosas paraaumentar el prestigio de la empresa.

2.— Prepara informes sobre asuntos específicosencomendados por el Consejo de Administración.

Hrs.

Hrs.

20 Días




1.— Conocimientos y Experiencia.1.1 Necesita poseer los conocimientos correspondientes a

Primaría, Secundaria y Bachillerato como base decultura general necesaria para la adecuada administración de la Empresa.

1.2 Requiere tener conocimientos, por lo menos adquiridos en la práctica, en técnicas de AdministraciónGenerdl, Contabilidad, Ventas y Relaciones Humanas,

que son equivalentes a una carrera mínima de cuatro años.

1.3 Requiere saber Inglés, al menos para poder leerartículos de interés que se publican en folletos yrevistas técnicas en ese idioma.

1.4 Debe poseer una experiencia mínima de dos añosen las funciones y actividades que se realicen enla Empresa, a efecto de desarrollar eficazmente laadministración general de la misma.

2.— Responsabilidad en Trámites.

2.1 Es responsable en general de los resultados finales,favorables o desfavorables, de la Empresa, para locual recibe plena autoridad de decisión, limitada porlas políticas, normas, presupuestos y programas

anuales aprobados por la Dirección General.2.2 Responde en particular del correcto desarrollo de to

dos los trámites financieros, ya que este Depto. estádirectamente a su cargo.

2.3 Responde igualmente de la buena conducción de lasRelaciones Públicas.

2.5 Es responsable de elaborar, fundamentar y presentar oportunamente ante la Dirección General todaslas sugerencias, problemas, etc., en que se requiera



2.5 Debe rendir informes por lo menos mensualmente, ala Dirección General, concisos, pero de tal maneracompletos y documentados, que esta autoridad pue

da conocer con detalle la posición económica, financiera, en ventas, producción, etc., de la Empresa.Debe tener preparados, para presentarlos a solicitudde la misma Dirección, datos más completos y detallados.

2.6 Es responsable de exigir a los Departamentos Comercial y de Producción el exacto cumplimiento de losprogramas mínimos que se les hayan señalado, asi

como de coordinar adecuadamente su actuación.Debe resolver los casos que no queden expresamentecomprendidos entre las facultades encomendadas olos jefes de estos departamentos.

Responsabilidad en Contactos.

3.1 Tiene contacto periódico con las empresas competi

doras, a través de juntas que celebra con ellas, enlas que se compromete a respetar convenios en materia de precios y condiciones de venta.

3.2 Tiene contacto frecuente con funcionarios bancarios,a efecto de gestionar préstamos y descontar docu

mentos.3.3 Procura dar atención adecuada al contacto con auto

ridades, a efecto de mantener las mejores relaciones

posibles con las mismas, y lograr de este modo unasolución rápida y favorable a los asuntos que presenta ante ellos.

3.4 Cuida de la atención debida al contacto que tienecon proveedores, y clientes especiales, para fines decompras, pagos, promoción de ventas y relaciones

públicas.3.5 Tiene contacto cor) profesionistas, como abogados,

notarios, técnicos en organización y ventas, etc., parala solución eficaz de problemas especiales que re



sionalmente tiene, al fungir como representante dela Empresa en eventos sociales, culturales o de otraíndole, y al hacer las declaraciones a que haya lu

gar.

4.— Autoridad.

4.1 Normas Generales. Le corresponde íntegramente entodas las funciones, niveles y campos de la Empresa, con excepción de los que a continuación seseñalan, los cuales corresponden, en razón de sutrascendencia, al Director General:

.11 Destinos finales de la Empresa.

.12 Fijación de objetivos y políticas generales.

.13 Aprobación de presupuestos anuales omayores de un año.

.14 Aplicación del superávit del ejercicio.

.15 Erogaciones especiales no estipuladas enlos presupuestos aprobados.

.16 Gestión de créditos superiores a un millónde pesos.

.17 Las demás limitaciones que resulten deeste Análisis, de las políticas generales, oque expresamente le señale la DirecciónGeneral.

.18 Normalmente no ejerce la autoridad que

ha delegado, sino en los casos de excepción en que estime indispensable hacerlo.

4.2 Presupuestos.

4.21 Solicita del Director General la aprobación delos Presupuestos Anuales relativos a:

.1 Gastos de producción.

.2 Gastos de venta.3 Gastos de compra



.4 Gastos de publicidad.

.5 Gastos generales.

4.22 Decide en la formulación y aplicación mensual de los presupuestos aprobados por e)Director General.

Autoriza cualquier cambio en la aplicación dedichos presupuestos.

4.23 Solicita autorización para cualquier gasto de

carácter especial, no estipulado, al menos glo

balmente, en los presupuestos aprobados porla Dirección.

4.3 Producción.

4.31 Aprueba el programa de producción mensual,

basándose las sugerencias del Gerente de

Producción y en las necesidades expresadas

por el Gerente de Ventas. Autoriza cualquieramodificación en el mismo.

4.32 Decide sobre la introducción de nuevos siste

mas de producción, para simplificar y redu

cir costos en la misma y obtener un aumento

en el rendimiento de las máquinas.

4.33 Decide las medidas que considera necesarias

para bajar los costos de mano de obra, materia prima y gastos indirectos de producción,

tomando en cuenta las sugerencias que pre

sente el Gerente respectivo.

4.4 Ventas.

4.41 Cuida de que se establezcan y revisen pe

riódicamente las políticas y normas relativasa sistemas de ventas, canales de distribución,



4.42 Fijo las metas del Departamento Comercibasándose en los estudios de Mercado y

los Pronósticos de Ventas.4.43 Aprueba, o modifica el programa de Ventelaborado por el Gerente del departamencorrespondiente.

4.44 Autoriza el monto y forma de otorgar crétos, descuentos y bonificaciones a los clietes.

4.45 Autoriza, en su caso, los proyectos de sis

mas de pago y comisiones a Agentes y Grentes de Zona, presentados por el GerenComercial.

4.46 Autoriza la forma y tiempo de realizar la pblicidad y propaganda, dentro de los prespuestos y programas aprobados.

4.5 Personal.

4.51 Tiene autoridad para seleccionar y contraral personal que va a ocupar los puestos nuvos.

4.52 Decide los sueldos que considera necesapagar a los empleados, dentro de los prespuestos aprobados.

4.53 Autoriza aumentos de sueldos a los empledos, prestaciones, etc., ateniéndose a las plíticas fijadas por la Dirección.

4.54 Delega el adiestramiento de los nuevos empleados al personal que, según su criterio, semás adecuado para ello.

4.55 Autoriza las vacaciones al personal bajo sórdenes, en la forma y tiempo que conside

más adecuados, en forma de no interrumpni retrasar las actividades normales de la em



adecuadas para reducir los costos originadosen ventas, publicidad, producción, salarios yhoras extras, gastos generales, etc.

4.7 Pagos.

4.71 Autoriza, en forma general o especial, el pagode las facturas y otros documentos presentados a cobro en la Empresa.

4.72 Autoriza el pago de los impuestos causados,revisando previamente la declaración relativa,elaborada por el Contador.

4.8 Préstamos.

Gestiona préstamos especiales en los Bancos,cuando se requieren para cumplir o ampliaralgún presupuesto, ateniéndose a las políticasfijadas por la Dirección.



'

• •

*

■

■




SUGERENCIA DE BASES PARA UNIFICAR LA DESIGNACION

DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONCRETA

La fijación de una nomenclatura absolutamente precisa yuniversal es imposible, ya que el contenido de los puestos varía deempresa a empresa y aun dentro de la misma.

Lo más importante es pues contar con un “sistema” y difun

dir éste entre todos los jefes y el personal, ya que, a pesar de queno existe ninguna técnica de nomenclatura que permita resultadosde precisión absoluta, al darse uniformidad de criterio, esta haráque las pequeñas divergencias de contenido se comprendan fácilmente, lo cual se irá perfeccionando aún más con el uso úniformey sistemático.

Como bases para lograr la uniformidad dentro de la empresa pueden adoptarse las siguientes:

1.— Usar los títulos más breves que sea posible encontrar,ya que ello facilita su manejo y da mayor precisión.

2.— Procurar el empleo de títulos “funcionales" buscandosustantivar el verbo, adjetivo, etc., con que se designe la funciónencomendada al puesto vgr.: archivista, mecanógrafa, dibujante,cajero, etc.

3.— Toda persona que tiene bajo su mando directo uno o

más empleados debe ser llamado “J efe".



ocupemos de jefes de éstas, dejando solamente Vgr.: J efe de Faturación, J efe de Mantenimiento, etc.

5.— No obstante lo anterior, cuando la empresa tiene número considerable de niveles jerárquicos, para distinguir a laltos jefes de los jefes inferiores, así como también para expresla importancia, rango y complejidad de las funciones de aquellopuede ser aconsejable llamarlos Gerentes; Vgr.: Gerente de Prducción, Gerente Comercial, Gerente de Relaciones Industriales, et

6.— Cuando un ¡efe cuenta con el auxilio de otro que

ayyde a desempeñar sus funciones de mando y supervisión, parece de suyo conveniente usar los términos "ayudante” o "astente" que, tomados del español e inglés, respectivamente, parcen favorecer la falta de responsabilidad en dicho "ayudante asistente”, sino más bien el de "Sub-jefe", lo cual implica qubajo el mando del primero, comparte la responsabilidad, y adebe sustituirlo en caso de ausencias, siempre dentro de las p

líticas fijadas por la Empresa.7.— Cuando el trabajador asume una función de mayor ra

go que el empleado ordinario, de tal manera que en cierto sentides ¡efe de una sección sin empleados a sus órdenes, puede ser úusar el nombre de "encargado". Vgr.: "Encargado de Correspodencia”, "Encargado de Almacén", etc.

8.— El término "supervisor" conviene se use para aquell

casos en que una persona, aunque sin mando directo sobre otrotiene a su cargo la revisión ordinaria de funciones, actividades, bnes, etc. Vgr.: Supervisor de Vendedores.

9.— Cuando no es posible obtener títulos plenamente funcnales, se recomienda describir "los elementos esenciales de la fución" añadiendo el nombre genérico de "oficinista" o "auxiliacuando se trate de empleados cuyo trabajo es de tipo oficines(clerk) y “empleado" en los demás casos. Vgr.: Oficinista de Pedos, Empleado de Almacén, etc.

El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)

Documents

Transcript of El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)